Модель ларри грейнера: Вы точно человек? – Стадии развития компании по Ларри Грейнеру — читайте без воды на COSTPER

Содержание

Стадии развития компании по Ларри Грейнеру — читайте без воды на COSTPER

Модель Ларри Грейнера является одной из более цитируемых работ о актуальном цикле организации. Модель Грейнера была в первый раз размещена в журнальчике Harvard Business Review в 1972 году. Грейнер считал, что компания за время собственного существования в отрасли поочередно проходит через 5 шагов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество.

Каждый шаг роста компании имеет 2 ярко-выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. Во период эволюционного развития реализации и прибыль компании вырастают равномерно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся предпосылкой несоответствия задач и стиля управления компанией, реализации и прибыль могут временно снизиться, но позже опять выйти на кривую роста. Задачка управления на шаге революционного развития бизнеса оперативно подобрать и ввести новые инструменты управления.

Продолжительность эволюционного периода компании колеблется зависимо от отрасли и составляет в среднем от 4 — 8 лет. В юных и оживленно развивающихся отраслях компании вырастают быстро и эволюционные этапы сменяются стремительно. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медлительно.

Разглядим любой из 5 шагов актуального цикла организации по Грейнеру более тщательно.

Шаг 1-ый: рост через творчество

На первом, исходном шаге собственного роста компания только делает собственный продукт и определяет границы собственного рынка. Быстрый рост бизнеса на данном шаге приводит к появлению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. управляющий должен смотреть и увеличивать производительность возрастающего числа служащих.

Неформальное управление становится неосуществимым при росте числа служащих. Потому учредитель должен ввести в компанию более формализованную форму управления, установить правила, ценности и механизмы работы. Учредитель бизнеса может это сделать без помощи других либо нанять проф менеджера для решения намеченных целей.

Шаг 2-ой: рост через управление

После установления точных правил работы в компании начинается очередной размеренный рост продаж. Компания вырастает, возникают новые отделы и новый управленческий персонал. Повышение размеров бизнеса является предпосылкой нового кризиса — кризиса автономии. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность из-за жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие способности принимать решение без помощи других тормозят принципиальные процессы в компании.

Компания может преодолеть кризис автономии в случа

Модели Развития Организации — Модель Л. Грейнера

Организационные консультанты работают с частными аспектами развития организации. Такие параметры, как возраст и история организации, размер организации, характер деятельности, технологии, месторасположение организации, окружающая среда, человеческий фактор, организационные ценности, разделяемые сотрудниками ценности, стиль управления, несомненно, учитываются при организационном консультировании. Но одновременно все эти факторы отслеживать тяжело. Современным консультантам в этом помогает концепция жизненных циклов одновременно простая и поразительно ёмкая модель развития — она описывает развитие бизнес-организации как живого организма, который рождается, развивается и умирает. Еще в 1965 году Дж. Гарднер (англ. J. Gardner) писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости… Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками.»

Такое понимание развития организации помогает осмыслить его исходя из органичной совокупности факторов влияющих на него и этапов, которые организация проходит в своем развитии, следовательно, появляется возможность прогнозировать проблемы, характерные для организации в целом на том или ином этапе. А, как известно, «кто предупрежден — тот вооружен». Прогноз дает возможность разработать стратегию борьбы с теми проблемами, которые встают на пути развития, тем самым уменьшить ущерб, причиняемый кризисом организации, а, возможно, и спасти ее от развала.

История разработки концепции жизненных циклов развития организации начинается с 1965 года и работ Дж. Гарднера. Первая модель развития организации появилась в 1967 году, авторами ее были Г. Липпитт и У. Шмидт.[16] Далее шло развитие, углубление и спецификация представлений об организационном развитии и по мере накопления эмпирических и теоретических данных появлялись все новые и новые модели. Появились модели Б.Скотта(1971г), Л.Грейнера(1972), У.Торберта (1974), Ф.Лидена (1975), И. Адизеса (1979), Р. Куинна и К. Камерона(1983), Р. Дафта. и других. Есть и модели русских авторов — модель Е.Емельянова и С. Поварницыной, модель Г. Широковой.

Первая модель, которая до сих пор активно применяется, появилась еще в 1972 году Американский специалист в области менеджмента и экономики Ларри Грейнер (англ. Larry Greiner) в своей работе «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (англ. «Evolution and Revolution as Organizations Grow») описал организацию как развивающуюся систему и выделил стадии, которые она проходит в своем развитии. Предпосылкой к этой работе явилась идея Грейнера, что на будущее организации в большей степени влияет ее история, чем внешние силы. Он почерпнул эту идею в теории некоторых европейских психологов, она говорит о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, Грейнер выделяет пять стадий, через которые должна пройти развивающаяся организация:

Рис. 1. Модель организационного развития Л. Грейнера

Стадия 1. «Рост через креативность». Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить «идею» в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Если удается убедить работников поверить в «идею» и организация «попадает в струю», то организация начинает расти – увеличивается количество заказов и соответственно растет количество работников. По мере роста организации предприниматель постепенно теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной «идеи» уже становится мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Концом первой стадии является «кризис лидерства».

Стадия 2. «Рост через директивное руководство». Если организации удается преодолеть «кризис лидерства», то она переходит на вторую стадию развития, на которой профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, прописывают многие функции и зоны ответственности. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается, как и на первой стадии, только делегированием полномочий.

Стадия 3. «Рост через делегирование». В первую очередь в растущей организации значительными полномочиями наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. В организации появляются новые, уникальные системы мотивации работников, такие как бонусы и участие в прибыли организации. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка организации, отдавшая часть своих полномочий, сосредоточивается на общем стратегическом развитии, что, несомненно, помогает укрепить позиции организации на рынке, но с течением времени руководство теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах, зачастую, тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает «кризис контроля», который разрешается развитием программ координации.

Стадия 4. «Рост через координацию». Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств организации между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако, право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный «кризис волокиты».

Стадия 5. «Рост через сотрудничество». Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически, на этом этапе может быть введена матричная структура.

Кризис на этой стадии Грейнер видит в «психологической пресыщенности» сотрудников, уставших от постоянных инновационных введений.

Ларри Грейнер одним из первых стал рассматривать организацию как организм, будущее которого зависит не только от тех условий в которых она находится в данный момент, но и от той истории, которая существует у организации. Таким образом, Грейнер считает, что жизнь организации состоит в продвижении через стадии , где каждый эволюционный период создает свою собственную революцию. Революция — бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

Но модель Грейнера, являясь одной из первых, описывает организационное развитие довольно обще, выделяя, лишь, в общих чертах стадии развития организации. Грейнер не рассматривает то, как и почему успешные организации неожиданно перестают существовать, давая лишь общее описание кризисов. В модели не дается никаких временных оценок существования компании на той или иной стадии. Не говорится, так же, об изменениях в корпоративной культуре, в стиле управления организациях и о тех качествах которыми должны обладать работники и менеджеры на разных этапах истории компании, и о тех внешних факторах которые очень сильно влияют на развитие организации.

Эта модель, являясь первой и довольно общей, дала толчок для дальнейших исследований области организационного развития. Используя идею о том, что организация развивается подобно живому организму, появилась возможность рассматривать организацию во всей совокупности протекающих в ней процессах, дополнить и развить модель Ларри Грейнера.

Все мои статьи лежат на http://www.rusarticles.com

Модель Ларри Грейнера в развитии организации

Модель Грейнера — классическая модель жизненных циклов и развития организации, разработанная в 70 -х годах прошлого века профессором Гарвардской школы бизнеса Лари Грейнером. Согласно этой теории в организационном развитии компании определяется пять этапов. Это — Творчество, Централизация, Делегирование, Координация и Сотрудничество.

Творчество — на этом первом этапе развития компании ее создатели-единомышленники самостоятельно принимают решения, время от времени советуясь друг с другом. По мере увеличения контрактов, возникают несогласования между решениями разных лиц. Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства.

Централизация — на этом втором этапе организационная структура компании формализируется. Управление становится директивным. Однако с дальнейшим расширением компании становится трудно контролировать ее деятельность на всех уровнях. Наступает необходимость делегировать полномочия, то есть перейти в следующую фазу развития. На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Делегирование — на третьем этапе в реализации проектов параллельно участвуют несколько подразделений. Из-за конкуренции подразделений за ресурсы организации (финансы, инфраструктура, люди) возникает потребность в общей координации ресурсов и работы подразделений. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды.

Координация — на четвертом этапе стиль Управление выполняется с помошью центров планирований и инвестиций. Подразделения все чаще работают независимо друг от друга и предпочитают заказывать услуги у внешних поставщиков. Как следствие под большие проекты создаются отдельные организации и выполняется переход на этап Сотрудничества.

Сотрудничество. Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура.

Модели жизненного цикла организации — Мегаобучалка

История изучения жизненных циклов в экономике.Изучение циклов в экономике началось с середины XIX века. Первоначально анализу подвергались длинные волны. В 1847 году Х. Кларк предположил, что должны существовать “физические” причины, вызывающие экономические катастрофы, а В. Джевонс предположил, что существует связь между появлением пятен на Солнце и кризисами пере-производства, возникающими с определенными интервалами. Однако данная теория не получила статистического подтверждения.

К. Маркс разработал теорию циклических кризисов в 60-х годах XIX века. Данная теория в частности включала взаимосвязь НТП и прибыли. Длинные колебания нашли место в трудах русских марксистов М. Туган-Барановского и А.И. Гельфанда, выступавшего под псевдонимом Парвус, который отметил, что длительные периоды роста, застоя и спада имманентны капиталистическому способу производства.

Голландский исследователь Я. Ван Гельдерен, используя обширные статистические данные, разработал теорию волнообразного движения при капитализме. Он связывает рост с открытием новых рынков или введением новых технологий, стагнацию с затовариванием продукцией и спад с уменьшением спроса и производства и не находит эндогенных причин для перехода от спада к подъему.

Н.Д. Кондратьев провел исследование большого числа экономических показателей, на основании которых построил тренды методом наименьших квадратов, провел осреднение и получил длительность одного большого цикла, она составила 45-60 лет. Объяснение длинным волнам Кондратьев искал в основах воспроизводственного процесса.

Й. Шумпетер связал изменения с готовностью предпринимателей к инновациям и всплесках предпринимательской активности. Согласно Шумпетеру в экономической деятельности хозяйствующих субъектов можно выделить рутинный кругооборот и новые комбинации. Рутинный кругооборот представляет собой непрерывный процесс повторения и возобновления производства. Это легко прогнозируемая и привычная деятельность для экономических субъектов, она не подвержена изменениям. С другой стороны, создание и развитие возможно благодаря новым комбинациям. По Шумпетеру комбинации – это «в принципе любые мыслимые виды вещей и «сил». Частично это могут быть сами продукты, а частично — объекты, данные природой. С одной стороны, это материальные, а с другой — нематериальные объекты». Производить означает комбинировать имеющие в распоряжении ресурсы, в то же время, новые комбинации изменений в развитии производства и рынка способны произвести нечто новое. Именно производство развивает новые потребности потребителя, а не наоборот, в случае когда производитель переориентирует производство для удовлетворения спонтанно возникших потребностей спроса. По Шумпетеру изменениями в развитии выступали новая техника и технологические процессы производства, новые свойства продукта, новое сырье, новая форма организации производства и его снабжения, а также новые рынки сбыта. Внедрение новой комбинации предполагает перераспределение ресурсов и средств производства, в связи с чем возникает потребность в кредите. Затраты на кредит компенсируются снижением себестоимости выпускаемой продукции. Инновация является главным источником прибыли.

На сегодняшний день в теории жизненных циклов предприятия наиболее известны работы Л. Данко, Л. Грейнера, И. Адизеса, Г.Б. Клейнера, Е. Н. Емельянова и С. Е. Поварницыной (в такой последовательности их выделяет М.В. Цуканов). Данные модели имеют общий тренд, заключающийся в том, что любая организация претерпевает сходные проблемы на последовательно сменяющих друг друга этапах своего развития. Ни одна организация не может развиваться бесконечно долго без изменений. Фактически статичная организация является либо мертвой, либо умирающей. К такому утверждению подводит сам рынок, который динамично развивается и требует от предприятий следовать этим изменениям. Независимо от модели развития организация в пору стагнации теряет рыночные позиции, поскольку не способна обеспечить новые возросшие потребности клиентов. Таким образом, изменения не только желательны, но жизненно необходимы для любого предприятия.

Модель Л. Данко.Жизненный цикл организации по Леону Данко делится на пять этапов (рис. 2.1). В начале своего существования основателям приходится прилагать большие усилия для развития продукта и проведения маркетинговых воздействий. Период условно обозначен «Тяжелая работа», предприятие пытается найти свое место на рынке. Характерным признаком является ненормированный рабочий день. Относительно небольшой процент организаций успешно переходят на следующий этап. Когда ситуация становится более благоприятной и предприятие закрепляется на рынке, начинается период «создание мифов». Положительно описываются зарождение и начало функционирования предприятия, акцент делается на успехи, а неизбежно сопутствовавшие поражения забываются. Формируется внутрифирменная культура, четкая организационная структура и формализуются бизнес- процессы. Этап «комфорт» характеризуется получением прибыли вследствие наличия отлаженного механизма функционирования, однако, предприятие переходит в режим застоя, стагнации. Для того чтобы организация продолжала развитие, необходим новый этап тяжелой работы.

Рис. 2.1. Модель организационного развития организации Л. Данко

Модель Ларри Грейнера. Согласно эволюционному подходу Л. Грейнера, американского специалиста по управлению, выпускника Гарвардской школы бизнеса, развитие организации протекает через пять стадий или фаз, каждая из которых предполагает концентрацию на определенных аспектах и проблемах развития (рис. 2.2). Эти стадии условно называют предпринимательство (творческая фаза роста), управление (направленный рост), делегирование, координация, сотрудничество. Каждая стадия заканчивает кризисом – моментом, когда продолжение дальнейшего функционирования предприятия в прежнем ключе уже невозможно и ведет к разрушению, прекращению деятельности. В случае успешного преодоления кризиса, организация переходит на следующую стадию, где концентрируется уже на других проблемах. Таким образом, проблемы предприятия напрямую зависят от продолжительности его существования. Однако время не единственный фактор, оказывающий влияние на организацию. Грейнер указывает, что в том случае, если организация не увеличивается в размерах, то она способна эффективно управляться на основании неизменных правил в течение длительного времени.

Рис. 2.1. Стадии жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

Периодом эволюции назван продолжительный отрезок времени, в течение которого организация расширяется (отмечены на графике прямой линией). Период эволюции может составлять различную продолжительность. Для большинства организаций он составляет порядка двух лет, однако, для предприятий переживших кризис этот период может составлять от четырех до восьми лет. Во время этого периода в процесс управления организацией привносятся лишь незначительные изменения. На этом основании можно сделать вывод, что именно неоцененность важности планомерных изменений приводит организацию к неминуемому кризису.

Периоды, когда организация претерпевает значительные перемены в управлении, названы периодами революции, как следствие – роста (отмечены на графике ломаной линией). Управление предприятием требует применения иных подходов, нежели тех, которые были внедрены, когда организация была меньших размеров. Необходимость перемен инициируется как высшим руководством, так и менеджерами нижнего уровня. Возникает кризис, который может привести к разрушению организации, если не будут предприняты соответствующие меры. Основной проблемой является необходимость перехода к новым стратегиям развития, отказ от привычной модели функционирования. Главной задачей каждого периода революции является разработка и внедрение новых методов управления для следующей стадии деятельности предприятия. При этом совершенной стратегии поведения организации не существует. Принимаемые модели поведения содержат проблемы, которые приведут к возникновению следующего кризиса. Таким образом, меры, представляющиеся решением на сегодняшний день, становятся проблемами позднее.

Скорость, с которой организация проходит через стадии, сменяющие периоды эволюции и революции, согласно Грейнеру зависит напрямую от состояния рынка той отрасли, к которой она относится. К внешним факторам следует относить не только состояние спроса и функционирование контрагентов, но также правительственные программы и изменяющиеся законодательные нормы. В быстро развивающихся отраслях у предприятий будут относительно короткие стадии роста, и, соответственно, в медленно развивающихся отраслях – длинные. В том случае, когда организация получает хорошую прибыль, эволюционный период растягивается. Грейнер пишет, что предприятия, допускающие даже грубые ошибки, в условиях доходной отрасли способны функционировать без каких-либо изменений в управлении достаточно долго. Напротив, когда доходность отрасли снижается, предприятию тяжело избежать кризиса и периода революции.

Итак, как было сказано выше, Грейнер выделяет пять стадий роста организации. Каждая из них характеризуется определенным стилем управления. Поскольку с ростом объемов производства принятый стиль изживает себя, то для успешного дальнейшего развития приходится решать характерные для него проблемы, в противном случае, предприятие “застревает” на стадии или же приходит в упадок.

Модель Ицхака Адизеса.И. Адизес – известный бизнес-консультант, основатель Института Адизеса, его модель является весьма популярной. Он сравнивает организацию с живым объектом, выделяя стадии:

а) роста: выхаживание, младенчество, детство («Go-Go»), юность, расцвет;

б) старения и умирания: стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация («Salem City»), бюрократизация и смерть (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу

Так же, как и у Грейнера, переход на следующий этап развития осуществляется после решения проблем, возникших на предыдущем этапе. Поведение организации определяется двумя ключевыми показателями: гибкостью и управляемостью. В то время, пока организация молода, она подвижна и легко изменяется, но слабо контролируема. Напротив, старые организации контролируются хорошо, но уже не гибки, как молодые. Каждой стадии присущи так называемые болезни роста и организационные патологии. Болезни роста являются нормальными и обязательными для гармоничного развития, в отличие от патологий, которые угрожают росту и существованию организации. Рассмотрим подробнее каждый из этапов жизненного цикла организации.

На этапе «Выхаживания» появляется бизнес-идея, которая при наличии должного энтузиазма приводит к возникновению нового предприятия. На данном этапе критически важны мотивация создателей данной организации, их готовность к риску и принятию ответственности, состояние финансовой поддержка, а также готовность рынка принять новый продукт. В том случае, если приверженность основателей ослабевает, наступает преждевременная смерть.

Этап «Младенчества» связан непосредственно с началом деятельности организации. На данном этапе значение бизнес-идей уже не так важно, как объемы продаж. Организация концентрирует свои усилия на продукте. Хороший уровень сбыта является критическим для дальнейшего развития предприятия. В противном случае, когда объем продаж остается невелик, а все усилия сосредоточены на совершенствование и разработке новых продуктов, возникает патология. На этапе младенчества главными продавцами остаются основатели организации, но они также сконцентрированы на создании новых продуктов. Менеджмент сводится к управлению кризисными ситуациями, до тех пор, пока предприятие не разработает и не реализует сбытовую политику, а также создаст стимулирующие сбыт продукты. У организации, которая не имеет четкой структуры, отлаженных бизнес-процессов, формализованной внутренней культуры и систем координации, бюджет невелик. По мере стабилизации денежных потоков и функционирования организации в целом предприятие переходит на следующий этап развития.

Этап «Детства» также имеет хорошо отражающее его суть название «Go-Go» («Давай-давай», англ.). Организация быстро растет, увеличивается объем сбыта, а вместе с ним и денежные поступления. Открываются многие направления движения, предприятие пытается объять необъятное. В этом таится патология, избежать которой можно, только четко определив, чем конкретно должна заниматься организация. Появляется необходимость в создании административной системы, отсутствие которой приведет к «ловушке основателя». Это означает, что на этом и предыдущих этапах организация и ее основатель ассоциируются друг с другом. Именно деятельность основателя зачастую является проблемой, поскольку не может быть устранена. Выходом служит делегирование полномочий и ответственности.

На этапе «Юности» предприятие как бы заново рождается на свет. Организация перерастает возможности и способности основателя и высшего руководства, которое действует как основатель. Происходит перерождение всего предприятия, что сопровождается революциями и потрясениями. В организацию приходят новые сотрудники, которые не желают считаться со старожилами. В то же время, руководство не хочет терять власть и пытается найти новые способы управления разрастающейся организацией. Формализуется организационная структура, внутренняя культура, основные бизнес-процессы. Происходит смена приоритетов – от развития любой ценой к повышению качества работы в целом. Это достаточно трудный и долгий процесс, однако он необходим для перехода к следующему этапу.

Когда предприятие достигает баланса между гибкостью и контролем, наступает этап расцвета. Это оптимальное время, организация четко видит свои цели и знает, как их достичь. Деятельность предприятия нацелена на получение результата, организация обладает видением, имеет четкую организационную структуру, отлаженные бизнес-процессы, систему коммуникации. Расцвет – это не точка максимума на кривой жизненного цикла предприятия, а полноценный этап. Главная задача предприятия состоит в том, чтобы максимально продлить этот период. Когда планирование сочетается с четким следованием этим планам, растет объем продаж и, соответственно, прибыль. Организация создает сеть предприятий-младенцев. Пока в организацию приходят новые силы, пока происходят адаптивные изменения, период расцвета продолжается. Без них предприятие переходит в период стабилизации. Оно достигло максимума и у него остается только один путь – вниз.

Первым этапом старения в жизненном цикле организации является этап стабильности. Внутренне сильное предприятие начинает терять гибкость, инновации, изменения, которые привели к расцвету, перестают поощряться. Как результат, возникает меньше конфликтов и проблем. Предприятие занимает стабильное положение на рынке. Приоритет с производства и продаж переключается на администрирование и финансирование. Формируется система количественной оценки показателей работы. Предприятие продолжает рост, однако эффективность постепенно вымещается внутренней согласованностью и отсутствием конфликтов. Отсутствие необходимых изменений со временем приводит к невозможности обеспечивать потребности клиентов.

Если на этапах роста изменения поощряются, даже несмотря на то, что они порождают конфликт, то на этапах старения качество межличностных отношений выходит на первое место. На этапе аристократизмапроисходят распределения в сфере влияния, все больший вес набирают финансисты, внимание к продажам снижается. Появляется большое число вспомогательных организационных единиц, назначение на должности осуществляется исходя из личных, а не профессиональных качеств. Это ведет к постепенному оттоку профессионалов. На первое место выходит формализация отношений, преобладание формы над содержанием. Организация не видит реальное положение вещей. На данном этапе может осуществляться покупка других предприятий, поскольку организация обладает достаточными денежными ресурсами. Поскольку падает гибкость, результативность также уменьшается. Предприятие сохранить объемы прибыли увеличением цен на продукцию при сохранении прежнего качества.

Окончательный упадок связан с увеличивающейся бюрократизацией организации. На этапе, названном «Салем-Сити» (Salem City, англ., на рисунке это ранняя бюрократизация), происходит поиск виновных в сложившейся ситуации. Возникают частые конфликты, обстановка в организации ухудшается. Основная деятельность предприятия уходит на второй план. Каждый сотрудник озадачен собственным выживанием. Увеличивается число администраторов, в то время как творческие люди покидают организацию. Все это приводит к окончательной бюрократизации, на этапе которой у предприятия не остается сил и средств для дальнейшего функционирования. Оно теряет ориентацию на достижение результатов. У предприятия не остается гибкости, контроль нарастает. Организация замыкается в себе, сосредотачивается на внутренних правилах и процедурах. Постепенно клиенты уходят. Когда смысла в дальнейшем функционировании больше нет, наступает смерть организации.

Модель Г.Б. Клейнера.Российский экономист, член-корреспондент РАН Г.Б. Клейнер выделяет такие периоды в жизненном цикле организации, как возникновение, становление, рост, насыщенность, спад и ликвидация. Согласно его подходу возникновение предприятия связано с выявлением неудовлетворенной потребностью экономики в некотором продукте, поиском рынка. Главной целью данного периода является выживание. В процессе становления организация закрепляется на рынке и в отрасли, усиливает свою конкурентоспособность. Происходит трудно контролируемый рост. На стадии роста предприятие продолжает захват рынка, достигая возможного предела. Происходит дифференциации и децентрализация управления. Интуитивное принятие решений заменяется системным и взвешенным подходом. К стадии насыщения организация переходит к сбалансированному росту, увеличивается управленческий аппарат, усиливается иерархическая структура. Предприятие проводит дифференциацию, расширяется на новые рынки и новые виды деятельности, однако, вместе с тем, внутри нее начинается бюрократизация. Клейнер выделяет три стадии насыщения, в ходе которых организация переходит от произвольного к сбалансированному росту, а затем и к стагнации. Спад характеризуется утратой конкурентной позиции, обострением внутренних конфликтов, ухудшением финансовых показателей. Начинается борьба за выживание, усиливается бюрократизм и консервативные настроения. Жизненный цикл предприятия заканчивается ликвидацией. Как отмечает Г. Б. Клейнер, может быть осуществлен либо переход капитала в другую отрасль, либо его дисперсия по различным контрагентам. Также как и Л. Грейнер, ученый выделяет периоды эволюционного и революционного развития. В ходе революций возможны институциональные изменения, которые автор обозначает «трансформацией бизнеса» (в Гражданском кодексе РФ они определены как слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование и объединение). Причины трансформаций он находит в изменениях окружающей среды, изменениях стратегии компании и изменении внутреннего состояния компании.

Модель Е.Н. Емельянова и С.Е. Поварницыной.Среди отечественных исследователей также известен подход Е.Н. Емельянова и С.Е. Поварницыной. Они выделяют четыре этапа развития организации, которые последовательно названы «тусовка», «механизация», «внутреннее предпринимательство», «управление качеством» (рис. 2.4). Авторами отмечается, что данная феноменология характерна для отечественных предприятий. Западный или восточный бизнес обычно начинается сразу с этапа механизации. Каждый этап содержит стадии роста и спада эффективности. Организация последовательно проходит стадии формирования, развития, стабилизации, стагнации, кризиса и распада (реформирования).

Рис. 2.4. «Кривая организационного развития» Е.Н. Емельянова и С.Е. Поварницыной.

Этап тусовки достаточно закономерен для общинного менталитета России. Основатели выбирают бизнес исходя из профессиональной принадлежности, либо имеющихся связей, либо общих интересов. На данном этапе нет сформулированной организационной структуры, внутренней культуры, управления ресурсами. Несмотря на то, что предприятие может успешно функционировать в неформализованном виде, наступает момент, когда необходимо ввести четкие границы и правила.

В процессе механизации круг проблем, порожденный предыдущим этапом, устраняется посредством введения отлаженного, эффективно функционирующего и независимого от отдельных сотрудников организационного механизма. Развивается маркетинг, финансовый учет, создается служба персонала и четкая организационная структура с фиксацией уровней управленческой иерархии. Проблемы данного этапа заключаются в неумении управляющего определять приоритетные цели, фиксация психологических и организационных дистанций между людьми, бюрократизация. Самой важной проблемой является ухудшение маркетинга вследствие запаздывания управленческих решений.

Внутреннее предпринимательствоподразумевает такое положение дел, когда каждое структурное подразделение организации функционирует как самостоятельный хозяйствующий субъект. Происходит оптимизация и повышение эффективности деятельности предприятия. Происходит передача управления (делегирование ответственности и полномочий) привлекаемым менеджерам, в то время как основатель сосредотачивает внимание на инвестировании. Система мотивации играет значительную роль. Также маркетинг переносится в разряд стратегических направлений, предприятие становится «маркетинговой организацией» по Ф. Котлеру. Поскольку эффективность работы предприятия является целью этапа, активное развитие получают механизмы финансовой оценки результатов деятельности. К кризису могут привести просчет в инвестиционной политике, трудность взаимодействия различных направлений деятельности организации между собой и инфраструктурой. Децентрализация приводит к тому, что отдельные направления деятельности выступают в качестве «дойных коров», что вызывает желание их руководителей перейти к автономии. Ситуация осложняется возможными недостатками в генеральной стратегии, когда предприятие концентрируется на множестве локальных рынков, но проигрывает на рынке в целом. Исследователи также отмечают негативную тенденцию, связанную с постепенным снижением мотивации наемного управляющего со временем. Невозможность передачи ответственности блокирует появление новых направлений деятельности.

Концепция TQM (Total Quality Management, англ.) соответствует этапу «управление качеством» и делает возможным производство высококачественной продукции при низкой себестоимости. Организация стремится к оптимизации показателя цена/качество. Внедряется концепция внутреннего клиента, каждое подразделение является заказчиком и поставщиком для других подразделений. Мотивация людей строится на системе, которая включает множество факторов, такие как сложная система оплаты труда, обучение, привлечение к управлению предприятием. Внутренняя культура характеризуется ориентацией на потребности клиента, командный стиль работы. На данном этапе деятельность организации основана на постоянном повышении качества и приверженности сотрудников.

С учетом распространенности изучения названных моделей в литературе наиболее популярной в настоящее время является модель Ицхака Адизеса, которая довольно полно охватывает возможные этапы развития организации.

Вопросы и задания:

1. Какое влияние на развитие организации оказывает ее размер? Почему малые и большие организации развиваются по-разному?

2. Объясните утверждение «Рост не равен развитию». Почему оно справедливо?

3. Какие модели жизненного цикла организации вы знаете? Какая из них вам ближе и почему?

4. В чем различие подходов к экономическому развитию организации у К. Маркса и Й. Шумпетера?

5. Раскройте особенности модели Л. Данко? Каковые ее основные этапы?

6. В чем сущность модели организационного развития Л. Грейнера?

7. Как развивается организация по И. Адизесу? В чем отличие модели Адизеса от модели Л. Грейнера?

8. Опишите известные вам модели жизненного цикла организации отечественных исследователей? Почему у российских организаций своя логика развития?

9. Составьте сравнительную таблицу моделей жизненного цикла по следующей схеме:

Название модели и ее автор

Этапы жизненного цикла

Краткое описание этапа

Отличительная особенность модели

3.2. Модель управления изменениями л. Грейнера

Тема
З
Модели организационных
изменений

3.1. Модель
изменений К. Левина.
3.2.
Модель
управления
изменениями Л.
Грейнера.
8.3. Теория Е
и теория О
организационных
изменений.
3.4. Модель преобразования
бизнеса Ф. Гуияра и дж.Келли.
3.5. Модель
«кривой перемен» Дж. Дак.
3.6. Модель
«От хорошего к великому» Дж. Коллинза.

3.1.
Модель изменений К. Левина

Изменениями можно и нужно
управлять. Анализируя внешние тенденции,
образцы для подражания и современные
требования, руководители планируют
изменения, направленные на повышение
гибкости организации, развитие ее
способности адаптироваться к требованиям
внешней среды, использовать открывающиеся
возможности. К настоящему времени теория
и практика менеджмента могут предложить
огромное количество моделей проведения
изменений в организации.

Рассмотрение моделей организационных
изменений логично начать с прототипа
всех современных моделей — модели
американского социолога Курта Левина
[1еiп, 1951). Ее основа — положение о том,
что понимание изменений предполагает
осознание понятия стабильности. Какие
силы приводят к установлению и поддержанию
равновесия? Факторы, которые подталкивают
к изменениям, и силы, направленные на
сохранение стабильности, Левин назвал,
соответственно, «побуждающими» и
«ограничивающими» силами [дафт, 2001]. При
равенстве этих сил в организации
сохраняется устойчивое положение.

Осуществление изменения предполагает
либо возрастание значения побуждающих
факторов, либо уменьшение ограничивающих,
либо некую комбинацию взаимодействий,
приводящих к нарушению их баланса. На
рис. 3.1 представлены силы, поддерживающие
равновесие в организации, которая
недавно претерпела серьезные изменения.

Рис. 3.1.
Баланс
факторов, поддерживающих стабильность

положения компании, столкнувшейся с
серьезными проблемами
Левин
считает, что менеджеру, стремящемуся
«подтолкнуть» процесс организационных
изменений, основные усилия следует
прилагать к уменьшению влияния
ограничивающих сил, что способствует
снижению напряжения, в то время как
увеличение побуждающих сил только
усиливает сопротивление.
Собственно
модель представляет собой последовательность
трех этапов процесса изменений:
•
«Размораживание». Необходимо
что-то предпринять, чтобы сломать
существующую практику. Большинство
организаций чрезвычайно привержено
старым методам ведения дел и отметает
любые попытки изменений, поэтому
требуются радикальные шаги, цель которых
заключается в том, чтобы представить
членам организации информацию о текущем
положении дел, которую они игнорировали
или не учитывали. В противном случае
сотрудники будут сопротивляться
изменениям, не осознавая их необходимость
или не принимая ее. Трудность заключается
в поддержании баланса, ведь если будущее
представляется неблагоприятным,
нарастает сопротивление переменам.
Следует обосновать необходимость
изменений и подробно рассказать о
предлагаемых методах реформ.
•
Движение. На
этом этапе выполняются запланированные
мероприятия для изменения поведения
работников или отделов.
•
«Замораживани»е. Проводятся
мероприятия, направленные на упрочение
новой организационной практики. К. Левин
считает, что игнорирование данного
этапа может привести к возврату прежних
методов работы. Следует убедить коллектив
организации в эффективности новых
методов, пропагандируя выгоды новой
системы.
Трехступенчатый подход к
изменению требует инвестирования
значительных ресурсов, а также основанных
на результатах исследований знаний
условий, способных облегчить этапы
«Размораживания», движения и
«Замораживания». К. Левин получил
доказательства правильности своей
теории в ходе проведенных во время
Второй мировой войны серии экспериментов
по изменению поведения американских
домохозяек, работников Красного Креста
и молодых матерей [Геллер, 2001).

Решения
всегда были более эффективными, и в
некоторых случаях изменения в поведении
оказывались более значительными через
четыре недели, чем через две. Аналогичные
исследования среди рабочих производственного
предприятия и их непосредственных
начальников позволили выявить такие
же различия между эффективностью лекций
и групповых обсуждений.
Эти эксперименты
использовались для иллюстрации
трехступенчатой схемы осуществления
изменений, причем поднятие рук означало
одобрение предложения, а применение
«размораживания» представлялось в
качестве способа консолидации позитивных
намерений к принятию новых образцов
поведения. Теоретическое объяснение
этой работы также указывает на более
высокие мотивирующие возможности
вовлечения и активного участия участников
эксперимента в сравнении с пассивным
прослушиванием лекций.

Модель К. Левина предлагает общую схему
изучения стадий развития организации,
оставляя детали на усмотрение проводящих
изменения индивидов. Сегодня некоторые
исследователи оспаривают необходимость
стадии «замораживание», поскольку в
нашу эпоху непрерывных изменений
менеджеры обычно подчеркивают, что
внедряемая система носит временный
характер и в недалеком будущем будет
предложена новая. Несмотря на кажущуюся
простоту, модель Левина ознаменовала
собой появление нового направления в
теории организационных изменений —
создание моделей управления изменениями,
каждая из которых, так или иначе, опирается
на эту «классическую» модель. Начнем
анализ последующих моделей с модели Л.
Грейнера.

Ларри
Грейнер, более известный как автор
модели жизненного цикла организации,
разработал модель процесса успешного
управления организационными изменениями
[Огеiнет, 1967, р. 223—229]. Она представлена
на рис. 3.2 и состоит из 6 этапов. По сути,
данная модель детализирует этапы модели
Ленина.

Этап
1. давление на высшее руководство. Первый
шаг состоит в том, что руководство должно
осознать необходимость изменений.
Высшее руководство или другие руководители,
имеющие полномочия принимать и исполнять
решения, должны хорошо чувствовать
необходимость перемен и готовиться к
их проведению. Это давление может быть
оказано внешними факторами, такими как
возросшая конкуренция, изменения в
экономике или появление новых
законодательных актов. Ощущение
необходимости перемен может происходить
от изменений внутренних факторов,
например снижение производительности,
чрезмерно возросшие затраты, большая
текучесть кадров, дисфункциональный
конфликт и большое количество жалоб
работников.
Этап 2. Посредничество
на высшем уровне руководства. Несмотря
на то, что руководство придет к выводу
о необходимости перемен, оно может не
суметь сделать точный анализ проблем
и провести изменения должным образом.
Как отмечает Грейнер, «вполне вероятно,
что высшее руководство под сильным
давлением может иметь тенденцию
осмысливать свои проблемы, перекладывая
за них ответственность на кого-то
другого, например «на этот мерзкий
профсоюз» или на «это всюду сующее свой
нос правительство» [Огеiпег, 1967, р. 225].
Возможно, возникнет необходимость в
посреднических услугах внешнего
консультанта, способного оценить
ситуацию. Или можно привлечь в качестве
посредников своих сотрудников, но при
условии, что они могут считаться
беспристрастными и выразить мнение,
которое вряд ли обрадует высшее
руководство. В любом случае, чтобы это
посредничество было эффективным, оно
должно вылиться в изменение ориентации.
Ответственные руководители должны
осознать необходимость перемен и
истинные причины возникновения этой
необходимости. А это часто подразумевает
восприятие новых точек зрения.

Этап 3. диагностика проблемной области.
На этом этапе руководство собирает
соответствующую информацию, определяет
истинные причины возникновения проблем,
которые требуют изменения существующего
положения. Согласно Грейнеру, «этот
процесс начинается наверху, а затем
постепенно спускается к нижнему уровню
организационной иерархии» [Огеiпег,
1967, р. 225]. Однако если руководство пытается
выявить проблему до того, как получит
информацию от более низких уровней
иерархии, оно рискует построить свои
решения на неадекватной или неправильной
информации. Определение области проблемы
ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового
решения и обязательства по его выполнению.
После того как признано существование
проблемы, руководство ищет способ
исправления ситуации. В большинстве
случаев руководство также должно
заручиться согласием на проведение
нового курса тех, кто отвечает за его
выполнение. Комментируя этот этап,
Грейнер говорит: «Всегда имеется
искушение, особенно для структур власти,
применить старые решения к новым
проблемам. Таким образом, возникает
необходимость четвертого этапа —
отыскания новых и уникальных решений,
которые были бы поддержаны всей структурой
власти».
Этап 5. Эксперимент
с новым решением. Организация редко
берет на себя риск проводить крупные
изменения одним махом. Она скорее начнет
проводить испытания планируемых
изменений и выявлять скрытые трудности,
прежде чем внедрять новшества в крупных
масштабах. С помощью механизмов контроля
руководство определяет, в какой степени
планируемые изменения помогают поправить
неудовлетворительное положение вещей,
как их воспринимают и как можно улучшить
их осуществление. Руководство, например,
может обнаружить, что некоторым людям
необходимо дать дополнительные полномочия
или дополнительную подготовку, или
нужно создать комитет, который следил
бы за выполнением этой программы, или
одна из групп оказывает сильное
сопротивление этим нововведениям. Путем
эксперимента и выявления отрицательных
последствий руководство сможет
скорректировать свои планы, чтобы
добиться их более высокой эффективности.

Этап 6. Подкрепление на основе
положительных результатов. На последнем
этапе необходимо мотивировать людей,
чтобы они приняли эти изменения. Этого
можно достигнуть, убеждая подчиненных,
что изменение выгодно как организации,
так и им лично. Как объясняет Грейнер,
когда каждый человек получает стимул
для того, чтобы изменения прошли успешно,
«можно ожидать, что большая часть людей
на всех уровнях примет методы, с помощью
которых осуществляются эти изменения»
[Огеiпег, 1967, р. 226]. Возможные способы
подкрепить согласие на новшества —
похвала, признание, продвижение по
службе, повышение оплаты труда за более
высокую производительность, а также
разрешение участвующим в проведении
изменений на обсуждение того, как
проходит этот процесс, какие возникают
проблемы, какие поправки должны быть
внесены и т. д.
Участие работников в
управлении изменениями. Еще одна заслуга
Грейнера состоит в том, что он рассмотрел
ситуации, для которых определил степень
участия работников в проведении
организационных изменений. Благодаря
влиянию школы человеческих отношений,
многие ученые рекомендуют использовать
участие работников в управлении
организационными изменениями.
Как
отмечают некоторые авторы, руководители
и штабной персонал имеют тенденцию
рассматривать персонал более низких
уровней или других, кого затрагивают
эти изменения, как людей, не приносящих
почти никакой пользы в процессе принятия
решений [Мескон, Альберт, Хедоури, 1993,
с. 535]. Конечно, это не так. При сборе
информации нельзя игнорировать
практический опыт низовых руководителей,
которых изменения коснутся непосредственно.
Вводя новшества, нужно стремиться
привлечь работников к принятию решений
в отношении этих нововведений. Это также
поможет преодолеть тенденцию некоторых
представителей штабного персонала или
руководителей увлекаться техническими
аспектами новшеств и при этом забывать
об общечеловеческих ценностях. Однако
многие ученые и исследователи в области
управления отмечают, что не во всех
ситуациях целесообразно использовать
высокую степень участия трудящихся в
принятии решений. Грейнер определяет
три способа распределения власти между
различными уровнями организации (рис.
3.3).
Разделение
полномочий.
Подход к управлению изменениями с
позиций разделения полномочий
подразумевает высокую степень участия
работников в принятии решений. Руководители
и подчиненные совместно определяют
необходимые изменения, разрабатывают
альтернативные подходы к их проведению
и рекомендуют действия, которые следует
предпринять. Также в некоторых ситуациях
руководители высшего уровня могли бы
определить проблему, а персонал нижних
уровней участвовать в обсуждении
проблемы необходимых изменений.

Разделение полномочий должно быть
эффективным в ситуациях, аналогичных
тем, в которых привлекают сотрудников
к принятию решений в исследованиях и
разработках, формировании политики и
разработке стратегий маркетинга.

Рис.
3.3. Распределение
полномочий для управления переменами

Односторонние
действия.
Такой подход подразумевает использование
законной власти для проведения изменений
в жизнь. Грейнер считает, что «организационные
изменения проводятся в жизнь на основе
полномочий в каждой данной должности
организационной иерархии. При этом
подходе определение проблемы и способа
ее решения осуществляются, как правило,
высшими эшелонами власти и направляются
вниз по формальным и безличным механизмам
контроля> [Мескон, Альберт, Хедоури,
1993, с. 536].
Односторонние действия,
возможно, были бы эффективны в ситуациях,
где подчиненные восприимчивы к законной
власти (как, например, военные организации),
а необходимость в плюрализме мнений —
минимальная.

Делегирование полномочий.
Подход с таких позиций к осуществлению
организационных изменений в целом
соответствует либеральному стилю
руководства. Руководство высшего уровня
предоставляет подчиненным информацию
о необходимых изменениях, а затем
делегирует полномочия для оценки
корректирующих действий и их осуществления.
Согласно Грейнеру, руководитель «поощряет
отдельных членов персонала на
формулирование своей личной позиции
и… воплощение ее в жизнь по своему
усмотрению. Здесь необходимо исходить
из предположения, что путем обсуждения
конкретных ситуаций люди развивают
навыки решения проблем, что поможет им
проводить соответствующие индивидуальные
и организационные изменения» [IУIескон,
Альберт, Хедоури, 1993, с. 536].
Преимущество
делегирования полномочий состоит в
том, что оно уменьшает возможность
будущего сопротивления переменам и
создает широкий диапазон мнений по
данной проблеме. Недостатки этого
подхода: возможное замедление реакции,
качество решения может находиться под
влиянием группового мышления, у
подчиненных может отсутствовать
необходимый опыт для взвешивания всех
альтернатив в контексте общих целей
организации.
Несмотря на то,
что вышеописанная модель была предложена
Грейнером достаточно давно, нужно
отметить, что она не утратила своей
актуальности и с успехом может применяться
в современных организациях. Если сравнить
этапы модели Грейнера и советы экспертов
по преодолению сопротивления изменениям
(см. тему 2), можно заметить сходство и
даже совпадение основных идей.

Модель Грейнера — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Модель Грейнера — классическая модель жизненных циклов и развития организации, разработанная в 70-х годах прошлого века профессором Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнером. Согласно этой теории в организационном развитии компании определяется пять этапов. Это — Творчество, Централизация, Делегирование, Координация и Сотрудничество.

Творчество — на этом первом этапе развития компании её создатели-единомышленники самостоятельно принимают решения, время от времени советуясь друг с другом. По мере увеличения контрактов возникают рассогласования между решениями разных лиц. Так возникает первый управленческий кризис, который решается переходом на следующую стадию централизации. Количество проектов в год ограничивается 15, а параллельные проекты не превышают двух.
Централизация — на этом втором этапе организационная структура компании формализуется. Управление становится директивным. Общее количество проектов в год может возрасти до 30, а количество одновременных проектов — до 5. Однако с дальнейшим расширением компании становится трудно контролировать её деятельность на всех уровнях. Наступает необходимость делегировать полномочия, то есть перейти в следующую фазу развития.
Делегирование — на третьем этапе в реализации проектов параллельно участвуют несколько подразделений. Общее кол-во проектов возрастает до 120, а параллельных — до 25. Из-за конкуренции подразделений за ресурсы организации (финансы, инфраструктура, люди) возникает потребность в общей координации ресурсов и работы подразделений.
Координация — на четвёртом этапе стиль высшего руководства компании меняется на содействие. Общее количество проектов может достигать 300, а одновременных — 60. Управление выполняется с помощью центров планирований и инвестиций. Подразделения все чаще работают независимо друг от друга и предпочитают заказывать услуги у внешних поставщиков. Как следствие под большие проекты создаются отдельные организации и выполняется переход на этап Сотрудничества.
Сотрудничество — пятый, самый развитой этап работы организации. Общее количество проектов может достигать 1000, а одновременных — 200. Компании взаимодействуют на уровне совместной постановки цели.

Согласно теории Лари Грейнера, с развитием организации необходимо менять стили управления в соответствии с описанными выше этапами. Если механизм управления вовремя не меняется, значителен риск потери контроля над работой компании и, как следствие, её уход с рынка.

В 1998 году Грейнер добавил шестой этап, а именно «рост через создание альянсов». Кризис пятого этапа был обозначен как «кризис роста».