Передача руководителем части своих полномочий подчиненным: Делегирование полномочий в менеджменте:принципы, преимущества – Делегирование — важнейший навык, который руководители часто не используют

Делегирование — важнейший навык, который руководители часто не используют

«Делегируете ли вы свои полномочия?» — это вопрос, на который 99% руководителей отвечают: «Конечно!». Но когда задается вопрос: «Что такое делегирование?» и «Почему это важно для руководителя?», начинаются загвоздки. В итоге, действительно делегирующих свои полномочия руководителей, остается 15–20%.

Что же такое делегирование? Это передача руководителем части своих полномочий, обязанностей и ответственности своему подчиненному. Для чего это нужно делать?

Первой причиной является освобождение своего времени, как руководителя, для решения более глобальных задач стратегического значения. Второй причиной — формирование качественного опыта у подчиненного для личного и профессионального развития. И третьей — проверка подчиненного на способность к управлению, развитие инициативности и подготовка к решению разносторонних задач, что понадобится ему впоследствии для карьерного роста.

Можно найти еще множество причин для делегирования полномочий. Но более важный вопрос заключается не в том, почему мы делегируем, а в том, почему мы не делегируем свои полномочия. И вот здесь возникает ряд убеждений руководителей: «Мы не делегируем потому, что проще сделать самому: быстрее, качественней и надежнее». Кроме того, мы боимся потерять контроль над ситуацией; боимся потерять свою значимость как руководителя; боимся стать заменяемыми; не доверяем нашим подчиненным; не знаем, что и кому нужно делегировать, и т. д.

Для делегирования необходимо решить несколько задач. Во-первых, на делегирование уходит много времени: быстрее сделать самому, чем обучать, а затем еще и контролировать кого-то. Вначале на это тратишь в два, а то и в три раза больше времени, чем необходимо. Первый закон делегирования: делегирование — процесс планируемый. Если мы делегируем полномочия, мы должны для этого абсолютно точно понимать: что мы делегируем, в какой мере, кому, когда и сколько времени на это уйдет.

Что мы делегируем?

Как определить, что мы можем, а что не можем делегировать? Лучший способ — это определение, сколько времени уходит на выполнение задач, которые руководитель выполняет в течение последних нескольких месяцев. К сожалению, должностная инструкция не дает ответ на этот вопрос. После анализа своей работы можно выделить, какие из задач можно делегировать, а какие нельзя. Проще отметить, что нельзя. Нельзя делегировать, во-первых, все дела, связанные с мотивацией (начислением заработной платой, начисление бонусов, премий) и обратной связью. Во-вторых, нельзя делегировать узкоспециализированные, специфические и рискованные задачи, так как вы не можете спрогнозировать результат, и сами не знаете, как нужно правильно поступить. Поэтому задачи, которые касаются риска, должны остаться на совести руководителя. В-третьих, к полномочиям, которые нельзя делегировать, относятся стратегические вещи, которые имеют значение в периоде времени 3–5 лет. Почему? Потому что стратегию компании может определять только руководитель и ответственность за ее выполнение ложиться тоже сугубо на руководителя.

Все остальное делегировать можно.

В какой последовательности лучше всего делегировать свои полномочия?

Здесь все зависит от того, как вы выставляете приоритеты, какие цели вам важно достигнуть, делегируя свои полномочия. Например, если целью делегирования является экономия своего рабочего времени, вам лучше начать делегировать с задач, наиболее затратных по времени — тогда эти задачи станут приоритетными. Если же ваша цель — «вырастить» подчиненного, то есть подготовить новое поколение управленческих кадров, на которые можно будет опереться, стоит начать с задач, которые являются менее сложными — чтобы ваш подчиненный начал привыкать к процессу делегирования полномочий. И так далее.

Кому стоит делегировать свои полномочия?

Например, мы определили, что наша цель — освободить время, и нам стоит избавиться от некоторых рутинных дел. Теперь нужно определить, кто из наших подчиненных может решить эту задачу. Обращаем внимание на следующие признаки. Первый — желание человека, то есть насколько у него есть внутренняя потребность расширить свои профессиональные навыки. Второй — возможности человека: насколько ему хватает опыта и компетенции для того, чтобы принять ответственность за выполнение новой для него задачи. Третий — насколько у него хватает времени, чтобы этим заниматься. Если, ваш подчиненный занят большим проектом, то, скорее всего, делегирование для него будет неактуально.

Когда делегировать, и сколько времени у вас уйдет на делегирование?

Для этого мы вернемся к вопросу «почему делегирование является планомерным процессом»? Как мы уже отмечали, руководитель применяет такой инструмент, как делегирование, чаще всего в момент, когда у него совершенно нет времени. На ходу подчиненному бросается какая-то задача, подчиненный как-то ее понял и как-то выполнил или не выполнил. Руководитель нервничает, зона ответственности и полномочий непонятны и так далее.

Но если делегирование планируемый процесс, тогда мы получаем на выходе следующее. Например, Вы выбрали для делегирования задачу по подготовке материалов и сбор данных для ежемесячного отчета. Определили, что делегировать будем господину Иванову. Что мы тогда делаем?

Мы смотрим на график работ и определяем, сколько времени на это уйдет. К примеру, это ежемесячный отчет, на подготовку которого уходит три дня, и сдать его нужно до 5-го числа следующего за отчетным месяца. Значит, за неделю до начала сбора данных с подчиненным необходимо провести встречу по делегированию — чтобы у нас была неделя для формирования четкого алгоритма выполнения этой задачи. Для этого подчиненный должен выделить время, разобраться, каким образом происходит сбор данных, с кем он при этом должен коммуницировать и т. д. А вам в тоже же время стоит подготовить сотрудников, у которых Ваш подчиненный Иванов будет собирать исходящие данные для отчета, сообщив им в письменном виде о передаче полномочий своему подчиненному — то есть о том, что эту информацию может получать господин Иванов. Таким образом, это время уходит на подготовку делегирования.

Далее три дня уходят на реализацию делегирования. Здесь вы либо говорите своему подчиненному шаг за шагом, что нужно делать, и проверяете, контролируя его работу, или делаете все вместе с ним, посвящая во все нюансы, которые существуют в этой работе. После этого у вас должно быть время для того, чтобы посмотреть и проверить все сводные данные, которые подготовил Иванов и оценить качество его работы. В этот момент вы понимаете, что если бы вы эту работу сделали сами, на это у вас ушло бы не три дня, а часа четыре времени. Теперь же вам понадобится как минимум часов восемь, для объяснений, проверок и корректировки работы подчиненного. Приплюсовываем сюда ваше время и время подчиненного — и имеем большие трудозатраты.

Что же мы получаем на выходе, вкладывая такие усилия со своей стороны? Первый раз этот процесс очень сложный и трудоемкий. Но на следующий месяц ваш подчиненный уже знает весь этот процесс, и вы можете ему доверить пройти весь путь самостоятельно. Однако при этом у вас должны быть контрольные точки, по которым вы сможете проверять и корректировать работу подчиненного. Например, процесс сбора информации результатов продаж по регионам — это контрольная точка «1», контрольная точка «2» — это проверка сводных таблиц, контрольная точка «3» — это предварительный мониторинг того, что нужно сделать для улучшения результатов, то есть рекомендации и т. д.

Обратная связь подчиненному. В следующем месяце вы в сумме потратите не 8 часов, а уже 2–4 часа на контроль и корректировку процесса выполнения этой задачи, в зависимости от того, насколько ваш подчиненный будет компетентным в этом вопросе. В этой части делегирования у вас больше времени будет уходить на контроль работы подчиненного. Ну а на третий месяц ваш подчиненный будет выполнять задачу самостоятельно, а у вас время будет уходить только на проверку собранных им сводных данных. И если на третий месяц у вашего подчиненного не окажется ошибок, в дальнейшем вы можете тратить на выборочный контроль не более 15 минут. В итоге у вас освободиться по 4 часа в месяц при выполнении только этой задачи.

Таким образом, планировать делегирование необходимо. На него уходит очень много времени на первом этапе, но это время должно быть выделено, чтобы научить подчиненного, иначе делегирование теряет смыл.

Безусловно, я продемонстрировала максимально долгий путь делегирования. На практике все зависит от вашей способности ставить задачи и правильно организовать процесс делегирования, а также расторопности, подготовленности и желания вашего подчиненного.

Секретные шаги делегирования полномочий

Процесс «Делегирование» состоит из следующих этапов:

1. Анализ задач и функций руководителя


2. Планирование что, кому, когда делегировать
3. Коммуникация с подчиненным
4. Обучение и сопровождение подчиненного
5. Контроль и анализ ситуации
6. Обратная связь подчиненному

Мы с Вами прошли первые два этапа

Третья часть самого процесса делегирования — это непосредственная встреча с выбранным подчиненным. Итак, нам необходимо пройти следующие шаги.

Формирование атмосферы доверия

Делегирование, как и любую коммуникацию, мы начинаем с формирования атмосферы доверия, задача которого эмоционально подготовить подчиненного к разговору, настроить на позитивный рабочий регламент встречи. В этом случае руководитель может похвалить подчиненного за конкретные результаты, уточнить как идут дела, что происходит и т. д.

Обоснование предложения

Далее нам необходимо сообщить подчиненному о цели нашей встречи. Формулировка может быть примерно следующей: «Я бы хотел обсудить с тобой расширение круга твоих задач, и вот это чем вызвано…». В этот момент мы сообщаем в общих чертах суть делегируемой задачи. И далее, вам необходимо обосновать с точки зрения подчиненного причину, по которой делегирование имеет ценность и важность для подчиненного и для компании.

Даже если целью делегирования является сокращение временных затрат, по сути это ваша задача и к подчиненному, она не имеет никакого отношения. Но подчиненному необходимо сообщить то, почему вы доверяете ему это дело. В этом случаев качестве аргументов могут подойти разные варианты, начиная от того: «Я вижу, что тебе уже неинтересно и скучно, поэтому я решил…», или «Я вижу, что у тебя есть потенциал для профессионального роста и тебе необходимо дальше развиваться, поэтому я предлагаю и…» и, заканчивая тем, что «Я только тебе могу доверить это дело. Ты очень хорошо справляешься с такого рода задачами, мне нужна твоя помощь…». В таком разговоре также нужно объяснить, почему эта задача важна для подчиненного и что ее выполнение ему дает.

Для некоторых сотрудников нужно объяснить, чем является такая задача в рамках компании. Например, если формирование кадрового резерва — это политика компании, то об этом важно сообщить подчиненному: «Моя задача, как и задача любого руководителя, заключается в том, чтобы подготовить себе качественного приемника. И ты являешься одним из кандидатов на эту должность. Поэтому мы должны расширять с тобой круг твоих задач, для того, что бы ты умел их выполнять».

Получение обратной связи от подчиненного

Перед тем, как согласовывать, что и как делать, нам нужно выслушать мнение подчиненного по вашему предложению.

Как правило, первая реакция подчиненного — эмоциональная. И руководитель может с легкостью увидеть мотивацию (желание) подчиненного к развитию, расширению профессиональной деятельности и др. Делегирование может не состояться, если подчиненный не проявляет интерес к новым задачам. В данном случае причины может быть две: либо Вы как руководитель допустили ошибку на этап планирования и выбрали не того подчиненного, либо Вам не удалось правильно донести и обосновать свое предложение. Но даже в этом случае руководителю стоит еще раз аргументировать свое мнение.

Важно помнить, что реакция подчиненного может быть в двух форматах. Первый формат, относится к подчиненным с метапрофилями «ориентация на результат», «мотивация стремление». Такие подчиненные вначале говорят «Да», потому что для них это некий вызов. Но могут не рассчитать свои возможности. И поэтому с ними важно проговорить эти моменты, спрашивая: «Откуда ты возьмешь время на выполнение этой работы, как ты будешь собирать информацию» — проговаривая те риски, которые будут лежать при выполнении этой задачи.

Второй формат относится к подчиненным «с мотивацией избегание», «ориентацией на процесс». Такой сотрудник будет много задавать вопросов по процессу, по срокам выполнения и так далее. Те возражения, которые по многим причинам могут не озвучиваться подчиненным, нужно затронуть самостоятельно, для этого у нас была часть подготовки к делегированию.

Но, если подчиненный не продемонстрировал мотивации к выполнению данной задачи, вам стоит поискать другого подчиненного.

Постановка задачи

Далее мы четко объясняем задачу и алгоритм ее выполнения, и сделать это можно несколькими способами. Вспоминая ситуационное управление, мы можем идти по схеме, задавая вопрос подчиненному: «Как ты думаешь это можно выполнить?». При этом стоит понимать, что если это задача очень высокого уровня, делегируя ее, мы передаем ответственность подчиненному за ее выполнение. И поэтому, будет правильным, сообщить подчиненному о том, как вы это делаете. При этом, после второго или третьего выполнения подчиненным новой задачи, вам стоит спросить его: «Как можно сделать по-другому, что бы улучшить выполнение данной задачи?». Таким образом, мы сообщаем задачу, из чего она состоит, сколько она занимает времени, с кем происходит коммуникация, какие полномочия будут у вашего подчиненного.

Далее объясняете:

• Как вашего подчиненного будут знакомить и представлять другим участникам, которые задействованы в этом процессе, его полномочия.
• Как будет происходить процесс делегирования в части обучения и поддержки. Здесь оговаривается абсолютно точно: когда мы будем разговаривать по поводу этой задачи и заранее согласовывается данный график. Например, по 15 минут каждый день в 12:00.
• Что ответственность за выполнение данной задачи уже ложится на нашего подчиненного.
• Промежуточные контрольные точки, по которым будет осуществляться контроль с вашей стороны.

Конечно же, для вас понятно, что вся ответственность, как руководителя департамента, по поводу происходящего в департаменте лежит исключительно на вас, потому что мы отвечаем за работу доверенного нам подразделения. Но в тоже время, подчиненный, которому мы делегируем выполнение определенной нами задачи, должен также нести ответственность перед вами за выполнение этой задачи. И поэтому важно проговорить этот момент перед подчиненным, сказав примерно следующее: «В первый раз, я буду тебе помогать, но в дальнейшем ответственность за качество и скорость выполнения полностью принадлежит тебе и от этого зависят такие параметры…».

Завершение коммуникации по делегированию

Последний этап требует с одной стороны рационального подхода и в этом руководителю может помочь техника резюмирования встречи, а с другой стороны — эмоциональной поддержки, которая может быть выражена, например, в виде благодарности за поддержку и/или рукопожатия.

Процесс делегирования на этом не заканчивается, но завершается процесс первой коммуникации с подчиненным.

Вот таким образом работает функция делегирования. Пересматривая весь процесс делегирования, становится ясно, что делегировать в один момент все и всем невозможно: на это уходят месяцы и годы. Еще одной важной вещью в делегировании является вопрос: «Делегированная задача делегируется навсегда?». И ответ здесь будет следующим: многие задачи можно делегировать навсегда. Но есть задачи, делегируя которые, с точки зрения управления, можно потерять часть оперативной информации необходимой для корректного принятия решения руководителем. Поэтому некоторые задачи можно делегировать с пометками: «когда я в отпуске», «когда я занят» и так далее. Объяснив подчиненному, что только по моей просьбе ты будешь выполнять эту задачу, а в остальное время это буду делать я. Так применяется частичное делегирование. При этом мы достигаем следующих вещей. В случае необходимости, мы имеем подчиненного, который на 100% умеет выполнять данную задачу. Не загружаем этого человека и можем когда нам это необходимо выполнять эту задачу самостоятельно.

Данной информации достаточно для того, что бы успешно делегировать свои полномочия.

Алина Кравченко
 «ConsultingGroup»

правильное разделение полномочий — СКБ Контур

Как было бы здорово нанять специалиста и избавиться от головной боли по поводу накопившихся задач! Если я найму бухгалтера, то смогу забыть про бухгалтерию. Если найму хорошего маркетолога, то у продукта будет правильное позиционирование, а с появлением в штате хорошего сейлза, продажи сразу взлетят! К сожалению, это классические заблуждения большинства руководителей. Просто найти специалиста и отдать ему часть работы недостаточно. Случится чудо, если корабль тут же не пойдет ко дну.

Не стоит думать, что делегирование — это перекладывание ответственности на чужие плечи. Вы позволяете кому-то выполнять часть работы и освобождаете собственное время для того, чтобы двигать компанию дальше, но ответственность за все действия вашего подчиненного остается лежать на вас.

Если вы делегировали общение с клиентом, а у того возникли претензии, то, поверьте, они будут обращены не к вашему сотруднику, который вел переговоры, а к вам лично как к управляющему. Если в интернете появился плохой отзыв о работе вашей компании, ответственность и последствия опять же лягут на вас, кто бы ни был причиной возникшей конфликтной ситуации. Именно поэтому крайне важно, чтобы процесс передачи полномочий был выстроен правильно.

Однако бывает и так, что руководители в буквальном смысле слова страдают от синдрома «кроме меня эту работу никто хорошо не сделает». «Новый сотрудник, конечно же, все сделает не так хорошо, как я, какие могут быть сомнения? А я лишь потеряю время, деньги и качество», — увы, это тоже большая ошибка, тормозящая процесс развития компании. Есть замечательная поговорка: хочешь  идти быстро — иди один, хочешь идти далеко — идите вместе. Освободив собственное время и внимание от части задач, вы получаете возможность заняться новыми перспективами, чтобы ваша компания росла и двигалась дальше в своем развитии. И даже если в первые полгода вы потеряете в деньгах, будьте уверены, вам вернется сторицей при условии, что вы сумеете грамотно делегировать свои полномочия.

Мы будем считать, что делегирование состоялось после того, как сотрудник:

1. обучен: хорошо знает, что нужно делать;
2. замотивирован: сам продолжает делать работу, нам никак не нужно его подстегивать;
3. результативен: то есть выдает конечный продукт или результат.

Это три обязательных условия для того, чтобы мы могли «отпустить руль». И только в этом случае можно считать, что делегирование состоялось.

Этап первый: «Вот эту руку сюда, другую — сюда, ногу — вот так!»

Однажды я своей маленькой дочке Соне купил велосипед, и мы пошли гулять. Она смотрела на новую игрушку с интересом и недоверием одновременно. Ей явно хотелось попробовать на нем прокатиться, но она не знала как. Тогда я посадил ее на велосипед, придерживая одной рукой за сидение и подталкивая вперед, а другой рукой управлял рулем, чтобы он ехал, куда нужно, и, не дай бог, не врезался в бордюр. По ходу движения я рассказывал Соне принципы езды на велосипеде: что нужно поставить ноги на педали и крутить их, что нужно поворачивать руль, чтобы приехать туда, куда хочется.

Абсолютно то же самое происходит, когда вы нанимаете сотрудника на работу. Это этап обучения, по-научному он называется «ввод сотрудника в эксплуатацию». Все чаще эту функцию выполняет видеоролик, в котором непосредственный руководитель рассказывает о компании. Если вы пишите должностную инструкцию сотруднику, то она должна быть такой, чтобы сотрудник смог ее прочесть и освоить без труда.

Компания Volvo Trucks придерживается правила, которое называется One page lesson. Основная инструкция должна быть размещена не более чем на одной странице формата А4. На оборотной стороне могут быть иллюстрации и графики, поясняющие то, что было в основной части. Длинные тексты считаются неэффективными.

На этом этапе также подразумевается, что вы сами рассказываете сотруднику об особенностях его работы на новом месте, продолжая при этом самостоятельно управлять процессом и полностью отвечать за результат. Стиль управления является полным командным со стопроцентным контролем.

Этап второй: «Давай-давай, крути педали!»

После того как я рассказал Соне о премудростях езды на велосипеде, она начинает сама крутить педали и пытаться задать направление. Я же при этом бегу рядом с велосипедом, хватая периодически руль, когда она не может самостоятельно справиться с управлением. Это этап наставничества, на котором добавляется важный элемент — мотивация. Соня начинает делать свои первые шаги в этом нелегком труде, а я ей кричу: «Сонечка, давай-давай, крути педали!».  

В отношении делегирования происходит зеркальный процесс. Здесь еще продолжается процесс обучения, когда вы отвечаете на возникающие вопросы, но сотрудник уже начинает самостоятельно выполнять вверенную ему работу. Когда сотрудник приходит с проблемой, вы можете ему ответить «сам справишься, я тебе доверяю», но как наставник находитесь рядом и продолжаете все контролировать, периодически направляя процесс и продолжая ставить задачи. Вы также начинаете мотивировать сотрудника, но только «пряниками» — это очень важно. На этом этапе вы не имеете право вводить штрафы или другие меры наказания, поскольку сотрудник продолжает обучение, а вы осуществляете контроль на 100%. Его ошибки — это ваши ошибки.

Этап третий: «У тебя все получится!»

Соня со смехом и визгами начинает крутить педали с огромной скоростью и азартом, а я стою на месте, лишь слежу, как она наворачивает круги вокруг меня, и кричу ей, какая она молодец. Мне уже не нужно рассказывать ей про педали и руль и даже пытаться перехватить управление, она уже может справиться сама. Все, что ей нужно сейчас, — это мое одобрение.

Это этап поддержки, когда вы значительно сокращаете объем выдаваемой информации, сведя его на нет. Предполагается, что эта работа была уже проделана на предыдущих этапах. Сотрудник получает уже большую степень свободы в действиях и принятии решений. Все, что делаете вы, — следите одним глазом за ходом работы и продолжаете выдавать поддержку, подбадривая и мотивируя сотрудника к работе. Показываете ему вашу веру в него.

Этап четвертый: «Ну, а теперь сам, голубчик!»

Соня уезжает в соседний двор, скрываясь с моих глаз. Возможно, где-то она не успевает объехать лужу и даже падает, но все, что получаю я, — это результаты в виде ее впечатлений, когда она возвращается домой.

На этапе делегирования ваш сотрудник уже полностью обучен, зная все тонкости своей работы и принципы работы компании. Он более не нуждается в вашей поддержке и замотивирован настолько, что сам спрашивает: «Что я могу сделать еще?». И все, что делаете вы, — проверяете его отчеты, которые являются свидетельством его результатов. Поскольку соблюдены все условия, которые я озвучил в начале статьи, мы можем считать, что делегирование состоялось.

Будьте внимательны к тому, кому вы делегируете свои полномочия, насколько данный человек по своей природе и заложенному в него потенциалу способен качественно выполнять ту работу, которую вы ему поручаете.

Ошибка большинства руководителей заключается в том, что, наняв сотрудника, они ему вручают велосипед и говорят: «Садись и езжай!». Бывают, конечно, самородки, которые худо-бедно, от бордюра к бордюру, но начинают движение. Но большинство тут же падает, расшибая колени, и это нормальная ситуация.

Если вы хотите иметь отлаженный механизм, приносящий высокие результаты, не поленитесь пройти через описанные выше этапы. Качественная работа с сотрудником в начале ваших трудовых взаимоотношений — это залог его эффективной работы в будущем. Это то, что реально сможет удвоить ваши доходы и поможет компании выйти на новый уровень.

Павел Кочкин,
_{тренер, бизнес-консультант} 

Лекция 22. Делегирование полномочий

22.1.
Сущность и цели делегирования полномочий

22.2.
Условия передачи прав, обязанностей и
ответcтвенности

22.3.
Принципы делегирования полномочий

22.4.
Препятствия на пути к делегированию
полномочий

Цель
– ознакомить обучающихся с техникой
делегирования полномочий, показать
эффективность делегирования как
инструмента управления и развития
организации.

Задачи:

• обозначить
  цели и преимущества делегирования как
  особого инструмента управления
  персоналом и развития подчиненных;

• проанализировать
  условия передачи прав, обязанностей и
  ответственности в процессе делегирования,
  а также выявить риски, связанные с
  делегированием;

• ознакомить
  с принципами делегирования как
  последовательностью шагов руководителя
  по передаче прав, обязанностей и
  ответственности подчиненному, раскрыть
  их содержание;

• охарактеризовать препятствия на пути
  к делегированию полномочий со стороны
  организации, руководителя и подчиненного.

22.1. Сущность и цели делегирования полномочий

Чтобы
наиболее эффективно использовать
человеческие ресурсы, компании необходимо
в полной мере задействовать потенциал
каждого ее сотрудника. Достичь этого
непросто – необходимо обучить
руководителей искусству делегирования
и создать в организации условия, которые
бы располагали и побуждали к его
использованию.

Делегирование
представляет собой самый мощный и
эффективный инструмент управления
людьми, который может иметь руководитель.
Суть его заключается в передаче
руководителем отдельным своим подчиненным
части собственных прав,
обязанностей и ответственности,
касающихся тех или иных задач. При
изучении теории и практики делегирования
необходимо найти ответы на следующие
вопросы:

• зачем
  делегировать? (цели делегирования)

• что
  делегировать? (объект делегирования)

• кому
  делегировать?

• когда
  делегировать? (условия делегирования)

• как
  делегировать? (принципы, организация
  делегирования)

• что
  препятствует делегированию? (препятствия
  и ошибки делегирования).

Руководитель,
который принял решение делегировать
полномочия своим подчиненным, обычно
преследует следующие цели:

1.
Освободиться от текучки и создать
условия для решения стратегических
задач управления. Руководитель, как
известно, никогда не должен делать то,
что может сделать подчиненный. И, кроме
того, в любой организации выполнение
работы происходит на низшем уровне
иерархии.

2.
Активизировать своих подчиненных.
Каждому руководителю известна
управленческая ситуация – ему необходимо
что-то сделать, а его подчиненным – нет,
они не проявляют интереса к работе.
Российские и зарубежные специалисты
отмечают рост отчужденности рядовых
работников от целей предприятия: только
25-30% работников являются вовлеченными,
остальные – пассивны.

Активизация
работников в результате делегирования
достигается за счет того, что у них
возникает чувство самодостаточности,
самоопределения, личной власти и
значимости, чувство безопасности, то
есть ощущение того, что они достаточно
компетентны и способны решать поставленные
перед ними задачи¹³.

Таблица
22.1

Стратегия
предоставления прав

Самодостаточность.
Повышение
самодостаточности, уверенности в себе
является самым важным моментом, так как
именно этим определяется настойчивость,
проявляемая работником при решении
сложных задач. Чувство самодостаточности
противоположно ощущению собственного
бессилия. Доказано, что чувство
самодостаточности снижает алкогольную
и наркотическую зависимость, избавлению
от фобий, тревог, депрессии, повышает
уровень стрессоустойчивости и даже
улучшает процесс пищеварения.

Самоопределение.
Самоопределение
означает возможность выбора методов,
используемых индивидом для достижения
цели, темпов работы, а также сроков ее
выполнения. Наделенный правами индивид
чувствует личную ответственность за
задание, поскольку он может определить
сам, как, когда и насколько быстро он
его выполнит. Важным компонентом
самоопределения является возможность
выбора.

ТЕОРИЯ
И ПРАКТИКА

Руководитель
решил повесить в офисе постеры. Он знает,
что Иван Петрович готов взять на себя
это поручение. И вот он говорит: «Возьми
деньги, поезжай в магазин N
и купи там 20 постеров, потом зайди к
Марии Васильевне за молотком, в подсобке
возьми лестницу, приколоти плакаты на
стены с частотой в два метра». Формально
менеджер получил полный объем полномочий
и ресурсы для выполнения задачи, однако
с реальной властью это слабо связано.
В итоге руководитель видит, что все
сделано не так, как задумано. Почему?

Исполнителю
не дали понять, зачем нужны постеры в
офисе, какова должна быть концепция
помещения, что она должна отображать.
Для достижения успеха достаточно было
дать общую картину задания, тогда
исполнитель двигался бы к цели, а не
выполнял цепь поручений.

Личная
значимость
(личная власть) означает возможность
влияния.
Чувство личной значимости связано с
ощущением самоконтроля. Исследования
показывают, что люди в большинстве своем
внутренне стремятся к личному контролю.
Они пытаются контролировать как самих
себя, так и внешние обстоятельства.

Даже
частичная утрата самоконтроля может
привести к весьма негативным физическим
и эмоциональным последствиям. Например,
она может спровоцировать депрессию,
стресс, беспокойство, падение уровня
морали, снижение производительности,
уныние, ощущение беспомощности и даже
возрастание уровня смертности. Чувство
личного контроля оказывается необходимым
и для сохранения здоровья, и для
предоставления прав. Проведенные
исследования говорят о том, что если
человек занимается работой, которая
представляется ему значимой, он более
ответственен и увлечен. Он более
сконцентрирован, более настойчив и
целеустремлен в достижении желаемой
цели. Люди вкладывают в работу больше
страсти и, соответственно, ощущают
собственную нужность и ценность.
Наделенные полномочиями и осознающие
свою значимость работники более
инициативны, влиятельны и эффективны.

Ощущение
личной безопасности. Наделенные
правами люди чувствуют безопасность.
Они считают, что с ними поступают честно
и справедливо. Даже если они находятся
в подчиненном положении, они уверены в
том, что последствиями их деятельности
будут признание и одобрение, а не злоба
и неприятности.

Таким
образом, работник, наделенный полномочиями,
получает возможность:

• развивать
  свои способности и расширять познания;

• повысить
  уровень развития и ответственности;

• экономить
  средства организации, так как менеджер
  будет поручать работу человеку с гораздо
  меньшей зарплатой.

Следовательно,
к основным преимуществам делегирования
можно отнести то, что делегирование:

• помогает
  руководителю разгрузиться, снизить
  уровень стресса и высвободить время
  для важных управленческих функций,
  например, на планирование будущего;

• увеличивает
  личное влияние и авторитет руководителя,
  так как, развивая сотрудников, доверяя
  им выполнение работы, руководитель
  увеличивает свою эффективность и свое
  влияние в организации;

• способствует
  использованию профессиональных знаний
  и опыта рядовых сотрудников, стимулирует
  раскрытие способностей, инициативы,
  самостоятельности и компетентности
  подчиненных;

• позитивно
  воздействует на мотивацию труда
  сотрудников, на удовлетворенность
  работой;

• позволяет
  экономить средства организации, так
  как для нее гораздо рентабельнее и
  выгоднее поручать работу человеку с
  более низкой заработной платой; оно
  позволяет сотрудникам, руководителю,
  подразделению и организации в целом
  выполнять больше задач, используя при
  этом меньше ресурсов;

• повышает
  качество работы, так как многие рядовые
  сотрудники способны вносить ценный
  вклад в процесс принятия решений и
  решения проблем, они часто владеют
  ситуацией по конкретным направлениям
  лучше руководителя.

ПРИМЕР
ИЗ ПРАКТИКИ

Начальник
станции Елена Иванова с 10 апреля ушла
в очередной отпуск. На период отпуска
исполняющей обязанности начальника
станции была назначена Светлана.Кирова.

В
процессе работы на одном из селекторных
совещаний было объявлено, что через две
недели будет проводиться весенний
осмотр станций начальником дороги.
Особое внимание при проверке будет
уделено поездной и технической
документации.

И.О.
начальника станции Кирова С., пересмотрев
всю документацию, решила, что поездная
документация находится в порядке, а вот
все остальные документы – приказы,
телеграммы, распоряжения – хранились
просто в одной папке. Она рассортировала
все документы по принадлежности, создав
при этом определенный перечень, и
сделала 15 папок вместо одной, отдельно
разложив телеграммы по безопасности
движения, приказы начальника дороги,
приказы начальника отделения дороги,
телеграммы по охране труда, по сохранности
вагонного парка, протоколы, отчеты и
т.д.

Вышедшая
из отпуска начальник станции Иванова
Е., увидев введенное новшество замещающей
ее Кировой С., была очень недовольна.
Пригласив ее в кабинет, она сказала: «Не
нужно ничего изобретать, вот когда вас
назначат начальником станции, тогда и
будете работать по-новому».

Через
два дня на станции был проведен осмотр
начальника дороги. При подведении итогов
осмотра станции начальник станции
Иванова Е. за отличное содержание
поездной и технической документации
была награждена памятным подарком –
часами начальника дороги.

После
этого ревизор движения участка дал
распоряжение всем своим станциям
разложить документы, согласно перечню,
созданному и.о. начальника станции
Кировой С.

Проанализировав
обстоятельства данного случая, начальник
станции Е.Иванова серьезно задумалась
об эффективности практики делегирования
наиболее квалифицированным сотрудникам
коллектива.

Однако
практика делегирования имеет не только
преимущества, но и несет ряд рисков,
важнейшими из которых являются следующие:

• существует
  возможность, что подчиненный, обладая
  меньшим опытом или знаниями, может
  пойти по пути, в бесперспективности
  которого руководитель уже убедился
  ранее. Это может привести к излишней
  трате временных и материальных ресурсов;

• выигрыш
  во времени, полученный руководителем
  при делегировании, может быть перечеркнут
  проигрышем из-за неправильно принятого
  решения;

• неправильное
  поведение сотрудников, действующих по
  поручению руководителя, может не только
  ухудшить социально-психологический
  климат в коллективе, но и нанести
  серьезный ущерб авторитету руководителя.

ЭТО
ВАЖНО

Делегирование
представляет собой систематизированный
подход руководителя к управлению,
который отличается от простой постановки
задач следующими принципиальными
критериями:

1.
Сотруднику вместо отдельных указаний
передается полный комплекс задач (или
даже целый проект), а также ответственность
за их выполнение.

2.
Еще на начальном этапе исполнитель
участвует в обсуждении планов, постановке
целей. Это дает ему возможность
самостоятельно выбрать путь реализации
проекта, определить (под контролем
руководства) его трудоемкость и сроки
сдачи работ, заранее выявить «узкие»
места, проблемы, понять, какие необходимы
полномочия и ресурсы.

3.
Работник несет ответственность за свои
действия и обладает правом принятия
решений в рамках делегированного
поручения.

Как
отмечалось выше, объектом делегирования
являются права, обязанности и
ответственность. Напомним, что права –
это то, что человек может
себе позволить по отношению к другим
людям; обязанности – это то, что он
должен
делать по отношению к ним, а ответственность
– это способность держать ответ за
собственные решения и их последствия.
При делегировании руководитель передает
часть своих
прав и обязанностей,
а также частичную
ответственность своему
подчиненному,
оставляя за собой генеральную
ответственность.
Делегировать полномочия можно лишь
своим подчиненным, а отчитываться перед
вышестоящим руководством все равно
приходится первому руководителю. Таким
образом, делегируя
выполнение задачи, руководитель не
сни­жает
уровня собственной ответственности,
генеральная ответственность сохраняется
за ним и не подлежит делегированию.

ТЕОРИЯ
И ПРАКТИКА

Ситуация
1. Генеральный
директор объединения решил осуществить
в масштабе ряда производительных единиц
некое мероприятие. Он пригласил к себе
руководителя отдела, разъяснил ему цель
мероприятия, результат, которого хочет
достичь, и предложил ему возглавить эту
работу. Затем он сформулировал задачи
и обязанности руководителя, связанные
с выполнением задания, и наделил его
необходимыми полномочиями.

В
данном случае директор делегировал
часть своих прав, обязанностей и
ответственности. Руководитель отдела
несет теперь ответственность за
реализацию мероприятия перед генеральным
директором, хотя за последним сохраняется
определенная доля ответственности как
за инициатором мероприятия.

Ситуация
2. Министр
своим приказом обязал генерального
директора объединения изготовить силами
объединения испытательный стенд.
Конкретное руководство директор
объединения возложил на начальника
бюро, поставив перед ним соответствующие
задачи и наделив его необходимыми
правами.

В
данном случае ответственность делегирована
быть не может. Начальник бюро несет
ответственность перед генеральным
директором, но ответственность последнего
перед министерством при этом нисколько
не уменьшается, то есть ответственность
генерального директора не делегируется.

Принципиальным
является вопрос о том, какие конкретно
функции руководителя могут быть
делегированы, а какие – нет. Задумавшись
о перераспределении полномочий,
руководитель должен решить, какие
функции оставить за собой, какие можно
переложить на своих заместителей, а
какие – передать на низшие уровни
управления. Многие современные менеджеры
при планировании делегирования пользуются
таким инструментом, как квадрат
Эйзенхауэра (рис.1). Для этого нужно
распределить все рабочие дела на
ближайшую неделю по четырем ячейкам
квадрата. Как правило, подлежат
делегированию несрочные и неважные, а
также частично – срочные и неважные
дела.

Рис.22.1
Матрица Эйзенхауэра

В
результате использования данного
инструмента и перечня дел типичного
руководителя, можно рекомендовать
следующий подход к определению
делегируемых и неделегируемых функций
и задач (табл.22.1).

Таблица
22.1

СЛУЧАЙ
ИЗ ПРАКТИКИ

15
июля начальник цеха железнодорожного
предприятия попал в больницу. Исполнял
обязанности начальника его заместитель.
20 июля на завод поступила телеграмма,
согласно которой требовалось предоставить
в Отделение дороги фамилию лучшего
работника цеха для поощрения к Дню
железнодорожника. И.О. начальника цеха
предоставил список. На праздничном
поздравлении выздоровевший начальник
узнал, что был премирован не тот мастер,
который, по его мнению, этого заслуживал.
Недовольство руководителя не осталось
не замеченным и награжденный работник
был крайне раздосадован.

Функция
мотивации не передается при делегировании,
так как руководитель выстраивает
кадровую политику на вверенном ему
участке, и только он может знать, какое
рабочее поведение должно поощряться,
а какое – наказываться. Так что в данном
случае исполняющему обязанности
следовало связаться с руководителем.

Передачу
наиболее важных задач лучше оформлять
в виде приказов или письменных распоряжений
(формализация упрощает в дальнейшем
процедуру контроля), либо в виде
распоряжений по подразделению. Каждый
руководитель имеет право в соответствии
с условиями работы расширить или сузить
функции, предусматриваемые типовой
инструкцией для работника, занимающего
данную должность. Если есть возможность,
стоит на предприятии выделить центры
финансовой ответственности (ЦФО).

Делегирование полномочий. Когда подчиненный готов?

Специалисты по управлению подчеркивают, что делегирование руководителем своих полномочий экономит время и является одним из основных мотивационных факторов для персонала. Однако нужно признать, что с делегированием часто возникают проблемы, когда руководитель чувствует, что передача полномочий и ответственности могут означать для него потерю контроля. Как же правильно делегировать полномочия, чтобы не пришлось сожалеть об этом?

Делегирование полномочий — показатель корпоративной культуры

В моей практике был случай, когда руководитель панически боялся поручить подчиненному даже незначительные элементы работы, так как, во-первых, привык отвечать за все сам перед вышестоящим руководством, а, во-вторых, очень боялся конкуренции и испытывал страх, что найдется более талантливый исполнитель.

Это, несомненно, вопрос уровня культуры отношений в компании. Если корпоративная культура предполагает доверие, поощрение инициативы, развитие и обучение персонала, то делегирование становится важным и эффективным инструментом для раскрытия способностей и повышения качества управления персоналом.

Руководитель должен сохранять стратегическую инициативу

Естественно, необходимо четко понимать, когда и какие полномочия руководителю целесообразно передавать подчиненным.

В первую очередь подчиненным следует передавать рутинную и подготовительную работу, решение частных вопросов, и затем уже специализированную деятельность. Руководитель всегда мыслит общими категориями, ему действительно необходимо концентрировать свои усилия на стратегических вопросах, на достижении результата подразделения, которое он возглавляет.

И вот как раз решение этих стратегических вопросов делегировать подчиненным не следует. Установление стратегических целей, принятие кардинальных решений, общее руководство сотрудниками, задачи особой важности руководитель должен контролировать лично. Кроме того, самому следует решать срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Еще один «скользкий» момент — это вопрос распределения ответственности. За результат отвечает руководитель, и он не имеет права делегировать эту функцию своему подчиненному. Передача руководства сотрудниками, не имеющими возможности подкрепить свои действия официальным распоряжением или организационной структурой, чревата возникновением конфликтов и скрытым саботажем.

Правила делегирования

Существуют определенные правила делегирования, соблюдая которые можно продвинуть лучших сотрудников и выявить тех, кто банально «рвется к власти». Вы как руководитель точно имеете представление о том, какими талантами и компетенциями обладают ваши подчиненные, поэтому для делегирования важно:

• подобрать подходящих сотрудников;
• распределить сферы ответственности;
• координировать выполнение порученных задач;
• стимулировать и консультировать подчиненных;
• давать оценку своим сотрудникам.

Выбирая кандидатуру будущего уполномоченного, следует помнить, что потребность во власти не является чем-то патологическим — она в той или иной степени выражена у каждого человека и может быть направляющей мотивационной силой. В то же время, такие факты как попытки достучаться до вышестоящего руководства в обход непосредственного руководителя, привычка перебивать и спорить, навязчивая демонстрация своих знаний и компетенций всему персоналу компании, создание коалиций с другими влиятельными людьми в организации могут быть индикаторами желания «подсидеть» начальника.

Как подготовить выбранного кандидата

Начинайте делегировать постепенно, наблюдайте, как человек справляется с заданием, расширяйте сферу ответственности, обязательно давайте обратную связь и наблюдайте, как он на нее реагирует. Обдумайте, какие задачи вы можете делегировать, и доверяйте своим сотрудникам. Используйте при делегировании следующие вопросы:

• «Что?»: что вообще надо сделать, каким должен быть конечный результат, какие отклонения могут быть, каких трудностей следует ожидать?
• «Кто?»: кто подходит для выполнения этой задачи?
• «Почему?»: какой результат или цель достигается данной задачей?
• «Как?»: какие документы могут понадобиться, какие средства нужны?
• «Когда?»: когда нужно начать работу, какие промежуточные сроки, когда проинформировать о результатах?

«Детские болезни» уполномоченных

Обретя новые полномочия, сотрудник не всегда готов сразу полностью их освоить. В результате он может задавать очень много вопросов, столько, что сам смысл делегирования пропадает — вам слишком много внимания необходимо будет уделять такому подчиненному. Однако может быть и наоборот — вам вообще перестанут сообщать о том, как продвигается то или иное задание.

Поэтому, чем лучше вы спланируете и подготовите процесс делегирования, тем качественней результат покажет ваш уполномоченный.

Елена Ильченко
«BIZ.liga.net»