Site Loader

Содержание

ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА — Студопедия


Стратегический менеджмент — это управленческая деятельность по выработке и реализации решений, направленных на полное и эффективное использование имеющихся ресурсов и принимаемых с учетом максимально возможного числа факторов, влияющих на результаты деятельности организации как в современных услови­ях, так и на дальнюю перспективу.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг важных организационных решений по проблемам, ориентированным на будущее, связанным с генеральными целями организации и нахо­дящимся под воздействием неконтролируемых внешних факто­ров. Предметом стратегического планирования и управления яв­ляются следующие проблемы.

1. Прямо связанные с генеральными целями организации. Ге­неральные цели ориентированы на будущее и, как правило, на­правлены на повышение эффективности деятельности путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов, поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или рынков носят страте­гический характер. Решения, относящиеся к экономии матери­альных, энергетических или трудовых ресурсов, носят частный ха­рактер и не относятся к стратегическим.


2. Связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но сегодня отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике управления ре­шение относится к стратегическим, если планируются разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организа­ции технологического оборудования, приглашение нового персо­нала (новых специалистов) и т. д.



3. Связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов, по­этому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направления раз­вития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Постоянный мониторинг внеш­ней среды — важное условие эффективности и конкурентоспособ­ности организации.

Формирование стратегии осуществляется следующим образом. Сначала формулируют стратегическую цель; оценивают рыночные возможности и ресурсы организации, создают общую концепцию стратегии и в ее рамках варианты для обсуждения. Затем варианты дорабатывают, анализируют и оценивают. Лучший из них прини­мают в качестве базового, он служит основой создания специаль­ных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов.



На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и раз­нообразные факторы.

• Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает орга­низация. В первую очередь здесь принимают во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих аналогич­ную или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

• Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвер­жено частым изменениям, насколько предсказуемы эти измене­ния?

• Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

• Уровень риска как реального фактора деятельности органи­зации. Слишком высокая степень риска может привести к краху, поэтому перед руководством всегда стоит вопрос, какой уровень риска допустим.

• Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые сто­роны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся возможностей, сла­бые требуют постоянного внимания руководства при выборе стра­тегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и ус­пешно конкурировать с другими организациями.


• Опыт реализации прошлых стратегий — связан с человечес­ким фактором, психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители созна­тельно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализа­ции стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позво­ляет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, с другой — ограничивает выбор.

• Фактор времени — при принятии управленческих решений
играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче
организации. Прекрасные стратегия, новые технология, товар не
приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя,
а напротив, вызовут большие потери и даже банкротство.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределя­ет необходимость разработки нескольких стратегических альтер­натив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы — это набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей организа­ции во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стра­тегии и ограниченных ресурсов. Каждая стратегическая альтерна­тива предоставляет организации разные возможности и характе­ризуется разными затратами и результатами.

Выделяют два направления развития стратегического менедж­мента. Первое — регулярное стратегическое управление — пред­ставляет собой логическое развитие стратегического планирова­ния и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии; реализации стратегии. Суть этого на­правления — в управлении стратегическими возможностями орга­низации. Оно получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление называют стратегическим управлением в реальном масштабе времени и связывают, как правило, с решени­ем неожиданно возникающих стратегических задач. Оно разви­вается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции, и организации про­сто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По суще­ству, она вынуждена параллельно заниматься уточнением страте­гии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления предполагает четыре подхода к про­блеме:


принудительный;

адаптивный;

кризисный;

управление сопротивлением.

• Метод принудительного проведения преобразований исполь­зуется в условиях острого дефицита времени, когда требуется не­замедлительная реакция, и предусматривает применение силы для преодоления сопротивления. Принудительное проведение преоб­разований — процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущество во времени стратегическо­го реагирования.

Трудности в использовании этого метода следующие: отсутствие до начала перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление; в результате процесс организационных преобра­зований может потерпеть крах еще до появления новой стратегии; неспособность предвидеть источники и силу сопротивления; возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки; в этом случае процесс преобразований обречен на про­вал;

неспособность устранить первопричину сопротивления; преждевременные структурные перемены и в результате замед­ление темпов преобразований;

игнорирование указаний по внедрению изменений и, как итог, саботаж преобразований;

непонимание необходимости повышать компетентность и со­здавать новый управленческий потенциал; в таком случае преоб­разования приносят в жертву текущим производственным пробле­мам, снижается качество стратегических решений.

• Адаптивные изменения — это постепенные незначительные перемены, которые в течение длительного времени оказывают воздействие на традиционные критерии, структуру власти и ком­петентность управляющих. Этот процесс, на который не может воздействовать высшее руководство организации, социологи на­зывают органической адаптацией. Она возникает как реакция на постоянные воздействия извне или на неудовлетворительные про­изводственно-хозяйственные показатели организации, или, реже, проводится творческими силами внутри организации. Постепен­ная адаптация обычно осуществляется методом проб и ошибок.

Даже если преобразования осуществляются в течение длитель­ного времени, в любой конкретный момент сопротивление, хоть и слабое, но все же будет, так как даже при незначительных откло­нениях от исторически сложившихся направлений возникают организационные конфликты. Они разрешаются путем компро­миссов, сделок и перемещений в руководстве организации.



Процесс адаптивных изменений медленный, но он имеет и по­ложительные стороны — сопротивление в каждый конкретный момент незначительно. Этим приемом продолжают пользоваться, так как он дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у их сторонников нет административной власти.

Адаптивные преобразования должны подкрепляться соответ­ствующей мотивацией. Для этого требуются прежде всего измене­ния в настроении, образе мышления и расстановке сил. Затем сле­дуют организационные изменения, необходимость повышать ком­петентность, наращивать управленческий потенциал. Стратегия реально может измениться лишь тогда, когда организация к этому готова и желает этого.

• Управление кризисной ситуацией применяют в тех случаях, когда изменение во внешней среде угрожает существованию орга­низации и она находится в жестком цейтноте.

В случае кризиса сопротивление уступает место поддержке и, хотя решения еще неочевидны, цейтнот нарастает. Первоочеред­ная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные.

Однако по мере выхода из кризисного положения руководство должно предвидеть возобновление сопротивления, которым обычно сопровождаются первые признаки выхода из кризиса, и предупредить его.

• Управление сопротивлением. Это промежуточный подход, который может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Его можно применять, когда времени больше, чем необходимо для принудительных изменений, но меньше, чем необходимо для адаптивных.

Продолжительность процесса преобразований подгоняют под име­ющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному методу, с уменьшением — к адаптивному. Это свой­ство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяют на этапы, в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.

Преимущество метода управления сопротивлением состоит в том, что он подгоняет ответные меры организации к началу про­цессов во внешней среде и одновременно учитывает реальное рас­пределение власти внутри нее. Недостаток состоит в том, что этот метод сложнее двух других. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.


ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Стратегическое планированиепредставляет собой действия и ре­шения, предпринятые руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, помогающих организации достичь сво­их целей. Стратегическое планирование способствует принятию управленческих решений по комплексным проблемам деятельно­сти организации:

определению направлений и размеров инвестиций и источни­ков их финансирования;

внедрению технических новшеств и прогрессивной технологии;

диверсификации производства и обновлению продукции;

совершенствованию управления организации в целом и по от­дельным ее подразделениям, кадровой политике.

Предпосылками возникновения стратегического планирования послужили:

стремительные изменения во внешней среде организации, вы­званные современным этапом НТП и проявляющиеся в безгра­ничном росте возможностей производства, углубляющейся диф­ференциации потребностей, резком усилении конкуренции за ре­сурсы и рынки сбыта;

интернационализация деловой жизни, широкая доступность научно-технической и экономической информации, стремитель­ное нарастание ее объема;

принципиальное изменение роли человека в производстве и связанное с этим пробуждение его творческих возможностей и ак­тивности.

Эти и другие обстоятельства обусловливают непредсказуемость путей развития организации и ее окружения и неопределенность даже сравнительно близких перспектив. Способ частичного ослаб­ления или преодоления этой неопределенности — составление стратегических планов.

С организационной точки зрения стратегическое планирова­ние играет двоякую роль: служит связующим звеном между организацией и ее внешней средой, обеспечивающим соответ­ствие ее деятельности внешним условиям; интегрирует и коор­динирует усилия, направленные на это. Его главный резуль­тат — принятие обоснованных инвестиционных решений по всем направлениям деятельности организации, а также созда­ние эффективных предпосылок для оперативного и текущего планирования.

В стратегическом планировании выделяют четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адап­тация к внешней среде, внутренняя координация и организацион­ное стратегическое предвидение.


Распределение ресурсов включает распределение фондов, дефи­цитных управленческих кадров итехнологического опыта.

Адаптация к внешней среде. Этот вид управленческой деятель­ности следует понимать в широком смысле. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отноше­ния организации с окружением. Необходимо адаптироваться как к благоприятным внешним возможностям, так и к опасностям, выя­вить соответствующие варианты, обеспечить эффективное при­способление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегичес­кой деятельности для учета сильных и слабых сторон организа­ции в целях достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Организационное стратегическое предвидение — предусматрива­ет систематическое изучение менеджерами прошлых стратегичес­ких решений. Способность менеджеров учиться на опыте дает возможность правильно скорректировать стратегическое направ­ление организации и повысить качество управления.

Рис. 21. Процесс стратегического планирования

Динамичная природа организаций затрудняет введение единой специфической модели процесса планирования. На рис. 21 пока­заны наиболее существенные управленческие функции, посред­ством которых планы преобразуются в действия.

Цель стратегического планирования — дать комплексное обо­снование проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития на плановый период.

В основе разработки стратегического плана:

• анализ перспектив развития организации, задача которого — выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

• анализ позиций в конкурентной борьбе, позволяющий опре­делить, насколько конкурентоспособна продукция организации на разных рынках и что она может сделать для улучшения резуль­татов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

• выбор стратегии на основе анализа перспектив развития организации по различным видам деятельности и определение их алгоритмов с точки зрения эффективности и обеспеченности ре­сурсами;

• анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов и определение ожидае­мых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что она долж­на соответствовать потенциалу организации.

Качество стратегических планов определяется глубиной и ши­ротой применяемых научных подходов и принципов планиро­вания.

Рассмотрим принципы стратегического планирования.

Преемственность стратегического и текущего планов означает, что текущие планы или разделы бизнес-плана должны повторять основные разделы стратегических. Число плановых показателей в краткосрочных планах должно быть больше, чем в стратегических: чем ближе горизонт планирования, тем больше плановых показа­телей. Показатели бизнес-плана не должны противоречить утвержденным показателям стратегии организации, они могут быть только более жесткими и выгодными в текущий момент.

Социальная ориентация предусматривает решение наряду с тех­ническими, технологическими, экономическими проблемами проблем обеспечения соответствия международным требованиям экологии, безопасности и эргономичности выпускаемых товаров и функционирования организации, а также социального развития коллектива.

Ранжирование объектов планирования по важности необходимо осуществлять для рационального распределения имеющихся ресурсов. Например, если выпускаемые товары имеют примерно одинаковый уровень конкурентоспособности, сначала необходи­мо направить ресурсы на повышение конкурентоспособности то­вара, имеющего наибольшую долю в программе организации.

Адекватность плановых показателей действительности обеспе­чивается, во-первых, увеличением числа учтенных факторов при прогнозировании альтернативных плановых показателей, во-вто­рых, снижением ошибки аппроксимации или повышением точно­сти прогнозов.

Согласованность с параметрами внешней среды системы менед­жмента достигается с помощью анализа динамики этих парамет­ров и исследования их влияния на плановые показатели.

Вариантность обеспечивается разработкой не менее трех аль­тернативных вариантов достижения одной и той же цели и выбо­ром оптимального с наименьшими затратами.

Сбалансированность предусматривает преемственность баланса показателей по иерархии, например функциональной модели объекта, стоимостной модели, баланса поступлений и распределе­ния ресурсов и т.д. Одновременно по важнейшим показателям следует обеспечить резерв.

Экономическая обоснованность — один из важнейших принци­пов планирования. Окончательный выбор варианта плановых по­казателей должен осуществляться только после проведения сис­темного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономи­ческого обоснования альтернативных вариантов.

Автоматизация систем планирования применение современ­ных информационных технологий и компьютерной техники, обеспечивающих кодирование информации на основе классифи­кации, ее единство и учет изменений по стадиям жизненного цик­ла объекта планирования, быструю обработку, надежное хранение и передачу лицу, принимающему решение.

Обеспечение обратной связи предполагает возможность лица — потребителя планов («выход» системы планирования) представлять предложения об их изменении (корректировке) разработчику.

Учесть все рассмотренные принципы стратегического плани­рования очень трудно, это могут позволить себе только крупные фирмы, обладающие квалифицированными кадрами, современными информационными технологиями и необходимыми ресур­сами. Важно отметить, что в условиях жесткой конкуренции тен­денции в планировании следующие: сокращение сроков разработ­ки планов (при сохранении или увеличении периода разработки прогнозов), повышение их качества за счет увеличения числа со­блюдаемых принципов планирования, применения современных методов оптимизации и концепции маркетинга.

Контрольные вопросы и задания

1.Чем обусловлено возникновение стратегического менеджмента организа­цией?

2.Какие вы знаете виды стратегий?

3.Что такое стратегическое управление?

4.Перечислите требования, предъявляемые к менеджеру, отвечающему за проблемы стратегического характера.

5.Назовите объекты стратегического управления и связанные с ними виды стратегий.

6.Какие проблемы развития организации относятся к сфере стратегического управления?

7.Какие два направления развития стратегического управления выделяют, чем они различаются?

8.Назовите основные принципы планирования.

Понятие стратегии в менеджменте


Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние годы это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют понятие «стратегия» по пяти направлениям как пять «П»:

  • стратегия — это план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;

  • стратегия — это принципы поведения или модель поведения;

  • стратегия — это позиция;

  • стратегия   — это перспектива;

  • стратегия — это прием, маневр с целью перехитрить соперника.

Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В современных условиях, а также учитывая, что в режиме стратегического управления стратегия состоит из двух частей:

1) из запланированных, заранее предусмотренных способов, действий по приспособлению к внешней среде;

2) из реактивных действий на непредвиденные события во внешней среде, можно считать, что стратегия — это система установок и мер, направленных на долгосрочное укрепление конкурентной позиции организации в рамках установленной миссии.

Исходя из этого, стратегия — это более общая система действий, чем запланированная стратегия, которая может быть выражена в стратегическом плане.

В связи с внутренней иерархией
(структурой) системы стратегия может быть общей для всей организации в целом (общая, базовая, корпоративная, общефирменная стратегия) и частной (для конкретного вида бизнеса — деловой, конкурентной, бизнес — стратегией; для функций управления — функциональной; для структурного подразделения — операционной).

Понятие, сущность стратегии менеджмента. — Студопедия


Самостоятельная работа

На тему «стратегия современного менеджмента»

По дисциплине: «________________»

 

 

Выполнил:.

Проверила: Ксенофонтова Х.З.

Пенза, 2017

 

Оглавление

Введение. 2

Глава 1 - Теоретические основы стратегии менеджмента. 4

1.1 Понятие, сущность стратегии менеджмента. 4

1.2 Виды стратегий менеджмента. 6

Глава – 2 Стратегии менеджмента крупнейших компаний. 10

2.1 Стратегия менеджмента компании McDonald’s. 10

2.2 Стратегия менеджмента компании Adidas. 13

2.3 Стратегия менеджмента компании «Магнит». 14

Глава 3- Практика разработки стратегии на примере компаний. 16

Заключение. 20

Список использованных источников: 22

 

 

 

Введение

Термин «стратегия» переводится с греческого языка как «искусство развертывания войск в бою». Переходная экономика, ускоряет процесс формирования рыночных взаимоотношений и институтов рынка, директора многих российских компаний поняли, что необходимо уделять большое внимание на создание стратегии деятельности в долгосрочной перспективе. Стратегическое планирование в РФ в последние десять лет резко выросло, ведь именно оно позволяет выжить в конкуренции долгосрочной перспективе.

 Большинство фирм из-за жесткой конкуренции и резко меняющейся ситуации акцентируют внимание не только на состоянии дел внутри компании, так же разрабатывается стратегия долговременного выживания, позволяющая им успевать за переменами, наблюдающимися в их окружении.



В недалеком прошлом большинство компаний имели возможность успешного функционирования, в целом обращая внимание исключительно на повседневную работу и на внутренние трудности, связанные с эффективностью применения ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, несмотря на то, что задача оптимального применения потенциала в текущей деятельности не снимается, наиболее важной проблемой является осуществление некого управления, позволяющего перспективно обеспечивать адаптацию компании к изменчивой окружающей среде.

 Если в прошлом большая компания имела намного больше шансов выиграть конкуренцию у маленьких предприятий, то сейчас становится очевидно, что быстрая компания имеет больше приоритетов в конкурентной борьбе.

Стратегический менеджмент позволяет руководству организаций своевременно найти возможные риски вблизи границ своих интересов, позволяя контролировать ими путем правильного использования ограниченного объема ресурсов.



Целью данной работы является исследование вопроса стратегии современного менеджмента.

Задачами данной работы являются:

1. Рассмотреть теоретические основы стратегии менеджмента.

2. Проанализировать стратегии ведущих компаний.

3. Исследовать проблемы, с которыми сталкиваются компании при разработке стратегии.

Теоретической основой данной работы являются труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента, экономики, маркетинга, финансов, статистики. В процессе работы были изучены следующие авторы: Бовин А.А., Вертакова Ю.В., Коротков Э.М., Чаплина А.Н.. и другие.

 

Глава 1 - Теоретические основы стратегии менеджмента.

Понятие, сущность стратегии менеджмента.

Важнейшая проблема для любой организации, действующей в условиях рынка – это проблема выживаемости и обеспечение непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию конкурентных преимуществ. Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического управления

Любая организация может и должна иметь собственную стратегию.

Стратегия - это модель, которая объединяет основные цели организации, ее политику и действия в единое целое. Стратегия - это не просто идея о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику, она предполагает более базовыеаспекты характера организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия касается всего: связана с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т. д. Правильно сформулированная стратегия позволяет организовать и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным, принимая во внимание изменения во внешней и внутренней среде.

Стратегия является последовательной интегрированной схемой принятия решений. Это означает, что разработка стратегий должна осуществляться сознательно, а сама стратегия должна быть активной,предвидеть влияние окружающей среды. Ее развитие должно предшествовать практическим действиям.

Стратегия - это общая программа действий, которая определяет приоритеты проблем и ресурсов для достижения основных целей. Он формирует основные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает одно направление движения.

В качестве упрощенного определения часто упоминается определение А. Чандлера: «Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и выделение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

По определению, Г.Б. Клейнер, стратегия компании - это согласованный набор решений, которые оказывают решающее влияние на деятельность предприятия, долгосрочные и трудноизменяемые последствия.

Представитель японской школы менеджмента Майкл Коленсо интерпретирует стратегию как «искусство ориентирования организации, чтобы она продолжала существовать и достигла превосходства над конкурентами».

А.А. Томпсоп, А.Дж. Стрикленд утверждают, утверждают, что «стратегия - это совокупность всех управленческих процессов, которые способствуют достижению целей организации. Текущая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на меняющиеся обстоятельства».

По словам М. Портера, « стратегия может рассматриваться как воздействие барьеров на конкурентные силы или как определить положение в отрасли, где компания будет наименее уязвимой для этих сил».

Стратегия –это создание уникальной и выгодной позиции, которая предусматривает набор мероприятий. Если бы была только одна идеальная позиция, в стратегии не было бы необходимости. Задача всех компаний в этом случае была бы совершенно очевидна - каждый из них хотел бы найти эту позицию и принять ее. Суть и стратегическое позиционирование - выбирать виды деятельности, которые отличаются от видов деятельности конкурентов.

Поэтому вместо одного определения ряд авторов считают правильным рассматривать несколько определений стратегии, каждое из которых имеет право на существование и отражает определенный функциональный смысл. Разработка стратегии развития предприятия - процесс разработки нужного состояния фирмы: видения, миссии, целей (карты целей фирмы и карты ключевых показателей эффективности) и определенных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз).

Виды стратегий в менеджменте — Студопедия


Условно стратегии делятся на две группы - функционирования и развития

Стратегия функционирования отражает поведение организации на рынке в связи с реализацией выпускаемой (выращиваемой) им продукции Американский исследователь М. Портер выделил три основных варианта таких стратегий: лидерство по низким расходом, дифференциации и фокусировки.

 

Стратегия лидерства по низким расходам - ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных расходах Экономия создается в результате максимизации объемов продажу, отказа от слишком дорогих программ и проектов Преимущества на уровне затрат позволяют снижать цены, увеличивать объемы продаж и захватывать новые рынки.

Реализация этой стратегии на практике сдерживается инфляцией, которая обесценивает прибыль, отсутствие в современных условиях связи между ростом масштабов производства и сокращением расходов; сложностью скорой переориентации массового производства вследствие его инерционности, а также привлекательностью стратегии для конкурентные.

Стратегия дифференциации направлена на концентрацию производства товаров одного функционального назначения, модификация которых расширяет круг потенциальных потребителей Это позволяет достичь превосходства над другими и товарами за счет их уникальности.

Дифференциация может относиться к продуктам, технологиям, условиям сбыта и ценам В последнем случае она может быть горизонтальной (в случаях, когда цена остается почти одинаковой для всех видов выпускаемой продукции) и вертикальной (когда цена на одни и те же товары различается по качеству)



Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого круга потребителей с особыми потребностями, а достижение безусловных конкурентных преимуществ обеспечивается путем реализации одной из двух вышеупомянутых стратегий. Такая стратегия целесообразна в случаях наличия достаточно большой группы потребителей с особыми потребностями, а ресурсы предприятия не позволяют широко развернуться.

Стратегии развития связаны с деятельностью организации на рынке и направлены на развитие потенциала предприятия (включают стратегии роста, умеренного роста, сокращения и комбинирования)

Стратегия роста присуща молодым организациям, независимо от сферы деятельности, желающих в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции Этим предприятиям присущи постоянные и высокие темпы расширения масштабов деятельности.



Существуют три основные альтернативы стратегии роста: ускоренный (концентрированный), интегрированный и диверсифицированный рост

Ускоренный (концентрированный) рост, основанный на возможностях эффективного развития на базе концентрации и специализации производства, реализуется с помощью стратегии улучшений, развития рынка и продуктивных инноваций.

Интегрированный рост, направленный на усиление контроля над стратегически важными звеньями процесса производства и реализации продукции, ограничения уровня конкуренции, улучшения качества продукции.

Диверсифицированный рост. Эта стратегия предполагает проникновение организации в новые отрасли и обусловлена желанием оставить стагнирующий рынок или сократить производство, распределить риски между различными видами бы бизнеса, получения дополнительных конкурентных преимуществ за счет синергии в различных видах деятельности.

Стратегия умеренного роста. Стратегия присуща организациям в отраслях со стабильной технологией, а цели развития устанавливаются от достигнутого уровня и корректируются в соответствии с изменением условий (например, инфляцией).

Стратегия сокращения масштабов деятельности применяется при перестройке организации, когда необходимо провести ее «санацию», отказаться от устаревшего (технологий, неперспективных рыночных сегментов, нерентабельных подразделений и служб).

Комбинированная стратегия - наиболее распространенная на практике В рамках стратегии одни подразделения развиваются быстрее, другие - умеренно, третьи - стабилизируются, четвертые - сокращают масштабы деятельности.  Эта стратегия в наибольшей мере соответствует реальным условиям деятельности организации.

Перечисленные базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Существуют также такие стратегии маркетинга,  какпродуктово-рыночная, нововведений, капиталовложений, поглощения, иностранного инвестирования, расширение экспортной деятельности и др.

Выбор стратегии осуществляется на основе сравнения перспектив развития предприятия в различных видах деятельности и создание приоритетов для обеспечения будущего развития

Стратегический менеджмент: значение, концепции, примеры (объяснение)


Стратегическое управление - это процесс принятия решений и планирования, который приводит к разработке эффективной стратегии, помогающей достичь целей организации.

В этом процессе стратеги определяют цели и принимают стратегические решения.

Стратегический менеджмент можно определить как процесс принятия решений, который ведет к развитию стратегической позиции, то есть помогает определить будущую устойчивость и прибыльность организации, одновременно с интеграцией управленческих способностей, ответственности, мотивации и вознаграждения. система.

Он объединяет стратегическую и операционную ориентацию и обеспечивает общую основу для распределения ресурсов между различными подразделениями и временными горизонтами. Его можно рассматривать как архитектуру принятия интегративных решений. Это приводит к формулированию корпоративной стратегии, за которой следует конкурентная и функциональная стратегия (что это такое и какие результаты) ».

Что такое стратегия?

Чтобы понять, что такое стратегическое управление, нам нужно знать, что такое стратегия.

Слово «стратегия» заимствовано из военной администрации.В вооруженных силах чаще всего под стратегией понимается «развертывание» войск, то есть маневрирование войск на позиции до того, как противник вступит в бой.

дюйм. бизнес, мы можем заменить войска «ресурсами». Деловые люди используют ресурсы различных типов для достижения целей.

Стратегия рассматривается как долгосрочный план, который связывает стратегические преимущества организации с проблемами окружающей среды.

Это включает определение долгосрочных целей организации и принятие планов действий.Это также подразумевает выделение ресурсов, необходимых для достижения целей. При таком определении цели рассматриваются как часть формулировки стратегии.

Согласно определению, данному Томпсоном и Стриклендом, стратегия - это средство, используемое для достижения целей.

Здесь «средства» относятся к путям или действиям, а «цели» относятся к целям. Стратегия выражает намерение руководства о способах достижения целей организации.

По словам Майкла Портера, бесспорного гуру конкурентной стратегии, «стратегия о конкурентной позиции, о дифференциации себя в глазах клиента, о добавленной стоимости за счет сочетания видов деятельности, отличных от тех, которые используются конкурентами.

В своей книге он определяет конкурентную стратегию как «сочетание целей, к которым стремится фирма, и того, как она стремится к этому».

В своей книге 1980 года Томпсон и Стрикленд определили стратегию как «образец организационных движений и управленческих подходов, используемых для достижения целей организации и выполнения миссии организации.

Что такое стратегическое управление и процесс стратегического управления?

Процесс стратегического управления инициируется, чтобы дать возможность топ-менеджерам организации принимать те решения, которые влияют на долгосрочную прибыльность и устойчивость организаций.

Он включает в себя крупномасштабную мобилизацию ресурсов по всей организации для развития компетенций и способностей на будущее, принимая во внимание риски, связанные с такими долгосрочными решениями.

Этот пост представляет контекст долгосрочных решений, вкратце обсуждает изменяющуюся природу внешнего контекста и то, как организации реагируют на постоянно меняющийся внешний контекст, принимая стратегическое управление.

Он знакомит студента с терминами, связанными со стратегическим менеджментом и широко используется в дальнейшем в посте.

Стратегическое управление - это процесс стратегического анализа организации, постановки целей, ориентированных на стратегию, формулировки стратегии, реализации стратегии, а также стратегической оценки и контроля.

Стратегический анализ связан с анализом отрасли, в которой организация ведет свой бизнес, и анализом как внешних, так и внутренних факторов окружающей среды.

Постановка целей, ориентированных на стратегию, связана с установлением долгосрочных целей для организации, позволяющей достичь видения и миссии.

Формулирование стратегии влечет за собой принятие решения о выборе стратегии для достижения долгосрочных целей. Реализация стратегии связана с приведением сформулированной стратегии в действие.

Это материализация или выполнение стратегии посредством развертывания необходимых ресурсов и согласования организационной структуры, систем (например, систем вознаграждения, систем поддержки) и процессов с выбранной стратегией.

Этот элемент также участвует в принятии решений относительно постановки краткосрочных целей, разработки бюджетов и формулирования функциональных / вспомогательных стратегий для достижения «основной стратегии».

Последний элемент процесса стратегического управления - стратегическая оценка и контроль - направлен на установление стандартов эффективности, мониторинг прогресса в реализации стратегии и инициирование корректирующих корректировок в стратегии (если что-то пойдет не так).

Стратегическое управление - это процесс, посредством которого менеджеры предпринимают усилия для обеспечения долгосрочной адаптации своей организации к окружающей среде. Стратегическое управление - это непростой процесс; это сложно.

Его сложность можно объяснить в основном 3 причинами:

  1. Стратегический менеджмент предполагает принятие решений относительно будущего. Будущее неопределенно. Менеджер не может быть уверен в завтрашнем дне. Следовательно, стратегическое управление связано с высокой степенью неопределенности.
  2. Менеджеры в разных отделах организации имеют разные приоритеты. Они должны прийти к соглашению, чтобы обеспечить расширение. Комплексный подход. Стратегическое управление требует комплексного подхода, которого сложно достичь.
  3. Стратегический менеджмент включает в себя самые разнообразные изменения в организации. Учитывает изменения в организационной культуре,

лидерстве, организационной структуре, системе вознаграждения и т. Д. Все это усложняет стратегическое управление.

Процесс стратегического управления развивался на протяжении многих лет на основе прежних подходов к планированию, таких как корпоративное и стратегическое планирование. Это был процесс, который развился благодаря формальным системам планирования.

Процесс стратегического управления отличается от прежних подходов к планированию, таких как корпоративное планирование и стратегическое планирование, потому что:

  • Он считает формулировку и реализацию не менее важными.
  • Стратегии, которые являются основным результатом процесса, предполагаются, но если они изменяются из-за неконтролируемых факторов, то новая стратегия принимается с должными изменениями в ресурсах поддержки.
  • Распределение ресурсов и баланс между текущими операциями и стратегическими перспективами считается первоочередной задачей. Распределение ресурсов не является жесткими бюджетными ограничениями, но также может меняться.
  • Процесс управляется ключевыми менеджерами. При необходимости можно обратиться за консультационной поддержкой по различным аспектам, например, по программе качества.
  • Изменения в административных процессах, структуре, человеческих процессах не являются постепенными и последовательными, а обусловлены императивами стратегии.

Стратегическое управление приводит к формулированию стратегического замысла, корпоративной стратегии, стратегии бизнес-уровня и функциональной стратегии.

Затем они используются для составления функциональных планов, программ и бюджетов.

Организации осуществляют операционный контроль, а также стратегический контроль. В процессе стратегического управления внимание руководства сосредоточено на интеграции разработки и реализации.

Организации постепенно берут на себя весь спектр процесса стратегического управления. После создания в организации он становится философией организации.

Необходимость и обоснование процесса стратегического управления

Из приведенного выше обсуждения становится ясно, что в современных организациях менеджеры сталкиваются с проблемой обеспечения устойчивости и прибыльности в условиях множества непредсказуемых и новых обстоятельств, возникающих из внешней среды.В 1950-х, 60-х и 70-х годах условия для бизнеса были более благоприятными.

Спрос на товары и услуги рос.

В то время от предприятий требовалось сосредоточить внимание на повышении производительности, создании нескольких заводов и укреплении каналов сбыта для обслуживания однородных рынков, регулируемых схожими правилами.

На функционирование бизнеса больше повлияла забота об удовлетворении растущего спроса в развитых странах.

Деловые организации могут решить проблемы, связанные с требованиями внешней среды, путем инициирования планирования на основе прогнозов и внутренних процессов на основе команд и контроля.

Сложность во внешней сфере бизнеса возросла, и планирование на основе прогнозов больше не может быть осуществимым или надежным.

Прорывные технологии, изменение геополитической ситуации, появление Японии в качестве производственного центра, а затем Китая в качестве завода для всего мира, истощение природных ресурсов / ископаемое топливо / загрязнение водоносных горизонтов / земель в результате деятельности и потребления предприятий, разочарование с плохим управлением и появлением глобальной деревни при поддержке ИКТ-технологий и сдвигов в структуре экономической власти (страны БРИК, Бразилия, Россия, Индия и Китай становятся доминирующими экономическими силами) вынуждают менеджеров разрабатывать такие системы для принятия решений, которые позволяют им максимально учесть неопределенности в процессе принятия решений.

Им нужно не только учитывать серьезные непредсказуемые изменения в процессе принятия решений, но и изменить способ поиска приверженности людей их организации.

Вместо контроля нужно практиковать наделение полномочиями и развивать сотрудничество и партнерство между отделами.

Многие организации терпят неудачу из-за того, что они совершают ошибки в прогнозировании воздействия окружающей среды, или из-за того, что у них нет необходимых ресурсов для использования возможностей, и к тому времени, когда они создают ресурсы, конкуренция настигает их, или из-за того, что образ мышления не позволяет им действовать вне существующей зоны комфорта.

Это всего лишь несколько причин, по которым организации либо терпят неудачу, либо демонстрируют низкую производительность.

Современные организации и менеджеры нуждаются в процессе, который:

  • Облегчает стратегическое мышление, позволяющее исследовать возможности среды и анализировать угрозы целостным образом.
  • Позволяет инициировать стратегические изменения (например, изменения, влияющие на культуру, структуру, образ мышления или процессы организации).
  • Обеспечивает интеграцию различных управленческих процессов, бизнес-единиц и функций.
  • Определяет, но связывает операционное со стратегическим среди систем процессов и менеджеров организаций.
  • Позволяет переходить от стратегической ориентации к оперативной в конкретных ситуациях.
  • Облегчает прагматичное распределение ресурсов между конкурирующими сегментами организации, такими как СБУ, подразделения, функции и новые предприятия, и уменьшает конфликты, которые возникают при распределении ресурсов между конкурирующими организациями.
  • Объединяет административные процессы, принятие решений, лидерство и мотивацию, а также тщательный анализ.

История и эволюция стратегического управления

Бизнес-организации сейчас сталкиваются с серьезными проблемами из-за неопределенности в деловой среде. Большинство изменений непредсказуемо. И вот тут подкрадывается неуверенность. Перед лицом изменений многие прекрасные новые идеи могут устареть.

Постоянно происходят изменения в демографических характеристиках, экономических условиях страны, в которой расположен бизнес, торговой практике в связи с дерегулированием / либерализацией, разнообразием работников, например, появление все большего числа женщин на рабочем месте, технологиях и тенденциях глобализации.

Не только во внешних вопросах, но и в изменениях.

Изменения происходят и во внутренних делах коммерческих организаций в плане высокой текучести кадров, потери высококвалифицированных и квалифицированных технических специалистов и т. Д.

Все эти угрожающие изменения вызывают ряд внутренних проблем для организации. Эти изменения приводят к неопределенности и сложности в функционировании бизнеса.

Стратегия позволяет справляться с изменениями и связанной с ними неопределенностью как внутри, так и за пределами организации.

Когда среда меняется, менеджеры должны делать что-то уникальное, чтобы обеспечить «перспективное будущее». Если они продолжат делать то, что делали, у них может оказаться будущее даже хуже, чем прошлое.

Таким образом, менеджеры вовлекаются в процесс стратегического управления. Менеджеры разрабатывают и реализуют стратегию завоевания рынка и выживания.

Организации любого размера могут применять процесс стратегического управления, и этот процесс применяется к частным, государственным, некоммерческим (НПО) и религиозным организациям.

Поскольку менеджеры должны участвовать в стратегическом управлении, они должны понимать концепции, проблемы и процессы, связанные со стратегическим управлением.

История эволюции стратегического управления восходит к 400 г. до н.э., когда термин «стратегия» использовался в греческой армии для обозначения науки, искусства и умения быть эффективным генералом.

Впоследствии этот термин стал синонимом современного термина «стратегия». Концепции и методы стратегического управления развивались в течение многих лет, начиная с 1970-х годов, в умеренной степени.

Стратегический менеджмент - не очень старое явление в корпоративном мире. Концепции и методы развивались в течение многих лет, начиная с 1970-х годов, в умеренной степени.

Изначально концепция долгосрочного планирования использовалась в нескольких крупных компаниях в США. Двумя наиболее уважаемыми компаниями, которые начали использовать долгосрочное планирование, являются General Electric Company и Boston Consulting Group (консалтинговая фирма). Компания General Electric осуществила переход от «стратегического планирования» к «стратегическому управлению» в 1980-х годах.

Концепция стратегического управления привлекла внимание всего мира в 1990-х годах. Здесь уместно упомянуть, что «стратегическое планирование» направлено на усиление реакции на рынки и конкуренцию путем попытки мыслить стратегически.

С другой стороны, стратегическое управление стремится к конкурентному преимуществу и устойчивому росту рынка за счет эффективного управления всеми ресурсами организации.

Процесс стратегического управления влечет за собой несколько важных вопросов, требующих разъяснения для лучшего понимания.

Концепция стратегии

Стратегия рассматривается как долгосрочный план, который связывает стратегические преимущества организации с проблемами окружающей среды.

Это включает определение долгосрочных целей организации и принятие планов действий. Это также подразумевает выделение ресурсов, необходимых для достижения целей.

При таком определении цели рассматриваются как часть формулирования стратегии. Согласно определению, данному Томпсоном и Стриклендом, стратегия - это средство, используемое для достижения цели.

Здесь «средства» относятся к путям или действиям, а «цели» относятся к целям. Стратегия выражает намерение руководства о способах достижения целей организации.

Контекст стратегического решения

Организации работают в динамической среде. Социальные, политические, экономические и технологические события, не связанные с организацией, влияют на продукты, рынок и решения, связанные с технологиями, которые делает организация.

Реакция организации на изменения, происходящие во внешней среде, находится на нескольких уровнях.

Ответ охватывает области маркетинга, финансов, операций, человеческих отношений, технологий и инноваций, лидерства, мотивации, организации, культуры, дизайна и систем. Ответ организации основан на анализе тенденций во внешней среде и возможностях организации.

Изменения во внешней среде могут быть революционными или эволюционными, например, технология, которая позволяет объединить музыку и Интернет на одном устройстве, была гораздо более революционной, чем технологические изменения, которые произошли в технологии производства стали за тот же период.

Изменения могут повлиять на всю отрасль. Рассмотрим случай с автомобилями.

Модель T, производимая Ford Motor Company, отличается от сегодняшних легковых автомобилей, но она также была сделана с совершенно другой точки зрения - точки зрения, в которой в центре внимания находится производитель, а не покупатель! Когда Ford был доминирующим производителем, спрос на автомобили можно было оценить и экстраполировать, рынок был однородным, регулирование было ограниченным, а производство было локализовано.

Ford разработал сборочную линию для производства.

Долгосрочные решения повлекли за собой расширение производственных мощностей, мониторинг производства и организацию продаж более широкой клиентской базе. Среда, в которой Генри Форд основал автомобильную империю, требовала от производителя меньше в плане дифференциации и соблюдения нормативных требований.

Это, конечно, неверно для современных производителей автомобилей, которым приходится учитывать ожидания клиентов в отношении дизайна, характеристик и характеристик наряду с более экологически приемлемыми вариантами топлива в своих автомобилях.

Рынки и производство глобальны, клиенты требовательны, регулирование жесткое, упор делается на производство по индивидуальному заказу, а сборочные линии приходят в упадок.

В последнее десятилетие на азиатских рынках доминирование Детройта сменилось доминированием японских производителей автомобилей в 1980-х годах.

Сегодня (2012 г.) на азиатских рынках доминирование японских автомобилей (таких как Honda) на рынке оспаривается корейскими (Hyundai) и немецкими (Volkswagen) производителями.

В таких огромных странах, как Индия, с точки зрения рынка также есть свои отечественные производители автомобилей (например, Tata Motors, Maruti и Mahindra), которые соперничают за место на рынке с Volkswagen и Hyundai. Отношения между окружающей средой и организацией динамичны.

Изменение одного влияет на другое и наоборот. В трансформации автомобильной промышленности внешние факторы сыграли не менее важную роль, чем изменения в самой отрасли.

Современные организации, такие как Dell Computers, Apple, Infosys и Singapore Airlines, добились большего успеха, чем их коллеги, потому что их реакция на экологические возможности и угрозы привела их к успеху.

Активно они изменили многие контуры своей отрасли.

Учитывая, что внешние условия, в целом, одинаковы в отрасли, чем объясняется разница между успешными и неудачными организациями?

На этот вопрос нет простого ответа и волшебной формулы успеха. Чтобы определить различия между успешными и неудачными организациями, уместно задать несколько вопросов о:

  • Степень проблем, создаваемых внешней средой, и степень, в которой система оценивает среду.
  • Процесс, посредством которого организация реагирует на окружающую среду. Ответ носит спонтанный или системный характер?
  • Адекватность видения и стратегического мышления высшего руководства в решении экологических проблем на благо организации.
  • Способность руководителей организации нести риски.
  • Способность организации выполнять решения и выполнять их.

Из вышесказанного мы можем сделать вывод, что внешняя среда постоянно меняется, организации должны адаптироваться к этим изменениям, и при этом роль высшего руководства имеет решающее значение.

Стратегия против политики

Не следует путать стратегию с политикой. Политики - это общие заявления или понимания, которые руководят мышлением менеджеров при принятии решений.

Политика направляет мышление менеджера при принятии решений; Стратегия подразумевает выделение ресурсов в заданном направлении. Однако два могут быть по существу одинаковыми.

Одна компания может проводить «политику роста за счет приобретения других фирм», в то время как другая компания может проводить «политику роста только за счет расширения существующих рынков и продуктов.’

Хотя это и политика, они также являются важными элементами основных стратегий.

Преимущества стратегического подхода к управлению

Сегодняшний мир глобализирован.

Конкуренция в большинстве отраслей стала очень жесткой. Из-за либерализации торговли и финансовых услуг компании становятся все более глобализированными. Это еще больше усилило конкуренцию.

Конкуренция, таким образом, заставляет менеджеров стратегически мыслить о позиции компании.Они также должны стратегически мыслить о влиянии меняющихся условий.

Им необходимо внимательно следить за внешними ситуациями, чтобы определить, когда начинать изменения в существующей стратегии организации.

Преимущества стратегического управления в организации, особенно в бизнес-организации, включают:

  1. Обеспечение лучшего руководства для всей организации.
  2. Повышение бдительности руководителей к ветрам перемен, новым возможностям и опасным событиям во внешней среде организации.
  3. Предоставление руководителям обоснования для оценки конкурирующих бюджетных заявок на инвестиционный капитал и новых сотрудников.
  4. Помогает унифицировать множество решений, связанных со стратегией, которые принимают менеджеры в организации.
  5. Создание более активной позиции управления.

Связь стратегии и стратегического плана

Стратегический план подготовлен для решения нескольких проблем, таких как отрасль и условия конкуренции, ожидаемые действия ключевых участников отрасли и любые препятствия на пути к успеху организации.

Он включает в себя отраслевые условия, конкурентные ситуации, а также видение, миссию, цели и стратегию.

Стратегические планы направлены на достижение стратегических целей. Эти планы устанавливаются высшим менеджментом (директорами в совете компании и генеральным директором плюс другие люди высшего звена).

Было обнаружено, что наиболее успешные компании имеют стратегический план в форме письменного документа.

Этот документ содержит описание экономических аспектов отрасли, ключевых факторов успеха, движущих сил изменений и стратегический план, описывающий внутреннюю и внешнюю среду компании.

Некоторые компании придерживаются политики не раскрывать стратегический план всем, кроме избранных менеджеров, в то время как некоторые другие делают лишь расплывчатые общие заявления из соображений конкуренции.

Традиционно стратегический план охватывает более одного года.

Но в настоящее время из-за высокой скорости изменений во многих отраслях стратегические планы составляются даже для ежеквартального использования.

Временной интервал стратегического плана должен быть короче, иногда измеряемым месяцами, в организациях, занимающихся электронным бизнесом (особенно в электронной розничной торговле).

Этапы процесса стратегического управления

Процесс стратегического управления состоит из 3 отдельных этапов: планирование, реализация и оценка.

Теоретически три фазы отличаются друг от друга, а на практике они перекрываются и повторяются. Допущения и прогнозы, на которых основаны решения, можно проверить и, при необходимости, скорректировать.

3 фазы процесса стратегического управления;

  1. Стадия разработки.
  2. Этап внедрения.
  3. Этап оценки.

Стадия разработки

Стадия формулировки - это когнитивная фаза процесса стратегического управления.

Именно на этом этапе принимаются обсуждения и решения о широком масштабе бизнеса (намерения), ключевых областях бизнеса (корпоративная стратегия) и ключевых факторах бизнеса (основные ценности и обязательства).

Решения основаны на аргументированном анализе факторов SWOT, оценке управленческих устремлений и признании ожиданий общества.Формулировка начинается с очень фундаментальных вопросов:

  1. Кто мы? (отвечает намерением / миссией) и
  2. Кем мы можем быть и как мы можем быть? (Ответил по корпоративной стратегии).

Информационная асимметрия при формулировании корпоративной стратегии делает важную роль модератора стратегического мышления. Стратегическое мышление подразумевает мышление, выходящее за рамки определенной области, например функции или подразделения.

Это способность видеть взаимосвязи в сети разрозненной информации.

Этап внедрения

Это этап действия процесса стратегического управления. Фаза формулировки заложила общее направление через намерение и стратегию.

Если формулировка говорила о вещах из области возможного, то реализация подталкивает планы к сфере достижимого. Реализация осуществляется в масштабах всей организации.

На этапе реализации решения о распределении ресурсов заключаются в том, что стратегические менеджеры распределяют ресурсы между текущей и будущей деятельностью.

Баланс между ними важен.

Некоторые из инструментов, используемых при распределении ресурсов, - это матрица BCG, матрица GE и кривая опыта.

На этапе реализации организация также выполняет стратегические изменения, поскольку структурная конфигурация организации, лидерство и культура могут претерпевать преднамеренные или непреднамеренные изменения.

Мягкие навыки не менее важны для управления реализацией. Управленческая ответственность за реализацию охватывает различные линейные функции и вертикали.

Эффективная реализация - это такое же отражение управленческих способностей, как и формулировка. Для реализации стратегии необходимо:

  • Формирование мышления «исполнения». Менеджеров, как правило, привлекает фаза формулировки, тогда как результаты приходят от исполнения - реализации. Такой образ мышления требует, чтобы время руководства было распределено для определения ключевых задач, установления стандартов эффективности и разработки систем вознаграждения / мотивации.
  • Интеграция процессов и функций различных подразделений.Целью стратегического управления является развитие комплексной перспективы во всей организации. Использование кросс-функциональных компетенций и компетенций подразделений осуществляется во время внедрения.
  • Создание у менеджеров чувства сопричастности к решениям, которые системно меняют организацию. Те, кто внедряют, должны чувствовать ответственность за те решения, которые они реализуют, в противном случае усилия будут вялыми. Рекомендуются решительные меры по вовлечению сотрудников, тем более, если для повышения эффективности необходимы радикальные изменения в «делании».
  • Реализация требует разных навыков, отношения, знаний и умений. Существует вероятность несогласия по мере внесения новых изменений, пересмотра распределения ресурсов и изменения конфигурации организации. Внедрение требует навыков «менеджмента».
  • Содействие новому обучению. Внедрение вносит изменения почти во все аспекты бизнеса. Использование более совершенных технологий означает изучение нового, более быстрое реагирование на запросы клиентов также означает обучение большему количеству вещей, как и установка Enterprise Resource Planning.Обучение в масштабах всей организации инициируется, если организация адаптируется к изменениям на глобальном уровне. Если организация не предвидит требований к обучению и оставляет людей наедине с собой, внедрение сталкивается с серьезными проблемами.
  • Подготовка к внедрению предшествует внедрению, а фундамент уже сделан заранее. Даже несмотря на то, что менеджеры, ответственные за реализацию, могут отличаться от тех, кто отвечает за формулировку в крупных диверсифицированных организациях, постоянные консультации между ними для проверки, обсуждения и принятия решения о плане действий важны для придания фазе толчка.
  • Четкое и эффективное общение очень важно. Распределение ресурсов, организация, изменение дизайна и внедрение технологий почти меняют организацию. Для обеспечения беспрепятственного прохождения через это жизненно важную роль играет общение.
  • Разработка соответствующей схемы, которая соответствует новым или возникающим планам и деятельности организации, также потребует развития новых ключевых менеджеров. Если организация диверсифицирует и добавляет новую СБУ, она должна определить, оснастить и обучить ключевых менеджеров для этой СБУ.

Этап оценки: стратегическая оценка и контроль

Целью этапа оценки является проверка наличия в стратегии каких-либо фундаментальных недостатков, которые можно исправить.

Например, у многих индийских бизнес-домов была стратегия выхода в организованный розничный сегмент в 2005-2006 годах, но высокая цена торговых площадей сделала набег убыточным.

Было уместно задать два основных вопроса:

  1. Была ли наша стратегия основана на тщательном анализе возможностей и угроз? Стратегия была основана на прагматическом анализе, который показал, что в организованном секторе действительно есть хорошие возможности.
  2. Привлекала ли стратегия приемлемый уровень риска? Ответ на этот вопрос заключался в том, что риск из-за астрономического роста цен на элитную недвижимость был слишком высок. Будущая рентабельность при такой аренде не представлялась привлекательной задачей.

Ответ на два вопроса разрешил внутреннее несоответствие между ключевыми предположениями, на которых основывалась стратегия. Вывод из розничной торговли до того, как было сообщено о каких-либо существенных убытках.

Это показывает, как оценка помогает избежать суицидных ошибок и как можно придать гибкость стратегическим решениям.Другая цель - оценить производительность по результатам деятельности.

Отклонение результатов от желаемого может означать, что либо стандарты нуждаются в пересмотре, либо необходимо изменить распределение ресурсов, либо необходимо повысить квалификацию сотрудников. Коррекция курса станет возможной раньше.

Общие качественные критерии могут быть руководящими принципами для разработки количественных критериев оценки. Они более объективны и измеримы.

Проблемы стратегического управления

Процесс стратегического управления влечет за собой несколько концепций и проблем, которые

.

Что такое стратегии управления? | Bizfluent


Каждому, кто хочет безопасно и успешно вести организацию в будущее, нужна «северная звезда» или стратегия. Независимо от типа организации или состояния экономики в целом, четкая стратегия увеличивает вероятность достижения успеха, независимо от определения этого термина.

TL; DR (слишком долго; не читал)

Стратегии управления - это совокупность процессов, которые компании используют для обеспечения соответствия своей деятельности миссии, целям и стратегическому плану компании.

Что такое стратегии управления?

Стратегии управления, по большому счету, представляют собой серию техник для контроля и управления бизнесом для достижения набора заранее определенных целей. Они включают стратегии для постановки целей, лидерства, бизнес-администрирования и операционной деятельности.

Стратегии управления существуют потому, что в долгосрочной перспективе организации могут достичь максимальной производительности только в том случае, если у них есть четкая стратегия и она закреплена во всей компании.В противном случае корабль будет двигаться вперед без четкого направления, возможно, к айсбергу. Стратегия закладывает основу успеха посредством:

  • Определение целей и задач организации.
  • Установление сроков достижения этих целей; краткосрочные, среднесрочные или долгосрочные.
  • Создание ресурсов, необходимых для достижения этих целей.
  • Обеспечение четкого понимания направления деятельности компании и ее сотрудников

    -

    сотрудников могут лучше видеть, как их повседневная деятельность вписывается в организационный план. Обеспечение последовательности и дисциплины в управлении менеджерами, чтобы решения не принимались в вакууме. Позволяет менеджерам ориентироваться в неопределенных условиях, таких как растущая цифровизация или изменение нормативных требований.

Что такое стратегия?

Все, что менеджер делает или сознательно не хочет делать для достижения целей организации, является стратегией. Он дает план того, что будет делать организация, каким типом бизнеса она хочет быть, как она будет принимать решения, как она будет оптимизировать свои сильные стороны и уменьшать влияние своих слабых сторон и как она будет вести себя по отношению к своим клиентам, сотрудникам и заинтересованные стороны, среди прочего.

В рамках этого широкого определения есть три общие черты, присущие всем стратегиям управления. Во-первых, стратегия будет иметь дело с долгосрочными целями , а не с разовыми или рутинными инцидентами. Например, стратегии управления проблемами позволят разработать способы исследования и устранения первопричин проблем, чтобы бизнес мог со временем улучшить свою производительность, а не просто устранять отдельные проблемы по мере их возникновения. Во-вторых, стратегия обеспечит четкую дорожную карту для того, чтобы вывести компанию из того состояния, в котором она находится сейчас, туда, где она хочет в будущем - должна быть четкая связь между стратегией и ее предполагаемой целью.

В-третьих, стратегия будет учитывать вероятное поведение конкурентов, клиентов и сотрудников . Организации не могут предсказать будущее, но, предвидя, что будут делать клиенты и конкуренты дальше, бизнес может попытаться поставить себя перед конкурентами.

Пять этапов стратегического планирования

Универсальной модели для разработки стратегий управления не существует. Один, который, пожалуй, наиболее известен, предлагает пятиэтапный процесс, а именно:

  • Постановка целей.
  • Ситуационный анализ.
  • Формулировка стратегии.
  • Реализация стратегии.
  • Оценка и контроль.

Преимущество пятиступенчатой ​​модели в ее основательности. Сосредоточив внимание на постановке целей и анализе для понимания потребностей бизнеса, модель гарантирует, что результирующие стратегии будут реалистичными и прочно привязаны к сильным и слабым сторонам организации и операционной среде. Модель рассматривается как непрерывная деятельность, в которой уроки, извлеченные на этапе оценки, будут использоваться при постановке целей в будущем.

Постановка целей: прояснение видения

Где сейчас находится бизнес и где он хочет быть? Это отправная точка постановки целей. Идея состоит в том, чтобы определить:

  • Основные цели или то, что компания поддерживает (миссия, видение, основные ценности, стратегические направления).
  • Процесс достижения каждой цели (улучшение стандартов предоставления услуг, выход на новые рынки, сокращение затрат, улучшение результатов, снижение рисков, улучшение взаимоотношений в команде и т. Д.).

Сбалансированная система показателей - полезный инструмент для постановки целей. Это визуальное изображение - буквальная система показателей - примерно 10-20 пунктов или целей, которых хочет достичь бизнес. Цели делятся на четыре категории: клиент, (повышение лояльности, удовлетворенности или повторного ведения бизнеса), финансовый, (целевой доход, возврат инвестиций), внутренний (эффективность, управление рисками, качество, инновации и другие бизнес-возможности) и рост / обучение (корпоративная культура, вовлечение и развитие персонала).

Идея состоит в том, чтобы соединить точки между общими целями и операционными элементами, чтобы вы могли разработать конкретные планы действий для ваших отделов, рабочих функций и команд.

Анализ ситуации: ваше положение на рынке?

Анализ ситуации оценивает внутреннюю среду компании (ресурсы, сильные и слабые стороны), внешнюю среду (состояние отрасли, регулирование, экономические условия, рынок труда и т. Д.) И конкуренцию, чтобы дать четкое представление о деятельности организации. ситуация на рынке.

Хорошее место для начала - это провести SWOT-анализ , глядя на сильные стороны S компании (например, активы, ресурсы, знания, хорошая репутация), недостатки W (например, высокие производственные затраты, ограниченное количество услуг, ограниченный маркетинговый бюджет), или возможностей (например, государственные стимулы, местные деловые партнерства, сильный рост рынка) и T угроз (например, скидки со стороны конкурентов, рост затрат поставщиков, устаревание технологий и систем).При проведении SWOT-анализа вы смотрите как на внутренние, так и на внешние факторы, чтобы выяснить важнейшие факторы успеха компании и потенциальную прибыльность.

В этом контексте полезны многие другие инструменты, в том числе структуры PEST или PESTLE, Core Competencies, Porter's 5 Forces, сегментация рынка и прогнозирование сценариев. Статьи о том, как проводить такой анализ, легко доступны в Интернете.

Формулировка стратегии: выбор лучшей стратегии

Формулировка стратегии - это процесс выбора наилучшего и наиболее подходящего курса действий для достижения цели.Большинство предприятий могут придумать несколько способов добраться из точки A (где они находятся сейчас) в точку B (где они хотят быть), но некоторые альтернативы неизменно будут лучше других с точки зрения стоимости, приемлемости и производительности.

Подумайте о , устанавливая жестких конечных точек при выборе стратегии. Хорошая идея - зафиксировать некоторые числа или другие цели для цели, чтобы вы могли оценить производительность, сравнивая одну альтернативу с другой. Бенчмаркинг - полезный инструмент.Это позволяет согласовать некоторые количественные и качественные критерии оценки производительности.

Например, вы можете измерять такие вещи, как проданные единицы, выручка, чистая прибыль, рентабельность инвестиций, прибыль на акцию и стоимость производства (количественные критерии), а также гибкость, реакцию на изменения, приобретение навыков, мотивацию сотрудников и другие нематериальные активы. (качественные критерии).

Реализация стратегии: время действовать

Стратегии - это просто идеи, пока вы не воплотите их в жизнь.На этапе реализации вы возьмете разработанные стратегии управления и примените их. Это включает в себя определение конкретных операционных действий, установление реалистичных временных рамок для выполнения задачи и выделение бюджета для выполнения задачи.

Менеджеры, которые потратили много времени и усилий на выбор правильной стратегии, могут чувствовать, что у них есть все основания быть уверенными в успехе стратегии, но в действительности реализация - сложный и требовательный процесс.Могут быть слабые обязательства высшего руководства, бюджетное давление или неопределенность должностных функций. Может быть отсутствие ответственности или сопротивление изменениям. Какой бы ни была проблема, вам нужно будет согласовать со стратегией людей всех уровней. Вот несколько советов:

  • Общайтесь широко и открыто.
  • Обеспечьте четко определенные задачи и обязанности, чтобы все знали, чего от них ждут и что нужно делать.
  • Сделайте упор на последовательное выполнение мероприятий.
  • Продвигать командный дух («Мы все вместе»).
  • Тщательно контролируйте процесс, чтобы отклонения от целей обнаруживались на ранней стадии, а контрмеры принимались быстро.

Оценка стратегии: сработало ли это?

Заключительный этап процесса стратегического управления проливает свет на то, насколько эффективными оказались ваши стратегии в достижении желаемых результатов. Если стратегия работает должным образом, вы должны достичь всех или большинства показателей.Если результаты ниже номинальных, то либо на этапе реализации что-то пошло не так, либо сама стратегия плохая. В худшем случае вам придется вернуться к этапу постановки целей и пересмотреть свои планы в свете ваших результатов.

Приоритезация - ключ к успеху . Большинство предприятий генерируют больше стратегий управления, чем они могут реализовать за один раз, из-за потребности в их времени и ресурсах. Приоритезация - это базовая техника, которая позволяет вам ранжировать свои стратегии с точки зрения их ценности для организации и решать, что делать в первую очередь.Вы переусердствовали, пытаясь реализовать слишком много стратегий одновременно? Вы потерпели неудачу из-за плохой расстановки приоритетов, так что ценные ресурсы были распределены слишком мало?

Общие источники ошибок в стратегиях

Горячее желание достичь цели не является хорошей стратегией - оно способствует принятию желаемого за действительное. Должна быть четкая и логическая связь между намеченной целью и стратегией, которую вы формулируете для ее достижения. Если вы проведете ситуационный анализ и в стратегии все еще есть пробелы и слабые места, значит, она еще не готова к реализации.

Другой источник ошибок - мышление наизнанку . Это происходит, когда компании смотрят в первую очередь на техническую сторону своего продукта и не уделяют достаточного внимания рынку и потребителям. Так создаются «золотые смесители» - инновационные, но слишком дорогие для потребителей продукты. Хотя инновации являются важным источником конкурентного преимущества, подобная стратегия не будет соответствовать приоритетам клиентов.

Остерегайтесь восходящего метода разработки стратегии.Конечно, хорошая стратегия должна быть разбита на отдельные отделы и функции, чтобы каждая функциональная область понимала, чего от нее ждут. Но если вы начнете с уровня отдела и попытаетесь сложить кусочки головоломки, есть большая вероятность, что кусочки не подойдут. В результате получается не последовательная стратегия, а лоскутное одеяло политик, которые скроены и сшиты вместе без какого-либо чувства сплоченности во всей организации.

Преимущества стратегического управления

Концепции стратегического управления представляют собой дорожную карту, позволяющую организации ориентироваться на свой рынок и потребителей и гарантировать, что она следует правильной стратегии для достижения успеха в бизнесе.Это должно принести бизнесу финансовые и нефинансовые выгоды.

Как правило, компании, которые занимаются стратегическим управлением, должны ожидать прибыльности , чем те, которые продвигаются вперед без стратегического плана. Намного легче принимать решения, когда вы знаете, какова общая цель, и вы уже проделали тяжелую работу по рассмотрению как краткосрочных, так и долгосрочных последствий своих действий. Компании, у которых нет осмысленных стратегий управления, напротив, часто увязли в мелких деталях, которые не имеют значения в общей схеме вещей.

С нефинансовой точки зрения организации, занимающиеся стратегическим планированием, лучше осведомлены о своих конкурентах и ​​внешних угрозах, с которыми сталкивается бизнес. Они знают, в чем заключаются их внутренние сильные стороны , и понимают связь между действиями менеджеров и производительностью персонала. Стратегическое управление упорядочивает деятельность организации, чтобы она могла систематически двигаться к успеху.

.

Что такое стратегический менеджмент? определение, процесс и важность


Определение : Термин «стратегическое управление» используется для обозначения отрасли управления, которая занимается разработкой стратегического видения, постановкой задач, формулированием и реализацией стратегий и введением корректирующих мер для устранения отклонений (если таковые имеются) для достижения стратегические намерения организации. Он имеет две цели:

  • Чтобы получить конкурентное преимущество, с целью превзойти конкурентов, добиться доминирования на рынке.
  • Действовать как проводник для организации, помогающий пережить изменения в деловой среде.

Здесь изменения относятся к изменениям во внутренней среде, то есть внутри организации, которые вносятся менеджерами, например, изменения в бизнес-политике, процедурах и т. Д., А также изменения во внешней среде, такие как изменения в правительственных правилах, которые могут повлиять на бизнес, перемещаются конкуренты, меняются вкусы и предпочтения потребителей и т. д.

Процесс стратегического управления

Strategic Management Process

  1. Определение уровней стратегических намерений бизнеса:
    • Создание видения
    • Проектная миссия
    • Постановка целей
  2. Формулировка стратегии
    • Проведение экологической и организационной экспертизы
    • Рассмотрение стратегий
    • Проведение стратегического анализа
    • Создание стратегий
    • Подготовка стратегического плана
  3. Реализация стратегии
    • Применение стратегии на практике
    • Разработка конструкций и систем
    • Управление поведенческой и функциональной реализацией
  4. Стратегическая оценка и контроль
    • Выполнение оценки
    • Осуществление контроля
    • Стратегии воссоздания

Стратегическое управление

- это определение видения, миссии и целей организации, сканирование среды, разработка стратегий, оценка и контроль.

Важность стратегического управления

  • Он направляет компанию в определенном направлении. Он определяет цели организации и устанавливает реалистичные задачи, которые согласуются с видением компании.
  • Он помогает фирме стать проактивной, а не реактивной, чтобы заставить ее анализировать действия конкурентов и предпринимать необходимые шаги для конкуренции на рынке, вместо того, чтобы становиться зрителем.
  • Он выступает в качестве основы для всех ключевых решений фирмы.
  • Он пытается подготовить организацию к будущим вызовам и играть роль пионера в изучении возможностей, а также помогает в определении способов реализации этих возможностей.
  • Он обеспечивает долгосрочное выживание фирмы, выдерживая конкуренцию и выживая в динамичной среде.
  • Он помогает в развитии основных компетенций и конкурентных преимуществ, что способствует выживанию и росту бизнеса.

Основная цель стратегического управления - достижение устойчивой стратегической конкурентоспособности фирмы.Это возможно за счет разработки и реализации таких стратегий, которые создают ценность для компании. Основное внимание уделяется оценке возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон фирмы и разработке стратегий ее выживания, роста и расширения.

,

Стратегический менеджмент - значение и важные понятия


Стратегический менеджмент - Введение

Стратегический менеджмент - это определение и описание стратегий, которые менеджеры могут использовать для достижения лучшей производительности и конкурентного преимущества для своей организации. Считается, что организация имеет конкурентное преимущество, если ее прибыльность выше, чем средняя прибыльность всех компаний в ее отрасли.

Стратегическое управление также можно определить как совокупность решений и действий, которые предпринимает менеджер и которые определяют результат деятельности фирмы.Менеджер должен иметь глубокие знания и анализ общей и конкурентной организационной среды, чтобы принимать правильные решения. Им следует провести SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы), то есть максимально эффективно использовать сильные стороны, минимизировать организационные слабости, использовать возможности, возникающие в деловой среде, и не игнорировать угрозы.

Стратегическое управление - это не что иное, как планирование как предсказуемых, так и невыполнимых непредвиденных обстоятельств.Это применимо как к небольшим, так и к крупным организациям, поскольку даже самая маленькая организация сталкивается с конкуренцией и, формулируя и реализуя соответствующие стратегии, может достичь устойчивого конкурентного преимущества.

Это способ, которым стратеги ставят цели и приступают к их достижению. Он занимается принятием и реализацией решений о будущем направлении организации. Это помогает нам определить направление, в котором движется организация.

Стратегическое управление - это непрерывный процесс, который оценивает и контролирует бизнес и отрасли, в которых участвует организация; оценивает своих конкурентов и устанавливает цели и стратегии для удовлетворения всех существующих и потенциальных конкурентов; а затем регулярно переоценивает стратегии, чтобы определить, как они были реализованы и были ли они успешными или нуждаются в замене.

Стратегическое управление дает более широкую перспективу сотрудникам организации, и они могут лучше понять, как их работа вписывается в общий план организации и как она связана с другими членами организации. . Это не что иное, как искусство управления сотрудниками таким образом, чтобы максимально увеличить возможности для достижения бизнес-целей. Сотрудники становятся более заслуживающими доверия, более преданными делу и более удовлетворенными, поскольку они могут хорошо взаимодействовать с каждой организационной задачей.Они могут понять реакцию на изменения окружающей среды на организацию и вероятную реакцию организации с помощью стратегического управления. Таким образом, сотрудники могут оценить влияние таких изменений на свою работу и могут эффективно противостоять изменениям. Руководители и сотрудники должны делать соответствующие вещи надлежащим образом. Они должны быть одновременно эффективными и действенными.

Одна из основных задач стратегического управления состоит в том, чтобы полностью включить различные функциональные области организации, а также обеспечить гармонизацию и согласованность этих функциональных областей.Другая роль стратегического управления - постоянно следить за целями и задачами организации.

Ниже приведены важные концепции стратегического управления:

Авторство / Ссылки - Об авторе (ах)



Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого контента, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы контента.

,

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о