Нестле структура компании: Nestlé — Википедия – , Nestle — — «Nestle»

Организационная структура

Организационная структура компании
Нестле базируется на географическом
принципе, который предполагает
ответственность менеджеров на местах
за ведение дел, в то время как главное
руководство удерживает в своих руках
планирование и контроль. Все географические
регионы, включая базовый (швейцарский)
рынок, равноправны в организационном
плане. Такая организация является
наиболее эффективной для корпорации.

Нестле имеет Совет директоров во главе
с Председателем Питером Brabeck-Летматом,
который в прошлом был генеральным
директором Nestlé. Всего 14 членов Совета
директоров.

Управлением бизнеса
изо дня в день занимается Исполнительный
совет. А 14 назначенных членов Правления
координируют различные части глобального
бизнеса.

Группа Нестле управляется
регионами — существует несколько
территориальных зон EMENA (Европа, Ближний
Восток и Северная Африка), Северная и
Южная Америка и Азия / Океания / Африка
— для большинства продуктов питания и
напитков бизнеса. Однако сущесвуют
исключения глобально управляемых
предприятий, которые включают Nestlé
Waters Нестле Питание, Nespresso, Нестле
специалистов и Нестле Здоровье Наука.
И также есть совместные предприятия,
такие как зерновые партнерства по всему
миру и Beverage Partners Worldwide.

В общем виде организационная структура
выглядит следующим образом:

Система управления

В основе системы управления компании
Нестле лежит система управления
качеством. Данная система используется
в глобальном масштабе и является единой
платформой управления, для обеспечения
производственной безопасности,
соответствия стандартам качества и
создания ценности для потребителей.
Внутренняя система управления качеством
проверяется и подтверждается независимыми
органами по сертификации на соответствие
внутренним стандартам компании, а также
нормам ISO, законам и иным
нормативным требованиям.

Представленная система менеджмента
начинается еще на фермах. Компания
осуществляет совместную работу с
фермерами в сельских общинах, чтобы
помочь им улучшить качество своей
продукции и принять экологически
устойчивые методы ведения сельского
хозяйства. Данная система обеспечивает
не только постоянный доступ корпорации
к высококачественному сырью, но и
позволяет фермерам защитить или даже
увеличить свой доход, а так же помогает
решать ключевые глобальные экологические
и социальные проблемы.
Необходимо
отметить, что компания применяет
международно признанную производственную
практику (GMP), чтобы
обеспечить высокое качество и безопасность
пищевых продуктов.
Для анализа риска
и критических точек, Нестле так же
прибегает к использованию международно
признанных систем, таким как НАССР.
Данная система позволяет выявлять,
оценивать и контролировать риски,
которые являются существенными для
безопасности пищевых продуктов. Планы
и системы НАССР подвергаются проверке
внешними органами сертификации на
соответствие международному стандарту
ISO 22’000: стандарты 2005 / ISO 22002-1.
Существующая
система управления в корпорации
предоставляет возможность для потребителей
иметь обратную связь, так как всемирная
организация бытового обслуживания
гарантирует ответ на любой потребительский
запрос, вопрос или беспокойство.

В
целом, Нестле руководствуется
корпоративными принципами, которые
служат ориентирами в системе управления.
Их насчитывается порядка 10, которые
касаются: потребителей, прав человека
и условий труда, сотрудников организации,
поставщиков и заказчиков, окружающей
среды. Данные принципы представлены
ниже:

1. Правильное питание и здоровый образ
   жизни;

2. Гарантия качества и безопасность
   продукции;

3. Коммуникации с потребителями;

4. Права человека в коммерческой
   деятельности;

5. Лидерство и личная ответственность;

6. Безопасность и здоровье на рабочем
   месте;

7. Отношения с поставщиками и заказчиками;

8. Развитие сельского хозяйства и сельских
   районов;

9. Экологическая устойчивость;

10. Вода.

2.2 Исследование организационной структуры компании. Организационно-экономические особенности ООО «Nestle»

Похожие главы из других работ:

Анализ деятельности ОАО АНК «Башнефть»

2.1 Динамика организационной структуры

Основные акционеры

Наименование

Местонахождение

Вид зарегистрированного лица

Доля в УК, %  

ЗАО «Депозитарно-клиринговая компания»

Г.Москва

Номинальный держатель

12,98

Исхаков Ильдар Ахмадуллович

Собственник

0…

Анализ деятельности регионального центра связи (РЦС), ее экономической эффективности

4.2 Схема организационной структуры

Схема организационной структуры наглядно представляет распределение ответственности и взаимосвязь всех подразделений РЦС, а так же отдельных исполнителей…

Анализ деятельности строительной компании ЗАО «Чеви Коструциони»

1.2 Анализ организационной структуры

Организационная структура ЗАО «Чеви Коструциони» представлена на рис. 1.1. Полная структура управления состоит из директора, главного бухгалтера, заместителей директора, энергетика и главного механика…

Выполнение основных технико-экономических расчетов и планирования производственно-финансовой деятельности линейного участка дистанции пути

2.6 Выбор формы организационной структуры

В настоящее время существуют различные формы организации производственных подразделений дистанции пути (смотреть учебник Тихомирова, страница 43-45)…

Замена оборудования как фактор повышения эффективности производства на ОАО «НефАЗ»

1.2 Характеристика организационной структуры

Совет директоров в составе 7 человек осуществляет руководство деятельностью Общества с определением приоритетных направлений.

К исключительной компетенции общего собрания акционеров относятся:

изменение устава общества…

Концепция бизнеса на примере Мытищинского машиностроительного завода

2.1 Описание организационной структуры

Пользуясь соответствующими нормативами создания структурных подразделений и введения должностей в цехе, а также типовой структуры разработаем конкретную организационную структуру управления механическим цехом…

Концепция бизнеса на примере Мытищинского машиностроительного завода

2.2 Тип организационной структуры

Рассматривая предложенную схему, можно классифицировать исходную организационную структуру как функциональную…

Концепция бизнеса на примере Мытищинского машиностроительного завода

2.3 Анализ организационной структуры

Преимущества этого вида организации для предприятия оказались в той или иной мере исчерпанными, поскольку обнаружилось…

Оптимизация деятельности предприятия «ФЛИМ»

2. Характеристика организационной структуры управления и производственной структуры предприятия

ассортимент дистрибуция логистика производительность

На настоящее время в компании работают 189 человек, из них в основном производстве заняты 110 работников, административный персонал (служба главного инженера, финансовая дирекция, служба IT…

Организационно-экономическое обоснование перспективного плана развития предприятия АПК (на материалах СХПК ПЗ им. Е. Андреева Моргаушского района ЧР)

2.3 Анализ организационной структуры

Способ производства при любой социально-экономической формации представляет собой совокупность производительных сил и производственных отношений…

Организация и планирование электроснабжения промышленных предприятий

1.2 Проектирование организационной структуры управления

Структура управления отображается схемой функциональных взаимодействий служб управления отдела главного энергетика (механика) ОГЭ и руководителей электросилового цеха…

Повышение прибыли и рентабельности (на примере ГТПУП «Белрыба»)

2.2 Анализ организационной структуры

Для осуществления управления предприятием, его службами и структурными подразделениями разработана и утверждена генеральным директором структура управления на основе линейно-функционального метода выделения подразделений…

Разработка проекта расширения сферы ремонтных услуг транспортного предприятия

2.3 Анализ организационной структуры

Рассматривая структуру управления организациям, видим, что она относится к линейно-функциональной структуре управления…

Расчет издержек производства

2.1 Разработка организационной структуры

Известно, что наиболее точный метод расчета численности производственных рабочих исходит из нормативной трудоемкости выполнения работ (операций). Однако, во-первых, этот метод применим только к сдельным, нормируемым работам, во-вторых…

Структура предприятия

2.2 Проектирование организационной структуры

Менеджеры, намеревающиеся проектировать организационную структуру, должны выбирать должности, структурные подразделения, определять их полномочия, выбирая из большого числа вариантов…

Оргструктура управления корпорацией «Нестле».

«Нестле» — многонациональная корпорация, один из старейших и наиболее известных производителей продуктов питания. Имеет оперативные компании в 75 странах, 282 завода в 56 странах и 14 тыс. работающих. Штаб-квартира находится в Швейцарии. Оперативные компании, осущест­вляющие текущую деятельность, несут полную ответствен­ность за прибыль и убытки (рис.4).

 

 

Рис. 4. Оргструктура управления корпорацией «Нестле»

 

По пяти географическим зонам распределяются 75 опе­ративных компаний, каждая из которых управляется реги­ональным управляющим. Региональные управляющие, име­ющие свои офисы в штаб-квартире корпорации, представ­ляют интересы держателей акций в своих регионах. Они не устанавливают формальных производственных целей для своих регионов.

Маркетинговые функции в штаб-квартире фирмы вы­полняются в отделе управления продуктами и маркетинго­вых услуг. Управление продуктами осуществляют директора продуктов, которые работают с местными продуктовыми управляющими с целью улучшения продуктовой деятель­ности во всех регионах мира.

Отдел исследований и разработок управляет семнадцатью отдельными исследовательскими компаниями, созданными в разных странах. По сравнению с функцией маркетинга финансовая, техническая и исследовательская функции под­вергаются более строгому контролю. Поскольку маркетинг фокусируется вокруг нужд потребителей, никто не в состоянии определить эти потребности, кроме региональных ор­ганизаций корпорации. Поэтому функция маркетинга де­централизуется в наибольшей степени.

На рис. 5 приводится структура отдела управления продуктами и маркетинговых услуг. Перед изучением этой оргструктуры следует заметить, что хотя корпорация «Нестле» предоставляет оперативным компаниям полную са­мостоятельность в деятельности на соответствующих рын­ках, она старается проводить единую корпоративную ли­нию по выбору политики, целей, определенных стандартов. Отдел управления продуктами и маркетинговых услуг от­ветствен за выявление и продвижение этих корпоративных интересов.

Главными функциями продуктовых директоров является определение глобальных и (или) региональных рыночных стратегий относительно отдельных продуктов, поиск идей новых продуктов и инициирование их разработки, обеспе­чение обмена информацией о продуктах среди регионов и рынков и предоставление в исключительных случаях опе­ративной помощи тем рынкам, которые в ней нуждаются. Кроме того, продуктовые директора разрабатывают руко­водящие указания в области определения фабричных марок, места сбыта продукта, упаковки, рекламы. После одобрения высшим руководством эти руководящие указания переда­ются региональным управляющим, которые, если они оп­равданы, адаптируют стратегии продуктовых директоров к местным рыночным условиям. Главные расхождения во мне­ниях улаживаются высшим руководством. В ряде случаев продуктовый директор может попытаться скоординировать маркетинговые усилия двух или более организаций разных стран, когда ими были выбраны для одной группы продукта разные рыночные сегменты и когда их деятельность по продвижению продукта начинает выходить за рамки опре­деленной страны.

 

 

П Р О Д У К Т О В Ы Е Д И Р Е К Т О Р А

 

 

…

 

 

Рис. 5. Руководитель маркетинга в системе управления предприятием

 

Продуктовый директор также является центральной фи­гурой в процессе разработки новых продуктов. Отдельные исследовательские компании, осуществившие технологиче­ские разработки нового продукта, должны об этом инфор­мировать соответствующего продуктового директора. По­следний в случае высокого рыночного потенциала новой идеи должен помочь ее дальнейшей реализации. Имеет место постоянный контакт между продуктовым директором, исследовательской компанией и региональным управляю­щим в течение всех фаз разработки нового продукта. Если местный управляющий принял идею нового продукта, он должен об этом информировать соответствующего продук­тового директора, который затем будет работать с исследо­вательской компанией по разработке данной идеи. Однако продуктовые директора и их аппарат все в больших размерах осуществляют поиск идей новых продуктов и их разработку самостоятельно. Продуктовые директора также должны спо­собствовать инвестированию реализации новых идей. Для обеспечения коммерческого успеха концепции нового про­дукта продуктовый, директор обычно выбирает один или несколько наиболее обещающих рынков, достаточно емких, чтобы можно было пойти на финансовый риск еще не апробированного продукта. Продуктовый директор, поддер­жанный региональным управляющим, должен убедить уп­равляющего в конкретной стране произвести необходимые инвестиции. Если какой-то продукт имел успех на одном рынке, то становится легче склонить организации в других странах осуществить выход на рынок с новым продуктом. Помимо соревнования с внешними конкурентами, имеет место сильная конкуренция между отдельными продукто­выми группами внутри корпорации.

Продуктовые директора также изыскивают возможности внедрения существующих продуктов на новые рынки. В слу­чае особой специфики местных сырьевых материалов или использования продукта потребителем продуктовый дирек­тор должен работать с исследовательскими компаниями по адаптации продукта к новым условиям. Продуктовый ди­ректор должен убедить регионального управляющего осу­ществить необходимые инвестиции. Региональные управля­ющие могут попросить помощи в своей текущей деятель­ности в ответ на намерения пойти на инвестиционный риск.

Прерогативой продуктовых отделов является выбор про­дуктовой марки. Эту работу они осуществляют, консульти­руясь с региональными управляющими и сервисным под­разделением по разработке продуктовых марок. Оконча­тельное решение остается за членом совета директоров.

Следует отметить, что корпорация «Нестле» является собственником всех ее продуктовых марок и осуществляет контроль над их использованием. Операционные компании могут их использовать только по специальному разрешению и за плату. Высшее руководство разрабатывает политику по использованию продуктовой марки. В рамках этой общей политики продуктовый директор разрабатывает детальные руководящие указания относительно проектирования упа­ковки, буквенных символов для каждой продуктовой марки, за которую он несет ответственность. Какие-либо отклонения от руководящих указаний требуют одобрения со стороны соответствующего продуктового директора. Местные марке­тинговые службы несут ответственность за соответствие продуктовой марки местному законодательству и стандар­там.

Продуктовые директора осуществляют также обмен зна­ниями и опытом между странами. Совместно с маркетин­говыми сервисными службами они готовят статьи по конкретным ситуациям для внутреннего ежемесячного издания «Маркетинговые коммуникации». Обмен знаниями также осуществляется путем посещения персоналом штаб-кварти­ры корпорации организаций, расположенных в разных стра­нах, и путем повышения квалификации персонала марке­тинговых служб.

Продуктовые директора несут ответственность за орга­низацию региональных семинаров, на которых местные про­дуктовые управляющие повышают квалификацию в области выбора маркетинговых стратегий и новых разработок в их конкретных категориях продуктов. Директора также кон­сультируют региональных и местных управляющих по на­бору и оценке персонала маркетинговых служб.

В случае необходимости продуктовые директора и мар­кетинговые сервисные службы оказывают оперативную по­мощь организациям, расположенным в разных странах. Но это делается только в исключительных случаях.

Руководители маркетинговых сервисных служб выступа­ют как советники продуктовых директоров, региональных управляющих и местных организаций в рамках реализации общих указаний по проведению корпоративной политики в целом, одобренных для отдельных функций маркетинговых служб.

Подразделение рекламы и стимулирования продаж, включая своего руководителя, насчитывает 4 человека. Главной задачей данного подразделения является не одоб­рение рекламной деятельности каждого рынка и наблю­дение за ее реализацией, а оказание влияния на местную рекламную деятельность путем организации региональных семинаров для местного персонала, путем разработки со­ответствующих руководящих материалов и оказания тех­нической помощи. Следует отметить, что, кроме того, с корпорацией «Нестле» работают еще 15 главных реклам­ных агентств, деятельность которых координирует также подразделение рекламы и стимулирования. Таким образом, управляющий данного подразделения работает в основном с местными рынками, однако иногда продуктовые дирек­тора просят его помочь скоординировать рекламную дея­тельность относительно одного продукта в нескольких странах исходя из высказанных ими концептуальных со­ображений о рекламе.

Главной задачей подразделения упаковки является раз­работка качественной и дешевой упаковки. Две трети упа­ковок и этикеток корпорации «Нестле» были разработаны данным подразделением (около 2000 проектов упаковок и 3000 этикеток в год). В большинстве случаев сотрудники этого подразделения обслуживают продуктовых директоров и как исключение непосредственно операционные компании. Они также участвуют в разработке политики относительно продуктовых марок, осуществляемой штаб-квартирой кор­порации.

Управляющий подразделения по исследованию марке­тинга 20 % своего рабочего времени тратит на оказание прямой технической помощи местным рынкам. Главной же целью данного подразделения является оказание помощи в области методологии и организации маркетинговых иссле­дований; 30 % своего времени он тратит на работу с про­дуктовыми директорами по специальным проектам и все больше времени уделяет повышению квалификации мест­ных специалистов как путем организации их обучения, так и путем разработки руководящих указаний.

Подразделение по оказанию услуг в области подбора персонала по сбыту и организации торговли вырабатывает советы отдельным рынкам по управлению персоналом, осу­ществляющим сбыт продукции. Оно также часто дает кон­сультации по вопросу, оправдана ли организация отдельного продуктового подразделения в определенной стране для группы товаров. Кроме того, оно занимается обучением сбытового персонала на малых рынках и отслеживает от­носительную эволюцию каналов распределения.

Основной задачей подразделения услуг потребителям яв­ляется увеличение эффективности работы экономистов кор­порации «Нестле», работающих в местных организациях.

Обобщая изложенное, можно выделить следующие ос­новные функции руководителя маркетинга:

выбор целей и стратегий маркетинга, определение не­обходимых для этого ресурсов;

разработка детализированных планов маркетинговой де­ятельности, в том числе сбыта;

оценка результатов маркетинговой деятельности;

подбор, обучение и консультирование сотрудников мар­кетинговых служб.

 

Заключение.

Общепризнанным является положение о том, что в условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности — одна из важнейших функций руководителей высшего звена. Одна из основных задач маркетинга — установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия, уменьшение неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечение концентрации ресурсов на выбранных приоритетных направлениях.

Тема работы меня заинтересовала потому как разработка маркетинговых программ и выработка стратегий является сейчас основным пунктом успешной работы предприятия как в национальных границах так и с выходом за рубеж.

Анализ функций и задач отделов сбыта типичных россий­ских предприятий позволяет сделать вывод о том, что воп­росами коммерческой деятельности на международном рын­ке они, как правило, не занимаются. Поэтому усиление маркетинговой ориентации относительно деятельности на внешних рынках лучше начинать с совершенствования деятельности внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предприятия.

Небогатая практика организации внешнеэкономической деятельности на российских предприятиях говорит, что под­разделение, управляющее такой деятельностью, как прави­ло, маломощно и насчитывает 1—5 человек. Естественный путь усиления ориентации на маркетинг во внешнеэконо­мической деятельности в этом случае — укрепление количественного и качественного состава такого подразделения с целью освоения им функций маркетинга по мере появ­ления практической необходимости в их осуществлении. Очевидно, пока внешнеэкономическая дея­тельность не будет играть заметной роли в работе пред­приятия в целом и на внутреннем рынке не созреют условия для эффективного применения концепции маркетинга, вести речь о перестройке в этом направлении всей оргструктуры управления предприятием преждевременно.

Внешнеэкономическая деятельность на большинстве предприятий составляет незначительную часть (от долей процента до нескольких процентов) общего объема выпуска продукции (услуг) в целом и является в известной мере автономной со своими специфическими целями и задачами. Функции и обязанности других управленческих подразде­лений предприятия слабо взаимосвязаны с деятельностью внешнеэкономических служб, ориентированы в основном на внутренний рынок.

В то же время следует отметить, что учет требований международного рынка к техническому уровню продукции, организации продаж и послепродажному обслуживанию, осуществляемый внешнеэкономическими службами пред­приятия, в деятельности на внутреннем рынке позволит поднять эффективность работы предприятия в целом.

Таким образом, должно быть предусмотрено организа­ционное взаимодействие внешнеэкономических подразделе­ний предприятия с другими звеньями системы управления предприятием. Такая взаимосвязь обеспечит использование концепции маркетинга на внутреннем рынке по мере со­здания необходимых для этого условий.

Одна из возможных организационных форм осуществ­ления такого взаимодействия заключается в участии со­трудников внешнеэкономических служб в работе научных и технических советов, в разработке планов освоения и выпуска новой продукции на внутренний рынок.

Так же можно рекомендовать создавать на предприятии совет по маркетингу, включающий руководителей ведущих служб и отделов предприятия. Главная задача такого сове­та — анализ экспортного потенциала в целях: а) изъятия не­рентабельных видов продукции; б) определения необходимо­сти НИОКР для создания новых и модификаций существу­ющих изделий; в) утверждения планов и программ разработ­ки новой или совершенствования выпускаемой продукции; г) выделения соответствующих финансовых средств; д) анализа эффективности деятельности на отдельных рынках.

Подчеркивая очень сильную зависимость эффективности внешнеторговой деятельности от совершенства организаци­онно-экономического механизма внутри страны, следует по­рекомендовать российским руководителям и специалистам смелее использовать современные подходы к перестройке работы предприятий (аренду, концерны, ассоциации, коо­перативы, прямые договорные связи). Только такой путь даст возможность успешно решать вопросы создания новых продуктов, получения упаковочных материалов, рекламных проспектов, этикеток и др., соответствующих международ­ным стандартам.

Для предприятий, деятельность которых осуществляется одновременно на нескольких рынках в различных регионах страны, особенно если эти предприятия выпускают одно­типную продукцию, возможна дальнейшая дифференциация задач маркетинговых служб применительно к отдельным рынкам (назначаются лица, несущие ответственность за маркетинговую деятельность на отдельных рынках в целом).

Когда предприятия выпускают продукцию разнообразной номенклатуры, то специализацию деятельности маркетин­говых служб целесообразно осуществить по продуктовому принципу, когда назначаются лица, несущие всю полноту ответственности за маркетинг отдельных продуктов.

Список использованной литературы:

1. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.-208 с.

2. Болт Г. Дж. «Практическое руководство по управлению сбытом»: Пер. С англ./ Научн. Ред. и авт. Предисл. Ф.А Крутиков. — М.: Экономика, 1991.- 271 с.

3. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учеб. Пособие/ пер. С нем. А.М. Макарова; Под ред. И. С. Минко. — М.: Высш. Шк., 1995.- 255 с.

4. Ковалев А. И., Войленко В. В. Маркетинговый анализ. — М.: 111 с.

5. Коноплев В.Т. « Международный маркетинг».- Донецк: Юго-Восток, 1998.- 320 с.

6. Крылова Г. Д., Соколова М. И. Практикум по маркетингу: ситуационные задачи и тест-контроль: Учеб. Пособие / Под ред. акад. А.Н. Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.- 240 с.

7. Моррис Р. Маркетинг: ситуации и примеры: Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.- 192 с.

8. Маркетинг / Под ред. проф. Уткина Э.А.- М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998.- 320 с.

9. Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корялогов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А. Н. Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.- 560 с.

10. Маркетинг во внешнеэкономической деятельности предприятия.: М.: Внешторгиздат, 1989.- 152 с.

11. Основы маркетинга: Учеб. Пособие/ Р.А. Крыжановский, И.П. Продиус.- К.: УМК ВО, 1992.- 164 с.

12. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие/ В. Б. Зубик, А.И. Ильин, Г.Я. Кожекин и др.; Под общ. Ред. Р. С. Седегова.- М.: Высш. Шк., 1995.- 382 с.

13. Голубков Е.П., Голубкова Е. Н., Секерин В.Д. Маркетинг. Выбор лучшего решения. М., 1993. – 222 с.

Читайте также:

Рекомендуемые страницы:

Поиск по сайту

3.1. Оргструктура управления корпорацией «Нестле».

«Нестле»
— многонациональная корпорация, один
из старейших и наиболее известных
производителей продуктов питания. Имеет
оперативные компании в 75 странах, 282
завода в 56 странах и 14 тыс. работающих.
Штаб-квартира находится в Швейцарии.
Оперативные компании, осущест­вляющие
текущую деятельность, несут полную
ответствен­ность за прибыль и убытки
(рис.4).

СОВЕТ
ДИРЕКТОРОВ

ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ
КОМИТЕТ

Отдел
управления персоналом

технический
отдел

Отдел
управления продуктами и маркетинговых
услуг

Региональный
управляющий в Европе

Региональный
управляющий в Центральной Америке

Северная
Америка и Англия

Отдел
исследований и разработок

финансовый
отдел

юридические
услуги по разработке продуктовой марки

Региональный
управляющий в Азии

Региональный
управляющий в Африке

Рис.
4. Оргструктура управления корпорацией
«Нестле»

По
пяти географическим зонам распределяются
75 опе­ративных компаний, каждая из
которых управляется реги­ональным
управляющим. Региональные управляющие,
име­ющие свои офисы в штаб-квартире
корпорации, представ­ляют интересы
держателей акций в своих регионах. Они
не устанавливают формальных производственных
целей для своих регионов.

Маркетинговые
функции в штаб-квартире фирмы вы­полняются
в отделе управления продуктами и
маркетинго­вых услуг. Управление
продуктами осуществляют директора
продуктов, которые работают с местными
продуктовыми управляющими с целью
улучшения продуктовой деятель­ности
во всех регионах мира.

Отдел
исследований и разработок управляет
семнадцатью отдельными исследовательскими
компаниями, созданными в разных странах.
По сравнению с функцией маркетинга
финансовая, техническая и исследовательская
функции под­вергаются более строгому
контролю. Поскольку маркетинг фокусируется
вокруг нужд потребителей, никто не в
состоянии определить эти потребности,
кроме региональных ор­ганизаций
корпорации. Поэтому функция маркетинга
де­централизуется в наибольшей
степени.

На
рис. 5 приводится структура отдела
управления продуктами и маркетинговых
услуг. Перед изучением этой оргструктуры
следует заметить, что хотя корпорация
«Нестле» предоставляет оперативным
компаниям полную са­мостоятельность
в деятельности на соответствующих
рын­ках, она старается проводить
единую корпоративную ли­нию по выбору
политики, целей, определенных стандартов.
Отдел управления продуктами и маркетинговых
услуг от­ветствен за выявление и
продвижение этих корпоративных интересов.

Главными
функциями продуктовых директоров
является определение глобальных и (или)
региональных рыночных стратегий
относительно отдельных продуктов, поиск
идей новых продуктов и инициирование
их разработки, обеспе­чение обмена
информацией о продуктах среди регионов
и рынков и предоставление в исключительных
случаях опе­ративной помощи тем
рынкам, которые в ней нуждаются. Кроме
того, продуктовые директора разрабатывают
руко­водящие указания в области
определения фабричных марок, места
сбыта продукта, упаковки, рекламы. После
одобрения высшим руководством эти
руководящие указания переда­ются
региональным управляющим, которые, если
они оп­равданы, адаптируют стратегии
продуктовых директоров к местным
рыночным условиям. Главные расхождения
во мне­ниях улаживаются высшим
руководством. В ряде случаев продуктовый
директор может попытаться скоординировать
маркетинговые усилия двух или более
организаций разных стран, когда ими
были выбраны для одной группы продукта
разные рыночные сегменты и когда их
деятельность по продвижению продукта
начинает выходить за рамки опре­деленной
страны.

ОТДЕЛ
УПРАВЛЕНИЯ ПРОДУК­ТАМИ И МАРКЕТИНГОВЫХ
УСЛУГ

П
Р О Д У К Т О В Ы Е Д И Р Е К Т О Р А

Спиртные
напитки

Детское
и диети­ческое питание

Молочные
продукты

Замороженные
продукты

Советник
по маркетингу

…

Руководитель
марке­тинговых сервисных служб

Графические
и печатные работы

Админи­страция

Коммерче­ский
секре­тариат

Реклама
и стимулирова­ние продаж

Упаковка

Исследование
маркетинга

Услуги
в обла­сти подбора пер­сонала по
сбыту и организации торговли

Услуги
потребителям

маркетинговые
коммуникации

Рис.
5. Руководитель маркетинга в системе
управления предприятием

Продуктовый
директор также является центральной
фи­гурой в процессе разработки новых
продуктов. Отдельные исследовательские
компании, осуществившие технологиче­ские
разработки нового продукта, должны об
этом инфор­мировать соответствующего
продуктового директора. По­следний
в случае высокого рыночного потенциала
новой идеи должен помочь ее дальнейшей
реализации. Имеет место постоянный
контакт между продуктовым директором,
исследовательской компанией и региональным
управляю­щим в течение всех фаз
разработки нового продукта. Если местный
управляющий принял идею нового продукта,
он должен об этом информировать
соответствующего продук­тового
директора, который затем будет работать
с исследо­вательской компанией по
разработке данной идеи. Однако продуктовые
директора и их аппарат все в больших
размерах осуществляют поиск идей новых
продуктов и их разработку самостоятельно.
Продуктовые директора также должны
спо­собствовать инвестированию
реализации новых идей. Для обеспечения
коммерческого успеха концепции нового
про­дукта продуктовый, директор обычно
выбирает один или несколько наиболее
обещающих рынков, достаточно емких,
чтобы можно было пойти на финансовый
риск еще не апробированного продукта.
Продуктовый директор, поддер­жанный
региональным управляющим, должен убедить
уп­равляющего в конкретной стране
произвести необходимые инвестиции.
Если какой-то продукт имел успех на
одном рынке, то становится легче склонить
организации в других странах осуществить
выход на рынок с новым продуктом. Помимо
соревнования с внешними конкурентами,
имеет место сильная конкуренция между
отдельными продукто­выми группами
внутри корпорации.

Продуктовые
директора также изыскивают возможности
внедрения существующих продуктов на
новые рынки. В слу­чае особой специфики
местных сырьевых материалов или
использования продукта потребителем
продуктовый дирек­тор должен работать
с исследовательскими компаниями по
адаптации продукта к новым условиям.
Продуктовый ди­ректор должен убедить
регионального управляющего осу­ществить
необходимые инвестиции. Региональные
управля­ющие могут попросить помощи
в своей текущей деятель­ности в ответ
на намерения пойти на инвестиционный
риск.

Прерогативой
продуктовых отделов является выбор
про­дуктовой марки. Эту работу они
осуществляют, консульти­руясь с
региональными управляющими и сервисным
под­разделением по разработке
продуктовых марок. Оконча­тельное
решение остается за членом совета
директоров.

Следует
отметить, что корпорация «Нестле»
является собственником всех ее продуктовых
марок и осуществляет контроль над их
использованием. Операционные компании
могут их использовать только по
специальному разрешению и за плату.
Высшее руководство разрабатывает
политику по использованию продуктовой
марки. В рамках этой общей политики
продуктовый директор разрабатывает
детальные руководящие указания
относительно проектирования упа­ковки,
буквенных символов для каждой продуктовой
марки, за которую он несет ответственность.
Какие-либо отклонения от руководящих
указаний требуют одобрения со стороны
соответствующего продуктового директора.
Местные марке­тинговые службы несут
ответственность за соответствие
продуктовой марки местному законодательству
и стандар­там.

Продуктовые
директора осуществляют также обмен
зна­ниями и опытом между странами.
Совместно с маркетин­говыми сервисными
службами они готовят статьи по конкретным
ситуациям для внутреннего ежемесячного
издания «Маркетинговые коммуникации».
Обмен знаниями также осуществляется
путем посещения персоналом штаб-кварти­ры
корпорации организаций, расположенных
в разных стра­нах, и путем повышения
квалификации персонала марке­тинговых
служб.

Продуктовые
директора несут ответственность за
орга­низацию региональных семинаров,
на которых местные про­дуктовые
управляющие повышают квалификацию в
области выбора маркетинговых стратегий
и новых разработок в их конкретных
категориях продуктов. Директора также
кон­сультируют региональных и местных
управляющих по на­бору и оценке
персонала маркетинговых служб.

В
случае необходимости продуктовые
директора и мар­кетинговые сервисные
службы оказывают оперативную по­мощь
организациям, расположенным в разных
странах. Но это делается только в
исключительных случаях.

Руководители
маркетинговых сервисных служб выступа­ют
как советники продуктовых директоров,
региональных управляющих и местных
организаций в рамках реализации общих
указаний по проведению корпоративной
политики в целом, одобренных для отдельных
функций маркетинговых служб.

Подразделение
рекламы и стимулирования продаж, включая
своего руководителя, насчитывает 4
человека. Главной задачей данного
подразделения является не одоб­рение
рекламной деятельности каждого рынка
и наблю­дение за ее реализацией, а
оказание влияния на местную рекламную
деятельность путем организации
региональных семинаров для местного
персонала, путем разработки со­ответствующих
руководящих материалов и оказания
тех­нической помощи. Следует отметить,
что, кроме того, с корпорацией «Нестле»
работают еще 15 главных реклам­ных
агентств, деятельность которых
координирует также подразделение
рекламы и стимулирования. Таким образом,
управляющий данного подразделения
работает в основном с местными рынками,
однако иногда продуктовые дирек­тора
просят его помочь скоординировать
рекламную дея­тельность относительно
одного продукта в нескольких странах
исходя из высказанных ими концептуальных
со­ображений о рекламе.

Главной
задачей подразделения упаковки является
раз­работка качественной и дешевой
упаковки. Две трети упа­ковок и этикеток
корпорации «Нестле» были разработаны
данным подразделением (около 2000 проектов
упаковок и 3000 этикеток в год). В большинстве
случаев сотрудники этого подразделения
обслуживают продуктовых директоров и
как исключение непосредственно
операционные компании. Они также
участвуют в разработке политики
относительно продуктовых марок,
осуществляемой штаб-квартирой кор­порации.

Управляющий
подразделения по исследованию марке­тинга
20 % своего рабочего времени тратит на
оказание прямой технической помощи
местным рынкам. Главной же целью данного
подразделения является оказание помощи
в области методологии и организации
маркетинговых иссле­дований; 30 % своего
времени он тратит на работу с про­дуктовыми
директорами по специальным проектам и
все больше времени уделяет повышению
квалификации мест­ных специалистов
как путем организации их обучения, так
и путем разработки руководящих указаний.

Подразделение
по оказанию услуг в области подбора
персонала по сбыту и организации торговли
вырабатывает советы отдельным рынкам
по управлению персоналом, осу­ществляющим
сбыт продукции. Оно также часто дает
кон­сультации по вопросу, оправдана
ли организация отдельного продуктового
подразделения в определенной стране
для группы товаров. Кроме того, оно
занимается обучением сбытового персонала
на малых рынках и отслеживает от­носительную
эволюцию каналов распределения.

Основной
задачей подразделения услуг потребителям
яв­ляется увеличение эффективности
работы экономистов кор­порации
«Нестле», работающих в местных
организациях.

Обобщая
изложенное, можно выделить следующие
ос­новные функции руководителя
маркетинга:

выбор
целей и стратегий маркетинга, определение
не­обходимых для этого ресурсов;

разработка
детализированных планов маркетинговой
де­ятельности, в том числе сбыта;

оценка
результатов маркетинговой деятельности;

подбор,
обучение и консультирование сотрудников
мар­кетинговых служб.

Организационная структура

Корпорация
Nestle
имеет сложную организационную структуру.
Происходит выделение как функциональных
отделов (отдел кадров, отдел инноваций,
маркетинга, отдел организации производства,
отдел планирования, отдел управления
финансами др.), так и отдельных зон по
различным товарам.

Выделяются
отдельные дочерние компаний Nestle.

Основными
являются
компании:
Galderma,
Nestlé Professional, Nespresso,
Nestlé Nutrition, Nestlé Waters,  Nestle
Waters
France,
 Sanpellegrino,
Nestlé
Brazil,
Nestlé
France,
Nestle
India
и
др.[13]

Так
же происходит разделение по географическим
регионам. Выделяется три зоны:

• зона
  европейских стран

• зона
  США, Канады, Латинской Америки и
  Карибского бассейна

• зона
  Азии, Океании, Африки и Ближнего востока

Рис
1. Организационная структура Nestle
[2]

Председатель
совета директоров — Петер Брабек-Летмате
(Peter Brabeck-Letmathe).

Правление
компании — совет директоров (Executive Board)

1. P.
   Bulcke — исполнительный директор.

2. W.
   Bauer
   — главный
   технический директор, руководитель
   отдела инноваций.

3. J.
   Lopez
   — исполнительный
   вице-президент, руководитель отдела
   организации производства.

4. J.
   J.
   Harris
   — исполнительный
   вице-президент, председатель и генеральный
   директор Nestlé Waters.

5. J.
   Singh
   — исполнительный
   вице-президент, руководитель отдела
   финансов и управления.

6. L.
   Freixe
   — исполнительный
   вице-президент, директор европейской
   зоны.

7. C.
   Johnson
   — исполнительный
   вице-президент, директор зоны Соединенных
   Штатов Америки, Канады, Латинской
   Америки, Карибского бассейна.

8. P.
   Bula
   — исполнительный
   вице-президент, ответственный за отдел
   маркетинга и продаж, генеральный
   директор Nespresso.

9. N.
   Nandkishore
   — исполнительный
   вице-президент, директор зоны Азии,
   Океании, Африки и Ближнего Востока.

10. M.
    Caira
    — заместитель
    исполнительного вице-президента,
    генеральный директор Nestlé Professional.

11. J.-M.
    Duvoisin
    — заместитель
    исполнительного вице-президента, глава
    отдела по работе с персоналом.

12. K.
    Schmidt — заместитель
    исполнительного вице-президента, глава
    Nestlé Nutrition.

13. D.P.
    Frick — старший
    вице-президент, глава отдела управления
    и планирования.

Компания
«Nestle», столкнувшись с необходимостью
выхода на международный рынок,
интернационализировала свою деятельность
путем создания зарубежных отделений
по всему миру. Организационная структура
этой компании базируется на географическом
принципе, который предполагает
ответственность менеджеров на местах
за ведение дел, в то время как главное
руководство удерживает в своих руках
планирование и контроль.

Все
географические регионы, включая базовый
(швейцарский) рынок, равноправны в
организационном плане. Такая организация
является эффективной для «Nestle» и
других компаний с подобными продуктовыми
линиями и рынками конечных потребителей.
[4]

Основными
недостатками организационной структуры
Nestle
являются ее сложность и проблема
координации деятельности.

Рис
2. Упрощенная схема организационной
структуры компании Nestle.

Анализ внешней и внутренней среды филиала ООО «Нестле Россия» в г. Перми

Библиографическое описание:

Пестерников В. В. Анализ внешней и внутренней среды филиала ООО «Нестле Россия» в г. Перми // Молодой ученый. — 2017. — №30. — С. 42-45. — URL https://moluch.ru/archive/164/45231/ (дата обращения: 10.02.2020).



Современные условия деятельности организаций требуют достижения высокой производительности труда и эффективности трудовой деятельности. В этих условиях основной проблемой является не поиск финансовых или материальных ресурсов, а грамотная организация деятельности всех взаимодействующих элементов предприятия. Именно управленческие механизмы несут в себе потенциал совершенствования деятельности предприятий. В условиях экономического кризиса перед компаниями, большими и малыми, транснациональными и локальным, всё жестче встает вопрос повышения эффективности деятельности с целью выживания в условиях неопределённости, рисков и возрастающей конкуренции за потребителя и ресурсы.

Nestle («Нестле») — крупнейшая в мире компания — производитель продуктов питания и напитков, эксперт в области правильного питания и здорового образа жизни. Миссия «Нестле» — делать жизнь лучше, предлагая потребителям только качественные и полноценные продукты.

Филиал «Нестле Россия» в г. Перми является структурным производственным подразделением основного дочернего общества в России Nestle S. A. — ООО «Нестле Россия». Филиал производит около 90 наименований кондитерских изделий, в том числе, шоколадные и вафельные конфеты, батончики, карамель и жевательный мармелад. Гордость фабрики в Перми — производство шоколадных батончиков KIT KAT — ведущего глобального кондитерского торгового знака компании Нестле во всем мире. Батончик Кит Кат пермского производства экспортируется в Бразилию, Казахстан, Азербайджан. Сегодня это единственное предприятие, выпускающее KIT KAT для жителей всей России и многих стран СНГ. В этой связи Пермский филиал ООО «Нестле Россия» удостоен чести называться «Домом KIT KAT в России».

Стратегическими закупками сырья и упаковки занимается подразделение логистики головного офиса в Москве. Для этого проводятся тендеры на закупку материалов и сырья, по результатам которых проводятся переговоры с поставщиками и подписание контрактов. Функция филиала заключается в заказе требуемых материалов и поддержании необходимых запасов в соответствии с производственными планами на основании заключенных головным офисом контрактов. Для этой работы в структуре филиала существует отдел планирования и закупок. Этот же отдел осуществляет планирование производства.

Для закупки нестратегических материалов в структуре службы логистики существует отдел технических закупок, который в пределах установленных лимитов организует тендеры, проводит переговоры с потенциальными поставщиками, рассматривает коммерческие предложения, заключает договора, осуществляем их сопровождение.

Поставка сырья и упаковки осуществляется железнодорожным и автомобильным транспортом.

Отгрузка готовой продукции осуществляется с фабрики сразу же после её производства либо напрямую потребителям, либо в дистрибуционные центры компании, расположенные в Перми, Кинели, Вологде. Функция реализации готовой продукции централизована в компании в Службе продаж, которая имеет разветвленную сеть представительств по территории России. Ближайший к Перми региональный центр находится в Екатеринбурге.

Основные подразделения производственной службы Филиала и их функции:

1. Подготовительное отделение — подготовка сырья (сахар, мука, жир, какао-масло, шоколадная глазурь и т. д.) для производства.

2. Карамельный участок — производство карамели Бон Пари и вафельных и пралиновых конфет.

3. Конфетный участок — производство жевательного мармелада Бон Пари.

4. Вафельный участок — производство вафельного полуфабриката для конфет и батончиков Кит Кат.

5. Шоколадный участок — отливка батончиков Кит Кат.

Численность персонала Пермского филиала ООО «Нестле Россия» по состоянию на 01.01.2017 составляла 820 человек. Наибольшую долю (более 75 %) в структуре персонала филиала представляют «синие» воротнички — представители рабочих профессий, занятые в Производственной службе, технической службе и отделе логистики Филиала. «Белые воротнички» (менее 25 %) — это сотрудники, занимающие административные и инженерно-технические должности.

Рис. 1. Половозрастная структура персонала филиала Нестле в г. Перми

На сегодняшний день на рынке кондитерских изделий можно выделить следующие тренды:

1. Производство продукции на стыке разных кондитерских категорий. Кондитерский рынок близок к насыщению, именно поэтому значительных темпов роста можно ожидать только от новых видовых продуктов смежных категорий («конфета-печенье», «вафля-карамель», «зефир-печенье-конфета»).
2. Тренд «Здоровое питание» — тенденция, вызванная стремлением современного потребителя приобретать натуральные и полезные для организма продукты [3].

Проведем STEP-анализ внешней среды (таблица 1).

Таблица 1

Анализ STEP-факторов внешней среды

S (социальные)	T (технологические)	E (экономические)	P (политические)
– высокая репутация компании, имидж качественной выпускаемой продукции; – потребительские предпочтения; – представления СМИ; – бренд, имидж добросовестного, социально ответственного работодателя	– государственная технологическая политика; – новые продукты, изменение мировых стандартов; – появление новых технологий производства кондитерских изделий – потенциал инноваций – доступ к технологиям, патенты	– влияние инфляции; – увеличение стоимости производства продукции; – налогообложение, определенное для продукции; – динамика курса российского рубля к иностранной валюте (доллару США и евро)	– кризисная ситуация в стране; – текущее законодательство на рынке кондитерских изделий – государственное регулирование конкуренции

Теперь составим таблицу SWOT- анализа Филиала (таблица 2).

Таблица 2

SWOT— анализ Филиала ООО Нестле Россия

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Квалифицированные рабочие и профессиональная команда менеджеров Современные производственные мощности Диверсифицированный ассортимент выпускаемой продукции Лояльное отношение потребителей Высокая степень локализации выпускаемой продукции и маркетинга Высокое качество выпускаемой продукции Хорошо узнаваемые бренды Гибкая корпоративная стратегия, основанная на корпоративных принципах “Нестле” Сильная корпоративная культура Стабильное финансовое состояние и поддержка материнской компании Наличие сертификатов по международным стандартам: ISO 14000, OHSAS 18001, ISO 9001, ISO 22000, NQMS	Высокая стоимость нового производственного оборудования Нехватка квалифицированного персонала на локальном рынке Дорогое сырье (шоколад) Слабая трудовая мотивация работников Высокая зависимость от поведения потребителей Высокий средний возраст работников производственной службы Сезонная зависимость производства Зависимость уровня продаж от смены вкусов покупателей Высокие валютные риски (цены на оборудование и сырье)
Возможности (O)	Угрозы (T)
Широкий круг потребителей Наличие в Пермском крае учебных заведений, выпускающих высококвалифицированные кадры Улучшение инвестиционного климата в Пермском крае и России Стабилизация экономической ситуации в России Новые возможности выпуска продукции в новых сегментах	Растущая высокая конкуренция в отрасли со стороны российских и международных производителей Влияние кризиса в экономике на покупательскую способность потребителей Возможное увеличение налогов после 2018 года Высокий уровень социальных обязательств в России Неконструктивное поведение профсоюзов Инфляция, рост тарифов и цен на сырье Западные санкции к России

Филиал ООО «Нестле Россия» в г. Перми представляет собой развивающееся преуспевающее предприятие с устойчивыми и прочными связями с потребителями основных категорий выпускаемой продукции глобальных и локальных брендов, осуществляющее свою деятельность на высоко конкурентных рынках и подверженное валютным, политическим и экономическим рискам, обусловленным необходимость импорта большей части сырья и оборудования.

Литература:

1. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. М.: Эксмо, 2010. 160с
2. Социальный отчет ООО «Нестле Россия» «Создавая общие ценности» 2014–2015 гг.
3. Цели фабрики 2016 RUS.
4. http://thenest-eur-ru.nestle.com.
5. Nestle Rossiya Regulatory Compliance Team 2016.

Основные термины (генерируются автоматически): Россия, пермь, ISO, KIT, KAT, SWOT, выпускаемая продукция, внешняя среда, готовая продукция, Пермский край.

Маркетинговая стратегия развития предприятия ООО «Нестле Россия»

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Марта 2014 в 20:51, курсовая работа

Краткое описание

Целью данной работы является разработка маркетинговой стратегии фирмы, а именно ООО “Нестле Россия”.
Задачами данной работы являются:
— определение сущности и видов маркетинговой стратегии;
— анализ факторов влияющих на определение стратегии предприятия;
— выработка и обоснование маркетинговой стратегии развития для ООО «Нестле Россия».

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3
Глава 1. ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 6
1.1 Понятие и виды маркетинговой стратегии 6
1.2. Методы разработки маркетинговой стратегии. 21
Глава 2. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 29
2.1 Общая характеристика предприятия 29
2.2 Анализ макросреды предприятия 34
2.3 Выбор стратегии на основе SWOT – АНАЛИЗА 38
2.4 Анализ внутренней среды ООО «Нестле Россия»…………………………46
Глава 3. МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «НЕСТЛЕ РОССИЯ» 49
3.1 Определение миссии и цели организации 49
Глава 4. ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «НЕСТЛЕ РОССИЯ» 51
4.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия 51
4.2 Рекомендации по совершенствованию организации и управления маркетинговой деятельностью предприятия 51
Заключение 54
Список литературы 58

Вложенные файлы: 1 файл

 

 

На каждом из полей были рассмотрены
все возможные парные комбинации и выделены
те, которые должны быть учтены при разработке
стратегии организации.

Поле СиВ:

Предприятию следует разрабатывать
стратегию по использованию следующих
сильных сторон:

• Рост относительной доли рынка,
• Высокие темпы роста производства,
• Достаточно высокая производительность
  оборудования,
• Высокий уровень качества продукции,
• Строгий конкурентный отбор
  специалистов.
• Сотруднечество с компаниями,
  владеющими крупными сбытовыми возможностями.

Возможности, которые появляются
во внешней среде: развитие промышленности,
близость к крупнейшим внутренним рынкам,
широкая известность в регионе, стабилизация
экономической ситуации в стране, накопленный
научно — инженерный потенциал, ускорение
темпа роста рынка кондитерской продукции,
выход на новые рынки, развитие кондитерской
промышленности.

Поле СлВ:

Организация должна преодолеть
слабости за счёт следующих появившихся
возможностей: близость к крупнейшим внутренним
рынкам, ускорение темпа роста рынка кондитерской
продукции, выход на новые рынки.

Преодолеваемые слабости:  неудовлетворительная
структура баланса, высокая вероятность
банкротства, убыточная деятельность,
рост задолженностей (дебиторская и кредиторская),
недостаток собственных оборотных средств,
устаревшее оборудование, выпускаемая
продукция нерентабельна.

Поле СиУ:

Нижеперечисленные сильные
стороны организации могут быть использованы
для устранения угроз: рост относительной
доли рынка, высокие темпы роста производства,
высокий уровень качества продукции, строгий
конкурентный отбор специалистов, сотруднечество
с компаниями, владеющими крупными сбытовыми
возможностями.

Угрозы, которые необходимо
устранить: усиление давления со стороны
конкурентов, высокая концентрация производства
и уровень конкуренции, влияние поставщиков
и потребителей, тенденция к физическому
и моральному старению основных средств.

Поле СлУ: организация должна
разработать стратегию, которая одновременно
позволит избавиться от слабостей и предотвратить
угрозу.

Таким образом, на основании
данных SWOT – анализа из вышеперечисленных
эталонных стратегий выберем те, которые
обеспечат достижение целей организации.

Для ООО «Нестле Россия» наиболее
приемлемыми будут стратегии концентрированного
и интегрированного роста. В соответствии
с наиболее явными угрозами (усиление
давления со стороны конкурентов, высокая
концентрация производства и уровень
конкуренции, влияние поставщиков и потребителей)
и возможностями (возможность выхода на
новые рынки, широкая известность в регионе,
ускорение темпов роста рынка кондитерской
продукции) сделаем выбор.

Предприятию необходимо использовать
комбинацию стратегий: стратегию усиления
позиций на рынке (используемая возможность
— широкая известность в регионе, устраняемая
угроза — усиление давления со стороны
конкурентов), стратегию развития рынка
(используемая возможность — выход на новые
рынки, устраняемая угроза — высокая концентрация
производства и уровень конкуренции).
Также возможно использование стратегии
обратной вертикальной интеграции, при
помощи которой устанавливается контроль
над поставщиками. Но первостепенной стратегией,
на реализацию которой необходимо прежде
всего направить усилия будет стратегия
усиления позиций на рынке, т.к. её успешная
реализация позволит сформировать необходимую
устойчивую базу для дальнейшего развития
предприятия.

2.4 Анализ внутренней  среды ООО
«Нестле Россия».

 

Внутренняя среда организации
— это та часть общей среды, которая находится
в рамках организации. Она оказывает постоянное
и самое непосредственное воздействие
на функционирование организации. Внутренняя
среда имеет несколько срезов, каждый
из которых включает набор ключевых процессов
и элементов организации, состояние которых
в совокупности определяет тот потенциал
и те возможности, которыми располагает
организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает
такие процессы, как: взаимодействие менеджеров
и рабочих; найм, обучение и продвижение
кадров; оценка результатов труда и стимулирование;
создание и поддержание отношений между
работниками и т.п. На ООО «Нестле Россия» 
работает 1400 человек, из них 115 человек
– управляющий персонал, все остальные
– рабочие.

На фабрике наблюдается высокая
текучесть кадров (рабочих) из-за сложных
условий труда, низкой оплаты труда. По
возрасту рабочие делятся на группы:

• до 30 лет – 50 чел.

Большинство рабочих имеют
среднее или среднее профессиональное
образование.

ИТР по возрасту можно разделить
на следующие группы:

• до 30 лет – 33 чел.

Высшее образование имеют 200
человек, остальные – среднее техническое. 
Кроме того, на фабрике ведется работа
с кадрами, т.е. обучение, развитие. Многие
менеджеры занимаются саморазвитием и
самоорганизацией. Несколько человек
в данные момент являются студентами и
получают второе высшее образование.

В производственный
срез входят изготовление продукта, снабжение
и ведение складского хозяйства; обслуживание
технологического парка; осуществление
исследований и разработок. К сожалению,
производственная база предприятия очень
старая. Последний раз комплексная модернизация
оборудования проводилась в 2000 году. Это
одна из важнейших проблем организации.
Руководство в настоящее время разрабатывает
мероприятия по проведению модернизации,
планируется постепенно заменять давно
устаревшее оборудование новым.

Схема 1. Структура предприятия
ООО «Нестле Россия».

 

Структура данной организации
является линейно-функциональной, что
наиболее характерно для промышленных
предприятий. Этот тип структуры наиболее
приемлем для данной организации, поскольку
она является средней, дистанция власти
при этом минимальна, что в свою очередь
свидетельствует о чётком взаимодействии
между руководителями и подчинёнными.

Внутренняя среда как бы полностью
пронизывается организационной
культурой, которая так
же, как вышеперечисленные срезы, должна
подвергаться самому серьезному изучению
в процессе анализа внутренней среды организации.
Культура ООО «Нестле Россия» находится
на высоком уровне. В коллективе существуют 
демократические отношения. Также есть
и свои негласные законы (например, не
обманывать клиентов).

Анализ внутренней среды фабрики
«Нестле Россия» позволяет сделать выводы
о том, что на предприятии наблюдается
высокая текучесть кадров, но в то же время
организация имеет оптимальную структуру
управления и благоприятный социально
– психологический климат в коллективе.
Но наиболее важной возможностью, содержащейся
во внутренней среде организации, будет
являться стремление к накоплению научно
– инженерного потенциала, а угрозой –
тенденция к физическому и моральному
старению основных средств.

 

Глава 3. МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ
ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «НЕСТЛЕ РОССИЯ»

3.1 Определение миссии 
и цели организации

 

Миссия организации представляет
собой общую цель организации, которая
объединяет все аспекты ее деятельности.
Она выражает философию и смысл существования
организации и выступает как основной
ориентир всей деятельности.

Существует два подхода к формулированию
миссии организации: краткий и состоящий
из трех частей.

1)Миссия – стать крупным 
производителем кондитерских изделий 
в России.

2)Миссия – мы производим 
кондитерские изделия высокого 
качества, используя только натуральное 
сырье, для того, чтобы удовлетворить 
изысканные вкусы самых требовательных 
клиентов. При этом мы гарантируем 
безопасность технологии для 
окружающей среды, а работникам 
предприятия – справедливую оплату 
труда и создание условий для 
развития их творческого потенциала.

На основе миссии формулируются
ключевые цели организации.

 

Таблица 3.1- Ключевые цели по
функциональным подсистемам.

Функциональная подсистема	Ключевая цель
Маркетинг	Выйти в лидеры по продаже кондитерских изделий на рынке России.
Производство	Увеличить производство конфет и вафель до объемов, удовлетворяющих спрос.
Инновации (НИР)	Максимально приблизиться к лидерам или стать лидером по введению новых видов продукции в производство.
Финансы	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов.
Персонал	Обеспечить условия для безопасного труда работников, а также для повышения заинтересованности в работе.
Менеджмент	Определить проблемы, существующие в области управления и способы их решения для получения запланированных результатов.

 

 

Стратегия выбирается после
того, как определены миссия и цели организации.

Стратегия выражает общую концепцию
того, какими путями достигаются поставленные
цели.

В настоящее время можно говорить
об использовании на ООО «Нестле Россия»
нескольких стратегий, т.е. на предприятии
проводится комбинированная стратегия.

1. Стратегия развития рынка, когда
   предприятие ищет новые рынки сбыта, не
   изменяя при этом тот продукт, который
   предлагается потребителю. Предприятие
   находится в постоянном поиске новых рынков
   сбыта своей продукции.

2. Стратеги развития продукта.
   Предприятие концентрирует свои усилия
   на изменении продукта и с новым продуктом
   выходит на уже освоенный в прошлом рынок.
   Так, в настоящий момент осваивается производство
   конфет с добавлением вафельной крошки.
   В будущем планируется при производстве
   конфет и вафель использование продукции
   ЗАО «Шуйская водка».

 

Глава 4. ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ
ООО «НЕСТЛЕ РОССИЯ»

4.1 Организационно – экономическая 
характеристика предприятия

 

Компания «Нестле» — крупнейшая
в мире компания-производитель продуктов
питания и напитков, эксперт в области
правильного питания и здорового образа
жизни.

В 2011 году объем производства
«Нестле» достиг докризисного уровня
и составил 58 тыс. тонн сладкой продукции
(в 2010 году — 55 тыс. тонн) Компания сегодня:

-стабильно входит в 
число крупнейших операторов 
кондитерского рынка;

-ежемесячно отгружает 
своим клиентам свыше 1000 тонн 
кондитерской продукции;

-является одним из 
крупнейших поставщиков новогодних 
подарков в России, производящих 
более полумиллиона новогодних 
подарков в сезон;

-развивается быстрыми 
темпами, ежегодно увеличивая свой 
оборот более чем в два раза.

Анализ организационной структуры
филиала ООО «Нестле» показывает, что
связи между отделами линейные.

Между подразделениями линейные
связи. Каждое подразделение ведет себя
обособленно. Но работа организована таким
образом, чтобы «несвоевременная работа»
например какого либо отдела не привела
к «простою» работы всего предприятия.

4.2  Рекомендации по 
совершенствованию организации 
и управления маркетинговой деятельностью 
предприятия

 

В основу маркетинговой стратегии
ООО «Нестле» следует положить усилия
по формированию и усилению бренда ООО
«Нестле» как надежного партнера. Именно
наличие промышленного бренда позволит
комбинату в набольшей мере использовать
свое лидирующее положение и увеличить
свою рыночную долю, одновременно укрепив
позиции по отдельным составляющим бизнеса.
При этом важно делать упор на марочной
принадлежности продукции. Известно, что
промышленный бренд имеет в своей основе:
известность; доверие; имидж. На развитие
данных составляющих бренда и должна быть
направлена маркетинговая стратегия предприятия.

ООО «Нестле» следует использовать
PR-инструменты для осуществления корпоративной
социальной ответственности.

Активизировать стимулирование
собственного персонала. При стимулировании
собственного рабочего персонала «Нестле»
производит премиальные выплаты работникам,
выплачивается определенный процент с
продажи.

Был проведен опрос сотрудников
отдела маркетинга и продаж ООО «Нестле»
с целью определения уровня удовлетворенности
сотрудников своей работой, поскольку
человек, не удовлетворенный своей работой,
не сможет выполнять ее качественно.

Целью данного опроса стало
определение уровня удовлетворенности
сотрудников отдела маркетинга и продаж
работой. Сотрудникам было предложено
ответить на следующие вопросы анкеты:

а) ваш возраст;

б) стаж работы в ООО «Нестле»;

в) удовлетворены ли вы уровнем
своей заработной платы;

г) какого правила вы придерживаетесь
при работе с клиентами ООО «Нестле»:

1)клиент всегда прав,

2)сотрудник комбината 
осведомлен больше, так что стоит 
к нему прислушаться;

Информация о работе Маркетинговая стратегия развития предприятия ООО «Нестле Россия»