Нездоровая обстановка в коллективе: Нездоровая обстановка в коллективе — 10 советов психологов, консультации
Фото Chris Ratcliffe / Bloomberg via Getty Images
Настоящий лидер должен уметь управлять не только своими эмоциями, но и эмоциями подчиненных. Для этого приходится мобилизовать все внутренние ресурсы — вплоть до мимики
Хороший руководитель умеет трансформировать негативные события внешней среды в позитивную активность внутри организации. В этом и заключается одна из форм проявления управленческой смелости, о которой сегодня говорят на самых передовых предприятиях.
В 2017 году сильно вырос спрос на управление коммуникациями в условиях изменений. Причина в том, что в условиях кризиса компаниям нужно максимально использовать компетенции своих сотрудников для того, чтобы конкурировать на рынке, а значит — растить лидеров на всех уровнях. Это возможно только с тем начальником, который умеет справляться с эмоциями в сложных ситуациях.
Ситуация 1: Всеобщая паника из-за неопределенного будущего компании
Когда компания попадает в условия неопределенности (например, под реструктуризацию, банкротство, перекупку), лидеру тяжело не поддаться всеобщей панике. Если лидер, который по факту является носителем корпоративного стандарта, жалуется подчиненным и ищет поддержки, он декларирует слабость. Когда лидер не принимает изменения, испытывает враждебность по отношению к новым порядкам, он бессознательно передает тревогу сотрудникам. В итоге отделы и функции будут проявлять серьезное сопротивление потому, что люди получают такой посыл сверху. В таком случае начальник превращается в пассивно-агрессивного персонажа, который тормозит процесс и заражает коллектив негативными эмоциями. Настоящий лидер несет ответственность за тех, кто ему верит. Он должен помочь подчиненным адаптироваться, а не нагнетать тревогу.
В компании, где работал один из моих клиентов, появились новые собственники, и все, в том числе и сам руководитель, начали ждать от них каких-то негативных новшеств. Его задачей было справиться с тревогой в коллективе и сообщать людям новости об изменениях. Несмотря на внутреннее сопротивление происходящему, он тренировал положительный настрой для того, чтобы успокоить коллектив. Работать пришлось над всем, вплоть до мимики. Он научился поднимать уголки губ вверх в конце речи, а не опускать вниз — что выдавало его истинное отношение к ситуации, но было недопустимо для коммуникации с подчиненными.
Ситуация 2. В ходе кадровых перестановок сокращают вас и ваших сотрудников
В ситуации, когда лидер теряет статус и власть, легко впасть в апатию и замкнуться в себе. Такое случается при внезапных кадровых перестановках. Еще вчера человек имел влияние в компании, он отдавался делу, перерабатывал, а теперь его понизили в должности и он досиживает последние дни на прежнем месте. Хочется все бросить и уйти. Если человек проявляет управленческое мужество и продолжает нести ответственность за свою команду, такое лидерское поведение формирует не только уважение, но и профессиональное доверие со стороны высшего руководства.
Топ-менеджера одной международной корпорации сократили, потому что на управляющую позицию необходимо было поставить иностранца. Ему было тяжело находиться в компании еще три месяца и передавать дела. Однако вместо того, чтобы расстраиваться при передаче дел, он пошел по другому пути — проявлял дружелюбие, поддерживал нового человека, который приехал из другой страны на его место. Приемник был очень удивлен, ожидал он совсем другого контакта. Благодаря правильной линии поведения топ-менеджер повысил свою репутацию в глазах высшего руководства.
Первым делом надо стабилизировать свое эмоциональное состояние. Говорят: хочешь лишить человека успеха — лиши его равновесия. Как только мы теряем спокойствие и эмоциональную устойчивость, мы становимся реактивны, то есть не сами совершаем действия, а реагируем эмоционально на поступки других людей. Такие действия часто могут быть неэффективны с точки зрения построения процесса и отношений.
Ситуация 3. Новый подчиненный — ваш старый заклятый враг
Если в новой команде лидера оказывается человек, с которым уже есть не очень хорошая история взаимодействия, это неизбежно будет влиять на рабочий процесс. Недомолвки и невысказанные претензии, попытки перетащить прошлый сценарий отношений на новое место повлекут за собой домыслы и враждебность. Сотрудник может саботировать работу. Ситуация противостояния тянет из людей ресурс, который должен расходоваться на развитие бизнеса.
Один мой клиент пришел на повышение в новое место, а там работал человек, с которым у него были конфликты на прошлом месте работы, где он занимал более низкую позицию. Как следствие, его роль руководителя не принималась. Сотрудник предпочитал видеть в нем того же простачка, который ездил с бумагами с одного места на другое, и рассказывал всем подряд, что это назначение — случайность. Начальник пробовал хвалить, вдохновлять сотрудника, но тот только раздражался. Тогда он пригласил его на разговор и сказал: «Я могу решить проблему, опираясь на свой формальный статус, но давай обсудим, что тебя не устраивает. Для того чтобы мы могли развиваться, нам надо договориться. Ты можешь не принимать мои решения, я могу не принимать твою работу, это вряд ли поможет общему делу». В разговоре выяснилось: сотрудник считал, что его недооценивают, но вместо того, чтобы проявлять себя, саботировал достижения других. Лидер предложил ему новый функционал, и ситуацию решили.
Лидер в этом случае должен преодолеть свое личное отношение, как бы «подняться» над ним. С одной стороны, нужно помочь сотруднику взглянуть на ситуацию системно, с другой — дать ему возможность сохранить лицо.
Ситуация 4. Управление в ручном режиме привело компанию в тупик
Лидер сегодня — не только тот, кто проявляет свои способности, он в первую очередь тот, кто способен создавать новых лидеров. Хуже нет, когда начальник говорит, что все должны развиваться и делать продажи, но не терпит ни одного человека, который с ним не согласен и выдает интересные идеи. Если начальник хочет, чтобы подчиненные подтверждали идею о его величии, он получит себе в команду людей-руководителей, не лидеров, которые будут опираться на то, чтобы он был доволен, а не принимать самостоятельные решения. Этим грешит управление по домашнему типу: руководитель подбирает людей, которые удобны ему. И все компании замыкается на боссе, которому не так просто тянуть на себе весь груз ответственности.
В крупных компаниях это происходит на уровне отделов, когда руководители ведут себя местечково и боятся, что их подчиненных заметят вышестоящие и будут общаться в обход их. Получается, что если подчиненные проявляют себя, их одергивают. В таких компаниях затруднено развитие лидеров, потому что ресурс людей тратится на выживание, а не развитие бизнеса.
Первое, что должен настоящий лидер сформировать в компании, чтобы переломить ситуацию, — это создать для людей психологическую безопасность. Они должны четко понимать, что можно, что нет. Они должны чувствовать, что если стараются и соответствуют, то защищены от эмоциональных взрывов руководства. Лидер поощряет, когда люди в корректной форме проявляют себя, потому что в этом развитие. Часто проще начинать менять поведение не с работы, а с личной жизни, так как в семье мы повторяем свои поведенческие паттерны.
Ситуация 5. Приоритетный проект оказался провальным
Многим управленцам крайне тяжело признать, что они что-то делают не так. Бывает, проект задумывался замечательно, но со временем стало видно, что он не дает желаемого результата. Руководитель не может признать, что проект неудачный, и начинает обвинять сотрудников в том, что они плохо работают. Он меняет людей в поиске «волшебника», который спасет ситуацию. В каждого нового человека он сначала влюбляется, потом, не получая результата, начинает срывать раздражение на всех остальных. В итоге один неудачный проект, который он не может закрыть, становится источником напряжения для всей компании.
Лидер должен рисковать и пробовать новое, но обладать мужеством, чтобы вовремя остановиться. Важно быть честным перед самим собой и задать себе вопрос: «Какое количество усилий я трачу, чтобы поддержать свои амбиции?» Помните: лидер выбирает из всех возможных действий самый короткий путь к цели. Если видит, что цель выбрана неверно, ему необходимо признать это и быстро изменить курс. Каждое действие должно быть целесообразно, а цели должны быть осмысленны.
Бывают случаи, когда на работе складывается нездоровая атмосфера. Психологи называют такую обстановку «токсичной». К сожалению, нам порой приходится работать рядом с неприятными людьми, которые разжигают ссоры и скандалы, занимаются сплетнями и интригами. Такая атмосфера в рабочем коллективе крайне вредна. Страдает ваша карьера, вы теряете интерес к любимому делу, а иногда начинаются и проблемы со здоровьем.
Как выжить среди токсичных людей? Мы познакомим вас с несколькими советами специалистов.
Чем опасна токсичная обстановка
Работать с токсичными коллегами очень тяжело. Иногда достаточно наличия нескольких неприятных людей, чтобы в коллективе сложилась нездоровая обстановка. Ученые установили, что постоянная агрессия со стороны коллег существенно повышает риск психических и физических заболеваний. Бывали случаи, когда после несправедливой критики начальника человек попадал в больницу с сердечным приступам.
Токсичная обстановка в коллективе приводит к тому, что вы можете потерять интерес к любимому делу. Это отрицательно скажется на вашей карьере. Однажды утром вы замечаете, что вам совсем не хочется идти на службу, несмотря на то, что вы всегда любили свою работу. Вы просто больше не можете выносить неприятную обстановку.
Периодически у вас будет возникать желание отомстить неприятным коллегам. И это довольно тревожный сигнал. Ведь поддавшись гневу, вы тем самым уподобляетесь этим людям. Психологи установили, что токсичный человек распространяет вокруг себя негативные эмоции, как заразу. Помните, что желание отомстить — разрушительное чувство. Вы и сами не заметите, как вскоре станете одним из токсичных людей.
Как же выжить в нездоровой обстановке на работе, по возможности избегая открытых конфликтов? Прислушайтесь к советам специалистов, о которых мы расскажем вам ниже.
Избегание
Совет психологов по поводу общения с неприятными коллегами довольно прост: избегайте их. Отодвиньте свой рабочий стол подальше от токсичных людей, не вступайте с ними в разговоры и пререкания. Если есть возможность, то поработайте в другом помещении или в общественных местах.
Если это сделать невозможно, то постарайтесь объединиться с другими людьми. Вероятнее всего, от нездоровой обстановке страдаете не только вы, но и другие коллеги. Ищите у них моральную поддержку, ведь вместе вам будет гораздо легче справиться. Если вы будете по очереди бороться с токсичными людьми, то у каждого из вас останется больше времени для работы.
Токсичным человеком может оказаться и ваш начальник. Это наиболее тяжелый случай. Ведь избежать контакта с боссом удается далеко не всегда. Если у вашего неприятного руководителя есть административный помощник, то постарайтесь наладить с этим человеком хорошие отношения. Он будет вас предупреждать о настроении начальника. Вы будете заранее знать, когда босс «не в духе» и избегать с ним контактов в такие моменты.
Переоценка
Далеко не всегда на работе удается избежать общения с неприятными людьми. Если тактика избегания не приносит положительных результатов, то вам придут на помощь знания из области психологии.
В когнитивно-поведенческой терапии существует понятие — переоценка. Это означает, что вы можете интерпретировать ситуацию по-другому. Вы не способны изменить токсичную обстановку на работе, но вы можете поменять свое отношение к ней.
Отнеситесь к своим неприятным коллегам не как к невыносимым людям, а как к капризным детям. Это у них плохое настроение или проблемы, но не у вас. Постарайтесь обезличить стресс, который они вам пытаются причинить. Такой рассудительный подход очень помогает выжить в токсичном коллективе.
Конечно, вам будет очень трудно избежать столкновения с неприятными людьми. Возможно, что они будут пытаться устраивать скандалы и кричать на вас. Старайтесь в такие моменты сделать паузу в разговоре. Когда ваш токсичный собеседник замолчит, разговаривайте спокойно в несколько замедленном темпе. Чем больше раздражен ваш коллега, тем невозмутимее должны быть вы. Не поддавайтесь чувству обиды и воспринимайте оскорбления отстраненно. Считайте, что грубые слова не имеют к вам никакого отношения.
Надо ли давать отпор
Что делать, если оскорбления приобретают серьезный характер, а уровень агрессии токсичных коллег зашкаливает? Надо ли давать отпор в таких случаях? Большинство психологов считает, что этого делать не стоит.
Безусловно, можно вступить в конфликт и ответить на обидные слова оскорблением. Но чаще всего это не приводит к желаемому результату. Психологи отмечают, что в 70 % случаев токсичные люди не останавливаются даже после того, как получают открытый отпор.
Предположим, что вы все-таки решили дать отпор неприятному человеку. Перед этим вы должны оценить и учесть следующее:
- Расстановку сил. Подумайте о том, хватит ли у вас сил, чтобы выйти победителем из конфликта. Обязательно оцените свои возможности заранее, если речь идет о борьбе с токсичным начальником.
- Документацию событий. Во время словесной агрессии токсичных людей незаметно включите диктофон. Если вас оскорбляют в электронных письмах, то сохраните эту переписку. Ваши обвинения в адрес неприятных коллег должны быть подтверждены доказательствами.
- Наличие союзников. Вам будет очень сложно бороться с токсичным коллективом в одиночку. Поэтому старайтесь найти сторонников. Только совместными усилиями вы сможете остановить неприятных людей.
Вы можете обратиться к вышестоящему руководителю или в отдел кадров для решения этой проблемы. Но при этом у вас должны быть доказательства, которые подтверждают несправедливые оскорбления. Не нужно стесняться жаловаться. Ведь нездоровая ситуация не только неприятна лично вам. Токсичная обстановка негативно сказывается на результативности и эффективности работы всей команды.
Заключение
Чтобы выжить среди токсичных коллег, вы можете воспользоваться любым из приведенных советов психологов. Какая линия поведения в такой ситуации является оптимальной? Специалисты считают, что переоценка помогает в большинстве случаев. Ведь вы не всегда можете избежать общения с неприятными сотрудниками или начальником. К открытому отпору следует прибегать только в самых крайних случаях. Но вы всегда можете изменить свое отношение к ситуации на работе. Это поможет вам сохранить душевное и физическое здоровье.
Нашли нарушение? Пожаловаться на содержание
- Можно ли эффективно противостоять проявлениям моббинга
- Что способствует ухудшению отношений внутри коллектива
- Как договориться с работником об увольнении, чтобы не создать конфликтной ситуации
Заметив равнодушие работников к выполнению порученных заданий или снижение плановых экономических показателей, не следует спешить с выводами: возможно, что причина этих негативных проявлений кроется не в нерадивости работников, а в существовании внутреннего конфликта в коллективе. Еще одной причиной может быть некорректное поведение руководителя. Анализ сложившейся ситуации и ее причин поможет найти способ разрешения противоречий и восстановить эффективное взаимодействие сотрудников компании.
Демотивация работника может быть результатом нездоровой атмосферы в коллективе
Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе, возникновение конфликтов, снижение эффективности трудовой деятельности сотрудников зачастую могут быть связаны с проявлениями моббинга в коллективе. Об этом негативном явлении в организациях активно заговорили на Западе еще в 80-е годы XX века. В Германии и ряде других европейских стран предусматривается ответственность работодателя за проявления моббинга в ходе рабочего процесса, и в случае, если он действительно имел место, работодатель обязан выплатить немалое возмещение. По данным исследовательской компании Management Issues, в Европе обвинения в моббинге составляют около 10% от всех дел, которые рассматриваются в суде. На сегодняшний день моббинг это не только западная, но и российская реальность. Это понятие (от англ. to mob – нападать толпой, травить) означает форму психологического насилия в виде травли сотрудника в коллективе с целью его последующего увольнения.
Как правило, моббинг – это систематическое проявление недружественного отношения к работнику. В ситуации, когда работника постоянно «травят» на работе, у него может сформироваться отчужденность, угнетенность, демотивированность. Постоянная борьба на работе за существование может стать причиной фрустрации, стрессов, соматических и душевных заболеваний. Следует отметить, что моббинг негативно сказывается не только на работнике, в адрес которого направлены негативные проявления, но и на нормальном функционировании компании в целом. Ухудшение психологического климата внутри организации приводит к резкому увеличению текучести кадров. Сотрудники стремятся подыскать другое место, где была бы не только хорошая зарплата, но и корректное отношение к персоналу. Вовлеченность в конфликтное взаимодействие членов коллектива понижает экономические показатели. Возрастает риск судебных исков со стороны уволенных сотрудников, формируется негативная репутация компании.
Завистливые работники – источник недружественного поведения
Различают несколько видов моббинга: горизонтальный, вертикальный и смешанный. Вертикальный моббинг может возникнуть на уровне взаимодействия руководитель – подчиненный. Если моббинг возник среди подчиненных, непосредственно не затрагивая руководство, – это горизонтальный моббинг. Самым сложным и проблемным видом моббинга является смешанный моббинг, включающий в себя элементы и вертикального и горизонтального психологического давления.
Причин появления неконструктивного конфликтного взаимодействия очень много и они достаточно разноплановы. Однако общей почвой для моббинга в организации может стать: неопределенность в организационной структуре, нечеткое «плавающее» распределение обязанностей, размытая зона ответственности и конфликтный стиль управления.
К наиболее распространенным причинам возникновения моббинга можно отнести следующие.
Зависть. «Зависть еще непримиримее, чем ненависть» – говорил Франсуа де Ларошфуко. Как известно, завидовать можно всему – эффективной работе, молодости, профессиональным успехам, карьере и т.?п. Именно чувство зависти часто толкает людей на проявления психологической агрессии. При этом инициаторы моббинга в большинстве случаев не готовы даже себе признаться в истинной причине своих конфликтных проявлений. Это делает ситуацию еще более сложной.
Страх. Не менее сильным, чем зависть, побудителем психологического террора является страх – страх за свое место, за профессиональное будущее, страх потери благосклонности руководства и т.?п. Если страх выражен в небольшой степени и проявляется в виде опасений, он может быть достаточно конструктивным и способствовать развитию и профессиональному росту. В случае сильной выраженности страх приобретает деструктивную форму – это катализатор моббинга. Испытывая страх, работник начинает действовать по принципу «лучшая защита – это нападение» даже тогда, когда реальной угрозы нет. Зачинщиками травли во многих случаях становятся сотрудники, уже долго работающие в данной организации, которые боятся потерять место и стремятся выживать всех, кто может претендовать на роль потенциальных конкурентов.
Борьба за «справедливость» . Если в организации происходят серьезные кадровые перестановки, жертвой моббинга может оказаться неожиданно назначенный на высокий пост сотрудник, пришедший со стороны, или сотрудник, не имеющий права, по мнению коллег, на эту должность.
Непохожесть на других, демонстративность. В ситуации когда сотрудник сильно отличается от коллег в социальном плане, по поведению, по уровню образования или опыту работы, риск возникновения моббинга возрастает. Любая структура с большим трудом включает в себя «инородные» элементы. Гибкость «непохожего на других» сотрудника, его готовность включаться в новую среду, демонстрировать лояльность по отношению к новому коллективу и его ценностям в значительной мере снимает потенциальную угрозу стать «жертвой» моббинга. Демонстративное поведение, излишнее подчеркивание своих достоинств и отличий от других, хвастовство, игнорирование корпоративных трапез, вызывающая манера поведения, сознательная изоляция от коллег – наоборот, подталкивают коллектив к моббингу.
Работник может быть подвергнут моббингу не только со стороны коллег, но и со стороны руководства
Напряженность в коллективе требует эмоциональной разрядки, выхода негативных эмоций и, если в организации не существует конструктивных способов снятия эмоционального напряжения, коллектив идет по деструктивному пути и находит «козла отпущения», особенно этому способствует виктимное (иначе – провоцирующее нападение) поведение самой «жертвы». При этом моббинг не имеет рационального обоснования, участники травли зачастую сами не могут мотивированно объяснить свое поведение, указывая, что «жертва» имеет ужасный характер, а то и просто психически неполноценна, она всех просто раздражает самим своим присутствием.
Можно отметить некоторые отличия в проявлениях моббинга в зарубежных и российских компаниях. Так, в зарубежных компаниях самый распространенный вариант психологического террора – горизонтальный моббинг, когда коллектив находит «козла отпущения». В России же, напротив, гораздо чаще встречается вертикальный моббинг. Основной причиной психологического давления является желание избавиться от сотрудника, уволить его, когда юридических оснований для этого нет. Мотивы при этом могут быть разные: личная неприязнь, задетое самолюбие (если сотрудник показал свое превосходство), уверенность руководителя в неэффективности работника, стремление сократить штат и т.?д.
Чаще всего выделяют три основные личностные причины вертикального моббинга:
- Наслаждение властью. Руководитель получает удовольствие от «игр с персоналом», ему нравится властвовать, вносить раздор, сталкивать интересы сотрудников.
- Потребность в самоутверждении. Неуверенность в себе, негативная установка и подозрительность, заставляющая видеть во всех «врагов», стремление постоянно самоутверждаться за счет подчиненных.
- Управленческая некомпетентность. Неспособность конструктивно решать управленческие задачи, отсутствие навыков мирного разрешения конфликтов, проблемы с постановкой профессиональных задач и контролем их выполнения.
В последнее время офисную среду стали все чаще называть «планктоном». Явление вертикального моббинга имеет к этому непосредственное отношение. Ведь планктон в биологической экосистеме – это разнородные, в основном мелкие организмы, свободно дрейфующие в толще воды и неспособные сопротивляться течению. Планктон является пищей для более крупных водных животных. Если посмотреть на это определение как на аллегорию, то заметны все предпосылки к созданию вертикального моббинга – на фоне «офисного планктона» любой «более крупной рыбе» легко реализовывать свои внутренние психологические потребности: самоутверждаться, реализовывать власть ради власти, командовать, подавлять. Наличие в организации большого количества «планктона» является лакмусовой бумажкой вертикального моббинга.
Как вести себя руководителю в конфликтной ситуации с работником
Чтобы избежать возможных проявлений моббинга, при возникновении конфликтной ситуации руководителю компании или работнику, ответственному за организацию работы персонала (специалист отдела кадров, HR-менеджер, юрист), можно использовать методику, кратко описанную ниже.
- Собрать наиболее полную информацию относительно сложившейся ситуации.
- Опираясь на полученную информацию, постараться максимально беспристрастно определить свои цели и цели сотрудника. Полученный результат зафиксировать на бумаге и задать вопрос «А что еще может руководить мной, помимо интересов организации?», «Что ожидает сотрудник от меня как руководителя?». На данном этапе важно выйти за границы собственных стереотипов, позволить себе мыслить нестандартно, оценить ситуацию «взглядом со стороны». Любые возникшие предположения, даже кажущиеся малозначимыми, рекомендуется записать на том же листе.
- Провести анализ зафиксированной информации и сформулировать новый взгляд на проблему. Затруднения в данной работе могут говорить о необходимости дополнительных действий.
Не всегда причиной психологического дискомфорта работника является негативное отношение руководителя или коллег
Далеко не всегда ситуации моббинга, отмечаемые сотрудниками, существуют в объективной реальности. Поэтому важно на самом первом этапе разделять реальный и мнимый моббинг. Мнимый моббинг возникает тогда, когда психологическое давление на рабочем месте является личным субъективным ощущением сотрудника. В ситуации, когда прошлый опыт работы сильно расходится с новыми требованиями. Например, привыкший работать в достаточно спокойном темпе специалист попадает в компанию, где установлены жесткие требования к скорости и нет возможности расслабиться. Исходя из предыдущего своего опыта, этот сотрудник начинает подозревать, что ему намеренно не дают дышать свободно. Похожая ситуация складывается и в случае резкой смены политики руководства, «наведении порядка» и «закручивания гаек».
Не последнюю роль играет и эффект установки – если в компании уже существует информация о случаях реального проявления моббинга, работники будут более склонны рассматривать любые негативные действия как проявления «психологического террора».
Ситуации мнимого моббинга зачастую возникают по причине проявления ситуативно-личностных факторов (напряженности, подозрительности, тревожности, усталости и т.?п.).
Работник может прийти к выводу о том, что в коллективе его недолюбливают, если на него неожиданно «взъелся» коллега, если он вдруг получил небывалое количество претензий, или если с рабочего стола начали пропадать документы. Однако все эти события не могут служить подтверждением того, что данный работник стал объектом моббинга. В этой ситуации руководителю следует успокоить работника, настроить на рабочий лад, ведь на состояние человека на работе может оказывать влияние огромное количество факторов, от погодных условий до личных проблем.
Уровень раздражительности и подозрительности возрастает также с накоплением усталости, напряжения и нередко связан со значительным увеличением рабочих нагрузок и интенсивности деятельности. В ситуации хронической утомляемости или постоянного стресса человек не способен адекватно оценивать окружающую его действительность.
Существует еще одна причина появления мнимого моббинга – «осознанно-целенаправленная». Излишняя подозрительность и специальный поиск проявлений моббинга в организации может использоваться сотрудниками для достижения конкретных личных целей, таких как привлечение к себе внимания руководства, выделение на общем фоне сотрудников, дестабилизация ситуации в коллективе, создание конфликтной ситуации и т.?п.
Правила бесконфликтного увольнения
Принимая решение об увольнении, важно сделать увольнение осознанным и «прозрачным» для сотрудников. Работникам должны быть ясны мотивы увольнения их коллег, в противном случае в компании будет назревать недовольство, создавая угрозу возникновения деструктивного конфликта.
В потенциально конфликтной беседе можно использовать психологический прием «ПНП» (позитив – негатив – позитив). В начале перечислить положительные качества увольняемого работника, затем объяснить, почему человек больше не может работать в компании, в конце беседы можно вернуться к позитивным характеристикам работника и его перспективам. Следует продемонстрировать обеспокоенность его судьбой, дать обещание написать хорошее рекомендательное письмо для будущих работодателей. Неумение правильно использовать прием ПНП часто приводит к ситуациям, когда работодатель вроде бы постарался смягчить для работника плохую новость о его увольнении, но добился прямо противоположных результатов.
Обратная связь от сотрудников поможет диагностировать конфликт на ранней стадии
Работодателю стоит сформировать и поддерживать негативное отношение к разносчикам сплетен и любителям интриг на работе. Необходимо поощрять миротворческую инициативу, отстаивать свое мнение о каждом из сотрудников, несмотря на попытки работников очернить кого-то из своих коллег в глазах руководства, а также поддерживать жертву моббинга. Последнее требует особых пояснений: активная поддержка конкретного «слабого» сотрудника руководством, его явная опека часто воспринимается коллективом как ставленничество, формируется мнение, что он чей-то протеже. Хорошо известно, что «любимчиков» не любят ни в одном коллективе, а, следовательно, против этого сотрудника ополчатся даже те, кто симпатизировал ему раньше. Ситуация моббинга еще более обострится, перейдя в скрытую для руководства фазу. В такой ситуации конструктивно разрешить конфликт становится еще сложнее. Чтобы избежать данных негативных последствий, важно четко и наглядно для всего коллектива связывать демонстрацию поддержки работника
и конкретные проявления моббинга в его адрес. Эффективная поддержка должна быть конструктивной, направленной на содержательный разбор конкретных рабочих ситуаций.
Для получения обратной связи руководство компании очень часто вводит правила внутренней коммуникации. Если подобные технологии применяются в компании, то работодателю придется отслеживать и причины нарушения каналов передачи информации. Искажение или сокрытие информации часто является инструментом моббинга, что позволяет диагностировать проблему на начальном этапе. Регулирование информационных потоков, отслеживание информационных перегрузок, ситуаций «информационного голода» или мест «застревания» информации, создание дополнительных каналов для исключения искажения информации, формирование открытой информационной культуры путем внедрения современных информационных технологий, систем информационного менеджмента – все эти действия дают возможность избежать многих конфликтных ситуаций, а также являются хорошей профилактикой возникновения моббинга. При наличии достаточного объема объективной информации слухи в организации появляются намного реже, а их использование в качестве инструмента
«психологического террора» не имеет высокой эффективности. Кроме этого, необходимо создать условия, обеспечивающие получение объективной обратной связи от сотрудников. Работодателю следует заявить о готовности услышать любое, даже отличное от его собственного, мнение. Эффективной мерой противодействия моббингу может стать привлечение сотрудников к выработке идей и предложений по оптимизации рабочего процесса, взаимодействия в коллективе, поэтому представляется логичным поощрять готовность работников к конструктивному диалогу и сотрудничеству.
Конструктивная критика сотрудника повышает эффективность его работы
Конструктивная критика вызывает желание исправить ошибки, повышает веру в свои силы и мотивирует на выполнение поставленных задач. Такой вид критики не оскорбляет и не унижает достоинство человека. Критические замечания должны быть своевременны и относиться к настоящему моменту, поскольку отсроченная критика часто вызывает неприятие у работников и может рассматриваться как сведение счетов и даже спровоцировать конфликт. Необходимо отделить человека от проблемы – то есть нужно избегать обобщения и перехода «на личности». Следует предложить сотруднику вынести свое решение обсуждаемой проблемы, спросить, что бы он посоветовал коллеге, оказавшемуся в подобной ситуации.
Назначение внутриорганизационных консультантов по проблеме моббинга, создание условий для индивидуальных и групповых бесед с работниками помогут не только провести мониторинг психологического климата в коллективе, но и своевременно его скорректировать. Реализация обучающих программ и тренингов, направленных в первую очередь на развитие навыков эффективного взаимодействия и командной работы, а также методов конструктивного разрешения конфликтов будет способствовать сплочению коллектива. Немаловажным представляется и внедрение в организации системы психологической разгрузки: создание уголков отдыха, применение методик релаксации и аутотренинга. Чтобы разобраться со сложностями формирования эффективных взаимоотношений в коллективе, руководителям может быть полезен метод коучинга (внешнего наставничества), направленный на помощь в постановке и достижении целей. Он позволяет расширить горизонт целей, найти в себе необходимые ресурсы для эффективного и бесконфликтного решения управленческих
задач. http://e.tspor.ru/article.aspx?aid=301358
Еще больше информации по этой теме в электронном журнале «Трудовые споры»
Сотрудник который разрушает коллектив
Нервы – штука непредсказуемая, имеют свойство «сдавать» в самый неожиданный момент. Заскоки бывают у всех, но, согласитесь, в коллективе всегда есть человек (или даже несколько), у которого нервы, кажется, «сдали» еще на моменте трудоустройства в компанию. Он истерично хлопает ящиками стола, что вздрагивает пол офиса, закатывает глаза при встрече коллег и по любому поводу высказывает свои возмущения. Не иначе: такие люди токсичны, мы настоятельно рекомендуем избегать их компании, ибо риск подхватить вирус безосновательного недовольства велик как никогда.
Токсичные сотрудники – открытый источник склок и офисных междоусобиц, откровенно создающих негативную ауру и атмосферу в коллективе. Изменить их практически нереально – такие персонажи не оставляют шансов другим сотрудникам, а все, на что способен менеджер – скорее избавиться от них. Мы между тем не поддерживаем идей «рубить сплеча», но и адвокатами выступать не станем – лучше всего пустить их энергию в мирное русло. Карьерист.ру постарался выяснить и выделить самые распространенные типы токсичных сотрудников, которые встречаются в российских офисах.
Баррикадист
Мир и согласие не для него. Баррикадиста не вдохновляет коллективная работа и качественный общий результат. Куда больше ему интересны противостояния и междоусобные корпоративные войны – он готов нападать даже на «безобидных и невинных», которые и близко ему не угрожают. Работать ему практически некогда – большинство своего времени и усилий он тратит на баррикады, коллективные склоки и накопление тонн желчи, которыми захлестнет очередного невинного коллегу. Баррикадист опасен практически для каждого в офисе: с одной стороны он абсолютно не эффективен как командный игрок, с другой стороны он понижает эффективность других сотрудников.
Что с ним делать? Правильнее всего – найти толковое применение его энергии, загрузив его работой настолько, чтоб он и голову поднять не смог. Не будет времени строить баррикады – не будет и самих баррикад. Последовательный перечень мелких задач, четкий контроль дедлайнов, строгая отчетность и неотвратимость наказания за невыполнение – единственный рецепт, который хоть ненадолго усмирит баррикадиста и позволит офису нормально существовать.
Король драмы
Не менее вредный персонаж, но в отличие от баррикадиста не выступает самостоятельной боевой единицей, а играет роль «режиссера-постановщика», создающего конфликты между коллегами, но самостоятельно в них не участвуя. Король драмы постоянно находится в гуще событий, превращая все это в малоприятное острое варево. Интриги, скандалы, расследования – вот из чего состоит обычный рабочий день выдающегося офисного драматурга. Подогрев весь этот корпоративный компот до состояния кипения, король занимает лучшее место в партере, с улыбкой внимания тепло от разборок, происходящих на сцене воображаемого театра.
Деструктивная роль данного персонажа налицо. Будучи то ли серым кардиналом, то ли «бабкой-сплетницей», он распространяет негатив в коллективе, заражая вирусом деструктива всех и вся. Повлиять на него практически невозможно, ибо о своей скрытой участи знает лишь сам король драмы – такими хобби делится не принято. Негативная социальная роль драматурга способна снизить работоспособность и производительность коллектива, уничтожить корпоративный дух и привести к ужесточению контроля со стороны руководства. Едва ли начальство может представить, что причиной падения показателей являются сплетни, поэтому и запрета на них не последует. И так будет продолжаться до тех пор, пока «короля» не уволят или он не уволится сам в поисках новых жертв.
Жертва
Воистину скользкий тип, отравляющий офисную атмосферу ядовитыми токсинами. Жертва всегда ищет негатив по отношению к себе, письменно фиксируя любые потенциальные поползновения в свою сторону. Естественно, надуманные. Теории заговора – это для нее, жертва страдает паранойей, везде ищет подвох и постоянно жалуется на вселенскую несправедливость, поднимая протестный градус в коллективе. Находя сочувствие среди коллег, жертва входит во вкус: если у нее абсолютно нет сложностей, она придумает их, усложнив жизнь не только себе, но и сослуживцам. Его поведение заразно – количество жертв, ноющих по любому поводу, будет только постоянно расти. Вскоре несправедливым станет не только весь мир, но и ранее лояльное руководство компании, и даже непосредственный начальник.
Естественно, жертва никогда не войдет в число «передовиков производства». Она, скорее, «плетется» в числе аутсайдеров, но при этом всегда находит, зачастую слезливое, но оправдание собственной неэффективности. Подвид таких персонажей – хронически больная жертва, которая оправдывает своим состоянием здоровья любые проблемы. Ипохондрики позволяют себе даже не приходить на работу, надумывая плохое самочувствие. Правда, и место работы им тоже приходится менять практически постоянно.
Работник месяца
Работник месяца (а иногда и года) привык делать все сам. Его эффективность и производительность в разы превышает средний уровень по офису, ему все по плечу. «Цементный завод – я, погрузка угля – я, уборка конюшен – тоже я». Его чрезмерная самостоятельная ответственность и боязнь, что вскоре в рамке над надписью «Работник месяца» будет уже не его фото, заставляет других работников почувствовать собственную ненужность. Получается, что коллеги «сливаются», сам работник месяца справиться со всеми делами не способен, помощи ни у кого не просит и как итог – премии лишают весь отдел. Получается, что и сам оказался неэффективен, и коллегам сослуживцам нормально работать не дает.
Что ему нужно? «Персональный наряд на все 15 суток». Только поддержка, только взаимопомощь, только коллективная работа могут дать эффективный результат. Такой сотрудник должен научиться продуктивно разграничиваться и оптимизировать задачи. Из него получился бы неплохой руководитель, но высок риск, что он может быть ценен лишь как «индивидуальный игрок», а в коллективе его нахождение отравляюще. Поэтому такие люди чаще всего становятся экспертами в своей отрасли, привлекаемыми сугубо в качестве стороннего специалиста. Найти подход к подчиненным – это не для него, но и быть подчиненным кому-то тоже не самая лучшая идея для такого персонажа.
Че Гевара
Настоящий мятежник и бунтарь, без какой-либо причины преисполненный решимости нарушать писанные и не писанные корпоративные правила. В вашем офисе дресс-код? Каждую пятницу этот персонаж будет приходить в джинсах и майке, в одиночку противостоя системе. Заставляют ходить на корпоративные семинары и прочие образовательные мероприятия? О нем там вообще никогда не слышали. Безусловно, некоторые правила и ограничения полезны для работников и, в частности, для сохранения их производительности. Но великий Че воспринимает любые из них в качестве ограничений его собственной личной свободы, стараясь идти наперекор начальству практически на каждом шагу.
Будучи независимым мыслителем, «корпоративный повстанец» хочет менять мир, меняя людей вокруг себя. Преследуя социалистические идеи, он «топит» за рабочий класс, не желая жить в «кандалах корпораций». Естественно, подстрекая к мятежу других своих коллег. Для него справедливость важнее закона, он всегда знает, как народу будет лучше, сколько на самом деле должен платить работодатель и насколько покупательная способность его зарплаты. Мятежники подрывают не только моральный дух в коллективе, но и авторитет начальства, поскольку первым предметом критики со стороны человека Че выступает как раз корпоративная политика. Если другие сотрудники видят, что кто-либо безнаказанно нарушает писанные офисные правила, стоит ли ждать соблюдения от них?!
Царь
Очень приятно. Человек-истина в последней инстанции. Прослыл также человеком с исключительно и единственно верной позицией, которая неподвластная критике и находится вне конкуренции. Его мысли чисты, а ум свеж и светел. С неприкрытой заявкой на собственную гениальность Царь создает вокруг себя настоящую «зону отчуждения», в которую входят все те, кто хоть раз имел смелость не признать верным его мнение. В итоге в эту зону входит весь коллектив, который или напрочь отказывается с ним работать, или ведет неприкрытую войну с Царем. Единственное, что он понимает – это разговор на его языке, поэтому донести до него что-либо можно лишь путем коллективного ультиматума.
Причем такой ультиматум должен прозвучать не только со стороны коллег, но и начальства. Когда «котел терпения» коллектива лопнет, каждый выскажет Царю свое мнение. Он, вероятно, может почувствовать себя недооцененным и уйти из компании, но это может пойти ей только на пользу. Впрочем, если это не «чистый» Царь, а лишь его замашки, корпоративная интервенция явно пойдет ему на пользу, усмирив пыл и поставив на место раздутое эго.
Разместить резюме
Добавить вакансию
Здравствуйте!
Такой статьи в Трудовом кодексе нет. Для данной ситуации более-менее применим п.5 ч.1 ст.81 ТК РФ – «неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание». Но и то – лишь косвенно. Для этого, во-первых, крайне желательно, чтобы либо в трудовом договоре, либо в должностной инструкции работника, либо в локальных актах работодателя (правилах внутреннего трудового распорядка, кодексе этики либо иных внутренних документах, с которыми работник ознакомлен под роспись) была как можно подробнее закреплена обязанность работника поддерживать здоровый морально-психологический климат в коллективе, не допускать конфликтных ситуаций с работниками, и т.д., и т.п.
Во-вторых, необходимо, чтобы такие факты поведения работника были зафиксированы надлежащим образом в письменной форме. Это могут быть докладные записки работников, либо (что еще оптимальней) – составленные в пристутствии незаинтересованных свидетелей акты о ненадлежащем поведении работника с коллегами. В-третьих, у работодателя должны быть достаточные, надлежащим образом зафиксированные доказательства того, что подобное поведение конфликтного работника действительно мешает выполнять другим работникам их трудовые обязанности.
При этом, перед принятием решения о дисциплинарного взыскания, в целях соблюдения требований ст.193 ТК РФ, с работника нужно будет взять письменное объяснение. Далее – объявить замечание либо выговор и ждать реакции работника, в т.ч. истечения срока, предусмотренного для обжалования взыскания работником. Если оно обжаловано не будет, то при повторном факте поведения работника снова взять с него объяснение и тогда уже увольнять по п.5 ч.1 ст.81 ТК РФ.
Однако поступать вышеуказанным способом крайне рискованно для работодателя. Высока вероятность того, что работник обжалует в суд такое увольнение и докажет свою невиновность, в т.ч. мотивируя тем, что увольнение было связано не его деловыми качествами, а предвзятым к нему отношением со стороны работодателя и ряда коллег по причине личной неприязни. Тем более, как Вы сами указали, свои основные трудовые обязанности он выполняет надлежащим образом. После восстановления на работе высока вероятность того, что этот работник станет еще более конфликтным.
В подобных ситуациях эффективней применять пусть и дорогостоящую для работодателя процедуру сокращения штата и увольнения по п.2 ч.1 ст81 ТК РФ с тщательным соблюдением всех процедурных моментов.
Самый же оптимальный, на мой взгляд, выход в данной, безусловно непростой для работодателя ситуации все же лежит не в юридической плоскости, а в морально-психологической. Попробуйте объявить работнику коллективный бойкот: полное игнорирование. Зачастую такие работники являются энергетическими вампирами, и, попав в «игнор», покидают коллектив.
Удачи!
Специалисты по кадровому менеджменту называют это явление моббингом, иначе говоря – групповой травлей. Чаще всего моббинг возникает среди подростков и в женских коллективах.
О том, как решить эту проблему, рассказывает медицинский психолог городской клинической больницы № 67 имени Л. А. Ворохобова Департамента здравоохранения города Москвы Светлана Королёва.
Сто причин для негатива
Ольга Жукова, «ЛекОбоз»: Светлана Валерьевна, ситуация, когда рабочий коллектив по каким-то причинам невзлюбил одного из сотрудников, встречается довольно часто. Это негативно отражается не только на психологическом климате в коллективе, но и на качестве работы. Но больше всего страдает тот человек, на кого направлена нелюбовь коллег. Что может сделать такой сотрудник для исправления ситуации?
Светлана Королёва: Прежде всего нужно понять причину такого негатива. Причины негативного отношения со стороны коллег могут быть внешние и внутренние. Внешние причины обычно бывают понятны и известны: чаще всего это конкретный рабочий конфликт, о котором знают все сотрудники. В этом случае моббинг заканчивается, как только конфликтная ситуация будет полностью урегулирована.
Но чаще всего негативное отношение коллег бывает вызвано внутренними причинами, которые выявить довольно сложно. Это могут быть какие-то барьеры в общении, которые люди сознательно или бессознательно возводят вокруг себя и тем самым противопоставляют себя окружающим. Иногда в их создании виноват сам этот человек, а иногда эти барьеры создаёт вокруг него коллектив.
— Как возникают такие барьеры?
– Если человека по какой-либо причине невзлюбили в коллективе, то проблема всегда кроется в нём самом. Чаще всего это банальное неумение общаться с другими людьми, но может быть и так, что человек по каким-то собственным внутренним причинам не принимает традиции коллектива или даже отторгает их. Многие современные люди закрыты для общения: их волнуют только собственные проблемы, поэтому на интересы коллектива они не обращают никакого внимания. В большинстве случаев это провоцирует агрессию, потому что поведение такого человека при общении с окружающими воспринимается как угроза. Например, на простой вопрос: «Вы сейчас свободны?» – он агрессивно отвечает: «И что из этого?» Со стороны самого человека такой резкий ответ всего лишь защитная реакция, а окружающие воспринимают это как барьер для нормального общения.
Бег с препятствиями
— Это единственный случай, когда человек сам создаёт вокруг себя проблемы в общении?
– Конечно, нет. Если человек закрыт для общения, то вокруг него очень часто возникают и другие барьеры. В психологии их называют барьерами дистанции: «вверх – вниз» или «дальше – ближе». Если вы сознательно или бессознательно выстраиваете вокруг себя такие барьеры, это непременно вызовет негативное отношение со стороны окружающих. Давайте рассмотрим каждый вариант отдельно.
Барьер «вверх» – это всегда директивная позиция. Слишком самоуверенный человек, который ставит себя выше других, слышит только то, что совпадает с его собственным мнением, и не считается с мнением окружающих, всегда воспринимается окружающими негативно: они видят в нём высокомерного человека, который никого не замечает вокруг себя. Если интересы коллектива не совпадают с личными ценностями такого человека, то добиться взаимопонимания с ним практически невозможно.
Барьер «вниз» – это позиция «маленького» человека, который старается спрятать своё «я» и не привлекать к себе внимания окружающих. В этом случае человек становится «серой мышкой»: коллеги зачастую просто не замечают его присутствия и относятся к нему «никак».
Барьер «дальше» – это отдаление от сослуживцев на максимальное расстояние. Если человек концентрируется исключительно на самом себе и не видит ничего дальше собственного носа, если он не участвует в жизни рабочего коллектива, если его не волнуют те проблемы, успехи или организационные вопросы, которые касаются всех, то возникает «длинная дистанция». Такой человек избегает прямых взглядов и рукопожатий, дистанцируется от общих интересов коллектива и тем самым становится недосягаем для коллег.
Барьер «ближе» – другая крайность. В этом случае человек пренебрегает деловыми отношениями или просто забывает о том, что нельзя путать деловые отношения с личными, поэтому он позволяет себе резко сократить ту дистанцию, которая существует между коллегами. Такой сотрудник при общении быстро переходит на «ты» и резко, без приглашения вторгается в личное пространство сослуживцев. Подобное поведение никому не нравится, и это создаёт барьеры в общении.
Все эти барьеры отдаляют человека от коллег и служат причиной их неприязни, а иногда и моббинга.
— Как же нужно себя вести, чтобы не возникало таких ситуаций?
– Есть золотое правило общения: уйти от собственного «я» и научиться слушать, слышать и понимать собеседника. Для этого нужно развивать свои коммуникативные навыки и не допускать ошибок при общении с коллективом. Основной ошибкой является то, что многие люди смешивают личные отношения с рабочими. Необходимо помнить: приходя на работу, мы выполняем определённые роли, которые нельзя проектировать на собственное «я». В рабочем коллективе существуют только деловые отношения, поэтому общение с коллегами должно быть исключительно деловым. Другими словами, если вас критикуют за ненадлежащее выполнение вами рабочих обязанностей, то относиться к такой критике нужно конструктивно и без личной обиды, так как она не имеет ничего общего с персональным отношением к вам как человеку.
Если коллектив против
— Какие опасности в общении могут поджидать новичка со стороны коллектива?
– Чаще всего такие барьеры возникают в тех случаях, когда коллектив не готов принять новичка. Причины для этого могут быть разные: например, если нового сотрудника назначили на должность, занять которую надеялись другие работники этой организации, или когда новый сотрудник пришёл на место уволенного всеобщего любимчика. Если на новом месте работы вы чувствуете негатив со стороны коллектива и не можете понять его причину, попытайтесь прояснить этот вопрос у руководства или у самих работников. Если такие опасения подтвердятся, нужно открыто обсудить проблему с новыми коллегами. Но разговаривать с ними нужно спокойно, без вызова или агрессии.
У нового сотрудника могут быть и другие причины для неприязни со стороны коллектива. Часто бывает так, что в сложившемся коллективе есть свой неформальный лидер, который может почувствовать в новом сотруднике угрозу своему авторитету и начнёт настраивать остальных сотрудников против новичка. В этой ситуации новичку предстоит пройти определённую проверку: некоторое время придётся терпеть немилость со стороны новых коллег и завоёвывать их благосклонность. При смене места работы вхождение в новый коллектив – очень важный психологический этап. Он определяет для новичка его будущие отношения в этом коллективе, и, если завоевать доброе отношение со стороны новых коллег не получится, не исключено, что придётся «сложить оружие» и уйти. Необходимо помнить, что неформальный лидер есть в любом рабочем коллективе и с ним нужно считаться, поэтому, оказавшись в новом рабочем коллективе, постарайтесь определить, кто является неформальным лидером, и установить с ним хорошие отношения.
Вызвать неприязнь коллег могут также некоторые привычки. У окружающих может возникать раздражение, если кто-то слишком громко говорит по телефону или обсуждает по телефону свои личные дела, если кто-то громко смеётся, постоянно жуёт жвачку или часто поправляет на рабочем месте косметику или маникюр. Если вам нужно поговорить по телефону по личным вопросам, выходите в коридор или ещё куда-нибудь, где вас не будет слышно. Неприязнь со стороны коллег может также вызвать резкий запах духов или слишком интенсивный запах лосьона после бритья, поэтому постарайтесь с этим не переборщить.
Невзлюбить сотрудника могут также из чувства зависти: если человек ездит на дорогом автомобиле, одевается лучше других (особенно если это женщина) или чем-либо хвастается (например, своими путешествиями в разные страны), то такое поведение тоже может вызвать неприязнь коллег. Откровенных карьеристов и подхалимов тоже не любят, поэтому в стремлении продвинуться по карьерной лестнице важно не переусердствовать.
— Могут ли вызвать неприязнь у коллег различия в возрасте?
– Возрастной фактор на любовь или нелюбовь со стороны коллег влияет гораздо меньше, чем перечисленные выше факторы. Если «старичок» молод душой и не противопоставляет себя коллективу, то всё будет хорошо.
— Что может сделать руководство, чтобы не допустить моббинга?
– Если в рабочем коллективе вдруг кого-то невзлюбили, то руководитель должен взять этого сотрудника под свою защиту. Это покажет остальным, что руководство не допустит негативного отношения ни к одному из членов рабочего коллектива. При этом самому сотруднику не стоит добиваться защиты руководства, иначе можно прослыть подхалимом и ябедой.
Бизнес начинается с достойной идеи. Но то, как он будет развиваться, зависит от многих дополнительных факторов. Решающее значение имеет атмосфера в коллективе.
Когда персонал работает одной слаженной командой, стремясь к высоким общим целям, компания прогрессирует, крепнет и процветает. Если же сотрудники раздражительны, враждебно относятся друг к другу, часто конфликтуют, не хотят вкладывать усилия в достижение совместных задач, это неизбежно сказывается на результатах и ухудшает KPI компании. Чтобы не допустить подобного, руководитель обязан выстраивать и поддерживать здоровую внутреннюю атмосферу. Что нужно делать и какие меры предпринять – расскажем в нашей статье.
Оценка микроклимата и основные факторы влияния
Для начала следует выяснить, что происходит в ваше команде в данный момент: какие преобладают эмоции, переживания и настроения, случаются ли конфликты, присутствует ли понимание общей цели компании и стремление ее реализовать.
Получить информацию можно несколькими способами:
- На общих собраниях.
- В процессе личных бесед с отдельными сотрудниками.
- С помощью анонимного анкетирования.
Анализ желательно выполнять регулярно, поскольку множество факторов могут резко изменить текущую ситуацию. На рабочую обстановку влияют:
- групповая совместимость. Сотрудники оперируют собственными базовыми понятиями и общими представлениями, выполняют конкретную задачу. Однако слаженная командная работа строится на эмоциональном единстве, разделении ценностей компании. Если персонал говорит на разных языках, не достигает компромисса в простых вопросах, не понимает главных целей – обстановка не позволит делать работу эффективно;
- характер деятельности. Каждой должности в компании характерны особенности – эмоциональная насыщенность, монотонность, повышенная ответственность, наличие стресс-факторов. Все это сказывается на социально-психологическом микроклимате;
- уровень удовлетворенности работой. В идеале работа вызывает интерес, приносит чувство удовлетворения, собственной значимости, дает возможность профессионального развития. Для поддержания благоприятной атмосферы необходимо своевременно реагировать на потребности команды: внедрять эффективные системы материальной и нематериальной мотивации, уделять внимание обучению, поощрять инициативность, стремление к карьерному росту. Иначе энтузиазм в коллективе быстро поутихнет;
- условия труда. Для получения максимальной отдачи стоит обеспечивать сотрудников комфортным, специально оборудованным рабочим местом. Некачественное освещение, посторонний шум, духота – источник стресса и раздражительности сотрудников. С понятием здоровой атмосферы это несовместимо;
- стиль руководства. Формированию нормального микроклимата способствует демократический стиль управления, при котором отсутствует навязывание решений, преобладают дружеские, доверительные взаимоотношения, одинаково ценятся члены коллектива. Попустительский и авторитарный стили приводят к низкой продуктивности, появлению враждебности, зависти, недоверия;
График стилей управления персоналом
- нюансы глобальной и локальной микросреды. Дополнительно на обстановку влияют стабильность в политических и экономических сферах общества, социальное и психологическое благополучие участников команды. Играет роль структура организации, возможность участвовать в планировании и принятии решений, исключение функционально-ролевых противоречий.
При нормальном внутреннем микроклимате сотрудники довольны условиями труда и размером материального вознаграждения, настроены на результат, разделяют единые цели, поддерживают и уважают коллег, замечают перспективы роста, строят долгосрочные планы. Проблемы по любому из пунктов – признак того, что пора принимать соответствующие меры.
6 шагов к здоровой атмосфере в коллективе
Помимо очевидных вещей, к которым относится разработка эффективной мотивационной системы, обустройство рабочего места, контроль за выполнением командных правил и внутреннего регламента, стоит обратить внимание на несколько важных деталей. Рекомендуем обязательно применить на практике следующие советы.
Совет №1: Трансляция командных ценностей
Объедините команду общими ценностными ориентирами, обозначив ключевые правила, философию, нормы, принципы и традиции компании. Сотрудники должны ощутить командный дух, стать частью слаженного механизма. Делайте акцент на вдохновляющих целях. Объясните, что каждый член коллектива делает собственный вклад в их достижение.
В качестве целей нужно использовать оптимистичные, задающие светлую тональность формулировки. Вместо приевшихся фраз «качественные услуги», «лучший сервис» и «индивидуальный подход» транслируйте значимые ценности:
- изменение настроений в обществе;
- повышение престижности профессии;
- выведение услуг на новый уровень;
- популяризация ЗОЖ и профилактики заболеваний;
- фокусировка на значимости семьи, безопасности, здоровья.
Высокие цели и объединяющие принципы – наилучшая мотивация, не зависящая от взглядов и убеждений разных сотрудников.
Если кто-то в команде не разделяет ценностных ориентиров, навязывает скептический и пессимистичный настрой, следует определить причины и поставить его перед выбором, порекомендовав изменить отношение. Позиция пессимистов меняется довольно редко: при отсутствии желания идти на контакт лучше сразу распрощаться. Таких сотрудников называют «ядовитыми» или «токсичными»: обычно они приносят вред, подрывают нормальную атмосферу в коллективе.
Совет №2: Четкое распределение ролей в команде
Один из главных факторов, провоцирующих серьезный стресс на работе – режим многозадачности. Когда сотрудник выполняет множество задач в ограниченных временных рамках, зачастую это снижает продуктивность, негативно отражается на результатах и внутреннем микроклимате. Чтобы исключить проблему, необходимо распределить роли в команде.
Универсальных специалистов, хоть это и выгоднее, быть не должно. Разграничьте зоны ответственности, закрепите за каждым сотрудником определенный круг задач:
- Бухгалтерский учет, оформление товарных накладных, кадровый учет – обязанности бухгалтера.
- Ведение переговоров с поставщиками, закупки, отслеживание поставок, оформление сопроводительных документов, проверка качества товара – за менеджером по закупкам.
- Формирование ассортиментного ряда, анализ спроса и статистики продаж – за категорийным менеджером.
- Создание контента – задача контент-менеджера, копирайтера, SEO-специалиста.
- Привлечение и удержание клиентов – обязанность интернет-маркетолога.
- Обработка заявок и звонков, консультация покупателей – за менеджером по продажам.
- Техподдержка сайта – за системным администратором и программистом.
В условиях четкого распределения функций работа делается гораздо эффективнее. Отсутствие стресс-факторов, связанных с режимом многозадачности, положительно сказывается на командной атмосфере.
Совет №3: Создание внутренней зоны комфорта
Бытует мнение, что для покорения высот нужно выходить из привычной зоны комфорта. Это не всегда действует в рамках коммерческой организации. Для качественной реализации задач сотруднику необходима не эмоциональная встряска, а комфортная благоприятствующая атмосфера.
Речь не только о нормальных санитарно-гигиенических условиях и оборудованном рабочем месте: важен и психологический комфорт. Постарайтесь не выводить подчиненных из зоны удобства, а создавать ее:
- выражайте признательность;
- поощряйте творческую инициативу, желание развиваться в профессиональной отрасли;
- отмечайте вклад сотрудников в общее дело на собраниях;
- благодарите за креативные идеи, решение сложных, нестандартных ситуаций;
- ставьте ударение на ценности рядового сотрудника для компании.
Какой способ мотивации персонала самый эффективный?
Дополнительным преимуществом будет отдельная, комфортабельная зона для отдыха в офисе, где сотрудники смогут отдохнуть на перерыве, спокойно пообедать, попить чай, кофе.
Совет №4: Поощрение взаимопомощи и дружеских отношений
По сравнению с напряженной и официальной обстановкой дружественная атмосфера лучше способствует достижению целей, помогает установить полное взаимопонимание между коллегами и в разы повышает результативность труда. Это подтверждено статистикой.
Дружественную атмосферу формируют:
- взаимопомощь;
- терпимость к недостаткам коллег;
- налаженная система коммуникации;
- работа в команде;
- совместный отдых;
- общие интересы сотрудников.
Создавайте и поддерживайте условия для сотрудничества, в которых члены коллектива стремятся к общему результату. Личные цели и амбиции переводите на второй план:
- пресекайте попытки подняться по карьерной лестнице за чужой счет;
- исключайте жесткую конкуренцию в команде;
- сочетайте сильные качества отдельных специалистов;
- культивируйте взаимопомощь;
- одобряйте совместное времяпровождение.
Разъясняйте новичкам ценности компании, помогайте влиться в коллектив, стать командными игроками. В дружественной атмосфере, где энергия направлена в единую цель, испытывается меньший стресс и происходит не менее быстрый карьерный рост.
Совет №5: Оперативное решение конфликтов на языке бизнеса
Внутренние конфликты снижают эффективность работы компании. Поэтому решать их нужно оперативно и своевременно. В данном случае уместен строго деловой стиль, язык бизнеса. Лишние эмоции следует отключать с помощью примитивных психологических приемов: пятиминутная пауза, глубокий вдох-выдох.
Посадите конфликтующих за стол переговоров:
- выступайте независимым регулятором;
- выясните причину противостояния;
- поочередно выслушайте участников конфликта, не позволяя перебивать оппонента;
- обозначьте последствия конфликтной ситуации;
- обсудите риски предложенных идей, найдите взаимовыгодные компромиссы;
- возложите ответственность за решение проблемы на конфликтующих членов команды;
- при отсутствии прогресса примите решение самостоятельно.
Разногласия случаются в любом коллективе. Чтобы их минимизировать, важно тщательно и осознанно подбирать персонал. Учитывайте индивидуальные особенности сотрудников, старайтесь находить подход, понимать и принимать подчиненного. Составьте возможные сценарии конструктивных переговоров.
Совет №6: Здоровое отношение к ошибкам
Ошибок в работе практически невозможно избежать. Ошибиться может и руководитель, и обычный кладовщик или курьер. Нужно относиться к этому с пониманием: обсуждать и признавать случившиеся проколы, анализировать, делать соответствующие выводы. В большинстве случаев при правильном подходе ошибки легко превращаются в опыт, позволяющий улучшить работу и достичь положительных изменений в компании.
Дополнительные инструменты воздействия на микроклимат
В дополнение к предложенным методам стоит внедрить в компании следующие принципы:
- Информационная открытость. Исключайте тайны, скрытность и размытые формулировки, порождающие напряженную, гнетущую обстановку в команде. Не оставляйте почву для сплетен: обсуждайте текущую ситуацию, планы и нововведения честно, открыто. Привлекайте персонал к диалогу.
- Рука на пульсе команды. Поддерживайте обратную связь с персоналом, спрашивайте об условиях работы и желаемых изменениях, интересуйтесь возникающими сложностями и проблемами.
- Адаптация к текущей реальности. Учитывайте актуальные события в мире, ищите способы поддержки команды в кризисной обстановке. Предоставляйте возможность удаленной работы, оплачивайте обучающие онлайн-занятия, своевременно выдавайте заработную плату и бонусы.
Заключение
Благоприятная атмосфера в команде – многоаспектное понятие. Одни предпочитают держать дистанцию, общаясь на исключительно деловые темы, другим комфортнее в дружеской доверительной обстановке. Главная задача руководителя – отыскать «золотую середину», гармонизировать отношения между коллегами, суметь направить усилия на общий, приоритетный для компании результат. Многие специалисты утверждают: здоровая, располагающая к работе атмосфера важнее уровня дохода и возможности карьерного роста.
Почти каждый четвертый смертельный исход в мире может быть связан с нездоровой средой.
Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ) сделала такой вывод в докладе, который они выпустили сегодня утром.
Агентство заявило, что в 2012 году в результате жизни или работы вблизи нездоровых мест погибло 12,6 миллиона человек.
Факторы включали загрязнение воздуха, воды и почвы. ВОЗ также указала на пассивное курение, химическое воздействие, изменение климата и ультрафиолетовое излучение.
Чиновники заявили, что эти факторы окружающей среды являются причиной более 100 видов заболеваний и травм.
Наибольшее количество смертей, связанных с окружающей средой, приходилось на страны с низким и средним уровнем дохода в Юго-Восточной Азии, Западной части Тихого океана и Африке.
ВОЗ также сообщила о высоком проценте смертей, связанных с сердечно-сосудистыми заболеваниями и раком. Эти случаи были обнаружены в странах с более высокими доходами в Европе, Южной Америке и Северной Америке.
«Здоровая среда лежит в основе здорового населения», докторМаргарет Чен, генеральный директор ВОЗ, говорится в заявлении. «Если страны не предпримут действий для создания условий, в которых люди будут жить и работать здоровыми, миллионы людей будут продолжать болеть и умирать слишком молодыми».
Подробнее: Загрязнение воздуха: чем мы дышим и насколько это плохо для нас? »
Кто, где, как
Исследование является обновлением отчета ВОЗ, опубликованного десять лет назад.
В сегодняшнем отчете официальные представители ВОЗ заявили, что в 2012 году в Юго-Восточной Азии, самом густонаселенном регионе мира, произошло 3,8 миллиона случаев смерти, связанных с окружающей средой.
Еще 3,5 миллиона человек погибло в западной части Тихого океана. В Африке 2,2 миллиона смертей были связаны с факторами окружающей среды.
Около 1,4 миллиона человек погибло в Европе. В восточной части Средиземноморья погибло 854 000 человек. В Америке было 847 000 смертей.
Маленькие дети и пожилые люди имеют наибольший риск смерти, связанной с окружающей средой, сообщили представители ВОЗ.
Инфекции нижних дыхательных путей и связанные с диареей заболевания чаще всего поражают детей.Пожилые люди, как правило, имеют неинфекционные заболевания, такие как инсульт, порок сердца, рак и хронические респираторные заболевания.
Исследователи подсчитали, что с помощью лучшего управления окружающей средой можно предотвратить смерть 1,7 миллиона детей в возрасте до 5 лет и 4,9 миллиона взрослых в возрасте от 50 до 75 лет.
Подробнее: Климат и здоровье в Калифорнии, часть I: Засуха создает проблемы для качества воздуха штата »
Факторы окружающей среды
Экологическая опасность номер один — загрязнение воздуха, говорится в докладе ВОЗ.
По оценкам, 8,2 миллиона смертей связаны с плохим качеством воздуха. Это включает воздействие вторичного табачного дыма.
В отчете добавлено, что со времени первоначального исследования число смертей от инфекционных заболеваний, таких как диарея и малярия, сократилось.
Чиновники ВОЗ считают, что более безопасная вода, улучшенные санитарные условия, усиленная иммунизация и противомоскитные сетки, обработанные инсектицидами.
В отчете перечислен ряд других экономически эффективных методов, которые могут снизить количество смертей, связанных с окружающей средой.Страны могут сократить использование твердого топлива для приготовления пищи и расширить доступ к низкоуглеродным энергетическим технологиям.
«Необходимо срочно инвестировать в стратегии по снижению экологических рисков в наших городах, домах и на рабочих местах», — заявила д-р Мария Нейра, директор Департамента здравоохранения, экологических и социальных детерминант здоровья ВОЗ. ,
«Такие инвестиции могут значительно сократить растущее во всем мире бремя сердечно-сосудистых и респираторных заболеваний, травм и рака и привести к немедленной экономии расходов на здравоохранение», — пояснила Нейра.
Расширение доступа к безопасной воде, расширение санитарии и содействие мытью рук также помогут, заявили представители ВОЗ.
Они также отмечают, что принятие антитабачного законодательства, улучшение возможностей городского транзита и строительство энергоэффективного жилья может улучшить качество воздуха.
Авторы доклада выделили Куритибу, Бразилия. Город вложил значительные средства в благоустройство трущоб, переработку отходов и популярную систему «скоростного общественного транспорта». Также были созданы зеленые насаждения и пешеходные дорожки для пеших и велосипедных прогулок.
Подробнее: Климат и здоровье в Калифорнии, Часть II: Он в воде »
.
Лиза МакКерри Обновлено 28 января 2019
Командная среда — это среда, в которой мозговой штурм, сотрудничество и совместные проекты являются нормой. Этот тип динамики может быть полезным и полезным, если все хорошо общаются и тянут свой вес. Эффективная работа в командной среде требует такта, терпения и готовности работать совместно с коллегами.
Правильное мышление
Когда вы работаете независимо, вы обычно устанавливаете расписание, работаете с проектами в соответствии с вашими предпочтениями и несете единоличную ответственность за результаты.В командной среде идеи разделяются, рабочие нагрузки распределяются, и групповой консенсус необходим для эффективного действия при определении масштаба и направления проекта. Понимание и приверженность этой групповой динамике помогут вам создать правильное настроение для командной работы.
Согласен на согласие
Ожидается, что команды будут приносить результаты, поэтому все члены команды должны быть на одной странице, когда речь идет об общих целях и задачах. Эффективные подходы включают в себя определенный проект, согласованную программу работы и разделение труда.Часто бывает полезно назначить одного члена команды лидером группы, чтобы упростить организацию и обеспечить руководство.
уважайте друг друга
Вы никогда не согласитесь со всеми в командной среде. Тем не менее, важно уважать мнение других и осознавать, что в группе не существует единственного правильного подхода к проекту. Поднимайте законные вопросы или проблемы, но не унижайте коллег и не призывайте их к тому, что вы считаете плохими идеями.Это правило большинства в большинстве командных окружений, так что есть вероятность, что если идея не сработает, другие члены группы тоже выступят.
Не будьте бездельником
Даже если членам команды назначены определенные роли и обязанности, некоторые совпадения будут иметь место. Кто-то будет работать немного больше, а кто-то будет работать немного меньше, чем другие. Несмотря на то, что вам не следует прыгать, чтобы забрать каждый брошенный мяч в проекте, постарайтесь внести свой вклад на все 100%, уложиться в сроки и быть готовыми протянуть руку помощи для продвижения инициатив команды, когда это необходимо.
Не сплетничайте о других
Сплетни о членах команды приводят только к чувству недоверия, которое потенциально может сорвать хорошую работу, которую вы пытаетесь выполнить. Если у вас есть проблема с членом команды, обсудите это в частном порядке или пригласите руководителя вашей команды. Не разделяйтесь на более мелкие группы внутри команды. Это действие только фрагментирует усилия и создает неудобную и непродуктивную рабочую среду.
Признать вклад других
В команде нет «я», но это не значит, что участники не хотят, чтобы их выделяли за их позитивные усилия и вклад.Признайте работу других и выразите свою признательность за их творческий подход и понимание. Это вселяет в команду энтузиазм и создает чувство товарищества, которое ценно, когда вы работаете коллективно как единое целое.
Среда командной работы может дать исключительные результаты, а также обеспечить динамичный и интересный опыт работы. Подходите к этому типу возможностей с тактом, дипломатией и профессионализмом, чтобы обеспечить оптимальный результат.
Переполнение стека
Товары
- Клиенты
- Случаи использования
Переполнение стека
Публичные вопросы и ответыКоманды
Частные вопросы и ответы для вашей командыпредприятие
Частные вопросы и ответы для вашего предприятияработы
Программирование и связанные с ним технические возможности карьерного ростаТалант
Нанимать технический талантреклама
Связаться с разработчиками по всему миру
Загрузка…
- Авторизоваться
зарегистрироваться
.
Обмен — Доброта в действии!
Гленн Д. Рольфсен в TEDxOslo
Вот полная запись выступления TEDx психотерапевта Гленна Д. Рольфсена о том, как начать изменять нездоровую рабочую среду на конференции TEDxOslo.
Слушайте MP3 Audio: Как начать изменять нездоровую рабочую среду Гленн Д. Рольфсен из TEDxOslo
TRANSCRIPT:
Представьте, что вы только что получили некоторую негативную информацию обо мне, прямо перед этим докладом ,Может, он или она, кто с вами сегодня, слышал некоторые слухи обо мне … некоторые слухи о том, что я некомпетентен, я лжец, бред, что я ношу женское нижнее белье … Как вы думаете, насколько это повлияет на ваш образ меня сейчас? ?
Как психотерапевт, работающий в области гигиены труда, я встретил бесчисленное количество сотрудников и руководителей, которые страдают от токсичной и вредной для здоровья рабочей среды. Они борются, потому что им не хватает знаний, как изменить окружающую среду. Им нужна помощь извне.
Я пытался помочь им, но снова и снова не получалось. Я пробовал разрешать конфликты, групповые дискуссии, индивидуальные интервью, тренировку лидерства, снова и снова терпеть неудачи, чтобы изменить эту нездоровую рабочую среду.
Итак, 10 лет назад я начал собственное расследование. Я пытался понять, почему так трудно измениться, и обнаружил, что большое количество сотрудников и руководителей негативно отзывались о своих коллегах, когда их не было.А именно злословит .
Итак, определение злословия отрицательно говорит о третьем человеке, которого нет. У меня есть вопрос ко всем вам. Пожалуйста, поднимите руку, если вы думаете, что злословие происходит на вашем рабочем месте или на учебе. Пожалуйста, поднимите руку. Вот Это Да! Хорошо, большое спасибо. Это не точно, но я думаю, что около 90% из вас подняли руку.
В древней Греции великий философ Сократ встретил знакомого на улице, и тот спросил: «Эй, Сократ, ты слышал последние новости о своем друге?»
И Сократ говорит: «Нет, но прежде чем рассказать эту новость, я хочу, чтобы вы прошли небольшое испытание.Это называется тест тройного фильтра »
« Тест тройного фильтра? », Сказал он. «ОК»
«Первый вопрос: знаете ли вы, что вы собираетесь рассказать мне о моем друге, это правда?»
«О, нет, я только что услышал это. Я не знаю.»
«ОК. Вы все еще можете пройти тест. Второй вопрос: это хорошо, что ты собираешься рассказать мне о моем друге?
«О, нет, наоборот, — сказал он, — ничего хорошего».
«ОК. Вы все еще можете пройти тест. Третий вопрос: что вы мне скажете, это полезно?
«О, нет, это бесполезно.
«Хорошо», Сократ сказал: «Во-первых, вы не знаете, правда ли это. Во-вторых, ничего хорошего. В-третьих, ничего полезного. Зачем мне говорить?
Знаете ли вы, кто в нашем обществе сегодня это злословит? Да. Женщины. Это женщины. Это еще одна основная группа. А именно мужчины.
И почему мы злословим? Когда я укушу спину, у меня появилось чувство возвышения, когда я разговариваю с другими людьми. В качестве дополнительного бонуса мне кажется интересным, потому что у меня есть какая-то сочная информация, которой у тебя нет.Так мы, взрослые, издеваемся друг над другом.
У меня есть второй вопрос к вам. Пожалуйста, поднимите руку, если вы хотите работать в месте, где нет злословия. Нет сплетен. Хорошо, большое спасибо.
Интересно, да? Как навсегда покончить с клеветой? Я сделал одну гениальную вещь в моей жизни. Я думаю, что это так. Я называю это « Gossip 2016 », и именно так вы можете применить его на своем рабочем месте, если хотите.
Прежде всего, вы собираете группу.Возможно, не так много, как вы. Во-вторых, вы задаете первый вопрос: «Считаете ли вы, что здесь происходит клевета?», И они поднимут руку. В-третьих, вам нужно определить, что такое злословие. Используйте этот тест тройного фильтра. Это хорошо, правда?
В-четвертых, задайте второй вопрос: «Хотели бы вы работать на рабочем месте, где нет злословия?», И они поднимут руку.
Затем вы получаете хороший старомодный флипборд и пишете «Сплетни 2016», и спрашиваете свою группу, хотят ли они присоединиться к проекту, который продлится шесть месяцев: «Здесь не происходит злословия».И они подпишут. Это то, что их обязывает.
После того, как они подпишут его, вы получите этот лист в стекле и рамке, вы положите его на стену, где его смогут увидеть все, и каждую неделю в течение следующих шести месяцев вы спрашиваете группу: «Как у нас дела? со Сплетней 2016? » Это может показаться простым, возможно, наивным. Слишком хорошо, чтобы быть правдой, верно? Но это работает! Я знаю! И у меня есть — у меня нет, но более 250 руководителей в разных компаниях могут это проверить. Оно работает.
Страницы: 1 | 2 | Просмотр одной страницы
.