Стратегическое управление стратегическое планирование: Недопустимое название — e-xecutive.ru

Стратегическое управление и планирование | Семинары Moscow Business School

Пользовательское соглашение

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

В Группу компаний входят:

1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:

Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний http://mbschool.ru/seminars

(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).

4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.

5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: [email protected]. Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес: [email protected]

11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А, этаж 2, пом. ХХХIII, ком. 11.

Адрес электронной почты: [email protected]

Тел: 8 800 333 86 68, 7 (495) 646-75-17

Дата последнего обновления: 28.11.2019 г.

зачем нужны и кто выполняет

Основная задача менеджеров по стратегическому управлению — помочь организации достичь поставленных целей при наиболее оптимальном использовании ресурсов. Выполнить эту задачу можно с помощью определенных действий — функций. В статье вы узнаете, какие функции стратегического управления существуют, как они взаимодействуют и что необходимо для их выполнения.

Что такое функция стратегического управления

Функция в переводе с латыни (fundio) означает «исполнение». В стратегическом управлении функциями называют действия менеджеров компании, направленные на достижение глобальных целей бизнеса. Попробуем объяснить на примере.

Компания-производитель планирует за 3 года занять новую нишу. Для этого топ-менеджеры составляют стратегию на год, разрабатывают планы (открытие точек сбыта, выпуск новой продукции, снижение производственных издержек и пр). Собирают команду под проект, для которой прописывают KPI и бонусы за высокие результаты. Периодически проверяют, чтобы все было выполнено в сроки. Проходит год — управленцы анализируют, что из запланированного удалось сделать. И снова ставят задачи на следующий период, контролируют, анализируют результаты и вносят коррективы в планы, помня о главной стратегической цели.

В этом примере мы описали стратегический цикл, о котором рассказывали в статье «Система стратегического менеджмента». И обрисовали 4 основные функции стратегического менеджмента:

• планирование;
• организация;
• мотивация;




• контроль.

Об этих функциях управления впервые заговорил французский горный инженер и основатель классической школы управления Анри Файол. В 1916 году он написал книгу «Общее и промышленное управление» («Administration Industrielle et Generale»), в которой изложил суть основных функций управления: планирование, организация, распорядительство, координация и контроль. Как писал сам автор, эти функции можно применить в любой сфере и компании.
Через 30 с лишним лет в учебниках по менеджменту вовсю использовали идеи Файола: иногда объединяли функции организации и контроля, а порой добавляли новые — например, функцию формирования персонала.

Основные функции стратегического менеджмента

Особенность функций стратегического управления организацией состоит в том, что они принципиально отделяют менеджмент от таких бизнес-функций, как управление проектами, продажи, бухгалтерский учет и пр.

В отличие от операционного управления, функции стратегического менеджмента всегда направлены на достижение глобальных целей бизнеса. В них входит разработка, принятие и реализация стратегических решений. Где ключевое звено — сохранить соотношение потенциала компании с перспективами и угрозами внешнего окружения. А главная цель — сделать бизнес конкурентоспособным и более гибким в изменениях.

Посмотрим, что включает в себя каждая функция и от чего зависит успех их реализации.

Планирование

Стратегическое планирование как функция управления в компании обычно начинается с вопроса: «Чего мы хотим достичь и как собираемся это сделать?». На этапе планирования менеджеры выбирают основную цель компании и возможный путь ее достижения. После чего ставят задачи подразделениям и контролируют их исполнение. Планирование требует от управленцев четкого осознания проблем, прогнозирования экономических условий и оценки рисков. Это помогает эффективно распределить ресурсы и сократить потери. Поэтому прогнозирование обычно предшествует разработке планов.

Основной документ в управлении — стратегический план (о нем мы упоминали в материале «Сущность стратегического управления»). В плане описывается, что компания будет делать в настоящем, чтобы достичь нужных показателей в будущем. После разработки плана, формируются бюджеты — это помогает увязать поставленные цели с результатами деятельности подразделений компании.

Стоит помнить, что планирование — непрерывный процесс. Меняется ситуация на рынке и сама компания находится в динамике, поэтому руководство вынуждено постоянно вносить коррективы в текущие планы. Это необходимо, чтобы компания оставалась гибкой, но и не отклонялась от выбранного пути.

Хороший пример адаптации к изменениям среды у всемирно известной корпорации Lego. Компания пережила несколько серьезных кризисов, но остается лидером ниши. Сейчас за внимание детей компания борется с YouTube, производителями видеоигр и социальными сетями. Но в Lego придумали удачный ход — компания выпустит платформу Lego World Builder, на которой фанаты конструкторов будут создавать новые миры. Удачные идеи Lego собирается выкупать и воплощать в жизнь (для этого ежегодно из бюджета будут выделять по $500 тысяч).

Организация и координация

Чтобы участники стратегического процесса справлялись с задачами и эффективно взаимодействовали, их необходимо организовать. А это значит: расписать систему мероприятий, назначить ответственных за направления и координировать их работу. Без этого в компании все будет безуспешным, хаотичным и трудным.

Организовать нужно не только персонал (наделить полномочиями специалистов с нужными навыками), но и выделить необходимые ресурсы для выполнения задач (финансовые, физические и пр.). Иногда этот процесс заставляет пересмотреть организационную структуру и корпоративную культуру компании, чтобы увязать их с выбранной стратегией развития.

Мотивация

Тут все просто. Если сотрудники осознают свою роль в стратегии, понимают насколько от результатов их работы зависит судьба компании, им легче сплотиться и завершить начатое дело. При этом участники процесса должны быть лично заинтересованы в успешной реализации плана. Это могут быть система бонусов за выполненные KPI, премии за творческий подход, признание успехов и прочие поощрения.

Например, в компании NASA дают сотрудникам одну большую задачу на будущее — будь то мегапроект или прорыв в KPI. Это помогает сотрудникам чувствовать единый приоритет в свой работе. Возможно, именно это позволяет NASA ставить перед собой амбициозные задачи вроде освоения Марса.

Контроль

Контроль еще называют функцией обратной связи. Менеджмент постоянно диагностирует состояние объекта стратегического управления: изучает результаты деятельности подразделений сравнивает планы и фактические результаты, оценивает успехи и просчеты. Контроль позволяет вовремя устранять проблемы и скорректировать курс развития компании.

Контролируются не только финансовые показатели и цели. В зону внимания менеджеров попадают также производственные процессы (снижение издержек, соблюдение нормы) или качество сервиса (насколько чаще клиенты определенного сегмента стали обращаться повторно). Что будет контролировать менеджмент — зависит от стратегической цели и метрик, установленных в генеральном плане.

Кадровое обеспечение

Выделяют еще пятую функцию — стратегическое управление персоналом. Ее главная задача — нанять нужных людей для достижения главной цели компании. Сюда входит набор персонала, его аттестация и развитие. Без кадровой функции любой, даже самый амбициозный план, потерпит неудачу. Поэтому стратегия должна начинаться с поиска и обучения людей, которые ее разработают и реализуют.

Как связаны стратегические функции управления предприятием

Функции, как части большого механизма, не могут работать одна без другой. Это хорошо видно в процессе их реализации. Не получится достичь запланированных целей, если не будет системы действий, необходимых ресурсов и контроля за выполнением задач. Также как не получится организовать команду и процессы без четкой цели.

Мотивация в свою очередь опирается на организационную структуру компании и планирование (ведь там заложены бюджеты). А контроль необходим, чтобы отследить качество выполнения предыдущих функций.

Такая взаимосвязь отражает единство стратегических функций и наглядно демонстрирует непрерывный процесс стратегического управления.

Так выглядит взаимосвязь функций стратегического менеджмента (пунктиром выделена коммуникация, сплошная линия — принятие управленческих решений)

Чтобы выполнить все эти функции, нужна налаженная коммуникация в команде. Чем быстрее и качественнее передается информация от подразделений к менеджменту, тем быстрее решаются вопросы. И принимаются более эффективные решения, от которых зависит успех реализации стратегии и дальнейшее процветание компании на рынке.

Кто должен выполнять стратегические функции

Выстроить весь стратегический цикл (от планирования до контроля) и грамотную коммуникацию в нем может только профессиональная команда менеджеров, мыслящих проактивно, способных созидать и управлять процессами.

Стратегически мыслящие менеджеры ориентируются не столько на риски, сколько на возможности. В разработке проектов опираются не только на количественные, но и качественные показатели — например, добавленную стоимость. Принимают решения, исходя из ценностей и миссии компании. И всегда выходят за рамки процедур и планов ради новых перспектив и результатов.
Как когда-то выразился эксперт по менеджменту Генри Минцберг, высший пилотаж стратегического мышления — это создать стратегию, которая перепишет правила конкурентной игры и позволит предвидеть возможное будущее, совершенно отличное от настоящего. Конечно, такими менеджерами не рождаются. Подобные качества закаляются на практике, путем проб и ошибок.

Можно стать таким стратегом, разбираясь во всем самостоятельно. А можно перенять опыт экспертов-практиков на курсах по стратегическому менеджменту и с первых дней все делать правильно. В любом случае навык стратегического мышления необходимо развивать постоянно, чтобы, будучи на шаг впереди, создавать будущее: свое и компании.

Научитесь принимать стратегические решения на курсе «IPFM: Стратегический менеджмент» и подтвердите квалификацию британским дипломом IPFM.

Как вы считаете, стратегическое мышление — это врожденный навык или его можно развить?

Стратегическое планирование и управление, стратегический менеджмент

Электронный документооборот как ключ к повышению эффективности бизнеса	Е. Ряполов
Стратегічне управління	Б. Старинський
Эффективная экономическая модель для девелоперского бизнеса	А.Федосеев
Алгоритм получения выдающихся результатов в бизнесе	Б. Старинский
Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии	Е. Герасимов, А. Русин
Стратегия, спущенная сверху — это решение проблем большинства руководителей	П. Боровков
Это модное слово «контроллинг». Как контролировать деятельность компании с помощью современных технологий управления	А. Федосеев
Системы контроля в реализации стратегии фирмы	Е. Герасимов, А. Русин
Оборачиваемость товарных запасов	Б. Старинский
К кому идти «лечиться»: консалтинг или автоматизация?	Т. Ринк
Процессный подход к управлению предприятием	Е. Герасимов
Оптимизация системы управления	Б. Старинский
Несколько мыслей о реструктуризации бизнеса	Сергей Львов
Делегирование стратегии	Сергей Львов
Организация отдела продаж	Т. Ринк
Бизнес: владеть или продать?	А. Федосеев, П. Боровков
Планирование на предприятии. Зачем нужны сценарии?	В. Матвеев
Пан или пропал?	А. Борисенко
Бюджет на шаг вперед	Д.Егоров
Ключевые показатели эффективности	В. Матвеев
Есть ли жизнь после кризиса? Стратегия в кризисный и пост-кризисный период	Д. Егоров
Комплексная система управления предприятием	В. Матвеев
О счастье Финансового Директора…	Б. Старинский
ВРМ: Как выбрать систему бизнес-моделирования в России	C. Киселев
Оптимизируй систему управления бизнесом. Или умри	А. Федосеев
Открывая новые горизонты управления бизнесом: Сбалансированная система показателей	А. Федосеев, И. Котельников
Собственники возвращаются: «за» и «против»	Б. Старинский
Система сбалансированных показателей	Б. Старинский
Стратегическое планирование	Б. Старинский
Как заставить стратегию работать	Ковтун О.
Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами	А. Сардак
Построение стратегии в холдингах	Б. Карабанов, Б. Старинский
Инструменты для стратегии	Д. Кривоносов
Генеральный путь, или Индивидуальная стратегическая карта для руководителя бизнеса	Б. Старинский
Единый социальный налог	А. Федосеев
BSC: Как избежать ошибок	И.Баюров
Какие изменения происходят в компании при внедрении ERP системы	М. Волошин
Операция — кооперация	Р. Глова
Грамматика управления	Б. Старинский
Стратегическая карта предприятия	Б. Старинский
Оцените реальное состояние предприятия	Борис Карабанов, Дмитрий Елисеев
Процессный подход	Б. Старинский
Автоматизация управления предприятием	Б. Старинский
Ответы на часто задаваемые вопросы по Balanced Scorecard (Система Сбалансированных показателей)	Д. Нортон, Р. Каплан
История успеха «ИНТАЛЕВ». Интервью Алексея Федосеева, директора по информационным проектам компании «ИНТАЛЕВ» проекту E-xecutive	А. Федосеев
Стратегическое управление и ССП на Украине	Б. Старинский
Открывая новые горизонты управления бизнесом: Система Сбалансированных Показателей Часть. 3	А. Федосеев И. Котельников
Открывая новые горизонты управления бизнесом: Система Сбалансированных Показателей Часть. 2	А. Федосеев И. Котельников
Поиск корпоративной идеи	Б. Карабанов
«Слоновья» задача управления	Б. Карабанов
Стратегическое и бюджетное управление	Б. Старинский
Жизненный цикл информационной системы управления	В. Пуцко
Развитие информационной системы управления	А. Мартынович, В. Бузмаков
Проблемы использования информационной системы управления	В. Пуцко
Business Intelligence — тенденции на рынке BI в 2014 году	BI Scorecard
Какую программу выбрать для автоматизации документооборота. Тест-драйв популярных систем	Александр Маруняк
Модель управления компанией в России	А. Иванов
BSC как индикатор зрелости бизнеса	А. Коковский
Опыт стратегического управления бизнесом – управлению благосостоянием населения (Система сбалансированных показателей в управлении муниципальными образованиями и субъектами федерации)	Д. Егоров
По одному стандарту	C. Чадин
Попасть точно в цель	Г. Зайцева
От слов к делу: как выбрать стратегию развития предприятия	В. Булгак
Финансовый анализ показателей и коэффициентов в системе стратегического планирования компании	Е. Бабушкина
Конфликты растущих «семейств»	Анна Глуховская
«Навигационный комплекс» управления компанией	Д. Гудков
Каскад целей	В. Толкач
Какой контроллинг нужен предприятиям?	Л.Малышева
Особенности использования управляющей компании	Финансовый директор
Идеальный холдинг: эскизный проект	С.Будылин
Как обуздать холдинг?	Д.Слиньков
Всесторонний анализ эффективности информационных проектов. «Сбалансированное» решение.	А. Целых
Бережливое производство как элемент стратегий Кайдзен	Д.Шехватов, А.Воронин
Идеальный холдинг: финансовые потоки и налогообложение	С.Будылин, Г.Матвеев
Как управлять холдингом на основе финансовой структуры	И. Дискин
Короткий путь к «стройности»	Жоффрей Бербесон, Франк Вайснер и др.
Модель EVA: ориентация на стоимость	Д. Янгель
Как определить ключевые финансовые факторы стоимости?	В. Самохвалов
Когда нужна и не нужна вертикальная интеграция	Джон Стаки, Дэвид Уайт
Понять и воплотить	Б. Йеличич, Е. Пузырникова
Внедрение BSС: советы от автора концепции	Финансовый Директор
Особенности системы управления по целям в холдинговых компаниях	А. Ованесов
Бизнес стратегия, стратегия развития информационной системы управления	А. М. Мартынович, В. И. Бузмаков
Лидерство как отправная точка стратегии Часть. 2	Цун–ян Сай, Сара Йик
Лидерство как отправная точка стратегии	Цун–ян Сай, Сара Йик
Как увеличить возврат на инвестиции в инновации	A. Kandybin, M. Kihn
Внимание: ошибка при внедрении системы стратегического планирования! (опыт компаний СНГ)	Современный капитал
Особенности разработки корпоративной стратегии	С. Анурьев, В. Сметанин
Опыт интеграции систем Кey Рerformance Indicators/Balanced Scorecard и бюджетирования в единый инструмент управления	А. Вихров, П. Лекомцев
Измерение и оценка — ключ к эффективности мирового уровня	Марк Г. Браун
BPM для среднего бизнеса: результат зависит от правильных критериев выбора	Р. Джегенмэнтел
Выбор ПО для автоматизации управления	И. Филипенко
Лучший способ придумать стратегию	Moore School of Business
Как управлять клиентами	R. Kaplan, D. Norton
Внедрение BSC: опыт европейских компаний	А. Афанасьев
Положительный экономический результат ИТ-проекта: как его достичь?	Д. Антипов, М. Сидоренко
Интеграция ССП и других систем управления компанией	А. Гершун
Balanced Scorecard — взгляд в будущее	В. Толкач
«Сбалансированная система показателей — шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов»	Пол Р. Нивен
Интеллектуальный капитал, сбалансированная система показателей и экономическая добавленная стоимость в системе управления, нацеленной на создание стоимости	Д. Степанов
Новые средства для новой корпоративной культуры: революция из-за недостатка финансирования	Thomas M. Boesen
Интеграция BSC и аналитических приложений	Г. Моррис
Как мобилизовать рабочую команду на стратегические преобразования: оценка готовности СОО	Terry S. Brown
После 11 сентября: роль процесса управления и управления стоимостью усиливается	Р. Каплан
По ту сторону чисел	Д. Мияке
Два взгляда на сбалансированные показатели	Ши-Джен Кати Хо, Рут МакКей
Внедрение системы управления по целям в российских условиях	А. Блинов
BSC: меню форм для заполнения	Matt H. Evans
Как мобилизовать сложную организацию с помощью сбалансированной системы показателей	К. Нейлор
Balanced Scorecard как инструмент стратегического менеджмента качества посредством DIN EN ISO 9001:2000	Ш. Хенш
SWOT-анализ Сбалансированной Системы Показателей	Ж. Смотрич
Взаимосвязь элементов Balanced Scorecard и требования стандарта ИСО 9001:2000г.	С. Бугарь
10 школ стратегического планирования	Г. Минтцберг
Концепция стратегического управления Arthur D. Little	В. Ефремов
Обучающаяся и саморазвивающаяся организация	О. Короткова
Майкл Портер о новых стратегиях совершенствования управления	Richard M. Hodgetts
Архитекторы смысла	Д. Медовников, Е. Савеленок
Value-Based Management и показатели стоимости	Д. Степанов
Обуздание риска	К. Бюлер, Г. Притч
Основной элемент или почему проваливаются«культурные» инициативы руководства	Е. Юртайкин
Какая она, ваша компания?	Т. Железняк
Лучшие инструменты управления компанией	D. Rigby
Кто управляет прибыльностью?	J. Byrnes
Классические модели стратегического анализа и планирования: модель HOFER/SCHENDEL	В.С. Ефремов
ССП. Превращение концепции в реальность Часть. 3	М. Букреев
ССП. Превращение концепции в реальность Часть. 2	М. Букреев
ССП. Превращение концепции в реальность	М. Букреев
Реинжиниринг бизнес-процессов – необходимость в условиях динамичного рынка	О. Щегельская
Цели компании	А. Карпов
Разработка стратегии	А. Карпов
SWOT-анализ	А. Карпов
Процесс стратегического управления	А. Карпов
Стратегический менеджмент	А. Карпов
Стратегия в компании Часть. 3	В. Соколов
Стратегия в компании Часть. 2	В. Соколов
Стратегия в компании	В. Соколов
Системы электронного документооборота: руководство для покупателя	«Абис Софт»
Управление по KPI в многоуровневых компаниях. Часть 3	А.Филимонова, П.Лекомцев
Управление по KPI в многоуровневых компаниях. Часть 2	А.Филимонова, П.Лекомцев
Управление по KPI в многоуровневых компаниях	А.Филимонова, П.Лекомцев

От государственного стратегического планирования к стратегическому управлению Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Шацкая Ирина Вячеславовна

канд. экон. наук, доцент, научный сотрудник Института экономики РАН, зам. декана по научной работе факультета экономики и управления, Московский государственный технический университет радиотехники, электроники и автоматики [email protected]

от государственного стратегического планирования к стратегическому управлению

_Аннотация

В статье произведена оценка проекта Федерального закона «О государственном стратегическом планировании», подчеркивается его исключительная важность и своевременность для социально-экономического развития России. Приводятся недостатки данного проекта и возможные пути их устранения.

Ключевые слова: стратегическое планирование, стратегическое управление, проект Федерального закона «О государственном стратегическом планировании»

Важнейшими факторами, определяющими эффективность политики любого государства, являются способность принимать грамотные решения и обеспечивать их реализацию. Современный институт государственной власти представляет собой сложный механизм, в котором ежедневно разрабатываются и принимаются многочисленные решения, и от того, насколько скоординирован данный процесс и c какой вероятностью он гарантирует неуклонное следование сформированным решениям, зависит достижение намеченных целей в нужные сроки и с необходимым балансом задействованных ресурсов. Ежедневная критика власти вызвана низкой степенью успеха принимае-

мых решений и их результативности. Часто такая результативность объясняется отсутствием достаточной поддержки на местах со стороны высшей и федеральной власти, но есть и другая причина, которая заключается в отсутствии действенной системы всеобъемлющего стратегического управления государством.

Сущность стратегического управления и планирования

Под термином «стратегия» автор понимает план мероприятий, направленных на достижение желаемых целей или решение существующих проблем. Специалист в области стратегического управления Г. Минцберг предложил следующее определение стра-

тегии: «стратегия представляет собой модель, принцип поведения, перспективу или устойчивую последовательность действий, разбитых во времени» (3), В свою очередь, совокупность действий, разработанных и реализуемых в рамках стратегии и ведущих к росту результативности принимаемых решений, способствующих достижению намеченных целей, называется стратегическим управлением, Одной из важнейших функций стратегического управления является стратегическое планирование, План закладывается в стратегию с момента ее формирования: «стратегия соответствует схеме или плану, который объединяет основные цели, политику и последовательность действий в единое целое» (4), Стратегическое планирование — это процесс определения стратегии, а также принятие решений о выделении ресурсов для ее реализации, Таким образом, стратегический план помогает мобилизовать и распределить ограниченные ресурсы экономического субъекта, содействуя его поступательному развитию, повышая жизнеспособность и способствуя успеху, Отсутствие стратегического планирования чревато раздробленностью сил, интересов и ресурсов, хаотичностью развития субъекта, Без стратегического планирования крайне сложно выработать определенный набор задач и сформулировать компетенцию для обеспечения долгосрочного роста, Основой развития субъекта становится спонтанность, хаотичность, некая выборочность в принятии решений, что неизбежно сопровождается конфликтом существующих вариантов развития и, как следствие, распылением усилий, средств, времени, Нельзя сказать, что решения, принимаемые на высшем уровне рос-

сийской власти, не подчиняются принципам стратегического планирования, Ряд постановлений и законодательных актов, принятых руководством страны в области стратегического планирования, свидетельствуют о внимании государства к данному управленческому аспекту, Сюда можно отнести Федеральный закон от 20,07,1995 «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации»; Приказ Минэкономразвития России от 17,06,2002 № 170 «О совершенствовании разработки, утверждения и реализации программ экономического и социального развития субъектов Российской Федерации»; Приказ Министерства регионального развития от 27,02,2007 № 14 «Об утверждении требований к стратегии социально-экономического развития субъекта Российской Федерации»; утвержденная Распоряжением Правительства России от 17,11,2008 № 1662-р «Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 г,» и др,

Однако отличительной особенностью этих содержательных положений является «точечность» их воздействия на развитие российской экономики, До сих пор в нашей стране отсутствует действенный механизм согласования

ежедневная критика власти вызвана низкой степенью успеха принимаемых

решений и их результативности

одной из важнейших функций стратегического управления является стратегическое планирование

стратегических целей государства в целом со стратегиями социально-экономического развития на местах. Эта несогласованность приводит к нерациональному растрачиванию финансов, что не способствует достижению поставленных целей. По нашему мнению, достижение поставленных перед экономикой целей в условиях неопределенности и динамичных изменений невозможно без внедрения адекватной системы стратегического планирования как важнейшего условия эффективной модернизации. В теории менеджмента существует понятие «горизонт планирования» целей, который имеет кратко-, средне- и долгосрочные границы. Если долгосрочный горизонт планирования задает Стратегия-2020, краткосрочный — бюджет нашей страны, то среднесрочного горизонта, в котором бы отражались конкретные мероприятия, направленные на достижение заданных Стратегией-2020 целей, пока не существует. Другими словами, те масштабные установки, которые дает Президент России, могут остаться недостижимыми, не имея под собой четкой поэтапной программы реализации.

Критика и принятие Проекта закона

Идея самостоятельного закона о стратегическом планировании рассматривалась Правительством нашей страны еще несколько лет

назад. Однако деятельность по его разработке затормаживалась более срочными задачами. Только в 2011 г., выступая на Заседании Госсовета в Хабаровске, глава Свердловской области А. Мишарин отметил, что «регионы, декларируя «правильные стратегические цели», противоречат им в конкретной политике» (5). Решить эту проблему губернатор предлагал засчет принятия законопроекта о стратегическом планировании. Документ поддержал В.В. Путин, поручив Правительству внести в Госдуму проект закона, предусматривающий «координацию стратегического управления и мер бюджетной политики» (5).

21 ноября 2011 г. окончательный проект закона «О государственном стратегическом планировании» был принят Государственной Думой Федерального Собрания Российской Федерации. Несмотря на то, что данный законопроект вводил порядок разработки стратегических документов и должен был связать разрозненные стратегии в единый механизм, он сразу подвергся многочисленной критике. Так, критика Совета безопасности была связана с делением стратегического планирования в стране на вопросы социально-экономического развития и вопросы в сфере национальной безопасности. Свою претензию сформулировало и Министерство финансов России, сославшись на отсутствие механизма согласования поставленных перед органами власти целей и выделенных на них средств (6). Неясным из проекта оставался вопрос о том, какое ведомство будет заниматься разработкой стратегических планов и, что немаловажно, контролем за их исполнением. Для создания индикативных

планов Счетная палата РФ предложила создать Совет экономического развития России, в который наряду с представителями Правительства должны войти представители делового сообщества и независимые ученые, Итоговый вариант проекта Закона, принятый 22 ноября 2012 г, в первом чтении Государственной Думой Российской Федерации, учитывает вышеперечисленные замечания, Так, в проекте настоящего Закона к документам, разрабатываемым в рамках программно-целевого и территориального планирования на федеральном уровне, причисляется стратегия национальной безопасности России, разработка которой возложена на Совет Безопасности РФ, В ответ на замечание Министерства финансов, в ст, 21 проекта Закона прописывается, что «в целях финансового обеспечения достижения установленных в Концепции долгосрочного социально-экономического развития России приоритетов и целей разрабатывается долгосрочная бюджетная стратегия России, Стратегия определяет приоритетные направления бюджетной политики на долгосрочную перспективу, обеспечивающие достижение целей социально-экономического развития, предельные уровни прогнозных расходов на государственные программы России и оценку бюджетных рисков» (1), Что касается замечаний, связанных с контролем за исполнением стратегических планов, то в гл, 8 проекта Закона, посвященной вопросу мониторинга реализации документов государственного стратегического планирования, предусматривается оценка результативности и эффективности государственного стратегического планирования, в том числе, государственного прогнозиро-

вания и программно-целевого планирования,

Между тем, по нашему мнению, чтобы стать базисом стратегического управления нашей страной данный законопроект все же требует дополнительных доработок,

Недочеты законопроекта

В ст, 3 законопроекта, где раскрываются основные понятия, используемые в будущем Законе, отсутствует определение стратегического управления, хотя в ст, 1 четко сказано, что «Закон определяет основы координации государственного стратегического управления» (1), На наш взгляд, это обстоятельство является крайне важным, поскольку отсутствие одобренного на высшем уровне однозначного толкования данного термина подрывает общность формирования смысла стратегического управления, что может привести к ошибкам при принятии будущих стратегических решений на разных уровнях,

По нашему мнению, в законопроекте необходимо обратить повышенное внимание именно на ключевые формулировки, встречающиеся в тексте, В той же ст, 3 содержится определение стратегии социально-экономического развития субъекта РФ, В соответствии со статьей, это «документ стратегического планирования, определяющий цели, приоритеты социально-экономической политики и задачи социально-экономического развития субъекта РФ в долгосрочном периоде», Мы не можем согласить-

несогласованность приводит к нерациональному растрачиванию финансов

ся с таким определением. Классики стратегического менеджмента учат нас тому, что стратегия не определяет цели, а имеет отношение к способам их достижения. Кроме того, стратегия имеет дело со среднесрочной перспективой. На долгосрочный период можно сформулировать Концепцию развития, но не стратегию, служащую средством достижения целей, всегда ограниченных временными и ресурсными рамками.

Внимания также требует ст. 25 законопроекта, в которой говорится о государственной программе РФ. В соответствии с ней, государственная программа РФ разрабатывается «для достижения приоритетов и целей государственной политики в сфере социально-экономического развития и безопасности». Но чем это определение в корне отличается от приведенного нами выше определения стратегии? Постановке целей и выбору стратегических приоритетов должен предшествовать тщательный анализ среды. Из законопроекта совершенно не ясно, кто будет заниматься этим анализом. В тексте проекта говорится о «Федеральном органе исполнительной власти, уполномоченном Правительством РФ в сфере анализа и прогнозирования социально-экономического развития». Здесь, как нам кажется, существует опасность неувязки стратегического видения приоритетов развития на федеральном и местном уровнях, не говоря уже о контроле за их исполнением.

Закон как базис системы стратегического управления

В своем выступлении 13 января 2012 г. на заседании «Меркурий-клуба» Е.М. Примаков сказал: «сохранение роли государства в экономике пол-

ностью совместимо с «разгрузкой» государственных полномочий», что свидетельствует о необходимости возрождения административной реформы. Действительно, нужно не сокращать государственные функции, а децентрализовать их с федерального на региональный и муниципальный уровни: «это возможно только в том случае, если делегирование полномочий произойдет одновременно с обеспечением тех, кто их получает, необходимыми доходными источниками» (7). По нашему мнению, в рамках Закона о государственном стратегическом планировании нужно как раз децентрализовать государственную функцию планирования, создавая собственные региональные институты, ответственные за стратегическое развитие регионов. Это позволит вплотную сконцентрироваться на проблемах регионов и выработать самостоятельную адекватную программу их преодоления на основе ситуационного управленческого подхода (2). Подчеркнем, что Закон о стратегическом планировании следует, на наш взгляд, рассматривать как базис системы государственного стратегического управления. Не случайно в самом законопроекте помимо планирования упоминаются и другие ключевые управленческие функции: организация, координация, контроль. И это правильно, т.к. сосредоточенность на одном лишь планировании сужает диапазон альтернатив при принятии стратегических решений. Президент России В.В. Путин перед разработчиками Закона поставил задачу обеспечить координацию именно «стратегического управления» (5). Как известно, особенностью системы стратегического планирования является ориентация на достижение цели, разработку

стратегий и реализацию целенаправленной политики, В свою очередь, система стратегического управления должна быть гибкой, чувствительной, ориентированной на действия по сокращению или устранению любых негативных воздействий, которые преподносит среда, Разумеется, в стабильной макроэкономической обстановке разработка стратегических приоритетов может происходить облегченно, с определенной периодичностью, заданной планом, Однако в условиях стрессов и потрясений усиливается важность стремительного реагирования на любые угрозы, Такой реакции можно достичь только через синтез планирования с управленческим контролем, грамотной организацией и неукоснительной координацией действий,

Атрибуты стратегического планирования и управления

В широком смысле, системы стратегического планирования и управления схожи в конечных целях, но различаются «путями и средствами» взаимодействия с окружающей средой, Так, система стратегического планирования использует подход «снаружи — внутрь», чтобы на основе анализа угроз и возможностей принимать наиболее действенное решение, В свою очередь, система стратегического управления подчиняется подходу «изнутри — наружу», особенностью которого является ориентация на анализ среды с перспективы собственного потенциала («путей и средств»),

Отличительной особенностью стратегического планирования от управления является то, что планирование имеет дело с закономерными изменениями, а управление — со спонтанными, Поэтому обязательным атрибутом

неясным из проекта оставался вопрос о том, какое ведомство будет заниматься разработкой стратегических планов

стратегического управления является непрерывный мониторинг внутренних узких мест и расширенная диагностика среды,

При реализации стратегии результатом стратегического планирования является наступательное поведение в комплексе с повышенным вниманием к защитным мерам, направляемым на противодействие нежелательным и неожиданным происшествиям, В свою очередь, стратегическое управление — это, прежде всего, превентивная защита, Это значит, что сочетание стратегического планирования с управлением позволит добиться экономии средств на мероприятия, которые целесообразно было бы предупредить, а совокупность защитных и превентивных мер вместе с ориентацией на наступательное позиционирование системы стратегического планирования могут обеспечить более глубокий, комплексный подход к стратегическому управлению государством,

Таким образом, стратегическое управление мобилизует разные средства и способы обеспечения стратегического выбора в турбулентной среде, Так как стратегическое управление подразумевает молниеносное реагирование на негативное влияние среды, ключевым аспектом нового закона должен стать вопрос о непрерывном мониторинге среды и

стратегия определяет приоритетные направления бюджетной политики на долгосрочную перспективу

поиске возможностей преодоления внешних угроз на основе имеющихся ресурсов, Однако в законопроекте говорится о «мониторинге реализации документов государственного стратегического планирования» (1), Эта формулировка присутствует и в перечне полномочий России в сфере государственного стратегического планирования (п, 10 ст, 4), и в составе полномочий участников планирования (ст, 8),

В гл, 8 прописываются основные условия мониторинга реализации документов, Несмотря на то, что в п, 2 ст, 38 говорится о том, что «одной из основных задач мониторинга является наблюдение, сбор, систематизация и обобщение информации о социально-экономическом развитии России», в той же статье в п, 3 отмечается, что «основными документами, используемыми при осуществлении мониторинга являются Ежегодный доклад Секретаря Совета Безопасности, сводный годовой доклад «О ходе реализации и оценке эффективности государственных программ России», годовой отчет «О результатах и ходе исполнения программы социально-экономического развития субъекта РФ»» (1), То есть наблюдение, сбор, систематизация и обобщение информации о социально-экономическом развитии России будет проводиться только на основе документов об

уже реализованных мероприятиях, О каком превентивном управлении тут может идти речь?

Вместе с тем, нельзя сказать, что в проекте Закона не уделяется внимание вопросу мониторинга среды для принятия будущих решений о планировании,

Так, согласно ст, 6, «основными задачами системы государственного стратегического планирования являются определение внешних и внутренних условий, тенденций, ограничений и выявление возможностей социально-экономического развития» (1), Здесь же говорится о формировании «комплекса мероприятий, обеспечивающих достижение целей и задач социально-экономического развития и выбор путей и способов достижения целей и задач социально-экономического развития России» (1), Это доказывает наличие общих принципов стратегического управления в законопроекте, Однако для того, чтобы можно было говорить о системе стратегического управления, необходима тщательная систематизация содержащихся в законопроекте установок, Пока же имеется фрагментарное толкование жизненно необходимых экономике нашей страны понятий и механизмов работы,

Выводы

На сегодняшний день проект Закона «О государственном стратегическом планировании», по нашему мнению, требует тщательной доработки, результатом которой должен стать документ, являющийся базой для формирования комплексной, единой, а не фрагментарной системы государственного стратегического управления, увязывающей стратегические цели с бюджетными возможностями нашей

страны и позволяющей отслеживать любые изменения в среде и вовремя на них реагировать, В противном случае закон рискует оказаться неэффективным,

Литература

1, Проект Федерального закона от 21,11,2011 «О государственном стратегическом планировании» [Электронный ресурс], — Режим доступа: http:// sroportal,ru/laws/proekt-zakona-ot-21-11-2011-g-o-gosudarstvennom-strategicheskom-planirovanii/,

2, Шацкая И,В,, Архипов А,И, Специфика современного этапа модернизацион-ных преобразований российской эко-

номики // Горизонты экономики. — 2013. -№ 3.

3. Mintzberg, H. The fall and rise of strategic planning // Harvard Business Review. — 1994. -January-February. -p.107-114.

4. Morrison, James L. From strategic planning to strategic thinking. On the Horizon. — 1994. — № 2 (3). — p. 3-4.

5. Расходы госказны согласуют со стратегическими планами // РБК Дэйли, 07.08.2012.

6. Стратегическое планирование небезопасно? // ИД Бюджет, 16.07.2012.

7. Примаков Е. 2011 год: взгляд в будущее. // Российская газета. — № 5679. -16.01.2012.

рп

Irina V. Shatskaya

Candidate of Science, Economics, Associate Professor, Researcher of Institute of Economy of Russian Academy of Sciences, Vice-Dean for scientific work of the Faculty of Economics and management, Moscow State Technical University of Radio Engineering, Electronics and Automation

From the state strategic planning to strategic management

_Abstract

The article contains the assessment of the Federal Law «On State strategic planning» project, stresses its exceptional importance and timeliness for social and economic development of Russia. The author also dwells upon the disadvantages of this project and possible ways to eliminate them.

Key words: strategic planning, strategic management, «On State strategic planning» Federal Law project

Содержание дисциплины «Стратегическое управление» : Кафедра МЭО : АлтГТУ

Кафедра «Международные экономические отношения»

МОДУЛЬ 1 Теоретические основы стратегического менеджмента

Тема 1 Сущность и задачи стратегического менеджмента. (1 час) [1,2,8]

Предмет дисциплины, его цель и задачи. Содержание и структура дисциплины. Место и роль курса в подготовке специалиста-экономиста. Задачи стратегического менеджмента. Сущность и преимущества стратегического мышления. Стратегическое видение и его влияние на формирование стратегии организации. Основные этапы развития теории и практики стратегического управления. Смена парадигмы стратегического управления. Школы стратегического менеджмента – от планирования к трансформации, от Ансоффа к Минцбергу. Современный подход к стратегическому управлению. Ключевые гипотезы стратегического менеджмента.

Тема 2 Основные категории стратегического менеджмента. Понятие стратегии. (1 час) [1,3,7,8]

Стратегический менеджмент и стратегическое планирование, стратегическое и оперативное (тактическое) управление: сходства и различия. Стратегия как ключевая категория стратегического менеджмента. Понятие и аспекты стратегии. Подходы к определению стратегии. Функции стратегии. Уровни стратегии. Стратегическая пирамида. Корпоративные стратегии. Бизнес-стратегии. Функциональные стратегии. Операционные стратегии. Понятие бизнес-единицы и принципы ее выделения. Стратегии бизнес-единиц и функциональные стратегии.

Тема 3 Процесс стратегического управления. (1 час) [4,6,7,8]

Процесс стратегического управления: сущность и структура. Общая характеристика стадий стратегического управления: оценка стратегического профиля компании, стратегический анализ, целевая стадия, подбор стратегий, реализация стратегий, стратегический контроль.

Участники процесса стратегического управления. Стратегическая команда. Роль лидера в формировании и реализации стратегии.

МОДУЛЬ II Стратегический анализ

Тема 4 Процесс стратегического и ситуационного анализа. Общий анализ внешней среды. (1 час) [1,2,5,7]

Роль ситуационного анализа при формировании стратегии. Объекты стратегического анализа, его цели и основные результаты. Этапы и формы стратегического анализа и основной аналитический инструментарий. Организация во внешней среде. Общее и оперативное окружение организации. Домены и факторы внешней среды организации, влияющие на формирование стратегии.

Анализ общего окружения (среда косвенного воздействия): экономический, правовой, технологический, социокультурный и политический аспекты внешнего окружения. Аналитический инструментарий. PEST – анализ. SWOT анализ. ОТ – анализ (как часть SWOT-анализа).

Тема 5 Отраслевой анализ. (1 час) [1,3,5,7,8]

Конкурентная среда организации. Конкуренция и конкурентоспособность организации в стратегической перспективе. Движущие силы конкуренции (по М. Портеру). Методы и направления отраслевого анализа и анализа конкурентов. Основные экономические характеристики отрасли. Анализ конкурентных сил в отрасли. Факторы изменений конкурентных сил в отрасли. Текущее положение и динамика развития основных конкурентов: анализ и прогнозирование. Динамика движущих сил отрасли. Карты стратегических групп как инструмент стратегического анализа конкуренции в отрасли. Стратегическая позиция организации в отрасли и ее оценка. Ключевые факторы успеха (КФУ) в отрасли. Оценка привлекательности отрасли. Возможности и угрозы, существующие для организации в отрасли.

Особенности стратегического анализа отраслевого окружения диверсифицированных компаний. Эффект синергии и его влияние на стратегический выбор организации. Стратегический анализ отраслей для вхождения в новые отрасли и выхода из текущего бизнеса. Входные барьеры в отрасли. Отраслевые возможности и угрозы для диверсифицированных организаций.

Тема 6 Стратегический анализ внутренней среды организации. (1 час) [5,8]

Анализ существующей стратегии организации. Оценка эффективности стратегии организации: критерии, подходы и методы. Направления, формы и методы стратегического анализа внутренней среды организации. Стратегический потенциал организации: понятия и подходы к его оценке.

Оценка ресурсов организации и ее конкурентной силы. Бенчмаркинг: сущность, формы, методы и результаты. Стратегический бизнес-профиль организации: SW-анализ (как часть SWOT – анализа). Источники силы и слабости организации на рынке. Ключевые компетенции организации.

МОДУЛЬ III Управление организационными процессами

Тема 7 Анализ стратегического потенциала фирмы. Маркетинговый потенциал. Анализ инновационного и производственного потенциала организации. (1 час) [1,2,5,8]

Оценка эффективности текущей стратегии маркетинга организации. Анализ маркетингового потенциала организации. Сегментация рынка: текущее состояние и стратегические изменения структуры потребителей. Продуктовый портфель и методы его анализа. Анализ продуктовой стратегии. Эффективность ценовой политики, системы продвижения и распределения товаров и услуг.

Инновационный потенциал организации: сущность и подходы к оценке. Инновационная активность организации: стратегический подход к анализу. Оценка эффективности инновационной и научно-технической политики организации.

Анализ производственного потенциала организации. Производственные мощности. Размещение предприятия. Уровень технологии. Управление запасами. Субподряд и аутсорсинг. Обеспечивающие процессы производства. Организация рабочих мест.

Тема 8 Анализ структуры затрат и финансового состояния организации. (1 час) [1,2,7,8]

Концепция цепочки ценностей и ее использование для проведения стратегического анализа внутренней среды организации. Подходы и методы стратегического анализа цепочки ценностей.

Анализ финансового состояния организации: уровни рентабельности, оборачиваемости, устойчивости, ликвидности, инвестиционные возможности. Оценка эффективности финансовой политики организации. Финансовый профиль организации. Оценка бизнеса: подходы и методы.

Тема 9 Анализ кадрового и организационного потенциала организации. Обобщение результатов стратегического анализа. (1 час) [6,8]

Анализ кадрового потенциала организации: трудовые отношения, производственная дисциплина, лояльность организации и инициативность персонала, система оценки, продвижения, подготовки и мотивации персонала, организационная культура, социализация персонала.

Анализ организационных возможностей предприятия: организационная структура, стиль и уровень руководства, политика и процедуры управления, коммуникации в организации, корпоративные отношения, организационная культура. SWOT-анализ как инструмент обобщения результатов стратегического анализа и формирования поля стратегических проблем организации.

МОДУЛЬ IV Разработка стратегии

Тема 10 Разработка миссии и стратегических целей. Выбор стратегии: общие подходы. (1 час) [1,3,5]

Понятие и значение миссии организации. Виды миссий: ориентация, бизнес-идея, видение, политика и др. Направления формирования миссии. Факторы, влияющие на формирование миссии. Методические рекомендации для формулирования миссии организации. Формулирование миссии. Критерии определения качества миссии.

Цели организации. Основные подходы в целеполагании: маркетинговый, подход на основе анализа и развития производительности организации, финансовый, инновационный, подход на основе социальных целей. «Дерево целей» организации. Критерии оценки достижения стратегических целей организации.

Соотношение миссии, целей и задач организации, стратегических и финансовых целей, уровни формулирования стратегий (корпоративный уровень для диверсифицированных компаний, бизнес-уровень, функциональный уровень, операционный уровень): согласование и обеспечение единства. Формулирование и анализ стратегических альтернатив.

Тема 11 Конкурентные стратегии. (1 час) [2,3,5,6]

Стратегии и конкурентные преимущества. Типы конкурентных преимуществ (по М. Портеру). Базовые стратегии конкуренции. Стратегия лидерства, основанного на низких издержках производства: преимущества и условия применения. Стратегии широкой дифференциации: преимущества и условия применения. Стратегии лучшего соотношения цены и качества. Фокусированные стратегии.

Тема 12 Стратегии роста и развития. (1 час) [1,4,6,7]

Стратегии концентрированного роста и интеграции. Сущность, виды и условия эффективности. Слияния и поглощения как формы реализации интеграционных стратегий. Стратегические альянсы. Научно-техническая и промышленная кооперация: формы, методы, условия применимости. Стратегии инновационного развития организации. Инновации как инструмент обеспечения конкурентоспособности организации. Достоинства и недостатки лидерства инновационных стратегий. Риски инновационных стратегий. Агрессивные и оборонительные стратегии. Стратегии сокращения.

Тема 13 Стратегии диверсификации. Выбор стратегии. (1 час) [1,2,3,6]

Стратегии диверсификации (диверсифицированного роста). Сущность диверсификации, ее преимущества и ограничения применения. Недостатки и риски стратегий диверсификации. Анализ бизнес-портфеля диверсифицированных компаний. Матрица Boston Consulting Group (БКГ). Матрица McKinsey. Матрица «Жизненный цикл – стратегия».

Стратегии и конкурентные преимущества в диверсифицированных компаниях. Виды диверсификации: центрированная, горизонтальная, конгломеративная. Диверсификация и стратегии ликвидации бизнеса. Корпоративность и стратегии реструктуризации портфеля. Многонациональные стратегии диверсификации. Комбинирование диверсифицированных стратегий.

Выбор стратегии. Факторы, определяющие выбор стратегии организации (риск, предшествующий опыт и достигнутые результаты реализации стратегии, конфликт интересов собственников/акционеров и менеджмента, фактор времени и т.п.). Критерии выбора.

МОДУЛЬ V Реализация стратегии

Тема 14 Управление стратегическими изменениями. Реализация стратегии и структурные изменения. (1 час) [1,2,8]

Проблемы реализации стратегии. Выбор подходов к реализации стратегии. Реализация стратегии и оценка результатов. Стратегические изменения. Анализ стратегических изменений: анализ организационной структуры, процессов управления и организационной культуры. Сопротивление изменениям и методы его преодоления.

Роль организационных структур управления в реализации стратегии. Преимущества и недостатки основных типов структур управления в рамках стратегического выбора.

Центры ответственности в организации. Реинжениринг. Реструктуризация.

Тема 15 Персональный фактор в реализации стратегии. Организационная культура и реализация стратегии. (1 час) [1,2,8]

Стили и методы стратегического управления. Команды стратегического управления. Роли в командах стратегического управления. Лидерство в стратегическом менеджменте.

Организационная культура и реализация стратегии. Стратегические факторы организационной культуры. Стратегическая роль организационной культуры.

Тема 16 Стратегический контроль. (1 час) [1,2,3]

Организационный и стратегический контроль. Процесс стратегического контроля.

Мониторинг стратегических сигналов: цель, методы и формы. Методы сбора и обработки информации для стратегического мониторинга. Системы стратегического управленческого учета. Управленческие информационные системы в стратегическом контроле.

Тема 17 Организация стратегического управления в организации. (1 час) [1,2,4,7]

Оценка эффективности стратегического управления в организации: критерии, показатели и методы. Внеэкономические факторы эффективности стратегии организации.

Управление стратегическими рисками в организации: цели и методы. Система стратегического управления в организации. Организация реализации функции стратегического менеджмента в организации. Система стратегических планов организации. Документы стратегического планирования.

Литература и учебно-методические материалы

1. Королёва, Н.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие [Текст] / Н.И. Королёва. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2007. – 138 с.
2. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент [Текст] / А.А. Томпсон. — М.: Вильямс, 2006.
3. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент [Текст] / Л.Г. Зайцев. — М.: Экономистъ, 2007.
4. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент [Текст] / Б.Т. Кузнецов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
5. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент [Текст] / М.Б. Шифрин. — СПб.: Питер, 2007.
6. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент [Текст] / В.Н. Парахина. — М.: КНОРУС, 2008.
7. Гомола, А.И. Бизнес-планирование [Текст] / А.И. Гомола. — М.: Академия, 2009.
8. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент [Текст] / В.А. Баринов. — М.: ИНФРА-М, 2009.

Примечания.

1 Любая контрольная точка, выполненная после срока без уважительной причины, оценивается на 10% ниже. Максимальная оценка в этом случае 90 баллов.

2 К экзамену допускаются студенты, имеющие не более двух задолжностей по контрольным точкам. При наличии одной или двух задолжностей студенту на экзамене выдаётся дополнительное задание.

3 «Автоматы» по информационной экономике не выставляются.

 

Составил: ст. преподаватель каф. МЭО                                Мануйлова Л.В

Стратегическое управление

Назначение 

Автоматизированная система стратегического управления представляет собой комплексную систему разработки, мониторинга и оценки эффективности реализации документов стратегического планирования: 

• Стратегии социально-экономического развития;




• Прогнозов социально-экономического развития на долгосрочный и среднесрочный периоды;




• Бюджетного прогноза. 

АИС использует современные методы эконометрического моделирования, а также методы анализа данных.  

Автоматизированная система стратегического управления позволяет: 

• осуществлять сбор, хранение и обработку информации о социально-экономическом развитии территории;




• проводить анализ социально-экономического положения территории;




• прогнозировать социально-экономическое развитие территории на долгосрочный и среднесрочный период;




• осуществлять долгосрочное бюджетное планирование;




• осуществлять формирование системы целей (задач) социально-экономического развития в рамках Стратегии СЭР, а также проводить мониторинг реализации стратегии СЭР и оценку эффективности ее реализации. 

Пользователи 

• Экономические органы




• Финансовые органы




• Органы государственной власти, органы местного самоуправления

Модули и функции 

Модуль «Хранение и анализ данных» 

• Возможность ведения и хранения большого спектра показателей социально-экономического развития субъектов РФ и муниципальных образований за различные периоды времени (год, квартал, месяц). 




• Возможность сбора значений показателей социально-экономического развития с органов власти и муниципальных образований.




• Возможность формирования паспортов муниципальных образований.




• Возможность проведения анализа данных, в том числе с помощью инструментов визуализации (таблиц, графиков). 




• Возможность построения различных отчетов (в том числе текстовых) об итогах социально-экономического развития территории. 

Модуль «Прогнозирование СЭР»  

 

• Возможность ведения различных сценариев прогнозов.




• Учет взаимосвязи между показателями социально-экономического развития. 




• Возможность ведения различных периодов прогнозирования (среднесрочный, долгосрочный). 




• Возможность получения формы 2п. 

Модуль «Формирование системы целей (задач) СЭР» 

• Возможность ведения иерархичной системы целей (задач) СЭР территории, в том числе обеспечение взаимосвязи с целями (задачами) вышестоящего уровня. 




• Возможность формирования (корректировки) значений показателей системы целей (задач) СЭР территории, в том числе с учетом данных прогноза социально-экономического развития на долгосрочный период.




• Возможность сбора информации о плановых значениях расходов на достижение целей (задач) социально-экономического развития территории (в том числе с учетом внебюджетных источников).

Модуль «Бюджетный прогноз»

• Ведение основных характеристик бюджета субъекта РФ (местного бюджета). 




• Прогнозирование основных характеристик консолидированного бюджета субъекта РФ (местного бюджета) на долгосрочный период. 




• Прогнозирование доходов и расходов бюджета субъекта РФ (местного бюджета) на долгосрочный период. 




• Прогнозирование информации по государственному (муниципальному) долгу (целевые показатели долговой нагрузки в долгосрочном периоде; состав и структура долга, процентные расходы; оценка потенциала привлечения дополнительных заимствований; анализ влияния долговой нагрузки на бюджетную устойчивость). 




• Формирование (корректировка) приложений к бюджетному прогнозу. 

Модуль «Мониторинг системы целей (задач) СЭР»

• Возможность ведения фактических значений показателей целей (задач) СЭР. 




• Возможность формирования отчетов о реализации Стратегии СЭР. 

Модуль «Оценка эффективности достижения системы целей (задач) СЭР» 

• Возможность проведения оценки эффективности достижения системы целей (задач) СЭР с учетом используемой на территории методологии ее проведения, либо с помощью предлагаемой методики оценки эффективности, основывающейся на результатах оценки эффективности реализации государственных (муниципальных) программ, данных по мониторингу системы целей (задач) СЭР и т.д. 




• Возможность проведения сравнительного анализа результатов оценки эффективности достижения системы целей (задач) СЭР между муниципальными образованиями.

Модуль «Интеграция с автоматизированными системами по разработке, мониторингу и оценке эффективности государственных (муниципальных) программ»

• Возможность обеспечения взаимосвязи целей и задач государственных (муниципальных) программ с целями и задачами СЭР. 




• Возможность учета отчетов о реализации государственных (муниципальных) программ при формировании отчетов о реализации Стратегии. 




• Возможность учета результатов оценки эффективности государственных (муниципальных) программ при проведении оценки эффективности реализации Стратегии в части достижения системы целей (задач) СЭР.

Преимущества 

Автоматизация позволит:

• Облегчить процесс разработки и корректировки документов стратегического планирования за счет четкой последовательности их разработки, а также включения всех составляющих данного процесса согласно требованиям 172-ФЗ.




• Обеспечить взаимосвязь всех документов стратегического планирования на уровне субъекта РФ/муниципалитета, а также их взаимосвязь с федеральными/региональными документами стратегического планирования.




• Консолидировать информацию по показателям социально-экономического развития в единой базе данных.




• Повысить объективность прогнозирования за счет использования встроенных моделей эконометрического моделирования.




• Получать различную аналитику на основании внесенных данных, в том числе с помощью разнообразных форм визуального представления (таблицы, схемы, диаграммы, гистограммы и т.д.).




• Автоматически получать информацию об оценке эффективности реализации Стратегии СЭР на основании встроенной методологии.

Автоматизация стратегического управления производится на базе Программного комплекса «Проект-СМАРТ Про» (правообладатель — компания «Кейсистемс»).

Функциональные возможности автоматизированной системы стратегическое управление» особенно полезны в случае централизованного решения для субъекта РФ и всех муниципальных образований, входящих в его состав. 

Вы можете заказать удаленную презентацию системы, а также получить ответы на возникшие вопросы, позвонив по телефону: 8 (495) 135-4-135 или отправив запрос на электронный адрес [email protected].

3.3. Стратегическое управление. Стратегический менеджмент: учебное пособие

3.3. Стратегическое управление

Стратегическое управление заключается в умении моделировать ситуацию; способности выявлять необходимость изменений; разработке самой стратегии; способности воплощать стратегию в жизнь. Исходя из сказанного, можно предложить несколько определений стратегического управления.

Например О. С. Виханский, так определяет стратегическое управление: «Это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе»[6].

Патриарх стратегического управления И. Ансофф определяет такое управление как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений.

Несколько отличное определение дает Х. Виссема. В его понимании это «стиль управления (мотивированный потребителями, ориентированный в будущее, направленный на конкуренцию) и методы коммуникации, передачи информации, принятия решений и планирования, с помощью которых аппарат управления и линейные руководители своевременно принимают и конкретизируют решения, касающиеся целей предпринимательской деятельности. Стратегическое управление предполагает стратегическую ориентацию всех работников и синхронизацию планов подразделений, отвечающих за реализацию целей компании»[7].

Как видим, речь идет о своевременности решений, принимаемых работниками организации, ориентированными в будущее при удовлетворении запросов внешней среды и сплоченно устремленными к общей цели.

Таким образом, стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов.

Важны обе составные части стратегического управления: и разработка, и внедрение. Об этом с долей иронии американские специалисты в области стратегического менеджмента замечают, что некоторые менеджеры развивают сильные стратегии, но не могут претворить их в жизнь. Другие создают посредственные стратегии, но с блеском осуществляют их. В обоих случаях есть возможность усовершенствования.

Существуют еще два подхода. В первом подходе специалисты по управлению допускают, что все возможные изменения предсказуемы, а происходящие процессы строго определены и управляемы. Поэтому стратегия сводится только к определению цели и разработке стратегического плана действий организации в достижении намеченных целей.

Но подобная ситуация возможна только в короткие интервалы времени. Тем более что скорость изменения внешней среды на практике постоянно возрастает. Поэтому эффективность управления в значительной степени определяется способностью получить преимущества от использования изменений и возникающих при этом возможностей.

Второй подход заключается в определении только направления развития организации, которое приводит ее к достижению выбранной цели. В этом случае у организации имеется свобода выбора с учетом изменений во внешней среде; стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и реакции на непредвиденное развитие событий.

Если рассматривать стратегическое управление как науку, то ее предметом будет разработка методологии решения проблем стратегического развития организаций, а также изучение возможностей использования этой методологии в практической деятельности организаций. Деятельность организации (текущая и перспективная) является объектом стратегического управления и рассматривается обычно в трех плоскостях: социально-экономической, где рассматриваются закономерности развития соответствующих процессов; организационной, в которой реализуется непосредственная разработка стратегии организации; методологической, где формируется инструмент выработки нового знания о происходящих процессах.

В качестве методологии стратегического планирования российские ученые склонны считать системный подход во всех аспектах его проявления, однако, на наш взгляд, в деятельности организации всегда присутствуют несистемные факторы, обусловленные несистемной деятельностью человека в организации. Кроме того, как пишут специалисты в этой области, не существует одного оптимального подхода к принятию стратегических решений в фирме.

Основным способом, с помощью которого решаются, как правило, неструктурированные или слабо структурированные проблемы организации, является экспертный (эвристический) метод, реализуемый как непосредственно экспертами, так и консультантами по управлению и организационному развитию.

Однако стратегическое управление не лишено некоторых недостатков, которые всегда присутствуют при моделировании процессов реального мира:

• не дает детальной картины будущего, а является лишь качественным описанием желаемого состояния организации;

• не позволяет полностью формализовать процесс управления, поскольку представляет собой органическое соединение интуиции и искусства руководителей организации;

• требует корректировок стратегии по мере возникновения изменений во внешней и внутренней среде организации;

• велика цена возможных ошибок при выборе неверной стратегии;

• разработка добротного стратегического плана не гарантирует положительный результат, поскольку многое зависит от внедрения необходимых изменений в самой организации.

Тем не менее желание создать эталонные стратегии не покидает специалистов этой области.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Стратегическое планирование и стратегическое управление

Может показаться, что стратегическое планирование и стратегическое управление взаимозаменяемы, но это две разные части очень важного процесса: достижения долгосрочных целей бизнеса. Стратегическое планирование — это подход, используемый для формирования направления организации (например, ее видения, миссии и приоритетов).

С другой стороны, стратегическое управление — это общий процесс достижения этого направления, от планирования до исполнения.Управление планами действий, проектами и жизненным циклом стратегического плана имеет решающее значение для достижения долгосрочных приоритетов вашего бизнеса.

Иногда компаниям будет лучше смотреть вперед и определять свои возможности, чем выполнять свои планы, или наоборот, поэтому важно разбить то, что включает в себя стратегическое управление. Ассоциация стратегического планирования делит стратегическое управление на три этапа: думать, планировать и действовать. [1]

1.Считать

Мышление включает в себя как внешнюю, так и внутреннюю оценку. Вы должны учитывать внешние силы, такие как новые возможности для вашего бизнеса, которые можно использовать в будущем, и угрозы, которые вы можете минимизировать или обойти. Технологии могут представлять как возможность, так и угрозу; ваш бизнес должен решить, каково ваше видение и как развивающиеся технологии вписываются в это видение.

Ваша внутренняя оценка должна оценивать ваши возможности, процессы, культуру и готовность к изменениям.Чрезвычайно важно понимать, насколько гибка и готова к изменениям ваша организация. Разработка хорошей стратегии не означает автоматически поддержку ваших сотрудников. Культура и готовность к изменениям могут ослепить вас, когда вы пытаетесь реализовать свою стратегию, если вы не примете их во внимание заранее и не будете эффективно управлять изменениями.

Вы также должны принимать во внимание своих клиентов. Какие отзывы вы получаете от них? Похоже, они заинтересованы в продукте или услуге, которые вы обычно не предоставляли? Подрывает ли конкурент вашу отрасль или получает какое-то преимущество перед вашим бизнесом? Не упускайте из виду своих клиентов при оценке SWOT-анализа вашей организации (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы).

2. План

Здесь в игру вступает стратегическое планирование. Ранее мы обсуждали семь основных частей процесса стратегического планирования, но, по сути, этот процесс включает использование вашего SWOT-анализа, чтобы сформировать ваше долгосрочное видение и перейти оттуда к вашим стратегическим приоритетам, целям и планам действий.

Ключевым аспектом стратегического планирования является включение организационных факторов успеха. Обязательно спросите, как выглядят «успех» и «готово».У вас должна быть возможность измерить свой прогресс, чтобы увидеть, достигли ли вы своих целей. Определите эти измерения в процессе планирования, а не после него.

3. Закон

Выполнение вашего стратегического плана включает несколько жизненно важных шагов. Во-первых, это создание культуры производительности, которая позволит вашим сотрудникам увидеть, каковы ваши цели, как они достигаются и когда вы успешно их достигаете. Поскольку каждый сотрудник играет какую-то роль в выполнении стратегического плана, видимость и коммуникация должны начинаться сверху.В противном случае эти сотрудники будут меньше вкладываться в план, и вы столкнетесь с проблемами управления изменениями.

Чтобы преодолеть эти проблемы, вы также должны повысить ответственность. Развитие культуры сопричастности позволяет каждому сотруднику чувствовать, что он владеет результатами и успехами вашего плана.

Не каждый план будет проходить гладко без каких-либо корректировок. Обязательно действуйте в соответствии с измерениями, которые вы установили на этапе планирования. Вы видите ожидаемые результаты? Есть ли что-то новое, что вы можете использовать? Анализ и оценка выполнения вашей стратегии для корректировки курса — одно из наиболее важных действий стратегического управления, которые вы можете предпринять.

Каждый сотрудник играет роль в стратегическом управлении

Хотя коммуникация и показатели — две большие части стратегического управления, не стоит сбрасывать со счетов расстановку приоритетов. Вы не можете просить своих сотрудников выполнять две работы на полную ставку, поэтому вам нужно сбалансировать стратегию с повседневной работой, чтобы производство не останавливалось и не превращало вашу стратегию в спорный вопрос. Расставьте приоритеты в целях и планах действий и составьте график, учитывающий повседневную работу.

Также убедитесь, что вы следите за тем, как меняются роли людей из-за стратегии.Обновление описаний должностей и названий помогает гарантировать, что сотрудники будут придерживаться единого видения и привержены стратегии. Четко сообщайте об измерениях производительности на всех уровнях и найдите способ для сотрудников предоставить обратную связь в ответ.

И, в конце концов, помните, что стратегическое управление — это повторяющийся непрерывный процесс, а не единичное событие. Когда у вас есть план, заинтересованность и измерения, вам все равно нужно будет пересмотреть и отрегулировать, чтобы помочь вашей организации оставаться на пути к достижению ее долгосрочного видения и целей.

Если вы хотите узнать больше о стратегическом управлении и о том, как оно может помочь вашему бизнесу расти и достигать поставленных целей, свяжитесь с Wipfli.

---

[1] «Кто мы», Ассоциация стратегического планирования, https://www.strategyassociation.org/page/aboutus_overview, по состоянию на 22 мая 2018 г.

Стратегическое планирование — определение, шаги и преимущества

Что такое стратегическое планирование?

Стратегическое планирование — это искусство создания конкретных бизнес-стратегий, их реализации и оценки результатов выполнения плана в отношении общих долгосрочных целей или желаний компании.Это концепция, направленная на интеграцию различных отделов (например, бухгалтерия Бухгалтерский учет Бухгалтерский учет — это термин, описывающий процесс консолидации финансовой информации, чтобы сделать ее ясной и понятной для всех и финансов, Финансовые статьи FinanceCFI разработаны как руководства для самостоятельного изучения важных финансовых вопросов. концепции онлайн в удобном для вас темпе. Просмотрите сотни статей! (маркетинг и человеческие ресурсы) внутри компании для достижения ее стратегических целей. Термин стратегическое планирование по сути является синонимом стратегического управления.

Концепция стратегического планирования первоначально стала популярной в 1950-х и 1960-х годах и пользовалась популярностью в корпоративном мире вплоть до 1980-х годов, когда она несколько потеряла популярность. Однако энтузиазм в отношении стратегического бизнес-планирования возродился в 1990-х годах, и стратегическое планирование остается актуальным в современном бизнесе.

Курс CFI по корпоративной и бизнес-стратегии — это факультативный курс для программы FMVA. Станьте сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ®

Процесс стратегического планирования

Процесс стратегического планирования требует значительного обдумывания и планирования со стороны высшего руководства компании.Прежде чем сформулировать план действий и затем решить, как его реализовать, руководители могут рассмотреть множество возможных вариантов. В конце концов, мы надеемся, что руководство компании выберет стратегию, которая с наибольшей вероятностью приведет к положительным результатам (обычно определяется как улучшение чистой прибыли компании) и которая может быть реализована экономически эффективным образом с высокой вероятностью успеха. , избегая при этом чрезмерного финансового риска.

Разработка и выполнение стратегического планирования обычно рассматривается как состоящее из трех критических этапов:

1.Формулирование стратегии

В процессе формулирования стратегии компания сначала оценивает свою текущую ситуацию путем проведения внутреннего и внешнего аудита. Цель этого — помочь определить сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы (SWOT-анализ SWOT-анализ SWOT-анализ используется для изучения внутренней и внешней среды компании и является частью процесса стратегического планирования компании. Кроме того, , а). В результате анализа менеджеры решают, на каких планах или рынках им следует сосредоточиться или отказаться от них, как наилучшим образом распределить ресурсы компании и предпринимать ли такие действия, как расширение операций через совместное предприятие Совместное предприятие (СП) Совместное предприятие ( СП) — это коммерческое предприятие, в котором две или более организации объединяют свои ресурсы для получения тактического и стратегического преимущества на рынке.Компании часто создают совместные предприятия для реализации конкретных проектов. СП может быть новым проектом, новым основным бизнесом или слиянием.

Бизнес-стратегии имеют долгосрочное влияние на успех организации. Только высшее руководство обычно имеет право выделять ресурсы, необходимые для их реализации.

2. Реализация стратегии

После того, как стратегия сформулирована, компании необходимо установить конкретные цели или задачи, связанные с реализацией стратегии, и выделить ресурсы для ее выполнения.Успех этапа внедрения часто определяется тем, насколько хорошо высшее руководство делает четкую передачу выбранной стратегии всей компании и заставляет всех ее сотрудников «поддержать» желание претворить стратегию в жизнь.

Эффективная реализация стратегии включает в себя разработку прочной структуры или основы для реализации стратегии, максимальное использование соответствующих ресурсов и перенаправление маркетинговых усилий в соответствии с целями и задачами стратегии.

3. Оценка стратегии

Любой здравомыслящий деловой человек знает, что успех сегодня не гарантирует успеха завтра. Таким образом, для менеджеров важно оценить эффективность выбранной стратегии после фазы реализации. Оценка стратегии включает три важнейших действия: анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на реализацию стратегии, измерение эффективности и принятие корректирующих мер для повышения эффективности стратегии.Например, после реализации стратегии улучшения обслуживания клиентов компания может обнаружить, что ей необходимо принять новую программу управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), чтобы добиться желаемых улучшений в отношениях с клиентами.

Все три этапа стратегического планирования происходят на трех иерархических уровнях: высшее руководство, менеджмент среднего звена и операционные уровни. Таким образом, крайне важно развивать коммуникацию и взаимодействие между сотрудниками и менеджерами на всех уровнях, чтобы помочь фирме работать как более функциональная и эффективная команда.

Преимущества стратегического планирования

Неустойчивость деловой среды заставляет многие фирмы принимать стратегии реагирования, а не упреждающие. Однако реактивные стратегии обычно жизнеспособны только в краткосрочной перспективе, даже если для их выполнения может потребоваться значительное количество ресурсов и времени. Стратегическое планирование помогает компаниям заранее подготовиться и решать проблемы с более долгосрочной перспективой. Они позволяют компании оказывать влияние, а не просто реагировать на ситуации.

Среди основных преимуществ стратегического планирования можно выделить следующие:

1. Помогает формулировать лучшие стратегии с использованием логического, систематического подхода.

Часто это наиболее важное преимущество. Некоторые исследования показывают, что сам процесс стратегического планирования вносит значительный вклад в улучшение общей производительности компании, независимо от успеха конкретной стратегии.

2. Улучшение коммуникации между работодателями и сотрудниками

Коммуникация имеет решающее значение для успеха процесса стратегического планирования.Он инициируется путем участия и диалога между руководителями и сотрудниками, что свидетельствует об их приверженности достижению целей организации.

Стратегическое планирование также помогает руководителям и сотрудникам продемонстрировать приверженность целям организации. Это потому, что они знают, что делает компания и причины этого. Стратегическое планирование делает организационные цели и задачи реальными, и сотрудники могут легче понять взаимосвязь между своей производительностью, успехом компании и компенсацией.В результате как сотрудники, так и менеджеры становятся более инновационными и творческими, что способствует дальнейшему росту компании.

3. Расширяет возможности людей, работающих в организации

Расширение диалога и коммуникации на всех этапах процесса укрепляет у сотрудников чувство эффективности и важности для общего успеха компании. По этой причине компаниям важно децентрализовать процесс стратегического планирования, вовлекая менеджеров и сотрудников более низкого уровня в масштабе всей организации.Хорошим примером является компания Walt Disney Co., которая распустила свой отдельный отдел стратегического планирования в пользу распределения функций планирования между отдельными бизнес-подразделениями Disney.

Заключение

Все большее число компаний используют стратегическое планирование для формулирования и реализации эффективных решений. Хотя планирование требует значительного количества времени, усилий и денег, хорошо продуманный стратегический план эффективно способствует росту компании, достижению целей и удовлетворенности сотрудников.

Дополнительные ресурсы

CFI является официальным поставщиком глобальной программы финансового моделирования и оценки (FMVA) ™. Станьте сертифицированным специалистом по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ®, чтобы помочь любому стать финансовым специалистом мирового уровня. аналитик. Чтобы продолжить обучение и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы CFI:

• Аудит
• Анализ общих факторов Анализ общих факторов Анализ общих факторов оценивает и суммирует четыре фактора макросреды: политический, экономический, социально-демографический и технологический. .
• Масштабируемость Масштабируемость Масштабируемость может падать как в финансовом контексте, так и в контексте бизнес-стратегии. В обоих случаях это означает способность объекта выдерживать давление
• Системное мышление Системное мышление Системное мышление — это подход к анализу, который сосредотачивается на том, как различные части системы взаимосвязаны и как системы работают в контексте

Стратегическое планирование в диверсифицированных компаниях

Широко принятая теория корпоративного стратегического планирования проста: используя временной горизонт в несколько лет, высшее руководство переоценивает свою текущую стратегию, выявляя возможности и угрозы в окружающей среде и анализируя ресурсы компании, чтобы определить ее сильные и слабые стороны.Руководство может составить несколько альтернативных стратегических сценариев и оценить их с точки зрения долгосрочных целей организации. Чтобы начать реализацию выбранной стратегии (или продолжить повторную валидацию), руководство конкретизирует ее с точки зрения действий, которые необходимо предпринять в ближайшем будущем.

В небольших компаниях стратегическое планирование — менее формальный, почти непрерывный процесс. Президент и его группа менеджеров часто собираются вместе, чтобы решить стратегические вопросы и наметить свои следующие шаги.Им не нужна сложная формализованная система планирования. Даже в относительно крупных, но недиверсифицированных корпорациях функциональная структура позволяет руководителям оценивать стратегические альтернативы и последствия их действий на разовой основе. Количество ключевых руководителей, участвующих в таких решениях, обычно невелико, и они расположены достаточно близко для частых случайных встреч.

Однако крупные диверсифицированные корпорации предлагают другие условия для планирования. Большинство из них используют форму разделения продукта / рынка в организационной структуре, чтобы обеспечить децентрализованное принятие решений с участием многих менеджеров центров ответственности.Поскольку многие менеджеры должны участвовать в принятии решений, требующих согласованных действий, неформальное планирование практически невозможно.

Наша статья посвящена формальным процессам планирования в таких сложных организациях. Однако мыслительные процессы при планировании (как описано в первом абзаце) по существу одинаковы, независимо от того, большая или маленькая организация. Таким образом, даже руководители, чья корпоративная ситуация допускает неформальное планирование, могут обнаружить, что наше описание процесса помогает им прояснить свое мышление.С этой целью формализация шагов в процессе требует объяснения цели каждого шага.

Три уровня стратегии

Каждый корпоративный руководитель использует слова стратегия и планирование , когда говорит о наиболее важных частях своей работы. Президент, очевидно, озабочен стратегией; стратегическое планирование — суть его работы. Генеральный менеджер подразделения обычно считает себя президентом своего предприятия, отвечающим за его стратегию и стратегическое планирование, необходимое для поддержания его жизнеспособности и роста.Даже руководитель, отвечающий за функциональную деятельность, например, менеджер по маркетингу подразделения, признает, что его стратегическое планирование имеет решающее значение; в конце концов, маркетинговая стратегия компании (или производственная стратегия, или стратегия исследований) является ключом к ее успеху.

Эти вполне уместные применения стратегии и планирования вызвали значительную путаницу в отношении долгосрочного планирования. В данной статье делается попытка рассеять эту путаницу, дифференцируя три типа «стратегии» и очерчивая взаимосвязанные шаги, связанные с выполнением трех типов «стратегического планирования» в крупных диверсифицированных корпорациях.(По общему признанию, хотя мы считаем наши определения стратегии и планирования полезными, другие придают этим словам иное, но разумное значение.)

Процесс формулирования стратегии можно представить как происходящий на трех организационных уровнях, указанных в Приложении I: штаб-квартира (корпоративная стратегия), подразделение (бизнес-стратегия) и отдел (функциональная стратегия). Процессы планирования, ведущие к формулированию этих стратегий, можно параллельно обозначить как корпоративное планирование, бизнес-планирование и функциональное планирование.Мы должны кратко определить эти обозначения, прежде чем строить структуру процесса планирования:

Приложение I Структура подразделения

• Корпоративное планирование и стратегия —Корпоративные цели устанавливаются на высших уровнях. Корпоративное планирование, ведущее к формулированию корпоративной стратегии, — это процесс (а) принятия решения о целях и задачах компании, включая определение того, в каких направлениях бизнеса и в каком количестве следует участвовать, (б) приобретения ресурсов, необходимых для достижения эти цели, и (c) распределение ресурсов между различными предприятиями для достижения целей.(См. Врезку «Цели и задачи» для определения целей и задач, используемых в этой статье.)

• Бизнес-планирование и стратегия —Бизнес-планирование, ведущее к формулированию бизнес-стратегии, — это процесс определения объема деятельности подразделения, который удовлетворит широкие потребности потребителей, принятия решения о целях подразделения в определенной области операций, а также разработки политики, принятой для достижения этих целей.Формулирование стратегии включает в себя выбор целей и задач подразделения и установление устава бизнеса после определения объема его операций по рынкам, географическим регионам и / или технологиям.

Таким образом, в то время как объем бизнес-планирования охватывает достаточно однородный набор действий, корпоративное планирование сосредоточено на портфеле бизнесов подразделений. Корпоративное планирование рассматривает вопросы, относящиеся к диапазону деятельности, и оценивает предлагаемые изменения в одном бизнесе с точки зрения их влияния на состав всего портфеля.

• Функциональное планирование и стратегия —При функциональном планировании отделы разрабатывают набор возможных программ действий для реализации стратегии отдела, в то время как отдел выбирает — в свете своих целей — подмножество программ, которые должны быть выполнены, и координирует действия. программы функциональных отделов. Формулирование стратегии включает в себя выбор целей и задач для каждой функциональной области (маркетинг, производство, финансы, исследования и т. Д.) И определение характера и последовательности действий, которые должны быть предприняты каждой областью для достижения своих целей и задач.Программы являются строительными блоками стратегических функциональных планов.

Очевидно, что эти уровни стратегии до некоторой степени влияют друг на друга — например, выбор корпорацией сфер деятельности перекрывает сферу действия устава подразделения, и разграничение рынков подразделением может диктовать на уровне отдела, выбор стратегии в маркетинговой функции. Но различие остается актуальным и полезным.

Трехтактная система

Важно отметить, что процесс планирования требует формального взаимодействия между менеджерами в разное время.Более формальные аспекты — бизнес-планирование, функциональное планирование и бюджетирование — представляют собой способ организации взаимодействия между менеджерами на разных уровнях иерархии; Один из способов концептуализации процесса планирования — это серия встреч, на которых руководители пытаются прийти к решению о действиях, которые необходимо предпринять. Очевидно, что на каждой встрече основной вопрос задается одним и тем же: «Что нам делать?»

Подробный ответ на этот вопрос лучше всего получить, разбив его на ряд более конкретных вопросов, которые рассматриваются на нескольких встречах.Эти вопросы включают: Каковы цели и задачи нашей компании? В какой среде мы можем работать? В каком бизнесе мы работаем? Какие альтернативные стратегии мы могли бы использовать в этом бизнесе? В какие еще компании нам следует войти? Должны ли мы войти через приобретение или через наши исследования? Какое сочетание существующего и нового бизнеса является наилучшим для достижения корпоративных целей? Какие программы следует реализовать подразделениям? Каким должен быть операционный бюджет каждого подразделения?

Ряд соглашений между отдельными лицами в корпоративной иерархии начинается на очень широком уровне, а затем оформляется все более детально.На ранних этапах этого процесса заказа вариантов много, но постепенно они сужаются до окончательного выбора: набора конкретных целей (бюджетов) для каждого центра ответственности в корпорации. Первоначально в процесс вовлекается лишь небольшая группа руководителей компании; позже в дело вовлекается все больше и больше менеджеров низшего уровня. В конечном итоге в процесс вовлекаются все менеджеры, которые должны стремиться к тому, чтобы стратегия работала.

Причина, по которой компании применяют сложный процесс планирования, подобный тому, что показан в Приложении II, становится очевидной на примере многомиллиардной диверсифицированной корпорации со штаб-квартирой в Европе и транснациональной корпорации, у которой был хорошо налаженный процесс составления бюджета, но которая обнаружила, что она «ведет переговоры». окончательный бюджет в последние месяцы каждого года быть сложным.Компания была разделена на подразделения, но у нее было очень мало децентрализованной инициативы по изучению стратегических вариантов.

Приложение II Этапы процесса планирования

Высшее руководство, все более обеспокоенное своей способностью решать все стратегические вопросы, подразумеваемые в бюджете, решило попросить подразделения подготовить для утверждения официальные пятилетние планы, прежде чем составлять окончательный корпоративный бюджет. Отдел контролера должен был координировать подготовку подробных планов.Компания перешла от системы планирования с одним циклом к ​​системе с двумя циклами, как показано на Приложении III. Результатом был поток бумажной работы и очень мало стратегического мышления со стороны руководителей подразделений.

Приложение III Примеры одно-, двух- и трехцикловых процессов планирования

Когда высшее руководство рассмотрело первый набор пятилетних планов — 20-фунтовый пакет аккуратных блокнотов — оно пришло к выводу, что результаты неприемлемы. Внес предложения в подразделения и запросил новый комплект.Этот процесс повторялся не менее пяти раз летом и в начале осени, прежде чем все стороны пришли к соглашению и можно было приступить к составлению бюджета.

После этого опыта руководство компании пришло к выводу, что процедура требует значительного улучшения. Поэтому в следующем году компания установила трехтактную систему. Первый шаг не требовал всеобъемлющих финансовых прогнозов; вместо этого каждого менеджера подразделения попросили определить три или четыре стратегических вопроса для представления и обсуждения в штаб-квартире.Соглашение по этим вопросам заложило основу для упорядоченного функционального планирования и составления бюджета, которые раньше были столь обременительными.

Важным моментом, который следует отметить в Приложении II, является его разграничение по вертикали, по циклам, а также по горизонтали, по видам деятельности на трех уровнях управления. Степень вовлеченности на этих уровнях различна в каждом цикле планирования.

В первом цикле в основном участвуют руководители компаний и менеджеры подразделений. Менеджер подразделения вовлекает своих функциональных подчиненных в обсуждение стратегии подразделения, но роль функциональных менеджеров обычно остается неформальной.На этом этапе менеджер подразделения считает эту стратегию «своей»; затем, добиваясь одобрения головного офиса, он формализует его для лучшего взаимодействия.

После того, как стратегия подразделения определена, начинается второй цикл; здесь функциональные менеджеры играют гораздо более важную роль. Как в этом цикле, так и в бюджетном цикле они несут основную ответственность за разработку подробных программ и бюджетов. Руководитель подразделения и его сотрудники более или менее активно участвуют в этих двух циклах, в то время как высшее руководство ограничивается рассмотрением предложений подразделения.

Приложение II, конечно, не претендует на изображение процесса планирования в том виде, в каком он практикуется повсеместно; это только иллюстративно. И процесс не такой аккуратный и упорядоченный, как кажется здесь. По одной причине процесс не начинается с нуля каждый год; усилия предыдущего года включены в первый цикл. Более того, пока менеджеры планируют, мир продолжает вращаться; поэтому во время цикла мероприятия могут потребовать от них проведения множества встреч на двух уровнях.

Первый цикл

Первый цикл формального процесса планирования служит двойной цели: (1) разработать предварительный набор соглашений между корпоративным руководством и менеджерами подразделений относительно общей стратегии и целей, и тем самым (2) обеспечить фокус для более детального планирования. в следующем цикле.Процесс достижения этих первоначальных соглашений требует трех отдельных действий: постановка корпоративных целей, составление уставов подразделений и постановка корпоративных целей. Последующее обсуждение сосредоточено на этой деятельности в гипотетической (но репрезентативной) корпорации, финансовый год которой совпадает с календарным годом.

Установление корпоративных целей

В ходе первоначального диалога между корпоративным менеджментом и менеджментом подразделения — начиная с начала февраля — две группы формулируют заявление о целях и задачах корпорации.Естественно, его объем и степень детализации сильно различаются от одной компании к другой. Компания X готовит подробное заявление, начиная с этого года с общего утверждения, что это «системно-ориентированная, высокотехнологичная, многонациональная и социально сознательная компания».

Принципы, изложенные в основном для стратегического планирования, включают прорывные стратегии (такие как «поиск проектов, внутренних или внешних, ожидание применения, а не изобретения»), управление ресурсами (например, «постоянный упор на ориентацию на рынок, а не на ориентацию на продукт») , финансирование («использование заемных средств дочерних компаний для избежания положений о долговых обязательствах и положениях об иностранных инвестициях»), связи с общественностью («искренняя забота о качестве жизни внутри и за пределами компании»), приобретения, совместные предприятия, лицензирование («экспорт и импорт технологий в форме лицензий или совместных предприятий, включая третьи страны») и так далее.

Подготовка такого заявления дает руководителям подразделений руководство, когда они начинают стратегическое планирование своего бизнеса. Таким образом, заявление должно включать как минимум предполагаемую политику компании по распределению ресурсов между подразделениями. По сути, такая политика составляет формулировку стратегии для всей корпорации, хотя многим бизнесменам неудобно использовать термин «стратегия» в таком абстрактном смысле. Поэтому определение четкого заявления корпоративной стратегии часто откладывается до последнего шага в первом цикле.

Следует ли формулировать корпоративную стратегию на ранней или поздней стадии процесса планирования, зависит в первую очередь от степени разнообразия бизнесов компании. В целом, чем более разнообразна корпорация, тем менее целесообразно разработать четкую, целостную стратегию для своего бизнеса и, следовательно, тем желательнее сделать политику распределения ресурсов явной на ранней стадии. С другой стороны, менее диверсифицированные компании часто откладывают подготовку заявления о стратегии до тех пор, пока руководители подразделений не разработают стратегические предложения для своего собственного бизнеса.Многие крупные корпорации разделены на подразделения, но не многие из них очень диверсифицированы. Более распространенной практикой является откладывание определения (или переопределения) корпоративной стратегии до тех пор, пока она не будет сформулирована в достаточно явных терминах.

Составление устава отдела

В середине марта штаб-квартира призывает каждого менеджера подразделения (а) написать или просмотреть «устав» своего подразделения, указав сферу его деятельности и его цели для бизнеса, как он их определяет, и (б) предложить стратегию. для бизнеса и ориентировочный набор целей на ближайший год.

Передача инициативы руководителю подразделения на этом этапе заставляет его мыслить стратегически о сфере своей деятельности, а затем предлагать устав, достаточно широкий, чтобы позволить ему внести значительный вклад в достижение корпоративных целей. Формализация этого шага в процессе планирования — важный прием, с помощью которого корпоративное управление расширяет кругозор руководителей подразделений. Явный устав также служит двум второстепенным целям: (1) он увеличивает вероятность четкого соглашения между высшим руководством и менеджером подразделения относительно объема его деятельности, и (2) он снижает риск избыточных усилий или конкуренции между подразделениями.

Установление устава подразделения не является отдельным видом деятельности; он неразрывно связан с задачей выявления и анализа альтернативных стратегий, использующих выбранную хартию. Очевидно, что решение, основанное на этом анализе, имеет решающее значение, поскольку долгосрочные результаты деятельности любого подразделения зависят от принятой им стратегии, а эффективность компании в целом также зависит от стратегий ее конкретных предприятий.

Хотя инициатива по выявлению и анализу стратегических вариантов принадлежит руководителю подразделения, руководящие принципы, которые дает ему штаб для представления своих предложений, влияют на то, как он выполняет задачу.Все чаще встречается требование корпоративного руководства, чтобы, предлагая стратегию и определяя цели, он одновременно представлял изложение альтернативных стратегий, которые он оценил и отверг. Цель состоит не в том, чтобы позволить головному офису подвергнуть сомнению мнение руководителя подразделения, а в том, чтобы он использовал стратегическое мышление при выработке своих рекомендаций.

В середине мая, через четыре-десять недель после того, как штаб-квартира представляет запрос предложений для подразделения, руководитель подразделения представляет свои рекомендации группе корпоративного управления.Презентация состоит, по крайней мере, из интегрированного предложения по уставу подразделения, его целей, стратегии, которой необходимо следовать, и предварительных целей. Рекомендации могут также включать общее заявление о программах действий, которые будут разработаны для реализации стратегии (более подробно разработанные во втором цикле), и приблизительную оценку ресурсов, которые потребуются. Подробные финансовые данные обычно не включаются на этом этапе, потому что такая информация не является необходимой для оценки стратегии и потому, что усилия по ее подготовке могут быть напрасными, если рекомендации будут изменены.

В ходе последовавших за этим обсуждений, которые продолжаются на нескольких встречах в конце весны, корпоративное руководство и руководитель каждого подразделения работают над достижением соглашения о соответствующей стратегии и целях подразделения.

Постановка корпоративных целей

К середине июня высшее руководство подготовило четкое заявление о корпоративной стратегии и целях. В некоторых компаниях этот документ, по сути, представляет собой набор решений о распределении ресурсов между подразделениями, а также прогноз результатов, ожидаемых от каждого из них.Однако в большинстве случаев заявление не предназначено для принятия окончательного решения о распределении ресурсов; скорее, он предназначен для обратной связи с менеджерами подразделений о корпоративных последствиях согласованных бизнес-стратегий. Презентация и обсуждение корпоративной стратегии и целей также обычно используются в качестве средства для начала второго цикла процесса планирования.

Сумма рекомендованных целей подразделения, вероятно, будет недостаточной для достижения целей, поставленных штаб-квартирой для всей организации.Пытаясь закрыть этот «пробел в планировании», у корпоративного управления есть только три варианта:

1. Это может улучшить производительность подразделения, если во время обзора рекомендаций подразделения настаивать на более агрессивных стратегиях и более амбициозных целях.

2. Это может отвлечь ресурсы компании на более перспективные направления деятельности. Этот шаг может привести к программе приобретения.

3. Он может решить, что корпоративные цели нереалистичны, и уменьшить их.

Тот факт, что цели корпорации обычно более или менее являются суммой целей подразделения, преследуемого высшим руководством, означает, что штаб-квартира заинтересована в довольно незначительных корректировках этого портфеля целей.Если это так, то первый цикл формального планирования имеет благотворный эффект, обеспечивая ежегодную «промежуточную корректировку» траектории объединенного бизнеса. Импульс является фактором постоянного успеха диверсифицированной корпорации — как ракета, летящая на Луну, — и мудрый исполнительный директор не растрачивает ее без нужды. Скорее, он подталкивает кучу энергии, которую представляют менеджеры его подразделения, пытаясь внести незначительные изменения на достаточно раннем этапе, чтобы не мешать работе и в то же время повлиять на положение корпорации на несколько лет вперед.

Иногда — возможно, неизбежно — требуется крупный корпоративный сдвиг, затрагивающий один из его бизнесов. Следует позаботиться о том, чтобы изолировать влияние на оставшиеся предприятия. Например, в конце весны, пару лет назад, топ-менеджмент крупной диверсифицированной корпорации прошел обычную проверку стратегических планов подразделения. Одно предприятие, созданное для развития значительного нового бизнеса для корпорации, представило свою обычную историю: «Покупка доли рынка в этом высокотехнологичном бизнесе очень дорого обходится, до окупаемости еще два или три года, а дополнительные инвестиции в размере нескольких сотен». требуется миллион долларов.Но в конечном итоге прибыль будет огромной ».

Руководство подразделения пришло к выводу, что все идет как и ожидалось, и что его стратегия верна, и рекомендовало продолжать агрессивные инвестиции. С небольшими изменениями высшее руководство одобрило предложение. Три месяца спустя компания внезапно объявила о прекращении бизнеса и списании инвестиций.

Плохое планирование? Очевидно, решение о входе в бизнес было ошибочным. Но реализация этого решения и планирование, направленное на минимизацию инвестиционных рисков без ущерба для шансов на успех, были, вероятно, разумными.Из процесса корпоративного планирования можно извлечь два важных урока:

1. Стратегические решения — подобные этой продаже — не принимаются в соответствии с каким-то четким графиком. Они совершаются всякий раз, когда высшее руководство приходит к выводу о необходимости вмешательства в дела подразделения.

2. Формальные процедуры планирования не предназначены для облегчения принятия таких стратегических решений, как это, хотя бы потому, что руководитель подразделения редко рекомендует отказаться от своей операции. Скорее, формальное корпоративное стратегическое планирование преследует более скромную, если не менее важную, цель — попытаться оптимизировать коллективную направленность продолжающегося бизнеса.

Утверждение стратегического плана подразделения, но закрытие подразделения через три месяца не является лицемерием или плохим планированием. Топор гораздо милосерднее, чем медленное удушение с предоставлением неадекватных ресурсов. Тем временем, пока топор не рухнет, руководство подразделения должно доказать жизнеспособность своего бизнеса. Со своей стороны, штаб-квартира не может не осознавать разницу между продуманным планом и надежным бизнесом. Хороший план заслуживает одобрения, но только высшее руководство может решить, достаточно ли прочен бизнес, чтобы продолжать реализацию этого плана.

Второй цикл

Второй цикл планирования также преследует две цели. Во-первых, глава каждого подразделения и его функциональные подчиненные должны достичь предварительного согласия по программам действий, которые будут реализованы в течение следующих нескольких лет. Во-вторых, участие функциональных менеджеров в процессе долгосрочного планирования должно углубить и заострить стратегическую направленность бизнеса и, таким образом, обеспечить лучшую основу для выполнения еще более детальной задачи бюджетирования.

Менеджер подразделения в компании X инициирует процесс функционального планирования в середине июня после достижения предварительного соглашения с высшим руководством о уставе, целях, стратегии и задачах своей организации.На первом совещании по планированию с подчиненными он кратко рассматривает диалог между корпорацией и подразделением, который только что завершился, и описывает утвержденные цели и стратегию подразделения.

В это время он обычно не делает явных целей по продажам или прибыли, даже если предварительное соглашение по целям было достигнуто. Здесь есть две причины, чтобы говорить об общих словах. Во-первых, конкретность может ограничить мышление функциональных менеджеров, у которых есть шанс в этом цикле внести творческий вклад в достижение целей подразделения.Во-вторых, цели подразделения станут окончательными только тогда, когда корпоративное руководство утвердит программы подразделения и выделит ресурсы на их реализацию.

Долгосрочное планирование функциональными менеджерами — концептуально простой процесс, ограниченный предварительными договоренностями, достигнутыми в первом цикле. Однако в оперативном отношении это более сложное мероприятие, чем планирование в первом цикле, поскольку оно требует значительно более подробных планов и вовлекает гораздо больше людей. Цель такого «программирования», названного так потому, что деятельность сосредоточена на конкретных программах, состоит в том, чтобы преобразовать внешне ориентированную бизнес-стратегию подразделения во внутренне направленный и скоординированный набор действий, направленных на ее реализацию.Поскольку ресурсы, доступные для реализации, всегда ограничены, программирование должно обеспечивать их оптимальное использование.

Очевидно, что объем, масштабы и продолжительность программы зависят от характера цели. В самом широком смысле продуктовое подразделение диверсифицированной корпорации можно представить себе как «программу». Цель менеджера подразделения может быть сформулирована в простых финансовых терминах и рассчитана на несколько лет, а его свобода действий может быть ограничена только уставом его продуктовой линейки и наличием корпоративных ресурсов.В такой ситуации программа разделения может быть международной по масштабу, практически неограниченной по ассортименту продукции и может включать в себя расходы в сотни миллионов долларов. С другой стороны, менеджеру по продажам в северо-восточном регионе этого подразделения, возможно, было поручено улучшить проникновение на рынок на 10% в течение следующих 18 месяцев. Его действия также соответствуют определению программы.

Формализованное программирование

Необходимость формализации процесса программирования возрастает по мере увеличения функциональной взаимозависимости в бизнесе и по мере того, как требуется больше времени для оценки эффективности альтернативных функциональных планов.Формализация предназначена для улучшения спецификации программ и соответствия программ и целей.

Устав и стратегия бизнеса, а также цели и задачи, поставленные для него высшим руководством, ограничивают стратегическое планирование функционального менеджера. Однако в рамках этих ограничений он может по-прежнему пользоваться очень широкой свободой усмотрения в выборе наилучшего курса. Его задача — разработать более эффективные способы объединения имеющихся ресурсов для достижения своих целей.Полезный способ взглянуть на спецификацию программ — это хронология участия функциональных отделов. На типичном производственном предприятии необходимо разработать четыре типа программ:

• Существующие программы доходов. Примером может служить разработка набора маркетинговых программ для существующих продуктовых линеек.

• Новые программы доходов. Примером может служить планирование разработки и внедрения новых продуктов.

• Производственные программы. Как правило, прогнозы продаж по продуктовым линейкам предоставляются производственному отделу, который разрабатывает программы, необходимые для достижения целей по доходам в маркетинговых программах.

• Вспомогательные программы. Менеджеры другой функциональной вспомогательной деятельности, такой как администрирование, также могут участвовать в разработке программ.

Процесс программирования, даже если он формализован, неизбежно происходит бессистемно, поскольку требует многократного взаимодействия между отделами.Предполагаемый результат — план, объединенный как две стороны медали. С одной стороны, это набор программ действий, а с другой — согласованное заявление о ресурсах, необходимых каждому функциональному менеджеру для выполнения своей части программы.

Основной целью формального процесса программирования является анализ текущих программ, чтобы увидеть, можно ли ожидать от них достижения целей, для которых они были разработаны. Или, если были разработаны более эффективные программы, существующие должны быть изменены или прекращены.В то же время некоторые «старые» программы могут приближаться к завершению, а новые потребуют утверждения для достижения целей. Программирование также включает в себя координацию функциональных действий для обеспечения эффективного выполнения выбранных программ. Каждый функциональный отдел должен понимать значение набора программ для своей собственной деятельности, а руководитель отдела должен принимать поставленные ему задачи и ресурсы, которые будут ему доступны.

В нашей мифической компании X после долгого анализа и обсуждения менеджер подразделения и его функциональные подчиненные наконец договорились к концу августа о наборе программ, которые следует рекомендовать головному офису.На этот раз, в отличие от первого, уместна более подробная презентация, и на ней может присутствовать большое количество менеджеров — корпоративных и подразделений, линейных и штатных.

Третий цикл

Третий цикл формального процесса планирования требует небольшого объяснения. Естественно, на протяжении всего процесса планирования топ-менеджеры и руководители подразделений часто обсуждают распределение ресурсов между подразделениями. Но он становится в центре внимания на последнем этапе второго цикла, когда подразделения завершили свои предложения по программе и отправили их в головной офис для утверждения.На этом этапе (середина сентября в Компании X) могут приниматься решения о распределении ресурсов, которые подлежат окончательному утверждению при представлении подробных бюджетов (в середине ноября). Здесь стоит отметить следующие общие моменты:

• Распределение ресурсов почти всегда является очень неформальным, неструктурированным процессом, во многом зависящим от навыков защиты и политического веса соответствующих руководителей. Поскольку это также непрерывный процесс, к концу второго цикла риск серьезного несоответствия между программами и ресурсами маловероятен — если связь между штаб-квартирой / отделом была хорошей.

• Хотя программы могут иметь ожидаемый срок действия в несколько лет, ресурсы обычно выделяются только на один год за раз. Примет ли высшее руководство обязательство удовлетворить потребности в следующем году, будет зависеть от масштабов и гибкости сроков программы в условиях конкуренции за ресурсы.

• Хотя распределение ресурсов по проектам основано на восприятии желательности каждого из них, при корпоративном планировании предпринимается попытка обеспечить, чтобы каждый также вписывался в портфель предприятий.

Повышение шансов

Формальный процесс долгосрочного планирования в крупных диверсифицированных корпорациях одновременно прост и сложен. Концептуально этот процесс очень прост — постепенное сужение стратегического выбора, хотя он может включать в себя множество шагов на этом пути. С практической точки зрения этот процесс намного сложнее, чем описанные нами действия, потому что формальная часть процесса — это только верхушка айсберга. Хорошее стратегическое планирование может иметь место только тогда, когда квалифицированные менеджеры проявляют творческое мышление, а креативность по определению не может быть реализована в соответствии с графиком.

Тем не менее, нет никаких сомнений в том, что формализация процесса планирования имеет смысл; он гарантирует, что менеджеры на всех уровнях уделят некоторое время стратегическому мышлению, и гарантирует каждому из них аудиторию для его идей. Хотя формальное стратегическое планирование не может гарантировать хорошие идеи, оно может значительно увеличить шансы, чтобы получить хорошую отдачу.

Версия этой статьи появилась в январском выпуске журнала Harvard Business Review за 1975 год.

16 моделей стратегического планирования для рассмотрения

Инструменты или модели стратегического планирования предназначены для помощи организациям в разработке плана действий для достижения своих целей.Существует множество моделей стратегического планирования. Мы знаем. Вот почему мы составили список из 16 самых популярных и описали наиболее полезные сценарии.

Готов поспорить, что одна из этих ситуаций звучит знакомо:

• Стратегия в вашей организации отсутствует, и вам поручено найти модель стратегического планирования, чтобы вы могли начать процесс стратегического планирования.
• Ваша общекорпоративная стратегия существует, но совершенно неэффективна — и вы подозреваете, что использование модели стратегического планирования (и программного обеспечения стратегии) ​​будет иметь большое значение.
• Ваша общеорганизационная стратегия хороша, но есть одна область в вашей бизнес-среде (или внутреннем процессе), которую необходимо согласовать с вашей стратегией.

Если вы можете идентифицировать себя с одним из этих сценариев, эта статья для вас!

Прочтите каждую из моделей или найдите те, которые вы ищете, из списка ниже и сразу переходите к ним.

1. Сбалансированная карта оценок

Сбалансированная карта оценок — это структура управления стратегией, созданная докторами наук.Роберт Каплан и Дэвид Нортон. При этом учитываются ваши:

• Цели , которые являются целями организации высокого уровня.
• Показатели , которые помогут вам понять, достигаете ли вы своей цели стратегически.
• Инициативы , которые представляют собой ключевые программы действий, которые помогут вам достичь ваших целей.

Есть много способов создать сбалансированную систему показателей, в том числе с помощью такой программы, как Excel, Google Sheets или PowerPoint, или с помощью программного обеспечения для составления отчетов.В качестве примера приведенный ниже снимок экрана взят из программного обеспечения для создания отчетов ClearPoint.

Это лишь одно из многих «представлений», которые вы сможете увидеть в программном обеспечении для системы показателей после завершения BSC. Он дает вам подробную информацию о ваших мерах и инициативах и позволяет детализировать каждую, щелкая по ним. С первого взгляда вы можете определить статус RAG каждой цели, меры или инициативы. (Зеленый цвет указывает на то, что все идет по плану, а желтый и красный указывают на то, что существуют проблемы разной степени с тем, что просматривается.)

В целом, сбалансированная система показателей — это эффективный, проверенный способ вывести вашу команду на одну страницу с вашей стратегией.

См. Также: Пример полной и исчерпывающей сбалансированной системы показателей

2. Стратегическая карта

Стратегическая карта — это визуальный инструмент, предназначенный для четкой передачи стратегического плана и достижения бизнес-целей высокого уровня. Отображение стратегии является основной частью сбалансированной системы показателей (хотя она не является эксклюзивной для BSC) и предлагает отличный способ передачи высокоуровневой информации в вашей организации в легко усваиваемом формате.

Стратегическая карта предлагает множество преимуществ:

• Она обеспечивает простое, ясное, визуальное представление, к которому легко вернуться.
• Объединяет все цели в единую стратегию.
• Это дает каждому сотруднику четкую цель, о которой нужно помнить при выполнении задач и мер.
• Это помогает определить ваши ключевые цели.
• Это позволяет вам лучше понять, какие элементы вашей стратегии нуждаются в работе.
• Это поможет вам увидеть, как ваши цели влияют на другие.

См. Также: Шаблон стратегической карты для средних компаний

3. SWOT-анализ

SWOT-анализ (или SWOT-матрица) — это модель высокого уровня, используемая в начале стратегического планирования организации . Это аббревиатура от слов «сильные и слабые стороны, возможности и угрозы». Сильные и слабые стороны учитываются внутренними факторами , а возможности и угрозы считаются внешними факторами .

Ниже приведен пример SWOT-анализа, проведенного правительством штата Квинсленд, Австралия:

Использование SWOT-анализа помогает организации определить, где у них все хорошо и в каких областях они могут улучшить.Если вам интересно узнать больше, эта статья Business News Daily предлагает некоторые дополнительные сведения о каждой области SWOT-анализа и о том, на что обращать внимание при его создании.

См. Также: Шаблон анализа SWOT (+ семь других шаблонов стратегического планирования)

4. Модель PEST

Как и SWOT, PEST также является аббревиатурой, означающей «политический, экономический, социокультурный и технологический. ” Каждый из этих факторов используется для анализа отрасли или деловой среды и определения того, что может повлиять на здоровье организации.Модель PEST часто используется в сочетании с внешними факторами SWOT-анализа. Вы также можете столкнуться с «пятью силами» Портера (см. Пункт 7 ниже), который представляет собой аналогичный подход к рассмотрению вашего бизнеса с разных сторон.

Иногда вы можете увидеть модель PEST с добавлением нескольких дополнительных букв. Например, PESTEL (или PESTLE) указывает на то, что организация также учитывает «экологические» и «правовые» факторы. STEEPLED — это еще один вариант, который означает «социокультурный, технологический, экономический, экологический, политический, правовой, образовательный и демографический».

См. Также: Шаблон анализа PEST (+ семь других шаблонов стратегического планирования)

5. Планирование пробелов

Планирование пробелов также называется «анализом недостатков», «оценкой потребности» или «Пробел в стратегическом планировании». Он используется для сравнения того, где сейчас находится организация, где она хочет быть, и как преодолеть разрыв между ними. Он в основном используется для выявления конкретных внутренних недостатков.

В своем исследовании планирования пробелов вы также можете услышать о «повестке дня изменений» или «графике смен.Они похожи на планирование разрывов, поскольку оба учитывают разницу между тем, где вы сейчас находитесь, и где вы хотите быть по разным направлениям. Исходя из этого, ваш процесс планирования заключается в том, как «сократить разрыв».

В приведенной ниже таблице, например, показана разница между прогнозируемыми и желаемыми продажами фиктивной компании:

См. Также: Разрыв Шаблон планирования (+ семь других шаблонов стратегического планирования)

6.Стратегия голубого океана

Стратегия голубого океана — это модель стратегического планирования, которая появилась в одноименной книге в 2005 году. Книга под названием «Стратегия голубого океана: как создать неоспоримое рыночное пространство и сделать конкуренцию неактуальной» — написана В. Чан Ким и Рене Моборн, профессора Европейского института делового администрирования (INSEAD).

Идея стратегии Blue Ocean заключается в том, чтобы организации развивались в «неоспоримом рыночном пространстве» (например, в голубом океане), а не в рыночном пространстве, которое либо развито, либо насыщено (например,грамм. красный океан). Если ваша организация способна создать голубой океан, это может означать значительный рост ценности для вашей компании, ее покупателей и сотрудников.

Например, Ким и Моборн в своей статье в Harvard Business Review за 2004 год объясняют, как Cirque du Soleil не пытался работать как обычный цирк, а вместо этого занял для себя нишу, которую не пробовал ни один другой цирк.

Ниже приведена простая сравнительная таблица с веб-сайта Blue Ocean Strategy, которая поможет вам понять, работаете ли вы в синем или красном океане:

См. Также: Шаблон анализа синего океана (+ семь Другие шаблоны стратегического планирования)

7.Пять сил Портера

Пять сил Портера — это более старая структура реализации стратегии (созданная Майклом Портером в 1979 году), построенная вокруг сил, влияющих на прибыльность отрасли или рынка. Он исследует следующие пять сил:

1. Угроза проникновения. Могут ли другие компании легко выйти на рынок или им придется преодолевать многочисленные входные барьеры?
2. Угроза замены товаров или услуг. Могут ли покупатели легко заменить ваш товар другим?
3. Сила клиентов на переговорах. Могут ли отдельные покупатели оказать давление на вашу организацию с целью, скажем, снижения затрат?
4. Сила поставщиков на переговорах. Могут ли крупные розничные торговцы оказать давление на вашу организацию, чтобы снизить затраты?
5. Конкуренция между существующими фирмами. Готовы ли ваши нынешние конкуренты к значительному росту? Если кто-то запустит новый продукт или подаст новый патент — может ли это повлиять на вашу компанию?

Степень давления на каждую из этих сил может помочь вам определить, как будущие события повлияют на будущее вашей компании.

См. Также: Шаблон пяти сил Портера (+ семь других шаблонов стратегического планирования)

8. Структура VRIO

Структура VRIO является аббревиатурой от « v alue, r arity, i гибкость, или организация ». Этот процесс стратегического планирования больше относится к вашему видению, чем к вашей общей стратегии. Конечная цель внедрения модели VRIO состоит в том, чтобы обеспечить конкурентное преимущество на рынке.

Вот как можно представить себе каждый из четырех компонентов VRIO:

• Значение: Можете ли вы использовать возможность или нейтрализовать внешнюю угрозу с помощью определенного ресурса?
• Редкость: Существует ли на вашем рынке большая конкуренция, или только несколько компаний контролируют ресурсы, упомянутые выше?
• Имитация: Легко ли имитировать продукт или услугу вашей организации или другой организации будет сложно это сделать?
• Организация: Достаточно ли организована ваша компания, чтобы иметь возможность использовать свой продукт или ресурс?

Ответив на эти четыре вопроса, вы сможете сформулировать более точное видение, которое поможет вам пройти через все дополнительные стратегические элементы вашего плана.

См. Также: Шаблон анализа VRIO (+ семь других шаблонов стратегического планирования)

9. Структура Болдриджа

Национальная награда за качество Малкольма Болдриджа — это «наивысший уровень национального признания качества работы, который может получить американская организация. получить.» Созданная в 1987 году, цель компании Baldrige — помогать организациям вводить новшества и совершенствоваться, при этом выполняя свою миссию и видение. В настоящее время награда открыта для производственного сектора, сферы услуг, малого бизнеса, некоммерческих организаций, правительства, образования и здравоохранения.

При подаче заявки на получение награды Болдриджа на национальном уровне организации проходят конкурсный процесс, который включает внедрение концепции Болдриджа. В данной схеме изложены «Критерии Болдриджа для достижения совершенства», согласно которым организации должны продемонстрировать достижения и улучшения независимой экзаменационной комиссии в следующих семи областях:

• Лидерство
• Планирование и стратегия
• Клиенты
• Измерение, анализ и знания менеджмент
• Персонал
• Процесс
• Результаты

Чтобы внедрить структуру Болдриджа в вашей организации, начните с двух анкет, которые помогут вам самооценку на основе семи категорий критериев Болдриджа и получить снимок ваших сильных сторон и возможностей для улучшение.

10. OKR (цели и ключевые результаты)

Модель стратегического планирования, которую выбрали Google, Intel, Spotify, Twitter, LinkedIn и многие другие успехи Кремниевой долины, структура OKR, является одним из наиболее простых стратегических решений. инструменты планирования. Он разработан для обеспечения согласованности и взаимодействия вокруг измеримых целей путем четкого определения:

• Целей: Чего вы хотите достичь. Выберите от трех до пяти целей, которые являются краткими, вдохновляющими и ограниченными по времени.
• Ключевые результаты: Как вы будете оценивать прогресс в достижении своих целей. Установите от трех до пяти ключевых результатов (они должны быть количественными) для каждой цели.

Эта модель эффективна отчасти благодаря своей простоте; он также использует «обратную» иерархию, которая работает для получения поддержки и согласования с нуля. Вы начинаете с установки OKR на уровне сотрудников, а затем продвигаетесь вверх по уровням управления. Структура OKR также эффективна, потому что цели постоянно ставятся, отслеживаются и переоцениваются, чтобы организации могли быстро адаптироваться при необходимости.Это динамичный итеративный подход, который переворачивает традиционные нисходящие стратегические модели. Матрица RACI — это полезный наглядный материал для определения роли, которую каждый человек в вашей организации играет в проектах и ​​процессах, обеспечивая ее соответствие их OKR.

Видите понравившуюся модель стратегического планирования? Загрузите один из этих бесплатных шаблонов, чтобы мгновенно начать процесс планирования.

11. Hoshin Planning

Подход Hoshin Planning согласовывает ваши стратегические цели с вашими проектами и задачами, чтобы обеспечить координацию усилий.Эта модель стратегического управления меньше ориентирована на меры и больше на цели и инициативы.

В некоторых источниках упоминается до семи шагов в модели планирования Хошина, но наиболее важными из них являются четыре:

• Определите ключевые цели. В идеале вы должны сосредоточиться на трех-пяти целях.
• Сыграйте в «кэтбол». Делитесь целями сверху донизу вашей организации, чтобы получить поддержку.
• Собирайте информацию через гемба. Отслеживайте выполнение ваших ключевых целей и собирайте отзывы сотрудников, используя определенный процесс.
• Внесите корректировки. Инициировать изменения на основе обратной связи и повторять шаги кейсбола и гемба.

Вы визуализируете свои цели, меры и задачи, программы измерения и элементы действий в матрице планирования Hoshin. Четыре направленных квадранта (север, юг, восток, запад) информируют друг друга и демонстрируют выравнивание.

12. Проблемно-ориентированное стратегическое планирование

Проблемно-ориентированная стратегическая модель ориентирована на настоящее и ориентирована на будущее.Он направлен на определение основных проблем, с которыми сталкивается ваша организация сейчас — другими словами, вы начинаете с проблем, чтобы сгладить проблемы, прежде чем расширяться, менять свою стратегию и т. Д. Обычно это краткосрочный период (6-12 месяцев), внутренне ориентированный процесс. Планирование на основе проблем идеально подходит для молодых организаций или организаций с ограниченными ресурсами.

Руководящая группа или заинтересованные стороны в качестве первого шага определяют основные проблемы и цели. Затем ваша организация создаст планы действий для решения проблем, включая распределение бюджета.Оттуда вы будете выполнять и отслеживать прогресс. После того, как план, основанный на проблемах, был реализован и основные проблемы, которые вы определили, решены, ваша организация может рассмотреть возможность перехода к более широкой и сложной модели стратегического управления.

13. Стратегическое планирование, основанное на целях

Стратегическое планирование, основанное на целях, — это противоположность задачному планированию. Этот подход работает в обратном направлении от будущего к настоящему. Все начинается с видения вашей организации.

По своей природе заявления о видении являются амбициозными и дальновидными, но для их реализации требуются особенности.Планирование на основе целей решает эту проблему, устанавливая измеримые цели, соответствующие вашему видению и стратегическому плану. Затем вы определяете временные рамки для достижения цели. Это инструмент долгосрочного стратегического планирования, поэтому сроки достижения цели обычно составляют от трех до пяти лет. Оттуда заинтересованные стороны будут создавать планы действий для каждой цели и начинать отслеживать и измерять прогресс.

Вы хотите, чтобы ваш отдел мог видеть свои цели и шаги по их достижению. Используйте панель управления бизнес-планом отдела

14.Модель стратегического планирования согласования

Подобно планированию на основе задач, модель согласования фокусируется на первом внутреннем поиске стратегии. Эта модель предназначена для синхронизации внутренних операций организации с ее стратегическими целями.

Ваше стратегическое планирование начнется с определения цели и анализа того, какие операции или ресурсы необходимо согласовать с этой целью. Затем вы определите, какие части операций работают хорошо, а какие нет, и проведете мозговой штурм на основе успешных аспектов решения проблем.Наконец, вы создадите серию предлагаемых изменений в операциях или процессах для достижения целей, которые приведут к желаемому стратегическому согласованию. Модель стратегического планирования согласования особенно полезна, когда компании необходимо уточнить свои цели или устранить текущие проблемы или недостатки, препятствующие прогрессу.

15. Органическая модель стратегического планирования

Органическая модель использует нетрадиционный подход, поскольку она фокусируется на видении и ценностях организации, а не на планах и процессах.В рамках этой модели компания использует «естественные» самоорганизующиеся системы, которые исходят из ее ценностей, а затем используют собственные ресурсы для достижения целей, экономии средств и эффективной работы.

Органическая модель использует нетрадиционный подход, поскольку она фокусируется на видении и ценностях организации, а не на планах и процессах. Click To Tweet

В простейшей форме есть три основных шага, которые необходимо выполнить при внедрении органической модели стратегического планирования:

1. Заинтересованные стороны разъясняют свое видение и ценности. Это совместный процесс, в котором могут участвовать как внешние, так и внутренние заинтересованные стороны — состав участников собрания полностью зависит от конечной цели планирования вашей организации. Цель состоит в том, чтобы установить общие взгляды и ценности для всех заинтересованных сторон.
2. Заинтересованные стороны создают личные планы действий. Здесь играет роль нетрадиционный аспект этой модели. Разделенные на небольшие группы, заинтересованные стороны определяют действия и обязанности каждого человека для реализации видения (в соответствии с ценностями).
3. Заинтересованные стороны сообщают о результатах выполнения планов действий. Каждый человек возьмет на себя ответственность за свой план и сообщит группе о своем прогрессе. Это коллективный подход к подотчетности, и сообщаемый прогресс может иметь качественные, а не количественные результаты.

Для какого типа компании лучше всего подходит модель органического стратегического планирования? Если в вашей организации есть большая и разнообразная группа заинтересованных сторон, которым необходимо найти точки соприкосновения, видение, на реализацию которого потребуется много времени, и сильный стратегический акцент на видении и ценностях (а не на структуре и процедурах), это может быть подходящая модель для вас.Это также будет полезно для более молодых организаций, которым необходимо получить финансирование без представления официального стратегического плана.

16. Стратегическое планирование в реальном времени

Подобно органической модели, стратегическое планирование в реальном времени представляет собой подвижную нетрадиционную систему. Он в основном используется организациями, которым необходимо более активно реагировать и выполнять стратегическое планирование в «реальном времени». Для этих компаний подробные долгосрочные планы, как правило, теряют актуальность в рамках типичного трех-пятилетнего цикла планирования, поскольку среда, в которой они работают, быстро меняется.Многие некоммерческие организации используют эту модель — например, агентству по оказанию помощи при стихийных бедствиях требуется способность быстро реагировать и адаптировать свою стратегию для немедленного преодоления кризиса.

Стратегическое планирование в реальном времени включает три уровня стратегии: организационный, программный и операционный. На первом уровне вы определяете миссию организации, видение, положение на рынке, конкурентов, тенденции и т. Д. Затем программная стратегия требует исследования внешней среды для определения подходов и предложений, которые помогут организации достичь своей миссии.Исследование должно охватывать возможности, угрозы, конкурентные преимущества и другие моменты, чтобы стимулировать стратегический мозговой штурм.

На последнем операционном уровне анализируются внутренние процессы, системы и персонал для разработки стратегии, направленной на устранение «внутренних» сильных и слабых сторон. Рассматривая все три уровня в целом, руководители стратегии могут формировать критерии для разработки, тестирования, внедрения и адаптации стратегий на постоянной основе, позволяя при необходимости быстро и вдумчиво реагировать.

Лучше ли одна модель стратегического планирования, чем другие?

Это отличный вопрос, и ответ на него непростой. Некоторые из этих структур существуют дольше других или по-разному использовались в различных тематических исследованиях. А иногда менеджерам удобнее друг с другом по ряду причин.

Мы рекомендуем определить, какая из этих моделей стратегического планирования наиболее применима к образу мышления вашей организации. Например, если вам все еще нужно разработать формулировку своего видения, может быть разумным начать со структуры VRIO, а затем перейти к чему-то вроде сбалансированной системы показателей для отслеживания и управления вашей текущей стратегией.

Если вы настроены предложить руководству конкретную модель стратегического планирования, будьте готовы дать вашему боссу или совету директоров пример другой успешной компании, использовавшей эту конкретную модель. Фактическая демонстрация успеха сделает несколько абстрактное понятие более конкретным.

Если вы оцениваете разные подходы, я бы порекомендовал подумать как о , создающем ваш стратегический план, так и о , выполняющем по вашему плану. Бесполезно иметь стратегический план и не использовать его.

Если у вас есть какие-либо вопросы о моделях планирования выше, мы с радостью ответим на них. Напишите нам в Твиттере @clearpointstrat, и давайте приступим к реализации вашей стратегии.

Как включить стратегическое управление в ваш стратегический план

Дефицит лидерства или вялая приверженность

В этой статье HBR Рон Каруччи из консалтинговой фирмы Navalent сообщает, что 61% руководителей в 10-летнем лонгитюдном исследовании считают, что они не были готовы к стратегическим задачам, с которыми они столкнулись при назначении на руководящие должности.Отсутствие приверженности плану также является фактором, способствующим этому. Кроме того, руководители, занимающиеся ежеквартальными задачами, кризисным управлением и согласованием бюджетов, часто считают исполнение низким приоритетом.

Отсутствие показателей

Компании не применяют метрики для отслеживания прогресса, что приводит к неоднозначным целям. Без показателей легко сбиться с пути или не распознать, когда условия изменились и план следует пересмотреть.

Отсутствие системной согласованности

Когда стратегии не связаны с бюджетами, стратегические «приоритеты» не получают ресурсов.Составление местного бюджета часто отражает противоречивые цели или задачи группы или бизнес-единицы, которые не соответствуют стратегическим приоритетам.

Недостаточная связь

Отсутствие прямой связи приводит к путанице и недостатку информации в масштабах всего предприятия. Это порождает недоверие и отрицательно сказывается на приверженности. Самые близкие к покупателю люди часто остаются в неведении. Каплан и Нортон сообщают, что в среднем 95% сотрудников не знают о стратегии.

I n Достаточные возможности управления

Исследование Economist показало, что «только 41% респондентов говорят, что в их компаниях достаточно квалифицированного персонала для реализации высокоприоритетных стратегических инициатив». В том же исследовании только 18% сообщили, что отдают предпочтение набору людей, обладающих навыками, необходимыми для реализации стратегии.

Отсутствие четких планов работы и развития сотрудников.

Каплан и Нортон сообщают, что 70% менеджеров среднего звена и более 90% непосредственных сотрудников не имеют никакой связи с успехом или неудачей выполнения.У. Джеймс Макнерни, младший, председатель 3M, утверждал, что, улучшая среднюю производительность каждого сотрудника на 15%, независимо от его или ее роли, компания может достичь и поддерживать неизменно превосходные результаты. Джозеф Хребиняк, почетный профессор менеджмента в Wharton, предупреждает, что стратегический план должен быть согласован с талантом организации. «Если у вас нет того, что нужно, вам придется это получить или изменить стратегию, чтобы сделать ее более реалистичной». Развивайте лидеров, менеджеров и сотрудников в соответствии со стратегией.

Сопротивление переменам

Изменения угрожают. В организации изменения часто связаны с распределением бюджета и ресурсов, представляющими сдвиги во власти и влиянии вовлеченных лидеров. Для сотрудников страх и беспокойство по поводу собственной компетентности, статуса и безопасности работы также способствуют сопротивлению.

Стратегическое управление: определение, цель и пример

Стратегическое управление — это запланированное использование ресурсов бизнеса для достижения целей и задач компании.Стратегическое управление требует постоянной оценки процессов и процедур в организации и внешних факторов, которые могут повлиять на работу компании. Процесс стратегического управления должен определять программы и решения на высшем уровне. Компании любого размера и во всех отраслях могут извлечь выгоду из практики стратегического управления.

В этой статье мы объясним преимущества стратегического управления, объясним, как оно работает, обсудим типы и этапы стратегического управления и приведем его примеры на рабочем месте.

Преимущества стратегического управления

Достижение целей организации требует планирования и терпения. Стратегическое управление может помочь компаниям достичь своих целей. Стратегическое управление обеспечивает выполнение шагов, необходимых для достижения бизнес-цели, в масштабах всей компании.

Стратегическое управление предлагает множество преимуществ компаниям, которые его используют, в том числе:

• Конкурентное преимущество: Стратегическое управление дает компаниям преимущество перед конкурентами, потому что его проактивный характер означает, что ваша компания всегда будет в курсе меняющегося рынка.
• Достижение целей: Стратегическое управление помогает сохранять цели достижимыми за счет использования четкого и динамичного процесса формулирования шагов и реализации.
• Устойчивый рост: Было показано, что стратегическое управление ведет к повышению эффективности деятельности организации, что ведет к управляемому росту.
• Сплоченная организация: Стратегическое управление требует коммуникации и реализации целей в масштабах всей компании. Организация, которая работает в унисон для достижения цели, с большей вероятностью достигнет этой цели.

• Повышение осведомленности руководителей: Стратегическое управление означает взгляд в будущее компании. Если менеджеры будут делать это последовательно, они будут лучше осведомлены об отраслевых тенденциях и проблемах. Осуществляя стратегическое планирование и мышление, они будут лучше подготовлены к решению будущих проблем.

Как работает стратегическое управление?

Стратегическое управление требует постановки целей компании, анализа действий конкурентов, анализа внутренней структуры организации, оценки текущих стратегий и подтверждения того, что стратегии реализуются в масштабах всей компании.

Стратегический менеджмент может быть предписывающим или описательным. Предписывающий стратегический менеджмент означает разработку стратегии до решения организационной проблемы. Описательное стратегическое управление означает претворение стратегии в жизнь, когда это необходимо. Оба метода стратегического управления используют теорию и практику управления.

Хотя за реализацию стратегии отвечает высшее руководство, идеи, цели или организационные проблемы могут исходить от любого члена компании.Во многих компаниях работают стратеги, работа которых состоит в том, чтобы думать и планировать стратегически для улучшения работы компании.

Типы стратегического управления

К стратегическому менеджменту как концепции можно подойти по-разному. Ниже приведены некоторые популярные типы стратегического управления:

SWOT-анализ

SWOT-анализ означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Этот анализ позволяет исследовать внутренние и внешние факторы.Внутренние факторы включают положительные (сильные стороны) или отрицательные (слабые стороны) факторы, которые существуют в вашей организации и которые могут быть изменены или затронуты тем или иным образом, в то время как внешние факторы включают положительные (возможности) или отрицательные (угрозы) факторы, которые существуют за пределами предметной области. вы оцениваете, и вы или ваша организация не можете изменить их или повлиять на них каким-либо образом.

Подробнее: Руководство по SWOT-анализу (с примерами)

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей поможет вам определить, какие аспекты вашего бизнеса нуждаются в улучшении, разбив процесс оценки производительности на четыре области, известные как этапы.Это следующие этапы:

• Обучение и рост
• Бизнес-процессы
• Перспективы клиентов

• Финансовые данные

Метод сбалансированных показателей может генерировать механизмы своевременной отчетности, которые отображают всю статистику, связанную с ростом компании.

Подробнее: Что такое сбалансированная система показателей?

Пять шагов стратегического управления

Хотя существуют разные подходы и основы для стратегического управления, обычно есть те же пять шагов в процессе:

1. Идентификация
2. Анализ
3. Формирование
4. Исполнение

5. Оценка

1.Идентификация

Первым шагом в стратегическом управлении является оценка текущего направления компании. Это часто включает понимание цели, миссии и общего стратегического направления компании. Оценка текущего процесса в компании поможет вам в достижении вашей цели.

2. Анализ

Как только вы поймете текущий процесс, вы должны проанализировать детали. Что работает? Что не работает? Какой вклад от заинтересованных сторон организации вы можете получить? Пришло время ответить на любые вопросы, которые помогут закрепить необходимые элементы стратегического плана.SWOT-анализ или определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз — полезный инструмент.

3. Формирование

Когда у вас есть необходимая информация, самое время создать план действий для достижения цели. Убедитесь, что шаги четкие, целенаправленные и напрямую связаны с целью. Подготовьте понятные инструкции по внедрению, если процесс или процедура повлияют на многих людей в организации.

4. Выполнение

Следуйте шагам, изложенным в вашем стратегическом плане.Убедитесь, что все заинтересованные стороны реализуют план с максимальной эффективностью.

5. Оценка

Оцените конечный продукт. Вы достигли своей цели? Был ли процесс реализован надлежащим образом во всей компании? Основываясь на своих ответах на эти вопросы, вы можете размышлять и исправлять их по мере необходимости.

Пример стратегического управления

1. Идентификация

Мебельная компания Wood’s Fine Furnishings готовится представить новую линейку кухонных столов.Они решают внедрить стратегическое управление, чтобы гарантировать беспрепятственный, эффективный и последовательный выпуск продукта во всех своих торговых точках.

2. Анализ

В прошлом Wood’s Fine Furnishings страдала от непоследовательного маркетинга и неправильной стоимости доставки в связи с выпуском новых продуктов в своих многочисленных торговых точках. Перед выпуском своей новой линейки кухонных столов они решили провести SWOT-анализ, чтобы увидеть, как можно улучшить процесс.

Сильные стороны:

• Качественный продукт
• Несколько мест для простоты покупки
• Фиксированная стоимость доставки

Слабые стороны:

9

Плохая связь между менеджерами магазинов и между сотрудниками магазинов

В некоторых магазинах многократно применялась ставка доставки

Несогласованная маркетинговая стратегия

Возможности:

• Единый маркетинг

Прозрачные сборы

Угрозы:

• Главный конкурент Wood’s Fine Furnishings в прошлом квартале выпустил линейку кухонных столов

3.Formation

Используя SWOT-анализ, Wood’s Fine Furnishings создает стратегический план выпуска своих кухонных столов. Это включает предоставление согласованных маркетинговых материалов, как печатных, так и цифровых, для всех точек розничной торговли. Это также включает отправку представителя в каждую точку розничной торговли, чтобы он объяснил, как правильно применять тариф доставки ко всем покупкам. Наконец, группа поддержки настраивает внутреннюю систему обмена сообщениями, чтобы менеджеры магазинов могли быстро и легко сообщать о проблемах и успехах в своих магазинах.

4. Исполнение

За месяц до выпуска новых кухонных столов маркетинговая группа предоставляет маркетинговое обеспечение всем розничным магазинам. Каждому магазину дается одно и то же руководство по эффективному внедрению маркетинговых элементов. За две недели до запуска менеджеры магазинов проходят групповое обучение работе с новой системой обмена сообщениями. Тренеры задают вопросы и следят за тем, чтобы у каждого менеджера была настроена служба обмена сообщениями на корпоративном мобильном телефоне и офисном компьютере, чтобы она была доступна в любое время.

За неделю до запуска представитель штаб-квартиры компании обучает каждого сотрудника розничной торговли тому, как правильно применять транспортные расходы к продаже. Менеджеры также присутствуют, чтобы убедиться, что этот процесс выполняется правильно с клиентами.

5. Оценка

Wood’s Fine Furnishings просматривает данные из выпуска кухонных столов через месяц после первого дня продаж. Они обнаружили, что маркетинговый план побуждал потребителей к ближайшему к ним месту розничной торговли, чтобы лично увидеть таблицы.Внутренняя система обмена сообщениями не использовалась большинством менеджеров, многим из которых не нравилось, что клиенты видят их на своих телефонах, когда они находятся в зале. В этом выпуске не было проблем с доставкой. Стратегические менеджеры берут эти данные и используют их при планировании следующего выпуска нового продукта.

Все о стратегическом планировании

Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD

Получите пошаговые инструкции и материалы для создания образца Актуальный, реалистичный и гибкий стратегический план — пока вы зарабатываете а Сертификат по содействию стратегическому планированию в самостоятельная, практичная онлайн-программа.Индивидуальный отзыв поделился информацией о вашем образце плана. Комиссия составляет 295 долларов США.

Разделы этой темы включают:

Четыре теста для проверки ваших текущих знаний

Викторина:
Обзор стратегического планирования
Quiz:
Настройка стратегического планирования
Викторина:
Определение стратегического направления
Викторина:
Назначение и управление стратегическим планом

Введение в стратегическое планирование

Введение — Что такое стратегическое планирование?
Некоторые базовые описания стратегического планирования — и
Сравнение с бизнес-планированием
Некоторые разные модели стратегического планирования
Коммерческое и некоммерческое стратегическое планирование
Преимущества стратегического планирования
Когда следует проводить стратегическое планирование?
Различные обзоры процесса стратегического планирования
Примеры планов
Советы директоров и стратегическое планирование

Написание стратегического плана

Большая часть содержания в этой теме относится к коммерческим и некоммерческим организациям, и взято из этой книги

Препарат

Подготовка к стратегическому планированию
Рекомендации по сохранению перспектив во время планирования
Полезные навыки при планировании
Нужен консультант или фасилитатор, чтобы помочь вам с
Планирование?
Кто должен участвовать в планировании?
Сколько нам потребуется встреч по планированию?
Всегда первым делай «Составь план»

Проведение стратегического анализа

Стратегический анализ
Широкий взгляд за пределы организации
(Возможности и угрозы)
Взгляд изнутри организации (сильные стороны и
Слабые стороны)

Также рассмотрим r
Как
для оценки организаций

Определение стратегического направления

Определение стратегического направления (прояснение миссии и
Цели)
Стратегия (определение целей и методов достижения
их)
— — — Понимание стратегии и стратегического мышления
— — — Проведите SWOT-анализ результатов поиска со стороны
и внутри организации?
— — — Другие рекомендации по определению стратегических целей и
Методы / стратегии достижения целей
— — — — — — Рассмотрите свою бизнес-модель (коммерческий
и некоммерческая организация)
— — — — — — Оцените свои стратегии
Разработка / обновление заявления о миссии (цель
организации)
Разработка / обновление заявления о видении (изображение будущего
состояние организации и клиентов)
Разработка / обновление заявления о ценностях (общие приоритеты
в том, как организация работает)

Разработка планов действий

Планирование действий (Планирование достижения каждой цели)
Стратегическое
Планы действий и согласование
Интеграция
и планы действий Reality Check
Интеграция
Планы по всей организации

Написание и передача плана

Как
для обеспечения того, чтобы ваш стратегический план был готов
Написание и распространение плана

Осуществление, мониторинг, оценка и отклонение от плана

Внедрение, мониторинг, оценка и отклонения
из плана — и управление изменениями
Как обеспечить выполнение нашего нового плана?
Контроль выполнения, оценка выполнения
— и отклонение от плана, если необходимо
Изменение плана по мере необходимости во время реализации
Руководство по управлению организационными изменениями во время реализации
План

Также учтите

Как
для оценки организаций
Организационные
Управление производительностью

Общие ресурсы

Организационные структуры и дизайн
Организационные
Изменение
Организационное
Оценки
Организационные
Управление производительностью

Общие ресурсы

---

ПОНИМАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Введение — Что такое стратегическое планирование?

Есть разные виды
и модели — и используемый вами процесс зависит от

Проще говоря, стратегическое планирование определяет, где организация
собирается в следующем году или больше, как он будет там
и как он узнает, попал он туда или нет.В центре внимания стратегического
план обычно распространяется на всю организацию, в то время как в центре внимания
бизнес-план обычно касается определенного продукта, услуги или
программа.

Существует множество точек зрения, моделей и подходов
используется в стратегическом планировании. Способ разработки стратегического плана
зависит от характера руководства организации, культуры
организации, сложности среды организации,
размер организации, опыт планировщиков и т. д. Например,
существует множество моделей стратегического планирования, в том числе на основе целей,
проблемный, органический, сценарий (некоторые утверждают, что сценарий
планирование — это скорее техника, чем модель) и т. д.

1) Планирование на основе целей, вероятно, является наиболее распространенным и начинается
с упором на миссию организации (и видение и / или ценности),
цели для работы в направлении миссии, стратегии для достижения целей,
и планирование действий (кто, что и когда будет делать).

2) Стратегическое планирование на основе проблем часто начинается с изучения
проблемы, стоящие перед организацией, стратегии решения этих проблем
и планы действий.

3) Органическое стратегическое планирование может начинаться с формулирования
видение и ценности организации, а затем планы действий по достижению
видение, придерживаясь этих ценностей.Некоторые планировщики предпочитают
особый подход к планированию, например, благодарный запрос.

Некоторые планы рассчитаны на один год, многие на три года и
некоторые на пять-десять лет в будущее. Некоторые планы включают
только информация верхнего уровня и никаких планов действий. Некоторые планы
от пяти до восьми страниц, в то время как другие могут быть значительно длиннее.

Довольно часто специалисты по стратегическому планированию организации уже знают
многое из того, что войдет в стратегический план (это верно для бизнеса
планирование тоже).Однако разработка стратегического плана сильно
помогает прояснить планы организации и гарантировать, что ключевые
лидеры все «по одному сценарию». Гораздо важнее
чем документ стратегического плана, это процесс стратегического планирования
сам.

Также, помимо размера организации, отличия
в том, как организации осуществляют деятельность по планированию, больше
относительно характера участников организации
— чем его коммерческий / некоммерческий статус. Например, детально ориентированный
люди могут предпочесть линейный подход сверху вниз, от общего к конкретному
к планированию.С другой стороны, довольно артистичный и рефлексивный.
люди могут отдавать предпочтение сильно расходящемуся и «органическому»
подход к планированию.

Некоторые базовые описания стратегических
Планирование — и сравнение с бизнес-планированием

Какие
такое стратегическое планирование?
А
Вы уже занимаетесь стратегическим планированием? (Возможно …)
Стратегический
Планирование или бизнес-планирование? (сравнение двух)
Разница между стратегическим планированием и
Финансовое планирование
Метафоры
Будь с тобой: стратег as Poet

Некоторые разные модели стратегических
Планировка

Базовый
Обзор различных моделей стратегического планирования
Должен
Я использую планирование на основе целей или задач?
Органическая модель стратегического планирования
Сценарное планирование: разумный подход для всех
Организация
Стратегическая интуиция
Модель драйверов: секрет стратегии содействия
Анатомия модели драйверов

ПРИМЕЧАНИЕ. Большая часть следующей информации относится к целям, основанным на
стратегическое планирование, вероятно, самая распространенная форма стратегического
планирование.Тем не менее, планирование на основе проблем также очень популярно.
подход к стратегическому планированию — подход все еще слишком часто
забыли.

Коммерческий против некоммерческого стратегического направления
Планировка

Основные различия в том, как организации выполняют различные
шаги и сопутствующие мероприятия в стратегическом планировании
процесс больше зависит от размера организации —
, чем его коммерческий / некоммерческий статус . Небольшие некоммерческие организации
и небольшие коммерческие компании, как правило, проводят похожее планирование
деятельность, отличная от той, что проводится в крупных организациях.С другой стороны, крупные некоммерческие организации и крупные коммерческие организации имеют тенденцию
проводить в чем-то похожие действия по планированию, которые отличаются
от проводимых в небольших организациях. (В центре внимания
планирование деятельности часто бывает разным для коммерческих и
некоммерческие организации. Некоммерческие организации, как правило, больше внимания уделяют вопросам правления
развитие, сбор средств и волонтерское управление. Для прибыли
имеют тенденцию больше сосредотачиваться на деятельности, чтобы максимизировать прибыль.)

Таким образом, читателю предлагается ознакомиться с различными
материалов, на которые есть ссылки с этой страницы, независимо от того, из
некоммерческая или коммерческая организация. Пункты ниже отмечены
как «некоммерческий» на тот случай, если читатель по-прежнему предпочитает
об информации, представленной в контексте некоммерческого планирования.

(следующий раздел включает многочисленные обзоры общей
процесс стратегического планирования Различный
Обзоры)

Преимущества стратегического планирования

Стратегическое планирование служит различным целям в организациях,
в том числе на:
1. Четко определить цель организации и установить
реалистичные цели и задачи, соответствующие этой миссии в
определенные временные рамки в пределах возможностей организации для
выполнение.
2. Сообщите об этих целях и задачах организации
составляющие.
3. Развивайте чувство причастности к плану.
4. Обеспечьте наиболее эффективное использование ресурсов организации.
ресурсы, сосредоточив ресурсы на ключевых приоритетах.
5. Обеспечьте базу, на которой можно будет измерить прогресс и установить
механизм информированного изменения при необходимости.
6. Прислушивайтесь к мнению каждого, чтобы прийти к консенсусу.
о том, куда движется организация.

Другие причины включают стратегическое планирование:
7.Обеспечивает более четкую направленность деятельности организации, тем самым производя
больше эффективности и действенности.
8. Мосты между персоналом / служащими и советом директоров (в
случай корпораций).
9. Создает сильные команды в совете директоров и среди сотрудников / сотрудников.
(в случае корпораций).
10. Обеспечивает клей, скрепляющий членов правления (в
случай корпораций).
11. вызывает большое удовлетворение и значимость среди планировщиков, особенно
вокруг общего видения.
12. Повышает производительность за счет повышения эффективности и результативности.
13. Решает основные проблемы в организации.

Также рассмотрите
Стратегическое планирование в трудные времена — это не так
Дискреционный на всех

Когда следует проводить стратегическое планирование?

Составление графика процесса стратегического планирования зависит от
характер и потребности организации и ее непосредственные
Внешняя среда. Например, планирование следует вести
часто бывают в организации, чьи продукты и услуги
находятся в быстро меняющейся отрасли.В этой ситуации,
планирование может проводиться один или даже два раза в год и выполняться
очень исчерпывающим и подробным образом (то есть с вниманием
к миссии, видению, ценностям, экологическому обзору, проблемам, целям,
стратегии, цели, обязанности, сроки, бюджеты,
так далее). С другой стороны, если организация существует уже давно
много лет и находится на довольно стабильном рынке, затем планирует
может проводиться один раз в год и только определенные части
процесс планирования, например, планирование действий (цели, обязанности,
сроки, бюджеты и т. д.) обновляются каждый год.Рассмотрим
следующие рекомендации:
1. Стратегическое планирование должно выполняться, когда организация просто
начиная. (Стратегический план обычно является частью общей
бизнес-план, а также маркетинговый план, финансовый план и
операционного / управленческого плана.)
2. Стратегическое планирование также должно быть выполнено в рамках подготовки к
новое крупное предприятие, например, создание нового отдела, подразделения,
новый крупный продукт или линейка продуктов и т. д.
3. Стратегическое планирование также должно проводиться не реже одного раза в
год, чтобы быть готовым к наступающему финансовому году (финансовый
управление организацией обычно осуществляется из года в год,
или финансовый год, на основе).В этом случае стратегическое планирование должно
проводиться вовремя, чтобы определить цели организации, которые должны быть
достигнуты по крайней мере в предстоящем финансовом году, необходимы ресурсы
для достижения этих целей и финансирования, необходимого для получения ресурсов.
Эти средства включены в бюджетное планирование на предстоящий финансовый год.
год. Однако не все этапы стратегического планирования необходимо полностью
завершается каждый год. Полный процесс стратегического планирования должен
проводиться не реже одного раза в три года. Как указано выше,
эти мероприятия следует проводить ежегодно, если организация
переживает огромные изменения.
4. Планы действий следует обновлять ежегодно.
5. Обратите внимание на то, что при выполнении плана прогресс
реализации следует проверять не реже одного раза в квартал.
основание доской. Опять же, частота проверки зависит от
степень скорости изменений в организации и вокруг нее.

Различные обзоры процессов и образцы стратегического планирования
процесса стратегического планирования

ПРИМЕЧАНИЕ. Хотя ниже перечислены отдельные разделы для
многие из основных направлений стратегического планирования (например,
разделы «Разработка миссии», «Разработка
Видение »и др.), этот раздел «Различные обзоры
Стратегическое планирование »также включает информацию о тех
мероприятия тоже. Читатель может просмотреть 8-10 статей.
чтобы получить базовое представление о процессах стратегического планирования и разнообразии
взглядов на процессы. Однако не думайте, что вы можете
узнайте самые важные аспекты стратегического планирования, прочитав
некоторые из следующих статей — многие из них написаны авторами
которые пишут о некоторых аспектах стратегического планирования, но не
все аспекты, поэтому обязательно просмотрите ресурсы в других подтемах
этой общей темы стратегического планирования.

Базовый
Описание стратегического планирования (включая ключевые термины, которые необходимо знать)
Стратегическое планирование: руководство из десяти шагов
12
Причины, по которым планирование является более важным в трудные времена
Стратегическое планирование в неопределенные времена
10-дневный стратегический план
Процесс стратегического планирования
Стратегический
Планирование (Википедия)
Стратегическое
Планирование (обзор)
Ваша стратегия под угрозой? Руководящие принципы
Успешное стратегическое планирование
3 признания в отношении стратегического планирования
Введение в стратегическое планирование
Как
НЕ заниматься стратегическим планированием!
Что должны быть у вашего стратегического плана и веб-сайта
Общее — друг друга!
Стратегическое планирование — Основные идеи, чтобы начать думать
Об этом
Стратегическое планирование — простой процесс для малых
Организации
Десять распространенных причин неудач стратегических планов

Стратегическое планирование — оксюморон
The
Взлеты и падения стратегии и планирования
Что должен знать каждый руководитель бизнеса
Создание комплексного и выполнимого стратегического плана, часть 1
Что должен знать каждый руководитель бизнеса
Создание всеобъемлющего и выполнимого стратегического плана, часть 2
Что должен знать каждый руководитель бизнеса
Создание всеобъемлющего и выполнимого стратегического плана, часть 3
Что такое лидерство в стратегическом планировании
Курс 10: Стратегическое планирование
Стратегическое планирование: неудачи и альтернативы
В защиту стратегического планирования: опровержение
Учебник по стратегическому планированию
Зачем вам нужен план: 5 хороших Причины
7 основных направлений деятельности фасилитатора стратегического планирования

Образцы планов

Стратегические планы

бывают самых разных форматов в зависимости от
о характере и потребностях организации.
образец
план
Образец стратегических планов
образец
рабочий лист стратегического плана
Что является хорошим примером стратегического плана?
образец
планы со всего мира

Советы директоров и стратегическое планирование

Повышение эффективности Совета директоров — Надзор за стратегией
Корпоративная стратегия: 20 вопросов, которые директора должны задать, чтобы быть вовлеченными и эффективными

ru Вопросы, которые должны задать члены совета директоров

---

ПРОВЕДЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Подготовка к стратегическому планированию

Рекомендации по сохранению перспектив при планировании

Многие менеджеры тратят большую часть своего времени на «тушение пожаров».
на рабочем месте.- их время тратится на осознание и реакцию
к проблемам. Для этих менеджеров — и, вероятно, для многих из нас
— может быть очень трудно отойти и внимательно посмотреть
в том, чего мы хотим достичь и как мы хотим этого достичь.
Мы слишком покупаемся, делая то, что, по нашему мнению, приносит успех. Тем не мение,
одно из главных различий между новыми и опытными менеджерами
это умение видеть широкую перспективу, смотреть далеко вперед
о том, что мы хотим делать и как мы собираемся это делать. Один из
лучший способ развить этот навык — постоянный опыт
в стратегическом планировании.Следующие рекомендации могут помочь вам
извлеките максимум пользы из своего опыта стратегического планирования.
1. Настоящая выгода от процесса стратегического планирования — это процесс,
не документ плана.
2. Нет «идеального» плана. Есть все возможное
на стратегическое мышление и реализацию, и учиться на чем
вы делаете, чтобы улучшить то, что вы делаете в следующий раз.

3. Процесс стратегического планирования обычно не вызывает нареканий.
опыт. Это как сам процесс управления — это
серия небольших шагов, которые вместе поддерживают работу организации
дела идут в правильном направлении.
4. При планировании дела обстоят не так плохо, как вы боитесь, или как
хорошо, как хочешь.
5. Начни просто, но начни!

Укладка колоды в пользу успешной стратегии
Планирование усилий
Как
НЕ заниматься стратегическим планированием!

Полезные навыки при стратегическом планировании

Лучше всего, чтобы стратегическое планирование проводила команда планировщиков.
Поэтому важно иметь навыки разработки и проведения
группы.
Комитеты
(например, комитеты могут сканировать окружающую среду, получать информацию
от других)
Конфликт
Управление в группах
Управление конфликтами (в этом разделе представлены основы управления конфликтами).
в группах)]
Консультанты (наем)
Креатив
Мышление (очень важно при постановке целей и о том, как они будут
быть достигнут)
Инновации
(очень важно при разработке стратегий или методов достижения
голов)
Решение
Создание (полезно при выборе целей и стратегий)
Содействие
в очных группах (эти навыки очень важны при оказании помощи
группа пришла к консенсусу)
Фокус
Группы (получение информации от внутренних и внешних клиентов для определения
вопросы, цели, методы)
Групповая
Решение проблем и принятие решений (эти мероприятия
ядро стратегического планирования)
Встреча
Менеджмент (планировщики принимают решения на собраниях; эти навыки
будет очень полезно)
проблема
Решение (это полезно, особенно при принятии трудных решений)
Оценка
Разнообразие (лучше всего получать самые разные точки зрения, когда
планировка)

Нужен консультант или фасилитатор, чтобы помочь вам с планированием?

Вы можете рассмотреть возможность использования фасилитатора из-за пределов
ваша организация, если:
1.Ваша организация раньше не занималась стратегическим планированием.
2. По ряду причин предыдущее стратегическое планирование не применялось
считается успешным.
3. Судя по всему, среди
члены организации о стратегическом планировании и текущих организационных
вопросы, которые необходимо решить в плане.
4. В организации нет никого, кто бы считал достаточным
навыки фасилитации.
5. Никто в организации не чувствует себя обязанным содействовать
стратегическое планирование для организации.
6. Лидеры считают, что внутренний фасилитатор либо воспрепятствует
участие других или не будет возможности
полностью участвовать в планировании сами.
7. Лидерам нужен объективный голос, т. Е. Тот, кто вряд ли
иметь сильную предрасположенность к стратегическим
вопросы и идеи.

(См. Также Консультанты (использующие).)

Кто должен участвовать в планировании?

Стратегическое планирование должно осуществляться группой планирования.При разработке команды учитывайте следующие рекомендации.
(Обратите внимание, что ссылка на советы директоров относится к организациям
которые являются корпорациями.)
1. Главный исполнительный директор и председатель совета директоров должны быть включены в
группа планирования и должна стимулировать разработку и внедрение
плана.
2. Установите четкие правила для членства, например,
непосредственно участвующие в планировании, те, кто предоставит ключевую информацию
к процессу, те, кто будет проверять документ плана, те, кто
кто авторизует документ и т. д.
3. Основная ответственность совета директоров — стратегическая.
планирование эффективного руководства организацией. Поэтому настаивайте
чтобы совет директоров активно участвовал в планировании, часто включая
назначение комитета по планированию (часто так же, как исполнительный
комитет).
4. Спросите, является ли член правления представителем организации
клиентура и сообщество, а если нет, то организация
возможно, захотите привлечь больше представителей к планированию. Если доска
председатель или главный исполнительный директор возражает против включения большего числа членов совета директоров
участники планирования, затем главный исполнительный директор и / или председатель совета директоров
необходимо серьезно подумать о том, насколько серьезно организация
стратегическое планирование!
5.Всегда включайте в группу хотя бы одного человека, который в конечном итоге
имеет право принимать стратегические решения, например, выбирать
какие цели будут достигнуты и как.
6. Обеспечьте участие как можно большего числа заинтересованных сторон в
процесс планирования.
7. Привлекайте как минимум тех, кто отвечает за сочинение и
реализация плана.
8. Пригласите кого-нибудь для администрирования процесса, включая организацию
встречи, помощь в записи ключевой информации, помощь с флипчартами,
мониторинг состояния предварительных работ и т. д.
9. Подумайте о том, чтобы указанный выше администратор записал основные шаги.
в процессе планирования, чтобы помочь организации проводить собственные
планирование следующего обновления плана.

Обратите внимание на следующие соображения:
10. Различные типы элементов могут потребоваться больше в разных
время в процессе планирования, например, активное участие совета директоров
в определении стратегического направления организации (миссии,
видение и ценности), а затем более активное участие персонала в определении
стратегический анализ организации для определения ее текущих
вопросы и цели, а затем, прежде всего, персонал для определения
стратегии, необходимые для решения проблем и достижения целей.
11. В целом, если есть сомнения в том,
кто-то должен участвовать в планировании, лучше всего их привлечь.
Хуже исключить кого-то полезного, чем иметь одного или
два дополнительных человека в планировании — это особенно верно в отношении
организации, в которых члены совета директоров часто не имеют обширных
знания об организации и ее продуктах или услугах.
12. Следовательно, организации может быть лучше привлечь правление
и сотрудников по планированию в максимально возможной степени на всех этапах планирования.Совместное использование совета и персонала во время планирования помогает членам совета директоров
понимать повседневные проблемы организации и помогает
персонал понимает основные проблемы организации.

Люди
пригласить на сессию некоммерческого стратегического планирования

Сколько нам потребуется встреч по планированию?

Количество и продолжительность встреч по планированию

1. Новые планировщики обычно хотят знать, сколько встреч будет
быть нужным и что нужно для каждой встречи, i.э., они хотят
процедура стратегического планирования. Количество встреч зависит
от того, выполняла ли организация планирование раньше, сколько
стратегические вопросы и цели, стоящие перед организацией, независимо от того,
культура организации предпочитает короткие или продолжительные встречи, и
сколько времени организация готова посвятить стратегическому
планирование.
2. Попытка завершить стратегическое планирование максимум за два-три
месяцев, или импульс будет потерян, и усилия по планированию могут упасть
отдельно.

Расписание встреч

1.Каждую встречу следует проводить с интервалом не более двух-трех недель, когда
планирование. В противном случае слишком легко потерять импульс.
2. Самый важный фактор в достижении полной посещаемости
к планированию встреч свидетельствует о сильной поддержке со стороны руководителей.
Поэтому убедитесь, что руководители: а) дают четкие указания, которые
они решительно поддерживают и ценят процесс стратегического планирования,
и б) явно вовлечены в процесс планирования.

Пример процесса планирования и дизайна встреч

Одним из примеров краткого процесса планирования является следующий, который
включает четыре встречи по планированию и разрабатывает стратегический план на высшем уровне.
план, который позже переводится в годовой производственный план
Персонал:
1.Планирование начинается с ретрита на полдня или на весь день и
включает вступительные слова председателя совета директоров и / или исполнительного директора,
их объяснения преимуществ организации от стратегических
планирование и приверженность организации процессу планирования,
обзор процесса планирования фасилитатором и доска
объяснения председателей и / или исполнительного директора о том, кто будет
участвует в процессе планирования. В ретрите организация
может тогда начать следующий шаг в планировании, будь то посещение
их миссия, видение, ценности и т. д.или выявление текущих проблем
и цели, для достижения которых необходимо будет разработать стратегии. (Цели
часто переформулируют проблемы.) Планировщиков просят подумать о
стратегии до следующей встречи.
2. Следующее совещание посвящено доработке стратегий для решения
каждый выпуск. Перед следующим собранием подкомитету поручается
составить проект документа по планированию, который включает обновленную миссию,
видение и ценности, а также доработаны стратегические вопросы, цели,
стратегии. Этот документ распространяется перед следующей встречей.
3. На следующей встрече планировщики обмениваются отзывами о содержании.
и формат документа планирования. Обратная связь включена
в документе и распространяется до следующего собрания.
4. Следующая встреча не требует полного внимания к плану,
например, документ утверждается правлением во время очередного
заседание правления.
5. Обратите внимание, что в приведенном выше примере различные подкомитеты могут
взимать плату за сбор дополнительной информации и ее распространение
перед следующей встречей по планированию.
6 Также обратите внимание, что персонал может взять этот документ и установить
годовой операционный план с подробным описанием того, какие стратегии будут
реализованы в течение следующего года, кто их будет делать и когда.
7. Независимо от того, насколько серьезно организации относятся к стратегическому планированию,
они обычно сильно озабочены тем, чтобы найти время
посещать частые встречи. Эту проблему можно решить с помощью
обеспечение хорошей организации встреч, проведение коротких встреч по мере необходимости
вместо того, чтобы проводить меньше, но более длительных встреч, и иметь реалистичные
ожидания от проекта планирования.

Всегда первым делом «Составь план»

Слишком часто плановики начинают процесс планирования, просматривая
миссия организации или определение видения и целей
достичь в будущем. Вместо этого планировщики всегда должны начинать
делая «план за планом». Когда планировщик пропустит это
шаг, они слишком часто создают план, который не имеет отношения к
организация, нереалистичная в применении и негибкая по отношению к культуре
и ограничения организации.

Как
Начать стратегическое планирование — Составить план — Часть 1 из 5
Как
Начать стратегическое планирование — Составить план — Часть 2 из 5
Как
Начать стратегическое планирование — Составить план — Часть 3 из 5
Как
Начать стратегическое планирование — Составить план — Часть 4 из 5
Как
для начала стратегического планирования — План для плана — Часть 5 из 5

Стратегический анализ — Анализ внешней и внутренней среды

(Многие специалисты по планированию предпочитают начинать стратегическое планирование с уточнения
миссия, видение и / или ценности организации.Другие планировщики
предпочитаю начинать с осмотра внешней среды
организации, а также внутри организации, и
затем прояснение / выработка стратегии того, что организация должна делать в качестве
результат того, что нашли планировщики. Если вы предпочитаете обратиться к
далее миссия, видение и / или ценности, а затем переходите к этим разделам
позже ниже.)

Частые жалобы на стратегические планы заключаются в том, что они
просто списки «дел» того, что нужно сделать сверх
следующие несколько лет.Или другие жалуются, что стратегическое планирование никогда не
кажется полезным, когда организация сталкивается с необходимостью
принять трудное, важное решение. Или другие жалуются, что стратегические
планирование действительно не помогает организации смотреть в будущее.
Эти жалобы возникают из-за того, что организации не проводят
тщательный стратегический анализ как часть их стратегического планирования
процесс. Вместо этого планировщики решают планировать только из того, что они
знать сейчас. Это делает процесс планирования менее стратегическим.
и еще много догадок.Стратегический анализ — это сердце
процесс стратегического планирования и его нельзя игнорировать.

Взгляд со стороны
Организации по выявлению возможностей и угроз

Внешний анализ обычно включает изучение различных тенденций,
включая политические, экономические, социальные, технологические и экологические.

Какие
такое сканирование окружающей среды?
Окружающая среда
Сканирование
Рассмотрите
Эти водолазные силы воздействуют на
Осторожно! Сканирование окружающей среды для ассоциаций

Также учитывайте потребности и желания заинтересованных сторон — сделайте это
анализ.:

Заинтересованная сторона
Анализ
Консультации с заинтересованными сторонами

Взгляд изнутри организации, чтобы определить сильные стороны
и слабые стороны

Следующие ниже оценки могут быть полезны, чтобы помочь вам
оглянуться изнутри своей организации — чтобы оценить
качество всех его операций.
Организационный
Оценки для коммерческих организаций
Организационные
Оценки для некоммерческих организаций
Проблемы людей, маскирующиеся под проблемы бизнеса

Определение стратегического направления

Стратегия — установление стратегии
Цели и методы / стратегии их достижения

Понимание стратегии и стратегического
Мышление

Основы
Стратегии (при стратегическом планировании)
Стратегия
Является …
Стратегия:
Определения и значение
Три
Формы стратегии
Пять
Основы эффективной стратегии
Когда
Стратегия, используйте «Разумное решение»
What
такое стратегическое решение?
Стратегия и создание стратегии — это еще не
Same Thing
Хотите быть более стратегическим? Обдумывайте содержание и процесс
Четыре мифа о стратегии
Уроки адаптивной стратегии
Сначала стратегия … затем структура
Выбор
Слова стратегии
Как успешно управлять противоположными стратегиями
Почему нам нужно больше причин в стратегическом планировании
Сказка о границах: что происходит вокруг, прибывает около
г.
State of Strategy Consulting
Кто такой стратегический лидер? Человек воображения
5 основных книг для стратегов
Эмили Дикинсон о стратегическом мышлении
Пять конкурентных сил, формирующих стратегию
Стратегия и Интернет
Кластеры и новая экономика конкуренции
От конкурентных преимуществ к корпоративной стратегии
Как информация дает вам Конкурентное преимущество
Как стратегия формирует структуру

Также рассмотрите
Creative
Мышление (полезно при разработке стратегии новых идей)
Инновации
(также используйте при выработке стратегии новых идей)
Предыдущие темы в Библиотеке могут быть полезны при размышлении
творческих подходов к решению приоритетных задач планирования.

Одна из важнейших причин, по которой организации занимаются стратегическим
планирование состоит в том, чтобы гарантировать, что они остаются устойчивыми — чтобы они
не только выживают, но и процветают в будущем. Так
важно понимать, что делает организацию устойчивой
— дело не только в том, чтобы получить достаточно денег. См.
Организационная устойчивость

Проведите SWOT-анализ результатов
Взгляд снаружи и внутри организации?

Теперь, когда вы определили возможности (O) и угрозы (T)
а также сильные (S) и слабые (W), вы могли бы провести SWOT-анализ
анализ с целью определения важных приоритетов для решения
и как их решить, i.д., определить стратегические цели и методы / стратегии
для их достижения. Обратите внимание, что следующий раздел ниже «Другое
Рекомендации … «, также дает представление о том, как анализировать результаты.
вашего стратегического анализа.

Основы
определения стратегических вопросов и целей
SWOT
Анализ: мощный и малоиспользуемый инструмент
SWOT-анализ в действии
Некоторые вопросы, которые следует задать во время SWOT-анализа
Превратите слабые стороны в сильные стороны, обновив свою
SWOT
Матрица TOWS: практическое применение SWOT-анализа

Вот несколько примеров SWOT-анализа:

пример
другой пример

Другие руководящие принципы для определения стратегических
Цели и методы / стратегии достижения целей

В дополнение к SWOT-анализу, или вы решили не проводить его,
рассмотрите рекомендации в следующих статьях.Каждый мог
дать идеи о том, как определить наилучшие подходы к выбору
лучшие цели и методы / стратегии для достижения этих целей.

Рассмотрите свою бизнес-модель
(Коммерческие и некоммерческие организации)
A
Ключевой стратегический выбор: когда отдавать работу на аутсорсинг
Strategic
Мышление и закон Немезиды
Стратегия, бизнес-модель и кто ваш клиент
Децентрализованные организационные структуры расширяют возможности
и Energize

Также рассмотрите
Business
Развитие

Оцените свои стратегии
Когда вы думаете, что стратегия неверна
Как проверить свою бизнес-стратегию
Реализуете ли вы свою стратегию или изучаете
Это?
Leading Competitive Differentiation — Идите дальше
Обсуждение
Growing
Ваша организация
Стратегическое преимущество начинающего конкурента
Как заставить вашу стратегию работать на передовой
Конкурентное преимущество
Почему стратегия терпит неудачу

Разработка / обновление заявления о миссии

(Как упоминалось выше, многие специалисты по планированию предпочитают начинать со стратегических
планирования путем уточнения миссии, видения и / или ценностей
организация.Другие планировщики предпочитают начинать с широкого
осмотреть внешнюю среду организации, а также
внутри, а затем прояснить / выработать стратегию того, что организация
должны делать в результате того, что находят планировщики. Если вы предпочитаете
сначала выполните этот анализ, затем обратитесь к разделу «Стратегический анализ».
выше.)

Что такое
Настоящая цель миссионерских заявлений по подбору слов?
Миссия невыполнима? Как написать свою миссию
Заявление
. Некоторые критерии для заявления миссии, чтобы соответствовать
. Есть ли у вас заявление о миссии, или вы в
Миссия?
5
Советы по разработке эффективного заявления о миссии
Как создать эффективную некоммерческую миссию
Заявление
. . Предложение: . Используйте свой браузер, чтобы выполнить поиск по запросу «mission
заявления».Вероятно, это приведет к многочисленным ссылкам на
широкий спектр заявлений о миссии организации, которые вы можете
рассмотрите как образцы заявлений о миссии.

Разработка / обновление заявления о видении

Основы
в разработке заявления о видении здания
дальновидная организация — это проект «сделай сам»
Почему кому-то следует доверять твоему видению?
Как
чтобы написать заявление о видении убедительного изменения
Используйте
Грандиозное видение или стратегическое видение при стратегическом планировании?
Начало работы с Vision
Предложение: Используйте свой браузер, чтобы выполнить поиск по запросу «vision
заявления».Вероятно, это приведет к многочисленным ссылкам на
широкий спектр заявлений о видении организации, которые вы можете
рассмотрите как образцы заявлений о видении.

Разработка / обновление заявления о ценностях

Основы
в разработке заявления о ценностях
Что
такое заявление о ценностях?
Развитие этики
Код и формулировка ценностей
Ценность организационных ценностей
Предложение: Используйте свой браузер для поиска «ценностей»
заявления «. Это может привести к многочисленным ссылкам на
широкий спектр заявлений о ценностях организации, которые вы можете
просмотреть как образцы заявлений о ценностях.

Планирование действий и оперативное планирование (цели, обязанности
и сроки)

Стратегическое планирование может быть воодушевляющим, когда придумывает
новые видения, миссии и ценности, говоря о давних
проблемы на рабочем месте и придумывать новые интересные возможности.
Но без тщательного планирования действий и тщательного обеспечения
действия выполняются — план в итоге пылится на
полка. Многие организации разрабатывают планы действий для первых
год многолетнего стратегического плана и ссылаться на этот план действий
как «оперативный план.«

Основы
планирования действий (в рамках стратегического планирования)
Стратегическое
Планы действий и согласование
Сетка целей
— Инструмент для прояснения целей и задач
Как написать планы действий по управлению мощностью
8 быстрых советов по обеспечению выполнения планов действий.
Зачем нужен стратегический план и план действий

Также учитывайте
Настройка
Цели сотрудников
Управление по целям
(особенности согласования целей в орг.) Проект
Управление (руководство по тщательному планированию и отслеживанию достижения
голов)

Написание и передача плана

Я до сих пор следовал рекомендациям на протяжении всего этого
Тема библиотеки, то написать свой план будет довольно просто.
Частая ошибка на этом этапе — не сообщить план
достаточному количеству людей, включая внешние заинтересованные стороны. Следующие
ссылка будет вам полезна сейчас.
Основы
написания и передачи вашего плана

Внедрение, мониторинг, оценка и отклонение от
Планирование и управление изменениями

Как обеспечить выполнение
нашего нового плана?

Частая жалоба на процесс стратегического планирования
что он производит документ, который в конечном итоге собирает пыль на
полка — организация игнорирует ценную отображаемую информацию
в документе.

Следующие рекомендации помогут убедиться, что план
реализовано.
(Обратите внимание, что ссылка на советы директоров относится к организациям
это корпорации.
1. В процессе планирования привлекайте людей, которые
будет нести ответственность за выполнение плана. Используйте кросс-функциональный
команда (представители каждой крупной организации
продукты или услуги), чтобы обеспечить реалистичность и согласованность плана.
2. Убедитесь, что план реалистичен.Продолжайте спрашивать участников планирования
«Это реально? Вы действительно можете это сделать? »
3. Разбейте общий стратегический план на более мелкие планы действий,
часто включая план действий (или план работы) для каждого комитета
на борту.
4. В общем плановом документе укажите, кто чем занимается
и когда (планы действий часто упоминаются в реализации
раздел общего стратегического плана). Некоторые организации могут
выбрать включение планов действий в отдельный документ из
стратегический план, который будет включать только миссию, видение,
ценности, ключевые проблемы и цели, а также стратегии.Такой подход несет
некоторый риск того, что совет директоров потеряет внимание к планам действий.
5. В разделе плана укажите и поясните
роли и обязанности по реализации плана. Быть
обязательно подробно опишите первые 90 дней внедрения
плана. Регулярно проверяйте статус реализации.
плана.
6. Преобразуйте действия стратегического плана в должностные инструкции.
и обзоры эффективности персонала.
7. Сообщите о роли последующих действий по плану.Если люди знают
планы действий будут регулярно пересматриваться, исполнители стремятся
делать свою работу до того, как их проверит.
8. Обязательно задокументируйте и раздайте план, включая приглашения
просмотреть отзывы всех.
9. Убедитесь, что конечная ответственность лежит на одном внутреннем человеке.
что план вводится в действие своевременно.
10. Поддержка плана исполнительным директором является важным
драйвер реализации плана. Интегрируйте план
цели и задачи в деятельности исполнительного директора
обзоры.
11. Особое внимание уделять обратной связи с руководителем совета директоров.
комитет из участников планирования.

Примите во внимание все или некоторые из следующих факторов, чтобы убедиться, что план
реализовано.
12. Обозначьте вращающиеся «шашки» для проверки, например,
ежеквартально, если каждый исполнитель выполнил поставленные перед ним задачи.
13. Пусть за задачи будут отвечать пары людей. У каждого партнера
взять на себя обязательство помогать другому выполнять задачи другого на
время.

5 способов добиться выполнения
8 быстрых советов по обеспечению выполнения планов действий
Out
Секрет обеспечения продолжения работы

Мониторинг внедрения, оценка
Осуществление — и отклонение от плана, если необходимо

Как уже неоднократно говорилось в разделах этой библиотеки (и
в материалах, связанных с ним), слишком много стратегических планов заканчиваются
собирает пыль на полке.Мониторинг и оценка планирования
мероприятия и статус выполнения плана — для
многие организации — так же важно, как и определение стратегических вопросов
и цели. Одним из преимуществ мониторинга и оценки является обеспечение
что организация следует направлению, установленному во время
стратегическое планирование. Это преимущество очевидно. Однако еще один
главное преимущество в том, что руководство может многому научиться
об организации и о том, как ею управлять, продолжая контролировать
и оценить деятельность по планированию и статус реализации
плана.Обратите внимание, что планы — это рекомендации. Это не правила.

Основы
мониторинга и оценки и отклонения от стратегического
Plan
: основы
мониторинга и оценки и отклонения от стратегического
План
Как эффективно отслеживать реализацию ваших стратегических планов
Рентабельность инвестиций по сравнению с EOSC — свидетельство устойчивой способности

Изменение плана по мере необходимости
В процессе реализации

Отклоняться от плана — это нормально. Но планировщики должны понимать
причину отклонений и обновить план, чтобы отразить
новое направление.
Как
изменить свой стратегический план

Следующие ссылки относятся к основным темам библиотеки, которые
направляют изменения в вашей организации:

Руководство по управлению организационной
Изменения при реализации плана

По мере того, как вы реализуете свой план, вы, вероятно, будете делать
значительные изменения в вашей организации, будь то изменения
к стратегии, структуре или политике. Делать это нужно осторожно.
Следующие ссылки относятся к ресурсам, которые помогут вам добиться успеха.
менять.

Руководства, методы и ресурсы для агентов организационных изменений

Организационный
Управление производительностью (полезно для разных методов управления
план реализации)
Управление по целям
(руководство по согласованию целей в рамках всей организации) Проект
Управление (руководство по тщательному планированию и отслеживанию достижения
голов)

Удобный инструмент для гарантии выполнения планов

Разработать план — одно дело. На самом деле это другое
выполнить план.Слишком много планов лежат нетронутыми на полках.
Недорогой и простой подход к постоянной поддержке
и ответственность за реализацию плана заключается в использовании взаимного коучинга
группы. Такой подход предлагает вам Authenticity Consulting,
LLC — та же компания, которая предлагает вам эту бесплатную библиотеку управления.
Использование
Группы взаимного коучинга (sm) для обеспечения подотчетности и действий

---

ОБЩИЕ РЕСУРСЫ

Стратегическое планирование: многочисленные статьи, организованные в порядке планирования
процесс
Как
для того, чтобы ваш стратегический план стал ценным инструментом

---

Также обратите внимание на
Планирование (многие типы)
Основы планирования
Бизнес-планирование
Управление проектами

---

Узнайте больше в блогах библиотеки, связанных со стратегическим планированием

В дополнение к статьям на этой странице, посетите следующие блоги, которые
есть должности, связанные со стратегическим планированием.