Оценка результативности труда персонала: Оценка результатов труда персонала

Содержание

Оценка результатов труда персонала, типичные ошибки в процедуре.

Во многих крупных компаниях оценка труда персонала в той или иной форме происходит через систему оценку индивидуальных показателей деятельности сотрудников.  О ее эффективности ведутся многолетние споры в HR сообществе. Нравится или нет, но подобный метод оценки труда персонала задержится в компаниях еще надолго. Согласно исследованиям Ассоциации по Управлению Человеческими Ресурсами около 90% всех организаций проводят оценку показателей деятельности сотрудников, и согласно тем же исследованиям большинству сотрудников не нравится проходить через подобную оценку персонала.

Индивидуальные показатели как система оценки труда персонала

Компания Globoforce (Globoforce study) провела опрос и пришла к выводу, что 63% сотрудников считают, что такая оценка труда по системе индивидуальных показателей эффективности в действительности не отражает их индивидуальную производительность.Оценка результативности труда персонала: Оценка результатов труда персонала Принимая во внимания эти данные, возникает вопрос, каким образом руководители должны проводить оценку, чтобы она была эффективной и при этом не демотивировала сотрудников. Для начала постараемся не совершать следующие ошибки в процессе проведения оценки:


Односторонняя оценка труда персонала

Односторонняя оценка. Если оценка труда исходит только от одного человека, то легко предположить, что она  скорее субъективна, нежели объективна. То же исследование Globoforce ссылается на то, что 40% сотрудников недолюбливает  процесс оценки по причине того, что мнение складывается только из одной точки зрения. Постарайтесь сделать оценку показателей результатов трудовой деятельности более всесторонней, добавив самооценку сотрудника или оценку сотрудников одного с ним ранга (peer-to-peer).

Негативная оценка результатов труда персонала

Фокус на недостатках. Никому не нравится, когда о них говорят плохо, и критика ощущается еще сильнее, если ей не противопоставлено что-либо положительное. Даже если вы стараетесь помочь сотруднику улучшить показатели труда к следующей оценке, то это положительное намерение теряется в море негатива, который слышит сотрудник.

Позитивная оценка результатов труда персонала

Совсем избегать негатива. Говорить только о положительных моментах никак не лучше предыдущего варианта, как бы замечателен сотрудник не был.  Не пропускайте возможные проблемы только потому, что вы не хотите огорчить или вступить в конфронтацию. В противном случае, сотрудник лишается возможности скорректировать курс действий, и абсолютно не знать, что он движется в неверном направлении.

Личная оценка результатов труда

Личностная оценка. Оценка показателей эффективности как раз об этом. Я не говорю, что неправильное поведение на работе не должно быть урегулировано, но не уравнивайте поведение и личность. Есть большая разница между фразами: «работник слишком прямо и откровенно высказывает свое мнение или показательно демонстрирует свое отношение к чему-либо», и «работник груб с потребителями при телефонных разговорах». Только вторая фраза в этом случае на самом деле относится к показателям эффективности труда сотрудника.


Эффект новизны

Эффект новизны. Давайте представим, что производительность труда сотрудника была выше средней в течение всего оцениваемого периода времени, но в последний месяц он сильно напортачил в реализации крупного проекта. Если Ваша оценка будет базироваться только (или в большинстве своем) на этом недавнем событии и игнорировать положительные заслуги, которые произошли ранее за весь оцениваемый период, то это фактически называется «предвзятостью».

Ранжирование сотрудников при оценке труда

Ранжирование сотрудников. Если Вы даете оценку результатов труда сотруднику по пятибалльной шкале, то лучше рассмотрите другие варианты. Это не Олимпийские игры, и оценка «за техническое или художественное» исполнение унижает сотрудников. Более того, что важно, такие шкалы не отражают должным образом разницу в производительности, и даже если сотрудник в принципе работает неплохо, то по такой шкале он может попасть в раздел “заурядных и ничем не примечательных» работников.

Неконкретная обратная связь по результатам оценки

Неконкретная обратная связь. Нет ничего хуже, чем такие штампы как «работоспособный», «зависимый» или такая критика как «плохой командный игрок», при этом, не предоставляя примеров, подтверждающих подобные фразы. Старайтесь давать обратную связь по результатам оценки труда  в наиболее четкой форме, и избегайте общих фраз как положительных, так и отрицательных.

Игнорирование ситуации в целом

Игнорирование ситуации в целом. Ваш сотрудник не работает в вакууме. Игнорирование вопросов, личных или рабочих, делает Вашу оценку оторванной от реальности. Может быть, качество выполняемой работы снизилось, потому что Ваш сотрудник тянет работу за трех человек? Не пропускайте такие факты, когда делаете оценку труда персонала.

Отсутствие последующего контроля

Отсутствие последующего контроля. Технически он должен проходить после оценки результатов труда, но об этом стоит начинать думать уже в процессе оценки. 70% сотрудников полагают, что оценка индивидуальных показателей деятельности должна помочь им в дальнейшем  профессиональном развитии и росте, поэтому стоит им помочь правильно поставить цели и задачи. И все же без последующего контроля, любая, поставленная во время аттестации цель может потерять направление до последующей оценки.


Постарайтесь не совершать вышеописанные ошибки, подходите к оценке труда персонала обдуманно, сбалансированно, с учетом нюансов деятельности сотрудников, тогда оценка  индивидуальных показателей станет более эффективным процессом в системе руководства персоналом.

Блог — Елена Дайер

Политики и процедуры на тему оценки результатов труда персонала

Оценка результативности и эффективности труда персонала

Независимо от того, насколько высока квалификация работника или обширен опыт работы, руководство предприятия, прежде всего, всегда нацелено на конкретный результат.

Именно поэтому результативности труда при оценке персонала и отводится первостепенная роль, в то время как остальные показатели считаются сопутствующими. То есть и квалификация, и опыт работы, а также личностные характеристики важны, но только с позиции вспомогательных ресурсов для достижения максимального результата.

Что это такое?

Оценка результативности труда персонала является одной из функций управления персоналом с целью определения уровня эффективности работы компании в разрезе поставленных задач перед отдельно взятым работником.

Оценке подлежат характер вмененных обязанностей, сложность, объем выполняемой работы, качество и сроки исполнения, не говоря уже о конечном результате.

Ведь можно в целом и исполнять определенные должностной инструкцией обязанности, но с постоянным перенесением сроков и привлечением других сотрудников в помощь, в то время как результат нужен быстро и с наименьшими потерями, того же времени или ресурсов.

В каких целях применяется?

Как правило, оценка результативности труда проводиться с целью определения нескольких показателей, а именно:

  • эффективности системы управления персоналом, то есть насколько грамотно распределены обязанности;



  • решения поставленных перед работником задач в полном объеме;
  • сопоставимости затрат на вспомогательные ресурсы и получаемая прибыль;
  • реального вклада работника в прибыльность предприятия, а также затрат на содержание сотрудника;
  • соответствия затрат на оплату труда выполняемому объему работы;
  • определения методов мотивации, посредством которых возможно увеличить качество выполняемой работы сотрудниками компании;
  • выявления потенциала отдельно взятых сотрудников и сопоставления затрат на его обучение и получаемую прибыль в итоге.

Кого оценивают?

Учитывая, что перед каждым сотрудником компании ставятся разные цели в разрезе вмененных должностных обязанностей, оценка эффективности деятельности отдельно взятого работника должна производиться в соответствии со штатной иерархией.

Ведь задачи, поставленные перед рядовым сотрудником, решаются в основном только им лично, в то время как руководители отвечают за полученный результат коллектива в целом, не говоря уже об умении стратегического планирования и грамотного распределения обязанностей.

Руководители

Линейному руководству компании надлежит реализовывать:

  • технико-организационные мероприятия, заключающиеся в оценке сложности труда и характере поставленных задач, распределении обязанностей, установлении объема работ и требований к качеству, потребности в ресурсах;
  • социально-психологические мероприятия, что подразумевает оценку квалификации и возможностей подчиненных, их психологическое состояние, формирование благоприятного климата в коллективе, применение мотивационных методов для достижения высокого результата.

А также начальникам отделов нужно знать:

  • экономическое положение компании с целью формирования задач направленных на получение прибыли;
  • нормы федерального и локального законодательства с целью соблюдения оговоренных норм и прав работников;

  • специфику производственно-хозяйственных процессов отрасли, в которой компании задействована.

И конечно руководитель любого уровня должен обладать лидерскими качествами, коммуникабельностью, умением расположить к себе людей и привлечь клиентов.

При этом у него должна быть высокая квалификация, обширные знаний в области, которая соответствует его квалификации и дополнительные навыки, являющиеся вспомогательными средствами при достижении поставленных целей.

Помимо вышеуказанного, общая результативность труда руководителя будет оцениваться с позиции не только реализации в полном объеме поставленных перед отделом задач, но и полученного результата, а также ресурсов, которые при этом были задействованы.

Специалисты

Рядовые сотрудники будут оцениваться с позиции:

  • соответствия полученным результатам труда, поставленным задачам;
  • плановым показателям труда;
  • качеству и объему выполненных работ в соответствии с установленными нормативами;

  • сравнительного анализа достигнутого результата за определенные периоды;
  • оправданного использования ресурсов компании;
  • соотношения затрат на содержание работника и полученной прибыли.

Также специалистам надлежит знать:

  • нормы федерального законодательства и локальных актов;
  • нормативы при исполнении отдельно взятых видов труда;
  • объем вмененных обязанностей.

То есть сотрудники будут оцениваться не только по имеющейся квалификации и навыкам, но и по умению использовать имеющиеся знания, рационально расходовать предоставленные ресурсы, достигать поставленных целей посредством взаимодействия с коллегами и приносить прибыль путем решения поставленных перед ними задач.

Особенности оценки эффективности и результативности труда персонала

Основным показателем качественного исполнения обязанностей персоналом является высокая прибыль компания, достигаемая посредством использования имеющихся ресурсов, коими персонал, по сути, и является.


Но даже при наличии высокой прибыли существует вероятность, что кто-то из сотрудников выглядит результативным только за счет общей работы отдела либо может приносить большую прибыль, если его задействовать при работе над другими проектами.

Поэтому с целью выявления результативности труда каждого сотрудника используется определенные методы, позволяющие учесть все факторы трудового процесса от квалификации и прилагаемых усилий, до имеющегося потенциала.

Методы

Конечно, оценка результатов труда коллектива проводиться не номинально, а с применением научно-обоснованных методов, которые разработаны с учетом специфики труда компании и реалий современности.

В частности, применяются следующие методы оценки:

  • по письменным характеристикам, составленным непосредственными руководителями с освещением определенных позиций наиболее важных при достижении результата;
  • по оценочной шкале, в которой отражаются наиболее значимые составляющие трудового процесса, количество выполняемой работы, скорость, качество, уровень развития и повышения профессионализма, способность решать поставленные задачи самостоятельно;
  • по ранжировке определенных качеств, то есть отбора сотрудников с наиболее высокими показатели по заданным параметрам;
  • по парным сравнениям, в основе которых лежим метод сравнения двух сотрудников с целью определения более результативного;
  • по поставленным целям, то есть оценка исполнения порученных заданий, качество их исполнения и сроки, а также анализ результативности за определенный период;
  • круговая оценка (метод 360 градусов), в основе которой лежит оценивание результативности труда определенного сотрудника рядом лиц, то есть и руководством, и коллегами, и самим работником.

Алгоритм оценки

Оценка результативности труда каждого работника компании осуществляется с целью определения эффективности экономической деятельности компании, ведь прибыль напрямую взаимосвязана с компетентностью и работоспособностью трудовых ресурсов.

А так как перед каждым сотрудником ставятся определенные задачи с учетом занимаемой должности, провести оценку максимально объективно возможно только с применением алгоритма оценки, который состоит из следующих этапов:

  • выявление достижений за определенный период, протяженность которого устанавливается в зависимости от занимаемой должности либо обязанностей, то есть в некоторых случаях это может быть и квартал, а в других по итогам сдачи и внедрения масштабного проекта;
  • определение характера проблем, которые возникли в ходе выполнения заданий опять же за определенный период, то есть сотрудник мог снизить интенсивность труда либо перестал взаимодействовать с коллегами, что отразилось и на общем результате и на результативности труда отдельно взятого труженика;
  • выявление слабых и сильных сторон в процессе трудовой деятельности — квалификации, навыков, применяемых знаний, а также типажа поведения, то есть является ли сотрудник командным игроком или одиночкой и на сколько эффективно использует свои потенциальные знания при выполнении поставленных задач;
  • формирование рекомендаций, целью которых является не сколько прекращение трудовых отношений, сколько рациональное использование имеющихся компетенций сотрудника, путем его перемещения на другую должность либо переобучения.

Какие факторы учитываются?

Следует отметить одну особенность: оценить результативность труда простого работника достаточно просто на основании количества произведенной продукции и плана работ, в то время как оценить производительность труда специалиста, в обязанности которого входит, допустим, составление рекламного проекта, намного сложнее, учитывая, что результат может проявиться через несколько месяцев.

Именно поэтому для объективной оценки результативности персонала следует учитывать следующие факторы:

  • биологические, которые включают в себя, пол, возраст, общее состояние здоровья;
  • социально-экономические, состоящие из уровня жизни в определенном регионе, набора социальных льгот в компании, что предполагает полную социальную защищенность либо условною, экономическое положение компании в которой сотрудник задействован, уровень сложности поставленных задач;
  • организационно-технологические, подразумевающие наличие определенного технического обеспечения, условий труда, характера получаемых заданий, требований к качестве и объему, штатной иерархии;
  • социально-психологические, выражающиеся в отношении к труду, умении работать в команде, психологическом климате в коллективе, системе мотивации, возможности учета и развития потенциала;
  • рыночные, то есть текучесть кадров, стабильное положение компании в определенной сфере, соотношении уровня оплаты труда и инфляции.

Критерии

Как правило, оценка результативности труда может проводиться с целью:

  • пересмотра уровня оплаты труда;
  • кадровой перетрубации, а именно переводов либо увольнений;
  • определения потенциала работников с целью обучения и как следствие повышение прибыли за счет использования новых знаний.

То есть перечень критериев, по которым будет проводиться оценка результативности труда работников, в любом случае будет зависеть от того, какова цель проведения данной процедуры, а также от того, к какой категории относится тестируемый персонал.

В частности, критерии оценки для управленческого персонала будут следующими:

  • итоги хозяйственной деятельности определенного подразделения, то есть насколько высок результат и соответственно полученная прибыль;
  • выполнен ли план за счет грамотного распределения обязанностей и поставленных целей;
  • насколько подчиненные используют имеющийся потенциал за счет проведения мотивационной политики руководителя;
  • каково соотношение используемых ресурсов компании с полученной прибылью, то есть рационально ли используются те же технические средства и трудовые ресурсы.

В отношении рядовых сотрудников критериями оценки будут являться:

  • профессиональные, то есть наличие квалификации, знаний и умений, опыта, а также степень их использования;
  • деловые, которые подразумевают собранность, ответственность, организованность, инициативность;
  • психологические, а именно наличие моральных устоев, стрессоустойчивости, способности к самооценке, умении взаимодействовать с коллегами;
  • специфические, то есть коммуникабельность, умение завоевать доверие клиента либо сослуживцев или иные качества относящиеся к личностным характеристикам, которые помогают достигать высокой результативности труда с учетом специфики компании, к примеру, то же умение работать в команде либо умение брать на себя ответственность.

Показатели и результаты

Учитывая, что система критериев и факторов подлежащих учету достаточно обширна, измерить и оценить все составляющие достаточно сложно, тем более что оцениванию подвергается как общий результат в целом, так и вклад отдельно взятого сотрудника в зависимости от специфики предприятия и вмененных обязанностей, а также построенной модели идеального работника.

Как правило, при проведении оценки используется балльная система, которая позволяет определить лучшего управленца либо работника путем суммирования оценок по различным критериям, которые устанавливаются с учетом поставленных задач.

Управленцев будут оценивать по следующим показателям:

  • текучести кадров;
  • эффективному использованию технических средств, то есть соотношению затрат на приобретение средств либо их содержание и получаемой прибыли;
  • общей прибыльности компании либо отдела в связи с выполняемыми заданиями — к примеру, какова прибыльность рекламной компании, разработанная определенным отделом;
  • темпа роста прибыльности и динамики развития;
  • степени эффективного руководства, которая заключается в количестве произведенного брака, простоев, объеме выполненной работы, времени исполнения, соблюдения нормативов и норм законодательства.

А при оценке рядовых специалистов будут приняты к учету следующие показатели:

  • достижение поставленных целей;
  • скорость и объем выполненных работ;
  • применение знаний и навыков;
  • деловые качества, выраженные в инициативности, организованности, умению анализировать;
  • полученный результат за установленный период времени.

Пример

Для наглядности использования метода оценки результативности труда можно рассмотреть производственный процесс планового отдела.

Компания занята в сфере добычи щебня с использованием технических средств. Рядовые рабочие будут оцениваться с точки зрения плана добычи и количества добытой продукции, что составляет простую схему. А вот плановый отдел можно оценить только с точки зрения разработки проектов добычи продукции с использованием рациональных методов, целью которых является снижение затрат при добыче.

В частности, экономисты отдела по вышеописанным критериям могут получить следующие оценки:

  • выполнение заданного объема работы – 5 баллов, то есть с поставленной задачей отдельно взятый сотрудник справился;
  • скорость – 4 балла, в связи с тем, что анализ был проведен хотя и тщательно, но с перенесением сроков;
  • используемые знания – 5 баллов, то есть квалификация сотрудника отвечает заданным требованиям;
  • деловые качества – 4 балла, так как сотрудник является командным игроком и не проявляет инициативности, в то время как с поставленными задачами справляется;
  • результативность труда за полугодие – 5 баллов, так как порученный объем работ был выполнен.

То есть сотрудник соответствует занимаемой должности, обладает необходимыми деловыми качествами в частности аналитическим складом ума, но является командным игроком в связи с отсутствием инициативности.

А вот руководитель планового отдела будет оцениваться по следующим критериям:

  • результативность труда – 5 баллов, ведь с заданием отдел справился;
  • затраты ресурсов – 4 балла, в связи с тем, что для анализа по снижению затрат понадобилось привлечь нескольких специалистов;
  • эффективность руководства – 4 балла, был задействован специалист, который лучше себя проявляет при решении общих задач в команде, то есть не совсем рациональное распределение обязанностей;
  • текучесть кадров – 5 баллов, сотрудники не увольняются;
  • динамика развития – 5 баллов, так как отдел прорабатывает сложные проекты.

То есть в целом линейный руководитель отвечает заданным требованиям, но возможно ему не хватает управленческого опыта либо более тесного взаимодействия с подчиненными для выявления их потенциала.

Результативность труда напрямую зависит от эффективной работы сотрудников компании, которых можно назвать движущей силой любого предприятия.

Ведь от того насколько рядовые труженики, а также руководство справляются с поставленными целями и нацелены на получение высокого результата, зависит и прибыльность компании.

Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом

 

Митрофанова Елена Александровна

Москва: Проспект, 2019. — 64 с.

ISBN 978-5-9988-0893-7

 

Рассматриваются теоретические и практические аспекты оценки результатов труда персонала: раскрыта сущность и определены показатели результатов труда руководителей и специалистов; исследованы с точки зрения возможности и условий использования основные методы оценки результатов труда управленческих работников. Показана технология оценки результативности труда персонала на основе ключевых показателей эффективности (KPI). Приведен практический пример оценки результатов труда персонала организации.

Излагаются теория и практика оценки результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: раскрыта сущность, определены факторы и показатели оценки результатов деятельности службы управления персоналом. Значительное внимание уделено рассмотрению методов оценки результатов деятельности службы управления персоналом. Приведены практические примеры использования данных методов в управлении персоналом отечественных организаций.

Книга доступна:

Содержание:

Оценка результатов труда персонала
    Сущность и показатели результатов труда руководителей и специалистов
    Оценка результативности труда персонала на основе ключевых показателей эффективности (KPI)

Пример оценки результатов труда персонала банка

Оценка результатов деятельности подразделений службы управления персоналом
    Сущность, факторы и показатели оценки результатов деятельности службы управления персоналом
    Методы оценки результатов деятельности службы управления персоналом

Основная рубрика: Социальное управление > Управленческая деятельность > Управление персоналом, Социальное управление > Кадры управления > Руководитель (менеджер, топ-менеджер), Экономика > Предприятие (фирма)

 

Оценка эффективности персонала | Определение эффективности персонала и способы её повышения


Образование, квалификация и опыт работы сотрудника не так важны для руководителя организации, как конкретный результат. Поэтому главным критерием оценки эффективности работы выступает результативность труда персонала. Остальные показатели – личностные данные, квалификация, опыт – учитываются как вспомогательный, а не первостепенный критерий.


Оценка результативности: понятие и значение


Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.


При оценке эффективности работы персонала учитываются:


  • объем выполненной работы;


  • сложность поставленных задач;


  • особенности возложенных функциональных обязанностей;


  • результаты труда.


Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:


  • Время, потраченное на достижение результата.


  • Затраченные ресурсы.


Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:


1. Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про  «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.


2. Использование «личных»/«эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес. Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.


3. Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они  стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.


Цели оценивания


Как возникла идея оценки труда? Каждый наниматель хочет знать, на что тратит деньги. Ему важно понимать, что  польза от деятельности работника соответствует вложенным в него средствам. Оценку эффективности проводят, чтобы узнать:


  • уровень работы управленческой системы, а также организацию распределения функциональных обязанностей среди персонала;


  • справляется ли отдельный сотрудник с возложенными на него задачами, и в каком объеме;


  • «нужность» сотрудника для фирмы: соотношение расходов компании на содержание работника с его личным вкладом в прибыль предприятия;


  • соответствие объема выполненной работы полученному заработку;


  • какие методы мотивации будут действенными для персонала;


  • насколько перспективен служащий, и стоит ли вкладывать средства в его обучение для повышения эффективности и производительности его труда, исходя из интересов организации.


Внедрение оценивания КРI (ключевых показателей эффективности) персонала – популярная методика современных руководителей.


На практике это выглядит следующим образом: начальник устанавливает для персонала определенные цели и задачи. Некоторые сотрудники задачи выполняют, другие нет. По оценке и награда: выполнившим план – бонус (денежное вознаграждение), остальным – спасибо за работу (или попытку с ней справиться). Цель таких оценок – справедливая оплата труда.


Для кого нужна оценка?


В оценке эффективности заинтересован, прежде всего, работодатель. Исходя из показателей эффективности, он оплату для персонала и назначает. Например, менеджера по продажам можно заинтересовать процентом от заключенных сделок. Чем выше его персональная эффективность, тем выше среднемесячный доход. Для офисных служащих важен оклад. А величина оклада будет зависеть от оценки результативности их труда. А вот с творческим персоналом – дизайнерами или программистами – все намного сложнее.  Российские компании только начинают использовать показатель КРI в оценке продуктивности творческого труда. Оплата труда наемных служащих компаний базируется на субъективной оценке руководителя или работодателя. Только часть руководителей сознаются в своем методе оценивания, а остальные это усердно скрывают.



Проблемы при внедрении системы оценивания


Не всем руководителям удается успешно внедрить систему оценок эффективности для своих подчиненных. И причина кроется, как в неудачном методе, так и в недостаточной эффективности самого руководителя. Какие проблемы анализа результативности трудовой деятельности могут возникать и почему?


Первый барьер на пути успешного внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей – это сопротивление коллектива. Почему так происходит? Существует ряд причин:


  • опасения относительно нововведений. Персонал боится изменений, полагая, что объем работы увеличится, а размер зарплаты уменьшится;


  • сложная схема. Многоуровневая система оценивания эффективности использования персонала сбивает с толку и демотивирует работника. Если сотрудник не может понять, что он сделал не так и почему ему заплатили меньше, это негативно сказывается на его деятельности и отношении к работе;


  • непонятная система оплаты труда. Если премия выплачивается, исходя из результатов работы за прошлый, а то и позапрошлый месяц, сотрудник оказывается дезориентирован: работал хуже, а заработал больше;


  • разница в оценке выполненных задач и общей эффективности у самого работника и его руководителя. А такие оценки редко совпадают;


  • достижение поставленной цели не всегда полностью зависит от деятельности работника. То, что он считает правильным, эстетичным, может напрочь не понравиться заказчику. И работу придется переделывать, внося правки снова и снова. Поэтому, оценивая деятельность «творческих» работников, руководителю стоит применить особый метод или индивидуальный подход;


  • необходимость тратить время на отчеты. Кому понравится после выполнения работы поставленная задача написать подробный отчет с указанием потраченного времени, соблюдения сроков и анализа собственных ошибок.


Итак, главной проблемой внедрения оценок производительности и результативности труда является субъективность и непрозрачность методов оценивания.


Устранить субъективность в оценках поможет автоматизированный профайлинг. Алгоритм, который заложен в «СёрчИнформ ProfileCenter», беспристрастно составляет психологические профили сотрудников, определяя их сильные и слабые стороны. Собранная информация позволяет принимать справедливые управленческие решения.


Особенности оценивания качества труда


Главными критериями оценки продуктивности исполнения персоналом своих обязанностей являются:


  • итоговая прибыль организации;


  • задействованный персонал.


Сам по себе уровень прибыли не гарантирует одинаковой эффективности каждого сотрудника. Оценка труда всей команды может не соответствовать оценке работника, который «прячется» за коллегами и только «выглядит» эффективным сотрудником.


Помогают определить уровень работы персонала специально разработанные методы оценок, направленные на определение количества приложенных усилий сотрудника, его потенциала и внешних факторов, влияющих на его деятельность.



Методики оценивания


Оценка профессионального уровня персонала выставляется на основе анализа:


  • объема теоретических знаний сотрудников организации;


  • умения персонала применить знания на практике.


Методы оценки конкретного работника позволяют руководителю определить способность подчиненного создавать «продукт», нужный для организации, с наименьшими затратами со стороны последней.


Наиболее популярны такие методики оценки персонала:


  1. Аттестация.


  2. Тесты.


  3. Целевое упрвление (Management By Objectives).


  4. Управление эффективностью (Performance Management.)


Аттестация


Метод аттестации дает возможность проверить уровень профессионализма персонала компании. Проводится аттестация коллегиально, оценку знаний служащих дает комиссия, в состав которой входят специалисты отдельных направлений. Оценки при аттестации ставятся за:


  • теоретические знания персонала;


  • умение применять их в работе;


  • соответствует ли работник своей должности.


Аттестация – единственный метод оценивания профессионального уровня персонала, предусмотренный трудовым законодательством Российской Федерации. Если сотрудник получил низкую или неудовлетворительную оценку, работодатель вправе расторгнуть с ним контракт.


Тесты


Тестовые методики оценки персонала помогают составить объективное мнение о кандидате на должность при приеме на работу.


Практическое применение тестовых способов оценки заслужило доверие менеджеров по персоналу благодаря простоте проведения и достоверности результатов.


Биография


Формальный способ, дающий представление о субъективной оценке работником самого себя. Предоставляет работодателю возможность проведения анализа квалификации и опыта претендента на работу на основе изложенных фактов и предоставленных документов.


Анкета


Анкетирование подразделяют на две категории. Квалификационное – претенденту на работу предлагают пройти специализированные тесты для оценки уровня его знаний. Самый объективный анализ знаний проводится с помощью специально разработанных компьютерных программ. Например, бесплатная программа Айрен, основанная на методе тестирования знаний локально или через Интернет. Такие тесты состоят из комплекса заданий:


  1. с предложенным вариантом ответа;


  2. с развернутым ответом;


  3. на умение отнести понятия по классам;


  4. на установление соответствия.


Психологическое дает оценку стрессоустойчивости, эффективности, эмоциональности, моральных принципов человека. Такие тесты популярны в силовых ведомствах, а также в компаниях, где персонал ежедневно сталкивается с обработкой большого количества информации или работой с клиентами. Психологическое тестирование позволяет выявить у персонала такую проблему, как профессиональное «выгорание», и отсеять «неподходящих» для продуктивного труда кандидатов.


Наблюдение


Установление специальной аппаратуры, например, Yaware, TimeTracker или TimeInformer. Они предоставляют работодателю или руководителю возможность наблюдать за персоналом целый день. Такой метод позволяет проследить за деятельностью каждого сотрудника, выставить оценки коммуникативным навыкам, уровню профессионализма, работоспособности, компетенции. Главный недостаток такой оценки в ее субъективности. Мнение наблюдателя не всегда отражает реальность.


Собеседование


Эта методика используется при подборе персонала. Руководитель во время собеседования проводит анализ коммуникативных навыков претендента, опыта его предыдущей работы, конфликтности, адаптации в новом коллективе.


Регулярные собеседования с действующими сотрудниками помогают выявить проблемы среди персонала, избежать или урегулировать конфликты, возникающие среди коллег во время работы, определить потенциальных лидеров и аутсайдеров. Конечно, недостаток таких оценок в их субъективности. Ведь проводит собеседование зачастую один специалист.


Игра


Деловая игра предоставляет руководителю возможность оценить персонал по таким критериям:


  • активность;


  • инициативность;


  • быстрый ум;


  • креативность;


  • предусмотрительность.


Проведение анализа игры позволяет выделить самых перспективных работников, из которых формируется резерв претендентов на карьерный рост.


Объективно оценить деятельность персонала на основании одних тестовых методик не удастся. Они служат вспомогательным элементом оценивания производительности труда отдельных сотрудников и всего персонала компании в целом. Большинство тестовых методик применяется для предварительной оценки кандидата при приеме на работу.


Целевое управление (Management by Objectives)


Объективная методика оценивания эффективности работника и его труда, а также соответствие человека занимаемой должности.


Как это действует? Руководитель ставит перед персоналом несколько задач и уточняет сроки их выполнения. Это может быть неделя интенсивного труда, а может и несколько месяцев. Обязательным условием постановки задач является их ясность, точность, выполнимость.


Обязательно выслушивается мнение персонала о стратегических и тактических направлениях работы, согласовываются цифровые показатели плана.


Одним из направлений оценки по МВО является формирование схемы мотивации персонала путем создания системы оплаты труда, исходя из показателей эффективности. Соотношение показателей работы и зарплаты устанавливает руководитель.


Оценивание по методике МВО проводится по двум схемам:


  1. Оплата производится за каждый выполненный показатель результативности труда. Перевыполнение нормативов персоналом при такой схеме значения не имеет. А вот недовыполнение плана влечет за собой уменьшение оплаты труда. Присутствуют допустимые показатели результативности на уровне 80-85%.


  2. Для понимания персоналом возложенных на него задач и организации своей деятельности в соответствии с ними, а также для упрощения анализа показателей результативности труда отдельных сотрудников разрабатывается матрица МВО. В ней содержится информация о задачах и их цифровых коэффициентах.


Управление эффективностью (Performance Management)


Еще одна объективная методика оценивания труда сотрудников компании, предполагающая постановку задач и контроль эффективного их исполнения персоналом компании. Управление эффективностью – усовершенствованная методика МВО, позволяющая дать оценку профессионализму и компетентности персонала. В свою очередь, работник заинтересован в быстром достижении поставленных целей.


Преимущества методики в возможности оценивания труда служащих:


  • Стимулирование персонала повышать свой профессиональный уровень.


  • Увеличение продуктивности труда.


  • Объективная оценка соответствия человека занимаемой должности.


Этапы проведения РМ:


  1. Подготовка показателей результативности труда (КРІ).


  2. Постановка задач персоналу на основе показателей КРІ.


  3. Оценивание труда сотрудников по итогу выполнения КРІ.


  4. Моделирование компетенций персонала на основе результатов оценивания.


Критерии и результаты


Отсутствует единый механизм, способный объективно оценить работу отдельного сотрудника или всего персонала компании. Это связано с разнообразием методик расчета результативности, специфики функционирования отдельных предприятий, особенностей распределения профессиональных обязанностей, возложенных на персонал, а также «портретов» идеального сотрудника в конкретной организации.


Использование  перечисленных систем оценивания дает возможность рассчитать уровень продуктивности отдельного работника путем сложения оценок, выставленных по различным параметрам, исходя из поставленных задач.


Маленькое безумие, или главное – не переусердствовать


Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ – технологий.  Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:


  • Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.


  • Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.


  • Количество подчиненных и их оклад.


  • Количество благодарностей от клиентов.


  • Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.


  • Награды за участие в конкурсах профильной направленности.


  • Количество отрицательных отзывов заказчиков.


  • Сумма дебиторского долга.


  • Количество прочтенных книг и так далее.


Очень подробный перечень получился. Таким образом, была создана единая схема оценивания. А чтобы отработать ее на практике, было принято решение потренироваться не с реальными деньгами, а с виртуальными «фантами». В офисе расположили большую доску с изображением всех служащих. На ней при помощи значков – «фантов» – отмечались успехи и провалы каждого работника, которые учитывались при начислении зарплаты. 


Разительные перемены в коллективе произошли в течение первого часа после запуска «проекта». Лица стали хмурыми. Еще через пару дней «работы по-новому» началась ожесточенная борьба за «фанты». Дружеская атмосфера в коллективе сменилась настороженной. Спустя семь дней оценивание проекта стало занимать в пять раз больше времени, чем раньше. А между разработчиками и руководителем проекта разгорались целые баталии. 


Прошел месяц, и о помощи коллеге не было и речи. У каждого была «своя работа». Начались бесконечные конфликты. «Фанты» стали субъективным мнением руководства. Работать без «фанта» отказывались все. Напряжение в коллективе нарастало, а вот эффективность работы, наоборот, упала. На третьем месяце тестирования «проект справедливой оплаты» тихо свернули. А через полтора месяца исчезла тревожность. Все снова стали друзьями, перестали конкурировать. Количество удовлетворенных клиентов и реализованных проектов увеличилось.


Подведем итоги


Методик оценивания много. И у каждой есть свои плюсы и минусы. В каком объеме какой метод и как применять – решает руководитель. Главное, не стоит переносить теоретические знания напрямую на своих подчиненных. Следует учесть и специфику работы, и особенность личного состава, и сложившиеся в коллективе отношения.


И еще: сотрудник относится к своим обязанностям так, как относится к нему руководство. Если служащий уверен в том, что его ценят, его труд уважают, им дорожат, он стремится не только не подвести коллектив и компанию в целом, но и принести как можно больше пользы. Он знает, что его усилия будут замечены, оценены и справедливо вознаграждены.


ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!


Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

Сущность, цели, задачи оценки результативности труда персонала — FINDOUT.SU

 

Оценка результатов труда — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы.

Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профес­сионального поведения и личностных качеств и состоит в опре­делении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

На практике наиболее часто под «оценкой персонала» понимается система периодической оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности.

Основными целями оценки персонала являются:

1) Определение эффективности профессиональной деятельности сотрудника.

2) Стимулирование работника посредством увязки размера оплаты труда с результатами трудовой деятельности.

3) Развитие сотрудника.

Эффективно проведенная процедура оценки персонала решает следующие задачи:

1) Подбор персонала (оценка личностных качеств кандидатов и уровня их квалификации).

2) Выявление степени соответствия занимаемой должности (аттестация работников, анализ эффективности расстановки кадров и др.).

3) Повышение эффективности использования кадров (определение степени загруженности работников, совершенствование организации их труда).

4) Оценка степени вклада работников в результаты деятельности (организация и совершенствование системы стимулирования и мотивации труда персонала, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда).

5) Управление развитием сотрудников (планирование карьеры, формирование резерва руководящих кадров и т. п.).

6) Совершенствование структуры аппарата управления (разработка и обоснование системы численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении, оптимизация структуры кадров по должностям и др.).

7) Совершенствование управления персоналом (совершенствование системы и методов управления, повышение уровня ответственности работников).

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице 4.1.

 

Таблица 4.1— Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда

Факторы Содержание факторов
Естественно-биологические Пол. Возраст. Состояние здоровья. Умственные способности. Физические способности. Климат. Географическая среда. Сезонность и др.
Социально-экономические Состояние экономики. Государственные требования, ограничения и законы в об­ласти труда и заработной платы. Квалификация работников. Мотивация труда. Уровень жизни. Уровень социальной защищенности и др.
Технико-организационные Характер решаемых задач. Сложность труда. Состояние организации производства и труда. Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.). Объем и качество получаемой информации. Уровень использования научно-технических достижений и др.
Социально-психологические Отношение к труду. Психофизиологическое состояние работника. Моральный климат в коллективе и др.
Рыночные Развитие экономики. Развитие предпринимательства. Уровень и объем приватизации. Акционирование организаций. Конкуренция. Самостоятельный выбор системы оплаты труда. Либерализация цен. Инфляция.
Банкротство. Безработица и др.

 

Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания. Оценка и анализ деятельности персонала должны содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов компании за счет тесной увязки задач, решаемых в процессе оценки, с другими направлениями работы с персоналом (обучение и развитие, поиск и отбор, кадровое планирование и др.).

инструкция по применению. Основные цели и современные методы оценки простым языком за 15 минут

1. Подобрать сотрудников, максимально эффективных для данной компании в данной позиции (быстро и точно выбрать таких сотрудников из кандидатов).

2. Сократить расходы на рекрутинг за счет экономии времени рекрутеров, ускорения закрытия вакансий и устранения ошибок найма.

3. Получить информацию для принятия обоснованных кадровых решений (изменения в заработной плате, кадровые перестановки).

4. Получить информацию для создания эффективной системы мотивации, компенсаций, льгот.

5. Выявить «кадровый балласт» — слабых, немотивированных сотрудников, несоответствия занимаемой должности. Эта задача особенно актуальна в периоды кризисов, когда компания вынуждена сокращать штат.

6. Определить сотрудников HiPo – работников с высоким потенциалом (не обязательно управленческим) – именно они могут принести бизнесу максимум прибыли, помочь компании «вырасти» и достичь высоких показателей.

7. Провести отбор в кадровый резерв – определить сотрудников с высоким управленческим потенциалом. Практика кадрового резерва в компании помогает и удерживать ценных сотрудников за счет перспективы роста, и существенно экономить на подборе и обучении по сравнению с привлечением «сторонних управленцев».

8. Определить, какие дополнительные условия и навыки необходимы сотрудникам с высоким потенциалом, чтобы работать с максимально высокими результатами.

9. Определить, какие условия необходимы сотрудникам, чтобы удерживать их в компании (минимизация показателя текучести, повышение лояльности и удовлетворенности персонала).

10. Оптимизировать расходы на обучение в компании: определить бесполезные траты, составить индивидуальные программы развития HiPo-сотрудников, руководителей, ключевых специалистов, участников кадрового резерва.

ОБОСНОВАНИЕ ПОДХОДОВ К ОЦЕНКЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ | Митрофанова

1. Апенько, С. Н. Методология, теория и практика оценки персонала в современной организации / С. Н. Апенько. — М. : Информ-Знание, 2009. — 564 с.

2. Борисова, Я. В. Оценка персонала в условиях быстро растущей компании / Я. В. Борисова // Справочник по управлению персоналом. — 2006. — № 7. — С. 18-24.

3. Варламова, Е. П. Как выбрать свою систему оценки персонала / Е. П. Варламова // Справочник по управлению персоналом. — 2008. — № 8. — С. 25-32.

4. Друкер, П. Практика менеджмента / П. Друкер; пер. с англ. И. Веригина. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2015. — 416 с.

5. Каплан, Роберт С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Роберт С. Каплан, Дейвид. П. Нортон; пер. с англ. М. Павловой. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. — 320 с.

6. Кибанов, А. Я. Экономика управления персоналом : учебник / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, И. А. Эсаулова; под ред. А. Я. Кибанова. — М. : ИНФРА-М, 2013. — 427 с.

7. Митрофанова, Е. А. Управление персоналом: теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом : учеб.-практическ. пособ. / Е. А. Митрофанова, Л. В. Ивановская; под ред. А. Я. Кибанова. — М. : Проспект, 2015. — 64 с.

8. Парментер, Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / Д. Перментер; пер. с англ. А. Платонова. — М. : ЗАО «Олимп-бизнес», 2008. — 288 с.

9. Рамперсад, Х. Универсальная система показателей: Как достигать результатов, сохраняя целостность / Х. Рамперсад; пер. с англ. — 3-е изд. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. — 352 с.

10. Стратегическое управление: От программно-целевого метода к Balanced Scorecard [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http://www.cfi n.ru/soft ware/hyperion/hps/strategy_bsc (дата обращения : 10.10.2016).

11. McNair, C. J. Do Financial and Nonfinancial Performance Measures Have to Agree? / C. J. McNair, R. L. Lynch, K. F. Cross // Management Accounting. — 1990. — Рp. 28-35.

12. Lawrence, S. Maisel. Performance Measurement. The Balanced Scorecard Approach / S. Maisel Lawrence // Journal of Cost Management. — 1992. — Р. 50.

33 Фразы для оценки эффективности по навыкам (с примерами)

Анализ эффективности является ключом к вовлечению сотрудников и может дать ценную обратную связь о навыках и целях, важных для успеха вашего бизнеса. В этой статье мы обсудим, что такое проверка производительности, общие навыки, оцениваемые во время проверки производительности, и примеры фраз для проверки производительности.

Что такое проверка производительности?

Проверка эффективности, также называемая «оценкой производительности» или «служебной аттестацией», — это оценка, при которой руководители проверяют эффективность работы сотрудника.Во время проверки руководитель выявляет сильные и слабые стороны сотрудника, ставит цели и предлагает отзывы для будущей работы. Многие организации проводят обзоры ежегодно, в то время как другие проводят их ежеквартально, ежемесячно или даже еженедельно.

Обзоры эффективности могут помочь работодателям:

  • Дайте сотрудникам обратную связь об их текущей производительности и проясните ожидания организации
  • Выявите сильные и слабые стороны отдельных сотрудников и команд в целом
  • Помогите членам команды развиваться как сотрудников и как людей
  • Распределяйте продвижение по службе или повышайте зарплату надлежащим образом
  • Объясняйте индивидуальные и организационные цели

  • Используйте это как возможность для постановки целей

Фразы для проверки эффективности

Многие обзоры эффективности классифицируются по навыкам и целям с фразами, которые соотносятся с каждая категория.Ниже перечислены 12 общих навыков, которые обычно включаются в оценку эффективности, вместе с эффективными фразами для каждого навыка.

Фразы, которые вы используете в оценке эффективности, влияют на ее общую эффективность. Эффективный обзор должен обсуждать сильные стороны сотрудника и области, в которых можно улучшить, конструктивным и мотивирующим образом. В зависимости от того, какие навыки или цели вы оцениваете, вот список общих фраз для оценки эффективности для каждого навыка:

1. Креативность и инновации

Креативность важна на рабочем месте для творческого мышления и решения проблем.При оценке эффективности вы можете использовать фразы, подобные этим:

  • «Применяет творческое мышление для реализации видения компании»
  • «Постоянно предлагает новые идеи на встречах и в проектах»

  • «Проявляет инициативу в развитии новых способов мышления для улучшения проектов или производительности компании»

Важно, чтобы сотрудники адаптировались к изменениям, принимали и соответствовали новым процессам.Вот несколько фраз, которые могут относиться к адаптивности сотрудника:

  • «Охотно корректирует свое расписание, чтобы быть доступным при необходимости»
  • * «Быстро адаптируется к изменениям в выполнении необходимых обязанностей»

  • « Хорошо реагирует на изменения в различных ситуациях »

Эффективное общение с руководителями, коллегами и клиентами важно во всех отраслях. Вот фразы, которые вы можете использовать при оценке эффективности:

  • «Эффективно общается с коллегами, руководителями, партнерами и клиентами»
  • «Четко передает идеи и мысли на собраниях и конференциях команды»

  • «Конструктивный коммуникатор, способный эффективно и по существу обсуждать сложные вопросы»

Сотрудники должны стремиться нести ответственность за свою работу, признавать ошибки, которые они делают, и делать все возможное, чтобы исправить их наилучшим образом. они могут.Это экономит время и демонстрирует порядочность сотрудника. Вот несколько фраз, которые вы можете применить для положительного отзыва об ответственности человека.

  • «Принимает участие в успехе компании и принимает на себя ответственность за себя и свой вклад в качестве члена команды»

  • Признает ошибки и информирует других, когда не может выполнить обязательства »

5. Присутствие и пунктуальность

Посещаемость и надежность являются важными факторами при оценке индивидуальной работы, потому что постоянная посещаемость и пунктуальность являются требованиями на большинстве рабочих мест.Принимая во внимание посещаемость вашего сотрудника и его пунктуальность, вы можете записать следующие примеры фраз:

  • «Превышает ожидания в отношении своевременного прибытия на работу, включая встречи и конференции»
  • «Имеет хорошую посещаемость и не нарушает стандартная политика посещаемости »

  • « Он начинает каждый день полностью обновленным и подготовленным к любым вызовам »

6. Производительность и качество работы

Важно, чтобы сотрудники оставались продуктивными в рабочее время, чтобы вносить свой вклад в цели компании.Производительность также является хорошим показателем вовлеченности сотрудника. Вот несколько фраз, которые вы можете учесть при оценке эффективности:

  • «Положительно способствует общей производительности компании благодаря последовательной и качественной работе»
  • «Постоянно стремится к повышению прибыли, производительности и целевые показатели эффективности »

  • « Демонстрирует сильные навыки управления временем и организаторские способности »

Эффективная обратная связь по результатам анализа эффективности включает упоминание достижений сотрудников.Вот несколько фраз, которые могут помочь вам распознать достижения вашего сотрудника во время проверки его работы:

  • «Ставит хорошо продуманные цели и постоянно стремится к их достижению»
  • «Улучшение xx на xx%»

  • «Сделал эффективную систему для оптимизации рабочих процессов xx, выполнив xx»

Сотрудничество важно оценивать, потому что сотрудник должен быть готов сотрудничать со своими коллегами, чтобы обеспечить выполнение командных проектов и повседневных задач. выполнено своевременно.Когда каждый человек полагается на мнение других для выполнения задачи, рабочий процесс продолжается в стабильном темпе, которого можно достичь только путем сотрудничества. Попробуйте рассмотреть эти фразы при оценке эффективности:

  • «Демонстрирует дух сотрудничества, выполняя xx задачу, чтобы внести свой вклад в проект xx»

  • «Способствует сотрудничеству, чтобы гарантировать, что коллеги работают в команде, чтобы уложиться в сроки»

Коучинг — это процесс помощи сотрудникам в повышении производительности.Сотрудников следует обучать, чтобы они могли работать на уровне, соответствующем их должностной роли. Вот фразы, которые оценивают способность коучинга и обучения:

  • «Принимает коучинг в различных должностных обязанностях и применяет обучение для улучшения навыков xx»

  • «Требует дополнительного обучения, когда xx процессы не ясны или понятны»

У сотрудников обычно есть возможность совершенствоваться. Важно дать им конкретную обратную связь по этим областям, чтобы они могли разработать план по улучшению своей работы.Эти фразы определяют общие области улучшения:

  • «Стремится эффективно преодолевать новые проблемы и находить решения новых проблем»
  • «Следует работать над развитием и поддержанием профессиональных отношений»

  • «Имеет тенденцию уделять больше внимания. о том, что нельзя сделать вместо того, что можно сделать »

Хорошие навыки межличностного общения сочетают в себе множество навыков, которые часто являются предпосылками для многих рабочих мест. Вот несколько эффективных фраз, которые следует использовать при оценке эффективности межличностных навыков:

  • «Эффективно работает в командной среде для достижения конкретных задач или проектов»
  • «Развивает конструктивные рабочие отношения с внутренними и внешними заинтересованными сторонами»

  • «Является эффективным командным игроком, что подтверждается их готовностью помогать и вносить свой вклад по мере необходимости»

Решение проблемы определяет проблему для определения ее причины, определения возможных решений и выбора правильного решения.Вот фразы для решения проблем, которые познакомят вашего сотрудника с его способностями:

  • «Показывает способность самостоятельно решать сложные проблемы»
  • «Разбивает проблему перед более подробным анализом»
  • «Знает, как эффективно сотрудничать с другими для поиска решений проблем»

Как написать самооценку для оценки производительности

Оценка производительности — важный инструмент для поддержания коммуникации между командами.Периодическая оценка — это возможность для руководителей и сотрудников проанализировать недавнее прошлое и обсудить дальнейшие ожидания. Оценка также дает возможность ставить цели как индивидуально, так и коллективно.

Важность самооценки

Самооценка одинаково полезна как для сотрудников, так и для руководителей. Оценки обычно короткие, занимают менее 15 минут и имеют долгосрочную пользу для всех вовлеченных сторон.

Для сотрудников

Наряду с оценкой эффективности часто идет самооценка.Возможность для сотрудников размышлять и рассматривать свои сильные и слабые стороны, самооценка важна не только для роста как работника, но и как личности. Критикуя свою работу и поведение, сотрудники могут получить информацию, которая поможет им стать лучше.

Для менеджеров

Самооценка сотрудников дает руководителям несколько преимуществ. Они освещают то, как сотрудники видят себя в контексте команды и организации в целом. Они подчеркивают любые разногласия или недопонимания между менеджером и сотрудником.Кроме того, самооценка дает менеджерам возможность обратной связи о том, что мотивирует и побуждает сотрудника выполнять свою работу наилучшим образом.

«Современные сотрудники внутренне мотивированы работать автономно и имеют возможности учиться и расти. Таким образом, с точки зрения руководства, самооценка, которая способствует автономии и развитию, невероятно ценна», — сказал Дэвид Хасселл, основатель и Генеральный директор 15Five. «Рабочий продукт сотрудников, которые внутренне мотивированы, обычно более эффективен и устойчив, чем работа, основанная на внешних мотивациях, таких как бонусы или тактика страха.«

Несмотря на всю важность, написание самооценки — непростая задача. Анализировать самого себя может быть чрезвычайно сложно, особенно когда этот анализ передается на рассмотрение руководителю. Если у вас возникли проблемы с началом работы, эти пять советов помогут вы научитесь составлять самооценку. [Подробнее об управлении производительностью.]

Ключевой вывод: Самооценка важна как для сотрудников, так и для руководителей как средство профессионального роста.

Рекомендации по написанию самооценки

1. Гордитесь.

Одна из основных целей самооценки — выделить ваши достижения и вспомнить основные этапы вашего профессионального развития. Хорошая самооценка должна указывать на конкретные задачи и проекты, которые подчеркивают вашу лучшую работу. Описывая эти достижения, сотрудники должны подчеркивать влияние этих достижений на бизнес в целом, чтобы подчеркнуть их ценность для компании.

Джули Рикен, генеральный директор Applied Training Systems Inc., сказал, что вы должны стремиться связать свои действия с целями менеджера. Такое согласование обнадеживает любого менеджера и свидетельствует о том, что вы понимаете свою роль в более широком контексте компании.

«Если вашему менеджеру нужно набрать определенное число, расскажите, как вы сыграли роль в достижении этого числа», — сказал Рикен. «Достижения, которые вы перечисляете, должны быть связаны с бизнес-целями».

2. Будьте честны и критичны.

Самооценка — это не только выявление побед.Вы также должны критически оценивать время, в течение которого вы не справились. Быть честным означает указывать на слабые стороны, которые можно улучшить, или на прошлые неудачи, которые преподали вам ценный урок. Признание собственных недостатков важно для демонстрации вашей способности учиться и расти.

Тем не менее, в своей оценке важно не быть самоуничижительным. Тимоти Батлер, старший научный сотрудник и директор программ развития карьеры Гарвардской школы бизнеса, посоветовал сотрудникам использовать развивающий язык при критике областей, в которых им необходимо улучшить.

«Вы не хотите говорить:« Вот где я действительно падаю »», — сказал Батлер изданию Harvard Business Review. «Вместо этого скажите:« Вот область, над которой я хочу работать. Это то, что я узнал. Это то, что мы должны делать в будущем »».

3. Постоянно стремиться к росту.

Во время самооценки важно никогда не застаиваться; люди постоянно адаптируются, учатся и меняются. Независимо от того, удачно ли вы провели год или не оправдали собственных ожиданий, важно сохранять приверженность совершенствованию и самообразованию.Выделите время для того, чтобы перечислить свои цели и задачи на предстоящий год во время самооценки, чтобы продемонстрировать, что вы не довольны тем, что решаете.

«Первый шаг — принять установку на рост и понять, что взрослый человеческий потенциал не фиксирован», — сказал Хасселл. «Мы всегда находимся в состоянии становления, и наш потенциал увеличивается или уменьшается в зависимости от многих факторов, в том числе от среды, в которой мы живем и работаем. Принятие этой концепции не позволяет людям слишком зацикливаться на своих предполагаемых неудачах и не слишком привязываться к своим неудачам. торжества.«

Менеджеры также увидят готовность к совершенствованию и освоению новых вещей как своего рода коучинг. Если сотрудник испытывал трудности, освобождение места для роста могло бы улучшить его производительность. С другой стороны, сотруднику, который преуспевает на своей должности, требуется возможности роста для предотвращения скуки или застоя

Совет: Найдите минутку, чтобы перечислить свои цели и задачи на предстоящий год во время самооценки, чтобы продемонстрировать, что вы не довольны тем, чтобы довольствоваться.

4. Отслеживайте свои достижения.

Когда пришло время обсудить свои достижения в самооценке, очень полезно предоставить достоверные данные, показывающие, что вы делали в течение года. Сотрудники и менеджеры обычно знают, как вы работали, но наличие конкретных цифр, подтверждающих любое утверждение, укрепляет обоснованность вашей самооценки.

«Если сотрудники … тратят 10 секунд в день на запись своего самого большого достижения, успеха, попадания в метрику, полученных отзывов за этот день, у них будет в 10 раз больше данных, чем им когда-либо понадобится для самооценки, «сказал Майк Маннон, президент WD Communications.

Хэнк Юлофф, владелец Yuloff Creative Marketing Solutions, согласился. «Мы учим наших клиентов составлять список ежедневных и еженедельных достижений, чтобы, когда пришло время для самооценки, было очень мало догадок относительно того, насколько они ценны для компании».

5. Будьте профессиональны.

При написании самооценки всегда нужно проявлять профессионализм. Это означает, что нельзя ругать босса за плохое руководство или критиковать коллег за то, что они усложняют вашу жизнь.Это также означает, что вы не должны слишком лично рассказывать о коллеге или менеджере, который вам действительно нравится. Независимо от того, оставляете ли вы критический или положительный отзыв, важен профессионализм.

Быть профессионалом означает уделять оценке должное внимание, как и любому другому важному проекту, который встречается у вас на столе. Доминик Джонс, главный операционный директор образовательной корпорации BetterU, рекомендует относиться к своей самооценке как к произведению искусства, которое строится с течением времени. По ее словам, вы будете намного счастливее с результатом, если дадите себе время подумать и тщательно поддержать свою самооценку.

«Используйте примеры для подтверждения своих утверждений и… убедитесь, что вы проверяете орфографию и грамматику в своих документах», — написал Джонс в своем блоге. «Это все признаки того, насколько серьезно вы относитесь к процессу и его важности для вас».

Пример: как написать самооценку

Хотя приведенные выше советы могут помочь вам написать самооценку, некоторые вещи улучшают процесс, например, увидеть пример из первых рук. С этой целью мы создали образец самооценки, чтобы помочь вам при создании своей собственной.

Сильные стороны

  • Я преданный своему делу сотрудник, который понимает не только свою роль и обязанности, но и более широкую миссию нашего бизнеса. Я стремлюсь не только выполнять свою работу, но и помогать этой компании добиваться успеха.
  • Я хороший коммуникатор, который не отвлекается от задачи и помогает сплотить команду, когда необходимо сотрудничество, чтобы уложиться в срок или решить проблему.
  • Я творческий мыслитель, который может предлагать новые решения и улучшать традиционные способы ведения дел.

Слабые стороны

  • Я несколько неорганизован, что часто сказывается на моей производительности. Я учился, как лучше управлять своим временем и целенаправленно направлять свои усилия. Хотя это остается проблемой, я заметил некоторый прогресс и с нетерпением жду дальнейшего улучшения.
  • Иногда я не обращаюсь за помощью, если мне нужна помощь. Я всегда готов помочь своим товарищам по команде, и я знаю, что они чувствуют то же самое, поэтому я постараюсь более громко говорить о том, когда мне понадобится протянуть руку помощи.

Основные ценности

  • Я верю в командную работу и сотрудничество для преодоления любых препятствий.
  • Я ценю уважение и прозрачность между сотрудниками и руководителями.
  • Я ценю дружбу и построение теплых отношений на рабочем месте.
  • Я стараюсь быть приветливым и полезным для моих коллег.

Достижения

  • Я ни разу не пропустил крайний срок в прошлом году и, по сути, часто отправлял свою работу раньше срока.
  • Я сделал все возможное, чтобы обеспечить работу нашей команды на оптимальном уровне, допоздна и помогая другим, когда это может способствовать достижению нашей коллективной цели.
  • Я создал и провел презентацию, выйдя для этого за пределы своей зоны комфорта. Он был хорошо принят и укрепил мое доверие к публичным выступлениям.

Цели

  • Я хотел бы продолжить развивать свои навыки презентации и публичных выступлений. В качестве слабости, которую я перечислил в предыдущих самооценках, приятно видеть, что я добился некоторого прогресса в этом наборе навыков, и я хотел бы удвоить этот рост.
  • В плане профессионального роста стремлюсь занять руководящую должность. Мне нравится работать в тесном контакте с моими товарищами по команде и рассматривать более широкую картину, и я часто помогаю эффективно направлять ресурсы. Я мог видеть себя менеджером, который помогает облегчить командную работу и побуждает работников делать все возможное.

Отзыв

  • Мой менеджер приятный и прозрачный. Мне никогда не приходится угадывать, где я нахожусь. Я ценю открытость и прямое общение, чтобы знать, чего от меня ждут и насколько я оправдываю эти ожидания.
  • Я бы хотел больше участвовать в принятии решений на уровне команды. Я считаю, что у каждого члена команды есть уникальные идеи, которые руководители не могут полностью понять, поскольку их точка зрения различна, и я считаю, что участие сотрудников в стратегическом планировании может значительно улучшить результаты.

Простота и использование кратких декларативных пунктов — ключ к написанию эффективной самооценки. Хотя точный характер вашей самооценки может зависеть от вашей отрасли или должностной инструкции, эта базовая модель может помочь вам в написании самооценки.

Знаете ли вы? Сделайте свою самооценку краткой и простой, используя маркированный список.

Дополнительные примеры фраз для самооценки

Наряду с элементами в предыдущем примере, формы самооценки могут попросить вас обратиться к более конкретным областям. Ваши ответы дадут вашему работодателю более глубокое представление о том, как вы оцениваете свои сильные и слабые стороны. Вот несколько проверенных фраз, которые менеджеры хотят видеть при самооценке.

Связь

Вот несколько общих фраз, которые нужно включить в работу:

  • Я эффективно общаюсь с руководителями проектов и членами команды.
  • Я могу уважительно разговаривать с коллегами и руководителями.
  • Я даю конструктивную обратную связь и знаю, как принять то же самое от членов команды и руководства.

Производительность

Производительность обычно является наиболее обобщенной областью самооценки. Вот несколько эффективных фраз для использования в форме:

  • Я работал над X проектами и смог уложиться в сроки и цели для каждого из них.
  • Я проявляю инициативу по каждому проекту и подтверждаю, что понимаю параметры перед запуском.
  • Я неизменно лучший исполнитель в своей проектной команде.
  • Я всегда ищу способы улучшить свою работу.

Надежность

В разделе о надежности будет обсуждаться, насколько надежным вы себя считаете, поэтому вы можете включить следующие утверждения:

  • Я хорошо известен своей надежностью и тем, как я отдаю все свои силы в каждом проекте.
  • Моя работа всегда выполняется своевременно и с высокой точностью.
  • Я всегда на работе вовремя и рано прихожу на собрания, уделяя внимание времени других людей.

Лидерство

Для руководства вам следует использовать фразы, демонстрирующие, как вы проявляете инициативу на рабочем месте. Вот несколько примеров:

  • Я всегда стараюсь изо всех сил помогать коллегам.
  • Я стараюсь, чтобы все в моей команде чувствовали себя комфортно при обмене идеями.
  • Я ищу способы держать мою команду в правильном направлении и обеспечивать выполнение важных задач.
  • Я придумываю способы мотивировать других и хвалю, когда достигаются поставленные цели.

Инновации

Что касается инноваций, самооценка заключается в поиске способов творческого решения проблем. Вот несколько примеров утверждений:

  • Я всегда ищу более эффективные способы управления проектами и удостоверяюсь, что процесс идет гладко.
  • Не боюсь искать нестандартные решения.
  • Я не позволяю изменению прерывать рабочий процесс, а вместо этого стремлюсь откатать корректировки, чтобы проекты не сбивались.

Работа в команде

Для работы в команде вам необходимо продемонстрировать, насколько хорошо вы работаете с другими, используя фразы, подобные этим:

  • Я сохраняю позитивный настрой, чтобы приносить пользу своим коллегам и менеджерам.
  • Я призываю членов команды работать вместе, чтобы все мы могли достичь общей цели.
  • Я всегда внимателен к чувствам своих коллег и с уважением отношусь к их мнению.

Навыки решения проблем

Ожидается, что в этом разделе вы расскажете о том, как вы нашли решения общих проблем на рабочем месте. Вот пара примеров фраз:

  • Я могу взглянуть на проблему со всех сторон, чтобы придумать творческое решение.
  • Я хочу попросить о помощи, когда мне трудно найти решение проблемы на рабочем месте.

Регулярное проведение оценок производительности

Оценка производительности помогает каждому узнать, где они находятся и как они работают, в том числе в отношении целей организации. Часто рабочие места проводят оценку эффективности ежегодно, но она должна стать постоянным процессом для справедливой и точной оценки сотрудников и создания культуры постоянного общения и обратной связи.

«Оценки [S] эльфов не могут быть просто ежегодным мероприятием. Они являются частью постоянной и регулярной практики размышлений», — сказал Хасселл. «Если вы посмотрите на снимок производительности, вы никогда не увидите правды. Слишком легко сосредоточиться на конкретном опыте или событии, а затем создать всеобъемлющую историю вокруг производительности».

Это предотвратит «предвзятость новизны», тип туннельного видения, которое сосредотачивается на недавних событиях, а не на общей картине. Это также создает инклюзивную культуру компромиссов, когда сотрудников приглашают к участию в предоставлении обратной связи своим руководителям, так же как их руководители предлагают им обратную связь.В целом инклюзивное и коммуникативное рабочее место имеет больше шансов на успех.

«Менеджеры, которые берут на себя роль коучинга или наставника, могут предоставить внешние размышления и столь необходимую точку зрения, чтобы сотрудники могли рассматривать неудачи как возможности для обучения», — сказал Хасселл. «Они также могут получать удовольствие от похвалы за хорошо выполненную работу, но не останавливаться на прошлых победах, потому что каждая компания постоянно нуждается в максимальной производительности сотрудников с течением времени».

Кэтрин Арлайн, Марси Мартин и Дженнифер Пост внесли свой вклад в написание этой статьи.Источники интервью проводились для предыдущей версии этой статьи.

Аттестация персонала | Управление человеческими ресурсами

Политика университета требует, чтобы неклассифицированные профессиональные сотрудники (UPS) и сотрудники вспомогательного персонала университета (USS) получали официальную письменную аттестацию супервайзером не реже одного раза в год в рамках Системы управления эффективностью. Оценка — это механизм для предоставления обратной связи и документации об эффективности сотрудника в течение определенного периода времени, который может обеспечить четкую информацию об ожиданиях и целях работы.Оценка эффективности также может служить конструктивным инструментом, помогающим наставлять сотрудников в областях их развития и совершенствования.

Информация о процессе оценки и необходимые формы представлены ниже. Все действия по оценке эффективности выполняются в Системе управления эффективностью. Для получения дополнительной информации, пожалуйста, посетите Политику оценки работы персонала.

Типы оценок:

Annual Evaluations — Ежегодная оценка охватывает календарный год (с 1 января по 31 декабря) и представляет собой период оценки, используемый для всех сотрудников, не проходящих испытательный срок.Годовая оценка должна состояться 1 марта

.

Испытательная аттестация — Испытательная аттестация охватывает испытательный срок, когда сотрудник приступает к работе на новой должности. Испытательный срок обычно длится 6 месяцев, но может быть продлен Управлением человеческими ресурсами (HRM). См. Политику об испытательном сроке университета. Оценка испытательного срока должна быть произведена до истечения срока испытательного срока сотрудника.

Специальная оценка — Специальная оценка охватывает определенный период времени, установленный надзорным органом совместно с HRM.Сотрудник может быть подвергнут специальной оценке в любой момент. Сотрудник, которому назначена специальная оценка, будет уведомлен о продолжительности и сроке выполнения в момент начала периода специальной оценки.

Цели

Целями процесса служебной аттестации для служебной аттестации персонала являются:

  • Предоставление сотрудникам обратной связи для улучшения или поддержания производительности труда
  • Определить области для развития сотрудников
  • Установить стандарты производительности и цели на следующий период проверки
  • Признать достижения, связанные с работой
  • Улучшение общения и рабочих отношений

Формы оценки

Оценка персонала

должна быть завершена в Системе управления эффективностью университета.Чтобы получить доступ к системе управления производительностью, войдите на mytalent.ku.edu. Для получения дополнительной информации о системе управления производительностью см. Доступные пошаговые инструкции и обучающие видео.

Процесс оценки

Чтобы узнать больше о процессе оценки и связанных с ним формах, пожалуйста, обратитесь к пошаговой инструкции ниже как для сотрудников, так и для руководителей:

  1. Ставьте цели, отслеживайте цели, предоставляйте отзывы и документируйте отзывы и прогресс в течение всего периода оценки
  2. Просмотреть описание позиции
  3. Самооценка сотрудника
  4. Предоставить рейтинг
  5. Обзор голов
  6. Обобщить оценку
  7. Оценить общую производительность
  8. Подтверждение оценки
  9. Оценка апелляции

Шаг 1. Ставьте цели, отслеживайте цели, предоставляйте отзывы и документируйте отзывы и прогресс в течение всего периода оценки

Цели должны быть установлены в начале периода обзора, и цели могут быть добавлены или изменены в течение периода обзора.Обращаем ваше внимание, что все изменения и дополнения необходимо вносить не менее чем за 30 дней до окончания рейтингового периода. Хотя и сотрудники, и руководители могут устанавливать цели в плане целей сотрудника, в конечном итоге руководитель несет ответственность за постановку целей для сотрудника. Рекомендуется, чтобы руководители обеспечивали обратную связь с сотрудником и документировали прогресс сотрудников в достижении целей, как минимум, ежеквартально. Более подробную информацию о постановке целей можно найти на веб-странице «Цели / Постановка задач».

Шаг 2. Просмотр описания позиции

Помимо анализа целей сотрудника, прогресса и обратной связи, предоставленных в течение года, руководитель и сотрудник должны обсудить, просмотреть и обновить описание должности сотрудника. Обязанности в описании должности являются основными требованиями к должности и должны точно отражать фактически выполняемые обязанности и уровень ответственности. Этот обзор важен, потому что выполнение требований к должности, перечисленных в описании должности, представляет собой, по крайней мере, удовлетворительную работу для целей оценки.Информацию о написании описаний должностей можно найти на странице описания писательских должностей.

В начало

Шаг 3. Самооценка сотрудника

Сотрудникам будет предоставлена ​​возможность пройти самооценку. Руководители должны поощрять сотрудников к выполнению самооценки. Если сотрудник не может завершить самооценку к установленному сроку, супервизор может потребовать от Управления человеческих ресурсов переместить форму вперед, минуя этап самооценки.Вверх

Шаг 4. Обзор целей

Руководители должны завершить аттестацию сотрудника и оценить его работу по достижению целей с помощью одного из следующих рейтингов:

  • Исключительно
  • Превосходит ожидания
  • Соответствует ожиданиям
  • Требует улучшения
  • Неудовлетворительно

Руководители должны предоставлять комментарии при оценке каждой цели.Комментарии следует использовать для документирования прогресса сотрудника и его результатов в достижении цели. Вверх

Шаг 5. Дополнительная оценка основных компетенций университета

Научный руководитель может выставить дополнительную оценку по любой или всем основным компетенциям университета:

  • Отчетность
  • Адаптивность
  • Связь
  • Ориентация на клиента / качество
  • Инклюзивность
  • Инновации
  • Лидерство
  • Профессиональные знания / ориентация на технологии
  • Работа в команде

Компетенции — это реалистичное, наблюдаемое поведение, связанное с производительностью и целями.Более подробную информацию о компетенциях, включая определения и примеры эффективности, можно найти на веб-странице HRM University Core Competencies.

В начало

Шаг 6: Оцените общую производительность

Руководители должны оценивать общую работу сотрудника с учетом следующих данных:

  • Самооценка работника
  • Общая эффективность работы сотрудника по всем факторам оценки, включая любые оценочные комментарии, а также достижение цели и производительность в отношении Компетенций в течение рейтингового периода.

Комментарии руководства по общей работе сотрудника являются обязательными и должны соответствовать общим рейтингам факторов оценки и достижения цели. Сотрудник может добавлять замечания в разделе «Комментарии сотрудника» после получения оценки эффективности.

Чтобы сотрудники вспомогательного персонала университета имели право на любое доступное повышение заработной платы, бонусы за долголетие и для перехода на новую должность в университетском городке, необходимо, чтобы оценка эффективности не ниже «Соответствует ожиданиям».Неклассифицированный профессиональный персонал также должен иметь рейтинг не ниже «Соответствует ожиданиям», чтобы иметь право на любое возможное повышение заслуг.

После завершения оценки надзорный орган должен установить соответствующие цели / задачи для следующего рейтингового периода. Вверх

Шаг 7: Подтвердить оценку

Оценка эффективности должна быть рассмотрена и подтверждена сотрудником (или засвидетельствована, если сотрудник отказывается подтвердить) до того, как руководитель подтвердит форму и отправит ее для заполнения.Если сотрудник отказывается подтвердить форму, руководитель может связаться с отделом управления персоналом и потребовать, чтобы оценка была продлена без электронного подтверждения сотрудника, если руководитель рассмотрел оценку вместе с сотрудником. Вверх

Шаг 8. Оценка апелляции

Обычный сотрудник USS может обжаловать оценку «неудовлетворительно» в течение 7 календарных дней после подтверждения оценки. Если сотрудник желает обжаловать оценку оценки, он должен заполнить форму апелляции и отправить ее в HRM для проверки.

Обычный сотрудник UPS может обжаловать оценку «неудовлетворительно» в соответствии с процедурой, изложенной в Политике апелляции при оценке UPS.

В начало

Производительность сотрудников — Управление персоналом

Производительность сотрудников

Как и большинство сотрудников, вы хотите хорошо выполнять свою работу. Для этого вам необходимо четкое понимание того, чего от вас ждут. Вам также может потребоваться поддержка и обучение, чтобы оправдать эти ожидания.

Управление эффективностью — это не просто ежегодная оценка.Хорошее управление производительностью — это постоянное позитивное сотрудничество между вами и вашим руководителем. Оставаясь на связи со своим руководителем круглый год, вы можете вносить коррективы в свою работу по мере необходимости, а ваш руководитель может оценивать и поддерживать вашу работу и способность выполнять свои годовые цели.

Планирование на год вперед

Вы и ваш руководитель должны обсудить ваши рабочие цели на предстоящий год. Ожидайте, что это обсуждение состоится примерно во время вашего ежегодного обзора результатов деятельности за предыдущий год.

В обсуждение могут входить:

  • Обзор вашей должностной инструкции. Это точно и полно?
  • Список целей на ближайший год. Ваши цели должны быть привязаны к целям отдела и должностным инструкциям.
  • Оценка навыков и знаний, которые вам необходимо развить для достижения ваших целей.
  • Обсуждение ваших долгосрочных профессиональных целей. Это хорошее время, чтобы выступить за свой профессиональный рост через обучение и возможности трудоустройства.

Вы и ваш руководитель должны задокументировать свои цели и любое необходимое профессиональное развитие. Убедитесь, что у вас есть копия этого документа, чтобы вы могли использовать его в течение следующего периода проверки.

Если вы не понимаете своих целей или ожиданий, обязательно уточните их у своего руководителя.

Новые сотрудники

Новые классифицированные штатные сотрудники, не входящие в профсоюзы и по контракту, или нынешние классифицированные штатные сотрудники, не входящие в профсоюзы и по контракту, переходящие на новую должность, обычно должны пройти испытательный или испытательный срок службы.Продолжительность этого периода определяется применимым коллективным договором или трудовой программой.

Убедитесь, что вы понимаете цели и ожидания, которых вам необходимо достичь, чтобы успешно завершить этот период и перейти к постоянному статусу.

Сотрудники категории специалистов не имеют испытательного срока или испытательного срока; вместо этого они работают «по желанию», что означает, что их назначение может быть изменено или прекращено по любой причине, которая не является незаконной дискриминацией по отношению к сотруднику или нарушением государственной политики.

Оставаться на связи

Встречайтесь со своим руководителем в течение года, официально или неофициально, чтобы вы могли получать своевременные и регулярные отзывы о вашей работе. Эти встречи также могут стать прекрасным временем для обсуждения любой дополнительной поддержки или обучения, необходимой вам для достижения ваших целей.

Если ваши цели меняются в течение года, попросите своего руководителя задокументировать эти изменения.

Следите за своими достижениями и профессиональным развитием в течение года, особенно за достижениями, связанными с вашими годовыми целями.Эта информация может оказаться полезной, когда придет время для вашего ежегодного обзора эффективности.

Обзор года

Проверка эффективности обычно проводится ежегодно.

Ваш годовой обзор состоит из двух частей: письменной оценки и личной встречи с вашим руководителем для обсуждения оценки.

Для ежегодного обзора производительности вытащите записи, которые вы вели о своих достижениях за отчетный период. Эти заметки могут оказаться полезными, если вас попросят провести самооценку.Если самооценка не требуется, предложите вашему руководителю подвести итоги своих достижений. Запоминать все достижения нескольких сотрудников непросто. Ваш руководитель может быть благодарен за напоминание при написании вашей оценки.

Письменная оценка

У вашего отдела может быть стандартная форма для оценки работы. Попросите вашего руководителя дать пустой экземпляр формы, чтобы вы могли лучше понять, как вас оценивают.

Формы оценки

обычно охватывают следующие темы:

  • Качество работы (аккуратность, скрупулезность, компетентность)
  • Объем работы (уровень продуктивности, тайм-менеджмент, соблюдение сроков)
  • Знание работы (навыки и понимание работы)
  • Рабочие отношения (умение работать с другими, коммуникативные навыки)
  • Достижения
Встреча один на один

Для многих сотрудников личное обсуждение производительности — самый напряженный рабочий разговор за весь год.Но помните, что ваш руководитель хочет, чтобы вы преуспели в своей работе. Если вы и ваш руководитель открыто и часто общались круглый год, ничто в вашей оценке не должно вызывать удивления.

Спросите своего руководителя, можете ли вы прочитать письменную оценку до встречи. Это дает вам время обдумать отзывы и собраться с мыслями перед личным разговором со своим руководителем. И у вас должна быть возможность внести свой вклад до того, как письменная оценка будет завершена.

После того, как вы и ваш руководитель обсудите свою оценку, вы оба должны подписать форму. Ваша оценка хранится в личном деле вашего отдела в течение трех лет.

Что делать, если я не согласен с моей оценкой?

Ваша подпись просто означает, что вы прочитали документ. Подписание формы оценки не означает, что вы согласны с написанным.

Если вы не согласны с какой-либо частью вашей оценки, вы можете написать ответное письмо с подробным описанием вашего мнения о вашей работе и ее отличий от оценки.Проверьте свою программу трудоустройства или коллективный договор на предмет надлежащей процедуры выражения несогласия с вашей оценкой. Кроме того, вы можете обратиться в Управление омбудсмена университета, если вам нужна помощь в изложении вашей проблемы.

Составьте новый план

После завершения годовой проверки эффективности вы и ваш руководитель должны разработать и задокументировать цели и ожидания на следующие 12 месяцев.

Дополнительные ресурсы
Образцы форм проверки эффективности
Классифицированный персонал, не являющийся профсоюзом
Классифицированный контракт
Сотрудники категории специалистов
Медицинские центры
Политики UW
  • АПС 43.13 Политика пробации и судебной службы для секретных сотрудников, не входящих в профсоюз
  • APS 43.14 Политика управления служебной деятельностью для не входящих в профсоюзы сотрудников

Коллективные договоры UW

Программа профессионального персонала

Правила государственной службы (сотрудники, не являющиеся членами профсоюзов)

Если личные проблемы влияют на вашу работу и вы имеете право на льготы, обратитесь в UW CareLink, университетскую программу помощи сотрудникам, которая предоставляет конфиденциальные консультации.

Оценка эффективности — Определение, метод, обзор и пример

Что такое оценка эффективности?

Определение

Оценка эффективности определяется как формальная и продуктивная процедура для измерения работы и результатов сотрудника на основе их должностных обязанностей. Он используется для измерения суммы добавленной стоимости сотрудником с точки зрения увеличения доходов бизнеса по сравнению с отраслевыми стандартами и общей рентабельности инвестиций сотрудника (ROI).

Все организации, которые научились искусству «побеждать изнутри», сосредотачиваясь на своих сотрудниках, полагаются на систематический процесс оценки производительности для регулярного измерения и оценки производительности сотрудников. В идеале сотрудникам выставляются оценки ежегодно по годовщине их работы, на основании которой они либо продвигаются по службе, либо получают соответствующее распределение надбавок к зарплате. Оценка эффективности также играет непосредственную роль в обеспечении периодической обратной связи с сотрудниками, благодаря чему они лучше осознают свои показатели эффективности.

Создать бесплатный аккаунт

Какова цель служебной аттестации?

  • Периодическая оценка эффективности — это табель успеваемости сотрудника от его / ее руководителя, в котором признается работа, которую он / она проделал за определенное время, и возможности для улучшения.
  • Работодатель может предоставлять постоянную обратную связь о сильных сторонах сотрудника и стремиться к улучшению в тех областях, над которыми он должен работать.
  • Это интегрированная платформа, позволяющая сотруднику и работодателю прийти к единому мнению в том, что, по их мнению, соответствует качественной работе.Это помогает улучшить коммуникацию, что обычно приводит к более точным и точным показателям команды и, таким образом, к улучшению результатов производительности.
  • Целью всего этого процесса оценки эффективности является улучшение работы команды или организации для достижения более высокого уровня удовлетворенности клиентов.
  • Менеджер должен оценивать члена своей команды регулярно, а не раз в год. Таким образом, команда может предотвратить новые и неожиданные проблемы, постоянно работая над повышением компетентности и эффективности.
  • Руководство организации может часто проводить обучение сотрудников и занятия по развитию навыков на основе областей развития, выявленных после сеанса оценки эффективности.
  • Руководство может эффективно управлять командой и проводить продуктивное распределение ресурсов после оценки целей и заранее установленных стандартов работы.
  • Регулярная оценка эффективности может помочь определить масштаб роста карьеры сотрудника и уровень мотивации, с которой он / она вносит свой вклад в успех организации.
  • Оценка эффективности позволяет сотруднику понять, где он / она находится по сравнению с другими в организации.

Дополнительные сведения : Вопросы для опроса сотрудников + образец анкеты

20 вопросов для оценки эффективности работы

Вопросы для оценки удовлетворенности работой

1. Что мотивирует вас хорошо выполнять свою работу?

2. Какие задачи вам больше всего нравится?

3.Какие задачи вам совсем не нравятся и почему?

4. Какие 3 вещи как организация мы можем сделать лучше?

5. По шкале от 0 до 10, насколько вероятно, что вы порекомендуете нас своей семье или друзьям?

Вопросы для эффективного лидерства

6. Считаете ли вы, что руководство этой организации справедливо относится ко всем?

7. С какими лидерскими качествами вы ассоциируете себя?

8. Можете ли вы привести пример случая, когда вы использовали лидерские качества в этой организации?

9.Как вы думаете, существует ли эффективная коммуникация между сотрудниками и руководством в этой организации?

10. Если вас заменит один из руководителей в этой организации, какой совет вы дали бы сотрудникам?

Вопросы для исследования по добавлению стоимости

11. Что вы сделали для улучшения общего успеха этой организации?

12. Что вы думаете о признании?

13. Получаете ли вы регулярную обратную связь от коллег / менеджера / руководителя?

14.Сколько важных проектов вы выполнили в сотрудничестве с организацией?

15. Чувствуете ли вы себя ценным в этой организации?

Вопросы для исследования культуры на рабочем месте

16. Предлагали ли вы какие-либо эффективные изменения в политике или процедурах офиса?

17. Как часто вы общаетесь со своим руководителем / коллегами?

18. Помогаете ли вы своим коллегам с информацией, необходимой им для успешного выполнения своих задач?

19. Были ли у вас неприятные разговоры с членами вашей команды / менеджером / руководителем?

20.Как, по вашему мнению, можно добиться положительных изменений в культуре на рабочем месте?

Образцы шаблонов проверки производительности

Мы собрали для вас несколько бесплатных образцов шаблонов проверки эффективности; они могут быть использованы в вашей организации как есть или настроены для включения ваших тем и вопросов.

Обзор 360 градусов

360-градусный обзор — это комплексный механизм обзора, который помогает собрать самые точные сведения и отзывы о работе сотрудника от его / ее руководителя, коллег, коллег и подчиненных.

Оценка руководителя

Опрос для оценки руководителей используется для сбора отзывов и информации от сотрудников, связанных с их руководителем. Оценка супервизора помогает организации и ее руководству понять точность работы, проделанной супервизором, а также помогает им оценить общую ценность, которую супервизор добавляет своей команде и организации в целом.

Оценка менеджера

Опрос для оценки руководителей предлагает набор вопросов, на которые сотрудники отвечают, чтобы оценить эффективность своего прямого или косвенного руководителя на работе.Этот опрос чрезвычайно полезен для руководства, чтобы понять его производительность, отношение к работе, готовность помочь своему подчиненному и многое другое.

Оценка высшего руководства

Вопросы опроса для оценки высшего руководства используются для понимания точки зрения сотрудника на высшее руководство и оценки их способностей для бесперебойного управления организацией. В этой анкете должны быть вопросы, которые помогут организации собрать представление об эффективности, направлении, способностях к разработке политики и других полезных качествах.

Опросы удовлетворенности сотрудников и опросы вовлеченности сотрудников также являются одним из лучших способов проведения оценки эффективности. Удовлетворенный и заинтересованный сотрудник, скорее всего, будет работать на 14% лучше, чем его / ее коллеги (Gallup).

Удовлетворенность сотрудников

Опрос удовлетворенности сотрудников используется, чтобы понять, насколько удовлетворены или недовольны ваши сотрудники. Очень важно измерять удовлетворенность сотрудников, поскольку неудовлетворенные сотрудники не только не работают хорошо, но и могут быть основной причиной высокого уровня выбытия сотрудников в организации.Этот опрос может помочь вашим сотрудникам и HR-стратегиям культивировать рабочую культуру, которая позволит вашей организации побеждать изнутри. Часто, если сотрудник не чувствует себя достаточно сложным, он / она остается неудовлетворенным своей работой. При оценке эффективности можно найти причины, лежащие в основе вашего вклада в компанию, и способы его повышения.

Вовлеченность сотрудников

Опрос вовлеченности сотрудников позволяет вам как организации проверить уровни вовлеченности ваших сотрудников и понять, насколько они мотивированы для хорошей работы на рабочем месте.Вовлеченность сотрудников является предметом озабоченности для большинства организаций, а отстраненные сотрудники подают негативный пример другим сотрудникам. Отстраненные сотрудники работают хуже, чем их коллеги. Таким образом, этот опрос можно использовать для анализа и проверки уровня производительности сотрудника и немедленного принятия корректирующих мер.

Узнать больше : Карьерное обучение и развитие + образец анкеты

Как использовать онлайн-опросы для оценки эффективности

Отзывы сотрудников, которые вы соберете в ходе опросов по оценке эффективности, улучшат ваши программы обучения, планирование преемственности и учебные инициативы.

Самооценка

В опросах самооценки попросите своих сотрудников оценивать себя на основе результатов работы. В этих опросах по самооценке вы можете охватить такие аспекты, как управление целями, желание взять на себя дополнительные обязанности, требования к обучению и т. Д.

Оценка команды

В опросах для оценки команд вы можете получить представление о том, что руководство думает об индивидуальной и командной работе. Используйте опросы для самооценки сотрудников и опросы для оценки руководителей, чтобы найти совпадающие потребности в обучении и повышении квалификации и, соответственно, приступить к инициативам по обучению.

Оценка менеджера

Оценка эффективности менеджера необходима, чтобы увидеть, что члены команды думают о своем начальнике. Они хороший наставник и лидер? Ясно ли переданы ожидания? Согласованы ли цели сотрудников и цели команды с целями организации? Используйте такую ​​оценку, чтобы оценить эффективность менеджеров.

Потребности в обучении и развитии

Очень важно, чтобы ваши сотрудники чувствовали, что ваши инициативы по обучению и развитию полезны, а их потребности в профессиональной подготовке и развитии будут удовлетворены.Как они могут повысить квалификацию для своей следующей роли и как организация поможет им в этом? Спрашивают ли сотрудников об их потребностях в обучении, повышении квалификации и переподготовке? Эти важные вопросы пригодятся при уточнении и обновлении ваших программ обучения и развития.

Готовность к новой роли

Ваши сотрудники перейдут на новые должности с более высокими обязанностями в течение срока их пребывания в должности. Многие перейдут на управленческие роли и роли управления командой, и они должны быть к этому готовы.Есть ли у них необходимый набор навыков для работы? Требуется ли им дополнительное обучение? Чувствуют ли их коллеги, начальство и подчиненные, что они подходят для этой роли? Используйте эти вопросы, чтобы определить, подходит ли он для участвующих команд и организации.

Подробнее : Краткие вопросы для проверки эффективности сотрудников + образец шаблона вопросника

Преимущества оценки работы сотрудников

Теперь, когда мы знаем, почему необходим процесс измерения эффективности персонала, давайте рассмотрим 5 основных преимуществ, которые предлагает оценка эффективности сотрудников.

Улучшенное общение

В процессах оценки работы персонала менеджеры предоставляют обратную связь членам команды. Эта обратная связь основана на их заданиях, их понимании, выполнении и доставке. Используя эту обратную связь, сотрудники могут улучшить свою работу и устранить любые пробелы, выявленные их руководителями. Это также проливает свет на многие проблемы, которые могут возникнуть у сотрудников и которые необходимо решить. Это помогает наладить открытое и честное общение между менеджером и командой.

Постройте карьерный путь

Менеджеры помогают своим сотрудникам с заданиями и тем, как они могут их эффективно выполнять. Совещание по оценке эффективности — идеальное время, чтобы посмотреть на карьерный рост сотрудника. Это позволяет сотруднику узнать, каковы его будущие цели и что им нужно сделать, чтобы их достичь. Это помогает им ставить небольшие и достижимые цели, назначать для них сроки и работать над их завершением. Это также позволяет сотрудникам узнать, где они находятся в иерархии и где они будут в ближайшие годы.

Проверить уровни вовлеченности

Вовлеченные сотрудники работают лучше, чем их коллеги. Они лучше работают в команде, более продуктивны и активно помогают своим сверстникам. Оценка работы персонала — идеальное время, чтобы проверить, насколько заинтересован сотрудник. Это не только поможет вам понять, насколько заинтересован сотрудник, но и даст вам знать, какие необходимые шаги вам необходимо предпринять, чтобы обеспечить высокую вовлеченность.

Получите обратную связь для себя

Встреча по оценке эффективности предназначена не только для обратной связи; это хорошая возможность получить отзывы о вашей работе от членов команды.Поймите, в чем заключаются ваши пробелы, и что еще вы можете сделать, чтобы улучшить работу членов вашей команды, и будьте для них хорошим наставником.

Планирование ресурсов

Оценка персонала помогает понять, как работает сотрудник и каковы могут быть его будущие цели. Это помогает не только в эффективном управлении целями, но и в планировании ресурсов. Вы можете эффективно перераспределять свои ресурсы или нанимать новых членов для пополнения своей команды.

Узнать больше : Вопросы по опросу для оценки эффективности менеджеров + образец шаблона вопросника

Процесс оценки эффективности: 3 ключевых шага

Шаг 1

В большинстве организаций процесс оценки эффективности гласит, что производительность сотрудника отслеживается каждые три или шесть месяцев при условии, что сотрудник постоянно работал с организацией в течение этого срока.Отдел кадров может разослать сотрудникам онлайн-опрос, чтобы они могли заполнить их уровень удовлетворенности и вовлеченности.

Шаг 2

Непосредственный руководитель сотрудника примет решение о качестве его / ее производительности после оценки годовой производительности, проведения опроса о вовлеченности сотрудников и, в конечном итоге, личной встречи.

Шаг 3

Отзывы, полученные в результате онлайн-опроса об удовлетворенности сотрудников, можно сохранить анонимным. Эта обратная связь может быть проанализирована в режиме реального времени с централизованной панели управления.На основе анализа менеджер может подготовить дополнительные вопросы для очной встречи по оценке эффективности.

Чтобы сотрудник, проходящий испытательный срок, считался штатным сотрудником, он / она должны выполнять свои обязанности в соответствии с ожиданиями своего руководителя в течение шести месяцев. Первые шесть месяцев пребывания сотрудника в должности имеют решающее значение, поскольку руководство всегда внимательно следит за их вкладом в выполнение поставленных задач, навыками владения и пунктуальностью в выполнении задач.

После подтверждения непосредственный руководитель будет ежегодно оценивать работника, не проходящего испытательный срок.

Создать бесплатный аккаунт

Советы для беспрепятственного процесса оценки производительности
  • Начальник должен избегать слишком негативного или позитивного отношения к сотрудникам и выражать неудовольствие как можно более позитивным образом. Он / она должен связаться с сотрудником до собрания по проверке, чтобы подготовить любые вопросы, которые могут возникнуть к руководителю.
  • Менеджеру настоятельно рекомендуется подготовить список общих тем для обсуждения с членом команды, поскольку оценочное обсуждение идеально подходит для всех тем, которые не обсуждаются в течение года.
  • Каждый менеджер должен сообщить о планах на будущее сотрудника организации на собрании по оценке эффективности.
  • Надзорный орган всегда должен завершать процесс оценки на положительной ноте.

Подробнее : Вопросы опроса для обзора на 360 градусов + образец анкеты

Методы оценки эффективности: 5 ключевых методов для рассмотрения

Существует 5 наиболее важных методов оценки производительности. Использование только одного из этих методов оценки эффективности может помочь организации просто получить одностороннюю информацию, в то же время используя несколько из этих методов, чтобы помочь в получении понимания с различных точек зрения, что будет способствовать формированию беспристрастного и ориентированного на производительность решения.

1. Самооценка

Это отличный способ начать работу с отзывами сотрудников. Самооценка — это когда от сотрудника ожидается, что он будет оценивать себя, используя вопросы с несколькими вариантами ответов или открытые вопросы, учитывая некоторые критерии оценки. После проведения самооценки у руководства есть возможность объективно оценить сотрудника, учитывая его / ее мысли об их работе.

Руководство организации может сравнить самооценку каждого сотрудника с рейтингом, который дает его / ее руководитель, что делает процесс оценки эффективности исчерпывающим и эффективным.Разрыв между оценками самооценки и рейтингами надзорного органа можно обсудить для поддержания определенного уровня прозрачности.

2. Оценка сотрудников на 360 градусов

В этом методе оценки эффективности сотрудник оценивается с точки зрения достижений, достигнутых им / ею внутри команды, а также с внешними командами. Вклад руководителей различных отделов рассматривается наряду с оценкой, проводимой непосредственными руководителями и непосредственными коллегами. Таким образом, при 360-градусной обратной связи каждый сотрудник оценивается за выполненную работу в соответствии с его должностными инструкциями, а также за работу, проделанную им в сотрудничестве с другими командами.

3. Графика по шкале оценок

Это один из наиболее широко используемых методов оценки эффективности надзорными органами. В этой шкале могут использоваться числовые или текстовые значения, соответствующие значениям от плохого до отличного, и с помощью этой графической шкалы можно проводить параллельную оценку нескольких членов команды. Можно оценить навыки, опыт, поведение и другие качества сотрудников по сравнению с другими в команде. Важно, чтобы каждый сотрудник понимал ценность каждой единицы шкалы с точки зрения успеха и неудачи.В идеале эта шкала должна быть одинаковой для каждого сотрудника.

4. Контрольные списки развития

У каждой организации есть определенная дорожная карта для каждого сотрудника в отношении своих разработок, а также демонстрируемого поведения. Этот метод ведения контрольного списка для разработки — один из самых простых методов оценки эффективности. В этом контрольном списке есть несколько дихотомических вопросов, ответы на которые должны быть положительными. Если нет, то сотруднику требуется дополнительное обучение в тех областях, в которых он нуждается в улучшении.

5. Контрольный список требуемых событий

В карьере каждого сотрудника в организации есть события, в которых он / она должен проявить огромные навыки и опыт. Умный менеджер всегда имеет тенденцию вести список важных событий, в которых сотрудники проявляют хорошие или плохие качества.

См. Нашу библиотеку: Шаблоны опросов для оценки сотрудников

Пример оценки производительности

Учитывая все обсуждаемые моменты, вот пример оценки производительности:

«Джон был одним из самых трудолюбивых членов команды разработчиков программного обеспечения.Он очень хорошо работает в ограниченных временных рамках и приспосабливается к требованиям проекта. Он всегда вовремя обсуждает свои проблемы, чтобы сразу получить результаты, а также поддерживает регулярную мотивацию других членов команды.

Он следит за качеством своей работы и очень аналитичен. Благодаря этому он постоянно совершенствуется. Единственное, что меня сейчас беспокоит, это то, сможет ли он справиться с дополнительными обязанностями ».

Из этого примера ясно, что для того, чтобы менеджер мог получить эффективную оценку эффективности, он / она должен представить ее наиболее профессиональным образом, убедившись, что отрицательные стороны не перевешивают положительные.Это свидетельство лидерских качеств менеджера, а также годовой производительности сотрудника.

Узнать больше : Вопросы обследования гендерной дискриминации + образец анкеты

Попробуйте QuestionPro Workforce , чтобы отслеживать, контролировать и измерять процессы ваших сотрудников.

Оценка сотрудников

Трудный разговор

Проснувшись сегодня утром, вы думаете об оценке работы, которую вы дадите одному из своих сотрудников, Шону, сегодня утром.Шон проработал в вашей компании два года, а за последние шесть месяцев его показатели начали снижаться. Как менеджер, вы обязаны обсудить с ним работу, которую вы делали несколько раз. Однако служебная аттестация сделает его неисполнение более формализованным. Вы знаете, что у Шона были некоторые личные проблемы, которые могут объяснить некоторые проблемы с производительностью, но, несмотря на это, вам действительно нужно поднять его производительность на должном уровне. Ваша цель на сегодняшнем собеседовании по оценке эффективности — составить план улучшения работы Шона, документируя его невыполнение.

Придя на работу, вы просматриваете оценочную часть эссе в оценке Шона. В нем подробно описаны два пропущенных крайних срока клиентских проектов, а также суммы превышения бюджета по двум клиентским проектам. В обязанности Шона входило наблюдение за обоими аспектами этого проекта. Когда Шон приходит к вам в офис, вы здороваетесь с ним, просите его сесть и начинаете обсуждать с ним оценку.

«Шон, хотя ты всегда был отличным исполнителем, последние несколько месяцев были скучными.По двум вашим проектам у вас был превышен бюджет и вы опоздали. Клиент прокомментировал оба этих аспекта при заполнении оценки клиента. В результате вы можете увидеть, что это задокументировано в вашей оценке эффективности ».

Используя защитный невербальный язык, Шон говорит: «Я не виноват в срыве сроков и бюджета проекта. Эмили сказала, что все под контролем, и я ей доверяла. Это она должна иметь плохую оценку производительности ».

Вы говорите: «В конечном итоге, как директор по работе с клиентами, вы несете ответственность, как указано в описании вашей должности.Как вы знаете, важно управлять подотчетностью в своей команде, и в этом случае вы не работали. Фактически, в ваших обзорах 360 некоторые из ваших коллег предположили, что вы не уделяете достаточно времени проектам, и выглядели отвлеченными ».

«Мне очень не нравятся эти 360 обзоров. В любом случае, это действительно просто конкурс популярности, — говорит Шон. «Итак, я уволен за эти две ошибки?» Вы работали с людьми, которые раньше проявляли этот тип защитного поведения, и знаете, что для людей естественно чувствовать, что им нужно защищаться, когда ведется такой разговор.Вы решаете продолжить разговор и сосредоточиться на будущем поведении, а не на поведении в прошлом.

Вы говорите: «Шон, обычно вы добавляете большую ценность организации. Хотя эти проблемы будут задокументированы в вашей оценке эффективности, я верю, что вы можете выполнить качественную работу. В результате давайте вместе разработаем план улучшений, чтобы вы могли и дальше приносить пользу организации. План улучшений касается сроков и бюджета проекта, и я думаю, вы найдете его полезным для развития своей карьеры.”

Шон неохотно соглашается, и вы начинаете показывать ему документ с планом усовершенствования, который использует компания, чтобы вы могли заполнить его вместе.

Когда вы отправляетесь домой после работы, вы думаете о событиях дня и о Шоне. Как вы и подозревали, сначала он защищался, но, похоже, с энтузиазмом поработал над планом улучшения после того, как вы показали ему документ. Вы уверены, что эта оценка производительности была шагом в правильном направлении, чтобы гарантировать, что Шон продолжит оставаться крупным продюсером в компании, несмотря на эти ошибки.

Оценка сотрудников Введение

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Автор вводит главу об оценке сотрудников.

11.1 Системы оценки эффективности

Цели обучения

  1. Определите причины для официальной системы оценки эффективности.
  2. Объясните процесс разработки системы проверки эффективности.

Система оценки эффективности: систематический способ проверить, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу.это систематический способ проверить, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу. Если вы заметили, слово систематический подразумевает, что процесс оценки эффективности должен быть спланированной системой, позволяющей давать обратную связь в формальном — а не в неформальном — смысле. Оценки производительности также могут называться служебными аттестациями, служебными аттестациями или служебными аттестациями.

Существует четыре причины, по которым следует внедрить систему систематической оценки эффективности.Во-первых, процесс оценки должен поощрять положительные результаты и поведение. Во-вторых, это способ удовлетворить любопытство сотрудников относительно того, насколько хорошо они выполняют свою работу. Его также можно использовать как инструмент для развития сотрудников. Наконец, это может служить основанием для повышения заработной платы, продвижения по службе и судебных дисциплинарных мер.

Разработка системы служебной аттестации

Перед разработкой или пересмотром существующей системы служебной аттестации необходимо учесть ряд моментов.Некоторые исследователи предполагают, что система служебной аттестации, возможно, является одной из самых важных частей организации, в то время как другие предполагают, что системы служебной аттестации в конечном итоге ошибочны, что делает их бесполезными. Для целей этой главы предположим, что мы можем создать систему служебной аттестации, которая принесет пользу организации и сотруднику. При разработке этого процесса мы должны осознавать, что любой процесс имеет свои ограничения, но если мы спланируем его правильно, мы сможем минимизировать некоторые из них.

Первым шагом в этом процессе является определение того, как часто следует проводить аттестацию. Помните, что менеджеры должны постоянно давать обратную связь сотрудникам, и этот процесс является более формальным способом сделать это. Некоторые организации предпочитают проводить оценку эффективности один раз в год, в то время как другие проводят ее два раза в год или чаще. Преимущество проведения оценки дважды в год, конечно же, заключается в большей обратной связи и возможности для развития сотрудников. Обратной стороной является время, необходимое менеджеру, чтобы написать оценку и обсудить ее с сотрудником.Если все будет сделано хорошо, это может занять несколько часов только для одного сотрудника. В зависимости от структуры вашей организации вы можете выбрать один или другой. Например, если у большинства ваших менеджеров есть пять или десять человек, которыми нужно управлять (это называется охватом контроля — количество сотрудников, которыми управляет каждый менеджер), может быть целесообразно проводить оценку эффективности более одного раза в год, поскольку временные затраты отсутствуют. ‘бедро. Если у большинства ваших менеджеров есть двадцать или более сотрудников, возможно, будет невозможно выполнять этот процесс чаще, чем один раз в год.Чтобы определить затраты на оценку производительности, см. Таблицу 11.1 «Оценка затрат на оценку производительности». Запрос обратной связи от менеджеров и сотрудников — также хороший способ определить, как часто следует давать оценку эффективности.

Таблица 11.1 Оценка затрат на оценку эффективности

Узкий диапазон контроля
Средний диапазон контроля 8
Среднее время на заполнение одного письменного обзора 1 час
Среднее время для обсуждения с сотрудником 1 час
Административное время для организации встреч с сотрудниками 1/2 часа

8 сотрудников × 2 часа на сотрудника + 1/2 часа административного времени на время встречи с сотрудниками = 16.5 часов времени для одного менеджера на выполнение всех проверок эффективности

Расширенный диапазон контроля
Средний диапазон контроля 25
Среднее время на заполнение одного письменного обзора 1 час
Среднее время для обсуждения с сотрудником 1 час
Административное время для организации встреч с сотрудниками 1 час

25 сотрудников × 2 часа на сотрудника + 1 час административного времени для настройки времени для встреч с сотрудниками = 51 час

Когда у вас будет количество часов, которое потребуется, вы можете умножить его на почасовую оплату вашего менеджера, чтобы получить ориентировочную стоимость для организации.

16 часов × 50 долларов в час = 850 долларов
51 час × 50 долларов в час = 2550 долларов

Следует ли увязать повышение заработной платы с оценкой эффективности? Это может быть вторым соображением перед разработкой процесса оценки эффективности.Есть исследования, которые показывают, что сотрудники более охотно относятся к обзорам производительности, если они связаны с вознаграждением.

Третье соображение должно включать постановку целей. Другими словами, каких целей организация надеется достичь с помощью процесса служебной аттестации?

Как только частота, награды и цели определены, пора приступить к формализации процесса. Во-первых, нам нужно будет разработать фактические формы, которые будут использоваться для оценки каждой работы в организации.Каждая оценка эффективности должна быть напрямую связана с должностной инструкцией этого сотрудника.

Следующее решение — определить, кто должен оценивать работу сотрудника. Это может быть их непосредственный руководитель (наиболее распространенный метод), подчиненные, клиенты или клиенты, я и / или коллеги. В таблице 11.2 «Преимущества и недостатки каждого источника для оценки производительности» показаны некоторые преимущества и недостатки для каждого источника информации для оценки производительности.В конечном итоге наилучшие результаты могут быть получены при использовании различных источников.

Оценка эффективности на 360 градусов Метод оценки эффективности с использованием нескольких источников для измерения эффективности сотрудника. Метод — это способ оценки производительности с использованием нескольких источников для измерения эффективности сотрудника. Организации должны быть осторожны при использовании рецензируемой информации. Например, в деле Мэтьюсон против Aloha Airlines коллегиальные оценки были признаны местью пилота, который пересек линию пикета во время забастовки профсоюза пилотов против другой авиакомпании.

Управление этим процессом может занять много времени у специалиста по персоналу. Вот почему доступно множество программ, которые помогают управлять отзывами 360 обзоров и оценивать их. Halogen 360, например, используется Princess Cruises и медиа-компаниями, такими как MSNBC. Этот тип программного обеспечения позволяет специалисту по персоналу устанавливать критерии и легко отправлять ссылки клиентам, коллегам или менеджерам, которые предоставляют запрашиваемую информацию. Затем данные собираются и автоматически создается отчет, который сотрудник может использовать для быстрой обратной связи.Другие похожие типы программного обеспечения включают Carbon360 и Argos.

Ошибки системы служебной аттестации

Прежде чем мы приступим к разработке процесса проверки эффективности, важно отметить некоторые ошибки, которые могут возникнуть в ходе этого процесса. Во-первых, эффекты ореола могут возникать, когда источник или оценщик считает, что один аспект производительности высок, и поэтому высоко оценивает все области. Ошибка в рейтинге также может произойти, когда мы сравниваем одного сотрудника с другим, в отличие от стандартов должностной инструкции.Иногда эффект ореола возникает из-за того, что оценщику неудобно выставлять кого-то низко по пункту оценки эффективности. Конечно, когда это происходит, оценка эффективности становится менее ценной для развития сотрудников. Правильное обучение тому, как проводить собеседование с аттестацией, — хороший способ избежать этого. Мы обсуждаем это в Разделе 11.3.4 «Собеседования по служебной аттестации».

Вопросы валидности — это степень, в которой инструмент измеряет соответствующие аспекты производительности.Аспекты производительности должны основываться на ключевых навыках и обязанностях в работе, и их следует часто пересматривать, чтобы убедиться, что они по-прежнему применимы к анализу и описанию должности.

Надежность означает, насколько последовательно один и тот же измерительный инструмент работает во всей организации (или в должности). Когда мы смотрим на надежность при служебной аттестации, мы спрашиваем себя, если бы два оценщика оценивали сотрудника, насколько близкими были бы оценки? Если рейтинги будут далеко друг от друга, у метода могут быть проблемы с надежностью.Чтобы предотвратить подобные проблемы, мы можем убедиться, что стандарты производительности составлены таким образом, чтобы их можно было измерить. Например, вместо «увеличения продаж» в качестве стандарта производительности мы можем сказать «увеличить продажи на 10 процентов по сравнению с прошлым годом». Этот стандарт производительности легко измерить и позволяет нам гарантировать точность наших методов оценки.

Приемлемость Возможная ошибка в оценке эффективности относится к тому, насколько хорошо члены организации, менеджеры и сотрудники принимают инструмент оценки эффективности в качестве действительного показателя эффективности.относится к тому, насколько хорошо члены организации, руководитель и сотрудники принимают инструмент оценки эффективности в качестве действительного показателя эффективности. Например, предположим, что текущие инструменты измерения Blewett Gravel, Inc. существуют и демонстрируют применимость для каждой должностной функции. Однако менеджеры не считают этот инструмент полезным, потому что они отнимают слишком много времени. В результате они тратят минимум времени на оценку. Это может означать, что текущий процесс ошибочен из-за ошибки приемлемости.

Еще одним соображением является специфика: возможная ошибка в оценке производительности, которая сообщает сотрудникам об ожидаемой должности и о том, как эти ожидания могут быть выполнены., который сообщает сотрудникам об ожидаемой должности и о том, как их можно удовлетворить. Если они недостаточно конкретны, инструмент бесполезен для сотрудника для развития или для менеджера, чтобы гарантировать, что сотрудник соответствует ожиданиям. Наконец, после того, как мы разработали наш процесс, нам нужно создать временную шкалу и обучить менеджеров и сотрудников этому процессу. Это можно сделать посредством формального обучения и сообщить через блоги компании или по электронной почте. По словам Роберта Кента, обучение людей тому, как получать пользу от обратной связи, также может быть важной частью процесса.

Юридические аспекты служебной аттестации

Законность служебной аттестации была поставлена ​​под сомнение в 1973 году в деле Brito v. Zia , в котором сотрудник был уволен на основании субъективной оценки эффективности. После этого важного дела работодатели начали переосмысливать свою систему аттестации и ее законность.

Закон о реформе государственной службы 1978 года установил новые стандарты оценки работы. Хотя эти стандарты касались только служащих государственного сектора, Закон о реформе положил начало важной тенденции к тому, чтобы определенные оценки эффективности были законными.Закон о реформе установил следующие критерии служебной аттестации в государственных учреждениях:

  1. Все агентства должны были создать системы оценки эффективности.
  2. Системы аттестации будут поощрять участие сотрудников в установлении стандартов эффективности, по которым они будут оцениваться.
  3. Критические элементы работы должны быть изложены в письменной форме.
  4. Сотрудники должны быть проинформированы о важнейших элементах при приеме на работу.
  5. Система должна быть основана исключительно на фактических характеристиках и критических элементах работы. Например, они не могут основываться на кривой.
  6. Они должны проводиться и регистрироваться не реже одного раза в год.
  7. Обучение должно быть предложено для всех лиц, оценивающих работу.
  8. Аттестация должна предоставлять информацию, которая может быть использована для принятия решений, например решения о заработной плате и решениях о продвижении по службе.

Раннее исследование служебной аттестации может дать нам хороший пример того, почему мы должны заботиться о законности процесса служебной аттестации. Холли и Филд проанализировали шестьдесят шесть судебных дел, связанных с дискриминацией и служебной аттестацией. Из всех дел ответчики выиграли тридцать пять дел. Авторы исследования определили, что дела, которые выиграл ответчик, имели схожие характеристики:

  1. Оценщикам были даны письменные инструкции по проведению аттестации для сотрудников.
  2. Анализ работы был использован для разработки показателей эффективности оценки.
  3. Оценка была сосредоточена на реальном поведении, а не на личностных качествах.
  4. Высшее руководство проверило рейтинги перед проведением собеседования по служебной аттестации.

Это говорит нам о том, что при разработке нашего процесса служебной аттестации необходимо учитывать следующие факторы:

  1. Стандарты эффективности должны быть разработаны с использованием анализа должностей и должны меняться по мере смены должностей.
  2. Предоставьте сотрудникам копию оценки, когда они начнут работать в организации, и даже подумайте о том, чтобы сотрудники расписались, заявив, что они ее получили.
  3. Все рейтеры и оценщики должны пройти обучение.
  4. При оценке следует приводить примеры наблюдаемого поведения (а не личностных характеристик).
  5. Должен быть разработан формальный процесс на случай несогласия сотрудника с оценкой эффективности.

Теперь, когда мы обсудили некоторые подводные камни аттестации, мы можем начать обсуждение того, как разработать процесс оценки эффективности.

Таблица 11.2. Преимущества и недостатки каждого источника для оценки эффективности

Источник Преимущества Недостатки
Менеджер / супервайзер Обычно обладает обширными знаниями о работе и способностях сотрудника. Смещение
Фаворитизм
Собственный Самоанализ может помочь в росте сотрудников В интересах сотрудника завышать свой рейтинг
Партнер Хорошо работает, когда руководитель не всегда непосредственно наблюдает за сотрудником Отношения могут создать предвзятость в обзоре
Может предложить другую точку зрения, поскольку коллеги хорошо знают свою работу Если оценки связаны с оплатой, это может поставить и сотрудника, и коллегу в затруднительное положение.
Если конфиденциально, может вызвать недоверие в организации.
Клиент / Клиент Клиенты часто лучше всего видят поведение сотрудников Получить этот отзыв может быть дорого
Может улучшить долгосрочные отношения с клиентом, запросив обратную связь Возможное смещение
В подчинении Собранные данные могут включать информацию о том, насколько хорошо менеджер обращается с сотрудниками Возможные ответные меры при неблагоприятном результате
Может определить, считают ли сотрудники фаворитизмом в их отделе Инфляция рейтинга
Подчиненные могут не понимать «общую картину» и в результате оценивать низко.
Может использоваться как инструмент саморазвития для менеджеров Если конфиденциально, может вызвать недоверие в организации.
Если ничего не изменится, несмотря на оценку, это может вызвать проблемы с мотивацией среди сотрудников

Отзыв персонала

Какие шаги мы должны предпринять при разработке процесса проверки эффективности?

Основные выводы

  • Система оценки производительности — это систематический способ проверить, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу.
  • Использование термина систематический подразумевает, что процесс должен быть запланирован.
  • В зависимости от того, какое исследование вы читаете, некоторые считают, что система оценки эффективности является одной из наиболее важных для рассмотрения в HRM, но другие рассматривают ее как ошибочный процесс, что делает его менее ценным и, следовательно, неэффективным.
  • Первым шагом в разработке процесса служебной аттестации является определение того, как часто она будет проводиться.Рассмотрение времени и усилий для проведения оценки должно быть решающим фактором.
  • Многие компании предлагают повышение заработной платы как часть системы, в то время как некоторые компании предпочитают раздельный процесс. Определите, как это будет сделано на следующем этапе процесса разработки служебной аттестации.
  • Цели оценки эффективности должны быть обсуждены до разработки процесса. Другими словами, что компания надеется получить от этого процесса? Спросите менеджеров и сотрудников об их мнении по этому поводу — важная часть этого рассмотрения.
  • После определения того, как часто следует давать оценки, если оплата будет привязана к оценкам и целям, теперь вы можете сесть и разработать процесс. Во-первых, определите, какие формы будут использоваться для администрирования процесса.
  • После того, как вы определили, какие формы будут использоваться (или разработаны), определите, кто будет источником информации. Возможно, менеджеры, коллеги или клиенты будут вариантом. Процесс обзора 360 объединяет несколько источников для более тщательного обзора.
  • В процессе могут возникнуть некоторые ошибки. К ним относятся эффекты ореола или сравнение одного сотрудника с другим, в отличие от оценки сотрудников только по целям. Другие ошибки могут включать в себя действительность , надежность , приемлемость и специфичность .
  • Оценка эффективности всегда должна основываться на фактическом описании должности.
  • Наш последний шаг в развитии этого процесса — сообщить о процессе и обучить сотрудников и менеджеров этому процессу.Кроме того, обучение тому, как лучше всего использовать обратную связь, является последним и, возможно, самым важным этапом процесса.

Упражнения

  1. Выполните поиск в Интернете с помощью программы 360 Review. Сравните хотя бы два типа программного обеспечения и обсудите преимущества и недостатки каждого.
  2. Обсудите преимущества и недостатки каждого типа источника оценки эффективности.

11.2 метода оценки

Цель обучения

  1. Уметь описать различные методы оценки.

Само собой разумеется, что разные отрасли и профессии нуждаются в разных методах оценки. Для наших целей мы обсудим некоторые из основных способов оценки производительности в форме оценки производительности. Конечно, они будут меняться в зависимости от должностных инструкций для каждой должности в компании.В дополнение к отраслевым методам и методам работы, многие организации будут использовать эти методы в комбинации, а не только в одном методе. Есть три основных метода определения производительности. Первый — это метод черт, категория оценки эффективности, при которой менеджеры смотрят на конкретные черты сотрудника по отношению к работе, такие как дружелюбие к клиенту., В которой менеджеры смотрят на конкретные черты сотрудника по отношению к работе, такие как дружелюбие к заказчику.Поведенческий метод — категория оценки эффективности, при которой менеджеры рассматривают отдельные действия в рамках конкретной работы. рассматривает отдельные действия в рамках конкретной работы. Сравнительные методы Категория оценки эффективности, при которой руководители сравнивают одного сотрудника с другими сотрудниками. сравнить одного сотрудника с другими сотрудниками. Методы результатов Категория оценки эффективности, при которой менеджеры сосредотачиваются на достижениях сотрудника, например, выполнили ли они квоту. сосредоточены на достижениях сотрудников, например, на том, выполнили ли сотрудники квоту.

В категориях служебной аттестации есть два основных аспекта методов оценки. Во-первых, критерии. При оценке эффективности, аспекты, по которым оценивается сотрудник. являются аспектами, по которым сотрудник фактически оценивается, которые должны быть напрямую связаны с должностной инструкцией сотрудника. Во-вторых, рейтинг — тип шкалы, которая будет использоваться для оценки каждого критерия при оценке эффективности. — это тип шкалы, которая будет использоваться для оценки каждого критерия при оценке работы: например, шкалы от 1 до 5, оценки эссе или оценки «да / нет».К рейтингу и критериям привязан вес, который будет присвоен каждому пункту. Например, если «общение» и «взаимодействие с клиентом» являются двумя критериями, взаимодействие с клиентом может иметь больший вес, чем общение, в зависимости от типа работы. Далее мы обсудим типы критериев и методы оценки.

Графическая шкала оценок

Графическая оценочная шкала Этот тип оценки производительности перечисляет черты, необходимые для работы, и просит источник оценить человека по каждому атрибуту.поведенческий метод, пожалуй, самый популярный выбор для оценки производительности. Этот тип оценки перечисляет черты, необходимые для работы, и просит источника оценить человека по каждому атрибуту. Дискретная шкала Шкала, используемая при оценке эффективности, использует ряд различных баллов, например шкалу от 1 до 10. тот, который показывает несколько разных точек. Рейтинги могут включать шкалу от 1 до 10; отлично, средне или плохо; например, соответствует, превосходит или не соответствует ожиданиям. Непрерывная шкала Шкала, используемая при оценке эффективности, которая использует континуум; менеджер ставит отметку в континууме, который лучше всего отражает производительность сотрудника.показывает шкалу, и менеджер ставит отметку на шкале континуума, которая лучше всего отражает производительность сотрудника. Например:

Плохо–––––––– Отлично

Недостатком этого типа шкалы является субъективность, которая может иметь место.Этот тип шкалы ориентирован на поведенческие черты и недостаточно специфичен для некоторых профессий. Разработка конкретных критериев может сэкономить организации на судебных издержках. Например, в деле Thomas v. IBM IBM смогла успешно отстоять обвинения в дискриминации по возрасту из-за объективных критериев, по которым был оценен сотрудник (Томас).

Многие организации используют графическую шкалу оценок в сочетании с другими методами оценки, чтобы еще больше подтвердить надежность инструмента.Например, в некоторых организациях используется смешанная стандартная шкала. Подобно графической шкале оценок, эта шкала включает серию смешанных утверждений, представляющих отличную, среднюю и низкую производительность, и менеджера просят поставить оценку «+» (производительность лучше, чем указано ), «0» (производительность на заданном уровне) или «-» (производительность ниже указанного уровня)., Что аналогично графической шкале оценок. Эта шкала включает серию смешанных утверждений, представляющих отличную, среднюю и плохую производительность, и менеджера просят поставить оценку «+» (производительность выше заявленной), «0» (производительность на заявленном уровне) или «- »(Производительность ниже заявленного уровня).Смешанные стандартные заявления могут включать следующее:

  • Сотрудник ладит с большинством коллег и имел лишь несколько межличностных проблем.
  • Этот сотрудник проявляет инициативу.
  • Сотрудник стабильно выполняет работу ниже среднего.
  • Сотрудник всегда соблюдает установленные сроки.

Пример графической шкалы оценок показан на рисунке 11.1 «Пример графической шкалы оценок».

Эссе-аттестация

В оценке эссе — тип служебной аттестации, в которой источник отвечает на ряд вопросов об эффективности сотрудника в форме эссе. Источник отвечает на ряд вопросов об эффективности работы сотрудника в форме эссе. Это может быть метод черты характера и / или метод поведения, в зависимости от того, как руководитель пишет эссе. Эти утверждения могут включать в себя сильные и слабые стороны сотрудника или утверждения о прошлой работе.Они также могут включать конкретные примеры прошлой работы. Недостатком этого типа метода (если он не сочетается с другими рейтинговыми системами) является то, что письменные навыки менеджера могут способствовать эффективности оценки. Кроме того, менеджеры могут писать меньше или больше, что означает меньшую согласованность между оценками эффективности, выполненными разными менеджерами.

Контрольная шкала

Метод контрольного списка для оценки эффективности снижает субъективность, хотя субъективность все равно будет присутствовать в рейтинговой системе этого типа.Шкала контрольного списка — метод оценки эффективности, при котором задается серия вопросов, и менеджер просто отвечает на вопросы да или нет, задается серия вопросов, и менеджер просто отвечает да или нет на вопросы, которые могут относиться к следующим категориям. либо поведенческий, либо метод черт, либо и то, и другое. Другой вариант этой шкалы — это галочка в критериях, которым отвечает сотрудник, и пробел в областях, которым сотрудник не соответствует. Проблема с этим форматом заключается в том, что он не позволяет получить более подробные ответы и анализ критериев эффективности, если только он не совмещен с другим методом, таким как оценка эссе.Образец шкалы контрольного списка представлен на Рисунке 11.3 «Пример шкалы контрольного списка».

Рисунок 11.1 Пример графической рейтинговой шкалы

Рисунок 11.2 Пример рейтинга эссе

Рисунок 11.3 Пример шкалы контрольного листа

Оценка критических инцидентов

Этот метод оценки требует больше времени для менеджера, но может быть эффективным при предоставлении конкретных примеров поведения.С критической оценкой инцидентов Метод оценки эффективности, при котором менеджера просят записать примеры эффективного и неэффективного поведения сотрудника в течение периода времени между оценками., Менеджер записывает примеры эффективного и неэффективного поведения сотрудника в течение периода времени между оценками. оценки, относящиеся к поведенческой категории. Когда придет время для проверки сотрудника, менеджер извлечет этот файл и официально запишет инциденты, произошедшие за определенный период времени.Недостатком этого метода является стремление фиксировать только отрицательные инциденты вместо положительных. Однако этот метод может хорошо работать, если менеджер имеет надлежащую подготовку для справедливого учета инцидентов (например, путем ведения еженедельного дневника). Этот подход также может хорошо работать, когда конкретные задания сильно различаются от недели к неделе, в отличие, например, от фабричного рабочего, который обычно выполняет одни и те же еженедельные задания.

Подход к стандартам работы

Для определенных работ, на которых производительность является наиболее важной, применяется подход стандартов работы Метод оценки производительности, при котором устанавливается минимальный уровень ожиданий, а оценка работы сотрудника основана на этом минимальном уровне производительности.может быть более эффективным способом оценки сотрудников. При таком подходе, ориентированном на результат, устанавливается минимальный уровень, и оценка работы сотрудника основана на этом уровне. Например, если продавец не выполняет квоту в 1 миллион долларов, это будет зарегистрировано как неработающее. Обратной стороной является то, что этот метод не допускает разумных отклонений. Например, если квота не установлена, возможно, у сотрудника просто был плохой месяц, но обычно он работает хорошо. Этот подход лучше всего работает в долгосрочных ситуациях, когда разумным показателем производительности может быть определенный период времени.Этот метод также используется в производственных ситуациях, когда производство чрезвычайно важно. Например, на автомобильной сборочной линии основное внимание уделяется тому, сколько автомобилей было произведено за определенный период, и, следовательно, таким же образом измеряется производительность труда сотрудников. Поскольку этот подход ориентирован на производство, он не позволяет оценивать другие факторы, такие как способность работать в команде или коммуникативные навыки, которые также могут быть важной частью работы.

Методы ранжирования

В системе метода ранжирования Сотрудники в определенном отделе ранжируются на основе их ценности для менеджера или руководителя, что используется в качестве метода оценки эффективности.(также называемый групповым ранжированием), сотрудники в определенном отделе ранжируются на основе их ценности для менеджера или руководителя. Эта система представляет собой сравнительный метод оценки эффективности. У менеджера будет список всех сотрудников, и он сначала выберет наиболее ценного сотрудника и поместит его имя вверху. Затем он или она выберет наименее ценного сотрудника и поместит его имя в конец списка. С остальными сотрудниками этот процесс будет повторяться. Очевидно, что у этого метода есть место для предвзятости, и он может не сработать в более крупной организации, где менеджеры могут не взаимодействовать с каждым сотрудником на повседневной основе.

Чтобы сделать этот тип оценки наиболее ценным (и законным), каждый надзорный орган должен использовать одни и те же критерии для ранжирования каждого человека. В противном случае, если критерии четко не разработаны, могут присутствовать эффекты валидности и ореола. Дело Ропер против Exxon Corp иллюстрирует необходимость четких руководящих принципов при использовании системы ранжирования. В Exxon юристы юридического отдела ежегодно оцениваются, а затем ранжируются на основании информации, полученной от поверенных, руководителей и клиентов. На основе отзывов каждый юрист Exxon был ранжирован на основе их относительного вклада и производительности.Каждому адвокату был присвоен групповой процентильный ранг (то есть 99 процентов были наиболее эффективными адвокатами). Когда Ропер три года находился в беднейших 10% и узнал о своем разрыве с компанией, он подал иск о дискриминации по возрасту. Суды не обнаружили корреляции между возрастом и лицами, находящимися в самом низком рейтинге, и, поскольку у Exxon был набор установленных критериев ранжирования, они выиграли дело.

Еще одно соображение — это влияние на моральный дух сотрудников, если рейтинг будет обнародован.Если они не будут обнародованы, проблемы с моральным духом могут все еще существовать, поскольку может сложиться впечатление, что у руководства есть «секретные» документы.

Fortune 500 Focus

Критики давно говорят, что принудительная система ранжирования может нанести ущерб моральному духу; он слишком много внимания уделяет индивидуальной работе, а не командной работе. Некоторые говорят, что принудительная система ранжирования способствует чрезмерной конкуренции на рабочем месте. Однако многие компании из списка Fortune 500 используют эту систему и обнаружили, что она работает для их культуры.General Electric (GE) использовала, пожалуй, одну из самых известных систем принудительного ранжирования. В этой системе каждый год менеджеры помещают своих сотрудников в одну из трех категорий: сотрудники категории «А» — это 20 процентов лучших, сотрудники категории «Б» — средние 70 процентов и сотрудники категории «С» — 10 процентов самых низких. В системе GE нижние 10 процентов обычно либо увольняются, либо включают план эффективности. На верхние 20% возлагается больше ответственности и, возможно, они даже продвигаются по службе. Однако даже GE заново изобрела эту строгую систему принудительного ранжирования.В 2006 году была изменена система, чтобы удалить ссылки на разделение 20/70/10, и теперь GE представляет кривую в качестве ориентира. Это дает менеджерам больше свободы при менее строгом распределении сотрудников.

Преимущества принудительной системы ранжирования заключаются в том, что она создает высокопроизводительную рабочую культуру и устанавливает четко определенные последствия за несоблюдение стандартов производительности. Согласно недавнему исследованию, система принудительного ранжирования, похоже, хорошо коррелирует с рентабельностью инвестиций для акционеров.Например, исследование показывает, что компании, которые используют индивидуальные критерии (в отличие от общей производительности) для измерения производительности, превосходят тех, кто измеряет производительность на основе общего успеха компании. Чтобы система ранжирования работала, важно убедиться, что менеджеры твердо понимают критерии, по которым будут оцениваться сотрудники. Компании, использующие принудительное ранжирование без установленных критериев, открывают для себя судебные иски, потому что может показаться, что ранжирование основано на фаворитизме, а не на количественных данных об эффективности.Например, компания Ford в прошлом использовала системы принудительного ранжирования, но отменила эту систему после урегулирования коллективных исков, в которых говорилось о дискриминации. Conoco также урегулировала иски по поводу своей системы принудительного ранжирования, поскольку домашние работники утверждали, что система отдает предпочтение иностранным работникам. Чтобы избежать этих проблем, лучший способ разработать и поддерживать систему принудительного ранжирования — предоставить каждому сотруднику конкретные и измеримые цели, а также организовать обучение руководителей, чтобы система работала справедливо и поддающимся количественной оценке.

В системе принудительного распределения, подобной той, которая используется GE, сотрудники распределяются по группам на основе высокоэффективных, среднеэффективных и неэффективных сотрудников. Проблема с этой системой заключается в том, что она не учитывает, что все сотрудники могут входить в две верхние категории, высокие или средние исполнители, и требует, чтобы некоторые сотрудники были помещены в категорию неэффективных.

В системе парного сравнения менеджер должен сравнивать каждого сотрудника с каждым другим сотрудником в отделе или рабочей группе.Каждый сотрудник сравнивается с другим, и из двух более результативный сотрудник получает оценку 1. После сравнения всех пар баллы складываются. Этот метод занимает много времени и, опять же, должен иметь определенные критерии при сравнении сотрудников.

Отзыв персонала

Как убедиться, что служебная аттестация связана с конкретной должностной инструкцией?

Управление по целям (MBO)

Управление по целям (MBO) Тип служебной аттестации, при которой менеджер и сотрудник работают вместе для разработки целей, и в конце периода проверяется, достиг ли сотрудник целей.- это концепция, разработанная Питером Друкером в его книге 1954 года The Practice of Management . Этот метод ориентирован на результат и похож на подход, основанный на стандартах работы, с некоторыми отличиями. Сначала менеджер и сотрудник садятся вместе и разрабатывают цели на определенный период времени. Затем, когда наступает время оценки эффективности, менеджер и сотрудник садятся, чтобы просмотреть поставленные цели и определить, были ли они достигнуты. Преимущество этого — открытое общение между менеджером и сотрудником.У сотрудника также есть «заинтересованность», поскольку он или она помогли установить цели, и оценка может использоваться как метод для дальнейшего развития навыков. Этот метод лучше всего подходит для должностей, которые не являются рутинными и требуют более высокого уровня мышления для выполнения работы. Чтобы быть эффективными в MBO, менеджеры и сотрудники должны уметь ставить четкие цели. Для написания целей они должны быть SMART:

  1. Специфический. Должен быть один ключевой результат для каждого MBO.Какого результата нужно добиться?
  2. Измеримый. В конце периода должно быть ясно, была ли достигнута цель или нет. Обычно к цели может быть добавлено число, чтобы сделать ее измеримой, например, «продать новый бизнес на 1 000 000 долларов в третьем квартале».
  3. достижимо. Цель не должна быть невозможной. Это должно быть сложно, но возможно.
  4. Ориентация на результат. Цель должна быть привязана к миссии и ценностям компании. После того, как цель достигнута, она должна иметь значение для организации в целом.
  5. Время ограничено. У цели должно быть разумное время для достижения, но не слишком много времени.

Установка MBO с сотрудниками

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Пример работы с сотрудником для установки MBO.

Чтобы сделать MBO эффективным инструментом оценки производительности, рекомендуется обучить менеджеров и определить, какие должности могут получить наибольшую выгоду от этого типа метода.Вы можете обнаружить, что для некоторых более рутинных должностей, таких как помощники по административным вопросам, другой метод может работать лучше.

Оценочная шкала с привязкой к поведению (BARS)

Метод BARS сначала определяет основные параметры работы, например межличностные отношения. Затем инструмент использует повествовательную информацию, например, из файла критических инцидентов, и присваивает количественные ранги каждому ожидаемому поведению. В этой системе есть конкретное повествование, описывающее, что является примером «хорошего» и «плохого» поведения для каждой категории.Преимущество этого типа системы заключается в том, что она фокусируется на желаемом поведении, которое важно для выполнения задачи или выполнения конкретной работы. Этот метод сочетает в себе графическую шкалу оценок с системой критических инцидентов. Исследовательский институт армии США разработал шкалу BARS для измерения навыков тактического мышления боевых лидеров. На рисунке 11.4 «Пример BARS» показан пример того, как армия измеряет эти навыки.

Рисунок 11.4 Пример BARS

Рисунок 11.Еще 5 примеров видов служебной аттестации

Как бы вы с этим справились?

Воспроизведение в избранном

Вас только что повысили до должности менеджера розничного магазина высокого класса. По мере того, как вы разбираетесь со своими обязанностями, вы получаете электронное письмо от отдела кадров, в котором описывается процесс оценки эффективности. Вам также сообщают, что вы должны дать две оценки эффективности в течение следующих двух недель. Это вас беспокоит, потому что вы еще не знаете никого из сотрудников и их способностей.Вы не уверены, следует ли вам основывать их работу на том, что вы видите в течение короткого периода времени, или нужно спрашивать других сотрудников, что они думают об эффективности их коллег. Просматривая файлы на компьютере, вы обнаруживаете файл критического инцидента, оставшийся от предыдущего менеджера, и думаете, что это может помочь. Когда вы просматриваете его, становится очевидным, что у предыдущего менеджера были «любимые» сотрудники, и вы не уверены, следует ли основывать оценки на этой информации. Как бы вы с этим справились?

Как бы вы с этим справились?

https: // api.wistia.com/v1/medias/1360849/embed

Автор обсуждает, как бы вы справились с этой ситуацией в этой главе по адресу: https://api.wistia.com/v1/medias/1360849/embed.

Таблица 11.3 Преимущества и недостатки каждого метода служебной аттестации

Тип метода служебной аттестации Преимущества Недостатки
Графическая шкала оценок Недорого в разработке Субъективность
Понятно для сотрудников и руководителей Может быть трудно использовать при принятии решений о компенсации и продвижении по службе
Очерк Могу легко дать отзыв о положительных способностях сотрудника Субъективность
Написание рецензента влияет на валидность
Требует много времени (если не использовать другие методы)
Шкала контрольного списка Измеримые черты могут указывать на определенные поведенческие ожидания Не позволяет давать подробные ответы или объяснения (если не используется другой метод)
Критические происшествия Содержит конкретные примеры Тенденция сообщать о негативных инцидентах
Трудоемко для менеджера
Подход к рабочим стандартам Возможность измерения конкретных компонентов работы Не допускает отклонений
Рейтинг Может создать высокопроизводительную рабочую культуру Возможное смещение
Срок действия зависит от степени взаимодействия между сотрудниками и менеджером
Может отрицательно повлиять на командную работу
МБО Открытое общение Многие работают только на определенные должности
Сотрудник может иметь больше «бай-ин»
БАРС Акцент делается на желаемом поведении Установка занимает много времени
Шкала для каждой конкретной работы
Желаемое поведение четко очерчено
Ни одна оценка эффективности не является лучшей, поэтому большинство компаний используют различные методы для обеспечения наилучших результатов.

Основные выводы

  • При разработке критериев служебной аттестации важно помнить, что критерии должны быть специфичными для работы и отрасли.
  • Критерий служебной аттестации должен основываться на технических характеристиках каждой конкретной работы. Общие критерии эффективности не являются эффективным способом оценки сотрудника.
  • Рейтинг — это шкала, которая будет использоваться для оценки каждого элемента критериев.Существует ряд различных методов оценки, в том числе шкала от 1 до 5, вопросы «да» или «нет» и эссе.
  • В графическом рейтинге оценка производительности сотрудники оцениваются по определенным желательным характеристикам. В этом методе можно использовать множество рейтинговых шкал. Минус — возможная субъективность.
  • Оценка работы эссе попросит менеджера прокомментировать конкретные аспекты производительности труда сотрудника.
  • Контрольный список использует выбор «да» или «нет», а критерии сосредоточены на компонентах работы сотрудника.
  • Некоторые менеджеры хранят файл критических инцидента . Эти инциденты служат конкретными примерами, о которых следует писать при служебной аттестации. Обратной стороной является тенденция записывать только негативные инциденты и время, необходимое для их записи.
  • Рабочие стандарты Подход к оценке производительности рассматривает минимальные стандарты производительности и оценивает производительность сотрудников на основе минимальных ожиданий.Этот метод часто используется в отделах продаж или на производстве, где производительность является важным аспектом.
  • В рейтинговой системе оценки эффективности менеджер ранжирует каждого сотрудника от самого ценного до наименее ценного. Это может создать проблемы с моральным духом на рабочем месте.
  • Система MBO или Управление по целям Система — это когда менеджер и служащий вместе определяют цели, а затем, по прошествии определенного периода времени, менеджер оценивает, были ли эти цели достигнуты.Это может создать отличные возможности для развития сотрудника и хорошие рабочие отношения между сотрудником и менеджером.
  • Цели MBO должны быть SMART: конкретными, измеримыми, достижимыми, ориентированными на результат и ограниченными по времени.
  • Подход BARS использует шкалу оценок, но предоставляет конкретные описания того, что составляет хорошую или плохую работу.

Упражнение

  1. Просмотрите каждый из методов оценки и обсудите, какой из них вы могли бы использовать для следующих типов работ, и обсудите свой выбор.

    1. Помощник администратора
    2. Главный исполнительный директор
    3. Менеджер по персоналу
    4. Помощник менеджера розничного магазина

11.3 Завершение и проведение экспертизы

Цели обучения

  1. Уметь обсуждать передовой опыт планирования анализа производительности.
  2. Уметь написать план улучшения работника.

До сих пор мы обсуждали необходимость предоставления сотрудникам официальной обратной связи через систему систематической оценки эффективности. Мы подчеркнули важность того, чтобы специалист по персоналу знал, как часто следует оценивать эффективность работы и связаны ли они с увеличением заработной платы.

Следующий шаг — убедиться, что вы знаете цели оценки эффективности; например, является ли цель повысить производительность, а также определить людей для планирования преемственности? Затем вы определите источник данных оценки эффективности, а затем создадите критерии и шкалы оценок, которые напрямую связаны с должностной инструкцией сотрудника.Как только это будет сделано, успешное функционирование системы оценки эффективности во многом будет зависеть от специалиста по персоналу, который внедрит систему и сообщит ее менеджерам и сотрудникам. Это будет основной темой нашего следующего раздела.

Лучшие практики служебной аттестации

Наиболее важные вещи, которые следует помнить при разработке системы оценки эффективности, включают следующее:

  1. Убедитесь, что оценка имеет прямое отношение к работе.Рассмотрите возможность разработки конкретных критериев для каждой должности, основанных на индивидуальных спецификациях и описании должности.
  2. Привлекайте менеджеров к разработке процесса. Соберите их отзывы, чтобы получить «поддержку» процесса.
  3. Рассмотрите возможность вовлечения сотрудника в процесс, попросив его заполнить самооценку.
  4. Используйте различные методы для оценки и оценки сотрудника.
  5. Избегайте предвзятости за счет стандартизации систем оценки эффективности для каждой работы.
  6. Предоставлять отзывы о производительности в течение года, а не только во время проверки эффективности.
  7. Убедитесь, что цели оценки эффективности связаны с целями организации и отдела.
  8. Убедитесь, что критерии оценки эффективности также связаны с целями организации для стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами.
  9. Часто пересматривайте оценку для каждой должности, так как должности и ожидания меняются.

Рисунок 11.6 лучших практик в системах служебной аттестации

Как видно из рисунка 11.7 «Система обзора производительности», оценка производительности — лишь одна часть общего процесса. Мы можем назвать это системой проверки эффективности. Первый шаг процесса — постановка целей с сотрудником. Это может означать демонстрацию сотруднику его критериев служебной аттестации или сесть вместе с сотрудником для разработки MBO. Основная идея здесь заключается в том, что сотрудник должен знать ожидания и то, как будет оцениваться его или ее работа.

Следующий шаг — постоянный мониторинг, обратная связь и коучинг. Обеспечение того, чтобы сотрудник знал, что у него хорошо получается, а что нет, в более неформальной манере позволит повысить продуктивность сотрудника.

Далее, конечно же, идет формальный процесс оценки эффективности. Мы уже обсуждали выбор критериев, шкалы оценок и источника оценки. Следующим шагом является работа с сотрудником над разработкой планов улучшения (при необходимости) и предложением вознаграждений в результате отличной работы.Затем процесс начинается снова, и вместе с сотрудником ставятся новые цели.

Рисунок 11.7 Система анализа производительности

Обучение менеджеров и сотрудников

Как специалисты по персоналу, мы знаем важность систем оценки эффективности для развития сотрудников, но это не всегда может быть очевидно для менеджеров, с которыми мы работаем ежедневно. Наша работа — обучать менеджеров и сотрудников стандартам заполнения форм оценки эффективности, а также обучать их тому, как заполнять необходимые документы (критерии и рейтинги), как при необходимости разрабатывать планы улучшений и как проводить аттестацию. интервью.

Отзывы сотрудников

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Это видео дает отличные советы по обратной связи с сотрудниками во время процесса служебной аттестации.

Во-первых, после того, как вы разработали новую систему служебной аттестации (или скорректировали старую), рассмотрите возможность обучения тому, как эффективно ее использовать. Если потребуется, обучение поможет сэкономить время и сделает процесс более ценным. Чего мы хотим избежать, так это создать впечатление, будто процесс служебной аттестации — это «всего лишь еще одна вещь», которую должны сделать менеджеры.Покажите ценность системы в своем обучении или, еще лучше, привлеките менеджеров к разработке процесса с самого начала.

Должны быть разработаны стандарты для менеджеров, заполняющих рейтинги эффективности и критерии. Преимущество этого — точность данных и ограничение возможной систематической ошибки. Примите во внимание следующие «основные правила», чтобы гарантировать, что информация одинакова, независимо от того, какой менеджер пишет оценку:

  1. Используйте только фактическую информацию и избегайте мнений или восприятий.
  2. Для каждого раздела комментарии должны состоять как минимум из двух предложений, и должны быть приведены примеры поведения сотрудников.
  3. Отзывы должны быть заполнены и переданы сотруднику до указанного срока.
  4. Делайте сообщения ясными и прямыми.
  5. Сосредоточьтесь на наблюдаемом поведении.

Когда ваши менеджеры пройдут обучение, поймут, как заполнять формы, и ознакомятся с основными правилами, связанными с процессом, мы сможем научить их, как подготовиться к оценке эффективности.Например, вот шаги, которые вы можете обсудить со своими менеджерами, которые проводят оценку производительности:

  1. Просмотрите последнюю оценку работы сотрудника. Отметьте цели из предыдущего оценочного периода.
  2. Просмотрите файл сотрудника и поговорите с другими менеджерами, которые взаимодействуют с этим человеком. Другими словами, соберите данные о производительности.
  3. Заполните необходимые формы для аттестации этого сотрудника. Отметьте, какие области вы хотите затронуть во время оценочного собеседования с сотрудником.
  4. Если в вашей организации повышение заработной платы основывается на оценке эффективности, знайте, какое повышение заработной платы вы можете предложить сотруднику.
  5. При необходимости напишите любые планы улучшений.
  6. Назначьте время и дату с сотрудником.

Большинство людей нервничают из-за того, что дают и получают оценку работы. Один из способов ограничить это — показать сотруднику письменную оценку перед собеседованием, чтобы сотрудник знал, чего ожидать.Чтобы поддерживать двусторонний диалог, во многих организациях сотрудник заполняет одну и ту же оценку, а ответы сотрудника и менеджера сравниваются и обсуждаются на собеседовании. Когда менеджер встречается с сотрудником для обсуждения оценки эффективности, он должен четко, прямо и по существу рассказать о положительных и слабых сторонах. Менеджер также должен обсудить цели на предстоящий период, а также любые планы повышения заработной платы или улучшения в результате оценки. Менеджер также должен быть готов к вопросам, опасениям и причинам, по которым сотрудник не может соответствовать стандартам производительности.

Планы улучшений Документ, разработанный как менеджером, так и сотрудником для устранения любых недостатков в работе. не должно быть наказанием, но цель плана улучшения должна заключаться в том, чтобы помочь сотруднику добиться успеха. Планы улучшений обсуждаются в главе 7 «Удержание и мотивация». Коучинг и развитие должны происходить на протяжении всего срока пребывания в должности сотрудника, и он или она должны знать до оценки эффективности, не оправдываются ли ожидания. Таким образом, введение плана улучшения не является сюрпризом.План улучшения сотрудников состоит из шести основных компонентов:

  1. Определите проблему.
  2. Обсудите варианты поведения, которые следует изменить в зависимости от проблемы.
  3. Перечислите конкретные стратегии для изменения поведения.
  4. Развивайте долгосрочные и краткосрочные цели.
  5. Определите разумный график для улучшений.
  6. Запланируйте «контрольные» даты для обсуждения плана улучшения.

План усовершенствования сотрудников работает лучше всего, если он написан вместе с сотрудником, чтобы получить максимальную поддержку. После того, как вы разработали процесс и ваши менеджеры привыкли к нему, нужно управлять процессом. Это рассматривается в Разделе 11.3.3 «Организация процесса служебной аттестации».

Организация процесса служебной аттестации

В то время как индивидуальный менеджер будет давать оценку эффективности сотрудникам, как специалист по персоналу, вы должны разработать процесс (который мы уже обсуждали) и управлять процессом.Вот несколько вещей, которые следует учитывать для эффективного управления процессом:

  1. Предоставьте каждому руководителю описание должностных обязанностей каждого сотрудника. Описание должности должно подчеркивать ожидания от каждой должности и обеспечивать прочную основу для анализа.
  2. Предоставьте каждому менеджеру необходимые документы, такие как критерии и рейтинговые листы для каждой должностной инструкции.
  3. Дать руководителю инструкции и основные правила заполнения документов.
  4. Работайте с менеджером над повышением заработной платы для каждого сотрудника, если ваша организация решила связать оценку эффективности с повышением заработной платы.
  5. При необходимости оказывать помощь наставника по разработке целей и планам улучшения.
  6. Предоставьте менеджеру график для каждой проверки эффективности, за написание которой он или она отвечает.

Большинство специалистов по персоналу будут вести электронную таблицу или другой документ, в котором перечислены все сотрудники, их руководители и сроки завершения оценки эффективности.Это упрощает отслеживание того, когда следует давать оценку эффективности.

Конечно, описанный выше процесс предполагает, что организация не использует программное обеспечение для управления оценками производительности. Доступны многочисленные типы программного обеспечения, которые позволяют специалисту по персоналу управлять ключевыми должностными обязанностями и целями каждого сотрудника в организации. Это программное обеспечение отслеживает прогресс в достижении этих целей и позволяет менеджеру вводить заметки (файлы критических инцидентов) в режиме онлайн. Программное обеспечение может отслеживать 360 обзоров и отправлять напоминания по электронной почте, когда сотруднику или менеджеру пора завершить оценку.Этот тип программного обеспечения может обеспечить более плавный и упорядоченный процесс. Конечно, как и в случае с любой новой системой, настройка и обучение менеджеров и сотрудников работе с системой может занять много времени. Однако многие организации считают, что первоначальное время для установки программного обеспечения или веб-систем оценки производительности стоит того, чтобы упростить запись и отслеживание целей производительности.

Независимо от того, как осуществляется управление системой, ею необходимо управлять и постоянно развивать для достижения конечной цели — непрерывного развития сотрудников.

Оценка эффективности

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Эта ролевая игра подчеркивает некоторые вещи, которые НЕ следует делать при обсуждении оценки эффективности с сотрудником.

Интервью по служебной аттестации

После того, как вы хорошо поймете процесс, пора подумать о самой встрече с сотрудником. Процесс проверки эффективности может быть тщательно детализирован и организован, но если встреча с сотрудником не проходит, общая стратегическая цель проверки эффективности может быть не достигнута.В известной книге Нормана Р. Ф. Майера The Appraisal Interview он обратился к трем типам стилей оценочного интервью. Первый — это собеседование по принципу « скажи и продай ». Тип интервью с оценкой эффективности, в котором менеджер говорит большую часть и передает свое мнение сотруднику. В этом типе интервью менеджер говорит большую часть и передает свое мнение. ее взгляд на сотрудника. In the tell and listen — тип собеседования с оценкой эффективности, на котором менеджер сообщает обратную связь, а затем высказываются мысли сотрудника об интервью.типа интервью, менеджер сообщает обратную связь, а затем высказывает мысли сотрудника об интервью. В собеседовании по решению проблем Тип собеседования с оценкой эффективности, на котором сотрудник и менеджер обсуждают, что идет хорошо, а что нет, что может способствовать более продуктивному обсуждению. Сотрудник и менеджер обсуждают эти вопросы. которые идут хорошо, и те, которые не идут хорошо, что может сделать обсуждение более продуктивным. Чтобы обеспечить наилучшую обратную связь с сотрудником, примите во внимание следующее:

  1. Будьте прямыми и конкретными. Используйте примеры, чтобы показать, где у сотрудника есть возможности для улучшения, а в каких он превосходит ожидания, например: «Ожидается ноль несчастных случаев, и в этом году у вас не было несчастных случаев».
  2. Не будь личным; всегда сравнивайте производительность со стандартом. Например, вместо того, чтобы сказать: «Вы слишком медленно работаете на производственной линии», скажите: «Ожидается десять единиц в час, а в настоящее время у вас восемь единиц».
  3. Помните, это возможность для развития. В результате побудите сотрудника говорить. Поймите, что, по мнению сотрудника, он делает хорошо, и что, по его мнению, ему нужно улучшить.
  4. Поблагодарите сотрудника и избегайте критики. Вместо того, чтобы на собеседовании составлять список вещей, которые сотрудник не делает хорошо (что может вызвать чувство критики), поблагодарите сотрудника за то, что он делает хорошо, и вместе поработайте над планами действий, чтобы исправить все, что сотрудник не делает. т все хорошо. Думайте об этом как о коллективных усилиях, направленных на достижение необходимого уровня производительности.

Результат завершенной оценки эффективности обычно означает, что после оценки эффективности сотрудника может возникнуть множество разветвлений:

  1. Теперь сотрудник написал и задокументировал отзыв о своей работе.
  2. В организации имеется задокументированная информация о низкой производительности на случай увольнения сотрудника.
  3. Сотрудник показал хорошие результаты и имеет право на повышение.
  4. Сотрудник хорошо зарекомендовал себя и может получить повышение.
  5. Производительность не соответствует ожиданиям, поэтому необходимо разработать план улучшения.
  6. Сотрудник плохо поработал, планы улучшения не сработали (сотрудник был предупрежден ранее), и его следует уволить.

В каждом из этих случаев важно заранее спланировать собеседование по служебной аттестации, поэтому вся информация доступна для передачи сотруднику.Возьмем, к примеру, Робин, сотрудницу Blewett Gravel, которой сказали, что она отлично справляется со своей работой. Робин был доволен служебной аттестацией, и когда его спросили о возможностях продвижения по службе, менеджер ответил, что такой возможности нет. Это может обесценить положительный отзыв и повлиять на мотивацию сотрудников. Дело, конечно, в том, чтобы использовать оценку эффективности как инструмент развития, который положительно повлияет на мотивацию сотрудников.

Подготовка и выдача служебной аттестации

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Несколько отличных советов по подготовке к собранию по служебной аттестации и по проведению собрания.

Основные выводы

  • Существует множество передовых методов, которые следует учитывать при разработке, внедрении и управлении системой служебной аттестации. Во-первых, система аттестации всегда должна увязываться с целями организации и должностными инструкциями отдельного сотрудника.
  • Вовлечение менеджеров в процесс может инициировать поддержку.
  • Рассмотрите возможность использования инструментов самооценки как метода налаживания двустороннего разговора между менеджером и сотрудником.
  • Используйте различные методы оценки, чтобы обеспечить более объективный результат. Например, использование коллегиальной оценки в сочетании с самооценкой и оценкой менеджера может создать более четкую картину производительности сотрудников.
  • Помните о предвзятости, которая может возникнуть при использовании систем служебной аттестации.
  • Обратная связь должна предоставляться в течение всего года, а не только во время служебной аттестации.
  • Цели системы оценки эффективности должны быть связаны со стратегическим планом организации, а цели для сотрудников также должны быть связаны со стратегическим планом организации.
  • Процесс управления оценкой эффективности должен включать постановку целей, мониторинг и обучение, а также выполнение формального процесса оценки. При необходимости процесс оценки должен включать вознаграждения или планы улучшений. По окончании оценочного периода следует разработать новые цели и начать процесс заново.
  • Задача специалиста по персоналу — убедиться, что менеджеры и сотрудники обучены процессу оценки эффективности.
  • Следует разработать стандарты для заполнения оценок сотрудников, чтобы обеспечить последовательность и избежать предвзятости.
  • Специалист по персоналу может помочь менеджерам, предоставив информацию о передовых методах обсуждения оценки с сотрудником.
  • Иногда, когда производительность не на должном уровне, может потребоваться план улучшения. План улучшения определяет проблему, ожидаемое поведение и стратегии, необходимые для достижения ожидаемого поведения.В плане улучшений также должны быть указаны цели, временные рамки для достижения целей и даты проверки статуса по целям.
  • Задача специалиста по персоналу — организовать процесс в организации. HR должен предоставить менеджеру обучение, необходимые документы (такие как критерии и должностные инструкции), инструкции, информацию о повышении заработной платы и наставничество, если менеджеру придется разработать планы улучшений.
  • Некоторые специалисты по персоналу систематизируют информацию об оценке производительности в электронной таблице Excel, в которой перечислены все сотрудники, описания должностей и сроки выполнения оценки производительности.
  • Для управления процессом доступно множество типов программного обеспечения. Это программное обеспечение может управлять сложными процессами 360 обзоров, самооценок и оценок менеджера. Некоторое программное обеспечение также может предоставлять информацию о временной шкале и даже отправлять напоминания по электронной почте.
  • Процесс оценки эффективности должен постоянно обновляться и управляться, чтобы результаты способствовали успеху организации.
  • Могут возникнуть самые разные последствия, от повышения заработной платы сотрудника до возможного увольнения, и все они должны быть определены до собеседования по служебной аттестации.

Упражнения

  1. Каковы важные аспекты плана улучшения? Почему это так важно?
  2. Назовите и опишите три передовых практики для системы оценки производительности.

11.4 Случаи и проблемы

Краткое содержание главы

  • Система оценки производительности — это систематический способ проверить, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу.
  • Использование термина систематический подразумевает, что процесс должен быть запланирован.
  • В зависимости от того, какое исследование вы читаете, некоторые считают, что система оценки эффективности является одной из наиболее важных для рассмотрения в HRM, но другие рассматривают ее как ошибочный процесс, что делает его менее ценным и, следовательно, неэффективным.
  • Первым шагом в разработке процесса служебной аттестации является определение того, как часто она будет проводиться.Рассмотрение времени и усилий для проведения оценки должно быть решающим фактором.
  • Многие компании предлагают повышение заработной платы как часть системы, в то время как некоторые компании предпочитают раздельный процесс. Определение того, как это будет обрабатываться, является следующим шагом в процессе разработки служебной аттестации.
  • Цели оценки эффективности должны быть обсуждены до разработки процесса. Другими словами, что компания надеется получить от этого процесса? Спросите менеджеров и сотрудников об их мнении по этому поводу — важная часть этого рассмотрения.
  • После того, как вы определили, как часто должны проводиться оценки и будет ли оплата привязана к оценкам и целям, вы можете сесть и разработать процесс. Во-первых, определите, какие формы будут использоваться для администрирования процесса.
  • После того, как вы определили, какие формы будут использоваться (или разработаны), определите, кто будет источником информации. Менеджеры, коллеги и клиенты — это варианты. Процесс обзора 360 объединяет несколько источников для более тщательного обзора.
  • В процессе могут возникнуть некоторые ошибки. К ним относятся эффекты ореола или сравнение одного сотрудника с другим, а не оценка их только по целям.
  • Оценка эффективности всегда должна основываться на фактическом описании должности.
  • Наш последний шаг в развитии этого процесса — рассказать о процессе и обучить этому процессу наших сотрудников и менеджеров. Кроме того, обучение тому, как лучше всего использовать обратную связь, является последним и, возможно, самым важным этапом процесса.
  • При разработке критериев служебной аттестации важно помнить, что критерии должны быть специфичными для работы и отрасли.
  • Критерий служебной аттестации должен основываться на технических характеристиках каждой конкретной работы. Общие критерии эффективности не являются эффективным способом оценки сотрудника.
  • Рейтинг — это шкала, которая будет использоваться для оценки каждого элемента критериев. Существует ряд различных методов оценки, в том числе шкала от 1 до 5, вопросы «да» или «нет» и эссе.
  • В графической оценке производительности сотрудников оценивают по определенным желательным характеристикам. В этом методе можно использовать множество рейтинговых шкал. Минус — возможная субъективность.
  • При оценке эффективности эссе менеджеру будет предложено прокомментировать конкретные аспекты эффективности работы сотрудника.
  • Контрольный список использует выбор «да» или «нет», а критерии сосредоточены на компонентах работы сотрудника.
  • Некоторые менеджеры хранят файлы о критических инцидентах. Эти инциденты служат конкретными примерами, о которых следует писать при служебной аттестации. Обратной стороной является тенденция записывать только негативные инциденты и время, необходимое для их записи.
  • Рабочие стандарты Подход к оценке производительности рассматривает минимальные стандарты производительности и оценивает производительность сотрудников на основе минимальных ожиданий. Этот метод часто используется в отделах продаж или на производстве, где производительность является важным аспектом.
  • В рейтинговой системе оценки эффективности менеджер ранжирует каждого сотрудника от самого ценного до наименее ценного. Это может создать проблемы с моральным духом на рабочем месте.
  • Система MBO или Управление по целям Система — это когда менеджер и служащий вместе определяют цели, а затем, по прошествии определенного периода времени, менеджер оценивает, были ли эти цели достигнуты. Это может создать отличные возможности для развития сотрудника и хорошие рабочие отношения между сотрудником и менеджером.
  • Цели MBO должны быть SMART: конкретными, измеримыми, достижимыми, ориентированными на результат и ограниченными по времени.
  • Подход BARS использует шкалу оценок, но предоставляет конкретные описания того, что составляет хорошую или плохую работу.
  • Существует множество передовых методов, которые следует учитывать при разработке, внедрении и управлении системой служебной аттестации. Во-первых, система аттестации всегда должна увязываться с целями организации и должностными инструкциями отдельного сотрудника.
  • Вовлечение менеджеров в процесс может инициировать поддержку процесса.
  • Рассмотрите возможность использования инструментов самооценки как метода налаживания двустороннего разговора между менеджером и сотрудником.
  • Используйте различные методы оценки, чтобы обеспечить более объективный результат. Например, использование коллегиальной оценки в сочетании с самооценкой и оценкой менеджера может создать более четкую картину производительности сотрудников.
  • Помните о предвзятости, которая может возникнуть при использовании систем служебной аттестации.
  • Обратная связь должна предоставляться в течение всего года, а не только во время служебной аттестации.
  • Цели системы оценки эффективности должны быть связаны со стратегическим планом организации, а цели для сотрудников также должны быть связаны со стратегическим планом организации.
  • Процесс управления оценкой эффективности должен включать постановку целей, мониторинг и обучение, а также выполнение формального процесса оценки. При необходимости процесс оценки должен включать вознаграждения или планы улучшений.По окончании оценочного периода следует разработать новые цели и начать процесс заново.
  • Задача специалиста по персоналу — убедиться, что менеджеры и сотрудники обучены процессу оценки эффективности.
  • Следует разработать стандарты для заполнения оценок сотрудников, чтобы обеспечить последовательность и избежать предвзятости.
  • Специалист по персоналу может помочь менеджерам, предоставив информацию о передовых методах обсуждения оценки с сотрудником.
  • Иногда, когда производительность не на должном уровне, может потребоваться план улучшения. План улучшения определяет проблему, ожидаемое поведение и стратегии, необходимые для достижения ожидаемого поведения. В плане улучшений также должны быть указаны цели, временные рамки для достижения целей и даты проверки статуса по целям.
  • Задача специалиста по персоналу — организовать процесс в организации. HR должен предоставить менеджеру обучение, необходимые документы (такие как критерии и должностные инструкции), инструкции, информацию о повышении заработной платы и наставничество, если менеджеру придется разработать планы улучшений.
  • Некоторые специалисты по персоналу систематизируют информацию об оценке производительности в электронной таблице Excel, в которой перечислены все сотрудники, описания должностей и сроки выполнения оценки производительности.
  • Существует множество типов программного обеспечения для управления процессом. Это программное обеспечение может управлять сложными процессами 360 обзоров, самооценок и оценок менеджера. Некоторое программное обеспечение также может предоставлять информацию о временной шкале и даже отправлять напоминания по электронной почте.
  • Процесс оценки эффективности должен постоянно обновляться и управляться, чтобы результаты способствовали успеху организации.

Сводка

Глава Дело

Обновление системы

Это ваши первые шесть месяцев на новой работе в качестве помощника по персоналу в Groceries for You, службе доставки продуктов на дом. Когда вы спрашиваете директора по персоналу Чанга об оценках производительности, он просто закатывает глаза и говорит вам запланировать встречу в своем календаре Outlook, чтобы обсудить их. А пока вы собираете некоторые данные, которые могут быть полезны в вашей беседе с Чангом.

Кол-во менеджеров 4
Количество сотрудников 82
Средний интервал контроля Доставка — 38
Склад — 24
Маркетинг / технологии — 16
Типы вакансий 11 — служба поддержки клиентов
1 — доставщик
1 — заведующий складом
1 — менеджер по маркетингу и технологиям
38 — драйверы доставки
24 — складские рабочие
1 — техподдержка
5 — маркетинг и дизайн веб-сайтов

Когда вы встречаетесь, Чанг очень рад вас рассказать о текущем процессе.«Прямо сейчас менеджеры стонут, когда им говорят, что им нужно завершить оценку. Оценки носят общий характер — мы используем одну и ту же форму для всех должностей в организации. Похоже, что решения о продвижении по службе не основываются на оценках, а, как правило, основываются на субъективных критериях, таких как то, насколько хорошо менеджер любит человека. Нам действительно нужно разобраться с этой системой, но у меня не было на это времени. Я надеюсь, что вы сможете дать несколько рекомендаций для нашей системы и представить их мне, а затем менеджерам во время встречи в следующем месяце.Можешь так сделать?»

  1. Подробно описывайте каждый шаг, который вы предпримете при разработке новой системы оценки производительности.
  2. Укажите особенности, такие как источник, тип рейтинговой системы и планы критериев для каждой категории должностей. Обсудите бюджет для каждой оценки эффективности. Обсудите, как вы заручитесь поддержкой руководства для нового процесса.
  3. Разработайте слайды PowerPoint для презентации руководству предлагаемого процесса и форм.

Командная активность

  1. В группе из трех-четырех человек разработайте лист оценки эффективности, используя как минимум два метода, для следующего описания должности и представьте классу:

Спецификация класса должности для:

БУХГАЛТЕР, город Сиэтл

Номер схемы спецификации класса

: 2000504

Краткое описание класса:

Выполняет различные профессиональные бухгалтерские функции и задачи для городского управления или коммунального предприятия.Проверяет, контролирует, исследует и рекомендует изменения в бухгалтерских процедурах и операциях. Осуществляет и координирует ведение и производство бухгалтерских отчетов и записей и обеспечивает соблюдение установленных процедур и практики бухгалтерского учета.

Отличительные характеристики класса:

Бухгалтер класса способен выполнять ряд профессиональных бухгалтерских функций и задач в соответствии с установленными руководящими принципами отдела / города и в соответствии с общепринятыми практиками, процедурами и методами бухгалтерского учета.Этот класс контролируется бухгалтером или менеджером более высокого уровня и по мере необходимости контролирует вспомогательный бухгалтерский персонал.

Задания выполняются под умеренным контролем в соответствии с установленными руководящими принципами, общепринятыми принципами, стандартами и методами бухгалтерского учета. Получает указания по специальным проектам или по нечетким инструкциям и правилам. Знание практики бухгалтерского учета, методов, законов, правил, постановлений и нормативных актов требуется для определения наиболее подходящих методов и процедур бухгалтерского учета, которые следует применять, и для обеспечения надлежащего соблюдения.

Личные контакты связаны с сотрудниками отдела, другими отделами, агентствами или общественностью для предоставления информации, координации рабочих действий и решения проблем.

Примеры работ:

  • Анализирует и подготавливает прогнозы движения денежных средств и обновляет прогнозы на основе фактических доходов и расходов.
  • Готовит финансовые отчеты, отчеты и графики.
  • Проверяет и сверяет присвоенные счета в главной книге.
  • Отслеживает и контролирует бухгалтерскую деятельность при регистрации финансовых операций, то есть дебиторской, кредиторской задолженности, сборов и основных средств.
  • Проверяет и просматривает бухгалтерские операции. Вносит соответствующие исправления, записи и корректировки для обеспечения точности отчетов.
  • Исследует, анализирует и готовит журналы для финансовых операций.
  • Анализирует и ведет вспомогательные бухгалтерские книги (т.е., инвестиции). Контролирует и поддерживает записи в книге инвестиций и графики инвестиций.
  • Готовит отчеты о расхождениях, требуемые внешними аудиторами, и сводки программ с объяснением расхождений.
  • Координирует, обучает и контролирует работу вспомогательного персонала бухгалтерского учета для обеспечения надлежащей работы.
  • Помогает в разработке и изменении политики, процедур и практик внутреннего бухгалтерского контроля.
  • Помогает в специальных проектах, таких как исследование и анализ финансовой информации, графики долгосрочной задолженности, отчеты о безопасности инвестиций и отчеты для специальной информации, запрашиваемой персоналом отдела.
  • Выполняет другие связанные обязанности сопоставимого уровня / типа в соответствии с назначением.

Рабочая среда / физические требования:

Работа выполняется в офисной среде.

Минимальная квалификация:

Степень бакалавра в области бухгалтерского учета (или сочетание образования и / или подготовки и / или опыта, обеспечивающих эквивалентный фон, необходимый для выполнения работы в классе).

17 шаблонов проверки эффективности для мотивации сотрудников

Так же, как укус радиоактивного жука или наткнуться на чан с ядерными отходами, оценка эффективности может быть использована во благо или во зло.

В своих лучших проявлениях обзоры эффективности сотрудников мотивируют сотрудников, повышают вовлеченность и стремительно выводят организации на новый уровень достижений. В худшем случае они запугивают рабочих, оценивают ценность сотрудников и снижают эффективность команды.

Та же парадигма «добро и зло» применима к шаблонам проверки эффективности.Мы хотим быть уверены, что вы используете обзоры сотрудников навсегда, поэтому мы проделали тяжелую работу и создали для вас эффективные шаблоны анализа производительности!

В этом блоге вы найдете лучшие практики и примеры использования для обсуждения производительности, в том числе:

  • Шаблон для проверки хорошей производительности
  • Шаблон ежеквартального заезда
  • Шаблон полугодового обзора производительности
  • Шаблон годового обзора эффективности
  • Одностраничный шаблон обзора производительности
  • Шаблон самооценки
  • Шаблон экспертной оценки
  • Шаблон обратной связи вверх
  • Шаблон анализа эффективности команды
  • 360 шаблон обзора производительности
  • Шаблон профессионального развития
  • Шаблон изменения поведения
  • 90-дневный шаблон обзора
  • Шаблон оформления компенсации
  • Шаблон постановки цели
  • Простой шаблон индивидуальной проверки успеваемости

4 совета по оценке эффективности сотрудников

Прежде чем применять любой из этих шаблонов, убедитесь, что вас научили, как лучше всего использовать шаблоны в вашем поясе инструментов.Имея это в виду, подойдет практически любой шаблон обзора производительности.

1. Сделайте разговор двусторонним.

Проверки производительности больше не следует рассматривать как оценку производительности. Если вы хотите, чтобы ваша оценка эффективности действительно касалась сотрудников, это должен быть двусторонний диалог, в котором участвуют обе стороны.

2. Найдите время для размышлений.

Reflection является стандартом для большинства обзоров производительности.Найдите время, чтобы оглянуться на свои поступки и достижения.

3. Создайте тренерский момент.

Менеджеры должны действовать как тренеры, а не как судьи. В конце концов, вы в одной команде.

4. Выйдите из собрания, определив следующие шаги.

Размышляя о прошлом, вы и ваш сотрудник должны смотреть в будущее.

Шаблоны проверки производительности

Выберите и загрузите любой из наших шаблонов и начните спасать мир (или, по крайней мере, производительность сотрудников).Вот 17 шаблонов проверки эффективности, которые подойдут любому стилю управления.

1. Шаблон обзора хорошей производительности

ХОРОШО означает цели, препятствия, возможности и решения. Этот шаблон отлично подходит для организации эффективного разговора один на один между руководителями и сотрудниками.

Плюсы : Побуждает к беседе, размышлениям и планированию будущего

Минусы : не включает метрики для измерения или сравнения сотрудников (мы все равно не поощряем это)

Получить шаблон >>>

2.Шаблон ежеквартального заезда

Если ежемесячные обсуждения производительности невозможны, мы рекомендуем проводить их не реже одного раза в квартал. Этот рабочий лист проведет вас через темы обсуждения для ежеквартальных обсуждений эффективности.

Плюсы : Сотрудники и менеджеры могут быстрее действовать в соответствии с выводами

Минусы : Не всегда ориентирован на долгосрочные цели компании и сотрудника

Получить шаблон >>>

3.Шаблон полугодового обзора результатов

Среднегодовой обзор производительности — хорошая возможность проверить цели и посмотреть, нужно ли что-то корректировать на оставшуюся часть года. Он должен быть сосредоточен на ключевых моментах, препятствиях и планах на будущее.

Плюсы : Позволяет руководителям и сотрудникам выполнять повторную калибровку до того, как год превысит

Минусы : между оценками производительности остается большой разрыв

Получить шаблон >>>

4.Шаблон годового обзора эффективности

В ежегодном обзоре эффективности менеджеры и сотрудники должны подводить итоги работы за год. Это также хорошая возможность узнать, какие цели сотрудники хотели бы ставить во главу угла, и смотреть в будущее.

Плюсы : Позволяет руководителям и сотрудникам видеть общую картину производительности сотрудника

Минусы : сложно оценить производительность за весь год за один разговор

Получить шаблон >>>

5.Шаблон одностраничного обзора производительности

Если вы ищете абсолютные основы, ознакомьтесь с этой одностраничной формой оценки сотрудников от Lessonly.

Плюсы : Быстро и понятно — имеет определенную шкалу оценок

Минусы : Оставляет мало места для дополнительной информации; не поощряет двустороннее обсуждение

Получить шаблон >>>

6. Шаблон самооценки

Самооценка помогает сотрудникам задуматься о своей работе и выявить препятствия или возможности для личного успеха.

Плюсы : Прививает работникам рефлексивные привычки и побуждает их самостоятельно оценивать результаты

Минусы : не учитываются отзывы коллег и менеджеров

Получить шаблон >>>

7. Шаблон экспертной оценки

Партнерская проверка помогает менеджерам собирать отзывы о работе сотрудника от своих товарищей по команде. Обратная связь с коллегами может помочь пролить свет на сильные стороны или проблемы, которые могли быть неочевидны для менеджера, исходя из его собственной точки зрения и опыта.

Плюсы : Запрашивает мнения тех, кто работает ближе всего с сотрудником

Минусы : учитывает предубеждения сотрудников, которые могут повлиять на оценку

Получить шаблон >>>

8. Шаблон обратной связи

Для менеджеров также важно собирать отзывы о своей работе. Обратная связь позволяет сотрудникам делиться своим видением того, что их руководитель делает хорошо и что можно улучшить.

Плюсы : открывает дверь для двустороннего разговора об эффективности менеджера

Минусы : Сотрудники могут беспокоиться о последствиях предоставления обратной связи

Получить шаблон >>>

9. Шаблон анализа эффективности команды

Командная производительность становится все более важной. Используйте этот шаблон, чтобы завоевать доверие, создав культуру открытой обратной связи между командами.

Плюсы : дает представление о том, как работает команда в целом, а не только отдельные лица.

Минусы : Чрезвычайно высокие или низкие оценки нескольких человек могут исказить результаты

Получить шаблон >>>

10. Шаблон обзора производительности 360

Используйте этот шаблон для сбора отзывов от людей, с которыми ваши сотрудники работают наиболее тесно каждый день. Это позволит разнообразить ваши данные о производительности и поможет получить информацию, которую вы иначе могли бы не получить.

Плюсы : проливает свет на действия сотрудника в целом, а не только на то, что видит менеджер

Минусы : Некоторым сотрудникам может быть трудно судить точно

Получить шаблон >>>

11. Шаблон профессионального развития

Профессиональное развитие и карьера являются ключевыми факторами вовлеченности и производительности сотрудников.Используйте этот шаблон, чтобы проверить соответствие сильных сторон, навыков, целей и должности сотрудника.

Плюсы : Позволяет сравнивать согласованные ожидания до и после цикла производительности

Минусы : Может быть довольно общим

Получить шаблон >>>

12. Шаблон повышения производительности

Если сотрудник не оправдывает ожиданий, возможно, пришло время составить план повышения производительности.Используйте этот шаблон, чтобы узнать, что снижает производительность, и составить план по ее улучшению.

Плюсы : Может скорректировать снижение производительности и дать сотрудникам шанс улучшить

Минусы : можно отключить

Получить шаблон >>>

13. Шаблон изменения поведения

Поведение сотрудников может иметь большое влияние на индивидуальный и командный успех.Используйте этот шаблон, чтобы понять и устранить поведение, которое улучшает или снижает производительность.

Плюсы : Помогает руководителям и сотрудникам вместе определять проблемы, потребности и препятствия

Минусы : Эффективный разговор возможен только с самостоятельным сотрудником

Получить шаблон >>>

14. Расчетное вознаграждение

Для руководителей и сотрудников важно открыто говорить о вознаграждении сотрудника.Используйте этот шаблон, чтобы отслеживать понимание сотрудником компенсаций, льгот, бонусов и оплаты.

Плюсы : Поощряет прозрачность оплаты труда среди организаций, руководителей и сотрудников

Минусы : Невозможно всегда оправдать ожидания сотрудников

Получить шаблон >>>

15. Шаблон 90-дневного обзора

Новые сотрудники заслуживают знать, как у них дела.Используйте этот шаблон, чтобы просмотреть первые 90 дней работы сотрудника в организации. Это поможет вам установить краткосрочные цели и общее видение будущего.

Плюсы : Помогает обеспечить ясность и раннюю обратную связь для новых сотрудников

Минусы : Только ручной труд

Получить шаблон >>>

16. Шаблон беседы о постановке целей

Беседы о постановке целей не обязательно являются частью обзора производительности, но они являются важной частью головоломки.Вашим сотрудникам нужны измеримые, согласованные цели, к которым вы можете отслеживать прогресс.

Плюсы : Помогает руководителям и сотрудникам ставить согласованные, измеримые цели

Минусы : Не будет эффективным, если не будет регулярно обсуждаться на протяжении всего цикла производительности

Получить шаблон >>>

17. Простая индивидуальная проверка прогресса

Официальные разговоры о производительности важны.И они будут еще более эффективными, если менеджеры и сотрудники будут поддерживать связь с помощью простых еженедельных проверок. Эти быстрые разговоры позволяют менеджерам и сотрудникам устранять препятствия по мере их появления, что приводит к повышению производительности.

Плюсы : быстрые и частые проверки позволяют улучшить общение и повысить маневренность

Минусы : Менеджерам необходимо выделить время для каждого сотрудника

Получить шаблон >>>

Вот и все — ваш окончательный набор шаблонов для проверки эффективности.Загрузите наши шаблоны обзора производительности, чтобы собрать их все в одном пакете.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *