Отчет по бережливому производству: Ведение проектов бережливого производства в Excel-модели – инструменты, методы и этапы внедрения

Содержание

Отчет по практике — Бережливое производство как средство повышения эффективности производства

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО КАК СРЕДСТВО ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА

В последнее время модно говорить о концепции «Бережливое производство». Более того, модно внедрять эту концепцию. И если она проста для понимания, то сделать так, чтобы принципы бережливого производства стали частью повседневной работы, довольно сложно.

Что же представляет собой бережливое производство?

Бережливое производство – это выявление и устранение трения, т.е. устранение сопротивления достижения целей, возникающего при взаимоотношении между людьми и окружающей средой. Причем первая часть этой задачи – выявление трения – зачастую оказывается не менее сложной, чем вторая – его устранение.

Бережливое производство – это подходы, методы, направленные на уменьшение всех возможных издержек и увеличение производительности. Опираясь на принципы бережливого производства, можно сократить внутренние потери, высвободить людей, помещения, энергию, уменьшить время между заказом и отгрузкой товара, что в конечном итоге позволит получить «бережливое предприятие». Однако создание такого предприятия не сводиться к применению набора приемов и методов, оно требует коренной перестройки всей корпоративной культуры предприятия и соответствующего менталитета его работников. Для внедрения в жизнь таких изменений неотъемлемыми условиями должны быть, как личная заинтересованность руководства, так и понимание со стороны работников. Ведь каждый сотрудник предприятия должен поддерживать внедрение принципов бережливого производства, иначе «игра не стоит свеч».

Как же «вырастить» бережливое производство? Огромный накопленный опыт, в данной сфере, позволяет определить наиболее эффективный порядок внедрения инструментов бережливого производства (Рисунок 1).

Рисунок 1 – Порядок внедрения инструментов бережливого производства

Практика показала, что первым шагом построения бережливого производства должна стать система 5S, представляющая собой постоянный поиск способов организации рабочих мест и поддержания на них частоты и порядка (рассмотрим систему 5S более подробно ниже).

Следующим шагом создания бережливого производства является внедрение системы TPM. Цель системы – это совершенствование деятельности компании за счет повышения эффективности оборудования, процессов производства, а также улучшения качества продукции и повышения производственной безопасности.

Методики 5S и TPM должны работать «рука об руку», чтобы обеспечить безопасность и высокую производительность на каждом рабочем месте, значительно уменьшить затраты от простоев оборудования.

Правильность последовательности применения этих методов хорошо иллюстрирует следующий пример. В ряде случаев предприятия, приступившие сначала к внедрению системы TPM, все равно были вынуждены вернуться к тому, чтобы пройти первые шаги системы 5S не только для обеспечения эффективной работы оборудования, но и для рациональной организации всей производительной среды, создания условий для производительного выполнения трудовых операций, визуализации управления и контроля.

Эффективное функционирование этих систем должно стать мощным толчком к дальнейшему внедрению более сложных инструментов, таких как, JIT (точно вовремя), SMED (быстрые переналадки), защита от ошибок и т.д.

Включившись в процесс создания бережливого производства, не стоит забывать о дальнейшем совершенствовании. На очереди – бережливая логистика. Появляется необходимость анализа всего потока создания ценностей, а в следствии проведение комплекса мероприятий, направленных на повышение эффективности производства. Самое главное нужно помнить, что «каждый новый шаг будет ложиться на твердую основу, и не будет претерпевать откатов назад».

Таким образом, концепция бережливого производства это не просто набор приемов и методов, а высокоорганизованная система, позволяющая при строгом выполнении всех правил, построить не только бережливое предприятие, но и предприятие с высоким уровнем культуры.

С чего надо начинать улучшение качества? Специалисты советуют начинать с качества на рабочем месте. Более того, они разработали стройную систему улучшения качества на рабочем месте, которую назвали 5S.

Дадим четкое содержание каждого из этапов системы 5S.

Этап 1. Сортировка. Сортировать – значит обойти всю операционную зону и удалить все ненужное. Поместить вещи, которые используются ежедневно, в одно место. Предметы, используемые раз в неделю, поместить в другое место, ежемесячно – в третье и так далее.

Этап 2. Содержание в чистоте. Содержание в чистоте – значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать ее. Установить стандарты (нормы) чистоты, которые должны соблюдаться каждым работником.

Этап 3. Соблюдение порядка. Соблюдать порядок означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Аккуратно разложить все бумаги и папки. Это – ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

Этап 4. Стандартизация. Ознакомить всех сотрудников, имеющих отношение к этому рабочему месту, со стандартами чистоты и поместить фотографии с «правильной» стандартной обстановкой. Каждый обязан понимать необходимость и обоснованность новых требований и стандартов, и для этого целесообразно провести специальное обучение.

Этап 5. Совершенствование. Чтобы совершенствовать систему 5S, руководители и рабочие должны проводить улучшения совместно, не забывая наградить тех, кто выполняет договоренности. Не стоит забывать и об анализе стандартов чистоты и их пересмотра при необходимости.

Исследователи считают: если менеджеры компании не могут реализовать 5S, значит, они не могут эффективно управлять. И напротив, если вы можете освоить систему 5S, это значит, что вы сможете также успешно внедрить и другие более сложные системы. Причина этого заключается в том, что система 5S не требует для своего осуществления какого-то особого штата управленцев и не станет эффективной, пока весь персонал не будет к ней приобщен и не начнет думать об успехе этой системы. Но если система 5S внедрена, то можно считать, что и другие системы почти наполовину освоены (в части готовности персонала к осуществлению изменений).

В последние годы система 5S получила широкую известность на российских предприятиях, таких как, НПО «Барс» (Челябинск), ОАО «УАЗ», ОАО «ГАЗ» и др. Из отечественной практики внедрения этой системы можно сделать следующие выводы:

— она применима и может успешно внедряться на отечественных предприятиях и в организациях различных форм собственности при заинтересованности в этом руководства;

— содержание принципов системы и технология ее внедрения требуют существенной адаптации к особенностям отечественной экономики, методам организации производства и менталитета;

— возможность успешного внедрения непосредственно зависит от социально-экономических условий труда на рабочих местах, т.е. уровня и регулярности выплаты заработной платы, систематической и ритмичной загрузки производства, соблюдения со стороны администрации хотя бы основных требований к безопасным условиям труда.

Предприняты попытки модернизации этой системы с учетом принципов научной организации труда и практики улучшения качества. Новая система, вобравшая в себя элементы системы 5S и адаптированная к отечественным условиям производства, получила название «Упорядочение». Принципы, на которых базируется эта система, идентичны принципам системы 5S.

Наибольшая сложность при внедрении этих систем заключается в том, что от понимания принципов необходимо перейти к их реализации, постоянному выполнению требований, правил и договоренностей, достигнутых в коллективе. Эти системы нельзя внедрить быстро по приказу высшего руководства. Они требуют терпеливого и скрупулезного труда каждого работника предприятия.

Результатом внедрения системы 5S или системы «Упорядочение» должна стать новая атмосфера в коллективе фирмы: исключение из производства всего лишнего, ненужного; наведение порядка; бережное отношение к здоровью и жизни друг друга; поддержание и сохранение работоспособного состояния оборудования – все это позволяет людям проявлять свои лучшие качества, создавать обстановку доброжелательного отношения друг к другу, формировать позитивный настрой не только на работе, но и в жизни.

Отчет по внедрению «бережливого производства» в Моторвагонном депо Горький-Московский (ТЧприг-7)

В связи с решением руководства ОАО «РЖД» наше депо по ремонту электропоездов было выбрано в качестве пилотного по внедрению элементов бережливого производства.

И вот, съездив на пару экскурсий и основательно погуглив, спустились в «гембу» (ремонтный цех) и начали внедрять.

Что из этого получилось прошу оценить во вложении и дать советы, так сказать, «бывалых».

Начали с документов:

Непосредственно картирование:

Составили карту текущего состояния потока:

Рассчитали эффективность, определили виды потерь:

Состояние рабочего места до внедрения инструментов:

Построили карту будущего состояния:

Первые шаги 5S

Дальнейшее развитие улучшений:

Стеллажи и супермаркет готовой продукции (слева) изготовлены из материалов со списанных электропоездов.

Работа супермаркета была рассчитана из потребностей основных цехов — им необходимо было по одному межвагонному соединению каждого вида. Видов применяется 15. Были изготовлены 15 посадочных мест и каждое из них идентифицировано под определенный вид соединителей, что позволило организовать работу по вытягивающему принципу. Оператор придя на рабочее место уже видит какого вида соединителей не хватает и соответственно изготавливает его уже без команды мастера. Жестко лимитированное количество мест не дает оператору изготовить больше рассчитанного количества соединителей.

Алексей Лисин

Заместитель начальника моторвагонного депо по качеству — ОАО «Горьковская железная дорога».

Поделиться с друзьями:

Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.

Смотрите также:

Отчет по обучению в октябрьской Школе тренеров «Производительность.РФ» | Алгоритм

Представители РЦК Алтайского края — Елена Гурьева, Александр Вагенлейтер и Дмитрий Сахаров

15-17 октября прошла вторая в этом году Школа тренеров «Производительность.РФ», организованная Федеральным центром компетенций в сфере производительности труда (ФЦК) в рамках реализации национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости». О первой Школе ранее была запись на Алгоритме, в этом году их три — в сентябре, октябре и ноябре месяце.

В этой статье я расскажу о своих впечатлениях по октябрьской Школе, на которой мы участвовали всем составом РЦК Алтайского края, а также с нами был администратор регионального проекта по Адресной поддержке Сергей Кореннов (подробнее на фото ниже).

Валерий Бессонов, Дмитрий Сахаров, Сергей Кореннов, Елена Гурьева, Дмитрий Печенин и Александр Вагенлейтер

Поразил размах и грамотная организация мероприятия. Участников было порядка 200 человек, это преимущественно внутренние тренера предприятий. Но потом мы с коллегами прикинули, что с каждым годом участников национального проекта становиться все больше и больше, следовательно, будет расти количество участников и размах подобных мероприятий. А сейчас, как было написано на сайте ФЦК, действительно октябрьская Школа стала самым масштабным проектом по подготовке внутренних тренеров по бережливому производству в России.

С Татьяной Нифонтовой и генеральным директором ФЦК Николаем Соломоном

Мне очень понравилось, что участники могли сами составить себе программу из тренингов и тематических мастер-классов на каждый день. То есть каждый мог выбрать себе то, что на данный момент является для него наиболее актуальным. Это значительно повысило мой интерес и вовлеченность, в результате я исписал практически весь блокнот полезной информацией и идеями, которые возникали у меня в это время.

Выбор тренингов и мастер-классов в Школе тренеров «Производительность.рф»

Тренинги и тематические мастер-классы были расписаны по часам с 9:00 до 21:00, с перерывами на кофе-брейки, обед и ужин.

Что конкретно было в Школе?

Руководитель РЦК Липецкой области Александр Исаков и тренер ФЦК Вадим Филянин

Во-первых, были организованы тематические мастер-классы по управлению производственными процессами, составлению эффективного инфоцентра, внедрению системы обучения TWI, организации адресного хранения, премированию сотрудников, обучению взрослых людей и многому другому.

Передавались также тренинговые техники работы с аудиторией и управления стрессом, владеть которыми желательно не только каждому тренеру, но и многим специалистам и руководителям.

Старший тренер ФЦК Александр Ромашкин и Начальник отдела обучения ФЦК Юлия Баринова

Во-вторых, прошли тренинги, на которых эксперты ФЦК передавали программы обучения методикам и инструментам бережливого производства внутренним тренерам предприятий – сотрудникам компаний, реализующим проекты изменений в рамках национального проекта. Это программы по картированию, проведению производственного анализа, стандартизированной работе, быстрой переналадке оборудования и другие.

Эксперты Федерального центра компетенций в сфере производительности труда (ФЦК)

В-третьих, на отдельном мероприятии участники моделировали варианты решения потенциальных проблем, возникающих при тиражировании лучших практик, которые они обсудили между собой, а также с генеральным директором ФЦК Николаем Соломоном.

Отмечу также спортивные мероприятия, в которым мы участвовали каждое утро. Для всех желающих были организованы разминка и спортивная аэробика с элементами боевых искусств.
Кроме того, с коллегами мы бегали по утрам и наслаждались видами этого прекрасного загородного отеля «Яхонты Ногинск», расположенного в 50 км от столицы.

На спорте с коллегами из ФЦК и РЦК Липецкой области

Понравилась цитата Светланы Горчаковой, заместителя генерального директора по аналитической работе и методологии ФЦК, про фотосинтез, который она связала с ролью обучения:

«Обучение инструментам бережливого производства необходимо для формирования на предприятии культуры постоянного совершенствования. Как понять, что такая культура сформирована? Культура эффективности сформирована, когда сотрудники предприятия не только в течение полугода, пока с ними работают эксперты ФЦК, а на протяжении всего долгого пути развития продолжают поиск потерь, несовершенств, всего, что мешает росту. Роль обучения сравнима с ролью фотосинтеза для растений: если этот процесс есть – есть и развитие, если нет – все живое умирает. Поэтому каждый тренер должен начинать с себя и, вовлекая сотрудников компаний в процесс получения новых знаний и компетенций, вдохновлять их на непрерывное совершенствование своим примером, своими проектами и опытом и, самое главное, должен сам непрерывно учиться и применять знания на практике».

Слева на право: Старший тренер ФЦК Александр Ромашкин, директор по развитию Бизнес-системы ЕВРАЗ Дивизиона «Сибирь» Алексей Алексеев, заместитель генерального директора по аналитической работе и методологии ФЦК Светлана Горчакова, заместитель генерального директора по обучению ФЦК Ирина Жук и старший руководитель проекта ФЦК Сергей Шурыгин

А также понравилась цитата Ирины Жук, заместителя генерального директора по обучению ФЦК, о том, что мир очень изменился, и как здесь может помогать настоящее обучение:

«Мир очень изменился, он стал неопределенным и нестабильным, с огромным количеством сложных вызовов и проблем, которые не существовали еще вчера. Повышение эффективности и производительности для предприятия – возможность подстроиться под эти трансформации и бежать в два раза быстрее, чем конкуренты. Для этого нужно не просто обучаться технологиям бережливого производства, а постоянно в процессе работы анализировать: что и как мы делаем, как это можно усовершенствовать. Именно внутренние тренеры предприятий, неуспокоенные, неравнодушные, смогут аккумулировать знания, передать их в нужное время и мотивировать сотрудников к совершенствованию процессов и повышению собственной эффективности»

На спорте с Ириной Жук, заместителем генерального директора по обучению ФЦК

Отзывы участников

Вообще, все понравилось. Но чтобы Вам передать впечатления от проводимого мероприятия, я взял несколько интервью у участников данного мероприятия, которые однозначно восхищены и отмечают всячески его полезность. В следующем видео.

Фотогалерея

Далее еще немного фотография и записи в соцсетях. В общем, рекомендую!

Записи в соцсетях

Внедрение бережливого производства

Статья предоставлена специалистами сервиса

Автор24

Автор24 — это сообщество учителей и преподавателей, к которым
можно обратиться за помощью с выполнением учебных работ.

Алгоритм Тайити Оно

Замечание 1

В основе концепции бережливого производства лежат идеи производственной системы компании Toyotа, которая была разработана под руководством Тайити Оно. Оно является автором работы «Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства», в которой он описывает принципы функционирования разработанной им системы и шаги по ее внедрению.

Производственный поток: создание единой технологической цепи путем объединения производственных мощностей, построение потока единичного продукта.
Оптимизация производственной линии: после создания производственной цепочки единичного продукта выявляются скрытые до этого момента потери. С целью их устранения производится оптимизация производственной линии путем использования различных инструментов бережливого производства – системы вытягивания, «Канбан», а также выравнивания производства и переналадки оборудования.
Автономизация: установка системы автономного управления производственными мощностями, которая позволяет снизить уровень брака в производимой продукции и количество остановок в производственном процессе.
Усовершенствование: для усовершенствования технологии следует применять надежные и испытанные процессы, внедрение которых осуществляется быстрее и эффективнее.
Развитие сотрудников и контрагентов организации: обучение сотрудников принципам новой философии производства, развитие отношений с партнерами путем изменения характера поставленных задач.

Алгоритм Джеймса Вумека

Замечание 2

Этот алгоритм является наиболее известным и популярным и принадлежит одному из авторов термина «Бережливое производство».

Выбор лидера и формирование команды: лидер должен обладать в коллективе авторитетом, команда в целом должна вызывать доверие других сотрудников организации, быть опытной во внедрении внутриорганизационных изменений и преследовать цель «заражения» коллектива организации идеей бережливого производства.
Обучение команды: изучение членами команды принципов и способов применения инструментов бережливого производства.
Выявление или создание кризиса: сплочение коллектива путем создания необходимости работы над организационной проблемой.
Постепенное внедрение инструментов бережливого производства: начало процесса внедрения заключается в повсеместном устранении потерь, а после происходит переход к более сложным инструментам.
Картирование потока создания ценности: схематичное изображение производственного процесса или составляющих процессов с целью выявления потерь и узких мест.
Реализация плана мероприятий: план должен учитывать итоги картирования потока создания ценности и приводить организацию к улучшенной модели, а также быть доступным для всех сотрудников компании.
Ориентация на краткосрочный результат: решение на начальных этапах внедрения бережливого производства простых задач и применение простых инструментов.
Вовлечение сотрудников в процесс внедрения бережливого производства с помощью Кайдзен.

Алгоритм Майкла Вейдера

Замечание 3

Майкл Вейдер является автором нескольких ключевых работ о бережливом производстве и одним из первых зарубежных специалистов, осуществляющих деятельность на территории РФ.

Оценка текущего состояния организации: анализ организации внутренних процессов и их эффективности. Такой анализ можно провести с помощью аттестации соответствия бережливому производству, которая выявляется наиболее неэффективные процессы и основные виды потерь.
Внедрение системы 5S в наиболее неэффективном процессе.
Картирование потока создания ценности: определение оптимальных точек для применения инструментов бережливого производства (например, системы «Канбан» и метода Just-In-Time), обнаружение скрытых потерь.
Применение философии постоянных улучшений: возврат к первому шагу процесса внедрения бережливого производства.

Предыдущая статья

Безопасность, охрана труда и бережливое производство

Следующая статья

История бережливого производства, предпосылки его появления

Анализ отечественного опыта внедрения бережливого производства на машиностроительных предприятиях

Исследование отечественного опыта внедрения бережливого производства на промышленных предприятиях позволяет диагностировать современные актуальные проблемы теории и практики управления производством и определить перспективы их преодоления.

1. Причины внедрения бережливого производства на промышленных предприятиях России

Фундаментом обеспечения конкурентоустойчивости отечественных промышленных предприятий на мировом рынке является эффективная организация производства. Как показывает мировая практика, наибольшее признание в этой сфере получила система бережливого производства или Lean Production.

Известно, что термином Lean Production в 80-х гг. ХХ века были охарактеризованы японские производства, организованные на 4 ключевых принципах:

командная работа,
эффективный обмен информацией,
эффективное использование всех ресурсов,
непрерывное совершенствование производственной деятельности.

Японские промышленники не отрицают того факта, что, создавая систему Lean Production, они активно изучали успешный опыт СССР и Америки в области НОТ, а затем адаптировали его к своим экономическим условиям хозяйствования, характеризующимся дефицитом природных ресурсов, производственных площадей и денежных средств. В итоге в 80-ые годы японские предприятия заняли более сильные позиции на мировом рынке, по сравнению со своими американскими конкурентами, а система Lean Production стала популярной, как нечто новое и прорывное в НОТ.

Наибольших успехов в этой области добилась японская корпорации Toyota, которая и считается родоначальником концепции Lean Production или «Бережливое производство».

Сегодня популярность концепции «Бережливое производство» объясняется тем, что она находится в тесной логической взаимосвязи с концепцией TQM (Total Quality Control) — всеобщего менеджмента качества и представляет собой научную базу организации и управления производством в рамках системы менеджмента качества организации. Их объединяют принципы: ориентация на потребителя, процессный и системный подходы к управлению, взаимовыгодные отношения с поставщиками, принятие обоснованных решений, вовлечение персонала и лидерство руководства, постоянное улучшение.

Внедрение системы бережливого производства стало необходимостью для отечественной промышленности в целях обеспечения её конкурентоустойчивости на мировом рынке. Например, с 2006 года система бережливого производства активно внедряется на машиностроительных предприятиях Трансмашхолдинга (ТМХ), акционерами которого являются РЖД и французская компания Alstom. Акционеры объясняют свой интерес к этой системе следующими причинами:

стратегия обеспечения конкуренто-устойчивости предприятий холдинга стhоится на требованиях международных стандартов ИСО серии 9000 и стандарта IRIS, что автоматически предполагает внедрение системы бережливого производства;
система организации и управления производством продукции на каждом предприятии холдинга должна быть не только рационально-экономичной, но и понятной, прозрачной для акционеров и руководства, чтобы планомерно и упорядоченно обеспечивать удовлетворение требований потребителей к качеству производимой продукции в полном объеме точно в срок по оптимальной цене;
бережливое производство дает реально ощутимый экономический эффект при минимальных вложениях средств в рационализаторскую деятельность и в будущем делает предприятие привлекательным для крупных инвестиций в обновление производственных мощностей, в развитие техники и технологии;
система бережливого производства для работников предприятия u1089 создает более комфортные и безопасные условия труда на каждом рабочем месте, вовлекает их в рационализаторскую деятельность.

Бережливым считается производство, в котором любые непроизводительные действия и потери сведены к минимуму или полностью отсутствуют, то есть все ресурсы предприятия используются только для создания ценности для потребителя. Именно эту задачу ставила перед собой компания Toyota, совершенствуя свою систему организации производства, основанную на спросе.

Принципиальное отличие системы бережливого производства от традиционно используемой на отечественных предприятиях заключается в концентрации на потоке создания ценности для потребителя.

Поток создания ценности (value stream) – это обобщенный термин, обозначающий совокупность действий, процессов по созданию и поставке продукта потребителю в соответствии с выставленными требованиям.

Стандартный подход бережливого производства состоит в выделении трех видов действий по отношению к потоку создания ценности:

создающие ценность для потребителя – это действия по созданию продукции, выполнению конкретной работы или оказанию услуги, требуемой потребителем; часто на практике их называют основными процессами, а рабочие говорят, что в это время летит стружка;
не создающие ценности для потребителя – это действия, прямо не участвующие в процессе создания ценности, но необходимые для выполнения действий, создающих ценность; они, как правило, выполняют подготовительную, вспомогательную и обслуживающую функции;
потери — не добавляют ценности и повышают затраты; это излишние действия и запасы, которые следует устранять.

Организация бережливого производства предполагает оптимизацию процессов, добавляющих ценность для потребителя, и сокращение времени на процессы, не добавляющие ценности, но без потери точности выполнения требований потребителя и без риска. Полному устранению подлежат потери, их в бережливом производстве — семь видов: перепроизводство, избыточные запасы, избыточная транспортировка, потери от простоев/ожидания, потери от излишней обработки, лишние движения/маневры, брак.

Таким образом, в системе бережливого производства можно выделить следующие направления повышения эффективности:

оптимизация процессов, добавляющих ценность для потребителя;
сокращение времени на процессы, не добавляющие ценности, но необходимые;
устранение потерь.

2. Проблемы, возникающие у предприятий в процессе внедрения бережливого производства

Принцип бережливости строится на идентификации и устранении семи видов потерь. Анализ научной литературы и научных публикаций по теме бережливого производства, например в журналах «Стандарты и качество» и «Методы менеджмента качества» за последние три года, показывает, что авторы перечисляют виды потерь, но, как правило, не раскрывают их сути, подразумевая, наверное, что она всем понятна и ясна. Да действительно, это тема не нова в научном плане, но она остается очень важной для предприятий, внедряющих бережливое производство.

На практике достаточно не просто идентифицировать потери, если их суть до конца не ясна. Кроме того, все потери между собой состоят в причинно-следственных связях, а понятие избыточности вообще носит относительный характер. Поэтому при идентификации потерь между работниками возникают серьезные дискуссии вокруг того, что считать потерями.

Есть явные потери, при идентификации которых трудностей практически не возникает, например: брак, простои и ожидания, невостребованные на складе материально — производственные запасы, порожний пробег транспорта и т.п. Но есть скрытые потери или потенциальные резервы, они определяются расчетно-аналитическим путем относительно критерия оптимальности. Например, оптимальный для массового крупносерийного производства размер запасов и партий выпускаемых деталей с точки зрения бережливого производства, которое предполагает организацию сбалансированного поток выпуска изделий мелкими партиями, может быть оценен как избыточный. Именно идентификация скрытых потерь вызывает серьезные трудности на практике.

Практика показывает, что в начале пути предприятия ориентируются на семь типовых видов потерь, а затем разрабатывают свою схему потерь, понятную и удобную для работы. В этой связи интересен опыт ОАО «Новосибирский завод химконцентратов», специализирующегося на производстве топлива для энергетических и исследовательских реакторов [6]. Так, на предприятии потери структурированы для каждого фактора производства (материалы и энергоносители, персонал и оборудование), а также для технологии и менеджмента (рис.). Это упрощает их понимание и выявление на практике.

Изучение отечественного опыта внедрения бережливого производства, например, на таких предприятиях Трансмашхолдинга, как Новочеркасском электровозостроительном заводе (НЭВЗ), Тверском вогоностроительном заводе (ТВЗ) и Коломенском заводе, показывают, что на начальных этапах внедрения масштаб поиска потерь необходимо ограничить производственным участком, который выбран в качестве пилотного.

Для быстрого поиска потерь на пилотных участках широко используются такие инструменты, как проведение 5С-акции и картирование потока создания ценности. «5С» – это система организации рабочего места, вовлечения всего коллектива в регулярную деятельность по наведению порядка, чистоты и укреплению дисциплины на рабочем месте, что в итоге повышает культуру производства. Система включает 5 этапов.

1 этап «Сортировка» – освобождение рабочего места от всего, что не требуется при выполнении операций, закрепленных за данной рабочей зоной, т.е. удаление из рабочей зоны всех предметов, которые не нужны для текущей производственной деятельности.

2 этап «Соблюдение порядка» или рациональное расположение – расположение предметов таким образом, чтобы их было легко использовать, легко находить и возвращать на место. Все предметы и материалы должны находиться на своих определенных местах, в чистоте и готовности к применению, при этом должны быть обеспечены быстрота, легкость и безопасность доступа к предметам.

3 этап «Содержание в чистоте» или уборка — тщательная регулярная уборка рабочей зоны (рабочего места, оборудования, оснастки, помещений и закрепленных территорий).

4 этап «Стандартизация» разработка рабочих инструкций, методик, положений для выполнения работы и содержания рабочего места в чистоте; наличие наглядной информации (схемы, рисунки, указатели и т.п.) на рабочем месте.

5 этап «Совершенствование» — неукоснительное соблюдение установленных правил и совершенствование результатов, достигнутых ранее.

Практика внедрения системы 5С на отдельных производственных участках цеха показывает, что использование этой системы дает ощутимый для рабочего и руководства социально-экономический результат в виде перехода от хаоса к упорядоченной организации рабочего места. Уже на первых двух этапах, т.е. сортировки и соблюдения порядка, идентифицируются явные потери, лежащие на поверхности, но которые ранее оставались незамеченными для рабочего и мастера в виду беспорядка на рабочем месте и производственном участке в целом. Например, рабочие одного из таких пилотных участков НЭВЗа по результатам проведения первого этапа 5С-акции, т.е. сортировки, отметили следующее: «На заводе накапливается много хлама, вследствие чего работать становиться труднее, возникает брак, а также увеличивается риск получения производственной травмы. Ящики, полки и шкафы загромождены ненужными предметами, они разделяют рабочее пространство и мешают общению между рабочими. На поиск запчастей, деталей, инструмента, приспособлений, инвентаря уходит много времени». Все это на языке бережливого производства — потери в виде избыточных запасов и брака, лишних движений и ожиданий/простоев, требующие устранения.

Этап сортировки является подготовительным для выполнения второго этапа «Наведение порядка», суть которого состоит в рациональной организации рабочего места и производственного участка в целом. Участники пилотных проектов отмечают, что проблема выполнения этого этапа заключается в отсутствии четких однозначных методик и рекомендаций по рациональной организации рабочего места, комплексно учитывающих правила эргономики и требований безопасности труда, поэтому приходится действовать методом проб и ошибок. Некоторые рациональные предложения, направленные на улучшение эргономики рабочего места и пространственной организации производственного участка, действительно внедряются, но они были разработаны еще до бережливого производства, а проведение 5С-акции просто стимулирует их внедрение. Однако организация производства остается на прежнем уровне, проблема ритмичности и планомерности не решается, скрытые потери так и остаются в статусе потенциальных резервов.

Рис. Схема потерь, принятая в ОАО «Новосибирский завод химконцентратов»

Энтузиазм исполнителей – безусловно, прекрасный стимул, но, как показывает практика, без знания специальных инструментов организация бережливого производства сводится к наведению порядка и поддержанию частоты на рабочем месте, т.е. начинается и заканчивается 5С-акцией. Визуальный эффект виден сразу. Его демонстрируют фотографии на стендах визуального менеджмента в рубрике «Было -Стало», составляется график уборки и матрица ответственности, вывешивается стандарт рабочего места, стандарт тумбочки и т.п. За всем этим теряется истинная суть бережливого производства – удовлетворение требований потребителя к качеству продукции в полном объеме и точно в срок наиболее рациональным способом, то есть путем последовательного исключения семи видов потерь, сокращения процессов, не создающих ценности, и оптимизации процессов, создающих ценности для потребителя.

Следующим шагом на пути внедрения бережливого производства на пилотных участках является картирование потоков создания ценности. Карта потока создания ценности (value stream map) – графическое отображение движения продукта от начала до завершения его производства, отражающее все связанные с этим процессы и потоки информации.

Практика показывает, что карта потока позволяет визуализировать материальные и информационные потоки, дает ясное схематичное представление процесса для его изучения на предмет рационализации. Специально для технологов надо заметить, что карта процесса не заменяет собой тех. процесс, а наоборот определяет место каждого тех. процесса в производственном потоке создания ценности для потребителя.

Картирование потока включает три процедуры:

построение карты текущего состояния процесса и идентификация потерь,
разработка организационно-технических мероприятий по устранению выявленных потерь и составление карты заданного состояния процесса,
разработка карты достигнутого состояния, то есть после проведения запланированных мероприятий, и сравнение достигнутых результатов с заданными.

Изучение опыта картирования потока, например, на пилотных участках внедрения бережливого производства, позволило сделать вывод, что трудности вызывает анализ карты текущего состояния на предмет идентификации потерь. Вследствие чего, возникают затруднения с выбором инструментов устранения потерь и построением карты заданного состояния процесса, т.е. желаемой организации производства.

Под желаемой организацией производства часто на практике понимается традиционная система выпуска продукции крупными партиями, работающая по принципу выталкивания, но в которой навели порядок по системе 5С. Или другая крайность состоит в том, что в качестве эталона выбирается производственная система компании Toyota, которая строилась не за один день, а планомерно в течение десятилетий под экономические условия функционирования японских предприятий.

Эталон становится недостижимым идеалом, а границы концепции бережливого производства расширяются до бесконечности. Отсюда возникает миф о 54 инструментах бережливости, каждый из которых имеет свое «загадочное» название, не понятное для работников предприятий, на пример кайдзэн, ящик хейдзунка или аббревиатуры TPM, SMED, SWIP и т.п. Число инструментов бережливого производство постоянно пополняется из-за того, что связь с другими концепциями менеджмента (например, менеджментом качества) становится размытой. Тогда к инструментам бережливого производства добавляются FMEA (анализ видов и последствий отказов), QFD (развертывание функций качества), цикл PDCA (планируй, делай, контролируй, корректируй) и т.д.

В итоге все это приводит к тому, что внедрение бережливого производства на заводах начинается и заканчивается наведением порядка по понятной работникам системе 5С.

Выводы. Анализ отечественного опыта внедрения бережливого производства на машиностроительных предприятиях показал, что проблемы носят научно- методологический характер. Предприятия изучают зарубежный опыт в этой области и пытаются его применить в своей практике методом проб и ошибок. В результате не все ожидания оправдываются.

Этот вывод подтверждает статистическая информация об удовлетворении руководителей результатами освоения инструментов бережливого производства, представленная А. Барановым на научной конференции летом 2011 года.

Изучение отечественного опыта внедрения бережливого производства на машиностроительных предприятиях доказал актуальность и необходимость развития теории и методологии планирования и организации бережливого производства применительно к особенностям российской экономики, её промышленного сектора.

Результаты применения Бережливого производства в российских компаниях

Автор:

Ирина Беляева

Специалист отдела систем менеджмента компании «АРБ-Консалтинг»

Бережливое производство применяется на российских предприятиях уже много лет. К сожалению, большинство информации об успехах или неудачах в его освоении мы слышим либо из опыта зарубежных компаний, либо от консультантов. Возможно, поэтому бытует мнение, что Бережливое производство в России не работает. Но какова же ситуация на российских предприятиях в действительности?

Чтобы выяснить это, мы решили лично поговорить с представителями тех компаний, которые когда-либо заявляли, что у них применяются Бережливые технологии. Информация о применении Бережливого производства была получена из открытых источников: сайты компаний, списки участников конференций и семинаров.

Опросить удалось менеджеров девятнадцати российских предприятий. Из них восемь используют подходы Бережливого производства, пять применяли, но отказались от дальнейшего внедрения. Представители двух компаний отказались дать информацию о своем предприятии, а один менеджер сказал, что его компания находится в стадии закрытия.

Сначала о тех, кто уже не применяет

Пять компаний из 19 пошли по пути освоения Бережливых технологий, но отказались от этой затеи по разным причинам:

не получили быстрого обещанного эффекта;

не смогли справиться с сопротивлением персонала. Когда работы коснулись конкретных мастеров (рабочих), им не смогли объяснить их личную выгоду и вовлечь в процесс внедрения Бережливого производства, хотя весь управленческий персонал был обучен и полностью вовлечен;

не смогли самостоятельно продолжить освоение подхода после внедрения консультантами нескольких проектов на разных участках производства;

столкнулись с тем, что за каждым шагом скрывался еще дополнительный не видимый до того объем работ, когда дело дошло до реального внедрения;

кризис способствовал остановке преобразований;

привычная сложившаяся система управления стала непреодолимым препятствием для нововведений, поэтому предпочли оставить все как есть;

у руководства не хватило воли для продолжения работы по внедрению.

Теперь о тех, кто применяет

Из восьми компаний, которые применяют Бережливое производство, четыре находятся на начальной стадии. Они внедряют эту систему только последние шесть месяцев. Ситуация у всех примерно одинаковая: на данном этапе управленцы, заинтересованные в освоении подхода, сталкиваются с сопротивлением персонала. Это является их основной головной болью, несмотря на массовое обучение. Сопротивление персонала стопорит весь процесс и о результатах пока речи быть не может.

Две компании применяют Бережливое производство в течение трех лет, и запустили некоторые инструменты только в определенных подразделениях. О результатах менеджеры затрудняются говорить или не могут оценить пользу именно от Бережливого подхода. Тем не менее, одно предприятие сократило сроки поставки продукции на 40 процентов, другое – сократило время переналадки оборудования с 4 часов до 20 минут.

Еще две компании используют Бережливое производство не менее семи лет. Они гордятся своими результатами, не делая из них никакого секрета:

производительность труда ежегодно растет на 20-25 процентов;

время переналадки оборудования уменьшилось на 100 процентов;

время производственного цикла сократилось на 30 процентов;

уровень удовлетворенности потребителя повысился на 100 процентов;

объемы незавершенного производства и запасов товарно-материальных ценностей ежегодно сокращаются на 10-15 процентов;

оборачиваемость денежных средств увеличивается ежегодно на 10-15 процентов;

разработана и поддерживается хорошая система мотивации персонала;

участвуют во внедрении Бережливого производства у своих поставщиков.

Эти компании открыты для общения сегодня, так как на собственном опыте знают, что путь этот не быстрый, и конкурентам вряд ли удастся их догнать. Они уже получили реальный эффект от внедрения Бережливого производства, но не собираются останавливаться на достигнутом:

«У нас большие планы. Многое еще можно улучшить, впереди — серьезная работа на много лет», — считают их менеджеры.

Подведем итог. Бережливое производство в России работает! Несмотря на значительное число неудач, положительные примеры имеются.

Тем предприятиям, которые пока не смогли получить эффекта, не стоит отказываться от внедрения Бережливого производства. Особенно сейчас, в условиях экономического кризиса. Именно в кризисных условиях предприятия, использующие данный подход, получают максимальное преимущество над конкурентами.

Ну а современные подходы, такие, как использование Бережливого производства совместно с Теорией ограничений, значительно ускоряют процесс внедрения. Быстрое получение результатов снимает сопротивление персонала. У сотрудников появляется мотивация, без которой успех не достижим.

Теория и практика Бережливого производства в России

Тема бережливой бухгалтерии, или lean accounting почти не освещается среди российских адептов бережливого производства. Чтобы исправить это упущение, мы публикуем обзор книги Real Numbers. Management Accounting in a Lean Organization by Jean L. Cunningham and Orest Fiume. Книга получила премию Сигео Синго, но не была переведена на русский и не издавалась у нас. Наша публикация — редкий шанс узнать, почему lean практикам так важно не забывать о бухгалтерии и экономическом отделе и как сделать их своими союзниками. Миссис Каннингем любезно поддержала публикацию нашего обзора.

Несколько лет назад я работала в большой международной компании. Она была настолько большая, что в ней был и финансовый директор, и главный экономист, и главный бухгалтер, и бухгалтерия, и экономический отдел, который занимался тем, что переводил показатели российской отчетности на международный язык, чтобы головные подразделения могли контролировать нашу работу.

Я уже давно была увлечена идеями кайдзен, к тому же, работала в отделе менеджмента качества. И поэтому такое обилие финансистов вызывало у меня досаду. Мне казалось, что все эти люди выполняют ненужную работу. Сейчас я понимаю, что такое мнение было слишком категоричным и несправедливым. С точки зрения KIODA Management, важны не только те расчеты финансового блока, которые обеспечивают жизнедеятельность предприятия (например, расчет стоимости заказа, оплата счетов, управление денежными потоками). Бухгалтеры, выполняя требования ПБУ и НК РФ, также помогают компании в очень важном вопросе: снижают, нивелируют либо устраняют риски при взаимодействии с регуляторами. Попросту, спасают организацию от нарушения закона и сурового наказания.

Побывав и «по ту сторону баррикад» – главбухом нескольких небольших организаций, – я теперь лучше понимаю интересы, стремления и тревоги сотрудников бухгалтерий и экономических отделов. Бухгалтер все свои силы вкладывает в то, чтобы подстраховаться и сделать все возможное и даже больше, чтобы и руководство компании, и налоговая, и все остальные строгие проверяющие были довольны. Это работа кажется столь великой заслугой, что на осмысление разумности своих действий тратить время не хочется. Чем больше документов, тем лучше!

Во многих организациях бухгалтеры и экономисты являются особой кастой. Мои коллеги-экономисты никогда не выражали восторга, когда я приходила к ним с запросом рассчитать экономический эффект от внедренного предложения по улучшению. Ни один сотрудник экономического отдела на моей памяти не подал рацпредложения. А главный экономист, дама очень активная и предприимчивая, тем не менее, долго мне рассказывала, почему дороги наших отделов не должны пересекаться. Кажется, наши бухгалтеры думали об отделе менеджмента качества то же, что и я о них. К сожалению, от lean философии наши финансисты на тот момент были очень далеки.

Осознать проблему отсутствия взаимодействия между бухгалтерией, экономистами и другими отделами предприятия я смогла только позже, когда прочитала книгу Джин Каннингем и Ореста Фьюме Real Numbers. Management Accounting in a Lean Organization.

Это книга о бережливом производстве, написанная финансистами и для финансистов. Прочитав ее, я убедилась, что при реализации бережливой стратегии развития бизнеса те, кто отвечают за цифры и подсчеты, не могут оставаться в стороне, а должны осознать свой вклад в создание ценности продукта и присоединиться к общим усилиям по устранению потерь.

Предлагаю обзор книги Real Numbers с комментариями KIODA Management, который мы публикуем с любезного разрешения миссис Каннингем. Сейчас Джин Каннингем возглавляет собственное консалтинговое агентство – Jean Cunningham Consulting. Эта книга написана для экономистов, бухгалтеров, финансистов и руководителей. Будет полезна для понимания того, что бережливое производство касается всех сотрудников, что выстраивание потока создания ценности способствует интеграции всех отделов. В книге приводятся и примеры конкретных изменений, которые должны произойти в финансовом блоке. Несмотря на то, что реалии российского законодательства накладывают определенные ограничения на борьбу с потерями в бухгалтерии, книга демонстрирует новые возможности для организаций, следующих путем lean преобразований.

Авторы книги исходят из базового постулата: концепция бережливого производства должна быть сформулирована как стратегия и реализовываться последовательно, в рамках организации, не ограничиваясь отдельно взятыми подразделениями. При интеграции экономистов в lean процессы их роль и влияние на организацию вырастут, но если они не понимают смысла преобразований, они становятся препятствием.

Сложившиеся традиции, внутренняя политика, также как и страх аудиторских проверок приводят к сопротивлению изменениям со стороны экономистов и бухгалтеров. Со всеми этими факторами следует работать: проводить обучение и привлекать сотрудников финансовых отделов к работе над lean проектами, инициировать изменения внутри экономических и бухгалтерских подразделений, с тем чтобы найти способ работать более эффективно и предоставлять организации более актуальную информацию, увеличивая таким образом свой вклад.

Авторы книги напоминают о том, что бухгалтерия – это инструмент, который должен способствовать ведению бизнеса. И максимальную пользу бухгалтерия/экономисты приносят именно таким образом. В книге говорится, что бухгалтеры должны расширять свои возможности, сокращая время на обработку документов или расчет себестоимости и больше занимаясь анализом финансовых показателей и консультациями руководства при принятии важных решений (прибыльность линейки продуктов, сокращение запасов, составление бюджета, приобретение крупных активов и компаний).

В нашей трактовке оправданных видов деятельности на предприятии всего шесть . Среди этих видов есть контроль, т.е. действия по снижению рисков неправильных решений, рисков мошенничества, рисков увеличения затрат.

Являясь руководителями финансовых отделов, авторы книги не понаслышке знают, какие отговорки используют сотрудники, и призывают преодолевать их сопротивление:

«Мы так всегда делали»

«Так написано в договоре»

«Так сказали делать аудиторы»

«Мне нужны эти документы»

«Мы потеряем контроль, если устраним это»

«Это слишком рискованно»

«Нам нужна печатная копия»

«Я не буду действовать, если так не написано в ПБУ»

«Необходимо знать точную стоимость этой единицы»

«Так не принято»

Каждое из таких высказываний надо обсуждать и оспаривать. Нужно задавать вопросы (5 вопросов почему?) и – со всем уважением – показывать сотруднику, что в процессе происходящих изменений незыблемость старых правил уже неочевидна. Одним из первых логичных преобразований становится список обязательных документов и перенос всех возможных архивов и документов на электронные носители. Кроме того, можно выяснить, что необходимость в определенных документах возникает очень редко, — их также можно не хранить под рукой, не тратить время на их оформление, а распечатывать лишь тогда, когда возникнет потребность.

Авторы обращают внимание, что принципы бухгалтерского учета не следует реализовывать бездумно. Так, точность расчетов должна соответствовать поставленным задачам и не быть, например, без необходимости чрезвычайно подробной – это может даже мешать восприятию данных. Сами же данные должны быть представлены в одном и том же формате. Скорость предоставления информации также важна. Типичная ситуация, когда бухгалтер предоставляет данные, актуальные на текущий момент, для совещания, которое будет через неделю, а решения, принятые на этом совещании, реализуются еще через неделю. Такое управление не является оперативным и не способствует решению проблем.

Функция обеспечения организации актуальной информацией должна стать для экономистов приоритетной.

В книге подробно обсуждается смыл постановки KPI и их влияние на результаты работы компании.

Прежде всего, сами показатели должны быть понятными и простыми. Для рядовых сотрудников это требование особенно важно, так как показатели отделов должны быть визуально представлены непосредственно на месте, чтобы состояние процесса было понятно с первого взгляда. Кроме того, выбор KPI влияет на мотивацию сотрудников. Правильные показатели помогают сотрудникам действовать правильно. Неправильные показатели приводят к тому, что результаты по ним будут достигаться любой ценой, а проблемы будут вытесняться в другие отделы, но не решаться. Характерным признаком такого дисбаланса является неравномерная скорость работы в течение отчетного периода. Если в конце месяца происходит больше отгрузок, а команда начинает перерабатывать, то они бьются за результат, тогда как в начале месяца они очевидно не торопились и были недозагружены. Компания тем временем несет потери, связанные с простоями. Процесс должен быть важнее результата, и показатели должны характеризовать именно процесс, а не результат.

Важнейшим показателем является прибыльность. Это комплексная величина, и чтобы ей управлять, следует смотреть на составляющие ее компоненты. Это физические показатели – затраченные ресурсы и произведенные продукты, а их разница характеризует производительность труда. И финансовые показатели – стоимость этих ресурсов и цена продуктов.

Простые требования к KPI, которые должны быть у каждого отдела:

— поддерживают стратегию компании,

— их количество невелико,

— в основном нефинансовые,

— мотивируют сотрудников для правильного поведения,

— простые и понятные,

— измеряют процесс, а не результат,

— актуальные результаты сравниваются с целями,

— не являются комплексными (не состоят из нескольких более простых показателей),

— регулярные (еженедельные, ежедневные и даже ежечасные),

— показаны в развитии (возможность сравнить с предыдущими периодами),

— визуальные.

С точки зрения бережливой идеологии, две самые важные величины – это уровень удовлетворенности клиента (customer service) и оборачиваемость запасов. Клиент стоит на выходе потока создания ценности и готов платить только за то, что делает продукт более ценным. То есть потери определяются с точки зрения клиента. Устранение потерь приводит к сокращению времени выполнения заказа в разы, от чего оборачиваемость запасов зависит напрямую. Как известно, благодаря внедрению бережливого производства последний показатель может сократиться в 20 раз, а запасы будут обновляться каждые две недели или даже раз в неделю. Подобные изменения приводят к новым возможностям сокращения потерь (отказ от большей части арендуемых складских площадей, высвобождение сотрудников для новой работы и даже переход на менее мощное оборудование, производящее продукт меньшими партиями либо поштучно). Бухгалтерия должна быть проинформирована и готова объективно отразить все эти изменения. В книге подчеркивается важность понимания экономистами сути преобразований. Денежный поток претерпевает серьезные изменения. В первые месяцы при ускорении оборачиваемости запасов затраты предприятия могут даже возрасти, хотя актив запасов будет меньше, а cash flow увеличится на величину сокращенных запасов. Бухгалтеры и экономисты должны не только правильно отразить изменения (как раз это и могут сделать все грамотные специалисты), но и правильно их интерпретировать, проанализировать и дать действенные рекомендации руководству. Например, создать резерв под временно возросшие затраты.

В следующей главе – Streamlining the Process (Выравнивание процесса) – рассказывается о внутренних изменениях, которые должны произойти в бухгалтерии бережливой организации.

Интересно отметить, что Орест Фьюме, являвшийся вице-президентом по финансам описываемой им организации Wiremold, предложил своим сотрудникам нестандартную мотивацию для человека, отвечающего за точность подсчетов денежных средств в организации: освободиться от нудной работы и получать удовольствие. Расхожее мнение таково, что работа бухгалтера не может не быть нудной (знаю, что ни один главный бухгалтер с этим не согласится – СК). Но авторы книги видят интерес и мотивацию для сотрудников в том, чтобы инициировать и внедрить lean преобразования в отделах финансового блока. В этой главе мы видим описание изменений в стиле lean office и kaizen. Авторы делятся своим опытом, и в этом главная ценность главы. Для изменения стиля мышления сотрудников и увеличения числа приверженцев предлагается развернуть в отделе масштабную компанию kaizen. Она может проходить в разных форматах: крупные проекты, над которыми долго работают целым отделом (с привлечением других сотрудников организации), небольшие «ивенты», дающие улучшения в течение нескольких дней и «точечный» кайдзен – небольшие индивидуальные улучшения. Последние быстро и заметно меняют окружающую среду, внося свой вклад в изменение сознания сотрудников и культуры отдела. Практика автора книги: инициатива Q52, направленная на улучшения в процессах каждую неделю в течение года. При этом идеи не ранжировались по своей значимости: мелкие улучшения приветствовались наравне с крупными, единственным критерием была возможность реализации. Авторы особенно подчеркивают, что не следует оценивать пригодность идей, поскольку каждый шаг привносит улучшения. Система поощрений также должна исходить из этого принципа: баллы за каждую поданную идею, которые можно суммировать и обменивать на ценные призы.

На чем следует сконцентрироваться при поиске возможностей для улучшения? В отделе, работающем с документами, это paperless office, точнее – авторы книги реалисты – less-paper office, «малобумажный» документооборот. Для обеспечения актуальности информации ее необходимо хранить онлайн, так чтобы доступ имели все заинтересованные лица. Такой подход обеспечивает и большую интегрированность отделов. Важное правило: информация должна вноситься в систему единожды. Если все участники потока создания ценности имеют доступ к текущей информации о процессе, то, например, сотрудники «вниз по течению» могут проактивно планировать свою работу в зависимости от того, что было внесено в систему до них (подготавливать дополнительные документы в зависимости от типа заказа). Вообще, информация о новых заказах является самой ценной, и ей должно уделяться максимальное внимание при улучшениях.

Среди примеров улучшений следующие направления:

— Новый заказ: вводится единожды и виден всем участникам процесса (в том числе, в цехе), причем, например, налоговые отчисления также начислялись в этом же потоке.

— Информация о поступлении оплаты: в небольших организациях проверять и обрабатывать эту информацию можно реже, чем это делается сейчас.

— Все почтовые отправления должны быть сокращены за счет отправки электронных документов либо более редкой отправки писем там, где это возможно.

— Обзвон клиентов по задолженностям: сотрудник, который занимается этим вопросом должен иметь четкую цель перед глазами. В компании автора книги эту цель визуализировали с помощью шариков, которые по мере совершения звонков перекладывали из полного стаканчика в пустой.

— Информация о продажах: все электронные документы должны быть привязаны к заказу.

— Приходные накладные: такт получения и обработки приходных накладных будет необходимо оптимизировать в связи с тем, что поставки материалов будут происходить чаще, но меньшими партиями. Оплату желательно проводить не за каждую поставку.

— Отчеты (для внутреннего пользования) должны также быть максимально автоматизированы и доступны.

Сама организация работы в бухгалтерии имеет такое же значение, как и в других отделах. Открытый офис (без перегородок, чтобы сотрудники могли переговариваться, держать друг друга в курсе дела, видеть, где возникли проблемы), рассадка сотрудников для воссоздания потока документов, U-образная форма рабочего потока, визуализация показателей процесса, — все должно использоваться для модернизации отдела.

Для усиления работы отдела и повышения надежности предлагается вводить перекрестное обучение, чтобы сотрудники могли выполнять разнообразные задачи. Найти время на обучение поможет сокращение времени цикла для стандартных процессов (в результате кайдзен проектов). Отдел станет максимально гибко реагировать на изменения загрузки, коллеги смогут поддерживать друг друга.

Высвободившиеся человеко-часы или человеко-дни можно потратить с пользой для предприятия: прибегнуть к ин-сорсингу (передать внешнюю функцию внутреннему работнику, например, расчет и начисление з/п вернуть из аутсорсинга), предложить экономисту поучаствовать в работе команды над продуктом (соответственно, в экономической части работа над продуктом пойдет быстрее).

В результате команда бухгалтеров станет настоящими адептами бережливого производства, и их вклад в развитие организации будет очень значительным. И из опыта проектов KIODA мы точно знаем, что экономисты и финансисты отличаются наиболее ответственной работой с цифрами в сравнении с представителями других служб. Кроме того, экономисты легче представляют процесс в комплексе, что очень важно при анализе процессов, пронизывающих все предприятие.

Продолжение следует.