Передача подчиненным права принятия определенных решений или права на решение определенных проблем: Словарь практических терминов по менеджменту (182 термина) – Организация взаимодействия: делегирование, ответственность, полномочия

Глоссарий по менеджменту

Глоссарий

Авторитаризм
–
самовластие, государственный строй,
характеризующийся режимом личной
власти, диктаторскими методами правления.
Авторитарный – 1) основанный на
беспрекословном подчинении власти,
диктаторский; 2) стремящийся утвердить
свою власть, авторитет; властный.

Адаптация
–
приспособление строений и функций
организмов к условиям существования.

Администрация
– составная часть управленческой
деятельности, занимающаяся: выработкой
корпоративной политики; координацией
финансов; производством, распределением
и установлением границ организации и
верховного контроля администратора и
т.д.

Альтернатива
–
1) необходимость выбора между
взаимоисключающими возможностями; 2)
каждая из исключающих друг друга
возможностей.

Антитейлористы
–
школа НОТ, обозначившаяся на 1 Всероссийской
инициативной конференции по научной
организации труда и производства,
представленная, прежде всего, О. А.
Ерманским, В.М. Бехтеревым, Л.В. Грановским.
Антитейлористы резко выступали против
политико-идеологической нейтральности
тейлоризма и обращали внимание на
недопустимость его отождествления с
«научной организацией труда», отмечая
ориентированность тейлоровского учения
на максимальную, выходящую за пределы
возможностей человеческого организма
интенсификацию труда, что было несовместимо
с ценностями нового строя, утвердившегося
в России.

Бихевиоризм
–
изучение психологических аспектов
поведения работников, выявление их
мотиваций и предпочтений.

Бюджет
–
метод распределения ресурсов,
охарактеризованных в количественной
форме, для достижения целей, также
представленных количественно.

Бюрократия

–
1) тип организации, для которой характерно
специализированное распределение
труда, четкая управленческая иерархия,
правила и стандарты, показатели оценки
работы, принципы найма, основывающиеся
на компетенции работника; 2) орган
государства, организационно оформленный
в виде аппарата чиновничества.

Вторая
Всесоюзная конференция НОТ (1924)
– конференция по НОТ, выработавшая
окончательную трактовку термина «НОТ»,
(в отношении которой велись дискуссии
о расстановке акцентов в прикладных и
теоретических исследованиях) согласно
которой НОТ понималась, прежде всего,
как практико-организаторская деятельность
в области организации труда и управления
и определившая главную линию дальнейшего
развития организационно-управленческой
науки в России, характеризующуюся
доминированием прикладных исследований
над теоретико-методическими.

Внешняя
среда организации косвенного воздействия
–
факторы, которые могут не оказывать
прямого немедленного воздействия на
операции организации, но, тем не менее,
сказываются на них: политические факторы,
социокультурные факторы, состояние
экономики, международные события,
научно-технический прогресс.

Внешняя
среда организации прямого воздействия
–
факторы, которые непосредственно влияют
на операции организации и испытывают
на себе прямое влияние операций
организации: поставщики, трудовые
ресурсы, законы и учреждения государственной
власти, потребители и конкуренты.

Внутренняя
среда организации –
это совокупность ситуационных факторов
внутри организации: цели, структура,
задачи, технология и люди.

Группа
–
это двое или более людей, взаимодействующих
друг с другом таким образом, что каждый
из них одновременно и оказывает влияние
на другого, и испытывает его влияние.

Группы
формальные –
это группы, созданные по воле руководства
для организации производственного
процесса.

«Группа
4-х» —
школа НОТ, отражающая взгляды научной
школы Центрального института труда во
главе с А. Гастевым. Сторонники этого
течения предостерегали от опасности
чрезмерного теоретизирования и предлагали
заниматься в первую очередь практическими
вопросами, рекомендуя начинать всю
работу по научной организации труда
отдельного человека, с рационализации
трудовых операций.

Делегирование
полномочий –
передача подчиненным права принятия
определенных решений или права на
решение определенных проблем, права
использовать ресурсы организации для
выполнения определенных задач.

Департаментизация
–
процесс организационного обособления,
группирования специализированных работ
в организации (от слова «департамент»,
или «отдел»).

Децентрализация
–
передача функций управления от центральных
органов власти местным органам, расширение
круга полномочий нижестоящих органов
управления за счет вышестоящих.

Децентрализация
управления –
передача прав, функций и ответственности
с верхних уровней управления на нижние.

Дзайбану
–
система отношений между фирмами и
банками Японии, в соответствии с которой
крупные фирмы организованы в небольшое
число групп.

Задача
–
определенная работа, серия работ или
часть работы, которая должна быть
выполнена заранее установленным
способом, в заранее ограниченные сроки.

Иерархия
–
1) расположение частей или элементов
целого в порядке от высшего к низшему;
2) расположений служебных званий,
должностей в порядке их подчинения
(иерархическая лестница).

Индивидуализм
–
принцип, составляющий основу американской
системы управления, предполагающий
относительную автономию человеческого
индивида в системе общественного бытия.

Исследование
операций –
прикладное направление кибернетики,
используемое для решения организационных
задач, главным методом которого является
системный анализ целенаправленных
действий (операций) и объективная (в
частности, количественная) сравнительная
оценка возможных результатов этих
действий. Исследование операций
основывается на математическом аппарате
оптимального программирования, теории
массового обслуживания, математической
статистике, теории игр и др.

Кайрацу
–
в Японии объединение фирм в устойчивые
финансово-промышленные группы.

Классическая
(административная) школа управления –
подход в теории менеджмента, исследующий
главным образом методы и формы
совершенствования системы управления
организацией в целом. Классическая
школа тесно связана с работами Анри
Файоля, Линдалла Урвика, Джеймса Д. Муни,
А.К. Рейли.

Количественный
подход (школа науки управления) –
подход в теории менеджмента, предполагающий
применение научных методов анализа
функционирования производственных
систем и решение проблем управления с
применением математического аппарата
решения задач, компьютерной техники и
информационных систем.

Коммуникации
–
процесс обмена информацией, ее смысловым
значением между двумя или более людьми.

Коммуникационная
сеть –
соединение определенным образом
участвующих в данном процессе индивидов
с помощью информационных потоков.

Коммуникационный
стиль –
это способ, с помощью которого индивид
предпочитает строить отношения по
данному поводу с другими.

Контроль
–
процесс обеспечения достижения
организацией своих целей.

Конфликт
–
отсутствие согласия между двумя или
более сторонами, которые могут быть
конкретными лицами или группами.

Концепция
–
1) система взглядов, то или иное понимание
явлений, процессов; 2) единый, определяющий
замысел, ведущая мысль какого-либо
произведения, научного труда и т.д.

Кооперация
–
форма организации труда, при которой
большое количество людей совместно
участвует в одном или в разных, но
связанных между собой процессах труда.

Лидерство
–
способность влиять на индивидуумов и
группы людей, чтобы побудить их действовать
для достижения определенных целей.

Менеджер
–
наемный управляющий, специалист по
менеджменту.

Менеджмент
–
интегрированный социально-экономический
процесс исследования, планирования,
организации, мотивации и контроля,
направленный на достижение функционирующими
в рыночных условиях предприятиями
определенных оптимальных результатов
хозяйственной деятельности.

Метод
«участвующего управления» —
один из элементов японского менеджмента,
механизм принятия решений «снизу вверх»,
когда каждый работник несет свою долю
менеджерской ответственности, что
позволяет наиболее эффективно использовать
его способности.

Миссия
организации –
комплексная цель организации, вызывающая
у членов организации состояние
устремленности и понимания своей роли
и роли организации.

Модель
–
представление объекта, системы или идеи
в некоторой форме, отличной от самой
целостности.

Модель
Портера-Лоулера –
комплексная процессуальная теория
мотивации, объединяющая элементы теории
ожидания и теории справедливости.

Мотив
–
побудительная причина, повод к какому-либо
действию, довод в пользу чего-либо.

Мотивация
–
функция менеджмента, процесс побуждения
людей к выполнению какой-либо деятельности.

Научное
управление –
подход в теории менеджмента, основное
внимание уделяющий управлению
производством и повышению эффективности
труда, в первую очередь, путем
усовершенствования операций ручного
труда. Научное управление тесно связано
с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилиан
Гилбрет и Генри Гантта.

Научная
организация труда (НОТ) –
совершенствование организации труда
на основе достижений науки и техники,
физиологии и гигиены труда.

Неопределенность
внешней среды –
функция количества информации, которой
располагает организация (или лицо) по
поводу конкретного фактора, а также
функция уверенности в этой информации.

Организация
–
1) группа людей, деятельность которых
сознательно координируется для достижения
поставленных целей; 2) функция менеджмента,
процесс распределения работы среди
сотрудников и координация их деятельности,
создание организационной структуры.

Ответственность
социальная
– определенный уровень добровольного
отклика на социальные проблемы общества
со стороны организации.

Ответственность
юридическая
– следование организации законам и
нормам государственного регулирования,
определяющим, что она может, а чего не
может.

Первая
Всероссийская инициативная конференция
по научной организации труда и производства
(1921) –
конференция, на которой поднимались
такие теоретические проблемы, как
организация труда в масштабах общества,
хозяйственная планомерность, рационализация
труда, психофизиология труда, рефлексология
труда, психология труда, гигиена труда,
стимулирование труда, отношение к
тейлоризму.

План
–
1) намеченная на определенный период
работа с указанием ее целей, содержания,
объема, методов, последовательности,
сроков выполнения; 2) замысел,
предусматривающий ход, развитие
чего-либо.

Планирование
–
процесс определения целей и путей их
достижения. Одна из функций управления.

«Платформа
17-ти»
— школа НОТ, представленная, прежде
всего, П. Керженцевым, И. Бурдянским, М.
Рудаковым, И. Шпильрейном, ратовавшими
за необходимость широких теоретических
обобщений в области НОТ и управления,
за широкое вовлечение общественности
в работу по НОТ через различные низовые
ячейки, кружки, общества.

Подвижность
среды –
скорость, с которой происходят изменения
в окружении организации.

Подразделение
–
составная часть организации, выполняющая
специфические конкретные задания и
добивающееся конкретных специфических
целей в рамках организационных целей.

Полномочия
–
ограниченное право использовать ресурсы
организации для выполнения делегированных
задач.

Потребность
–
внутреннее состояние психологического
или физиологического ощущения недостатка
чего-либо.

Процесс
принятия решений –
последовательная реализация этапов:
диагноз проблемы; формулировка ограничений
и критериев принятия решения; выявление
альтернатив; оценка альтернатив;
окончательный выбор.

Процесс
управления –
последовательность этапов формирования
и осуществления воздействия.

Развитие
– совокупность изменений, ведущих к
появлению нового качества и укрепляющих
жизнестойкость системы, ее способность
сопротивляться разрушающим воздействиям
внешней среды.

Разделение
труда
– один из главных принципов организации
производственных процессов, предполагающий
дифференциацию и специализацию трудовой
деятельности, выделение специализированных
устойчивых трудовых функций и
функциональных областей, а также
профессионализацию работников и их
групп, специализирующихся в определенной
области, обособление и организационное
оформление структурных подразделений.

Рационализация
– разработка и осуществление мероприятий
интенсивного характера, которые
направлены на улучшение, прогрессивное
изменение определенных систем, процессов,
элементов, операций в интересах повышения
их качества, производительности,
эффективности, снижения затрат и
улучшения результатов деятельности.

Регулирование
– функция управления, направленная на
поддержание внутренней стабильности,
устранение отклонений в тех процессах,
которые определяют само существование
системы, ее целостность и строение.

Ресурсы
управления
– основные факторы управления,
определяющие необходимые условия его
осуществления: людские, информационные,
технические, экономические. В качестве
ресурсов управления выступают также
время и пространство (территории, площади
и пр.).

Решение
управленческое
– процесс и акт решения проблемы
(разрешения противоречия) в совместной
деятельности людей, ведущие к достижению
цели.

Риск
– принятие решений, вероятность успеха
которых недостаточна высока.

Роль
управленческая
– вид поведения менеджера в определенных
ситуациях управления, комплекс образов
менеджера, которые рождаются в результате
его поведения в управленческих ситуациях
(консультант, концептолог, инноватор,
арбитр и пр.).

Система
– совокупность элементов, взаимосвязанность
которых определяет ее целостность,
устойчивость и адаптивность.

Системный
подход –
подход в теории менеджмента, согласно
которому организация является
совокупностью взаимосвязанных элементов,
таких как совместные ценности,
стратегическая ориентация, структура,
система субординации, стиль управления,
состав сотрудников, совокупность
теоретических знаний и практического
опыта, ориентированных на достижение
единой конечной цели в условиях меняющейся
деловой среды.

Система
управления
– совокупность действий, определяющих
реальность управленческой деятельности.
Звенья и связи, участвующие в процессах
управления.

Ситуация
– состояние управляемой системы,
оцениваемое относительно цели.

Ситуационный
подход –
подход в теории менеджмента, согласно
которому формы, методы, системы, стили
управления должны существенно
варьироваться в зависимости от сложившейся
ситуации.

Социально-психологические
методы управления
– способы воздействия, опирающиеся на
социально-психологические рычаги,
социальные интересы, нормы поведения,
психологические особенности.

Статус
организационный
– положение человека или группы,
определяющееся комплексом функций и
полномочий его деятельности.

Стимул
– заинтересованность человека в
выполнении какой-либо работы, достижения
цели или результата.

Структура
системы управления –
конструкционная основа системы
управления, совокупность связей прямой
подчиненности звеньев системы управления.

Субъект
управления –
часть управляемой (социально-экономической)
системы, выделяемая по критериям функций
управления, масштаба полномочий, ступени
иерархии.

Тейлористы
–
школа НОТ, обозначившаяся на 1 Всероссийской
инициативной конференции по научной
организации труда и производства,
представленная И. Канегисером, Н.
Гредескулом и др., которые были склонны
отождествлять тейлоризм с научной
организацией труда и управления,
утверждавшими, что учение Ф. Тейлора не
только принципиально неоспоримо, но
еще и универсально, т.е. практически
полностью приемлемо в любых
общественно-экономических условиях.

Тектология
–
методология и доктрина решения
организационных задач, сформулированная
А. Богдановым (Малиновским), носившая
ярко выраженный механистический
характер, предполагающая единство
строения и развития самых различных
систем (ее другое название – «Всеобщая
организационная наука»).

Теория
«7S»
—
системная концепция современного
менеджмента, предполагающая, что
эффективная организация формируется
на базе семи взаимосвязанных составляющих,
изменение каждой из которых с необходимостью
требует соответствующего изменения и
остальных шести. Ключевыми составляющими
данной теории являются следующие:
стратегия, структура, системы, штат,
стиль, квалификация, разделяемые
ценности.

Теория
«Z»
—
концепция современного менеджмента,
сформулированная У. Оучи, предполагающая,
что основой любой организации является
человек и для того, чтобы добиться
эффективного управления необходимо
придерживаться следующих положений и
правил управления людьми: долгосрочный
наем кадров; групповое принятие решений;
индивидуальная ответственность;
медленная оценка кадров и их умеренное
продвижение; неопределенный, неформальный
контроль четкими и формализованными
методами; неспециализированная карьера;
всесторонняя забота о работниках.

«Теория
хаоса» —
концепция современного менеджмента,
предполагающая, что небольшие изменения
могут привести к радикальным последствиям
в поведении системы, но, тем не менее,
несмотря на кажущееся случайное поведение
таких систем, определенные поведенческие
«рисунки» можно предугадать с помощью
статистической оценки вероятности.

Управление
–
целенаправленное воздействие, согласующее
совместную деятельность людей.

Фабричная
система –
система производства, широко внедренная
после промышленной революции и
характеризующаяся созданием все более
крупных предприятий, позволяющая
применять новые природные источники
энергии, расширять разделение труда и
вводить более полный контроль над
процессом труда.

Функция
управления –
обособленное направление управленческой
деятельности.

Цель
–
конкретный конечный результат или
желаемое состояние управляемой системы.

Целеполагание
–
этап процесса управления, включающий
операции по разработке, формулированию
и постановке цели управления и цели
деятельности людей.

Централизация
–
процесс распределения полномочий в
направлении их концентрации на вышестоящих
уровнях системы управления.

Центральный
институт труда при ВЦСПС –
научно-исследовательский институт,
возглавляемый А.К. Гастевым, занимавшийся
проблемами научной организации и
культуры труда.

Школа
поведенческих наук –
подход в теории менеджмента, исследующий
поведение людей, методы налаживания
межличностных отношений, разрабатывающий
проблемы социального взаимодействия
и коммуникации, власти и авторитета в
организационной структуре, поведенческих
стереотипов и их мотивации, лидерства,
изменения содержания работы и качества
труда и др. Школа тесно связана с именами
А. Маслоу, К. Арджириса, Р. Лайкерта, Д.
МакГрегора, Ф. Герцберга.

Школа
человеческих отношений –
подход в теории менеджмента, в центре
которого находится человеческий фактор,
включающий и отношения между людьми в
процессе работы.

Экономические
методы управления –
способы воздействия, опирающиеся на
экономические рычаги (налог, цена,
прибыль, фонды и пр.).

Эффективность
управления –
соизмерение результата управления с
затраченными усилиями или ресурсами.
Одна из итоговых характеристик управления.

Выдающиеся
представители теории менеджмента

Бэббидж
Ч. (1792-1872) –
английский математик, иностранный
член-корреспондент Санкт-Петербургской
АН (1832) по теории функций, механизации
счета в экономике, сконструировавший
и построивший (1820-1822) машину для
табулирования и работавший над постройкой
разностной машины (1823), разработал (1833)
проект универсальной цифровой
вычислительной машины – прообраз ЭВМ.

Витке
Николай Андреевич –
крупный организатор НОТовского движения
в СССР, представитель социального
направления в отечественной науке
управления.

Витте
Сергей Юльевич (1849-1915) –
сын крупного чиновника, занимавшего в
государственной иерархии ряд постов.
Закончил математический факультет
Одесского университета. Витте являлся
крупным государственным деятелем
России, автором дифференцированных
тарифов на железнодорожные перевозки,
которые стали считаться самыми
прогрессивными в Европе. С 1892 по 1906 гг.
Витте являлся министром финансов России
и в 1897 г. Осуществил денежную реформу
России.

Канторович
Леонид Васильевич (1912-1986) –
российский математик и экономист, автор
трудов по функциональному анализу,
вычислительной математике, основоположник
линейного программирования; один из
создателей теории оптимального
планирования и управления народным
хозяйством, теории оптимального
использования сырьевых ресурсов; лауреат
Ленинской премии (1965), Государственной
премии СССР (1949), Нобелевской премии
(1975).

Милль
Дж.С. –
английский философ, экономист, социолог,
последний представитель классической
школы политэкономии, основатель
английского позитивизма, обосновавший
либеральные реформы, призванные
модернизировать капитализм, улучшить
положение рабочего класса.

Мордвинов
Николай Семенович (1754-1845) –
выдающийся русский ученый и политик,
ближайший соратник М.М. Сперанского по
разработке плана улучшения финансовой
системы России. Автор идеи промышленного
протекционизма и управления финансами.

Оуэн
Р. (1771-1858)
– «капиталист – благотворитель»,
утопический социалист, впервые в истории
менеджмента определивший, что менеджмент
– это не институт, а скорее совокупность
личностей, ответственных за использование
ресурсов организации, в том числе и
человеческих ресурсов, в процессе
достижения корпоративных целей. Оуэн
стремился к созданию «рационального»,
«гармоничного» социума на базе
самоуправляющихся аграрно-индустриальных
общин.

Смит
А. (1723-1890) –
шотландский экономист и философ, один
из крупнейших представителей классической
политэкономии, специалист в области
управления, сделал анализ различных
форм разделения труда.

Сперанский
Михаил Михайлович (1772-1839) –
выдающийся русский ученый и политик,
родился в с. Черкутине Владимирской
губернии в семье сельского священника,
закончил Александро-Невскую семинарию
(1791). Сперанский являлся товарищем
министра юстиции и одновременно главным
советником Александра I
в делах государства, одним из активных
строителей созданной в период царствования
Николая I
всеохватывающей бюрократической системы
управления.

Столыпин
Петр Аркадьевич (1862-1911) –
выдающийся государственный деятель
России, происходивший из старинного
дворянского рода, окончил физико-математический
факультет Петербургского университета
в 1883 г. В 1906 г. Был назначен министром
внутренних дел и премьер-министром
России. Столыпин был организатором
проведения целой серии реформ, выступал
против хаоса, беззакония, коррупции,
взяточничества и других дестабилизирующих
явлений, характерных для России того
времени.

Эрхард
Л. (1897-1977) –
ученый и политик, второй канцлер ФРГ, в
50-60-х гг. XX
столетия проводивший в Западной Германии
широкомасштабную экономическую реформу,
коренным образом преобразившую
социально-экономическую жизнь страны.

Делегирование, ответственность и полномочия

Рассматривая сущность процессного подхода мы определи­ли, что планирование, организация, мотивация и контроль — ключевые аспекты в процессе менеджмента. Планирование пер­вично, потому что организация должна иметь цель. Четкий план дает менеджеру детальную картину работы, которая необходима для достижения целей предприятия. Следующая задача — орга­низация работы так, чтобы она соответствовала плану. При этом организация работы распадается на три этапа. Первый этап — распределение работы. Менеджер разделяет всю работу на небольшие части, каждая из которых имеет свою задачу и может быть осуществлена одним человеком. Определяя объем работы, а следует учитывать квалификацию работника, и стремиться к тому, чтобы один человек не делал слишком мно­го, а другой слишком мало. Работа может быть распределена по-разному. Возьмем классический пример — автомобильный завод. Можно дать каж­дому рабочему полный набор инструментов и материалов для того, чтобы он сделал автомобиль от начала до конца. Но это будет неэффективно. Когда каждый рабочий имеет свою не­большую задачу, резко повышается производительность труда. Специализация имеет огромные преимущества, так как по­зволяет максимизировать прибыль и более рационально распре­делить работу. Она позволяет рабочим тратить все их время на то, что они делают лучше; сокращает время, затрачиваемое на решение каждой задачи. Однако, несмотря на все преимущества, специализация может привести к негативным результатам. Так, сверхспециали­зация делает работу монотонной, лишает творчества, что в свою очередь приводит к ухудшению морального состояния рабочего, и они покидают организацию. Менеджеры, занятые распределе­нием работ, должны остерегаться ловушек сверхспециализации, расширяя поле деятельности работника и обогащая его труд. Расширение поля деятельности работника означает увели­чение числа задач, которые перед ним ставятся, за счет комби­нирования двух и более работ, либо чередования работ. Такой эксперимент по расширению поля деятельности проводился на заводах «Volvo», когда бригады рабочих осуществляли процесс сборки от начала до конца. В бригадах происходило чередование работ, и каждый чувствовал задачу вцелом. Другой вариант преодоления сверхспециализации — обога­щение труда, под которым понимается предоставление рабочим большей степени самостоятельности и контроля над их собст­венной работой. Процесс обогащения труда делает работу более интересной, дает рабочему больше возможности для принятия решений. Второй этап — группировка задач в логические блоки. В большинстве компаний имеются группы из двух и более чело­век, работающих вместе. Работа бывает более эффективной, ко­гда люди собраны в отделы и сектора, т.е. специализированы по группам. В любой организации люди, выполняющие одинаковую ра­боту, объединяются вместе. В одних компаниях группирование осуществляется по функциональному признаку, в других отделы формируются на основе выпускаемого продукта, типа потреби­теля, по географическому признаку. Крупные корпорации могут формировать подразделения по нескольким признакам. Формирование подразделений по функциональному признаку. Наиболее общим признаком формирования подразделений является функциональный, когда менеджеры и служащие, занимающиеся продажей, образуют один отдел, а те, кто следит за финансовым благополучием организации, образуют другой, и т.д. Руководители всех этих отделов отчитываются перед руководством. Формирование подразделений по другим признакам. Функ­циональные отделы создаются в организациях, которые дейст­вуют на ограниченной территории и производят ограниченное количество продукции. Но для больших организаций формиро­вание отделов только по функциональным признакам не всегда целесообразно. Если организация делает и детское питание, и спортивный инвентарь, то люди, которые продают эти два про­дукта, имеют мало общего. Так, в издательствах отделы могут образовываться на основе потребительского рынка — рынка школ, техникумов, вузов. При этом в рамках той или иной организации специализа­ция отделов может быть комбинированной. В организации мо­гут выделяться новые направления бизнеса и создаваться соот­ветствующие отделы. Отделы могут формироваться по географи­ческому признаку, т.е. на основе обслуживания той или иной зоны. Итак, отделы специализируются по: • видам производства; • географическим зонам; • видам потребительских рынков; • видам деятельности. Линейная и функциональная организации. Каждая организа­ция имеет четкую систему управления. Кроме высшего уровня, каждый сотрудник работает под управлением одного вышестоя­щего. За исключением низшего уровня, каждый сотрудник кон­тролирует работу служащих наследующем, более низком уров­не. Организацию такого типа называют линейной организацией. Организации, с линейной структурой, обычно имеют много служебных должностей. На самом верху стоит руководитель, со своим штатом консультантов для помощи в планировании и других деловых операциях. Линейные организации более разумны для небольших ор­ганизаций и редки для больших. Большим организациям необ­ходимы юристы, финансовые эксперты, специалисты по плани­рованию, которые дают советы и проводят консультации. Эти люди не являются частью системы управления и, в известном смыс­ле, то, что они делают, не позволяет им отдавать распоряжения слу­жащим, работающим на более низких уровнях. Данный тип органи­зации управления принято называть функциональным. Крупные организации для выполнения своих функций с наибольшей эффективностью нуждаются как в линейной, так и в функциональной структуре. При этом штатные отделы непо­средственно соединяются с линейной организацией. Сочетание линейной и функциональной организации управления обладает несколькими преимуществами. Это повы­шает гибкость организации, позволяя менеджерам согласовы­вать свои решения с советами экспертов. К числу недостатков такого сочетания относится распыление власти по линии. На­пример, отделы планирования и учета свои разногласия выносят только на высший уровень организации и их разногласия может разрешить только руководитель. Другая опасность заключается в росте штатов отделов. Третий этап — координация работы. На этом этапе должна быть скоординирована работа различных отделов. Координация позволяет предотвращать и регулировать конфликты, укреплять структуру организации. Хорошо функционирующий, скоорди­нированный механизм поможет более успешно осуществлять мотивацию и контроль — две последние функции менеджмента. Координация работы отделов является последней стадией организации производства после распределения работы и груп­пирования отделов. Различают вертикальную и горизонтальную координацию. Вертикальная координация предполагает, что менеджеры контролируют работу подчиненных, которые отчитываются пе­ред ними. В тоже время они зависят от своих собственных на­чальников и координации работы с другими отделами. Каждый высший уровень управления «видит широкую кар­тину», оставляя детали менеджерам среднего уровня. Таким об­разом, высшие уровни тянут работу всей организации. Исполь­зуя цепочку команд, можно разбить организации на части, рабо­тающие вместе. Это можно назвать вертикальной организацией. В этом случае работа организации зависит от директив, переда­ваемых в отдел с вышестоящего уровня. Вертикальная интегра­ция достаточно просто описывается, но при попытке заставить ее работать на практике возникают некоторые вопросы. Два из них: сколько слоев управления должно быть и какое число под­чиненных должны быть подотчетны данному менеджеру? Коли­чество подчиненных, подотчетных каждому менеджеру, называ­ется нормой управляемости. Рис. 5.2 иллюстрирует основные производственные струк­туры в периоде управления; на нем приведены организационные диаграммы для двух организаций, каждая из которых имеет 18 рабочих на уровне индивидуальных служащих. В организации «А» пять средних менеджеров подотчетны руководителю и каждый из этих менеджеров управляет тремя-четырьмя рабочими. Организация «Б» использует узкую норму управляемости. На верхнем уровне каждый менеджер имеет трех подчиненных, на среднем — только двух. Каждый менеджер первой линии управ­ляет только тремя производителями, по сравнению с тремя-четырьмя в организации «А». Широкая организация управления, подобная той, что при­менена в организации «А», имеет два преимущества. Во-первых, требуется меньше менеджеров — их только шесть, включая ру­ководителя, по сравнению с десятью в организации «Б». Во-вторых, каналы связи между верхом и низом организации доста­точно короткие. Например, если у рабочего на заводе возникла большая проблема или родилась яркая идея, он может передать ее всего лишь через один уровень на стол директора. Узкая организация управляемости в организации «Б» имеет другие преимущества, однако люди, работающие на каждом уровне, более закрыты для контроля. Директор организации «А» может тратить много времени на встречи с подчиненными и на ходу решать возникающие про­блемы. Директор организации «Б», которому помогает больше ме­неджеров среднего уровня, имеет больше времени для стратеги­ческого планирования. Какая организация управляемости лучше, если каждая име­ет и преимущества, и недостатки? Здесь не может быть одного ответа, который подойдет всем организациям. Эффективная ор­ганизация управляемости зависит от природы управленческой рабо­ты и от работы, выполняемой данной компанией. Среди факторов, которые влияют на правильный выбор, назовем следующие: Фирма А. Широкая организация управления Рис. 5.2. Основные производственные структуры в «периоде управления» • широкая организация может быть использована, если виды ра­бот легко контролируются и слабо зависят один от другого. Напри­мер, руководство работой большой бригады рабочих бригадиром; • узкую специализацию можно использовать, если работа контролируется комплексно; это может быть контроль группы инженеров, создающих части нового самолета; • широкая организация оправдана там, где подчиненные способны работать независимо, двигаясь в одном направлении, и нет необходимости в детальном инструктаже по каждой зада­че. Например, контроль профессоров деканом факультета. Чем выше квалификация менеджеров и подчиненных, тем шире ор­ганизация контроля. Горизонтальная координация предполагает контакты сотруд­ников одного уровня. Если вертикальная координация через управленческую структуру зависит от контактов каждого сотруд­ника с другим, с более высокого или более низкого уровня ор­ганизационной структуры, то при горизонтальной координации, контакты осуществляются через совместное урегулирование, оперативные группы и координацию через рынок. Совместное урегулирование — наиболее простой и часто наи­более эффективный путь координации работы, когда координа­ция осуществляется через неформальное совместное урегулиро­вание. Используя неформальные контакты, работники, находя­щиеся на одном уровне, могут быстро и оперативно решать воз­никающие перед ними проблемы. Совместное урегулирование экономит время и деньги. Оно внедряется тем легче, чем лучше развиты в организации неформальные структуры. Когда сотруд­ники имеют возможность встречаться на спортивных площад­ках, они более свободно обращаются друг к другу за помощью и советом, когда это необходимо. Конечно, менеджеры должны контролировать эти неформальные решения. Если используются незаконные методы, то могут потребоваться жесткие меры. Но менеджеры, настаивающие, чтобы любой простой вопрос ре­шался через официальные каналы, подписи и документы в трех экземплярах, ставят палки в колеса собственной организации. Совместное урегулирование может также служить методом обогащения труда. Вспомним эксперимент фирмы «Volvo», в котором определенной бригаде было поручено собирать весь двигатель. Этот эксперимент содержал элементы обогащения труда, при котором рабочие сами решали, как работа может быть распределена среди членов бригады. Результатом был пси­хологический успех — рабочие получили право контролировать то, что они делают, что позволило уменьшить количество тре­буемых начальников. Оперативная группа представляет собой горизонтальный механизм координации, который идет вслед за совместным урегулированием. Оперативная группа представляет собой опреде­ленный коллектив, собранный из людей, представляющих раз­личные подразделения организации. Формирование оператив­ных групп дает вполне определенный эффект в организациях, которые проводят специализацию отделов по функциям. В таких организациях оперативные группы формируются из специалистов определенного профиля, производственников, специалистов по сбыту, маркетингу, финансам. Они разрабатывают весь цикл от производства нового продукта до его реализации на рынке. Некоторые организации используют оперативные группы для разработки специальных проектов. О фирмах, которые по­ступают таким образом, говорят, что они имеют матричную ор­ганизацию. Матричная организация представляет собой такую организационную форму, при которой проекты закрепляются за оперативными группами, состоящими из специалистов различ­ных функциональных отделов. Матричная форма организации имеет большие возможности, одна из которых — возможность собрать талантливых людей из различных отделов для решения какой-либо одной задачи, не нарушая при этом функциониро­вание самих отделов. Однако при этом нарушается принцип единства команды, согласно которому каждому человеку нужен только один босс. При матричной структуре каждый отвечает перед двумя боссами — руководителем группы и руководителем отдела. Поэтому иногда вместо координации можно получить конфликт. Координация через рынок. Мы не можем закончить рассмот­рение горизонтальной координации без рассмотрения одного из наиболее важных координационных механизмов — рынка. Ры­нок является основным механизмом координации, базирую­щимся на совместном урегулировании, но не по формальным связям. В больших и диверсифицированных организациях рын­ки являются наилучшим путем координации работы отделов. В рамках используемых механизмов, координация является системой делегированных полномочий, т.е. выступает как сред­ство, с помощью которого начальник может поручить часть сво­ей работы подчиненным. Делегирование, ответственность, полномочия и подотчет­ность. Успешное делегирование полномочий требует сбалансиро­ванности в системе ответственности, полномочий и подотчетности. Делегирование ответственности означает передачу подчи­ненным права принятия определенных решений или права на решение определенных проблем. Предположим, что менеджер приглашает своего подчиненного и говорит, что ему необходимо изучить данный вопрос и предложить пути его решения. Отда­вая такое распоряжение, мы, по сути, делегируем подчиненному ответственность в решении вопроса. Таким образом, делегиро­вание полномочий означает передачу подчиненным власти в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий. Делегирование ответственности и полномочий должно сочетать­ся с ответственностью подчиненных. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Подотчетность означает, что подчиненный должен нести ответственность за результаты своей работы: получать похвалу, если результаты хорошие, и по­рицание, если они плохие. Без отчетности человек, наделенный ответственностью, имеет недостаточно побудительных мотивов для того, чтобы делать свою работу лучше. Подчиненные не должны надеяться на то, что, получая ответственность и полно­мочия, они не будут отчитываться за свои действия. Однако де­легирование не переключает полностью систему отчетности на подчиненных. В конечном счете, вся ответственность лежит на менеджерах. Преодоление барьеров к делегированию. Конечно, при пе­редаче полномочий могут возникнуть ошибки. Особенно они опасны в небольших фирмах, которые только начинают функ­ционировать. Неумелые менеджеры часто стремятся к росту пу­тем увеличения нормы управляемости сверх разумных границ. Иногда они неохотно делегируют свои полномочия, поскольку считают, что могут сами сделать работу лучше. Порой это дейст­вительно так. Но результативные менеджеры выбирают для себя только несколько задач, а остальные делегируют подчиненным. Люди испытывают сильные перегрузки. Если менеджер не дове­ряет своим подчиненным, то отказ делегирования полномочий, конечно, не есть решение проблемы. Необходимы лучшее руко­водство и дисциплина. Служащие, которые не соответствуют своим местам, должны перемещаться на другую работу. Делегирование полномочий терпит неудачу только по вине менеджера, а не подчиненных. Возможно, ответственность была делегирована без полномочий или полномочия без ответствен­ности. Менеджеры, которые являются плохими плановиками, также обычно имеют проблемы при делегировании полномочий, поскольку они не умеют правильно и четко определить задачи и круг ответственности перед своими подчиненными. Продуманное планирование, хорошая подготовка и руково­дство, сбалансированность ответственности, полномочий и отчет­ности являются залогом эффективности системы делегирования. Централизация и автономия. То, что мы говорили о системе делегирования применительно к отдельным работникам, также можно отнести к отделам и группам внутри организации. Отде­лы могут функционировать как отдельные единицы, если они имеют полномочия сами принимать решения и действовать не­зависимо. Противоположностью автономии является централи­зация, т.е. положение, при котором все полномочия сосредото­чены у высшего руководства. При этом автономия и централи­зация должны быть уравновешены. Сбалансированность может проявляться в различных формах: • некоторая автономия необходима, если организация функционирует хорошо; она позволяет небольшим группам и подразделениям функционировать самостоятельно; • автономные единицы наделяются ответственностью, полномочиями и отчетностью; • ограничивать автономию следует контролем лишь по главным направлениям. Хорошо организованные фирмы практикуют принцип ав­тономии для того, чтобы поощрять предпринимательский дух небольших подразделений. Автономия есть результат дисципли­ны. Деятельность автономных подразделений необходимо кон­тролировать и координировать между собой. В чем же причины медленного внедрения одного из важных методов современного менеджмента — делегирования полномо­чий, — и каковы возможные пути преодоления сложившихся труд­ностей? Для ответа на этот вопрос необходимо знать, что дает делегирование полномочий, в чем его эффект. Делегирование полномочий способствует выработке и при­нятию лучших управленческих решений и более эффективной их реализации. Это достигается за счет подготовки и принятия некоторых решений на более низких уровнях управленческой иерархии, т.е. там, где концентрируется подавляющая часть не­обходимой для этого информации, где сосредоточены опыт и умение узких специалистов-профессионалов, где лучше, чем в любом месте, известно состояние дел, где решение может быть подготовлено и принято в относительно короткое время. При подготовке решения на более высоких уровнях управления, трудно учесть все обстоятельства, влияющие на его качество и условия выполнения. Эффективность реализации решений по­вышается потому, что выполняют их работники, несущие непо­средственную и персональную ответственность за данный уча­сток работы, а не за деятельность предприятия в целом, как это нередко случается. Делегирование полномочий способствует резкому повыше­нию ответственности исполнителя. Сегодня, когда все решения работников аппарата, независимо от ранга последних, требуют благословения руководства (согласования, совместного обсуж­дения, утверждения, а в большинстве случаев — подписи), от­ветственность тысяч профессионально грамотных, а порою вы­сококвалифицированных работников аппарата ослаблена. По­этому не всегда исполнитель (в его роли может выступать руко­водитель крупного подразделения, производственной единицы, цеха, отдела и т.д.) старается вложить максимум энергии, зна­ний, воли в реализацию решения, принятого руководителем. И уж далеко не всегда исполнитель использует все свои возможно­сти при подготовке решения, которое будет, а возможно и не будет, санкционировано руководителем. Отсюда — стратегия по­ведения, включающая перестраховку, желание уйти от ответст­венности, заняться второстепенными делами и т.д. К сожале­нию, довольно широко распространена точка зрения: если ниче­го не делать — укажут, если сделать не так — накажут. Когда ис­полнитель отвечает не только за подготовку, но и за принятие решения, а тем более его реализацию, он, естественно, стре­мится к максимально энергичным действиям, что способствует улучшению деятельности аппарата в целом. Делегирование пол­номочий дает возможность получить относительно более объек­тивную оценку работы исполнителя, что повышает удовлетво­ренность своим трудом у подчиненных. Делегирование полномочий позволяет освободить руково­дителя от рассмотрения и решения массы второстепенных во­просов и выполнения большого числа рутинных операций. Ру­ководитель получает возможность сосредоточить свое внимание на решении основных, принципиальных вопросов, задача кото­рого, как известно, заключается в том, чтобы создать условия для эффективной работы системы, а не принимать участие в ликвидации каждого сбоя в ее работе; сосредоточить внимание на тех вопросах, которые никем иным, кроме него, решены быть не могут. Делегирование полномочий во многих случаях не требует принципиальных изменений сложившейся структуры аппарата. Это серьезный момент, так как изменение структуры, как пра­вило, — процесс длительный и небезболезненный. Необходи­мость таких изменений может поколебать желание руководителя делегировать свои функции и права. Немаловажно, что при деле­гировании полномочий многие работники должны руководствовать­ся целями организации, а не только своих подразделений. Министр своим приказом обязал генерального директора объединения изготовить силами объединения испытательный стенд. Конкретное руководство директор объединения возложил на начальника бюро, поставив перед ним соответствующие зада­чи и наделив его необходимыми правами. В данном случае ответственность делегирована быть не мо­жет. Начальник бюро несет ответственность перед генеральным директором, но ответственность последнего перед министерст­вом при этом нисколько не уменьшается, т.е. ответственность начальника объединения не делегируется. Таким образом, во­прос о делегировании ответственности не решается однозначно. Корни некоторых негативных явлений, сдерживающих ис­пользование метода делегирования полномочий, кроются в пси­хологии руководителей. Многие из них до сих пор не могут со­гласиться с мыслью, что во вверенном им предприятии могут происходить «события», о которых они, руководители, не будут осведомлены. Некоторые руководители ощущают это как ущем­ление своего авторитета и болезненно реагируют на такие слу­чаи. Отсюда стандартные вопросы: «Что тут без меня случилось (произошло, натворили и т.п.)?» и упреки: «Почему мне не до­ложили?», «Почему я не в курсе дела?», «Почему это сделали без меня?». Заметим, речь идет не о том, что сделано не так или не тогда, а о принципе: «Почему сделали, а я не знаю?», «Почему сделали без меня?», Почему не посоветовались со мной (не со­гласовали, не предупредили)?» Обратная сторона такой психологической установки состо­ит в том, что она порождает и культивирует среди значительной части подчиненных безынициативность, иждивенчество, жела­ние максимально ограничить свои функции, видеть в каждой непредусмотренной мелочи повод для обращения к начальству. Словом, вредность такой установки несомненна. Бороться с этим явлением трудно, а, может быть, не всегда и нужно. Но вот что бросается в глаза: тысячи специалистов — от рядового инженера до министра — посещают предприятия для обмена опытом. Ездят, чтобы, как говорится, пощупать, своими глазами увидеть новую машину, прибор или технологию. Однако вряд ли мы увидим паломничество к директору, эффек­тивно использующему метод делегирования полномочий. Не создает условий для внедрения делегирования полномо­чий и сложившаяся технология управленческой деятельности. Не менее 90% всей информации, используемой в аппарате, об­рабатывается и передается с помощью документов. Преобла­дающая их часть в большинстве учреждений рассматривается руководителем дважды: при поступлении и при отправке (при подписании документа). Неразбериха в вопросе о праве подписи — одно из самых серьезных препятствий на путях делегирования полномочий. Кто и какие документы должен подписывать на предприятии, в учреждении? Каковы, в частности, в данном случае права руководителей производственных единиц? Эти и другие вопросы с достаточной четкостью не определены. Сегодня законодательно очерчен крайне узкий круг доку­ментов, которые должен подписывать руководитель. Это глав­ным образом планы, отчетность, приказы, некоторые виды до­говоров и актов, инструкции, а также правила, указания, реко­мендации и другие документы, имеющие одинаковую с инст­рукцией юридическую природу. Их удельный вес в общем объе­ме документооборота организации весьма мал – 5-15%. Между тем руководители подписывают, а, следовательно, читают, рас­сматривают, проверяют, обдумывают 80-90, а иногда и все 100% исходящей и внутренней документации. Почему это происхо­дит? Одну из причин мы уже назвали — традиционное и далеко не всегда обязательное желание руководителя «быть в курсе де­ла». Вторая — желание руководителя централизовать право при­нятия всех без исключения решений и, тем самым, обезопасить себя (на первый взгляд!) от неправильных решений, которые могут быть приняты в аппарате. Сегодня такая практика не име­ет ничего общего с заботой о действительном повышении каче­ства решений, генерируемых в аппарате. С организационной точки зрения тормозит внедрение деле­гирования полномочий сопротивление части работников аппарата, порой неосознанное, а порой сознательное, трезво обдуманное. Принято считать, и это совершенно правильно, что наделе­ние работника обязанностями и правами должно сопровождать­ся их четким фиксированием. Это осуществляется в большинст­ве случаев либо путем издания соответствующего приказа, либо утверждения перечня функций, закрепленным за подразделени­ем или лицом, либо путем внесения изменений в положения о подразделениях и в должностные инструкции. Однако, как по­казывают наблюдения, на многих предприятиях к положениям и инструкциям сложилось неправильное отношение. Оно выража­ется в том, что после утверждения документов, внесение изме­нений в них считается чем-то предосудительным и недопусти­мым. Попытки руководителя наделить исполнителя полномо­чиями, не отраженными в инструкции, вызывают недовольство подчиненного. Такой догматичный подход к инструкциям не отвечает требованиям оперативного управления. Ясно, что самые лучшие должностные инструкции не могут удовлетворять всегда и во всех условиях. Поэтому, например, в число задач отдела научной организации труда и управления входит регулярный пересмотр действующих должностных инструкций. На ряде предприятий вместо того, чтобы разработать на ос­нове типовых документов индивидуальные положения и инст­рукции, отражающие особенности работы, копируют указанные документы, т.е. используют типовые должностные инструкции в качестве индивидуальных. В таком случае, при делегировании функций, работники ссылаются на то, что вышестоящий орган, якобы утвердивший для них инструкцию, выполнение этих функций не предусматривает. Данная позиция не выдерживает критики, так как распре­деление функций внутри органа управления — прямая обязан­ность его руководителя. Типовые документы используются при этом как образец, но не шаблон. Каждый руководитель имеет право в соответствии с условиями работы расширить или сузить функции, предусматриваемые типовой инструкцией для работ­ника, занимающего данную должность. Чем больше функций делегирует руководитель, тем оперативнее должен быть контроль за их выполнением. Поэтому де­легирование полномочий всегда сопровождается централизацией контроля исполнения, что обеспечивает поступление руководи­телю информации об исполнении из одного источника незави­симо от уровня, на котором находится исполнитель. Кому бы не поручил директор выполнение задания — своему заместителю, начальнику отдела, начальнику КБ, начальнику сектора в КБ, контрольный орган при директоре осуществляет контроль выполнения задания и информирует об этом директора неза­висимо от числа уровней управления между директором и ис­полнителем. Сегодня такие системы контроля еще редки. В свя­зи с этим не все руководители могут быть уверены в регулярной информации о ходе исполнения делегируемых функций. Это охлаждает энтузиазм делегирования. Для того, чтобы делегирование полномочий быстрее и шире внедрялось в практику управления необходимо следующее: • стимулировать работников, принимающих в пределах своей компетенции дополнительные функции и готовых нести ответственность за их реализацию; • предоставить право руководителям подразделений и от­ветственным исполнителям в пределах их компетенции прини­мать решения и подписывать документы; • установить порядок, согласно которому вышестоящие звенья должны рассматривать документы учреждений и пред­приятий по существу поставленных в них вопросов независимо от того, кто их подписал; • усилить изучение метода делегирования полномочий в системе повышения квалификации руководителей и специали­стов и его пропаганду. Власть и влияние Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Власть — это возможность влиять на поведение других. Необходимость власти в менеджменте. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Руководителю необходимо развивать власть, во-первых, потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она — начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти. Зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управ­лять напрямую — основная причина трудностей, которую испы­тывает руководящий персонал. И страдают здесь не только чув­ства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодей­ствовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудо­вого вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единст­венными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эф­фективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей че­рез других людей. Таким образом, власть, хотя часто и непра­вильно используемая, служит необходимым условием успешной деятельности организации. Власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка. Баланс власти и влияния. Его сущность и применение в прак­тике менеджмента. В условиях организации власть только от­части определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А. Власть подчиненных. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворе­ние социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых ситуа­циях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как: необходимая для принятии решений информация; неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя; влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Руководитель должен сознавать, что поскольку подчинен­ные часто тоже обладают властью, использование им своей вла­сти в одностороннем порядке в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят проде­монстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель стара­ется поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижении целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, — непокорности. Эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, однако он никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, пози­тивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достиже­ния, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции. Формы власти и влияния. Их характеристика и применение в практике менеджмента. Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и ли­дерства (руководства), разработали удобную классификацию ос­нов власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти: • власть, основанная на принуждении — исполнитель, ве­рит, что влияющий имеет возможность наказать таким спосо­бом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие непри­ятности; • власть, основанная на вознаграждении — исполнитель, верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущ­ную потребность или доставить удовольствие; • экспертная власть — исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетво­рить потребность; • эталонная власть (власть примера) — характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполните­ля, что он хочет быть таким же, как влияющий. Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Глоссарий по дисциплине «Основы управления»

Антикризисное управление — деятельность менеджмента организации, направленная на преодоление острых проблем предприятия, накопившихся в результате плохого управления.

Адаптивная (органическая) структура — организационная структура, в отличии от механистической или бюрократической позволяющая организации гибко реагировать на изменения внешней среды.

Анализ внешней среды — процесс стратегического планирования с целью контроля над внешними факторами и выявления возможности и угроз.

Анализ работы — определение задач, которые надо выполнить, а также личностных и социальных характеристик работы с целью повышения эффективности процесса найма.

АП (автоматизированное проектирование) — применение компьютеров для разработки новых продуктов.

АСУ (автоматизированные системы управления) — ряд технологий, позволяющих управлять оборудованием и контролировать с его помощью компьютерной техникой.

Бюрократия — тип организации, характеризующейся специализированным разделением труда, четкой иерархией менеджмента, цепью инстанций, правилами и стандартами эффективности, а также наймом на основе компетенции.

Внутренняя среда организации — это совокупность ситуационных факторов внутри организации: цели, структура, задачи, технология и люди.

Внешняя среда организации косвенного воздействия — факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: политические факторы, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс.

Внешняя среда организации прямого воздействия — факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты.

Горизонтальные связи — коммуникативные связи между различными подразделениями одного уровня или людьми в организации, занимающих неподчиненное отношение друг к другу.

Группы формальные — это группы созданные по воле руководства для организации производственного процесса.

Делегирование — передача полномочий лицу, которое будет выполнять задачу.

Делегирование ответственности — передача подчиненным права принятия определенных решений или права на решение определенных проблем.

Делегирование полномочий — передача подчиненным власти в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий, права использовать ресурсы организации для выполнения делегированных им задач.

Демократический лидер — лидер, не навязывающий свою волю подчиненным и исходящий из предпосылки, что людей мотивируют потребности высшего уровня.

Департаментизация — процесс организационного обособления, группирования специализированных работ в организации (от слова «департамент» или «отдел»).

Дерево решений — схематическое представление сложной проблемы с целью выработки решения.

Децентрализация — передача функций управления от центральных органов власти местным органам, расширение круга полномочий нижестоящих органов управления за счет вышестоящих.

Должностная инструкция — внутренний документ предприятия, регламентирующий права и обязанности сотрудников фирмы. Статья для данного термина опубликована в нашем журнале с любезного разрешения.

Единоначалие — принцип создания организации, согласно которому человек должен подчиняться только одному начальнику и отчитываться только перед ним.

Задача — определенная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом, в заранее ограниченные сроки.

Иерархия (гр. hierarchia < hieros священный + arche власть) — 1) расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему; 2) расположение служебных званий, должностей в порядке их подчинения (иерархическая лестница).

Иерархия потребностей по Маслоу — разделение всех потребностей человека на пять групп: физиологические,в защищенности, социальные, в уважении и самовыражении.

Канал — 1) линия связи, коммуникации; устройство для передачи информации; 2) путь, средство для перемещения чего-либо; 3) искусственное русло, наполненное водой.

Коммуникабельность — способность, склонность к коммуникации, к установлению контактов и связей.

Коммуникации — процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

Коммуникация — 1) путь сообщения, линия связи; 2) сообщение, общение. Коммуникация — передача информации от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В таком случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно; жесты; поза; тон голоса; время передачи; то, что не сказано и тому подобное) с целью получения в ответ желаемой реакции.

Коммуникации вертикальные — информация, перемещающаяся внутри организации по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Коммуникации горизонтальные — информация, перемещающаяся снизу вверх и выполняющая функцию оповещения руководства о том, что делается на низших уровнях.

Коммуникации неформальные — обмен слухами между людьми.

Коммуникационная сеть — соединение определенным образом участвующих в данном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Такой подход рассматривает не индивидов как таковых, а коммуникационные отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя и более индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания, и влияет на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением.

Коммуникационный стиль — это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить отношения по данному поводу с другими. Знание стилей помогает определить то, как себя вести с этим стилем, и, что можно ожидать от поведения, связанного с этим стилем.

Контроль — процесс проверки того, как данная организация осуществляет свои цели, и корректировки ее действий, состоящий из трех этапов: постановка задач для исполнения; проверка реального исполнения задач; решение проблем, если исполнение не соответствует поставленным задачам. Является одной из функций управления.

Корпоративная культура — атмосфера или социальный климат в организации.

Критерии принятия решений — стандарты для оценки альтернатив.

Лидерство — способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их действовать для достижения определенных целей.

Линейные полномочия — полномочия, которые передаются от начальника непосредственно подчиненными и далее его подчиненным.

Матричная организация — разновидность адаптивной структуры, при которой члены сформированной группы подотчетны и руководителю конкретного проекта, и главе подразделения, в котором они работают постоянно.

Менеджмент — 1) междисциплинарная отрасль научного знания с четко выраженным приоритетом прагматических установок; 2) составная часть управленческой деятельности организации, связанная с выполнением политики в пределах, определенных администратором, а также с использованием организации для решения задач, поставленных перед нею.

Миссия организации — цель, вызывающую у членов организации состояние устремленности к чему-то. Формулирование миссии – ответ на вопрос: почему организация (или человек) делает то, что она (или он) делает? Это нечто большее, чем определение роли организации. Миссия информирует членов организации, что ожидает общество от организации и что организация ожидает от своих членов.

Морально-этический кодекс — общая система ценностей и этических норм, соблюдения которых организация хочет добиться от сотрудников.

Мотив (фр. motif) — побудительная причина, повод к какому-либо действию, довод в пользу чего-либо.

Неопределенность внешней среды — функция количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функция уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной.

Норма управляемости — число людей, непосредственно подчиненных менеджеру (управляющему).

Обработка информации — процесс расположения ее в определенном порядке, придание ей неких завершенных форм, что наполняет информацию новым смыслом и значением. Обработка информации создает образы, формы, которые человек может распознать и которые понимаются им определенным образом. При этом происходит процесс сведения комплекса информационных сигналов до упрощенных синтезированных образов и категорий.

Обратная связь — реакция на коммуникации, помогающая отправителю информации определить, была ли она воспринята получателем.

Организация — 1) группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей; 2) составная часть управленческой деятельности, представляющая собой процесс, таким образом комбинирующий труд, выполняемый индивидами или группами людей, наделенных качествами, необходимыми для его выполнения, что обеспечиваются наилучшие каналы эффективного, систематического, позитивного и скоординированного приложения знаний работников. О. – процесс распределения работы среди сотрудников или групп сотрудников и координация их деятельности. Одной из функций управления.

Организация неформальная — группа в составе формальной организации, которая возникает спонтанно и где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. О. н. — спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.

Организация формальная — группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Ответственность — обязательство выполнять задания и отчитываться об их удовлетворительном завершении.

Ответственность юридическая — следование организации законам и нормам государственного регулирования, определяющим, что она может, а чего не может.

Оценка эффективности — формальная процедура оценки работы индивидуума, в основном, путем сбора информации о достижении им целей.

План — 1) намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; 2) замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

Планирование — процесс определения целей и путей их достижения. Одна из функций управления.

Подразделение — формальная группа в организации. отвечающая за выполнение конкретного набора задач для организации как единого целого.

Правила — указания, что следует делать в конкретной ситуации.

Принципы менеджмента — основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. Впервые их сформулировал А. Файоль: 1) разделение труда; 2) полномочия и ответственность; 3) дисциплина; 4) единоначалие; 5) единство направления; 6) подчиненность личных интересов общим; 7) вознаграждение персонала; 8) централизация; 9) скалярная цепь; 10) порядок; 11) справедливость; 12) стабильность рабочего места для персонала; 13) инициатива; 14) корпоративный дух. Многие из них до сих пор практически полезны, несмотря на изменения, которые произошли с тех пор, как А. Файоль впервые их сформулировал.

Процесс принятия решений — последовательная реализация этапов: диагноз проблемы; формулировка ограничений и критериев для принятия решения; выявление альтернатив; оценка альтернатив; окончательный выбор.

Процесс стратегического менеджмента — совокупность последовательных действий (функций) для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним воздействиям.

Процесс управления — взаимосвязь функций планирования, организации, мотивации и контроля посредством процессов коммуникации и принятия решений.

Рабочая группа — группа индивидуумов, вместе выполняющих рабочее задание.

Роли — организационный набор поведенческих шаблонов, свойственных конкретной должности или позиции.

Разделение труда вертикальное — отделение работы по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей составляет сущность управления.

Разделение труда горизонтальное — разделение всей работы на составляющие компоненты.

Связующие процессы — процессы принятия решений и коммуникации, которые связывают четыре управленческие функции (планирования, организации, мотивации, контроля), обеспечивая их взаимозависимость.

Система (гр. systema (целое) составленное из частей; соединение) — 1) множество закономерно связанных друг с другом элементов (предметов, явлений, взглядов и т.д.), представляющее собой определенное целостное образование, единство; 2) порядок, обусловленный планомерным, правильным расположением частей в определенной связи, строгой последовательностью действий; принятый, установившийся распорядок чего-либо; 3) форма, способ организации чего-либо; 4) совокупность хозяйственных единиц, учреждений, родственных по своим задачам и организационно объединенных в единое целое.

Система управления — состоит из субъекта и объекта управления; субъект управления – тот, кто управляет, объект – кем управляют.

Стандарты — конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению.

Стиль руководства в контексте управления — привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия; типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи – отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Стимул (лат. stimulus букв. остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало) — побуждение к действию, побудительная причина.

Стиль руководства в контексте управления — привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия; типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Стратегическое планирование — процесс выбора целей для организации и принятия решения о том, что следует делать для их достижения. Обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Структура организации — логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Тактика — конкретные краткосрочные стратегии.

Текущий контроль — контроль, осуществляемый по хорду выполнения работы.

Технология — любое средство преобразования водимых ресурсов — оборудования, информации или физических материалов — с целью получения желаемых продуктов.

Убеждение — эффективный прием донесения свей точки зрения.

Управление персоналом — функциональная сфера деятельности, задача которой — обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом. Основные функции управления персоналом: планирование потребности в кадрах и ее удовлетворение (поиск, отбор и высвобождение), формирование условий труда, создание системы стимулирования (вознаграждение, мотивация), а также развитие персонала. На небольших предприятиях указанные функции выполняет руководство, на более крупных – самостоятельные отделы кадров, которые в ряде вопросов делят ответственность за кадровую работу с линейными руководителями. Характер управления персоналом на предприятиях весьма различен. Оно простирается от чисто кадровой работы до управления человеческими ресурсами, при котором работника рассматривают в качестве капитала предприятия. Автономия предприятия в вопросах управления персоналом ограничена государственными нормами в отношении защиты работников и права их участия в принятии определенных решений.

Уровни менеджмента — результаты процесса распределения задач координации деятельности организации по вертикали путем делегирования полномочий.

Функция управления — обособленное направление управленческой деятельности. А. Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции – планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных списков.

Цели — в организации это конкретные конечные состояния или желаемые результаты деятельности группы. Формальные организации определяют цели в ходе планирования.

Централизация управления — сосредоточение управления в одном центре, в одних руках, в одном месте; создание иерархической структуры управления, в которой преобладают вертикальные связи, когда верхние уровни обладают определяющими полномочиями в принятии решений, а эти решения строго обязательны для нижних уровней.

Школа науки управления — подход к менеджменту, основанный на использовании научных методов и моделей и имеющих системную ориентацию.

Школа человеческих отношений — ранний концептуальный подход, в центре которого находиться человеческий фактор. Известными теоретиками являются М.П. Фоллет и Э. Мэйо.

Шум — любое вмешательство в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающее смысл послания.

Эффективность организации — результативность организации, соотношение результатов деятельности и затраченных на их достижение трудовых и материальных ресурсов. Сущность процесса увеличения эффективности организации состоит в повышении экономических результатов на каждую единицу затрат.

 

2. Письменное решение ситуационных задач по материалам семестра

Ситуационная
задача 1:

Изобразить графически
организационную структуру управления,
показать информационные связи руководителя
и подчиненных разных уровней, какие
проблемы могут возникнуть при
информационных контактах?

Ситуационная
задача 2:

Показать на схеме
три уровня управления; какие виды
взаимодействия могут возникнуть при
управлении организацией между
институциональным, управленческим и
техническим уровнями?

Ситуационная
задача 3:

Сделать сравнительный
анализ различных школ управления. Почему
основатели этих школ по-разному
рассматривали менеджмент и использовали
различные методы и теории?

Ситуационная
задача 4:

Перечислите
характерные черты автократичного
руководителя. Каковы предпосылки его
поведения? Какова может быть ответная
реакция подчиненных?

Ситуационная
задача 5:

Нарисуйте портрет
демократичного руководителя. При каких
условиях этот стиль лидера будет
максимально эффективным? Неэффективным?

Ситуационная
задача 6:

Опишите действия
руководителя, попавшего в коллектив с
минимальным уровнем зрелости. Как можно
спланировать его дальнейшие действия,
если это автократичный руководитель?
Демократичный руководитель? Либеральный
руководитель?

Ситуационная
задача 7:

Составьте вопросы
кадрового менеджера к человеку, пришедшему
устраиваться на работу. Чем мотивирует
свой приход в фирму работник?

Ситуационная
задача 8:

Назовите возможные
причины увольнения работника.

Ситуационная
задача 11:

Составить ситуацию,
демонстрирующую обеспечение на
предприятии прозрачности и комфортности
труда. Какие проблемы могут возникнуть?

Ситуационная
задача 12:

Разработайте
программу текущего и заключительного
контроля своей (учебной) деятельности.

Ситуационная
задача 13:

Приведите примеры
стандарта предприятия по производству
продукции и предприятия по производству
услуг.

3. Тесты самопроверки усвоения теоретического материала дисциплины «Менеджмент».

Студент
должен ответить на все вопросы теста,
каждый вопрос содержит от одного до
нескольких вариантов правильного
ответа. Результаты
теста представляются преподавателю на
проверку в распечатанном виде и
оформляется как раздел контрольной
работы

1.Норма
управляемости – это:

1. Коли­чество
   подчиненных, подотчетных каждому
   менеджеру

2. Общее
   количество работников на предприятии

3. Характеристика
   организационной структуры

4. Количество
   функциональных звеньев на одном
   иерархическом уровне

2. Методом
обогащения труда служит:

1. делегирование
   полномочий

2. процесс
   поведенческого контроля

3. совместное
   урегулирование

3.
Структура характеризует

1. взаимоза­висимость
   частей системы

2. автономию
   частей системы

3. централизацию
   управления

4.Специальная система
оценки персонала, его квалификационных
данных, итогов деятельности и личного
вклада в общий групповой результат
является важной характеристикой

1. корпоративной
   структуры управления

2. дивизиональной
   структура управления

3. матричной структуры
   управления

4. Линейно функциональной структуры управления

5.Стимулы
которые используются в качестве
управ­ленческого воздействия в виде
материальных или морально психологи­ческих
предложений персоналу с целью вызвать
определенную ответную активность—
это:

1. Прямые
   стимулы

2. Косвенные
   стимулы

6. Процесс
движения вверх по уровню потребностей
– процесс
удовлетворения потребностей,
а процесс
движения вниз — процессом поражения в
стремлении удовлетворить потребность
– является отражением теории :

1. К.
   Альдерфера

2. А.
   Маслоу

3. Д.
   МакКлелланда

4. Ф.Герцберга

7. Люди
субъективно определяют отношение
полученного возна­граждения к
затраченным усилиям и затем соотносят
его с воз­награждением других людей,
выполняющих аналогичную рабо­ту,
утверждает:

1. Теория
   справедливости

2. Теория
   ожидания

3. Комплексная
   теория мотивации

8.
Выделяют следующие виды контроля:

1. предварительный

2. плановый

9.
Тщательный анализ деловых и профессиональных
знаний и навыков, которые необходимы
для выполнения тех или иных должностных
– это:

1. Предварительный
   контроль в области
   человеческих ресурсов

2. Заключительный
   контроль в
   области
   человеческих ресурсов

3. Текущий
   контроль в области человеческих ресурсов

10.
Коммуникация —
это

1. передача
   информации от одного субъ­екта другому

2. информационный
   массив в организации

11. При
горизонтальной координации, контакты
осуществляются через

1. совместное
   урегулирование

2. процесс
   поведенческого контроля

3. оперативные
   группы

4. процесс
   специализации труда

5. координацию
   через рынок

12.
Передача подчиненным права принятия
определенных решений или права на
решение определенных проблем – это:

1. делегирование
   полномочий

2. норма
   управляемости

3. делегирование
   ответственности

13.
Основные характеристики структуры
управления:

1. Устойчивость

2. рациональность

3. адаптивность

4. гибкость

5. экономичность

6. системность

7. управляемость

8. коммуникативность

9. надежность

10. организационная
    культура

11. автономность

14.Ресурсное
наполнение, которое может быть выражено
в материаль­ной, морально
психологической и административной
формах — это

1. Вид мотиватора

2. Напряжение стимула

3. Содержание
   стимула

4. Напряжение
   потребности

15.
Потребности,
которые удовлетворены, не
действуют как мотиваторы – авторство
данной теории принадлежит:

1. К.
   Альдерферу

2. А.
   Маслоу

3. Д.
   МакКлелланду

4. Ф.Герцбергу

16. К
мотивирующим факторам
можно отнести такие потребности :

1. как
   достижение

2. признание

3. ответственность

4. продвижение

5. работа
   сама по себе

6. величина
   заработной платы

7. возмож­ность
   карьерного роста

8. хорошие
   условия труда

9. поощрение
   администрации

17.
Процесс, обеспечивающий дос­тижение
организацией поставленных целей –
это:

1. Контроль

2. Целеполагание

3. Планирование

4. Стратегополагание

18.
Заключительный контроль выполняет
следующие функции:

1. дает
   руководству организации информацию,
   необходи­мую для планирования

2. усиливает
   административное воздействие

3. поддерживает
   мотивацию

4. обеспечивает
   процесс делегирования полномочий

19.
Наиболее простой и часто наиболее
эффективный путь координации работы,
когда координация осуществляется через
неформальное общение – это:

1. совместное
   урегулирование

2. оперативные
   группы

3. процесс
   поведенческого контроля

20.
Полномочия
представляют собой

1. Ограниченное
   право использовать ресурсы организации
   для выполнения делегированных задач.

2. Неограниченное
   право использовать ресурсы организации
   для выполнения делегированных задач.

22. Автор
концепция бюрократии

1. Дж.
   Муни

2. А.
   Файоль

3. Э. Мэйо

4. Л.
   Гилберт

5. Ф.
   Тейлор

6. М. Вебер

23.Связь
стимула и конкретной потребности
(мотива), на удовлетворение которой он
ориентирован отражает

1. Напряжение
   потребности

2. Коли­чественная
   величина стимула

3. Содержание
   стимула

4. Временной
   параметр стимула

24.
Потребности существования, потребности
связи и потребности роста выделяет
теория

1. К.
   Альдерфера

2. А.
   Маслоу

3. Д.
   МакКлелланда

4. Ф.Герцберга

25.Наличие
активной по­требности не является
единственным необходимым условием
мотивации человека на достижение
определенной цели, утверждает теория
:

1. Теория
   справедливости

2. Теория
   ожидания

3. Комплексная
   теория мотивации

26.
Процесс контроля состоит из

1. установки
   стандартов

2. установки
   целей

3. выбора
   стратегии

4. изме­рения
   фактически достигнутых результатов

5. проведения
   кор­ректировок

27.
Затраты средств должны приближать
организа­цию к поставленным целям –
это принцип

1. Целенаправленности
   процесса контроля

2. Экономичности
   процесса контроля

3. Комплексности
   процесса контроля

28.
Горизонтальная координация предполагает

1. Контакты
   сотрудников одного уровня

2. Количество
   функциональных звеньев на одном
   иерархическом уровне

3. Коли­чество
   подчиненных, подотчетных каждому
   менеджеру

29.
Организационная форма, при которой
проекты закрепляются за оперативными
группами, состоящими из специалистов
различных функциональных отделов
– это признак

1. Матричной
   организации

2. Дивизиональной
   организации

3. Корпоративной
   организации

4. Функциональной
   организации