Лин бережливое производство: Принципы бережливого производства

Содержание

Принципы бережливого производства

Если ваша компания сталкивается на протяжении долгого периода времени с различными проблемами и не получает достаточный доход за приложенные усилия, то стоит подумать о внедрении бережливого производства на предприятии.

Бережливое производство на предприятии способно не просто изменить ситуацию, немного подкорректировав ее, а полностью поменять уклад, существующий в фирме. И дело не в том, что вы и ваши сотрудники работали плохо. Просто внедрение бережливого производства на предприятии позволит тратить меньше времени на изготовление, сократит брак и увеличит производительность.

  1. Базовым принципом мышления Бережливого Производства является создание Ценности. Ценность определяется как все те действия, за которые готов платить Потребитель.Действие, создающее ценность должно соответствовать трем следующим критериям:Первое – действие нужно Потребителю.

    Второе – данное действие изменяет форму/функцию Продукта/Услуги, тем самым приближая его к финальному состоянию.

    И последнее – действие должно быть выполнено без дефектов с первого раза.

    Если одно из требований не выполняется, считается, что действие не создает Ценность.

  2. Следующим принципом Бережливого Производства является устранение потерь.
    Муда – термин для потерь. Любое действие, не создающее Ценность, является потерей. Принято выделять 8 типов потерь:
    • Перепроизводство
    • Излишние запасы
    • Дефекты
    • Действия не создающие ценности
    • Ожидание
    • Излишние передвижения
    • Транспортировка
      Неиспользованный потенциал сотрудников

    Если рассматривать типичный процесс, можно обнаружить, что все действия, не направленные на создание Ценности, занимают 50% – 90% производственного цикла.

  3. Принцип непрерывного потока Процесса / движения Продукта и информации от НАЧАЛА до КОНЦА работы. Целью любого Процесса является организация непрерывного движения – Потока – Продукта или Информации от начала до конца.Сложности, препятствующие созданию потока:
    • Мура или Неоднородность Потока. Все усилия должны быть сконцентрированы на контроле потока, при выявлении неоднородности, необходимо применить меры.
    • Мури, Перезагруженность Потока. Это тот случай, когда Процесс выходит за пределы своих возможностей. Важным является то, чтобы специалисты, работающие с Процессом, осознавали его рамки. Выход Процесса за пределы рамок также повлечет за собой потери.
  4. Принцип «вытягивания» характеризуется точным представлением о необходимых объемах продукции, что позволяет, в соответствии с ними, предусмотреть необходимый объем сырья, и темп его пополнения; система “вытягивания” также характеризуется малым размером лотов и низким уровнем показателей Незавершенного Производства и Запасов.Система «вытягивания» формирует такой стиль управления, который характеризуется наличием оповещений и сигнальных систем, а также наличием развитой системы коммуникации.
  5. Высшей целью любого процесса является совершенная эффективность. Решение данной задачи Бережливое Производство видит в создании Невидимого и Безупречного Потока Производства без Потерь.

Основные инструменты Бережливого Производства включают:

  • Метод 5 S (Отбор, Организация, Порядок, Стандартизация, Дисциплина, (+1) Безопасность).
  • Устранение Муды или Потерь.
  • Определение необходимого времени такта или темпа Процесса.
  • Создание и использование системы Канбан (сигнальной системы) для сокращения Незавершенного Производства и Потерь.
  • Использование метода Пока Йоке (Система “Защиты от Ошибок”) для выявления ошибок «на корню».
  • Создание равномерного потока сырья/информации.
  • Сокращение временных затрат на пересмены до нескольких минут (вместо часов).
  • Использование метода Андон или визуальной сигнальной системы для обозначения того, что станок требует внимания

Lean (lean production, lean manufacturing, бережливое производство)

Lean — бережливое производство

Lean (lean production, lean manufacturing, бережливое производство, «стройное производство») — концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Широко известны такие системы бережливого производства или их составляющие, как 5S, TQM, JIT, SMED, TPM и другие. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Данная концепция возникла как интерпретация американскими исследователями идей, заложенных в основу производственной системы компании Toyota, подтверждающих свою эффективность на протяжении вот уже десятков лет.  

В соответствии с концепцией бережливого производства, принятой в компании Toyota, вся ее деятельность делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Например, при традиционной системе управления предприятием складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой и браком, перекладываются на потребителя, хотя они и не добавляют для него ценности. Задачей «бережливого производства» как раз и является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности.


В общем случае бережливое производство строится на ликвидации потерь следующих видов:

  • Перепроизводство — изготовление продукции в большем объеме, раньше или быстрее, чем это требуется для следующего этапа процесса производства.

  • Ожидание — перерывы в работе, связанные с ожиданием людей, материалов, оборудования или информации.

  • Потери при транспортировке — транспортировка частей или материалов внутри предприятия.

  • Дополнительная (излишняя) обработка — усилие, не добавляющее с точки зрения потребителя к изделию (услуге) ценности.

  • Излишние запасы комплектующих — любое избыточное поступление продукции в производственный процесс, будь то сырье, полуфабрикат или готовый продукт.

  • Перемещения — любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценность конечному продукту или услуге.

  • Дефектный продукт — продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта.

  • Нереализованный творческий потенциал сотрудников.

  • Перегрузка рабочих, сотрудников или мощностей при работе с повышенной интенсивностью.

  • Неравномерность выполнения операций, например, прерывистый график работ из-за колебаний спроса.

Тайити Оно, один из главных создателей производственной системы компании Toyota, основным видом потерь считал перепроизводство.

Концепция «бережливого производства» сейчас широко применяется не только в автомобилестроении, но и в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, системе образования, вооружённых силах, секторе государственного управления и во многих других видах деятельности.


В системе IT-Enterprise принципы «бережливого производства» реализуются с помощью решения PLM, позволяющего стандартизировать производственные процессы и обеспечить сбор данных, необходимых для анализа текущего состояния производства и выявления потерь, а также решения PDM, позволяющего получать информацию о том, где и насколько превышены расходы, какие из них можно сократить, какие изменения следует внести в проект при переходе на другое оборудование и т.д.

 

Система бережливого производства, кайдзен,lean

Новый взгляд на запасы и перепроизводство

Некоторые виды потерь, а именно запасы и перепроизводство, не воспринимаются в традиционной системе как потери. Интуитивно кажется, что если на складе много сырья — то это хорошо. А если я начальник цеха или мастер участка, то хорошо, если у меня есть запас уже обработанных детялей, чтобы не стояла линия позади меня, если что-то случится у меня.

Но вот бережливое производство считает иначе, и вот почему.

Заводсков Сергей Вадимович

Здесь разница затрат показана визуально (визуализация — это тоже один из приёмов кайдзен). Пусть один квадратик обозначает стоимость материалов на 1 час, и у нас имеется 3 участка, между которыми есть незавершенное производство (НЗП): между первым и вторым, вторым и третьим, и сырьё для первого. (Чем больше будет участков, тем больше будет и коэффициент.)
Тогда запас на полдня (на 4 часа, т.е. в 4 раза больше) будет 12х, а на целый день уже 24х.

А где же находятся эти деньги (как минимум стоимость материала, а по уму — и стоимость его хранения и обслуживания, площади под ним)? Они заморожены, т.е. в каждый момент времени вот такую сумму нужно иметь в виде вложений, и она висит мёртвым грузом. Т.е. чтобы начать, её надо вложить, и затем поддерживать такую же сумму вложенной в материал. А это повышает точку безубыточности.

Понятно, что если во всей системе материалов будет ровно на 1 час для каждого участка, то система будет слишком нестабильна, практически этого трудно достичь. Это приведено как эталон, идеал, к которому следует стремиться, постепенно уменьшая объем запасов и НЗП. Но даже если уменьшить запас с суточного на полусуточный, уже будет разница в 2 раза в замороженных средствах, и эти деньги начнут работать, а точка безубыточности снизится.


Заводсков Сергей Вадимович

Как видите, и места для размещения незавершённого производства требуется много, особенно если линия включает не 3 участка, а больше.

Это иллюстрации из нашего дистационнного курса по внедрению системы 5S, по теме «незавершённое производство». 5S — это один из элементов системы кайдзен, методика создания оптимального рабочего пространства. Если походить к теме серьёзнее, чем на уровне одного рабочего места (как обычно рассматривается эта тема), то надо проработать и вопрос запасов и незавершённого производства, рассчитать их необходимое количество и оптимальное размещение.

А тем более мы не замечаем, что запасы скрывают проблемы. Так, если есть поломки линии, нестабильность работы, плохое обслуживание — всё это не будет замечено далее по линии, так как имеется запас изделий, который позволяет не останавливать линию, не видеть проблем наверху, не принимать мер к устранению причин этих проблем.
Здесь следует поглубже вдуматься в понятие «потерь». Кайдзен-подход распределяет их на виды. Изначально было выделено 7 видов потерь, но затем выявлен и восьмой вид потерь — потери человеческого потенциала. Грубо говоря, такая ситуация, когда решения имеющихся проблем уже есть в коллективе или легко могут быть получены, но организация не хочет слышать своих сотрудников и использовать их интеллектуальный и творческий потенциал, воспринимая работников, особенно низовых, как «рабов», «быдло».

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО | СГЭУ

В деятельности любой компании (производство, транспорт, медицина, гостиничный бизнес и пр.) существуют скрытые потери. Эти потери увеличивают издержки производства, не добавляя потребительской ценности для заказчика. Они увеличивают срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации сотрудников. На выявление и устранение этих потерь направлено использование инструментов бережливого производства.



Бережливое производство (lean production) – это система организации производственного процесса, позволяющая произвести больший объем продукции/услуг при меньших усилиях, на меньших производственных площадях и оборудовании при полном удовлетворении ожиданий потребителя. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента.

Идеи бережливого производства впервые были сформулированы и внедрены ещё Генри Фордом. Но эти идеи носили характер разрозненных мероприятий и не затрагивали само мировоззрение работников. Было создано поточное, малозатратное производство, и автомобиль марки Форд-Т, не имел конкурентов в мире по цене, качеству, уровню удовлетворённости. Но идеи Форда не получили широкого распространения, так как экономика страны развивалась динамично, рынок был закрыт для других государств, существовали возможности для экстенсивного развития

Отцом-основателем бережливого производства считается Тайити Оно (1912-1990 гг), начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году, привнеся в компанию лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он разработал и внедрил систему Toyota Production System, TPS, которая в западной интерпретации стала известна как Lean Production, Lean Manufacturing, или просто Lean. Термин lean был предложен Джоном Крафчиком, одним из американских консультантов. В компании «Тойота» была создана система, цель которой — сократить или ликвидировать деятельность, потребляющую ресурсы и не добавляющую стоимость, т.е. ту, за которую потребитель не желает платить.

Многие из элементов были разработаны в СССР в такой области знаний как научная организация труда (НОТ).

Мировой опыт показывает следующие результаты внедрения компаниями инструментов бережливого производства:


  • рост производительности труда
  • сокращение времени производственного цикла
  • сокращение брака и рост качества продукции
  • сокращение времени простоев оборудования
  • высвобождение производственных площадей

Лин Шесть Сигм (Lean Six Sigma) — комбинация двух наиболее популярных в мире подходов. В отличие от японской модели бережливого производства «Лин», «Шесть Сигм» родилась в США, это созданная Motorola и усовершенствованная General Electric методология оптимизации, опирающаяся на математические модели. Обе концепции нацелены на непрерывное совершенствование, и в результате методология Лин Шесть Сигм позволяет получить эффект как за счет снижения потерь, так и за счет построения стабильных и контролируемых процессов.

В рамках программы MBA «Управление производством», реализуемой Высшей школой менеджмента, с бережливым производством связан большой блок дисциплин («Производственные системы», «Управление эффективностью», «Бизнес-процессы», «Бережливое производство»). Эти дисциплины проводятся в формате лекций, мастер-классов, тренингов, выездных мероприятий по обмену опытом с передовыми компаниями.

Особенный интерес у слушателей вызывает применение такого подхода, как DMAIC (D – определение, M – измерение, A – анализ, I – совершенствование, C – контроль).

На этапе «Определение» основная задача команды – обозначить проблему и цель. Далее составляется карта SIPOC — это инструмент для визуализации процесса, для формирования единого понимания всеми членами команды основных шагов процесса. Это очень эффективный коммуникативный инструмент, который дает всем членам команды одинаковое представление о процессе, а также информирует руководство о том, над чем работает команда. Затем составляется перечень требований клиента. Это происходит посредством методики «Сбор голоса клиента». Голос клиента – это его наиболее характерные высказывания. Следующим шагом на данном этапе является разработка паспорта проекта. Завершается процесс определением необходимости изменений и идентификацией заинтересованных лиц.


Этап «Измерение» включает в себя составление карт процесса (диаграмма Спагетти, MIFA, VSM). Карта потока создания ценностей (VSM) показывает взаимосвязь между деятельностью, задачами и людьми, выполняющими эти задачи; позволяет сократить сроки процесса. MIFA применяется, если проект нацелен на уменьшение ошибок или если в процессе много разных подразделений-участников. Диаграмма Ишикавы – визуальный инструмент, отражающий отношение между следствием (проблемой) и его возможными причинами. Важным моментом на данном этапе является составление плана сбора данных, который определяет, какие данные, в каком объеме, когда и как будут собраны. Завершающий шаг данного этапа – расчет Сигмы (определение бездефектности процесса).

На фазе «Анализ» производится анализ SWIIMTOO, который помогает определить 8 основных источников потерь. Немаловажным в процессе анализа является определение времени такта: расчет темпа (такта), с которым должен работать процесс, для выявления узких мест и последующей балансировки процесса. Время такта – это скорость, с которой процесс должен приносить результат, чтобы соответствовать запросам клиентов. Наряду с этим, используются такие методики, как диаграмма соответствия, древовидная диаграмма, «5 почему», диаграмма Парето, матрица приоритезации.

На фазе «Совершенствование» первым шагом осуществляется выработка потенциальных решений путем применения техник креативности (техники мозгового штурма), бенчмаркинга, краудсорсинга. Последующим шагов становится выбор решений (N/3, матрица выбора решений) и проверка решений (карта будущего состояния, пилот). Карта будущего состояния – это документ, отражающий все изменения, которые уже произошли или только планируются; пилот – это пробное внедрение в меньшем масштабе. Главный шаг на данном этапе – это разработка планов внедрения. Этот шаг подразделяется на следующие разделы: оценка последствий (FMEA – анализ характера и последствий отказов, защита от ошибок), планирование внедрения (план внедрения, план коммуникаций), оценка экономического эффекта, внедрение решения.

Фаза «Контроль» включает в себя такие процессы, как разработка системы контроля и закрытие проекта. Составляется План контроля процесса для мониторинга и поддержания достигнутых результатов. Это матрица, содержащая ключевую информацию по новому процессу, а также перечень постоянно контролируемых показателей и подходов по мониторингу и реагированию на отклонения. Для наглядности составляется панель управления – графическое отображение 6-8 основных показателей, указанных в Плане контроля процесса. Завершать этап рекомендуется составлением резюме – кратким описанием проекта на одной странице для коммуникационных целей.

Интеграции двух методологий, которые друг друга дополняют и дают больший синергетический эффект, активно применяется, например, в Сбербанке. Опыт Сбербанка и других международных компаний, которые также пользуются этим набором инструментов, подтверждает высокую эффективность методов лин-технологий.

Ведущими преподавателями по блоку дисциплин, связанных с бережливым производством, выступили  руководитель Управления ПСС и процессов Поволжского банка Сбербанка С.Котельников и эксперты Управления Т.Новоженина, Р.Басыров, С.Гадельшина, И.Петрушин.

Lean-технологии в управлении предприятием. Бережливое производство.

Введение

Производственный процесс современного предприятия представляет собой сложный механизм превращения полуфабрикатов, сырья, материалов и других предметов труда в готовую продукцию, которая удовлетворяет потребности общества. Главной задачей производственной системы при этом становится непрерывное совершенствование «потока создания ценности» для потребителя, в основе которого лежит рациональное сочетание во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих производств. Это позволяет выпускать продукцию при минимальных затратах труда и от этого зависят экономические показатели и результаты производственно — хозяйственной деятельности предприятия, в том числе себестоимость продукции, прибыль и рентабельность производства, величина незавершенного производства и размер оборотных средств.

Вместе с тем на многих предприятиях одним из главных вопросов является вопрос эффективности производственных процессов с точки зрения длительности производственного цикла. Существует необходимость затрачивать массу усилий на координацию всех вспомогательных и обслуживающих производств для бесперебойного обеспечения основного производства сырьем, электроэнергией, а также своевременное обслуживание оборудования, складирование, транспортировку. Ситуация с выходом из строя оборудования на одном технологическом этапе приводит к вероятности остановки всего цеха. Отсюда, организация бесперебойного эффективного производственного цикла на предприятии приобретает особую актуальность и значимость для оптимизации затрат и достижения наилучших конечных результатов.

Эффективность производства на большинстве предприятий напрямую связана со сложностью и длительностью производственного цикла. Чем длительнее этот цикл, чем большее количество вспомогательных и обслуживающих производств в нем задействовано, тем менее эффективным оказывается производство в целом. Объясняется эта закономерность очевидной необходимостью затрачивать массу усилий на координацию всех действий по бесперебойному обеспечению основного производства сырьем, энергоносителями, по обслуживанию оборудования, по транспортировке и складированию продукции, погрузке-выгрузке. Неисправность оборудования на одном технологическом этапе может привести к сбоям в работе всего производства, вплоть до полной его остановки. Таким образом, особо важным для повышения эффективности и достижения наилучших результатов становится решении проблемы стабильного функционирования всей производственной системы.

Одним из путей решения данной проблемы является внедрение системы Lean-технологий («Бережливого производства»), которая призвана оптимизировать производственные процессы, постоянно улучшать качество продукции при неизменном сокращении издержек. Система представляет собой не просто технологию, но целую концепцию управления, предполагающую максимальную ориентацию производства на рынок с заинтересованным участием всего персонала организации. Опыт внедрения описываемой технологии, хотя бы в виде отдельных элементов, на предприятиях различных отраслей показал ее перспективность, вследствие чего не вызывает сомнений необходимость изучения этого опыта и дальнейшего расширения сферы его применения.

Экономическая сущность Lean-технологий

Как экономическая дефиниция производство является системой преобразования сырья, полуфабрикатов и других предметов труда в готовую продукцию, обладающую для общества потребительской ценностью. Главная задача производственной системы заключается в непрерывном совершенствовании процесса создания ценности для потребителя путем рационального сочетания во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих производств. Таким образом, достигается экономия времени, материальных и трудовых ресурсов, уменьшается себестоимость продукции, возрастает рентабельность производства, улучшаются все экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

По мере развития производственных отношений развиваются и совершенствуются и системы управления производственными процессами. Одной из последних стала система «Бережливого производства» (Lean manufacturing), основанная на принципах эффективного управления ресурсами, внимания к нуждам заказчика, концентрации на проблеме устранения всех видов потерь, всестороннего использования интеллектуального потенциала персонала предприятия. Одна из главных целей системы — снижение издержек, управление производственным предприятием, основанное на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. [2, C.102]

Концепция «Бережливого производства» объединяет оптимизацию производственных процессов, направленную на постоянное улучшение качества продукции при неизменном сокращении затрат, с вовлечением в этот процесс каждого сотрудника. Концепция максимально ориентирована на рыночные условия хозяйствования.

В течение последних двадцати лет в мировой практике все шире стала применяться новая парадигма производительности. Она первоначально возникла в компании Toyota и получила название – Toyota Production System (TPS). Она ориентирована на рост в условиях постиндустриальной экономики, когда вместо массового производства, опирающегося на гарантированный спрос, возникла потребность в диверсифицированном производстве, способном удовлетворять индивидуальные запросы клиентов, оперирую малыми партиями разнообразных товаров, включая и штучную продукцию. Главной задачей такого производства стало создание конкурентоспособных продуктов в необходимом количестве, в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами ресурсов.

Отвечающее новым требованиям производство назвали «бережливым» (lean, lean production, lean manufacturing), а предприятия, повысившие операционную эффективность своего производства, благодаря внедрению новой системы – «бережливыми» (lean enterprise). [4, C.37]

«Бережливые» предприятия отличаются от остальных следующим:

1. Основа производственной системы таких предприятий – люди. Они являются созидательной силой в процессе производства конкурентоспособной продукции, а технологии и оборудование – только средство достижения поставленных целей. Никакая теория, стратегия, технология не сделают предприятие успешным; этого добьются только люди на основе своего интеллектуального и творческого потенциала.

2. Производственные системы «бережливых» предприятий ориентированы на полное исключение потерь и  постоянное совершенствование всех процессов. В повседневной работе по предотвращению всех возможных видов потерь и непрерывному совершенствованию участвуют все сотрудники компании от рабочих до высшего руководства.

3. Руководство предприятия принимает решения, учитывающие перспективу дальнейшего развития, при этом сиюминутные финансовые интересы не являются определяющими. Менеджмент таких компаний не занимается бесполезным администрированием – командованием, неоправданно жестким контролем, оценкой сотрудников при помощи сложных систем разнообразных показателей, он существует для разумной организации процесса производства, своевременного обнаружения, решения и предупреждения проблем. Умение видеть и решать проблемы на своем рабочем месте ценится в каждом сотруднике – от высшего руководства до рабочих.

Ключевыми инструментами Lean-системы для повышения производительности труда являются:

  • Система 5S – управленческая методика, предназначенная для эффективной организации рабочего пространства. Название произошло от японских слов, начинающихся на S, которым и в русском языке можно подобрать начинающиеся на букву С аналоги, это:
    • 1) Сортировка предметов и/или документации на рабочем месте по степени их необходимости и частоте применения с ликвидацией всего ненужного;
      2) Систематизация, когда каждый предмет должен находится в определенном легкодоступном месте;
      3) Соблюдение чистоты и порядка;
      4) Стандартизация упорядоченного предыдущими процедурами рабочего места;
      5) постоянное Совершенствование разработанного стандарта.
    • Эти несложные и, на первый взгляд, малозначительные процедуры, тем не менее, влияют на эффективность труда, исключают потери вещей и времени, снижают вероятность возникновения пожаров и прочих чрезвычайных ситуаций, а в целом создают благоприятный микроклимат на рабочем месте.
  • Стандартизированная работа – чёткий и максимально визуализированный алгоритм выполнения какой-то определённой деятельности, включающий в себя стандарты продолжительности цикла операций, последовательности действий при выполнении этих операций, количества находящихся в работе материалов и предметов (уровень запасов).
  • Методология «Прорыв к потоку» заключается в выравнивании и повышении эффективности производственного потока посредством создания фиксированных производственных циклов. В каждом из выделенных циклов внедряются рассмотренные в предыдущем пункте принципы стандартизированной работы.
  • Концепция TPM (англ. Total Productive Maintenance) – система всеобщего обслуживания оборудования. Данная система подразумевает под собой совмещение эксплуатации оборудования с постоянным техническим уходом за ним. Благодаря постоянному мониторингу и содержанию оборудования в рабочем (исправном) состоянии производственным персоналом, снижается уровень потерь, вызванных поломками, простоем оборудования из-за ремонтных работ, в том числе и плановых, что позволяет обеспечить наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла оборудования. При этом освобождаются силы ремонтного персонала для решения более важных задач.
  • Система SMED (англ. Single Minute Exchange of Die) – технология проведения быстрой переналадки оборудования.  В процессе переналадки оборудования можно различить две группы операций – внешние, которые можно проводить без остановки оборудования, например, подготовка инструментов и материалов, и внутренние, для проведения которых необходим перерыв в работе оборудования. Суть системы заключается в переводе максимального количества внутренних операций в группу внешних, что становится возможным, благодаря внедрению ряда технологических и организационных усовершенствований.
  • Система вытягивающего производства представляет собой подход к организации производственного потока, исключающий потери, связанные с перепроизводством или ожиданием завершения предыдущего этапа работ. Каждая технологическая операция как бы «вытягивает» необходимое количество продукции из предыдущей и передает следующей. В результате этого в процессе производства не возникает ни излишков продукции, ни её дефицита.
  • Система подачи и рассмотрения предложений предоставляет всем сотрудникам понятный механизм реализации предложений по совершенствованию и предусматривает меры по стимулированию сотрудников к подаче таких предложений. [1]

Комплексное использование Lean-инструментов позволяет без значительных инвестиций, практически только за счёт внутренних резервов компании добиться значительного роста производительности труда. По сути, Lean-концепция – это определённый подход ко всем вопросам организации производства, позволяющий не только реализовывать инновационные технологии, повышающие производительность труда и эффективность производства, но создать условия для формирования корпоративной культуры, базирующейся на всеобщем участии персонала в процессе непрерывного совершенствования деятельности компании.

Процесс предотвращения ошибок, применяемый в Lean-системах

Широко распространенным методом предотвращения ошибок, который используется в Lean-системах является приём Poka-yoke.

Poka-yoke – (poka – случайная, непреднамеренная ошибка; yokе –предотвращение ошибок), (англ. Zero defects – Принцип нулевой ошибки) – принцип, заключающийся в поисках причин возникновения ошибок и создании методик и технологий, исключающих саму возможность их появления. Если другими способами, кроме правильного, работу выполнить невозможно, а работа выполнена, значит, выполнена она без ошибок – такова основополагающая идея метода.

Различные дефекты в продукции могут возникать из-за забывчивости человека, невнимательности, непонимания, неосторожности и т.п. Такого рода ошибки естественны и неизбежны, под таким углом их и надо рассматривать для нахождения способов их предотвращения.[3, C.20]

Методика предотвращения ошибок предусматривает:

  • создание предпосылок для бездефектной работы,
  • внедрение методов бездефектной работы,
  • систематическое устранение возникших ошибок,
  • принятие мер предосторожности и внедрение простых технических систем, позволяющих сотрудникам предотвратить совершение промаха.

Метод Poka-yoke, применяемый вместе с другими инструментами бережливого производства, служит гарантией того, что изготовленное изделие будет бездефектным, а процесс его производства, соответственно, протекает без сбоев.

Повышение эффективности управления предприятиями за счет Lean-технологий

В целом использование принципов Lean может дать значительные эффекты (в разах):

  • рост производительности – в 3-10 раз;
  • уменьшение простоев- в 5-20 раз;
  • уменьшение длительности цикла изготовления – в 10-100 раз;
  • уменьшение складских запасов – в 2-5 раз;
  • уменьшение случаев брака – в 5-50 раз;
  • ускорение выхода на рынок новых изделий – в 2-5 раз.

Лучшая зарубежная и российская практика внедрения инструментов бережливого производства дает такие результаты: [5]

  • Электронная промышленность: сокращение этапов производственного процесса с 31 до 9. Сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня. Высвобождение 25% производственных площадей. Экономия около 2 млн. долларов за полгода.
  • Авиапром: сокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель.
  • Автопром: рост качества на 40%
  • Цветная металлургия: увеличение производительности на 35%.
  • Капремонт крупнотоннажных судов: высвобождение 25% производственных площадей. Сокращение времени одной из основных операций с 12 до 2 часов. Экономия около 400 тыс. долларов за 15 дней.
  • Сборка автомобильных узлов: высвобождение 20% производственных площадей. Отказ от строительства нового производственного здания. Экономия около 2,5 млн. долларов за неделю.
  • Фармацевтическая промышленность: сокращение отходов с 6% до 1,2%. Снижение потребления электроэнергии на 56%. Экономия 200 тыс. долларов ежегодно.
  • Производство потребительских товаров: увеличение производительности на 55%. Сокращение производственного цикла на 25%. Сокращение запасов на 35%. Экономия около 135 тыс. долларов за неделю [6].

В целом, сегодня на российском рынке ощущается дефицит профессионалов, имеющих опыт оптимизации производственных процессов путем внедрения технологии «бережливого производства». Lean рассматривает любое производство с точки зрения оптимизации процессов силами всех работников компании. В этой глобальности подхода скрывается основная сложность методики «бережливого производства», так как специалист в данной сфере должен совмещать в себе навыки педагога и руководителя, прогнозиста и аналитика.

Заключение

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing) представляет собой концепцию управления производственным предприятием, основанную на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. За счёт развёртывания на предприятии Lean -системы (системы бережливого производства) возможна практическая реализация инновационного подхода к повышению производительности труда. По сути, Lean-концепция – это определённая система взглядов на организацию производства, своего рода производственная парадигма, позволяющая реализовать ряд инновационных инженерных методологий повышения эффективности производства (в том числе и производительности труда) и создать условия для преобразования и формирования корпоративной культуры, базирующейся на всеобщем участии персонала в процессе непрерывного совершенствования деятельности компании.

Внедрение Бережливого производства, или что такое система Лин

Дата публикации: 26-01-2019       2557

Чтобы предприятие было эффективным и прибыльным, необходима особая система работы, которая будет направлена именно на это. Например, система Бережливого Производства, которая была взята из стран Азии. В данной статье мы расскажем о том, что такое бережливое производство, зачем оно важно и нужно. А также рассмотрим, как его внедрить в своей компании.

Система Лин — это такая система управления, при которой производство продукции делается в четком согласовании с запросами покупателей и с наименьшим количеством недостатков по сравнению с обычным предприятием. При этом уменьшаются издержки труда, места, денежных средств.

Концепция бережного производства (БП) содержит мысль, в согласии с которой всевозможные действия в фирме нужно разглядывать с точки зрения покупателя: создается ли в результате их ценность для покупателя или нет.

В целом, внедрение основ системы бережливого производства дает большие результаты. Превосходство ее в том, что система на 80% состоит из мер по организации и лишь на 20% — во вложения в технологию.

Алгоритм внедрения бережливого производства на предприятии:

  • найти проводника изменений;

  • изучить теорию методики БП;

  • искать кризис или спровоцировать его;

  • стратегии не уделять много внимания;

  • создать карты потоков производства;

  • над главным направлением быстрее начать работу;

  • нацеливаться на быстрый результат;

  • улучшать постоянно производство, используя инструменты БП.

Но, не взирая на значительные позитивные стороны, есть проблемы и ограничения, с которыми нужно справиться для успешной организации бережливого производства.

Перечислим главные из них:

  • нужны большие перемены в организации, подготовленность персонала к этим переменам;

  • вероятны значительные издержки по материалам;

  • переподготовка сотрудников;

  • необходимость интенсивной работы с поставщиками, заказчиками;

  • долгие сроки введения;

  • нет необходимой госпомощи.

Система Лин — логистическая теория маркетинга, направленная на рационализацию бизнес-действий с наибольшей направленностью на рынок и с учётом мотивировки рабочих. Она входит в базу новейшего маркетинга.

Целями ее считаются:

  • сокращение трудозатрат;

  • сокращение сроков изготовления;

  • гарантированные поставки продукции клиенту.

Данная концепция подразумевает исследование, создание целей и задач. У любой компании задачи свои, но есть и общие принципы бережливого производства:

  • создание основ раскрытия узких мест;

  • планирование и управление планами в рамках всего производства компании;

  • формирование стандарта компании по организации и работы БП;

  • создание оценки характеристик отдачи пилотных планов и способов мотивации;

  • организация распространения наилучших практик подразделений компании для всеобщего использования в рамках компании;

  • наилучшее качество при малой цене.

Внедрение бережливого производства на предприятии позволяет лучше обслуживать потребителей, применяя при этом меньше материалов на наименьших площадях с меньшей численностью оснащения, меньшими трудозатратами и меньшим временем.

Компании, внедрившие технологии бережливого производства, готовы примерно в два раза увеличить продуктивность и сократить время выпуска, в два раза уменьшились площади, в два раза сократить запасы, фактически без денежных издержек.

Нужно поменять систему по управлению производством, систему отношений между разными уровнями и отделениями компании, систему ценностей служащих и их отношения.

Внедрение основ БП дает возможность получить значительные результаты. Теория БП приводит к неизменной ликвидации потерь в процессе изготовления продукции. Ожидается, что управляющий привлекает в данный процесс любого сотрудника, бизнес максимально нацелен на собственного покупателя.

Предполагается, что из процесса производства устраняются все потери, которые не имеют ценности для покупателя. В обычном бизнесе все потери ложатся на клиента. В БП подразумевается, что у заказчика нет необходимости в излишках продукции или ее комплектующих, хранящихся на базе. По данной концепции, все процессы в бизнесе компании делятся на несущие ценность покупателю и никак не прибавляющие этой ценности. Главная задача управляющего, применяющего концепцию БП, содержится в поступательном сведении к «нулю» действий и работ, не несущих ценности.

Предлогом для перестраивания бизнеса по системе Лин может быть не лишь воля руководства фирмы. Предпосылки для внедрения этой системы на предприятии такие:

  • срыв сроков исполнения заявок;

  • первоначальная стоимость продукции как оказалось очень высокой;

  • сроки поставок возрастают;

  • в продукции как оказалось большой процент брака;

  • ограничивается производительность, растет незавершенное производство;

  • растут затраты в финансовом балансе.

Примеры бережливого производства и практика показывают, что при применении концепции БП на предприятии можно добиться следующего:

  • уменьшить цикл производства;

  • улучшить использование места в кабинете или в помещениях для производства;

  • уменьшить часть незавершенного производства;

  • существенно повысить качество продукции;

  • приумножить продуктивность труда, размеры выпуска;

  • понизить издержки на содержание главных фондов;

  • сделать управление наиболее действенным;

  • группы рабочих становятся более самостоятельными.

Проблемой введения идеологии Лин на российских предприятиях могут стать преграды в сознании людей. Идеология БП подразумевает, что человек, который работает по этой системе, обязан работать так, как нужно в данный момент, сегодня действовать на одном участке, на следующий день — на другом и т.д. В РФ немало людей считают, что когда они имеют конкретную профессию, то не обязаны учиться более, мало кто желает обучаться. Иными словами при бережливом производстве обучение крайне важно.

Принципиальной частью мотивации БП считается зарплата. В компаниях РФ в основном сдельная зарплата, которая никак не подходит основам БП, поэтому, вводя эту систему, управление перекладывает обязанность за нее на плечи операторов. Очень трудно при внедрении БП отыскать хорошего управляющего. Многие руководители очень мало и поверхностно знают о данной системе, что вызывает вопросы по системе образования и подготовки кадров.

Применяя БП возможно существенно поднять качество продукции, продуктивность труда, понизить материальные и кратковременные издержки, сократить время исполнения заявок, нарастить конкурентоспособность компании. Мысли и способы этой системы могли бы сыграть определяющую роль в модификации секторов экономики индустрии РФ и устремлению ее к уровню передовых развитых государств, позволили бы им выжить в борьбе за покупателя. Такая система способствовала бы успешному развитию российских компаний и выход их на мировой уровень, в том числе в производствах с большой добавленной стоимостью.

Популярность системы Lean в России быстро растет. Некоторые крупные компании уже частично внедряют ее в производство. Главное препятствие — в «советских рудиментах», оставшихся как в самой производственной системе, так и в сознании огромного количества людей. Данная система требует изменений не только в управлении и организации, но и в самих людях. И здесь главную роль будет играть руководство, его нацеленность на результат.

Виды потерь в системе Лин

В период высокой конкурентной борьбы и падения деловой активности, у компаний нет иного пути, кроме, применения передовых технологий маркетинга, создания товаров и сервисов, удовлетворяющих покупателей по качественным показателям и стоимости.

Потери во всяком процессе производства – неминуемая проблема для почти всех фирм, как производителей, так и имеющих сервисы. Какие бы не были потери, они не прибавляет ценности продукту либо услуге. Для того чтобы найти потери, нужно о них знать.

Есть следующие виды основных потерь:

1. Если к работнику относиться как к запчасти, которую можно в любое время выбросить или заменить на новую и если все это еще происходит при концепции «работайте только согласно моим законам», в данном случае энтузиазм работников к труду неизбежно снижается. Специалисты утверждают, что такое ведение дел тащит фирму на дно, что обязательно потом отразится на ее прибыли. В той же Стране восходящего солнца в разных фирмах возникают «кружки качества», на которых любой имеет возможность изложить собственные идеи по изменениям в работе. Специалисты утверждают, что в XXI веке бизнес будет успешно развиваться у тех фирм, которые сумеют внушить собственному персоналу чувство сопричастности к улучшению изготовления продукции и обслуживания клиентов. Некоторые специалисты говорят, что уже необходимо участие части персонала и в делах фирмы, и в принятии решений — это поднимет уровень сопричастности всех в делах фирмы. При ускорении автоматизации и роботизации на предприятиях это становится уже неизбежным процессом.

2. Излишнее изготовление продукции приводит к тому, что те средства, которые можно было потратить на усовершенствование качества, затрачиваются на повышение объемов продукции. Контроль над количеством изготовленной продукции должен начинаться уже с рабочего места, что повышает оперативность и гибкость управления.

3. Если рабочие не работают, ожидая сырья, комплектующих и прочего, это — показатель неграмотного составления планов или не отработанных взаимосвязей с поставщиками. И на предприятии такая ситуация должна восприниматься как как ЧП. Именно задержки — видимая часть состояния дел на любом предприятии.

4. Ненужные перевозки — то есть, когда комплектующие или товар перевозят чаще нужного. Поэтому принципиально важно привозить все вовремя и туда, куда необходимо. И для этого в фирме должны быть и постоянно совершенствоваться схемы логистики. Для российских условий это один из самых трудных вопросов.

5. Лишние запасы, хранение на складах излишков или остатков товаров или комплектующих во многом нарушает принципы работы системы. Необходимо все устранять вовремя и быстро.

6. Продукцию нужно изготавливать только высококачественной, чтобы не пришлось ничего переделывать. Качественный контроль должен быть ускоренным и действенным.

7. Брак необходимо предотвращать всеми возможными способами, на удовлетворение жалоб клиентов уходят лишние средства, время и силы. Нужно помнить, что любой брак обходится производителям очень дорого, поэтому в системе на его предотвращение обращено особое внимание.

8. Неправильно установленный процесс доставки приборов, комплектующих внутри самой компании, лишние перемещения рабочих по помещениям. Это также ведет к увеличению трат времени на лишние действия, которые совершенно не ультимативны.

Инструменты Бережливого Производства

На сегодняшний день наиболее популярны следующие инструменты Бережливого Производства:

  1. Канбан,

  2. Кайдзен,

  3. Система 5С,

  4. Система JIT.

Предлагаем подробнее рассмотреть эти методы береждивого производства. И начнем мы с системы Канбан.

Система Канбан

Система производства Канбан возникла как итог модернизации компаний в согласовании с «точно в срок», с целью уменьшение затрат и роста качества продукции. Ее создание и следующее внедрение открыло новый вид управления.

С начала внедрения производственной системы Канбан возникают компании вытягивающего вида. При этом проходит модифицирование направленности потока информации. В цехах вытягивающего типа крайний участок сформировывает заявку на нужные комплектующие с прошлых шагов изготовления.

Канбан не считается полностью новым видом изготовления. Системы управления, образовавшиеся за 50 лет, предполагают надстройки для традиционных индустриальных компаний. Более четкий термин для способностей Канбан — это эффективность. Так как конкретно на ее поднятие и ориентированы современные способы модернизации изготовления продукции.

Суть системы Канбан состоит в постоянном исполнении операций на всех местах процесса производства. Главными чертами считается уменьшение запасов на складе по всей цепочке цикла производства. Это решение проблем узкого места любого производства. В реальности есть возможность недостаточных запасов. Последствиями становятся сбои в темпе изготовления, сокращение выработки рабочими и завышенное количество вспомогательных и запчастей из-за несвоевременных регламентных работ, повышение издержек на изготовление продукции.

Для другого варианта отличительными показателями считаются:

  • маленькая оборачиваемость средств;

  • понижение количества изготовленной продукции;

  • повышение затрат на дополнительную инфраструктуру.

Канбан снижает опасности за счет лимитов по возможному количеству материалов в процессе производства. В итоге прозрачны все процессы: видны сбои в работе оснащения, настоящий процент брака, практические возможности рабочих мест. И результатом введения системы делается поднятие качества и снижения затрат.

Главные составляющие Канбан – контроль действий с поддержкой особых сигналов управления. Подчеркнем, что для действенного функционирования нужна структура взаимосвязи между подразделениями производства, взаимодействие трудового персонала.

Главной составляющей информирования в производстве стала система карточек Канбан — это пластиковые карточки разной расцветки. Их вид находится в зависимости от вида управления. Производственная заявка ориентируется расположением тары на стеллаже. Метод заказа исполняется так: главный контейнер с картой, если количество материалов уменьшилось, помещают на стеллаж и потом работают с другим. Перевозчик порожний контейнер увозит, присутствие карточки на нем указывает на срочность заказа.

Главным недочетом представленного вида Канбана считается численность тары на каждый вид комплектующих. Карточка распределяется на некоторое количество частей, которые демонстрируют сведения относительно тех, кого они качаются. Есть разные схемы применения их цветов. Численность расцветок и их отбор находятся в зависимости от трудности производственных действий.

Стоит понимать, что система Канбан имеет ряд достоинств по сравнению с обычными способами управления производством. Она позволяет уменьшить время производства, сократить простои в работе оснащения, улучшить запасы комплектующих, понизить процент брака продукции, снизить незавершенное производство до нуля, повысить уровень применения площадей, увеличить продуктивность труда и гибкость компании.

При этом стоит отметить и минусы системы: здесь нужно создание четкой цепи поставок запасов, нет длительных планов по задачам производства.

Система Кайдзен

Кайдзен — это японская система. Название происходит от двух слов: «хорошо» и «изменения». Иными словами, это можно перевести как «перемены к лучшему» или «хорошие изменения».

Но при этом японская система Кайдзен — это не просто система для внедрения бережливого производства. Это целая философия, содержащая разного рода управленческие механизмы, которые направлены на то, чтобы стимулировать сотрудников мыслить креативно и на благо компании. То есть, разрабатывать, придумывать и, конечно, предлагать различные улучшения в работе фирмы и по возможности реализовывать их.

Если вы решили ввести на своем предприятии систему Кайдзен, стоит знать пять ее главных компонентов:

  • личная дисциплина сотрудников,

  • взаимодействие в работе,

  • хорошее моральное состояние сотрудников,

  • соблюдение кругов качества,

  • регулярные предложения по усовершенствованию работы компании.

Система 5С

Система 5С — это особенная технология, которая направлена на создание эффективного рабочего места для сотрудника. Иными словами, это своеобразная система наведения порядка. И главной ее целью является укрепление дисциплины сотрудников и коллектива.

Это японская система. И в нее входят пять составляющих. В переводе на русский не все слова начинаются на «С», но в японском — именно так. Потому систему принято именовать как 5С.

Итак, в систему включены:

  • Сортирование. То есть, нужно уметь разделять нужные предметы, дела, документы и прочее от ненужных, чтобы убрать последние и чтобы они не мешали работе.

  • Грамотное расположение. То есть, нужно все, что полезно и что необходимо в работе, расположить так, чтобы все было на своих местах. И чтобы при необходимости знать — где и что лежит и найти это не тратя много времени.

  • Чистота. На своем месте всегда нужно поддерживать порядок и чистоту. Регулярно убираться.

  • Стандартизация — важно уметь соблюдать аккуратность во всем, соблюдая первые три правила.

  • Совершенствование. То есть, чтобы все описанные выше привычки стали как само собой разумеющееся и вошли прочно в повседневную жизнь.

Система JIT

Данная система включает в себя аббревиатуру их трех слов английского языка, то есть система JIT расшифровывается и переводится как Just In Time, или «Точно вовремя».

Это такая система управления материалами, согласно которой, компоненты с прежней операции (или от прежнего поставщика и так далее) привозят к определенному и точно назначенному времени. Ни минутой раньше или позже.

Такая система полезна тем, что она приводит к уменьшению объемов незавершенного производства и минимизирует наличие ненужных товаров на складе.

В данной системе присутствует определенный подход к выбору поставщиков сырья и комплектующих — здесь принято работать только с теми, кто гарантированно привозить товар или сырье точно к оговоренному сроку. Таким образом происходит отбор лучших из лучших и именно с ними строятся в дальнейшем самые долгосрочные и эффективные бизнес-отношения, сотрудничество с такими поставщиками бывает всегда длительным и эффективным.

***

Итак, сегодня мы рассказали вам о том, что такое Бережливое Производство, какие в нем есть инструменты и чем выгодно его внедрение в работу компаний. Желаем вам успехов и отличной работы! И помните: ваша эффективность — в ваших руках.

Рассказать друзьям:

Lean система — бережливое производство

ЛИН (от англ. Lean – стройный, постный) производство или логистика «бережливого» производства вызвало колоссальный рост производительности труда и объемов продукции и остается основной системой производства во многих отраслях экономики мира.

Бережливое производство — это американское название Производственной системы Toyota. Создатель бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства еще в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства.

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Отправная точка бережливого производства — ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление этих элементов. Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются словом «му́да». Му́да — это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Основными целями бережливого производства являются:

  • сокращение затрат, в том числе трудовых;
  • сокращение сроков создания продукции;
  • сокращение производственных и складских площадей;
  • гарантия поставки продукции заказчику;
  • максимальное качество при определённой стоимости либо минимальная стоимость при определённом качестве.

Как уже было сказано выше история ЛИН системы началась с компании Toyota. Сакиши Тойода, один из основателей компании Toyota, считал, что производственному совершенствованию нет предела и независимо от состояния компании на рынке и её конкурентоспособности необходимо постоянное движение вперёд, улучшение всех производственных процессов. Результатом такой философии стала проводимая на предприятиях Toyota стратегия kaizen – «непрерывные усовершенствования». Сакиши Тойода поддерживал большие инвестиции в исследовательские работы по созданию новых автомобилей.

Кииширо Тойода, сын Сакиши, понимал, что ему придётся предпринять что-то необычное для того, чтобы успешно соперничать с американскими автогигантами (такими, например, как Ford). Для начала он ввёл на своих предприятиях понятие «точно вовремя» (Togo and Wartman), который означал, что любая деталь автомобиля должна была создаваться не раньше, чем в ней возникнет необходимость. Поэтому у японцев, в отличие от американцев, не было огромных складов с запасными деталями, при этом японцы экономили больше времени и ресурсов. Методы «kaizen» и «Togo and Wartman» стали основой производственной философии семейства Тойода.

Следующий в династии Эйджи Тойода начал свою деятельность с того, что разработал пятилетний план усовершенствования методов производства. Для этого в компанию Toyota в качестве консультанта был приглашён Таичи Оно, который ввёл карточки «kanban» – «отслеживание движений запасов». Таичи Оно научил рабочих подробно разбираться в методах «kaizen» и «Togo and Wartman», модернизировал оборудование и наладил правильное чередование выполняемых операций. Если возникала какая-то проблема со сборкой изделий на конвейере, то конвейер моментально останавливался, чтобы быстро найти и устранить любые неполадки. Компания Toyota реализовывала свою промышленную философию качества на протяжении двадцати лет, в том числе и у своих поставщиков.

Соиширо Тойода стал президентом, а затем председателем совета директоров Toyota Motor Corporation в 1982 году. Под его руководством Toyota стала международной корпорацией. Соиширо начал свою работу по усовершенствованию качества в компании с изучения работ американского эксперта по качеству Э. Деминга. Управление качеством на предприятиях Toyota стало более чётким, оно внедрялось во всех подразделениях компании.

Так, на протяжении нескольких поколений руководителей компании Toyota была разработана уникальная система качества, которая и легла в основу системы ЛИН.

Наиболее популярными инструментами и методами Бережливого производства являются:

  1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping).
  2. Вытягивающее поточное производство.
  3. Канбан.
  4. Кайдзен — непрерывное совершенствование.
  5. Система 5С — технология создания эффективного рабочего места.
  6. Система SMED — Быстрая переналадка оборудования.
  7. Система TPM (Total Productive Maintenance) — Всеобщий уход за оборудованием.
  8. Система JIT (Just-In-Time — точно вовремя).
  9. Визуализация.
  10. U-образные ячейки.

Дополнительно на тему бережливого производства

Tехника «5 почему» или как разобраться в любой проблеме?

Пять почему — техника, используемая для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе той или иной проблемы.

Продолжить чтение

Японский

Переведено

Английский

Определение

Сейри

организовать

сорт

Удалите все ненужное, отделив необходимые инструменты, детали и инструкции от ненужных материалов.

Сейтон

упорядоченность

комплект под заказ

Организуйте все, что осталось, аккуратно расположив и обозначив детали и инструменты для простоты использования.

Seiso

чистота

блеск

Очистите рабочую зону, проведя кампанию по уборке.

Сэйкэцу

стандартизировать

стандартизировать

Запланируйте регулярную очистку и техническое обслуживание, ежедневно проводя seiri , seiton и seiso .

Сицукэ

дисциплина

сустейн

Сделайте 5S своим образом жизни, сформировав привычку всегда следовать первым четырем S.