Оценки персонала: Оценка персонала — Википедия – 12 критериев + инструкция от HR

Как выбрать оптимальную систему оценки персонала?

Как выбрать оптимальную систему оценки персонала с учетом конкретных задач компании, ее масштаба? Для этого нужно знать возможности существующих методов оценки персонала. В публикации сделан сравнительный анализ таких методов, как биографическое интервью, личностные опросники, тесты способностей, профессиональные тесты, интервью по компетенциям, оценка 360, профильные бизнес-кейсы, Assessment-центр, аттестация, оценка по KPI, анализ документов претендента на должность, проверка его рекомендаций.

Но сколь бы ни были хороши эти методы, они лишь средства для осуществления поставленных целей: отбор внешних и внутренних кандидатов, формирование кадрового резерва, выявление потребности в обучении, создание индивидуальных планов развития сотрудника.

Но технология оценки персонала зависит не только от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом, но и от масштаба компании: в статье говорится об особенностях этих процедур в малом, среднем и крупном бизнесе.

На поиск, отбор и оценку «правильных» людей современные компании готовы тратить деньги, сопоставимые с несколькими месячными окладами кандидата (его поиск может стоить около 30% его годового дохода, а его оценка — еще 10%). Эти расходы непосредственно связаны с тем результатом, который компания ожидает получить от кандидата, и теми рисками, которые могут быть в случае принятия на работу «неправильного» человека.

Рынок оценки персонала стремительно ратет. Развиваются и возникают новые консалтинговые компании — провайдеры оценки персонала: стоимость оценочных мероприятий от 400 до 10 тыс. долл. «за голову». На рынок выходят независимые консультанты, предлагающие услуги по оценке личных и профессиональных качеств человека за 50-200 тыс. долл. Да и сами компании привлекают квалифицированных специалистов, закупают новейшие технологии.

Для создания оптимальной системы оценки персонала, делает автор вывод, необходимо учитывать масштабы компании, возможности различных методов: надо уметь применять их, исходя из поставленных предприятием задач.

Обзор методов оценки персонала

Как выбрать оптимальное по цене и качеству обеспечение потребности организации в оценке кадров с учетом масштаба компании и ее актуальных задач в сфере управления персоналом? Какова роль оценки персонала в решении управленческих задач? И какие варианты организации оценки персонала оптимальны для компаний в зависимости от их масштаба? Прежде чем ответить на эти вопросы, остановимся на существующих методах оценки персонала, их надежности, стоимости и получаемых результатах.

Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) — самый простой и естественный метод оценки, которому в первую очередь обучают начинающего рекрутера. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации. Качественный анализ ее дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата на его будущем месте работы.

Проверка рекомендаций — это по сути продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений).

Биографическое интервью — это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в чем его возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата.

Биографическое интервью должен проводить психолог, владеющий данным методом.

Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать результаты и дать рекомендации — только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником. Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности.

Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода — быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов. Надежность прогноза в данном случае зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на конкретную должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью тестов способностей должны специально обученные специалисты.

Профессиональные тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций.

Интервью по компетенциям — это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко «подстраиваются» под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки и супервизии.

Оценка по методу «360 градусов» — это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение).

Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс — это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес.кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR.подразделения. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.

Aссессмент-центр — это совокупность бизнес-кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Его точность в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес-кейсов в процедуру assessment-центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям.

Аттестация как официальный метод оценки существует только для государственных организаций, для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации. Центральное место в аттестации занимает личное общение сотрудника с непосредственным руководителем, возможно с участием старшего коллеги и HR.менеджера. В ходе такой беседы, проводимой в доброжелательной деловой атмосфере, оцениваются достигнутые результаты, согласуются планы на следующий период, прогнозируются возможные препятствия и пути их преодоления, намечаются планы обучения и профессионального развития на год. По результатам аттестации может быть поставлен вопрос о внесении корректив в мотивацию сотрудника.

Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) — это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой — быть ясным и понятным для каждого сотрудника.

Роль оценки персонала в решении управленческих задач

Каким бы замечательным ни был конкретный метод оценки персонала, он всего лишь средство в руках профессионала для решения тех или иных управленческих задач. В таблице 2 приведены примеры этих задач, а также методы, которые можно использовать при их решении.

Задача отбора внешних кандидатов состоит в том, чтобы отсеять потенциально «вредных» кандидатов и отобрать максимально «полезных».

При отборе внутренних кандидатов на вакансию важно максимально точно спрогнозировать потенциальную успешность сотрудника, так как по эффективности работника на занимаемой должности еще нельзя спрогнозировать его успешность в другой роли. Для этого оптимально использование профильного бизнес.кейса, отражающего требования новой должности.

При выявлении кадрового резерва необходимо сравнить большое количество сотрудников друг с другом. Здесь особо важна унифицированная количественная форма представления результатов оценки персонала, поэтому используются количественные методы (личностные опросники, оценка по KPI). Заранее выделяются параметры, по которым человек будет включен в кадровый резерв для дальнейшего развития и продвижения.

Для выявления потребности в обучении важно оценить, какие дополнительные навыки, знания необходимы человеку для выполнения поставленных перед ним задач. Это можно сделать в ходе обсуждения результатов KPI.

Создание индивидуальных планов развития преследует цель развития личностных качеств и навыков сотрудника для успешного выполнения будущих профессиональных задач. Для выявления ресурсов, ограничений человека и потенциала его развития служат личностные опросники и интервью по компетенциям.

Оценка персонала в зависимости от масштаба компании

Технология оценки персонала зависит, с одной стороны, от масштаба компании, с другой — от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом.

Оценка персонала в малом бизнесе

Для небольшой организации с численностью персонала до 100 человек основная задача оценки персонала — отбор «правильных» людей в компанию. Причем в этом случае основной акцент делается не столько на профессиональные качества, сколько на умение «вписаться» в коллектив, работать в соответствии с реальными потребностями компании.

Правильный отбор персонала в небольшую компанию вполне по силам HR-менеджеру, который может провести интервью по компетенциям, проанализировать представленные кандидатом документы, рекомендации с предыдущего места работы. После приема кандидата на работу HR-менеджер наблюдает за его адаптацией в компании и результативностью, что помогает уточнять критерии при оценке других претендентов.

Если в компании зафиксирована большая текучесть технического персонала, то для его подбора лучше привлечь специального рекрутера, чтобы основные усилия HR-менеджера были направлены на работу с ключевым персоналом.

Считается, что проведение интервью для оценки персонала работа не сложная, этому человек может обучиться на основе своего опыта. Это не так. Надежность выводов обычного (неповеденческого) интервью — 0,05*. При таком результате вообще нет смысла его проводить. Для того чтобы избежать собственных ошибок во время проведения собеседований, необходимо освоить технологию интервью по компетенциям (поведенческого интервью).

Структурированное интервью по компетенциям — это сложная технология, которая требует специального обучения, супервизии и тренировки. Результаты данного интервью могут быть представлены в описательной форме или выражено в цифрах. Оценку по результатам в небольших компаниях, как правило, не проводят. И только для специалистов, в чьей оплате труда есть существенная переменная часть (консультанты, менеджеры по продажам), вводится система учета результатов их деятельности.

Оценка персонала в среднем бизнесе

В средних компаниях с численностью персонала более 100 человек наряду с задачей отбора «правильных» людей есть необходимость применять единые критерии при приеме, переводе, мотивации персонала. Это предъявляет особые требования к методам оценки. Результаты оценки должны быть формализованы и представлены в едином формате, что позволит сравнить нескольких сотрудников по их оценочным данным.

В этом случае оценку сотрудников в описательной форме необходимо подкрепить количественными данными, которые позволят опереться на объективную информацию при принятии управленческих решений. Для получения количественной информации для оценки кандидатов и сотрудников в дополнение к анализу документов, проверке рекомендаций и интервью по компетенциям необходимо применять личностные опросники, профильные бизнес-кейсы. По результатам применения этих методов оценки руководитель должен получить не столько описательную характеристику человека, сколько цифры, которые позволят сравнить одного кандидата с другим по ключевым для данного кадрового решения параметрам.

Для создания технологии оценки персонала, включающей профильные бизнес-кейсы, личностные опросники и тесты способностей, необходимый методический материал, как правило, заказывается и приобретается у компаний, которые специализируются на разработке технологий оценки персонала. После специального обучения внутренние HR-специалисты проводят оценку большинства кандидатов.

Средние компании, как правило, не нанимают отдельного специалиста по оценке персонала, стоимость услуг которого на рынке труда соизмерима со стоимостью услуг менеджера по персоналу: для создания качественной технологии массовой оценки они вынуждены обращаться к профессиональным консультантам. Для оценки результатов деятельности в средних компаниях нередко применяется аттестация, которая на практике может включать в себя комплекс методов оценки. Например, профильные бизнес-кейсы, тестирование, собеседование с начальником или с комиссией.

Оценка персонала в крупном бизнесе

При использовании методов оценки персонала в масштабной компании с количеством персонала от 1000 человек предусматривается комплексное обслуживание большинства HR-функций (прием работника, перевод, мотивация, выявление кадрового резерва, потребности в обучении и оценка его эффективности, создание индивидуальных планов развития). Исходя из этих задач, к методам оценки персонала предъявляются такие дополнительные требования, как унификация и автоматизация.

Результаты оценки персонала крупной компании должны позволять сравнивать всех сотрудников друг с другом. Эти результаты должны храниться в кадровых информационных системах, чтобы ими было легко пользоваться при выполнении HR-функций. Для этого необходимо создать системную технологию оценки персонала и автоматизированную систему для хранения и использования данных оценки.

Очевидно, что решение этой задачи возможно только в том случае, если оценка персонала выделена как отдельная HR.функция и находится в руках специалистов (внутренних или внешних, в зависимости от подхода компании). Создание же системы оценки персонала будет состоять из следующих этапов:

• разработка модели компетенций;

• профилирование должностей;

• выбор оптимальных методов для оценки компетенций;

• создание форм предоставления результатов;

• адаптация автоматизированной системы для хранения результатов оценки.

При унификации результатов оценки и их релевантности для принятия кадровых решений необходимо разработать единый набор профессионально важных качеств (ключевых компетенций) сотрудников, имеющих большое значение для достижения компанией ее стратегических целей. В этой модели компетенций могут быть обобщены представления компании о том, какие сотрудники ей важны, проявление каких качеств будет поощряться, на развитие каких навыков будут выделены деньги. Потребность оценить степень выраженности у сотрудника важных для его будущей должности компетенций предъявляет методам оценки еще одно требование: по результатам оценки мы должны получать не просто цифры, а оценку по компетенциям.

Таким образом, для создания оптимальной системы оценки персонала в компании необходимо знать возможности различных методов и применять их в зависимости от поставленных задач, масштаба компании и выделенных на эти цели средств. Важно учитывать и ту особенность, что чем выше статус оцениваемого претендента, а следовательно, больше риск, связанный с принятием кадровых решений, тем более надежные, а значит, дорогостоящие методы оценки придется применять.

Источник: kadrovik.ru

Оценка-персонала. Часть 1

Оценка каждого работника является одной из наиболее важных функций в управлении персоналом. Изучая профессионализм, сильные и слабые стороны сотрудников, а также их мотивацию и потенциал, руководители и HR-специалисты компании получают прекрасные инструменты для принятия дальнейших решений, связанных с персоналом компании и влияющие на повышение эффективности компании в целом.

Оценка персонала направлена на изучение, как профессиональных навыков и результатов, так и личностных особенностей сотрудников, которые являются необходимыми для эффективной работы.

Инструменты/процедуры оценки персонала могут применяться в двух различных ситуациях:

• при отборе и найме новых сотрудников
• оценка работы существующих сотрудников

Оценка персонала может оказывать существенное влияние на принятие решений при различных задачах:

• обучение и повышение квалификации сотрудников
• оценка потенциала сотрудников, решения о продвижение по карьерной лестнице
• решения о реструктуризации, изменения занимаемых должностей
• планирование кадрового резерва
• оптимизация и изменение мотивационных схем
• разработка мер по повышению эффективности работы сотрудников, отслеживание проблемных точек, а также увольнение сотрудников

Рассмотрим несколько принципов, которые стоит принять во внимание перед началом внедрения процедур оценки персонала:

1. Оценка персонала должна проводиться с определенной целью и для решения конкретных задач, которые логически вытекают из сложившейся в компании ситуации и того, что на данном этапе наиболее актуально. Задачи в свою очередь должны быть совершенно четко сформулированы и учитывать то, какие результаты ожидаются в итоге оценки. Помимо этого, они должны быть измеримыми. Естественно, цель, задачи и ожидаемые результаты могут отличаться в зависимости от особенностей и стратегии конкретной компании.

2. Следование стандартам и четкость. Очень важно соблюдать соответствие всех проводимых оценочных мероприятий выбранным задачам, а также утвержденным процедурам, стандартам и этапам. На деле зачастую уже во время оценки приходится принимать ряд изменений, однако общий план действий и целей должен быть неизменен, иначе не избежать ошибок, которые повлекут за собой снижение точности и объективности результатов. Помимо этого, стоит отметить, что в описаниях и формулировках не должно быть размытых понятий. Четкость также важна для того, чтобы не было расхождений в понимании и трактовке установленных целей и ожидаемых результатах. Это касается не только самих процедур, но и конечных отчетов и обратной связи по итогам проведенной оценки.

3. Эффективная коммуникация с персоналом и обратная связь. Оценка — инструмент, который должен быть актуален сразу для нескольких сторон-руководства компании, отдела персонала и каждого сотрудника. Любое внедряемое изменение должно быть правильно донесено до коллектива. Это означает, что внедрению системы оценки персонала должно сопутствовать налаживание коммуникаций между сотрудниками и менеджментом компании. Результаты проведенной оценки должны быть открыты для сотрудника. Также нельзя забывать, что после оценки и интерпретации результатов должна последовать определенная реакция, которая зависит от того, чего вы хотели добиться.

4. Своевременность. Этот принцип заключается в том, что наиболее эффективно будет привязать оценку персонала к мероприятиям по подведению итогов деятельности и планированию дальнейшего развития компании в целом, а также определенных отделов и сотрудников. Реалии бизнеса таковы, что это не всегда осуществимо, однако, понятие своевременности очень актуально. Вы должны понимать, как наиболее успешно управлять этим инструментом. Практика показывает, что даже при четко установленном регламенте и сроках, бывают частные случаи, когда стоит проводить оценку вне установленных сроков, чтобы достичь максимально релевантных и полезных результатов.

5. Периодичность и частота. На самом деле не совсем корректно говорить о том, что стоит оценивать сотрудников раз в год или раз в полгода, так как этот принцип субъективен для каждой компании и зависит от многих внутренних особенностей. Однако отмечается, что оценка должна проводиться на постоянной основе и иметь регулярный характер. Частота проведения мероприятий по оценке персонала может зависеть от задач, степени простоты выбранного метода, наличие ресурсов для реализации, актуальность и срочность ожидаемых результатов.

6. Еще один важнейший принцип эффективности системы оценки персонала – это гибкость и возможность совершенствования. За основу можно взять любой инструмент или целый набор методик, однако для того, чтобы оценка была успешной необходимо адаптировать и совершенствовать систему с учетом особенностей конкретной компании.

Большое количество методов оценки персонала может поставить в тупик любого и, действительно, сделать выбор не так легко, как это кажется на первый взгляд.
Выбор иного метода зависит от конкретных целей и задач, любой инструмент оценки персонала должен быть адаптирован к реальным потребностям компании, специфике ее деятельности, ее корпоративной культуры и даже конкурентов.

Собеседование и множество его видов, тесты различной тематики и анкеты, бизнес-кейсы, ассессмент-центр, «360 градусов», performance appraisal – все это части системы оценки персонала, ее методы и инструменты.
Проведем краткий обзор нескольких актуальных и при этом весьма различных методов оценки персонала наиболее часто применяющихся при оценке работающих сотрудников.

Оценка «360 градусов»

Метод «360 градусов» — это оценочное мероприятие, которое заключается в сборе информации о сотруднике (или группе сотрудников) от людей, с которыми он непосредственно взаимодействует на работе. Это могут быть коллеги, руководство компании, а также подчиненные, если таковые имеются. Иногда также включают оценку со стороны клиентов, однако, это зависит от цели этого мероприятия и от того, какие будут вопросы, так как клиенты могут не знать многих сторон сотрудника другой компании.

Считается, что помимо мнения окружения, довольно эффективно учитывать самооценку, что позволяет сотруднику по итогам сопоставить свое мнение и взгляд со стороны с целью выделить свои зоны для развития.
Наиболее часто этот метод применяют для оценки определенного набора компетенций.

Этот метод наиболее эффективен при соблюдении конфиденциальности анкетирования, а также грамотно составленных анкет-опросников. Первое обеспечивает большую объективность, второе — профессиональные непредвзято сформулированные вопросы. Это две причины, почему компании зачастую за разработкой и сбором данных обращаются к внешним провайдерам или же проводят опросы онлайн.

Результаты этого метода могут помогать в решении таких задач как выявление потребности в обучении, карьерный рост сотрудников, определение претендентов в кадровый резерв, внутренние перемещения и др.
Из преимуществ можно отметить гибкость и адаптивность метода, возможность многосторонней оценки наиболее значимых для компании компетенций ее сотрудников.

Однако, у оценки по методу 360 градусов есть и свои минусы — в действительности непросто достигнуть объективности, это можно сказать про любой инструмент оценки. Даже если соблюсти все правила конфиденциальности, степень доверия со стороны сотрудников к результатам данной оценки может быть довольно низкой. Поэтому этот инструмент должен использоваться только в комплексе с другими оценочными процедурами. Этот метод может стать довольно стрессовым для оцениваемого сотрудника, поэтому должен быть грамотно обоснован и интерпретирован.

Ассесмент-центр или центр оценки.

Один из наиболее комплексных методов оценки персонала и в этом заложено его основное преимущество перед другими, а именно его более высокая точность, которая достигается за счет использования нескольких взаимодополняющих инструментов.

Этот метод используется для оценки компетенций, профессиональных и личностных особенностей сотрудников, которые проявляются в реальных или максимально приближенных к ним рабочих ситуациях. А также метод считается эффективным для выявления потенциала персонала.

Иногда частично используется на этапе подбора персонала.

Одним из самых стандартных инструментов ассессмент-центра являются проведение смоделированной деловой игры. Однако, на этом инструменты этого метода не ограничиваются и могут включать: тестирование, интервью, аналитические упражнения, решение кейсов, групповые дискуссии и др.

Еще один плюс данного метода заключается в том, что его можно проводить, как в индивидуальном порядке, так и для группы. Особенность метода является необходимость организовать за участником (-ми) наблюдение экспертов с целью зафиксировать поведение сотрудников.

Минусами этого метода считаются необходимость задействовать довольно большие временные и человеческие ресурсы. А также относительная сложность в подведении итогов – надо не просто очень точно собрать информацию, но и провести классификацию действий сотрудников с соотнесением к конкретным оцениваемым компетенциям.

Performance apprisal

это понятие можно дословно перевести как оценку производительности или исполнения. Этот метод также известный как анализ результатов деятельности, оценка эффективности труда один из наиболее популярных в практике западных компаний и постепенно становится более актуальным и для российских компаний.

Этот метод заключается в регулярных обзорах и анализе производительности труда сотрудников в рамках компании.

Оценка эффективности — это систематический и периодический процесс, который оценивает каждого отдельного работника и результаты его работы применительно к определенным заранее установленным критериям и целям, которых должен достигнуть сотрудник. Этот метод позволяет провести оценку конкретных достижений, а также потенциал для дальнейшего совершенствования, сильные и слабые стороны.

Performance appraisal зачастую используют для принятия решений по поводу повышения сотрудников, изменений в системе обучения и для выявления индивидуальных потребностей в обучении и др.

Оценка эффективности помогает в управлении и мониторинге стандартов, влияет на согласование целей и ожиданий, а также делегирование полномочий и задач.

Как правило, выделяют три основных элемента данной оценки:

• оценку достигнутых результатов (с соотнесением с заранее установленными целями и задачами согласно планированию ожидаемых результатов за определенный период работы)
• оценку уровня развития компетенций (по разработанной и принятой компанией эффективной модели компетенций)
• интервью (включает в себя как обратную связь, обсуждение перспектив и обозначение зон для развития, определение новых целей, если это необходимо, и частичное планирование необходимых изменений с целью повышения эффективности сотрудника).

Из плюсов данного метода стоит отдельно выделить довольно высокую степень доверия среди сотрудников, иногда performance appraisal воспринимается персоналом как один из наиболее полезных инструментов оценки. Это достигается за счет того, что минимизируется ощущение неопределенности, так как оцениваются совершенно четкие показатели.

Также плюсами можно считать положительное влияние этого метода на эффективность коммуникации между руководителем и сотрудников, а также возможность компании заранее обозначить то, как воспринимается успешность и результативность работы и каковы должны быть ее результаты.

Как минусы следует выделить то, что метод достаточно трудоемок, так как реже применим для групп сотрудников при этом оценка должна проводиться на регулярной основе, а сбор данных идет постоянно. Этот инструмент должен выполняться с особой четкостью и эффективен только в том случае если система планирования прозрачна. Еще одним недостатком можно считать то, что Performance appraisal может применяться только к тем категориям сотрудников, чьи результаты работы можно отслеживать и оценивать по конкретным показателям.

rcstudio.ru

Методика оценки персонала при приеме на работу

При приеме на работу каждому соискателю, кроме собеседования, приходится проходить еще несколько этапов отбора. Ведь основная задача менеджера по персоналу и отделу кадров – выбрать кандидатуру, которая лучше всех подойдет для данной работы. Методика оценки персонала при приеме на работу требует серьезного подхода.

Стоит отметить, что все методики оценки персонала имеют один существенный недостаток – это субъективность мнения. Также многое зависит от психофизиологического состояния самого эксперта и соискателя на должность.

Критерии оценки персонала

Все методики должны учитывать следующие критерии:

• объективность оценки}
• надежность}
• достоверность}
• прогнозируемость}
• комплексность}
• понятность формулировок}
• возможность развития и совершенствования коллектива.

Лишь учитывая все критерии, можно говорить о надежности результатов оценки.

Ступени отбора

Каждый соискатель, прежде чем начать работу в какой-либо организации, должен непременно пройти несколько ступеней оценки. Лишь по результатам этих оценок руководство примет решение о приеме на работу.

Сюда входят следующие этапы:

• отборочное собеседование}
• заполнение заявления}
• интервью или беседа}
• профессиональное испытание}
• проверка рекомендаций с предыдущих мест работы}
• медосмотр}
• оглашение решения.

Лишь после прохождения всех этапов можно судить об устройстве на работу или нет.

Предварительное собеседование

Беседу можно провести несколькими способами. Иногда этим занимается непосредственное начальство, линейный менеджер, редко собеседование ведет отдел кадров. В ходе беседы выясняются образование и качества соискателя.

Заполнение заявления

Те, кто прошел собеседование, должны будут заполнить заявление и анкету. При этом анкета должна тщательным образом при минимуме вопросов выяснить, на что нацелен человек в работе. Здесь же могут присутствовать вопросы, касающиеся прежней работы. Вопросы должны носить нейтральный характер. Кроме этого, должна быть предусмотрена возможность отказаться от ответа.

Интервью

Имеется большое разнообразие бесед типа интервью. Сюда относятся:

1. Беседы по определенной схеме. Здесь нельзя получить максимально полную информацию.
2. Слабоформальные беседы. В этом случае беседа имеет более гибкий характер, и, кроме заранее определенных вопросов, работодатель может задать и другие.
3. Беседы без определенной схемы. В этом случае беседы уточняются лишь тематика вопросов, а сами вопросы придумываются в ходе разговора.

Профессиональное тестирование

После этого испытания работодатель сможет получить более точную информацию о профессиональных способностях кандидата. Также он помогает выявить стиль работы соискателя и его возможный профессиональный рост.

Проверка рекомендаций с прежних мест работы

Если у соискателя есть рекомендации, то их необходимо внимательно изучить. При появлении вопросов работодатель имеет право уточнить некоторые данные, позвонив на предыдущие места работы. Иногда к списку основных документов работодатель может потребовать характеристику или резюме.

Медосмотр

Должен проводиться при наличии требований к здоровью, и отдел кадров может потребовать предоставление справки о состоянии здоровья.

Решение принимается на основании полученных результатов. Здесь сравниваются показатели всех кандидатов на должность.

Основные методики оценки

Современные методы оценки персонала при приеме на работу бывают нескольких видов. Каждый из них требует отдельного рассмотрения.

Центр оценки персонала

Такие центры в своей работе используют целый комплекс технологий, которые построены на критериях оценки. Как правило, рекомендуется проверить одни и те же показатели в различных ситуациях. Это поможет повысить точность оценки. Данная методика используется преимущественно при повышении сотрудников, чтобы оценить возможности профессионального роста.

Тестирование на профессиональную пригодность

Позволяет оценить психофизиологические качества соискателя. При этом точно определяется возможность выполнять работу на выбранной должности. Большинство таких тестов напоминают работу, которую необходимо будет выполнять.

Тесты на способности

Как правило, это общие тесты, которые не имеют узконаправленную специализацию. Здесь подразумевается оценка развития основных психических функций. Кроме этого, выявляется обучаемость кандидата.

Изучение биографии

Позволяет получить данные, которые касаются личной жизни соискателя: семейное положение, образование, физические характеристики, уровень интеллекта и увлечения. Для этого в работу можно включать и анкетные данные из личного дела.

Личностное тестирование

Оценивает уровень развития качеств личности. Здесь выявляется поведенческий характер человека в зависимости от ситуаций. Также работодатель получает картину потенциальных возможностей кандидата.

Беседа

Поможет собрать информацию об имеющемся опыте, знаниях. Также здесь можно дать более точную оценку профессиональных качеств кандидата.

Изучение рекомендаций

Менеджеру по персоналу необходимо уточнить всю информацию, которая представлена в рекомендации. Как правило, все рекомендации имеют контактные данные предыдущего места работы соискателя. Если рекомендации были предоставлены частным лицом, то необходимо учесть его положение в обществе. Чем значительней человек, тем достоверней информация в рекомендациях.

Нетрадиционные методы оценки

Эти методы оценки используются крайне редко. Это могут быть детектор лжи, алкогольное и наркотическое тестирования. Как правило, такие методы должны быть обусловлены спецификой предлагаемой работы. Лишь редкие работодатели прибегают к их использованию. Еще реже оцениваются знак зодиака, инициалы, дата рождения, внешность, голос, манера себя держать и прочие малозначительные детали, которые необходимы лишь в исключительных ситуациях. Особого значения на работоспособность и профессионализм они не оказывают. Чаще встречаются при собеседовании логические задания, которые требуют неординарного подхода к решению и возможности видеть ответ в самом вопросе.

На сегодня методики оценки персонала при приеме на работу являются оптимальным способом понять, подходит человек для работы в данной компании или нет.

Важно отметить, что любая методика является субъективной. Ведь многое зависит от того, как преподнес себя соискатель при собеседовании. Иногда для более объективных результатов при тестировании используются компьютеры. Но и они имеют свой недостаток– ведь они оценивают лишь ответы кандидата и не учитывают других данных.

Анализ затрат на оценку персонала

Конечно, все проводимые методики стоят предприятию или компании определенных затрат. Ведь в современном мире все имеет свою цену. Иногда затраты на проведение подобных оценок являются решающим фактором выбора методики.

К примеру, первые две ступени оценки не требуют значительных расходов. Собеседование требует наличия свободного времени на беседу с кандидатом. Для беседы по найму потребуется наличие не только свободного времени, но и появятся финансовые расходы за час работы. Тестирование уже потребует некоторых вложений от работодателя. Ведь необходимо разработать тест и организовать его проведение. Медосмотр и проверка рекомендаций – самые затратные способы.

В большинстве случаев достаточно просто провести первые три ступени, и они уже могут отсеять большинство кандидатов, которые не подходят для работы в компании. Последние три ступени используются крайне редко.

Главные задачи оценки персонала

Самые важные цели, которые преследует компания в оценке персонала при приеме на работу, – это важность человека для данной конкретной компании. При этом лучше, если сразу найти подходящего человека, которого будет заботить процветание компании. Каждый работодатель ищет человека, который «горит» на работе и готов выполнить ее качественно.

Крупные фирмы предпочитают брать на работу профессионалов с опытом. Ведь на их обучение уже не нужно тратить время и средства. Такие люди прекрасно понимают себе цену и знают, каких усилий стоит провести самое простое собеседование. Поэтому в беседе с ними менеджеры по персоналу или отдел кадров задают всего пару вопросов и изучают рекомендации.

Используемые методики для оценки персонала

Раньше при подборе персонала компании ориентировались лишь на собеседование и изучение резюме и рекомендаций. Однако после входа России в международное бизнес-сообщество встала необходимость проведения различных методик для оценки персонала.

Каждая фирма старается не только использовать готовые методики, но и разрабатывать свои уникальные методы.

При этом данные методики применяются лишь в случае подбора значительного числа сотрудников. Если речь идет о приеме на работу одного-двух человек, то вполне достаточно провести собеседование и по результатам решить, подходит человек компании или нет.

До сих пор не все методики проработаны до конца. Еще недавно все виды тестирования и прочих способов оценить качества персонала были весьма сложными и никак не касались профессиональных качеств кандидата. Но с течением времени методики совершенствовались и теперь они ориентированы на каждого конкретного человека. То есть можно считать, что они позволяют в большей степени раскрыть все скрытые возможности соискателя.

При подборе персонала следует ориентироваться на индивидуальные качества людей. Ведь иногда встречаются профессионалы, которые просто стесняются себя хвалить. Для выявления этих моментов следует использовать правильно составленный психологический тест.

Чтобы обеспечить наилучший анализ, отделу кадров или менеджеру по персоналу необходимо провести несколько различных способов исследования. Это позволит уменьшить риск наличия субъективности оценок.

Виды оценки персонала. Управление персоналом

Проверке персонала сегодня — в условиях жесткой конкуренции — руководители предприятий уделяют повышенное внимание. От того, по каким критериям формируется штат сотрудников и насколько эффективно используется их потенциал, напрямую зависит успех компании. И хорошие руководители отлично это понимают. В связи с востребованностью, продиктованной реалиями времени, высшие учебные заведения стали выпускать специалистов нового уровня – менеджеров по персоналу. Курсы по данной специальности тоже весьма популярны. Они дают возможность управленцам среднего звена в кратчайшие сроки овладеть новыми навыками, необходимыми для результативной работы.

На первый взгляд может показаться, что специалисты по персоналу нужны не на каждом предприятии и фирме. Однако в действительности они выполняют очень важную работу, которую невозможно поручить другим сотрудникам. Высококвалифицированный управленческий персонал владеет широким арсеналом методик и способов оценки профессиональной деятельности. Причем в данном процессе очень важен приобретенный опыт, а нередко эффективными себя показывают и собственные наработки менеджеров. Сегодня мы опишем процесс проведения оценки персонала и затронем все его этапы.

Оценка персонала: немного общей информации

Впервые о проверке персонала с научным подходом к данному вопросу заговорили приблизительно в двадцатые годы прошлого века. Наибольший интерес к этому процессу прослеживался среди американских бизнесменов, которые старались использовать любую возможность для повышения производительности труда.

Через тридцать-сорок лет появились специалисты, занимающиеся только вопросами персонала. Им стали доверять набор сотрудников на производство и анализ уровня их квалификации относительно занимаемой должности. В связи с этим возникла потребность формирования базовых знаний, которые могли бы стать основополагающими инструментами в деятельности менеджеров по персоналу. Таким образом были разработаны виды оценки персонала, методики проведения анализа и классификация критериев, по которым определяется профессиональная пригодность сотрудников. Конечно, в данный период времени они были еще, так сказать, «сырыми», но тем не менее давали неплохие результаты.

В девяностые годы курсы менеджеров по персоналу стали все более востребованными. Постепенно новое направление трансформировалось в полноценную научную дисциплину, которая и по сей день проводит систематизацию полученных за годы своего существования накопленных знаний. Большая часть успешных компаний не скупится на специалистов по персоналу, которые могут как входить в штат организации, так и являться вольнонаемными сотрудниками. Сегодня крупные предприниматели стараются проводить анализ деятельности своих сотрудников как минимум дважды в год. Подобная предусмотрительность позволяет экономить рабочее время, заработную плату, производить максимально эффективные кадровые перестановки и иными способами повышать производительность труда, а, следовательно, и результативность работы самого предприятия.

Оценку персонала (виды и классификацию мы приведем немного позже) можно представить в виде совокупности нескольких систем, выполняющих роль инструментов. Последние позволяют наиболее эффективно выполнять функции по управлению персоналом. К ним можно отнести:

• подбор сотрудников;
• определение для них рабочего места;
• мотивационную составляющую;
• обучение сотрудников;
• развитие индивидуальных способностей персонала, способствующих продвижению по карьерной лестнице;
• формирование резервной кадровой базы;
• решение всех кадровых вопросов, в том числе и о перестановке во всех категориях персонала.

Выше мы перечислили основные функции управленцев, однако это мало раскрывает их взаимосвязь с оценочной деятельностью. А ведь данный вопрос очень важен в изучаемой нами теме. Об этом мы и поговорим в дальнейшем.

Функции управления персоналом и оценка деятельности работников

Прежде чем перейти к видам оценки персонала, необходимо более подробно поговорить о взаимосвязи оценочной деятельности с основными функциями управленцев, которые мы уже перечислили. Итак, давайте внимательно рассмотрим эти процессы.

Без кадрового планирования уже крайне сложно представить работу любого предприятия. Даже небольшие фирмы стараются уделять данному вопросу значительное внимание. Специалист по кадрам по результатам оценки выявляет уровень квалификации уже имеющихся сотрудников, и в результате анализа становится понятна потребность компании в новых кадрах.

Подборка новых сотрудников для любого менеджера, занимающегося кадрами, представляется непростым процессом. Благодаря применению разных видов оценки персонала специалисты определяют, насколько эффективно фирма использует свои ресурсы по привлечению высококвалифицированных рабочих кадров.

Без обучения своего персонала любая компания обречена. Она не сможет идти в ногу со временем и быстро сдаст занимаемые позиции конкурентам по бизнесу. Поэтому оценочная деятельность позволит сделать верные выводы о том, насколько высока потребность сотрудников в обучении. Также с помощью оценки персонала предприятия выясняется, соответствуют ли имеющиеся обучающие программы духу времени и какой результат они дают в реальности.

Кадровый резерв можно без преувеличений назвать «золотым» резервом предприятия. Данная база пополняется по итогам оценки деятельности сотрудников и их эффективности в различных рабочих процессах.

Обучение и развитие персонала стоят очень близко, но все же не являются идентичными функциями. Оценочная деятельность по этому направлению определяет не только уровни квалификации персонала, но и его еще не раскрытый потенциал. А вот для его стопроцентного раскрытия как раз будет необходимо обучение, о котором мы уже писали ранее.

Без мотивационной и стимулирующей составляющих процесс взаимодействия между работодателем и сотрудниками невозможен. Точнее, он может быть эффективным всего лишь небольшой промежуток времени. Затем требуется введение неких мотивационных систем. Оценка поможет выбрать максимально эффективные инструменты, стимулирующие сотрудников на выдачу более высоких рабочих показателей.

Процесс оценки персонала на некоторых этапах организации рабочей деятельности является его неотъемлемой частью. К примеру, невозможно представить себе прием на рабочее место нового сотрудника без определенной оценки его личностных и профессиональных качеств. Также при повышении тех или иных сотрудников проводится тщательный анализ их деятельности и потенциала, который может раскрыться на новой должности.

Цели оценки сотрудников

Управленческий персонал в первую очередь заботится о повышении эффективности работы каждого отдельного сотрудника и всего предприятия в целом. Но это является некой обобщенной формулировкой целей, которые преследует руководитель, вводя в рабочие будни процедуру оценки. Научное обоснование целеполагания данного процесса охватывает его более широко. Считается, что основными в оценочной деятельности сотрудников предприятия являются три цели:

• Выявление выгоды от содержания работника. Делается путем определения соотношения затрат на каждого конкретного сотрудника и качественным объемом работы, выполненным им. После получения результатов анализа оценки персонала руководитель может решить, стоит ли и дальше держать работника на своем месте либо провести сокращение штата.
• Выявление потенциала сотрудника. Оценка персонала по данному направлению важна, когда речь идет о поисках кандидата на повышение. Руководитель компании должен четко понимать, есть ли среди его сотрудников человек, способный взять на себя ответственность и занять освободившееся кресло. В противном случае у предприятия будут затраты на поиск, привлечение и обучение человека со стороны.
• Выявление функциональной роли. Каждый сотрудник выполняет в компании ту или иную роль. Причем зачастую она не имеет связи с его должностью и профессиональными навыками. Функциональная роль является следствием совокупности личностных качеств и характеристик. Оценка сотрудников позволяет определить категории персонала: командный игрок, яркая индивидуальность, потенциальный руководитель и так далее.

Интересно, что во многих странах Азии оценка персонала является неотъемлемой частью рабочего процесса. А нередко он полностью базируется на ней. Наиболее актуально это для Японии. Там менеджеры по персоналу проводят тщательную и многогранную оценку сотрудника, определяя его способности, и только по результатам проведенной работы назначают его на ту либо иную должность. Таким образом любое предприятие максимально эффективно использует свои кадры, что повышает ее конкурентоспособность и выводит на новый уровень развития.

Российским компаниям пока еще далеко от своих зарубежных коллег. Однако с каждым годом иностранные наработки все более адаптируются к российским реалиям и внедряются в практику. Но все же весьма часто проблемы возникают из-за отсутствия единой системы, которая отвечала бы всем запросам руководящего состава одновременно.

Критерии оценки

Как можно оценить эффективность работы сотрудников? В первую очередь по совокупности критериев. Под ними специалисты понимают ряд характеристик: личностных, профессиональных, поведенческих и так далее. Они по отдельности должны ответить руководителю на вопрос о том, как именно будут выполняться сотрудником его обязанности. В результате становится понятно, соответствуют ли возможности работника требованиям работодателя лично и корпоративной этики.

Сегодня можно сказать, что критерии оценки сотрудников разрабатываются с учетом многих факторов. Специалист изучает специфику деятельности фирмы, текущее состояние компании, а также то, что именно желает получить руководитель в качестве конечного продукта. Очень важным для специалиста по оценке персонала является понимание, для каких целей ведется оценка персонала. То есть необходимо определить приоритетный критерий, зависящий от рода деятельности сотрудника. К примеру, при подборе кадров для занятости на поточной производственной линии приоритетным является высокое качество работы. При этом сотрудник должен быть исполнительным, лояльным, дисциплинированным и обладать возможностью выполнять большие объемы работы.

От критериев оценки в первую очередь зависит результат проведенных проверок и его эффективность для руководителя предприятия. Сегодня данные критерии в основном делят на две группы:

• Выявляющие уровень компетенции. К данной группе относится оценка профессиональных качеств сотрудника. Специалист оценивает его знания, приобретенные на работе умения, а также закрепленные навыки. В дополнение изучается поведенческая модель сотрудника, формирующаяся в основном из совокупности его личных качеств. Провести подобную оценку удобнее всего, поставив перед сотрудником определенные задачи в виде ряда типичных ситуаций, наиболее часто встречающихся ему на рабочем месте. И решить он их должен, опираясь на свои профессиональные навыки. Подобный способ является довольно эффективным именно тогда, когда речь идет о выявлении уровня компетенции сотрудника.
• Выявляющие результативность работы. В этой группе все подходы и методы связаны со сравнительным анализом. Для него берутся реальные результаты того или иного сотрудника в отдельности и запланированные руководством показатели за тот же период времени. Однако перед тем, как проводить оценку по подобным критериям, необходимо предварительно очень четко очертить для сотрудника круг задач и оповестить его об ожидаемых результатах. При этом они должны выражаться в определенных категориях. К примеру, объемах продаж, заключенных сделках, сумме прибыли и так далее.

Стоит отметить, что разработка критериев оценки сотрудников – это очень важный этап, предшествующий непосредственно процессу оценки труда персонала. При этом работа производится группой людей: специалистом по кадрам, руководителем, менеджером по персоналу. В дальнейшем они озвучивают все критерии сотрудникам для того, чтобы все участники процесса в одинаковой мере понимали, что от них ожидается и каким образом будет происходить оценка их профессиональной деятельности.

Основные требования

При разработке критериев всегда учитываются внутренние потребности компании и ее руководства. Однако общие требования, применяемые в данной отрасли, должны всегда сохраняться. Обычно к выставляемым критериям применяются не менее семи общих требований, которые не должны противоречить индивидуальным.

В первую очередь необходимо, чтобы критерии были достижимы. К примеру, если компания заключает в год десять-пятнадцать контрактов с крупными партнерами общими усилиями всей команды менеджеров, то не стоит ставить каждому из них в качестве основной задачи те же десять договоров и вести затем оценку деятельности, исходя из этих критериев.

Важным условием разработки критериев является их объективность. Специалист должен в первую очередь брать в расчет должность, занимаемую сотрудником и, уже ориентируясь на нее, вести разработку. Необъективность заключается в ориентированности на конкретного сотрудника, что является в корне неверным подходом к оценке профессиональной деятельности.

Не стоит забывать и о прозрачности. Ведь результаты оценки напрямую зависят от того, насколько понятны сотрудникам поставленные перед ними задачи и предъявленные требования.

В процессе разработки критериев необходимо учитывать и такие требования, как мотивация и соответствие должностным обязанностям. То есть оценочная деятельность должна быть объединена с мотивационной составляющей. При этом нужно учитывать, что требования не могут быть шире того круга обязанностей, который, находясь в своей должности, выполняет сотрудник.

Также критерии должны соответствовать таким терминам, как «понятность» и «динамичность». Последнее требование к критериям имеет очень важное значение, так как в современных реалиях условия работы компаний очень быстро меняются. А это значит, что им должны соответствовать и сотрудники предприятия.

Виды оценки работы сотрудников

Управленческий персонал высокой квалификации владеет несколькими видами или методами оценки работы других сотрудников. Чем более обширен их набор, тем выше вероятность того, что результаты оценки будут точны и полезны предпринимателю.

На сегодняшний день выделяют три вида оценки. Классифицируются они по своей направленности:

1. Описательный.
2. Количественный.
3. Комбинированный.

Описательная оценка сотрудников

Менеджеры по персоналу еще очень часто называют данный вид качественным, так как он полностью исключает использование количественных характеристик. Он позволяет описать сотрудника наиболее полно, с использованием в работе несколько простых методик:

• Матричный метод. Он заключается в создании идеальной модели сотрудника на каждую должность, имеющуюся в компании. В дальнейшем персонал будет сравниваться именно с этой матрицей.
• Система произвольных характеристик. Для подобной оценки требуется из всей рабочей деятельности сотрудника вычленить его наиболее значимые достижения и провалы. Далее руководитель либо специалист, в ведении которого находится управление персоналом, оценку персонала проводит, опираясь на полученные данные.
• Оценка выполнения задач. Данный подход считается самым простым из всех. Его часто используют начинающие специалисты, когда цели оценки персонала не затрагивают вопросы повышения сотрудника. В этом случае для оценки требуются данные по всей работе конкретного человека, позволяющие понять, насколько хорошо он справляется со своими прямыми обязанностями.
• «Триста шестьдесят градусов». Чтобы получить материал, необходимый для анализа производственной деятельности сотрудника, требуется информация от его коллег, начальников и подчиненных.
• Дискуссия в группе. Каждый работник по отдельности ведет беседу со своим руководителем и приглашенными специалистами в той же области на предмет выяснения результативности его труда и дальнейших перспектив в данной отрасли.

Количественный вид оценки

Этот вид оценки считается наиболее точным, так как его результат оформляется в виде цифр, таблиц и диаграмм. При его использовании применяют следующие методы:

• Оценки по баллам. Перед проведением проверки работы персонала разрабатывается балльная система, выстраивающаяся на присвоении сотруднику определенного балла за каждое из возможных достижений. По истечении необходимого временного периода подводятся итоги, которые наглядно показывают результативность персонала.
• Ранговый. Данный метод требует очень долгой подготовки и большого опыта. В его основе лежит система рейтинга. Критерии ее составления варьируются в каждом конкретном случае в зависимости от потребностей руководителя. Кратко ее можно описать как процесс присвоения рейтинга сотрудникам, а те, кто оказался на самых низких его позициях, подлежат сокращению, увольнению либо смещению с занимаемой должности.
• Свободная балльная оценка. Этот подход представляет собой некую совокупность двух предыдущих. Сотрудник компании получает баллы за свои личностные и профессиональные качества. В итоге составляется рейтинг, использующийся руководителем в своих целях.

Комбинированная оценка

Если руководитель хочет как можно более широко охватить все качества и достижения персонала, чтобы получить максимально подробную информацию в процессе оценки, то он должен обратиться к ее комбинированному виду. Он включает в себя два основных метода:

• Суммирование баллов. Каждый работник подвергается тщательному анализу, и его характеристикам присваивается балл. В итоге они суммируются, а затем сравниваются с идеальным показателем, выведенным с помощью матрицы.
• Группировка. Здесь результат оценки исключает индивидуальность, так как весь персонал подлежит делению на группы. Они могут иметь разное назначение и направленность. К примеру, руководитель выделяет в одну группу безупречных сотрудников, во вторую – инициативных, но без достаточного опыта, а в третью – самых безнадежных. Вариаций использования данного метода довольно много.

Несмотря на то что все вышеперечисленные виды оценок кажутся всеобъемлющими, в реальности они позволяют оценить лишь определенные аспекты деятельности сотрудника. Поэтому специалисты по управлению персоналом работают над созданием более эффективных методик, которые позволили бы получать максимально точные результаты по нескольким параметрам.

Формат показателей оценки персонала: возможные варианты

Результат кадровой проверки обычно попадает на стол руководителя в виде оценочного листа. Наиболее удобное его оформление – это таблица. Причем она может быть разных форматов.

Например, количественный формат предполагает сопоставление оценок по каждому сотруднику. При этом значение имеют все критерии, заявленные на начальном этапе проверки. А вот индивидуальный формат на основе оценки личностных и профессиональных качеств дает руководителю информацию о том, какие виды работ может исполнять сотрудник и какими навыками он владеет.

Управление персоналом и оценка персонала – это очень важные аспекты деятельности компании, способствующие ее развитию и определяющие перспективу роста.

Проведение оценки персонала в компании

Одни руководители считают, что видят всех насквозь и вершат судьбы своих подчиненных только по личному усмотрению. Другие не верят глазам своим и рассматривают персонал под микроскопом новейших диагностических методик. А для сотрудников процедура оценки превращается в суровую необходимость. Персонал постепенно привыкает к ней: адаптируется к интервью, тестам, аттестациям, ассессмент-центрам и учится показывать наилучшие результаты. Надо отметить, что искусством мимикрии сотрудники овладевают быстро. Так что директору с каждым разом становится все труднее определять: специалист действительно обладает такими блестящими профессиональными навыками или он научился преподносить себя в выгодном свете. Между тем кадровое решение, основанное на неверной оценке, может повлечь серьезные, в т.ч. и материальные, потери.

Когда возникает потребность в «оцифровке» сотрудника

Оценку специалистов необходимо проводить, если перед вами стоят задачи:

• выбрать лучшего кандидата на позицию. У каждого претендента есть свои достоинства и недостатки. Для того чтобы выбрать из достойных лучшего, нужно определить, кто все-таки максимально соответствует требованиям позиции;

• принять решение об обучении. Повышение квалификации персонала — это прежде всего инвестиции в человеческий капитал. Оценка персонала позволит измерить степень возврата инвестиций, даст возможность определить потребность и эффективность обучения;

• создать единую систему оплаты труда и премирования.

«Оцифровка» персонала поможет сориентироваться и в таких ситуациях, как найм топ-менеджеров, выявление, развитие и продвижение кадрового резерва, перемещение сотрудников в ходе реорганизации, сокращение численности персонала. То есть во всех случаях, когда цена ошибки высока.

Кроме того, у владельца компании и потенциальных инвесторов может появиться желание сравнить уровень квалификации сотрудников у себя и у конкурентов (в том числе и у зарубежных). Как же обойтись без «оцифровки».

Оценка персонала: пробы и ошибки

Отношение руководителей к проведению оценки персонала в компании неоднозначно. Нередко проскальзывающий в их суждениях негатив имеет реальные основания. Дело в том, что новейшая история оценки в организациях начинается с попыток применить клинические тесты и структурированные интервью. Разработанные совершенно для других целей, клинические методы изучения личности требуют огромных трудозатрат, а полученные с их помощью сведения о сотрудниках имеют слабое отношение к работе. Неудивительно, что специфические вопросы этих тестов вызывали, как минимум, недоумение у персонала, а управленцы получали большое количество информации, которую они могли использовать только для удовлетворения собственного любопытства.

Апофеозом некомпетентности стала общедоступность клинических тестов и их широкое применение неспециалистами, для которых возможность ставить «диагнозы» превратилась в «прорыв» в профессиональной карьере.

Эпизодическое проведение структурированных интервью, как правило, вызывало панику в рядах сотрудников. Причин тому несколько. С одной стороны, после таких бесед начинались увольнения или перемещения работников. С другой — из-за непрофессионализма первых менеджеров по персоналу, которыми обычно являются особо доверенные лица, а не специалисты, и ненадежности системы хранения полученной информации результаты оценки быстро превращались из инструмента управления кадрами в повод для банальных дрязг и сплетен.

Негативные последствия первых опытов «оцифровки» персонала помогли руководителям осознать, что оценка сотрудников должна быть целостной, систематической и профессиональной.

Профессиональные методы оценки

Американцы быстрее других создали системный подход к оценке персонала — модель компетенций — и стали «законодателями мод» в этой сфере. Весь мир пользуется их технологиями ассессмент-центров, интервью по компетенциям.

Чтобы в момент заключения договора на услуги по оценке персонала правильно сориентироваться и отличить профессионалов от шарлатанов, совершим краткий экскурс в мир понятий специалистов.

Модель компетенций

Ядром системы оценки является модель компетенций. Компетенция — это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, личностных качеств, которые требуются на определенной позиции. Например, для должности бухгалтера главные компетенции — «внимание к деталям», «пунктуальность», «навыки работы с числовой информацией». Для менеджера по продажам — «клиент-ориентированность», «умение влиять», «уверенность в себе». Для управленца — способность к «планированию и контролю», «управлению исполнением», «принятию решений», «стрессоустойчивость». Для топ-менеджера — «стратегическое мышление», «дипломатичность», «влиятельность», «ориентация на бизнес-результат», «корпоративность». Любая профессиональная позиция описывается совокупностью нескольких компетенций — от 3–5 для низшего персонала до 8–12 для топ-менеджмента.

Еще один принципиальный момент. Каждая компетенция определяется в терминах поведенческих индикаторов, которые можно наблюдать в реальных рабочих ситуациях и в деловых играх. Дело в том, что по личностному складу человек может быть недостаточно решительным, мягким, но работодателя интересует не то, как тот общается с друзьями, а насколько он эффективен на своем рабочем месте. Поэтому, если как менеджер этот человек способен четко ставить задачи, осуществлять промежуточный и итоговый контроль, корректировать действия подчиненных и добиваться от них выполнения поставленных задач, то он получит высокие оценки по компетенции «управление исполнением».

Модель компетенций является содержательным ядром оценки персонала, а конкретные методы (тесты, интервью, деловые игры (ассессмент-центр)), используемые для ее проведения, — технологическим обеспечением. Выбор последнего зависит от финансовых и временных ресурсов, которые вы готовы потратить на получение необходимой информации.

Выбирая процедуру оценки и формы ее проведения, важно минимизировать финансовые риски в принятии кадровых решений и получить максимальный возврат на инвестиции. Иными словами, стоимость методов и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче. Под этим углом зрения и рассмотрим основные методы.

Тесты — самые известные и распространенные из оценочных процедур. Они вошли в моду настолько, что теперь редко какое популярное издание не балует своих читателей любительскими вопросниками, составленными журналистами за полчаса. Их назначение — пощекотать самооценку и убить время. Понятия «надежность» и «валидность» к ним никакого отношения не имеют.

Если говорить о профессионально разработанных тестах, то надежность и точность информации, полученной на их основе, составляет 0,35–0,45. Это немного, но выше, чем точность неструктурированных интервью (0,1) и рекомендаций (0,25).

Серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические особенности: формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. и очень плохо измеряют сложные факторы: лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного и они просто формализуются.

Если же требуется «оцифровка» руководителей, тесты используются только как вспомогательный инструмент. Например, при отборе персонала на топ-позиции или при выделении кадрового резерва на предварительном этапе могут проводиться тесты способностей: тест принятия решений при работе с числовой и вербальной информацией, тесты на выявление общего уровня интеллекта, профессиональные личностные опросники — OPQ, индустриальный Кеттел. Такая предварительная оценка помогает сразу же отсеять кандидатов, обладающих критически низким уровнем интеллекта и высокой эмоциональной нестабильностью. Но если вам нужно оценить сложные управленческие компетенции, такие как стратегическое мышление, лидерство, способность к обучению и т.д., необходимы другие методы.

Популярность тестов обусловлена дешевизной с точки зрения необходимых финансовых и временных ресурсов. Так, в среднем тестирование одного человека пакетом методик занимает один–два часа и стоит 50–200 у.е. Тестирование часто проходит на компьютере, поэтому возможно его дистанционное проведение. При использовании ЭВМ результаты генерируются автоматически, а количество одновременно тестируемых специалистов ограничивается только техническими возможностями.

Если индивидуальные интервью с каждым участником по результатам тестирования не понадобятся, то требования к персоналу, проводящему тестирование, невысоки: это простая, механическая работа. Но зато они возрастают по отношению к специалистам, которые будут обобщать результаты и формулировать рекомендации. Эти люди должны быть достаточно компетентными, чтобы учитывать возможности и ограничения метода тестирования.

Интервью по компетенциям представляет собой структурированную беседу, которая направлена на подробный анализ реального поведения человека в обычной для него рабочей обстановке: как он принимает решения, как планирует и осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях… Структура и содержание интервью разрабатывается специально под те компетенции, которые в нем оцениваются.

Если вы ограничены во времени или вам необходимо достаточно быстро получить точную информацию о руководителе, например при отборе кандидатов на высшие управленческие позиции или оценке потребности в обучении, то этот метод подойдет идеально. Его также применяют в качестве дополнительного при проведении ассессмент-центра и глубинного интервью.

При оценке управленческого состава обычно измеряется порядка 8–12 компетенций, что занимает два–три часа и обходится от 500 до 1000 у.е. за одного человека. Точность получаемой информации высока и составляет 0,5–0,6. Сложность метода требует высокого профессионализма специалистов, которые проводят процедуру, обобщают ее результаты и дают обратную связь.

Если вы приняли решение о проведении интервью по компетенциям в вашей компании, тщательно отберите специалистов. Неопытный консультант, как правило, не умеет контролировать субъективные факторы (свои пристрастия, стереотипы, опыт) и стандартизировать ситуацию интервью. Он легко попадает в ловушку «имитации», когда сотрудник только демонстрирует те или иные компетенции, подменяя реальные опыт и знания своими представлениями о том, как это должно быть. Например, нередко человек способен подробно рассказать, как нужно управлять подчиненным или работать с информацией, но в реальных ситуациях эффективно делать этого не умеет.

Кроме того, стоит помнить, что ряд компетенций очень трудно оценить в интервью. например, лидерство, влияние, умение работать в команде. Лучше всего они проявляются в специально организованных деловых играх, моделирующих реальные рабочие ситуации. Такие возможности предоставляет метод ассессмент-центра.

Ассессмент-центр — это оценка компетенций сотрудников через наблюдение их реального поведения в деловых играх. Внешне ситуация очень похожа на тренинг: участникам предлагаются бизнес-задания, но цель процедуры не развитие умений и навыков, а оценка действий играющих.

Ассессмент-центр стоит использовать как экономичный и наиболее точный способ оценки руководителей высшего и среднего звена с целью выявить потребности в обучении, оценить его эффективность, сформировать кадровый резерв.

Высокая точность оценок в ассессмент-центре (0,6–0,8) обеспечивается целой системой мер. Во-первых, игровые задания специально разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации. Во-вторых, для оценки каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко снижает шансы участника замаскировать истинный уровень развития тех или иных навыков или личностных черт. В-третьих, в каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует те аспекты поведения своего подопечного, которые относятся к наблюдаемой компетенции. В-четвертых, за каждым из играющих в различных заданиях наблюдают разные эксперты, что уменьшает действие субъективных факторов последних. Кроме того, предлагается широкий спектр игровых ситуаций: групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания. тем самым создаются все условия, чтобы играющий мог максимально себя проявить.

Надежность метода ассессмент-центра повышается еще и тем, что эксперт в своей оценке опирается на бланк наблюдений, где подробно описано, как разные уровни определенной компетенции проявляются в данном задании. Кроме того, после каждого задания у эксперта есть несколько минут, чтобы спросить участника о том, как он проявил себя в игровой ситуации и как это соотносится с его реальными рабочими ситуациями.

Выглядит заманчиво, не правда ли? Но за высокую точность результатов оценки вам придется расплачиваться и не только наличными. Ассессмент-центр может продолжаться от полудня до двух дней в зависимости от количества компетенций (для позиций топ-уровня не меньше десяти), которые необходимо оценить. После чего эксперты тратят еще один день на согласование оценок, которые определяются не как среднее арифметическое, а как результат обсуждения нюансов поведения каждого участника в каждом упражнении по каждой компетенции. После этого несколько дней уходит на написание индивидуального отчета по всем участникам и проводится их сравнительный анализ. Уверены, вас уже не удивляет высокая точность оценок, полученных методом ассессмент-центра, временные затраты кажутся оправданными, а стоимость — от 400 до 1000 долл. за одного человека — более чем скромной.

Если же вы хотите подстраховаться, например, в особо ответственных случаях (выбор преемника, назначение нового топ-менеджера), то для повышения точности «оцифровки» сотрудников деловая игра может дополняться вспомогательными процедурами: тестированием, интервью по компетенциям или глубинным психологическим интервью.

Глубинное психологическое интервью. Если вам важно понять, что именно мотивирует наемного управляющего, каковы его жизненные ценности, на что направлены амбиции, как он выстраивает отношения с людьми, как анализирует информацию и принимает решения, каковы его психологические особенности и уникальные личностные преимущества, то получить такую детальную оценку — психологический портрет сотрудника — поможет глубинное интервью. Помимо анализа жизненных ситуаций топ-менеджера оно включает в себя и подробный анализ биографических данных.

Такую ювелирную психологическую оценку руководителю необходимо заказывать для снижения риска при принятии особо дорогих решений: при назначениях, продвижениях, увольнениях, а также при планировании мероприятий повышения личностной эффективности топ-менеджеров (коучинг). Проведение глубинного интервью требует особо высокого профессионализма специалиста, психологической проницательности и умения контролировать субъективные факторы, влияющие на восприятие. Стоимость оценки этим методом составляет от 2000 до 5000 долл. за человека в зависимости от того набора методов, который будет заказан.

Результаты оценки персонала

Оценка персонала имеет прямые и косвенные результаты. Прямой результат — это информация в той форме, в которой хочет получить ее заказчик (отчет, беседа по итогам с консультантом). Косвенный результат — импульс к профессиональному саморазвитию тех сотрудников, которые знали о проводимых мероприятиях. После же получения обратной связи о результатах (как правило, проводится индивидуальная беседа) работник начинает лучше понимать свой текущий уровень профессионального развития, осознает, каких именно качеств ожидает от него организация, каким образом они должны проявляться и как их можно развивать на рабочем месте. Он также обсуждает с консультантом шаги по саморазвитию и обучению.

Мнение

Алла Новикова, директор центра «Искусство деловой жизни»: Оценка персонала компании — это всегда стресс для сотрудников. Как правило, они реагируют негативно, поскольку ни один человек никогда не бывает уверен в том, что он полностью удовлетворяет всем требованиям, которые к нему предъявляют. С другой стороны, каждому хочется узнать про себя побольше. Так что предстоящая процедура и страшит, и интригует сотрудников.

Для того чтобы это «страшно» нивелировать, нужны дополнительные действия, которые внесут позитивный смысл в оценочные мероприятия. Прежде всего сотрудников обязательно надо проинформировать о планируемой оценке персонала и ее целях, а также по окончании процедуры рассказать о результатах. В противном случае у людей возникнет ощущение, что на них собирают досье. А это провоцирует страхи и напряжение, которые могут реально понизить финансовые результаты деятельности. Кроме того, персонал важно известить о том, что по итогам оценки произойдет что-то позитивное: обучение, продвижение на вышестоящие позиции, коррекция оплаты труда.

Евгения Варламова

Источник: director-info.ru

Сравнительный анализ методов оценки персонала|Оценка персонала организационная психология|Консалтинговая компания «Константа» Москва

Оценка персонала может быть проведена с помощью различных методов. Вопрос возникает в выборе самого оптимального. В статье приведен сравнительный анализ методов оценки персонала, плюсы и минусы каждого метода, этапы внедрения системы оценки в компании, а также сложности, возникающие при этом.

Выбор метода оценки персонала в компании, как правило, основан на анализе следующих факторов:

• Дата последнего оценочного мероприятия
• Возраст компании
• Насколько компания материально готова к реализации оценочного мероприятия
• Наличие стратегии и миссии
• Насколько развита корпоративная культура компании и каковы ее особенности
• Размер компании
• Сфера деятельности компании, характер производимой продукции или предоставления услуг
• Социально-психологическая атмосфера в компании
• Этап работы сотрудников, подлежащих оценке

Определение потребности в оценке персонала

Для определения собственно потребности в оценке, консультанту и заказчику необходимо понять причину обращения в консалтинговую компанию, потому что пожелания к проведению оценки могут быть самыми разными, от реальной необходимости выявить уровень успешности компании до проведения оценки как дани моде. Последнее пожелание не является потребностью в оценке, а ее проведение может запустить необратимый процесс распада компании. Поэтому процесс определения истинных намерений, где простраивается ясная цель, результат и конкретные задачи компании, первый и наиболее важный этап в проведении собственно оценки персонала.

Методы оценки	Решения	Преимущества	Недостатки
Аттестация	Повышение или понижение размера оплаты труда Перевод на другую должность Увольнение Повторная аттестация Обучение	Проработанный и испытанный метод По итогам принимаются юридические решения Коллегиальность в принятии решения	Негативное восприятие сотрудниками, стресс
МВО	Пересмотр заработной платы Выплата премий и бонусов Нематериальная мотивация — звания, грамоты, знаки отличия и пр.	Сотрудник понимает критерии успешности своей работы ещё до начала выполнения своих задач Элементы трансляции стратегии компании Элементы обратной связи Оптимальные временные затраты	Субъективизм метода (успешность сотрудника оценивает его руководитель) Ориентация на прошлые заслуги, а не на развитие в будущем
PM	Пересмотр заработной платы Выплата премий и бонусов Составление индивидуального плана развития сотрудника Горизонтальное или вертикальное передвижение сотрудника Включение в кадровый резерв	Ясное понимание критериев оценки сотрудника и его места в организации Тесная связь со стратегией и KPI Трансляция корпоративной культуры через компетенции Ориентация на долгосрочное обучение и развитие сотрудника Получение обратной связи в течение всего периода оценки, а не в начале или в конце такого периода	Большие временные затраты Метод применим в организациях с развитой корпоративной культурой, имеющую высокий уровень менеджмента и стратегическое планирование Большая предварительная работа профильного депратамента и линейных руководителей
360 градусов	Определение сильных и слабых сторон сотрудника, а также областей его развития Метод не применяют для решения кадровых решений, связанных с заработной платой, продвижения по службе и пр.	Объективная и всесторонняя оценка Доверие, более открытая обратная связь Учет мнения внешних клиентов Укрепление корпоративной идентичности (с этой целью вырабатываются компетенции, соответствующие корпоративной культуре)	Оценка только компетенций, но не результатов деятельности Очень высокая степень конфиденциальности Расходы на внешних провайдеров Трудности самораскрытия относительно менеджмента организации
Ассессмент Центр	Подбор кандидатов на руководящие должности Выдвижение кандидатов в кадровый резерв организации	Наиболее объективная оценка Наиболее полное выявление соответствия сотрудников корпоративной культуре Установление личных контактов между участниками как элемента командообразования и сплочения	Большие расходы на проведение или покупку технологий для дальнейшего внедрения Большие временные затраты на инструктаж Высокий уровень стресса при получении обратной связи, сопротивление проведению меропрития

Каждый этап работы сотрудника в компании предполагает использование определенных методов оценки.

На этапе окончания испытательного срока применяют оценочные интервью и тесты на знание предмета деятельности.

Преимущества проведения оценки персонала

Преимущества оценки для компании:

• Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании
• Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва
• Создание целенаправленно программы развития персонала
• Мотивация персонала
• Построение корпоративной культуры
• Организационное развитие

Преимущества оценки для сотрудника:

• Определение места и роли каждого сотрудника в компании — по горизонтали и вертикали
• Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда
• Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя
• Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (если система работает эффективно)
• Возможность профессионального и карьерного роста

Место оценки персонала в процессе управления персоналом:

• Обучение персонала. Оценка персонала помогает выявить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения
• Кадровое планирование. Оценка рабочих показателей позволяет определить как нынешнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале
• Отбор персонала. Информация по оценке рабочих результатов используется для совершенствования используемых методов привлечения и отбора кадров
• Развитие работников и планирование карьеры. Оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал сотрудника и наметить пути по выполнению более сложной и ответственной работы
• Стимулирование и мотивация труда. Оценка рабочих показателей помогает повысить действенность системы мотивации и стимулирования, предоставляя сотрудникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения
• Формирование кадрового резерва и работа с ним. Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определении эффективности его подготовки

Внедрение системы оценки персонала в компании

Внедрение системы оценки в компании происходит в несколько этапов.

1. Принятие решения о создании системы оценки в компании топ-менеджментом и HR-департаментом компании. Действия на этом этапе:

• Определить цели оценки и влияние ее на мотивацию сотрудников (предварительно провести опрос сотрудников)
• Служба управления персоналом должна провести презентацию для высшего руководства о преимуществах и недостатках различных методов оценки
• Принятие решения о внедрении системы оценки в компании в целом и о ее методе проведения
• Решение о создании рабочей группы

2. Создание рабочей группы, в которую войдут представители среднего менеджмента, HR-департамента, юридической и PR-служб, возможно, внешние консультанты и сотрудники компании. Группа предоставляет высшему руководству подробный план действий по созданию и внедрению системы, и бюджет, если необходимо.

3. Выбор методов оценки и разработка первого варианта системы. Этапы:

• Разработка системы корпоративных компетенций
• Уточняется организационная структура компании и линейное подчинение для выяснения каскада иерархии
• Система оценки соотносится с системой бизнес-планирования в компании и KPI
• Система оценки должна вписываться в весь спектр HR-инструментов
• Рассмотреть и уточнить должностные инструкции

Результат — окончательно принятое решение о методе оценки, структуры системы оценки, набора компетенций, оценочной шкалы, варианты бланков и форм.

4. Доработка системы и подготовка документов HR-департаментом: положение об оценке, оценочные формы, инструкции для менеджера и сотрудника.

5. Информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучения для менеджеров (оценивающих) по плану: разъяснение преимуществ оценки для компании и сотрудников, четкое описание последовательности проведения оценки, структуре оценочных форм и способе их заполнения, тренинг постановке задач и соотнесения их с бизнес-планом, рассказ о последствиях результата для сотрудников и компании, тренинг навыков проведения оценочного интервью с сотрудниками.

6. Доработка системы с учетом пожеланий руководителей среднего звена.

7. Проведение обучения для персонала.

8. Проведение оценки.

9. Подведение итогов, анализ успехов и неудач.

Ошибки и сложности при внедрении системы оценки

• Несоответствие метода оценки степени зрелости компании
• Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы.
• Оценка личных качеств работников в отрыве от должностных обязанностей и компетенций
• Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации
• Менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени
• Участие сотрудников в постановке задач минимально
• Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать ее
• Заниженная или завышенная самооценка сотрудников

Автор Елена Афанасьева
на основе собственного материала

Зачем нужна оценка персонала — msCons

Зачем нужна оценка персонала, и как кадровым службам наиболее эффективно проводить кадровую политику. В статье говорится о системах, методах и критериях оценки персонала. Описывается алгоритм построения системы оценки сотрудников. Какие методы оценки персонала существуют, в каких случаях они применяются. Данная статья поможет разобраться в довольно сложной структуре системы оценки персонала, и позволит понять, каким образом можно получить ценную информацию о человеке для принятия решений направленных на увеличение результативности подчиненных.

Структура системы оценки

Многие компании рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой структуре необходимо постоянно усовершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки.

Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудинков вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.

Оценка персонала — это система выявления определенных характеристик сотрудиков, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленых на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

• оценка квалификации сотрудника — когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;
• анализ результатов работы — здесь оценивают качество выполненных работ;
• оценка сотрудника как личности — выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.

Во-первых, оценка должна проводится регулярно.

Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.

И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Сама система оценки персонала — это целый ряд действий и мероприятий, напрвленых на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.

Данная система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.

Первое, что необходимо сделать — это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, котоые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка.

Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

После выбора критериев, необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затранности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.

Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

• создание внутренней нормативной базы для оценки — разработка положений, регламентов;
• обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;
• информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.

После этого система оценки вступает в свой основной этап — собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта.

Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.

Завершающим этапом реализации системы оценки является действие — принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали — повышение, понижение, обучение.

Методы оценки персонала

Рассмотрим теперь сами методы, которые можно использовать при оценке персонала.

По направленности их класифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы — это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

• матричный метод — самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
• метод системы произвольных характеристик — руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
• оценка выполнения задач — элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом;
• метод «360 градусов» — предполагает оценку сотрудника со всех сторон — руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
• групповая дискуссия — описательный метод — которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы — это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

• тестирование — это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;
• метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным;
• система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп — от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы — наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

• ранговый метод — несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
• метод бальной оценки — за каждое достижение персонал получает определенное зарание количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
• свободная бальная оценка — каждое качество сотрудника экспертами оценивется на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод — метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.

Данный метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека.

Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.

Основные критерии оценки

Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории — критерии результативности и критерии компетентности.

При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.

При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение.

Один из самых эффективных способов такой оценки — это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует.

Данные задачи бывают двух видов — описательные и практические, и отличаются характером действий при решении конкретной задачи.

Таким образом, система оценки персонала довольно сложная и имеет множество нюансов и аспектов, которым необходимо уделять максимальное внимание. В противном случае весь труд вложенный в проведение оценки — может вылиться полным отсутствием требуемой на выходе информации.

Источник: http://hr-portal.ru

http://hr-portal.ru/article/sistemy-i-metody-ocenki-personala