Определение уровня стратегических сфер деятельности включает стадии: Стадии, этапы и уровни стратегического управления – Уровни и этапы стратегического управления

Уровни и этапы стратегического управления


Уровни
стратегического управления

До
сих пор стратегическое управление было
представлено в общих понятиях. Однако
в организации стратегии планируются и
осуществляются одновременно или
последовательно на нескольких уровнях.
Рассмотрим три уровня — корпоративный,
уровень предприятия, или бизнес-единиц,
составляющих корпорацию, и функциональный,
которые представлены на рис. 3 ниже.

Корпоративная
стратегия — первый уровень. Она определяет
организацию в целом, поведение ее
подразделений или бизнес-единиц, товарные
линии, комбинация которых позволяет
воспринимать компанию как целостность,
и отвечает на вопрос: каким бизнесом
занимается корпорация? Стратегическая
деятельность на корпоративном уровне
включает в себя, например, приобретение
нового бизнеса, расширение или сокращение
уже существующего, создание совместных
предприятий.

Корпоративный
уровень управления представлен главным
управляющим (генеральным директором,
президентом корпорации и т.д.), советом
директоров и другим старшим персоналом,
принимающим стратегические решения
для всей организации. Обычно в обязанности
этих руководящих лиц входят: определение
назначения, миссии и целей организации,
выявление ключевых областей деятельности,
выделение ресурсов для каждого вида
деятельности, а также формулирование
стратегий, которые охватывают корпоративную
деятельность. Корпоративная стратегия
включает также вопросы финансовой и
организационной структуры предприятия
в целом. Стратегическими задачами
корпоративного уровня могут быть,
например, такие: открыть новое предприятие
за рубежом или создать оффшорное
производство в стране с дешевой рабочей
силой.


Рис.
3. Применение стратегии на различных
уровнях

Определение уровня стратегических сфер деятельности включает стадии: Стадии, этапы и уровни стратегического управления – Уровни и этапы стратегического управления

Стратегия
предприятия — второй уровень, часто
характеризуется как конкурентная или
деловая стратегия. Фундаментальным
здесь является вопрос: как и с кем
конкурировать на конкретном рынке? В
компании уровень предприятия состоит
из руководителей отдельных хозяйственных
подразделений, входящих в организацию,
а также обеспечивающего их персонала.
Главная роль этих управляющих состоит
в том, чтобы перерабатывать общие
сведения о направлении и намерениях
поступающих с корпоративного уровня в
конкретные стратегии групповой и
индивидуальной деятельности.

Типичные
стратегические вопросы на этом уровне
могут выглядеть следующим образом:

1.
Должна ли продукция предприятия
соответствовать ассортименту товаров
конкурента?

2.
Насколько должны быть модернизированы
предприятие и оборудование?

3.
Каким образом будет финансироваться
предполагаемая деятельность?

4.
Нужно ли оставлять нераспределенную
прибыль для будущих вложений?

5.
Нужно ли стремиться к тому, чтобы
организация была технологическим
лидером?

На
уровне предприятия стратегические
задачи чаще всего нацелены на успех в
конкурентной борьбе. Это могут быть,
например, задачи внедрения новой
продукции или услуги, а также создания
отдела по исследованиям и разработкам.

Функциональная
стратегия является третьим уровнем.
Фундаментальным здесь является вопрос:
что вносят различные функциональные
действия в другие уровни стратегии?
Исполнители не имеют возможности оценить
всю широту картины, однако они отвечают
за развитие функциональных стратегий,
которые вписываются в стратегические
задачи, поставленные управляющими на
корпоративном уровне и уровне предприятия.
Финансовые органы дают существенную
информацию для формулировки стратегии
и обеспечивают меры по оценке степени
воплощения ее в жизнь.


На
уровне оперативного управления создаются
предпосылки или условия для решения
стратегических задач. Это могут быть,
например, требования разработать и
ввести программу овладения несколькими
профессиями или автоматизировать
производственный процесс.

Этапы
стратегического управления

В
настоящее учеными выделяется пять
основных этапов стратегического
управления: 1. Определение сферы
деятельности и разработка миссии
организации.

2.
Разработка долговременных и краткосрочных
целей деятельности организации.

3.
Разработка стратегии достижения целей
деятельности.

4.
Реализация стратегии организации.

5.
Оценка эффективности стратегии по
результатам деятельности организации
и введение корректирующих воздействий.

Поскольку
условия современного бизнеса крайне
динамичны, данный процесс является
непрерывным и представляет собой
постоянно возобновляющийся цикл с
интенсивными обратными связями. Кроме
того границы между фазами цикла достаточно
условны. Так, постановка конкретных
стратегических задач, безусловно,
выигрывает от наличия концептуального
видения перспектив бизнеса. С другой
стороны, целеполагание и выбор стратегии
в свою очередь стимулируют дальнейшее
развитие концептуальных представлений
(о месте фирмы в бизнесе, основных
направлениях ее деятельности,
принципиальных установках, стандартах
поведения и пр.). Практический же опыт
реализации стратегического плана может
радикально изменить все составляющие
последнего (и общую концепцию, и намеченные
цели, и выбранные стратегии).

Рассмотрим
каждый этап стратегического управления
подробнее.

Первый
этап. Определение сферы деятельности
организации предполагает:

– определение
удовлетворяемой потребности;


– идентификацию
потребителей;

– определение
способа удовлетворения потребностей
конкретных потребителей.

То
есть необходимо ответить на вопрос:
"Что, для Кого и Как мы производим?"
Например, компания Polaroid так определила
свой бизнес: «Разработка и продвижение
быстрой фотографии для удовлетворения
потребностей состоятельных семей в
любви, дружбе, добрых воспоминаниях и
юморе». Компания McDonald`s сделала это
следующим образом: «Обеспечение горячей
вкусной пищей в чистом ресторане за
приемлемую плату».

Миссия
организации – это выраженное словесно
основное социально-значимое функциональное
назначение (роль) организации в
долгосрочном периоде (помимо получения
прибыли), отражающее предназначение
бизнеса, его философию. Данный термин
дословно означает «ответственное
задание, роль». Миссия помогает определить,
чем в действительности занимается
предприятие, при этом она фокусирует
внимание на потребителе, а не на товаре.
Следовательно, определение миссии
предполагает ответ на вопрос: «Какую
пользу фирма может принести потребителям,
достигая при этом большего успеха на
рынке?»

Считается,
что формулировка миссии должна быть
яркой, лаконичной, динамичной конструкцией,
удобной для восприятия (часто это бывает
лозунг).

Примеры
миссий: «Два века традиций – гарантия
качества» (Фольгопрокатный завод,
Санкт-Петербург). «Мы экономим ваше
время и деньги» (Инкомбанк). «Стихии не
подвластен» (Онэксимбанк).

Миссия
бизнеса имеет огромное значение для
коммуникации внутри предприятия
(позволяет сотрудникам фирмы лучше
понять ее деятельность, а руководителям
– иметь долгосрочные ориентиры) и вне
его (способствует доведению информации
до акционеров, потребителей и поставщиков).

Второй
этап. Определение долгосрочных и
краткосрочных целей организации. После
того, как миссия сформулирована,
необходимо определить долгосрочные (3
– 5 лет и более) и краткосрочные (1 – 2
года) цели организации.

Можно
выделить восемь ключевых направлений,
в рамках которых предприятие определяет
свои цели:

1.
Положение на рынке. Рыночными целями
могут быть завоевание лидерства в
определенном сегменте рынка, увеличение
доли рынка предприятия до определенного
размера.



2.
Инновации. Целевые установки в этой
области связаны с определением новых
способов веяния бизнеса: организацией
производства новых товаров, освоением
новых рынков, применением новых технологий
или способов организации производства.

3.
Производительность. Более эффективно
то предприятие, которое затрачивает на
производство определенного количества
продукции меньше экономических ресурсов.

4.
Ресурсы. Определяется потребность во
всех видах ресурсов.

5.
Прибыльность. Эти цели могут быть
выражены количественно: достигнуть
определенного уровня прибыли,
рентабельности.

6.
Управленческие аспекты. Обеспечить
получение прибыли в долгосрочной
перспективе можно только за счет
организации эффективного менеджмента.

7.
Персонал. Цели в отношении персонала
могут быть связаны с сохранением рабочих
мест, обеспечением приемлемого уровня
оплаты труда, улучшением условий и
мотивации труда и т. д.

8.
Социальная ответственность. В настоящее
время большинство западных экономистов
признает, что фирмы должны ориентироваться
не только на увеличение прибыли, но и
на развитие общепризнанных ценностей.

Цели
предприятия должны соответствовать
следующим характеристикам:

1.
Цели должны быть конкретными и измеримыми.

2.
Цели должны иметь конкретный горизонт
планирования, то есть определять, когда
должны быть достигнуты результаты.

3.
Цель должна быть достижимой.

4.
Цели должны быть гибкими и иметь
пространство для их корректировки в
связи с непредвиденными изменениями
внешней среды и внутренних возможностей
предприятия. Это обеспечивает реализуемость
целей.

5.
Множественные цели предприятия должны
быть сопоставимыми и взаимно
поддерживающими.

Пример
долгосрочной цели транспортной компании:
«Стать самой большой и лучшей транспортной
компанией в мире»; компании General Electric:
«Стать самой конкурентоспособной
компанией в мире и занимать первые и
вторые места во всех сферах бизнеса,
где работает компания».

Краткосрочные
цели формулируются по тем же принципам,
что и долгосрочные, но являются более
конкретными и предполагают оперативные
действия в короткие сроки 1-2 года,
направленные в совокупности на достижение
долгосрочной цели.


Третий
этап. Формулирование стратегии.

Формулировка
стратегии – функция управления,
заключающаяся в формировании миссии
организации, определении целей
деятельности и создании стратегии.
Конечным продуктом формулировки
стратегии является стратегический
план.

Стратегический
план – документ, содержащий цель
организации, ее направления развития,
долгосрочные и краткосрочные задачи и
стратегию развития.

Стратегия
необходима как всей компании в целом,
так и отдельным ее связующим звеньям –
научные исследования, продажа, маркетинг,
финансы, трудовые ресурсы и т.д. При
формировании стратегии из многих
выполнимых вариантов менеджер, выступая
в качестве индикатора, изыскивает новые
возможности и является своего рода
синтезатором разных течений и подходов,
взятых в разное время и в разных
подразделениях компании. Стратегия
организации постоянно развивается.
Всегда находится что-то новое, на что
надо реагировать, и в результате этого
открываются новые стратегические ниши.
Поэтому задача усовершенствования
стратегии бесконечна. Стратегия компании
всегда должна сочетать в себе
запланированную линию поведения и
возможность оперативного реагирования
на все новое.

Четвертый
и пятый этапы. Реализация стратегии,
оценка ее эффективности и корректировка
предыдущих этапов Два последних этапа
рассматриваются совместно, так как они
не имеют четких разграничений. В процессе
реализации стратегии идет постоянная
ее оценка и корректировка. Реализация
стратегии – это функция не только
высшего руководства, а работа для всей
управленческой команды. Все менеджеры
выступают как реализаторы стратегии в
рамках своих полномочий и ответственности.

Последний
этап является мостиком, возвращающим
компанию к исходным первым пунктам, но
на качественно новом уровне.

Таким
образом, процесс стратегического
менеджмента можно представить в виде
непрерывной восходящей вверх спирали.

3.Этапы процесса стратегического управления




Стратегическое
управление фирмой – это один из сложнейших
видов управленческой

деятельности.
Здесь можно выделить следующие этапы:

Этап
2.

Формирование
целей

Этап
3.

Анализ
окружающей среды

Этап
7.

Реализация
стратегии

Этап
6.

Определение
стратегии

Этап
5.

Анализ
стратегических альтернатив

Этап
4.

Управленческое
обследование
сильных и слабых
сторон

Этап
8.

Оценка
стратегии

Определение уровня стратегических сфер деятельности включает стадии: Стадии, этапы и уровни стратегического управления – Уровни и этапы стратегического управленияОпределение уровня стратегических сфер деятельности включает стадии: Стадии, этапы и уровни стратегического управления – Уровни и этапы стратегического управленияОпределение уровня стратегических сфер деятельности включает стадии: Стадии, этапы и уровни стратегического управления – Уровни и этапы стратегического управленияОпределение уровня стратегических сфер деятельности включает стадии: Стадии, этапы и уровни стратегического управления – Уровни и этапы стратегического управленияОпределение уровня стратегических сфер деятельности включает стадии: Стадии, этапы и уровни стратегического управления – Уровни и этапы стратегического управленияОпределение уровня стратегических сфер деятельности включает стадии: Стадии, этапы и уровни стратегического управления – Уровни и этапы стратегического управления

Этап
1.

Определение
миссии

Определение уровня стратегических сфер деятельности включает стадии: Стадии, этапы и уровни стратегического управления – Уровни и этапы стратегического управления

Определение уровня стратегических сфер деятельности включает стадии: Стадии, этапы и уровни стратегического управления – Уровни и этапы стратегического управления

Определение
сферы и миссии бизнеса

Миссия
— это деловое понятие, отражающее
предназначение бизнеса, его основную
цель.
Миссия
характеризует только «настоящее»
организации:
вид,
масштабы деятельности, отличия от
конкурен­тов, — оставляя без внимания
перспективы развития бизнеса. Миссия
детализирует статус предприятия и
обеспечивает ориентиры для выработки
целей и
стратегий на различных орга­низационных
уровнях.

Содержание
миссии раскрывается через ценности,
верова­ния, принципы, которые положены
в основу деятельности орга­низации,
а также те действия, которые она намерена
осуществ­лять.

Общеизвестны
формулировки миссии компании Форд –
«предоставление людям дешевого
транспорта», а фирмы Макдоналдс –
«быстрая еда».

1.Определение
миссии организации
.

Миссия
— это деловое понятие, отражающее
предназначение бизнеса, его основную
цель.

Миссия
характеризует только «настоящее»
организации:
вид,
масштабы деятельности, отличия от
конкурен­тов, — оставляя без внимания
перспективы развития бизнеса. При этом
фокусируется внимание на потребителе,
а не на товаре, предполагает ответ на
вопрос: «Какую пользу фирма может
принести потребителям, достигая при
этом большего успеха на рынке?» Миссия
детализирует статус предприятия и
обеспечивает ориентиры для выработки
целей
и
стратегий на различных орга­низационных
уровнях,
декларируются принципы его работы,
дается характеристика самых важных
целей организации.

2.Определение
целей фирмы
.

Миссия
образует фундамент для установления
целей всей орга­низации, а также ее
подразделений и функциональных подсистем
(маркетинг, производство, финансы,
персонал и т.п.), каждая из ко­торых
ставит и реализует свои цели, логически
вытекающие из об­щей цели предприятия.

Цели

это конкретизация миссии органи­зации
,
это конечное состояние, желаемый
результат, которого стремится добиться
любая организация.

Требования к целям:

  • четкие
    временные рамки, на которые устанавливаются
    цели;

  • конкретность
    содержания и реальная достижимость
    целей;

  • непротиворечивость
    и согласованность с другими целями, а
    так­же с ресурсами, потребными для
    их достижения;

  • адресность
    и возможность осуществления контроля
    в ходе реализации целей.

В
общем виде анализ
окружающей среды фирмы

это про­цесс
отслеживания организационного окружения
и сопоставле­ния с настоящими и
будущими угрозами и благоприятными
возможностями, которые могут влиять на
способность фирмы к достижению
поставленных целей.

Организационное
окружение
представляет
собой набор факторов внешней и внутренней
ситуации, которые могут способствовать
продвижению организа­ции вперед для
достижения ее целей. Необходимо при
этом отметить, что, несмотря на различие
процедур, цель анализа
окружающей среды фирмы
(организационно­го
окружения) — выявить, какие меры
необходимо предпринять для того, чтобы
управление могло своевременно реагировать
на внешние и внутренние импульсы для
увеличения своего успеха.

Управленческое
обследование внутренних сильных и
слабых сторон организации

Внутренняя
среда организации является источником
ее жизненной силы.
Она заключает в
себе тот по­тенциал, который дает
возможность организации функциониро­вать,
а, следовательно, существовать и выживать
в определенном промежутке времени. Но
внутренняя среда может также быть и
источником проблем и даже гибели
организации, если отсутству­ет
эффективный механизм ее функционирования.

Изучение
внутренней среды так же, как и изучение
макро- и непосредственного окружения,
должно быть направлено на раскрытие
тех возможностей и угроз, которые
скрываются внутри организации. Это
изучение сильных и слабых сторон
организа­ции.

Вскрытые сильные стороны служат базой,
на которую ор­ганизация опирается в
конкурентной борьбе и которую она должна
расширять и укреплять. Слабые стороны
должны быть предметом пристального
внимания со стороны руководства. Этот
процесс называетсяуправленческим
обследованием
. Оно представляет собой
методическую оценку функциональных
зон организации, предназначенную для
выявления ее стратегически сильных и
слабых сторон.

В
обследование входят такие функции, как
маркетинг, бухгалтерский учет, операции,
производство), человеческие ресурсы,
культура и образ организации
.

Изучение
стратегических альтернатив

Выработка
стратегии осуществляется на высшем
уровне управления и осно­вана на
решении вышеописанных задач. На этой
стадии принятия решения менед­жеру
необходимо оценить альтернативные пути
деятельности организации и вы­брать
оптимальные варианты для достижения
поставленных целей. Рассмотрим наиболее
распространенные, проверенные на
прак­тике и достаточно широко освещенные
виды стратегий фирм, ко­торые иногда
называют базисными илиэталонными.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ
СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Процесс
выбора стратегии включает в себя
следующие основные
этапы
:

  1. уяснение
    текущей стратегии;

  2. формирование
    стратегических альтернатив;

  3. выбор
    стратегии предприятия и ее оценка.

РЕАЛИЗАЦИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Стратегическое
планирование приобретает смысл тогда,
когда оно реализуется. После выбора
основополагающей общей стратегии ее
необходимо реализовать, объединив с
другими организационными функциями.
Важным механизмом увязки стратегии
является разработка планов и ориентиров:
тактики, политики, процедур и правил.

Тактика
представляет собой конкретные
краткосрочные стратегии. Политика
представляет общие ориентиры для
действий и принятия решений. Процедуры
предписывают действия, которые должны
быть предприняты в конкретной ситуации.

Конечный
результат функционирования фирмы во
многом зависит от эффективной реализации
ее стратегии. Успешные руководители
всегда неразрывно связывают вопросы
формулирования и реализации стратегии.

Организационно
процесс реализации стратегииможно представить в виде поэтапной
модели:

  1. Определение
    уровня перемен, на которые должно пойти
    предприятие для реализации принятой
    стратегии;

  2. анализ
    формальных и неформальных структур
    организации;

  3. анализ
    организационной культуры предприятия;

  4. выбор
    нужного подхода для реализации стратегии;

  5. собственно
    реализация стратегии и оценка полученных
    результатов.

Оценка
стратегического плана

Оценка
стратегии проводится путем сравнения
результатов работы с целями. Процесс
оценки используется в качестве механизма
обратной связи для корректировки
стратегии. Чтобы быть эффективной,
оценка должна проводиться системно и
непрерывно. Надлежащим образом
разработанный процесс должен охватывать
все уровни - сверху вниз. При оценке
процесса стратегического планирования
следует ответить на пять вопросов:

1.
Является ли стратегия внутренне
совместимой с возможностями организации?

2.
Предполагает ли стратегия допустимую
степень риска?

3.
Обладает ли организация достаточными
ресурсами для реализации стратегии?

4.
Учитывает ли стратегия внешние опасности
и возможности?

5.
Является ли эта стратегия лучшим способом
применения ресурсов организации?

Основные этапы цикла стратегического управления


Цикл
стратегического управления состоит из
шести этапов (рисунок 1.1):

  1. Определение
    бизнеса и миссии предприятия;

  2. Представление
    о роли предприятия;

  3. Разработка
    его долгосрочных и краткосрочных целей;

  4. Разработка
    стратегии предприятия;

  5. Реализация
    стратегии;

  6. Оценка
    эффективности стратегии и коррекция
    предшествующих этапов.

Процесс
СУ начинается с определения миссии и
роли предприятия. Далее осуществляется
постановка стратегических целей по
четырем уровням управления на предприятии.
Этап разработки стратегии состоит из
нескольких подэтапов. Первый подэтап
- анализ конкуренции. Второй подэтап –
анализ внутренней среды предприятия.
Третий подэтап - формирование портфеля
стратегий. Этап реализации стратегии
состоит из двух подэтапов. Первый подэтап
– адаптация структуры предприятия к
требованиям стратегической программы
или плана. Второй – адаптация культуры
к требованиям стратегической программы
или плана. Так как процесс СУ является
непрерывным, то цикл СУ является
замкнутым. На последнем этапе осуществляется
сравнение достигнутых результатов с
запланированными и осуществляется
коррекция предшествующих этапов.

РОпределение уровня стратегических сфер деятельности включает стадии: Стадии, этапы и уровни стратегического управления – Уровни и этапы стратегического управленияисунок
1.1 - Основные этапы цикла стратегического
управления

На
каждом стратегическом уровне разработка
стратегии заканчивается созданием
стратегической программы или плана. В
одних предприятиях он представлен в
виде документа, в других – в виде единого
видения и понимания менеджерами
перспектив развития предприятия. Чем
крупнее предприятие, тем выше вероятность,
что план документирован.

Определение
бизнеса, миссии, долгосрочных и
краткосрочных целей предприятия.
Определение бизнеса (сферы деятельности)
предприятия предполагает:

  • определение
    удовлетворяемой потребности;

  • идентификацию
    потребителей

  • определение
    способа удовлетворения потребностей
    идентифицированных потребителей.

Другими
словами, для того, чтобы определить
бизнес, необходимо ответить на вопрос:
''Что, у Кого и Как мы удовлетворяем?''

Миссия
предприятия – выраженное словесно
основное социально-значимое функциональное
назначение предприятия в долгосрочном
периоде (помимо получения прибыли).
Формулировка миссии может быть получена
при ответе высшего руководства предприятия
на вопрос: ''Кто мы, что мы делаем, куда
мы движемся?''

Миссия
формулирует и формализует статус
предприятия на внешнем рынке и обеспечивает
направления и ориентиры для определения
цели и выбирает его стратегию.

Миссия
может быть эффективна лишь тогда, когда:

  • она
    действительно может помочь предприятию
    стать лучше;

  • в
    ней сконцентрировано истинное видение
    менеджерами предприятия его будущего
    на рынке;

  • ее
    разделяют большинство сотрудников
    предприятия.

После
того, как миссия определена, необходимо
определить роль предприятия на внешнем
рынке и сформулировать эту роль в
отрасли, в регионе, для сотрудников во
внутренней среде предприятия. После
этого определить долгосрочные (3-5 и
более) и краткосрочные (1-2 года) цели
предприятия. Цели предприятия представляют
собой будущие результаты, которые
пытается достичь предприятие. Стратегия
же представляет собой способы и средства
достижения результатов

Иногда
на предприятиях не производится
распределение целей на долгосрочные и
краткосрочные, а формулируются цели
высшего порядка, называемые стратегическими.

Уровни
стратегии в предприятия.

В
СУ выделяются четыре уровня стратегии
в предприятиях (рисунок 1.2):

  • корпоративный;

  • сферы
    бизнеса;

  • функциональный;

  • лОпределение уровня стратегических сфер деятельности включает стадии: Стадии, этапы и уровни стратегического управления – Уровни и этапы стратегического управленияинейный.

Рисунок 1.2 - Уровни
стратегии в предприятии

Первый
уровень – корпоративный
– присутствует
на предприятиях, действующих в нескольких
сферах бизнеса, то есть в концернах и
конгломератах. Здесь принимаются решения
о закупках, продажах, ликвидациях,
перепрофилировании тех или иных сфер
бизнеса, рассчитываются стратегические
соответствия между отдельными сферами
бизнеса, разрабатываются планы
диверсификации, осуществляется глобальное
управление финансовыми ресурсами.

Второй
уровень
- сферы
бизнеса
-уровень первых
руководителей недиверсифицированных
предприятий, входящих в состав
диверсифицированных предприятий, или
совершенно независимых, отвечающих за
разработку и реализацию стратегии сферы
бизнеса. На этом уровне разрабатывается
и реализуется стратегия, базирующаяся
на корпоративном стратегическом плане,
основной целью которой является повышение
конкурентоспособности предприятия и
ее конкурентного потенциала.

Третий
-
функциональный -уровень руководителей функциональных
подразделений, финансов, маркетинга,
НИОКР, производства, управления персоналом
и т. д

Четвертый
-
линейный -уровень руководителей подразделений
предприятия или его географически
удаленных частей, например, представительств,
филиалов.

Недиверсифицированное
предприятие имеет, соответственно три
уровня стратегии.

Основным
принципом координации стратегического
менеджмента на всех yровняxявляется принцип иерархической
подчиненности. Стратегическая программа
или план уровня, кроме первого, должен
разрабатываться на основе стратегической
программы или плана, как правило, первого
верхнего уровня. Значительной проблемой
согласования стратегических планов
является различие интересов. Классическими
примерами могут быть признаны различия
в интересах, например, таких функциональных
подразделений, как маркетинговое и
производственное, финансовое и отделение
НИОКР.

Следует
отметить, что на разработку стратегических
планов оказывает влияние ряд факторов,
среди которых: общие перспективы отрасли;
конкуренция; культура и структура
предприятия; отношения между высшими.
руководителями уровней управления; КС
и КП предприятия; история предприятия
и т.д.

В
процессе постановки целей для всех
уровней управления необходимо учитывать,
что цели должны быть четко сформулированными,
измеримыми, достижимыми, разумными,
определенными во времени, поэтому при
их формулировании следует избегать
общих фраз типа: «увеличение оборота»
«максимизация прибылей», «снижение
затрат», «повышение эффективности».

6.2. Уровни стратегии


Существует
две точки зрения относительно того,
кто и на каком уровне должен разрабатывать
стратегию. Первая точка зрения звучит
так: поскольку разработка стратегии
предполагает целеполагание, то она
про­водится на верхнем уровне
управления организацией. Вторая точка
зрения связана с так называемой
«стратегической пирамидой», отражающей
рас­пределение ответственности по
разработке стратегии по нескольким
уров­ням, число которых колеблется
от трех до четырех. Несогласованность
на­званных точек зрения кажущаяся,
так как стратегия организации, корпора­ции
действительно должна разрабатываться
ее руководством, а стратегии более
низкого уровня - уже на ее основе. Кроме
того, если речь идет о не­большой или
средней организации эти позиции
смыкаются, так как нет не­обходимости
обсуждать разделение труда по разработке
стратегии. В этом случае весь комплекс
действий реально может быть выполнен
руково­дством организации или под
контролем руководства.

При
рассмотрении стратегической пирамиды
есть смысл рассматри­вать две ситуации:
узкопрофильная (недиверсифицированная)
компания и диверсифицированная компания.

В
диверсифицированной компании обычно
выделяют четыре уровня стратегии:
корпоративную, деловую, функциональную
и операционную (см. табл. 6.1.). В
недиверсифицированной (узкопрофильной
компании) - три уровня: деловую,
функциональную и операционную.
Корпоративная стратегия

- это стратегия деятельности компании
в целом по всем сферам ее деятельности.
Деловая стратегия

- это стратегия компании в отноше­нии
каждого вида ее деятельности.
Функциональная стратегия -

стратегия по каждому функциональному
направлению определенного вида
деятельности.

Таблица
6.1

Разделение
задачи разработки стратегии по
уровням иерархии

Уровень
стратегии

Предназначение
стратегии

Ответственные
лица

Принятие
решения

Корпоративная

Для
компании в сфере ее деятельности в
це­лом

Управляющие
высшего ранга

Совет
директоров

Деловая

Для
каждого вида деятельности

Генеральные
ди­ректора, руководи­тели
подразделе­ний

Корпоративное
руководство, Со­вет директоров

Функциональная

Для
функционального направления,
опреде­ленной сферы дея­тельности

Руководители
среднего звена

Глава
подразделе­ния

Операционная

Для
регионов и рай­онов, заводов, отделов
внутри функциональ­ных направлений

Руководители
на местах

Руководители
функциональных служб и отделов

Операционная
стратегия -

это стратегия структурных единиц.

Формирование
стратегии -

процесс разработки корпоративной,
де­ловой, функциональной и операционной
стратегий компании.

Уровень
разработки стратегии -

уровень иерархии, отвечающий за
разрешение стратегических проблем.

Если
проблемы связаны с корпорацией в целом,
то они соответст­венно адресуются
на верхний уровень, а значит, речь идет
о корпоратив­ной стратегии.

Разработка
корпоративной стратегии

- действия по диверсифика­ции, улучшению
общих показателей в сферах деятельности,
поиск синер- гетического эффекта,
создание инвестиционных приоритетов.

Рассмотрим
кратко названные составляющие.

  1. Действия
    в области диверсификации. Прежде всего
    это определе­ние сферы деятельности,
    отраслей промышленности, в которых
    компания будет действовать, и характера
    диверсификации (открытие новых
    пред­приятий, приобретение
    существующих; узкая или широкая
    диверсифика­ция; родственная или
    непрофильная диверсификация и т.д.).

  2. Действия,
    связанные с улучшением общих показателей
    работы в тех отраслях, где уже действует
    компания. Это касается усиления
    конку­рентных позиций и доходности
    в долгосрочной перспективе, оказание
    по­мощи дочерним структурам. Задача,
    как правило, включает быстрый рост
    большинства перспективных направлений,
    восстановление деловой актив­ности
    низкоприбыльных, но перспективных
    направлений, отказ от тех на­правлений,
    которые непривлекательны или не
    соответствуют долгосроч­ным планам.

  3. Поиск
    путей получения синергетического
    эффекта среди родст­венных
    подразделений и использование его
    для создания конкурентных преимуществ.
    Если компания расширяет свою
    деятельность, стремясь обеспечить
    согласованность, преемственность
    технологий, каналов сбыта, покупателей
    и т.д., то тем самым она обеспечивает
    себе определенные конкурентные
    преимущества перед компаниями,
    переключающимися на абсолютно новые
    технологии, сегменты, так как в этом
    случае труднее пе­редавать навыки,
    опыт, совместно использовать
    производственные мощно­сти, снижать
    издержки.

Таким
образом,
синергетический эффект -

получение конкурент­ных преимуществ
за счет объединения двух или большего
числа предпри­ятий или родственных
хозяйственных подразделений.

4.
Обеспечение инвестиционных приоритетов
и перемещение ресур­сов компании в
наиболее перспективные отрасли. Сферы
деятельности ди­версифицированной
компании различаются степенью
прибыльности, при­влекательности и
рядом других параметров. Формирование
инвестицион­ных приоритетов позволяет
ограничивать средства, направляемые
в непро­дуктивные производства, что
обеспечивает возможность финансирования
новых направлений, предприятий.

Деловая
стратегия (которую часто называют
«бизнес-стратегией») - это часть стратегии
диверсифицированной компании, связанная
с одной конкретной сферой деятельности,
или стратегия узкопрофильной компа­нии.
Можно отметить, что в последнем случае
корпоративная и деловая стратегии
совпадают, так как стратегия разрабатывается
только для одной сферы бизнеса. Деловая
стратегия должна включать в себя
реагирование на изменения окружающей
среды: в отрасли, стране и т.д.; разработку
мер, обеспечивающих конкурентные
преимущества; интеграцию стратегиче­ских
инициатив функциональных подразделений.

Для
того, чтобы деловая стратегия обеспечивала
конкурентные пре­имущества, необходимы:
во-первых, поиск того, что обеспечит
наиболь­шие шансы в конкурентной
борьбе; во-вторых, определение таких
харак­теристик продукции, которые
привлекут потребителя и выделят компанию
среди конкурентов, и, в-третьих,
нейтрализация мер, предпринимаемых
конкурентами. О том, какие стратегии
конкуренции могут быть взяты на
вооружение компанией, речь пойдет ниже,
в главе «Стратегия и конку­рентное
преимущество».

Точно
так же, как одной из задач корпоративной
стратегии является получение
синергетического эффекта среди
родственных хозяйственных подразделений,
деловая стратегия должна быть направлена
на объедине­ние стратегических усилий
различных функциональных подразделений.
Их согласованные действия обеспечивают
единую деловую стратегию. Каждому
функциональному направлению определенной
сферы деятельно­сти соответствует
функциональная стратегия. Стратегия
маркетинга, стра­тегия финансовая,
стратегия производства и другие
соответствуют сле­дующему уровню -
функциональной стратегии.

Функциональная
стратегия, как было сказано выше, это
стратегия по каждому функциональному
направлению определенного вида
деятельно­сти. Если говорят, что
функциональная стратегия соответствует
направле­нию деятельности, то имеют
в виду направление внутри одной сферы
биз

­

неса.
Таким образом, каждая деловая стратегия
взаимодействует с функ­циональными
стратегиями. Это взаимодействие
двустороннее. Функцио­нальная
стратегия позволяет детализировать
отдельные положения дело­вой
стратегии. Опасность, на которую обычно
обращают внимание, - это проведение
руководителями функциональных
подразделений своей стра­тегии
независимо друг от друга или от
руководителя хозяйственного
под­разделения. Такая ситуация грозит
конфликтами и некоординированными
действиями. Именно поэтому маркетинговую,
производственную, финан­совую
стратегию, стратегию работы с персоналом,
стратегию программно- технического
оснащения и другие следует согласовывать
между собой, не допуская их ориентации
на свои достаточно узкие цели. Решение
этой проблемы в определенной степени
возможно на пути трактовки перечис­ленных
функций не как независимых, а как
реализуемых исключительно друг через
друга, взимообуславливающих.

Задачи
разра­ботки грате-
гии

Разработка
миссии

Определе­ние
целей

Формиро­вание
стра­теги

й

Уровни
решения задач

Миссия

Цели
кор­

корпора­

порации

ции

+

+

Миссия
хо­

Цели
хо­

зяйствен­

зяйствен­

ного
под­

ных
под­

разделения

разделений

Миссия
функцио­нальной единицы

Цели
функцио­нал ЬНЫ X еди ниц

Корпора­тивная

стратегия
+

Уровень
корпора­ции

Стратегии
хозяйст­венных подразде­лений
(де­ловые)

Уровень
хозяйст­венного подразде­ления

Уровень
функцио­нальных отделов хозяйст­венных
подразде­лений

Стратегии
функцио­нальных еди ниц (функцио­нальные)

Уровень
операци­онных единиц

Миссия
операци­онной еди­ницы

Цели
опе­ра цио иных единиц

Операци­онные
стратеги

и

Рис.
6.1. Взаимосвязь миссий и стратегий в
«стратегической пирамиде»

Операционная
стратегия, несмотря на сравнительно
меньший мас­штаб по сравнению со
стратегиями более высокого уровня
(корпоратив­ной, деловой и функциональной),
дополняет их и обеспечивает завершен­ность
системы плановых действий, бизнес-плана
компании. Совокупность операционных
стратегий - это основание пирамиды
разработки стратегии корпорации.
Значение операционной стратегии
принижать не следует, так как фиаско,
которое потерпит одно подразделение,
снизит показатели всей компании. Можно
сказать, что не следует принижать
важность действий, к какому бы уровню
системы они ни относились. Тем более
это замечание актуально, если идет речь
о действиях, связанных с разработкой
стратегии.

Следует
отметить, что особенности деятельности
накладывают оп­ределенный отпечаток
на специфику разрабатываемых операционных
стратегий. Региональный менеджер,
менеджер по производству и менед­жер
по рекламе, конечно, совершенно по-разному
формулируют свои стра­тегии и делают
это на основе совершенно разной исходной
информации.

Заканчивая
разговор об уровнях разработки стратегии,
можно ска­зать, что стратегический
план организации представляет собой
совокуп­ность стратегий разного
уровня. Задача заключается в том, чтобы
все эти стратегии существовали не
автономно, разрозненно, а соответствие
долж­но быть как по вертикали (см.
уровни стратегии), так и по горизонтали
(со­гласование между собой: а) деловых
стратегий; б) функциональных стра­тегий,
относящихся к одной деловой стратегии;
в) операционных, относя­щихся к одной
функциональной стратегии).

Согласованность,
как это показано на рис. 6.1., достигается
четким определением миссии, целей и
стратегии корпорации, определяющих
зада­чи разработки стратегии на более
низких уровнях. Процесс создания
стра­тегии корпорации в большей
степени направлен сверху вниз. Стратегию
хозяйственного подразделения (деловую)
можно формировать, зная стра­тегию
корпорации; функциональную стратегию
- только на основе дело­вой; организационную
- на базе функциональной. Вместе с тем
опреде­ленное влияние может оказываться
и в противоположном направлении. Степень
этого влияния определяется уровнем
«демократизации» процесса разработки
стратегии корпорации, вовлеченностью
менеджеров в решение стратегических
задач более высокого уровня.

2.2. Основные компоненты и этапы стратегического управления


Составляющие стратегического управления

Этапы
стратегического управления


Составляющие
стратегического управления.
Стратегическое
управление предприятием включает пять
основных компонент, образующих следующую
цепь перспективно-целевых решений
(рис.2).

  1. Видение
    – это образ возможного и желаемого
    будущего состояния предприятия.

  2. Сфера
    бизнеса

    вид деятельности, связанный с конкретной
    хозяйственной единицей, программой и
    т.д. Определение бизнеса предполагает
    оценку его перспектив и уяснения в нем
    своего конкретного места и возможностей.

  3. Миссия,
    или общественно-значимая роль,

    предприятия представляет собой
    качественно выраженную совокупность
    основных целей бизнеса.

Видение

Сфера
бизнеса

Миссия

Определение уровня стратегических сфер деятельности включает стадии: Стадии, этапы и уровни стратегического управления – Уровни и этапы стратегического управленияОпределение уровня стратегических сфер деятельности включает стадии: Стадии, этапы и уровни стратегического управления – Уровни и этапы стратегического управленияОпределение уровня стратегических сфер деятельности включает стадии: Стадии, этапы и уровни стратегического управления – Уровни и этапы стратегического управленияОпределение уровня стратегических сфер деятельности включает стадии: Стадии, этапы и уровни стратегического управления – Уровни и этапы стратегического управления

Определение уровня стратегических сфер деятельности включает стадии: Стадии, этапы и уровни стратегического управления – Уровни и этапы стратегического управленияОпределение уровня стратегических сфер деятельности включает стадии: Стадии, этапы и уровни стратегического управления – Уровни и этапы стратегического управления

Стратегии

Программа
и планы

Определение уровня стратегических сфер деятельности включает стадии: Стадии, этапы и уровни стратегического управления – Уровни и этапы стратегического управленияОпределение уровня стратегических сфер деятельности включает стадии: Стадии, этапы и уровни стратегического управления – Уровни и этапы стратегического управления

Рис.
2. Цепь перспективно-целевых решений в
управлении развитием предприятия

  1. Стратегия

    интегрированная модель действий,
    предназначенных для достижения целей
    предприятия. Содержанием стратегии
    является набор правил принятия решений,
    используемый для определения основных
    направлений деятельности.

  2. Программы
    и планы

    это система мер по реализации принятой
    предприятием стратегии, призванная
    решать задачи распределения ресурсов,
    полномочий и ответственности среди
    подразделений (сотрудников), участвующих
    в реализации стратегии, разработке
    оперативных планов и программ.

Этапы
стратегического управления.
Основными
этапами стратегического управления
являются:

  • анализ
    среды;

  • определение
    миссии и целей организации;

  • формирование
    и выбор стратегии;

  • реализация
    стратегии;

  • оценка
    и контроль выполнения стратегии.

Анализ
среды
является
исходным процессом в стратегическом
управлении, так как он создает базу для
определения миссии и целей организации,
выработки стратегии ее развития.
Внутренняя среда организации анализируется
по следующим направлениям: маркетинг,
финансы и учет, производство, персонал,
организация управления. При анализе
внешнего окружения исследуются
экономические, политические, социальные,
международные факторы, а также факторы
конкуренции. При этом внешнее окружение
делят на две компоненты: непосредственное
окружение (среда прямого воздействия)
и макроокружение (среда косвенного
воздействия). Целью стратегического
анализа является выявление угроз и
возможностей внешней среды, а также
сильных и слабых сторон организации
(это так называемый SWOT–анализ).

Процесс
определения миссии и целей
состоит
из трех подпроцессов:

Формулирование
и выбор стратегии
предполагает
формирование альтернативных направлений
развития организации, их оценку и выбор
лучшей стратегической альтернативы
для реализации. При этом используется
специальный инструментарий, включающий
количественные методы прогнозирования,
разработку сценариев будущего развития,
портфельный анализ.

Реализация
стратегии
является
критическим процессом, так как именно
он в случае успешного осуществления
приводит предприятие к достижению
поставленных целей. Реализация стратегии
осуществляется через разработку
программ, бюджетов и процедур, которые
можно рассматривать как среднесрочные
и краткосрочные планы реализации
стратегии. Основные составляющие
успешного выполнения стратегии:

  • цели
    стратегии и планы доводятся до работников
    с тем, чтобы достичь с их стороны
    понимания того, к чему стремится
    организация, и вовлечь в процесс
    реализации стратегии;

  • руководство
    своевременно обеспечивает поступление
    всех необходимых для реализации
    стратегии ресурсов, формирует план
    осуществления стратегии в виде целевых
    установок;

  • в
    процессе реализации стратегии каждый
    уровень руководства решает свои задачи
    и осуществляет закрепленные за ним
    функции.

Результаты
реализации
стратегии оцениваются,
и с помощью
системы обратной связи осуществляется
контроль
деятельности
организации,
в ходе которого может происходить
корректировка предыдущих этапов.

Последовательность
взаимосвязанных работ по стратегическому
анализу, выбору и реализации стратегии
составляет процесс стратегического
управления (рис. 3).

Основные компоненты и этапы стратегического управления




Составляющие стратегического управления. Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонент, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений (рис. 1).

  1. Видение – это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.
  2. Сфера бизнеса – вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.
  3. Миссия, или общественно-значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.

Рис. 1. Цепь перспективно-целевых решений в управлении развитием предприятия

  1. Стратегия – интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии является набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
  2. Программы и планы – это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

Этапы стратегического управления. Основными этапами стратегического управления являются:

  • анализ среды;
  • определение миссии и целей организации;
  • формирование и выбор стратегии;
  • реализация стратегии;
  • оценка и контроль выполнения стратегии.

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на две компоненты: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT–анализ).

Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

  • формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;
  • определение долгосрочных целей;
  • определение среднесрочных целей.

Формулирование и выбор стратегии предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

  • цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии.
  • руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
  • в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического управления (рис. 2).

Рис. 2. Модель процесса стратегического управления

Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов.

Тест: Ответы на тест по стратегическому менеджменту


Ответы на тест по стратегическому менеджменту [31.10.13]

Тема: Ответы на тест по стратегическому менеджменту

Раздел: Бесплатные рефераты по стратегическому менеджменту

Тип: Тест | Размер: 12.49K | Скачано: 331 | Добавлен 31.10.13 в 22:59 | Рейтинг: +16 | Еще Тесты

Всего вопросов по предмету - 86

На странице представлена часть вопросов и ответов на тесты, остальные смотрите в файле.

___________________________________________________________________

 Вопрос: Характерным для менеджеров при стратегическом управлении является:

 Ответ: поиск новых возможностей в конкурентной борьбе

 Ответ: отслеживание и адаптация к изменениям в окружении

 Ответ: ориентация на внешнюю среду

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Что предусматривает начальный этап процесса стратегического менеджмента?

 Ответ: анализ состояния организации

 Ответ: оценка состояния организации

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Большая эффективность труда вследствие специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в произв.процессах, оптимальной загрузки оборудования, рационального использования ресурсов, внедрения новых концепций товара является эффектом:

 Ответ: кривой опыта

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: В процессе структурированного наблюдения:

 Ответ: исследуются и фиксируются только те виды поведения, которые заранее определены, а все остальные игнорируются

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: В ситуации, когда сотрудники не готовы к разрешению задачи, но хотят научиться ее выполнять, наиболее целесообразным стилем лидерства в соответствии с моделью Херши-Бланшарда является:

 Ответ: поддержка

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Виды корпоративной стратегии диверсификации включают:

 Ответ: диверсификацию в неродственные отрасли

 Ответ: стратегию многонациональной диверсификации

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Выберите характеристики, которые должны обязательно присутствовать в формировании миссии организации:

 Ответ: назначение

 Ответ: роль для общества

 Ответ: политика по отношению к персоналу

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Высшим уровнем стратегического менеджмента является:

 Ответ: корпоративный уровень

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Для каких целей организации характерна наибольшая детализация и конкретизация?

 Ответ: для краткосрочных

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Для механистической модели организации теоретической базой явилась:

 Ответ: школа научного менеджмента

 Ответ: школа административного управления

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления, требуются огромные усилия

 Ответ: да

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Для школы человеческих отношений характерны:

 Ответ: содержательные теории мотивации

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Задачами создания стратегии являются:

 Ответ: разработка стратегического видения

 Ответ: разработка миссии фирмы

 Ответ: установление целей и определение направления развития

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: К внутренним факторам, определяющим развитие стратегии, относятся факторы:

 Ответ: организационные

 Ответ: культурные

 Ответ: финансовые

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: К какой группе стратегии относятся стратегии, связанные в основном с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивающие отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию?

 Ответ: концентрированного роста

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: К какой составляющей SWOT–анализ относится следующий набор показателей, характеризующих положение фирмы:А) хорошая репутация;Б) расширение производственной линии;В) вертикальная интеграция;Г) удовлетворение своим положением относительно конкурирующих фирм

 Ответ: сильные стороны

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: К основным видам деятельности в цепочке ценностей относят:

 Ответ: материально-техническое обеспечение

 Ответ: продажи

 Ответ: закупки

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: К основным факторам, определяющим эффективность стратегического менеджмента, относятся:

 Ответ: использование количественных методов

 Ответ: финансовые и статистические методы

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: К факторам, формирующим стратегию, относятся:

 Ответ: социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы

 Ответ: привлекательность продукции, отрасли

 Ответ: конкурентоспособность фирмы

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Какая из перечисленных стратегий развития предполагает отказ от рассмотрения долгосрочных перспектив бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе?

 Ответ: стратегия «сбора урожая»

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Какая стратегия наиболее привлекательна для фирмы, которая дальше не может развиваться на одном из рынков с данным продуктом в рамках данной отрасли?

 Ответ: сокращения

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Какие из следующих факторов могут влиять на выбор стратегии?

 Ответ: наличие финансовых ресурсов

 Ответ: отношение высшего руководства к риску

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Какие стратегии должны выбирать лидирующие фирмы, если отрасль идет к упаду?

 Ответ: диверсификации

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Какие стратегии может выбирать фирма, имеющая слабые конкурентные позиции, при быстром росте рынка?

 Ответ: пересмотр стратегий концентрации

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Какой тип стратегии (из группы стратегии концентрированного роста) выбрала фирма, прилагающая большие усилия в области маркетинга и стремящаяся завоевать лучшие позиции с данным продуктом на данном рынке?

 Ответ: стратегию развития рынка

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Ключевая роль в проведении стратегических изменений и мобилизации потенциала организации принадлежит:

 Ответ: руководству организации

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Конкурентная среда организации определяется:

 Ответ: внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию

 Ответ: фирмами, производящими замещающий продукт

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Конкурентные преимущества, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья, относятся к конкурентным преимуществам:

 Ответ: низкого ранга

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Миссия организации определяет:

 Ответ: основные направления движения организации

 Ответ: отношение организации к процессам внутри и вовне ее

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Миссия организации сформулирована следующим образом : «Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации». Такая формулировка миссии характерна для:

 Ответ: оперативного управления

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Мобилизация организации, определение перспектив и целей относятся к:

 Ответ: рефреймингу

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: На корпоративном уровне различают следующие виды стратегий:

 Ответ: портфельная

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Назначение стратегии диверсификации фирмы - это:

 Ответ: повышение доходности

 Ответ: получение дополнительных выгод

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Обеспечивающие успех деловых стратегий условия - это:

 Ответ: предпочтение усилиям по обеспечению своей конкурентоспособности на длительный срок

 Ответ: придерживаться тактики агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ

 Ответ: избегать снижения цен без достаточного обоснования издержек

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Объектами стратегического менеджмента являются:

 Ответ: различные виды стратегий организации

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Определение степени концентрации продаж и прибылей фирмы в одной стратегической зоне хозяйствования помогает:

 Ответ: оценить стратегическую уязвимость фирмы

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Определение текущей стратегии компании - это:

 Ответ: формирование хозяйственного портфеля заказов

 Ответ: выбор направлений капиталовложений в развитие и освоение новых производств

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Определяющим фактором эффективности стратегического менеджмента является:

 Ответ: технология менеджмента

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Организация, использующая стратегическое управление, планирует свою деятельность исходя из того, что:

 Ответ: в окружении постоянно будут происходить изменения

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Основной целью деловой стратегии является:

 Ответ: достижение устойчивых конкурентных преимуществ в организации

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Основной целью портфельной стратегии является:

 Ответ: расширение и укрепление портфеля ценных бумаг

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Основной целью функциональной стратегии является:

 Ответ: разработка целей и задач в подразделениях организации

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Основные задачи стратегического менеджмента - это:

 Ответ: определение сферы деятельности и формулирования стратегических установок

 Ответ: формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производителя

 Ответ: реализация стратегического плана

 Ответ: оценка результатов деятельности и изменения стратегического плана или методов его реализации

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Основные условия выполнения стратегии - это:

 Ответ: усиление конкурентных преимуществ фирмы

 Ответ: приведение организационной структуры в соответствии со стратегией развития фирмы

 Ответ: повышение роли первого руководителя фирмы

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Основными составляющими компонентами стратегического плана являются:

 Ответ: цели

 Ответ: финансирование

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Основными типами конкурентных стратегий являются:

 Ответ: наступательная стратегия

 Ответ: оборонительная стратегия

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Основными типами маркетинговых стратегий являются:

 Ответ: стратегия в независимых отраслях, фирмах

 Ответ: стратегия в новых отраслях

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Основными типами наступательной стратегии являются:

 Ответ: противостояние сильным сторонам конкурента или превышение их

 Ответ: покупка предприятий конкурента

 Ответ: захват незанятых рыночных пространств

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Основными целями стратегического анализа внешней среды организации являются:

 Ответ: информация об угрозах, которую надо учитывать при разработке конкретной стратегии организации

 Ответ: изучение специфики товара конкурента

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Основными элементами цикла стратегического менеджмента являются:

 Ответ: выбор и обоснование миссии

 Ответ: анализ результатов и выполнение решений

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Осуществление стратегии производится путем изменений:

 Ответ: системы используемой информации

 Ответ: поставщиков ресурсов

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Отметьте, какие факторы определяют выбор той или иной организационной структуры:

 Ответ: степень разнообразия деятельности фирмы

 Ответ: размер фирмы

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Перенос центра внимания высшего руководства фирмы на окружение с целью своевременного реагирования на происходящие в нем изменения характерен для перехода от:

 Ответ: долгосрочного планирования к стратегическому

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Переход к стратегическому управлению требует больших затрат времени и ресурсо

 Ответ: да

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Переход к стратегическому управлению требует определенных затрат времени, но не ресурсов

 Ответ: нет

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Планирование в реализации стратегии:

 Ответ: определяет этапы разработки стратегических и оперативных планов

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: По осям матрицы Бостонской консалтинговой группы фиксируются:

 Ответ: темпы роста отрасли

 Ответ: относительная доля рынка

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: По отношению к сфере бизнеса стратегический менеджмент предполагает:

 Ответ: выбор стратегии выживания

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Повторные исследования с одинаковой структурой выборки и каждый раз с одними и теми же участниками, отбирающимися по специальной методике, являются:

 Ответ: панельными исследованиями

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Положения, характерные для принципов управления персоналом в рамках стратегического управления:

 Ответ: работники – это основа организации

 Ответ: работники – основная ценность организации

 Ответ: персонал – это источник благополучия фирмы

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Понятие стратегического менеджмента включает следующие внешние факторы:

 Ответ: социальные

 Ответ: экономические

 Ответ: юридические

 Ответ: политические

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Последовательность действий в рамках стратегического управления:

 Ответ: определение миссии

 Ответ: определение целей

 Ответ: выбор стратегии

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: При выработке стратегии необходимо анализировать:

 Ответ: финансовое состояние фирмы

 Ответ: внутренние ситуации

 Ответ: внешние ситуации

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: При выработке стратегии фирмы учитывают некоторые обобщенные принципы

 Ответ: да

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: При стратегическом управлении планы организации:

 Ответ: позволяют организации реагировать на изменения в окружении

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Принципами стратегического управления являются:

 Ответ: создание конкурентных преимуществ

 ___________________________________________________________________

 Вопрос: Процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален

 Ответ: да

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Тесты на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Тесты для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Если Тест, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *