Персонал функциональных подразделений предприятия составляют: Функциональные подразделения предприятия – организационная и функциональная структура служащих (видео)

Функциональные подразделения предприятия

Краткий конспект

Тема « Производственная структура»

 

Вопросы:

Организация производства. Производственная структура. Элементы

Производственной структуры.

Специализация цехов.

Функциональные подразделения предприятия.

Факторы, влияющие на производственную структуру.

Типы производства, их технико-экономическая характеристика.

 

Организация производства. Производственная структура.

Элементы производственной структуры

Организация производства – это пространственно-временная структура предприятия (рабочей силы, подразделений, средств производства, материалов) и их взаимодействие для достижения высоких количественных и качественных результатов на данный период времени при эффективном использовании ресурсов.

Различают общую и производственную структуру предприятия.

Общая структура предприятия включает производственные подразделения, различные общезаводские службы и хозяйства, организации по управлению предприятием и обслуживанию работников, в том числе связанные с культурно-бытовым обслуживанием работников (жилищно-коммунальное хозяйство, столовые, поликлиники, детские сады и т.п.).

Под производственной структурой предприятия понимается состав образующих его участков, цехов и служб, формы их взаимосвязи в процессе производства продукции.

Главными элементами производственной структуры предприятия считаются

рабочие места, участки и цехи.

Рабочим местом называется неделимое в организационном отношении (в данных конкретных условиях) звено производственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими рабочими, предназначенное для выполнения определенной производственной или обслуживающей операции (или их группы), оснащенное соответствующим оборудованием и организационно-техническими средствами.

Рабочее место может быть простым и комплексным.

Простое рабочее место характерно для производства дискретного типа, где один работник занят использованием конкретного оборудования. Простое рабочее место может быть одно- и многостаночным. В случае использования сложного оборудования и в отраслях с использованием аппаратных процессов рабочее место становится комплексным, так как обслуживается группой людей (бригадой) с определенным разграничением функций при выполнении процесса. Значение комплексных рабочих мест увеличивается с повышением уровня механизации и автоматизации производства.

Рабочее место может быть стационарным и подвижным. Стационарное рабочее место расположено на закрепленной производственной площади, оснащенной соответствующим оборудованием, а предметы труда подаются к рабочему месту. Подвижное рабочее место передвигается с соответствующим оборудованием по мере обработки предметов труда.

В зависимости от особенностей выполняемых работ рабочие места подразделяются на специализированные и универсальные.

Участок – производственное подразделение, объединяющее ряд рабочих мест, сгруппированных по определенным признакам, осуществляющее часть рабочего производственного процесса по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства.

Цех – наиболее сложная система, входящая в производственную структуру, в которую входят в качестве подсистем производственные участки и ряд функциональных органов. Цех является основной структурной единицей крупного предприятия.

Специализация цехов

Организация цехов, в рамках которых осуществляется производственный процесс, определяется двумя основными факторами – формой специализации и структурными особенностями построения технологических процессов.

При технологическом типе структуры цех специализируется на выполнении однородных технологических операций (например, на машиностроительном предприятии – штамповочный, литейный, термический, сборочный).

Построение цехов по технологическому типу характерно для предприятий, производящих разнообразную продукцию, и широко используется в металлургической, машиностроительной и других сферах.

При

предметном типе цехи специализируются на изготовлении определенного изделия или его части (узла, агрегата) применяя при этом различные технологические процессы.

Подобное построение создает возможность организации предметно- замкнутых цехов, в которых выполняются разнообразные технологические процессы. Такие цехи имеют законченный цикл производства.

Наряду с предметной и технологической структурами на промышленных предприятиях широкое распространение получил смешанный тип ( предметно-технологический) производственной структуры, когда, например, заготовительные цехи и участники организованы по технологическому принципу, а обрабатывающие – по предметному. Структура этого типа часто встречается в легкой промышленности, в машиностроении и ряде других отраслей.

 

Функциональные подразделения предприятия

Промышленные предприятия могут быть организованы с

полным и неполным циклами производства.

Предприятии с полным циклом производства имеют все необходимые цехи и службы для изготовления сложного изделия, а на предприятиях с неполным циклом производства отсутствуют некоторые цехи, относящиеся к определенным стадиям производства. Так машиностроительные заводы могут не иметь своих литейных и кузнечных цехов, а получать литье и поковки по кооперации от специализированных предприятий.

Все цехи и хозяйства промышленного предприятия можно разделить на цехиосновного производства, вспомогательные цехи и обслуживающие хозяйства. На отдельных предприятиях могут быть подсобные и побочные цехи.

Основные цехи делятся на заготовительные (кузнечные, литейные), обрабатывающие (механический, термический, деревообрабатывающий) и сборочные ( комплектация изделий).

Задача вспомогательных цехов – изготовление инструментальной оснастки для производственных цехов предприятия, производство запасных частей для заводского оборудования и энергетических ресурсов. Важнейшими из этих цехов являются инструментальные, ремонтные, энергетические. К подсобным цехам относятся, как правило, цехи, осуществляющие добычу и обработку вспомогательных материалов, например, тарный цех, изготовляющий тару для готовой продукции. Побочные цехи – это цехи, в которых изготавливается продукция из отходов производства либо осуществляется восстановление использованных вспомогательных материалов для нужд производства (например, цех по регенерации отходов и обтирочных материалов).

К подразделениям по обслуживанию основного и вспомогательного производств относят то, что называется

инфраструктурой предприятия: складские и транспортные подразделения, жилищно-коммунальные структуры, столовые, санатории, учебные заведения и т.д.

Также большую роль на предприятии имеют подразделения социальной инфраструктуры, которые призваны обеспечить социальное обслуживание рабочих, прежде всего реализацию мероприятий по улучшению охраны труда, технике безопасности, медицинскому обслуживанию, организации отдыха, спорта, бытового обслуживания и т.п.

(рисунок «Структура машиностроительного предприятия»)

 

Читайте также:

Рекомендуемые страницы:

Поиск по сайту

организационная и функциональная структура служащих (видео)

Структура персонала – это важная часть любого предприятия, так как от работников зависит качество и своевременная выполнение трудового процесса. Рабочими кадрами в организации являются люди, которые обладают определенными знаниями и навыками. В фирму подбираются будущие сотрудники в соответствии с образованием, квалификацией, необходимых личных качеств. Именно правильно подобранный состав работников фирмы и обеспечивает в дальнейшем продуктивную работу на долгие годы.

Основные черты

Структура персонала организации является важной и неотъемлемой частью любого коллектива. Если дать определение точнее, то структурой является совокупность определенных частей коллектива, которые объединяются по каким-либо признакам. Состав и структура персонала предприятия может быть настолько многогранна, на сколько этого требует данное учреждение.

При образовании нового производства обычно сразу руководителям становится понятно, какие цели и функции будет развивать данное предприятие, и какая численность работников требуется для выполнения данных услуг. Чтобы правильно определить состав работников предприятия, самое первое – это необходимо правильно определить необходимость специалистов определенных категорий для продуктивного труда. Соответственно специалисты или менеджеры должны отвечать категориям занимаемой должности.

Все имеющиеся вакансии на данной фирме утверждаются в нормативном документе «штатное расписание». Такой документ имеется на каждом предприятии и в нем отражается должность, количество ставок, должностной оклад, обязательно расписание делается и утверждается на начало года или при внесении изменений.

Согласно штатного расписания и личной направленности организации, можно составить структуры различного вида штатных работников.

По видам составов служащих выделяют количественный и качественный структуры работников. Количественный состав определяется штатным расписанием на определенный момент времени, также состав численности рассчитывается как по занятым так и свободным вакансиям. Качественный состав персонала принято определять по степени образованности, стажу работы, возрасту и другим социальным параметрам, которые положительно способствуют достижению целей фирмы.

Составные части персонала

Совокупность работников любой организации можно классифицировать на статистическую и аналитическую составную служащих. Статистическая структура предполагает группирование людей и его распределение на группы в зависимости от занимаемых должностей.

1. Самую первую и лидирующую строку занимают руководители фирмы. Руководитель – это главное звено, он обязан управлять всей структурой своего производства. Руководителей можно также разделить на уровни, если такие будут иметься. Высший уровень – это директор или самый главный руководитель, средний уровень – его заместители, кроме того могут быть заведующие подразделений, производственных цехов или участков. Низовой уровень – это руководящие сотрудники участков, например мастера.
2. Вторым, не менее важным звеном считаются специалисты. К специалистам можно отнести бухгалтеров, экономистов, юристов, отдел кадров, разного рода инженеров, механиков.
3. На третьей ступени находятся исполнительные сотрудники, к ним относятся: секретарь, кассир, наборщик текста.
4. Четвертая ступень – это рабочие сотрудники. Очень часто именно рабочие занимают место по выполнению услуг и основных функций организации. Рабочие могут иметь основную квалификацию или вспомогательную.

Аналитическая структура фирмы предполагает дополнительные исследования и расчеты, что будет группировать сотрудников по определенных признакам. Рассмотрим аналитическое структурирование и его виды.

Организационная и функциональная структура служащих

Это совокупность подразделений в одной организации и взаимосвязь служащих на рабочих местах. Такое группирование людей как организационная структура, распределяет их по полномочиям и видам деятельности, при этом объединяя их в одно целое. Изучая организационные составляющие одного предприятия можно увидеть несколько разновидностей организационных групп. На практике структуры распределяются в зависимости от подходов к работникам.

Выделяют функциональную, линейную и матричную организацию.

Функциональная структура формируется в зависимости от функциональных обязанностей каждого служащего. Например, рассмотрим функциональный анализ одной фирмы. Наше предприятие можно подразделить на отдельные участки, например: подразделение бухгалтерии, в нем может работать большое количество людей, руководит им непосредственно главный бухгалтер, каждый из работников выполняет определенные функции процесса. Однако такое подразделение работает на благо всей организации, хоть все другие подразделы не связаны одним видом труда с бухгалтерами. Функциональная структура предполагает работу каждого отдельно друг от друга, но действуют они на благо общего дела. Если мы рассматриваем бухгалтерию, то начисление заработной платы она производит для всей фирмы и своды, отчетность тоже производятся по всей организации.

Линейные организационные группы существуют на небольших фирмах, где выполняемые виды обязанностей однотипны и занятые сотрудники все находятся на одной линии занятости. Такие предприятия не имеют необходимости для создания сложного структурирования. При введении на такую фирму сотрудников с более сложными функциями или повышением зарплаты некоторым работникам такие действия вызовут необходимость введения должностей и болей сложной организационной составляющей персонала.

Матричный состав создается при условии повышенного удовлетворения от выполняемых обязанностей. Однако такие матричные схемы имеют ряд недостатков, например частая смена руководителей и специалистов приводит к разбалтыванию коллектива и ослабеванию качественного выполнения работ.

Ролевая структура персонала

Она определяет занимаемые роли сотрудников, согласно творческих направлений, однако, это не главный показатель ролевого состава.

Роли на рабочем месте у каждого сотрудника можно характеризовать по определенным признакам: поведенческая роль, коммуникационная роль, творческая модель поведения.

Ролевая структура персонала включает несколько составляющих. Роль поведенческая определяется личностным психологическим поведением на рабочем месте или при выполнении сложного задания, вдобавок учитываются конфликтные ситуации.

Роль коммуникационная определяет личность при распространении или передачи информации, достоверности определенных факторов. Творческие показатели могут проявляться у очень активных служащих, которые могут принимать участие не только в трудовых процессах, но и заниматься разного рода организаторской деятельностью.

Состав служащих, структурированных по полу и возрасту – это совокупность служащих фирмы, которых распределят в составе, в соответствии с полом (женщины и мужчины), как и по возрасту.

http:

Другие структуры

Возрастная группировка обычно делается в виде таблицы, например, люди будут распределяться согласно возрасту до 20, 30, 40, 50 лет, и от 51 до 60 лет. Кроме того, распределив общий состав численности по возрасту, в этой же таблице можно сделать распределение на мужчин и женщин. Такое структурирование поможет руководителю вывести средний возраст персонала и составить планирование, согласно будущим резервам или прохождение курсов квалификации.

Возрастная структура персонала очень удобна в использовании для руководителя, так как многие фирмы по возрасту своих служащих определяют методы воздействия и стимулирования труда. В свою очередь показатель возраста не должен в среднем превышать 37 лет.

Квалификационная структура персонала. Данная составляющая определяет у служащих профессиональные навыки. Тут играет роль не только диплом и указанная в нем профессия, опять же анализируя сотрудников, можно отразить курсы повышения квалификации, дополнительные категории, подтверждающие уровень профессионала, например, категории для водителей, разные категории для специалистов. Тоже возможно, что фирма, в которой вы работаете, сможет предложить вам обучиться разного рода профессиональным навыкам для повышения по карьерной лестнице или усовершенствования для трудовых функций.

Структура персонала по стажу работы может быть рассчитана в двух вариантах. Первый вариант, если состав служащих сгруппировать по общему стажу работы, например, таблица: стаж до 3 лет, до 5, 8 лет, от 8 до 10 лет, от 10 до 15 лет, от 15 до 20 лет. Такая таблица будет удобна для руководителя и для отчетности отдела кадров. По анализу можно будет увидеть и примерную возрастную категория работников, т. к. общий стаж будет довольно низким, если работники молодые. Второй вариант – это стаж работы конкретно в данной организации. Такой состав будет показывать стабильность персонала. Таблицу можно сделать так : меньше 1 года, от 1-3 лет, от 3-5 лет, до 10 лет, от 10 до 20 лет и больше. Анализ данного состава покажет преданность сотрудников данной фирме, однако если персонал молодой, то больших показателей не будет.

http:

Структура персонала по уровню образования может показать уровень образованности кадров, согласно общего или специального уровня подготовки. Данный состав можно сделать в виде таблицы, в которой выделить такие подпункты, например, начальное образование (школа аттестат за 9 классов), неполное среднее (школа аттестат 11 классов), среднее (диплом ПТУ или колледжа), незаконченное высшее (диплом бакалавра университета), высшее (специалист, магистр), различные другие степени учености, доктора и кандидаты наук. Такой анализ по уровню образования поможет руководителю увидеть степень образованности коллектива, и в дальнейшем повысить уровень своих работников.

Как бы на предприятии руководство не структурировало свои кадры, главными функциями любой фирмы является максимальное получение прибыли при любых условиях труда, созданных на рабочих местах. Поэтому для лучшего качества работы необходимо подбирать кадры с опытом работы и соответствующим образованием.

http:

Показатели разного рода составов персонала помогают руководителю увидеть анализ по следующим признакам: возраст, пол, стаж работы, образование, занимаемая должность.

Функциональные подразделения предприятия — Мегаобучалка

Промышленные предприятия могут быть организованы с пол­ным и неполным циклом производства. Предприятия с полным циклом производстваимеют все необходимые цехи и службы для изготовления сложного изделия, а на предприятиях с неполным циклом производства отсутствуют некоторые цеха, относящиеся к определенным стадиям производства.

Характер и условия современных экономических отношений, а также высокая конкуренция в области промышленного производства предопределили необходимость совершенствования форм организационной и производственной структур предприятий. Крупные промышленные предприятия, изготавливающие машиностроительную, судостроительную и др. продукцию объединяются в многопроизводственные структуры. Так, для современного автомобилестроения характерно сосредоточение производства по четырем основным направлениям: металлургическом, прессовом, механосборочном и сборочно-кузнечном. Вместе с этим, в рамках производственной структуры подобного предприятия функционируют цеха и хозяйства вспомогательного и обслуживающего производства (рис.2).

К основным функциональным подразделениям промышленного предприятия относят: цеха основного производства, вспомогательные цеха, побочное производство, обслуживающие хозяйства и подсобное производство.

К цехам основного производства относятся цехи, изготовляющие основную продукцию предприятия: заготовительные (кузнечные, литейные), обраба­тывающие (механический, термический, деревообрабатываю­щий) и сборочные (комплектация изделий). Задачами основного производства является обес­печение движения продукта в процессе его изготовления и орга­низация рационального технико-технологического процесса.

К цехам вспомогательного производства относят ремонтно-механический, инструментальный, электро-ремонтный и энергетический цехи, основная задача которых состоит в изготовлении ин­струментальной оснастки для производственных цехов предпри­ятия, производстве запасных частей для заводского оборудования и обеспечении технологического процесса энергетическими ресурсов.

Рис.2. Производственная структура предприятия машиностроения

К цехам побочного производства относят цехи по производству товаров из отходов производства либо осуществляется восста­новление использованных вспомогательных материалов для нужд производства (например, цех по регенерации отходов и обтирочных материалов).

К обслуживающим подразделениямпромышленного предприятия относятся транспортное и складское хозяйство.

К подразделениям подсобного производствана промышленном предприятии относятся тарный участок, тарное хозяйство и подсобное сельское производство.

Следует отметить, что немаловажным аспектом в организации производственной структуры промышленного предприятия является созданиеслужбы снабжения и подготовки новых изделий и прогрессивной технологии. С этой целью в рамках производственной структуры предприятия создаются эксперимен­тальный цех, различные лаборатории по испытанию новых мате­риалов, готовой продукции, технологических процессов.

В условиях усиления конкурентной борьбы промышленных предприятий за рынки сбыта продукции, а также, учитывая стремление производителей к формированию значимых конкурентных преимуществ, в значительной мере расширился состав подразделений сервисного обслуживания предприятий.

Основная задача сервисных служб промышленного предприятиясостоит визучении конъюнктуры спроса на продукцию, формировании основных потребительских требований к продукции, контроле за использованием продукции, осуществлении монтажных работ, наладке и гарантийном ремонте продукции.

Также на промышленном предприятии функционируют подразделения, относящиеся к социальной инфраструктуре, которые обеспечивают социальное обслуживание рабочих, реализовывают мероприятий по улучшению охраны труда, технике безопасности, медицинскому обслуживанию, организации отдыха, спорта, бытового обслуживания и т.п.

В условиях перехода промышленных предприятий к рыночным условиям хозяйствования происходит дальнейшее развитие современных производственных структур, представляющих собой совокупность объединений на основе принципа повышения хозяйственной самостоятельности входящих в их состав подразделений.

В качестве примера подобной структуры можно рассматривать акционерные общества, функционирующие в форме научно-производственных концернов, характеризующихся не вертикальной, а круговой системой организации и управления производством, основанной на следующих принципах: добровольности объединения; добровольной централизации управления концерном; системности всех предметных и функциональных научно-производственных комплексов; реализации экономических связей между предприятиями посредством коммерческого банка и центра внутренних расчетов; повышения гарантий социальных вопросов предприятий, акционеров и трудового коллектива.

 

Характеристика функциональных подразделений предприятия — Энциклопедия по экономике

Характеристика функциональных подразделений предприятия  [c.156]

Приведенные два этапа оценки внутренней среды — характеристика функциональных подразделений и видов бизнеса — являются первыми шагами стратегического анализа. Дополняют этот анализ характеристики структуры функциональных подразделений и предприятия в целом (гл. 5,6) и анализ бизнес-процессов (гл. 7). Полное исследование внутренней среды позволяет уточнить ключевые факторы успеха, приведя сильные и слабые стороны в соответствие с внешними угрозами и возможностями. Оценивая факторы внутренней среды по степени важности, определяют зоны, требующие неотложного внимания, формируют основную концепцию наиболее сильных сторон и устанавливают возможности развития (что ), область приложения сил (где ) и направление их использования (как ). Определяется, кто и с кем будет выполнять предполагаемую концепцию развития. Проведенный стратегический анализ внешней и внутренней среды позволяет подойти к выбору стратегии развития.  [c.170]

Основными критериями выбора объектов ФСА являются высокий удельный вес изделия в общем объеме выпуска продукции, низкая рентабельность (убыточность) изделия, перспективность его выпуска, низкий уровень технико-эксплуатационных характеристик изделия, необходимость расшивки узких мест, замены дефицитных материалов, исключения или уменьшения брака. Если продукция предприятия представлена сложными изделиями, то в качестве объекта анализа (особенно на начальной стадии освоения метода) могут выступать узлы и (или) детали. В этом случае выбор объекта осуществляется методом AB -анализа. Сущность метода состоит в том, что сборочные единицы, функциональные зоны, детали подразделяются на три группы А — дорогостоящие (примерно 75% стоимости всего изделия), В — средней стоимости (примерно 20%), С — дешевые (около 5%). Элементы группы А становятся объектом анализа. Им могут быть также узлы или детали с низкими эксплуатационными характеристиками (надежностью, долговечностью и т. д.). Рабочий план-график проведения ФСА выбранного объекта (объектов) определяет его содержание, сроки и исполнителей по этапам. В состав рабочей группы (РГ) включают конструкторов, технологов, экономистов, бухгалтеров, работников отделов снабжения и сбыта, мастеров. В зависимости от специфики решаемых задач, организационной и производственной структуры предприятия в состав РГ могут входить также работники других служб и подразделений предприятия.  [c.122]

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической, или бюрократической, структуры. Наиболее распространенным типом такой организации является линейно-функциональная структура, в которой реализованы указанные выше принципы. Она встречается почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои четко определенные задачи и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности организации. Значение сбытовых, производственных и финансовых функций предприятия столь широко признано, что зачастую они берутся за основу структуры организации. Они располагаются на уровне, выше которого находится лишь руководитель предприятия. Данное положение верно независимо от того, на какой основе проводится группировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного подразделения. В чистом виде функциональная структура практически не встречается, а применяется в органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему.  [c.88]

На рис. 23.1 приведены основные характеристики существующих структур АО-энерго. Видно, что двойные линии властных полномочий образуют матрицу. Функциональная иерархия направлена горизонтально и обеспечивает координацию взаимодействия по функциональным сферам деятельности, а дивизиональная иерархия властных полномочий (директора электростанций, сетевых и энергоремонтных предприятий) — вертикально и осуществляет управление внутри производственных подразделений, каждое из которых, в свою очередь, сложное, многоаспектное производство с численностью персонала иногда до нескольких тысяч человек. Структуры эти громоздки («организационные динозавры»), плохо координированы в плане экономического результата, финансовые потоки смешаны и не прозрачны не только для органов государственного регулирования, но и для собственного менеджмента.  [c.360]

Материальные модели в логистике, как и в других случаях, воспроизводят основные геометрические, физические, динамические и функциональные характеристики изучаемого субъекта или процессов. В качестве примера можно привести создание уменьшенных макетов предприятий и отдельных подразделений, входящих или не входящих в логистическую систему, что позволяет решить задачу оптимального размещения оборудования, организации грузовых потоков, дислокации материальных ресурсов, создания соответствующей инфраструктуры.  [c.121]

Должен знать нормативные и методические материалы по организации автоматизированных систем управления производством перспективы развития предприятия технологию производства продукции предприятия организацию планирования и оперативного управления производством структуру предприятия, производственные и функциональные связи между его подразделениями задачи и содержание АСУП порядок разработки проектов АСУП и ее подсистем технические характеристики, конструктивные особенности, назначение и правила эксплуатации средств вычислительной техники, коммуникаций и связи порядок постановки задач, их алгоритмизации основы проектирования автоматизирован-  [c.77]

На основе принятого долгосрочного плана составляется среднесрочный план (обычно 2—3 года), содержащий конкретные цели и количественные характеристики. Хронологическая привязка среднесрочных проектов осуществляется с учетом расширения ресурсов. На основе изменений номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции составляются планы по укрупненной номенклатуре. Соответствующие подразделения компании ответственны за разработку функциональных планов развития производственных мощностей, планов по труду и прибыли. Принятие среднесрочного плана происходит в три этапа составление каждым хозяйственным подразделением прогноза развития на основе собственной базы данных сопоставление этих прогнозов и выявление расхождений разработка руководством предприятия общего сценария развития.  [c.46]

Как видно из приведенной выше краткой характеристики содержания деятельности каждой группы функциональных отделов и служб, им объективно присуща возможность прямого или опосредованного воздействия на конечные результаты деятельности предприятия и каждого его производственного подразделения. Прежде всего это выражается в разработке и внедрении новой техники и технологии, повышении качества выпускаемой продукции в определении научно обоснованных норм расходов материальных и трудовых ресурсов и контроле  [c.25]

Должен знать постановления, распоряжения, приказы вышестоящих органов, методические, нормативные и другие руководящие материалы по организации автоматизированных систем управления производством перспективы развития предприятия технологию производства продукции предприятия организацию технико-экономического планирования и оперативного управления производством структуру предприятия, производственные и функциональные связи между его подразделениями задачи и содержание АСУП порядок разработки проектов АСУП и ее подсистем технические характеристики, конструктивные особенности, назначение и правила эксплуатации средств обработки и передачи информации порядок постановки задач, их алгоритмизации основы, проектирования механизированной обработки информации и программирования формализованные языки программирования действующие системы счислений, шифров и кодов стандарты унифицированной системы организационно-распорядительной документации порядок разработки и оформления технической документации основы экономики, организации труда, производства и управления основы трудового законодательства правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.  [c.66]

При обосновании типа организационной структуры управления (этап 3 должен демонстрироваться системный подход, т.е. обоснование должно носить всесторонний характер в соответствии с имеющимися исходными характеристиками проектируемого предприятия. При обосновании выбора надо учитывать, что в. зависимости от характера связей между различными подразделениями существуют следующие организационные структуры управления линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная (имеются и другие типы). Рассмотрим каждую из них.  [c.455]

Эта модель является развитием модели репозитория и отражает намерения предприятия распространять среди своих функциональных служб и подразделений методологию управления проектами, причем ОУП отводится роль координирующего центра коммуникаций между ними. Он отвечает за документальное оформление передового опыта и активный мониторинг хода выполнения и характеристик проектов. Результаты этой работы используются для повышения эффективности предприятия и обучения неэффективных или вновь назначаемых руководителей проектов. В этой модели ОУП действует преимущественно как тренер, консультант или наставник. Он служит также источником информации о проектах, участвует в формировании технических заданий на проекты и анализе достигнутых результатов после их завершения.  [c.75]

Эта модель является развитием модели репозитория. Она отражает намерения предприятия распространять среди своих функциональных служб и подразделений методологию управления проектами, причем ОУП отводится роль координирующего центра коммуникаций между ними. Он отвечает за документальное оформление передового опыта и активный мониторинг хода выполнения и характеристик проектов. Результаты этой работы используются для повышения эффективности предприятия и обучения неэффективных или вновь назначаемых руководителей проектов.  [c.389]

В отличие от описания предприятия на основе иерархической функциональной структуры, которую трудно объективно оценить, описание процессов позволяет точно представить цели, исследуемые характеристики (в том числе динамические) и конечные результаты каждого вида деятельности. Бизнес-процессы определяют прохождение потоков работ независимо от иерархии и границ подразделений, которые их выполняют, и представляют последовательность взаимосвязанных операций. Модель бизнес-процесса должна отражать как направление рабочих потоков, так и бизнес-правила обработки событий, в зависимости от которых выполняются операции [8, 11, 17]. Пример модели реализации заказов клиента показан на рис. 5.1.  [c.123]

Отсутствие стратегического планирования создало две проблемы во взаимоотношениях между функциональными подразделениями компании во-первых, потребовалось дополнительное время на уточнение обязанностей каждой службы во-вторых, компании «Эппл» пришлось затратить лишние ресурсы, чтобы довести дело до конца. По мере того, как работа над проектом началась в начале 1983 г., стало ясно, что выдержать график работ не удастся, если фирма рассчитывает добиться желаемых технических характеристик изделия. Великолепные технические параметры всегда были для «Эппл» главной целью. Именно поэтому команда, работающая над проектом, раз за разом откладывала назначенный срок демонстрации, представления публике компьютера «Макинтош», стремясь добиться желаемых технических параметров. Первоначально предполагалось, что демонстрация состоится в марте 1983 г., потом она была перенесена на май, затем на июль и в итоге — на позднюю осень. Фактически же представление компьютера «Макинтош» состоялось незадолго перед Рождеством. А производство началось только в начале 1984 г. Первоначально целью компании было построить высокоавтоматизированное предприятие для изготовления «Макинтоша» и его пуск осуществить  [c.373]

Должен знать постановления, распоряжения, приказы вышестоящих органов, методические, нормативные и другие руководящие материалы по организации автоматизированных систем управления производством перспективы развития предприятия технологию производства продукции предприятия организацию технико-экономического планирования и оперативного управления производством структуру предприятия, производственные и функциональные связи между его подразделениями задачи и содержание АСУП порядок разработки проектов АСУП и ее подсистем технические характеристики, конструктивные особенности, назначение и правила эксплуатации средств обработки и передачи информации порядок постановки задач, их аягоритмизации основы проектирования механизированной обработки информации и программирования формализованные  [c.68]

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной и классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная организационная схема по-прежнему широко используется. Функциональная департаментализация — это процесс деления предприятия на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Поскольку при функциональной департаментализации оно делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то на предприятиях обрабатывающей промышленности это — разделение по технологиям производства.  [c.18]

ОПИСАНИЕ ФУНКЦИЙ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ В КОМПАНИИ

В современной управленческой литературе и периодике достаточно большое внимание уделяется вопросам совершенствования системы управления предприятиями, организационного развития, бизнес-инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.

В условиях обостряющейся конкуренции у предприятия рано или поздно возникает потребность в повышении эффективности деятельности. Возможности для этого повышения за счет материальных затрат ограниченны, в связи с этим менеджмент рано или поздно обращается к совершенствованию системы управления, стремясь повысить эффективность использования ресурсов. Одним из ключевых ресурсов системы управления являются человеческие ресурсы.

Если руководитель принимает решения о сокращении управленческого персонала, то в этом случае возникают вопросы о сохранении или отказе от выполнения тех или иных функций, наличии на предприятии лишних функций или, наоборот, их недостаточности для нормального функционирования, особенно когда регламенты системы управления не позволяют однозначно определить границы сфер ответственности.

При применение современных технологий управления, таких, как аутсорсинга, в том числе его разновидности, связанной с аутсорсингом персонала, — аутстаффинга, также требуется формализация процессов, процедур и функций. В отсутствие четко ограниченных полномочий и сфер ответственности должностных лиц и подразделений трудно определить численность персонала, занятого выполнением той или иной функции, сформировать функциональные бюджеты, оценить стратегическую значимость функций и процессов.

Методика, предлагаемая в данной статье, не претендует на революционность. Она создана в результате попытки применить описанные в литературе подходы к системе управления в одной из крупнейших автомобилестроительных компаний России.

Функционально-структурный подход к описанию функций подразделений

С точки зрения выполняемых функций крупное предприятие отличается от среднего и малого степенью специализации подразделений. Крупный масштаб, как увеличительное стекло, выявляет и делает явной специализацию в рамках выполнения одной и той же функции, для которой требуются регламентация и описание, позволяющее избежать дублирования, либо его (дублирование) выявление, если оно было допущено.

Детальное регламентирование средствами естественного языка неизбежно приводит к росту объема документов, дополнительным трудозатратам по их составлению, согласованию и контролю за исполнением. Перечень функций, исполняемых подразделением, достигает полусотни, поэтому при наличии нескольких десятков подразделений система становится слишком сложной и практически не поддается описанию.

Попытка анализа структуры управления (структуры функций, прав, ответственности, взаимоотношений, в том числе отношений подчинения) становится излишне трудоемкой, если не утопической.

Для эффективного функционирования системы управления предприятием необходимо однозначное описание, наличие которого позволяет:

определить границы полномочий и ответственности;

провести реструктуризацию, в том числе вывести непрофильные функции в аутсорсинг;

сформировать показатели, адекватно оценивающие деятельность подразделений;

контролировать целостность и непротиворечивость системы управления.

Для решения данных задач нужен инструмент, который бы обеспечил:

описание системы управления с необходимой степенью детализации;

выявление возможного дублирования функций или разрывов в их выполнении;

сохранение естественного языка описания функций, не критичного к уровню квалификации исполнителя в области организационного развития.

Описанный принцип построения функциональной структуры направлен на повышение технологичности управления организационными изменениями. Он позволяет эксплицировать функциональную структуру из действующей организационной структуры, проводить ее анализ и проектировать на его основе необходимые организационные изменения.

В основу методики положен нормативный подход, т.е. функция считается выполняемой, если она отражена в нормативных документах. Актуальность нормативных документов не оценивается, и по умолчанию предполагается, что документы актуальны. Материалом для анализа служит положение о подразделении, т.е. функции, закрепленные за подразделением существующими нормативными документами.

Несмотря на то что исследование «реально исполняемой» деятельности подразделений является более точным, в крупной компании неизбежно возникающий бюрократический механизм управления приводит к тому, что отсутствие регламента на какое-либо выполняемое действие означает отсутствие корректного функционального бюджета и, как следствие, прекращение выполнения деятельности либо фактическое управление работой экономической службы, сформировавшей данный бюджет.

В большинстве работ, посвященных процессному подходу к управлению, он изображается как некая «панацея» для решения всех организационных проблем и противопоставляется функциональному как более прогрессивный и эффективный.

Однако, по нашему мнению, для анализа процессов, протекающих в рамках одной организационной единицы, функциональный подход сохраняет свою актуальность, поскольку процесс, не выходящий за пределы подразделения, можно рассматривать как функцию данного подразделения.

При разработке методики мы эмпирически пришли к методу структурирования при описании функции, который в литературе описан как фунционально-структурный подход (ФСП) и является методической основой экспликации и анализа функциональной структуры компании. Его основные положения заключаются в следующем:

компания должна быть ориентирована в первую очередь на решение задач с учетом существующих процессов и закономерностей их развития;

в своей деятельности ей следует опираться на представлении о нормативном характере функций компании (ее подсистем и элементов) и «сквозном» функциональном подходе к их анализу и синтезу;

функциональное назначение организационной единицы первично, структура вторична. Структура компании определяется совокупностью реализуемых функций, а также условиями ее существования и функционирования;

любая функция подчинена цели существования и функционирования компании;

взаимодействие функции и структуры компании в процессе развития характеризуется противоречивым единством. Согласованность и соответствие их друг другу являются временными, преходящими и имеют циклический характер. На каждом цикле развития первопричиной изменений могут выступать как функции компании, так и ее структура. Удачная структура может стимулировать новые потребности и соответственно «вызвать к жизни» новые функции.

Правила структурирования положения о подразделении

Чтобы понимать деятельность, осуществляемую в структурных подразделениях, необходимо обеспечить формализацию и учет выполняемых функций, которые невозможно организовать без их структурированного описания.

Для структурированного описания функции предлагается следующая форма:

F = (D, G, Н), где F — функция;

D — указание действия, производимого рассматриваемой организационной единицей и приводящего к желаемому результату;

G — указание объекта (объектов), на который направлено действие;

Н — указание особых условий и ограничений, при которых выполняется действие.

На основании данной формы были сформулированы правила описания функций естественным языком, которые закреплены в стандарте компании, регламентирующем процесс формирования положения о подразделении:

для отражения качественной стороны функции используется конструкция «глагол + существительное»;

действие при описании функции может обозначаться глаголом несовершенного или совершенного вида и отглагольным существительным, например: «организовывать…», «организовать…», «организация…»;

под объектом в описании функции понимается все то, о чем можно спросить «что это?», «кто это?»;

описание условий и ограничений служит для повышения полноты, точности и детальности описания функции;

функция более высокого уровня имеет такое описание, в котором действие и объект имеют наиболее общее выражение, а компонент «условия и ограничения» отсутствует.

В разработанной нами методике описание функций, выполняемых подразделением, предполагает три уровня описания, отраженных в трех разделах положения о подразделении: «Цель подразделения», «Задачи подразделения», «Функции подразделения». Каждый раздел соответствует одному из уровней описания.

Мы сознательно отказались от описания раздела «Цель подразделения» в терминах S.M.A.R.T. В этом разделе описывается целевая функция подразделения (функция верхнего уровня, задающая контекст), для осуществления которой оно создавалось или создается.

В разделе «Задачи подразделения» объект функции подразделения декомпозируется на более частные объекты, при этом создается иерархия объектов компании.

В разделе «Функции подразделения» действие, описанное в целевой функции, декомпозируется на его составляющие элементы, таким образом порождается иерархия действий. Действующими в компании правилами допускается иерархическое описание этого раздела, имеющего на каждом уровне иерархии не более шести действий, причем принцип, положенный в основу декомпозиции, на каждом уровне должен сохраняться (рис. 1).

В регламентных документах в настоящее время разрешены два принципа декомпозиции действий — по фазам цикла управления (планирование, организация, контроль и т.д.) и по последовательным фазам процесса (например, конструировать, обеспечивать, изготавливать, отгружать, обслуживать).

Таким образом, система функций компании может быть описана как совокупность трех классификаторов: действий, объектов, условий и ограничений, ключевыми из которых являются классификаторы действий и объектов.

Функциональная структура может быть представлена как совокупность элементарных функций, каждая из которых однозначно описывается двумя классификаторами: классификатором действий и иерархическим классификатором объектов. Верхним уровнем классификатора объектов является перечень основных продуктов, процессов и ресурсов компании.

В случае если описание функций выполнено в соответствии с принципами функционально-структурного подхода, структура функций может быть выделена из существующей организационной структуры. В этом случае иерархия объектов извлекается из целей подразделения, а действия — из раздела «Функции».

Данная методика позволяет представить положения о подразделениях в виде матриц (таблиц), у которых нет недостатков естественного языка описания (неоднозначность, вариативность и т.д.). На их основе можно построить структуру функций на уровне компании.

Структура функций может быть представлена в виде двумерной матрицы (таблицы) либо системы матриц (для каждого уровня иерархии). Поле матрицы представляет собой элементарную функцию (рис. 2).

В случае если наименования объектов различных организационных структур и действия полностью совпадают, это позволяет сделать вывод о дублировании функций. Если по отношению к объекту отсутствует часть фаз деятельности, то имеется разрыв выполнения функции. Выявленное дублирование и разрывы в выполнении функций служат основанием для организационных изменений.

На основе матрицы может быть построен классификатор функций, предназначенный для использования в ЕRР-системах и контроля за закреплением функций.

Для формирования и ведения классификаторов, установления связей между действиями и объектами, проектирования функций подразделения следует использовать программные продукты класса OrgWare, а еще лучше ВРМ, например «Инталев: Навигатор», в котором достаточно удобно устанавливать связи между классификаторами объектов и действий, формировать отчеты и проводить анализ дублирования функций и функциональных разрывов.

Данный подход также облегчает проектирование организационной структуры компании: формулируется целевая функция подразделения, а затем на основе существующих классификаторов или путем декомпозиции по описанным выше правилам создаются объекты и элементы цикла деятельности. Их комбинация дает целевые функции для внутриструктурных подразделений, причем при выделении организационных единиц приоритет отдается выделению по объекту (рис. 3).

На основе структурирования описываются функции, выполняемые подразделением (рис. 4).

Заключение

Развитие менеджмента как прикладной научной дисциплины требует формирования единых правил и языка для описания системы управления. Сегодня наличие подобных правил и языка для описания технических и технологических систем воспринимается всеми как естественное явление. При проектировании любой технической системы существует набор стандартов — ЕСКД (единая система конструкторской документации) и ЕСТД (единая система технологической документации), которые позволяют ее однозначно описывать.

Однако назрела необходимость создать подобный стандарт и для проектирования управленческих систем. Существующие сейчас стандарты серии ИСО и другие стандарты в области управления, внедряемые предприятиями на территории России, носят, скорее, рамочный концептуальный характер. Описанную в данной статье методику можно рассматривать как один из элементов будущей единой системы управленческой документации (ЕСУД).

[Графические материалы:

Рис. 1. Принцип формирования содержания положения о подразделении

Рис. 2. Закрепление функций за организационными единицами

Рис. 4. Пример формирования содержания ПП

Рис. 3. Варианты закрепления функций за организационными единицами

Материалы доступны в бумажной версии издания]

Д. ЕГОРОВ, консультант группы компаний ИНТАЛЕВ

А. СТАНИН, начальник отдела организационного развития ОАО «КАМАЗ»

Что такое структурное подразделение организации

Структурное подразделение организации – это определенная часть предприятия, которая сосредоточена на выполнении отдельных задач в соответствии с должностными инструкциями, уставом и иными локальными нормативными актами. О том, что такое структурное подразделение организации, зачем они необходимы и как обеспечивается их правовое регулирование, следует знать каждому работодателю и специалисту.

Что такое структурное подразделение организации – правовое регулирование

Понятие структурного подразделения предприятия определяет его в качестве отдельной единицы, объединяющей определенные рабочие места и занимающих их сотрудников, которое обладает определенной самостоятельностью в рамках организации. Разделение на структурные подразделения позволяет реализовать эффективное делегирование труда, упрощает управление персоналом и всем предприятием в целом. Именно поэтому без разделения на структурные подразделения эффективное ведение деятельности возможно только в организациях, относящихся к малому бизнесу.

Законодательство, в свою очередь, никак не регламентирует деятельность отдельных структурных подразделений, не выделяет особенности их и не предоставляет никаких правовых механизмов, связанных с данным аспектом трудовых взаимоотношений. Поэтому работодатели вправе самостоятельно организовывать разделение различных коллективов и структур в рамках предприятия, без излишних ограничений в нормативных и процессуальных вопросах.

Филиалы и дочерние компании не считаются структурными подразделениями организации. Ключевая особенность структурных подразделений заключается именно в том, что они выделяются строго внутри компании, не являются самостоятельными и не могут существовать в отрыве от субъекта хозяйствования в целом.

Соответственно, структурные подразделения организации не могут обладать признаками самостоятельного субъекта хозяйствования. То есть, в их отношении должны соблюдаться определенные принципы:

• О создании или расформировании структурных подразделений, их переформатировании, работодатель не должен извещать контролирующие органы или профсоюзы, пока не проводятся изменения в фактических рабочих местах.
• Структурные подразделения не ставятся на учет в налоговых органах и страховых фондах.
• Отдельная бухгалтерская отчетность в отношении структурных подразделений предприятия не ведётся. Также, им не присваиваются отдельные статистические коды. Деятельность структурных подразделений отражается в общем балансе предприятия.

Законодательство не предусматривает и не допускает возможности открывать отдельные банковские счета для отдельных структурных подразделений компании.

Виды структурных подразделений организации

Так как понятие структурных подразделений организации не закреплено в законодательстве, вопросы названия, а также конкретных целей и задач, стоящих перед данными подразделениями, могут иметь различные ответы. Но в большинстве случаев в кадровом делопроизводстве используются устоявшиеся основные названия, что может значительно упростить создание эффективной системы распределения обязанностей и управления персоналом на предприятии. Так, примеры названий структурных подразделений организации вместе с их основными задачами и функциями могут выглядеть следующим образом:

• Управления. Так называются подразделения, которые создаются по отраслевым или функциональным признакам в крупных корпорациях или государственных учреждениях, обеспечивая основное руководство в сфере их ответственности и распределяющее задачи по более мелким подразделениям. Характерной особенностью управлений как структурных подразделений, является отсутствие в них производственного персонала и исполнение сугубо административных и управленческих задач.
• Отделения. В качестве отделений устанавливаются структурные подразделения лишь в нескольких сферах деятельности. К ним относятся организации здравоохранения, где различные отделения разделяются по основным функциям, а также некоторые государственные учреждения. В банковской и страховой сфере, отделения напротив – создаются по территориальному принципу, а не функциональному, и часто могут регистрироваться в качестве филиалов, то есть представлять собой понятие более широкое, чем просто структурное подразделение.
• Департаменты. Данные виды структурных подразделений, как и управления, создаются преимущественно в государственных органах и крупных корпорациях. Они также объединяются по функциональным и отраслевым признакам и, в свою очередь, тоже подразделяются на отделы. Основное их отличие от управлений – более низкая ступень в иерархии подразделений предприятия.
• Отделы. Это – один из основных видов структурных подразделений, который имеет место в большинстве субъектов хозяйствования, где осуществляется таковое разграничение сфер деятельности персонала. При этом отделы могут быть как единственным видом структурных подразделений, так и составляющей частью департаментов и управлений. Отделы чаще всего реализуют одно или несколько конкретных направлений трудовой деятельности в рамках предприятия.
• Службы. Под службами подразумеваются обособленные структурные подразделения, объединенные по функциональному признаку, в том числе и в рамках нескольких иных структурных подразделений. Например, служба безопасности в банковской организации может располагаться и иметь своих сотрудников во многих отделениях и филиалах, но в то же время, является отдельным целостным структурным подразделением с собственным централизованным руководством.
• Бюро. Такие структурные подразделения как бюро – во многом могут являться идентичными отделам. Однако в глобальном аспекте, считается, что бюро – это меньшая структурная единица в предприятии, чем отдел. Кроме этого, традиционно бюро занимаются сугубо документарной и административной деятельностью, в то время как отделы вполне могут участвовать и в непосредственном процессе производства.

Кроме этого, могут также выделяться и другие виды структурных подразделений в рамках предприятия. Так, для производств часто имеет место разделение на отдельные цеха. Также имеет место и разделение на секторы, участки и группы – данные структурные подразделения определяют конкретные работы и направления работ, равно как и зоны ответственности сотрудников.

Разделение на структурные подразделения на предприятии предполагает, что многие сотрудники одновременно могут включаться в состав различных подразделений и одновременно быть членами нескольких из них. Так, например, строитель-ремонтник может относиться к отделу капитального ремонта, который, в свою очередь, будет входить в хозяйственный департамент предприятия. При этом коллега данного строителя, в аналогичной должности, может работать на первом участке обслуживания с одной бригадой, а сам строитель – на ином участке с иными ответственными лицами.

Как создать структурное подразделение – порядок действий

Работодатель, как упоминалось ранее, самостоятельно принимает решение о внедрении различных структурных подразделений и о регулировании их деятельности. При этом основным документом, на основании которого будет функционировать данная система управления персоналом, является положение о структурном подразделении или иной аналогичный по смыслу внутренний документ. Содержание данного положения не регламентировано, но традиционно включает в себя:

• Общие сведения о предприятии и о планируемых действиях, целях создания организационных структур.
• Конкретные сведения о численности работников – как по предприятию в целом, так и по планируемым подразделениям.
• Задачи и функции создаваемых структурных подразделений.
• Непосредственное назначение руководства в них или же создание механизмов назначения руководства.
• Порядок, по которому осуществляется взаимосвязь между различными подразделениями.
• Определение коллективной ответственности и ответственности руководителей подразделений в рамках организации.
• Порядок ликвидации, слияния и иных действий, изменяющих структурные подразделения.

Положение о структурном подразделении может создаваться как разово, при внедрении данной системы, так и дополняться впоследствии или приниматься заново при создании дополнительных подразделений. Наиболее удобным будет способ, когда основной документ содержит лишь главные принципы работы системы структурных подразделений, а каждое отдельное подразделение вводится в действие и регулируется в рамках предприятия отдельными локальными актами.

Основной задачей работодателя при создании структурных подразделений на предприятии, является наиболее точное и четкое указание функций данной структуры. Так, при указании функций, следует обратить внимание на следующие нюансы:

• Сформулированные функции должны четко устанавливать задачи для структурных подразделений.
• Рекомендуется располагать функции в убывающем порядке по степени важности.
• Необходимо крайне внимательно отслеживать повторение и дублирование функций в различных структурных подразделениях.
• Все взаимосвязи с иными подразделениями должны быть в обязательном порядке согласованы.
• Функции структурных подразделений не должны противоречить требованиям законодательства и трудовым договорам задействованных в них работников.
• Функции должны иметь достаточно простой способ оценки качества их исполнения и иметь числовое или временное выражение.

Чтобы избежать самых распространенных ошибок, не лишним будет обратить внимание работодателей и на основные, предъявляемые к структурным подразделениям, требования:

• Каждое подразделение должно иметь четко обозначенную иерархическую структуру, обеспечивающую субординацию на предприятии.
• Правовые основания деятельности подразделения должны предоставлять данному подразделению возможность действовать гибко и не фиксироваться в жестких рамках – иначе никакого смысла от разделения труда не будет.
• Размер подразделений должен соответствовать возможностям руководителя. При этом необходимо понимать, что оптимальным в большинстве случаев является размер структурных подразделений от 5 до 20 человек, но не больше, и не меньше.

Загрузка…

ТЕМА 3. СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

30

Краткое содержание темы

Структура – это совокупность составляющих систему элементов и ус-

тойчивых связей между ними. Предприятие – сложная система. Внутри предприятия можно выделить несколько взаимодействующих между собой структур – участков, цехов, других подразделений.

Все производственные цеха и участки предприятия, подразделения, осуществляющие управление предприятием, а также занятые обслуживанием его работников, образуют общую структуру предприятия.

Состав производственных звеньев предприятия (цехов и участков), взаимодействующих в процессе изготовления продукции, величина производственных звеньев и соотношение их по численности занятых, стоимости фондов, занимаемой площади, их пространственное размещение представляют производственную структуру, являющуюся частью общей структуры предприятия.

Совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаимоотношений между подразделениями предприятий, включая права работников

иих ответственность за выполнение конкретных видов деятельности, формируют организационную структуру. Основная функция организационной структуры – обеспечить контроль и координацию деятельности всех подразделений предприятия. Организационная структура предприятия отражает уровень полномочий различных функциональных и линейных подразделений предприятия.

Организационная структура может формироваться как в соответствии с функциями предприятия (планирование, учет, финансы, персонал, маркетинг, производство и др.), так и с особенностями его деятельности – номенклатурой

иассортиментом продукции, спецификой рынка и т.д.

Характер перечисленных связей определяет тип организационной струк-

туры управления.

Наиболее простой организационной структурой является линейная. Основу ее функционирования составляет сосредоточение всех функций управления у руководителя предприятия при прямом подчинении ему управленческого персонала всех подразделений и цехов. При такой организационной структуре персонал непосредственно подчиняется руководителю. Этому типу свойственны иерархия и единоначалие; а линейным руководителям присущ универсализм знаний, методов и принципов управления. Такая структура проста и экономична и дает возможность соблюдать баланс власти и ответственности, обеспечивая одновременно конечную ответственность руководителя. Однако линейной структуре присущ и крупный недостаток – в принципе ни один руководитель не может быть универсальным специалистом и одинаково профессионально руководить всеми сторонами деятельности предприятия.

При функциональной структуре руководители функциональных подразделений специализируются в определенной сфере деятельности и отвечают за

31

реализацию соответствующих функций, дают распоряжения непосредственно производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Основные преимущества функциональной структуры – прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая проработка и обоснование принимаемых решений. Основной недостаток – сложность и неэкономичность (множество подразделений, и, следовательно, каналов управления).

Линейно-штабная организационная структура означает создание при руководителях «штабов», т.е. управленческих подразделений из специалистов, призванных выполнять определенные функции (учет, контроль и т.д.), но не несущих при этом прямой ответственности за принятие решений и, соответственно, результаты производства. Линейно-штабная структура позволяет более квалифицированно решать проблемы управления, однако она порождает опасность подмены линейных руководителей в процессе принятия решений.

Диверсификация производства и специализация управления привели к появлению комбинированных структур, среди которых наиболее распространенной стала линейно-функциональная. Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной систем и одновременно обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности. В то же время сохраняется авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.

Недостатки: медленное движение информации и, соответственно, медленное принятие решений; конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых решений; узкая специализация руководителей среднего звена, ограничивающая их кругозор и тем самым отторгающая нововведения; стремление руководителей снизить риск и не брать на себя большую ответственность при принятии управленческих решений.

В настоящее время преобладает дивизиональный тип организацион-

ной структуры. Для нее характерна децентрализация управленческих функций: производственным подразделениям придаются автономные структуры, осуществляющие основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т.п.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.

Дивизиональная структура отличается большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия решений и является ее основным преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений.

Дивизиональной структуре свойственны и весьма существенные недостатки, такие как противоречия интересов отдельных подразделений и всего предприятия в целом, дублирование функций управления, что, в свою очередь, обуславливает рост управленческого аппарата и низкую экономичность

32

структуры. С ростом предприятия все эти недостатки могут привести к потере управляемости.

Матричная организационная структура возникает в условиях диверси-

фицированного производства, когда предприятие разрабатывает и выпускает разнородные виды продукции, реализует несколько инвестиционных или инновационных проектов и т.п. Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции – руководителями отдельных проектов, которые наделяются специальными полномочиями, принимают решения, объединяют и интерпретируют информацию, поступающую от функциональных подразделений, осуществляют контроль за ходом реализации проекта. С руководителями отдельных проектов письменно согласовываются распоряжения линейных руководителей в тех случаях, когда эти распоряжения касаются работ по данному конкретному проекту.

Основные преимущества матричной структуры – гибкость, динамизм, гарантии сохранения и расширения технологического капитала и инновационной активности. К числу недостатков матричной структуры следует отнести то, что ее осуществление не сопровождается соблюдением принципа одномерности в управлении, в результате чего каждый подчиненный имеет не одного, а нескольких руководителей, распоряжения которых зачастую могут оказаться противоречивыми.

На формирование организационной структуры оказывает влияние тип производства, т.е. комплексная характеристика особенностей организации промышленного производства. Различают три типа производства: единичное, серийное и массовое.

Для единичного производства характерен штучный (единичный) выпуск изделий разнообразной и постоянно меняющейся номенклатуры продукции, имеющей ограниченное потребление (паровые турбины и мощные электрические машины, прокатные станы, крупные и уникальные металлорежущие станки и др.). Серийному производству свойственно одновременное изготовление сериями однородной продукции ограниченной номенклатуры, выпуск которой повторяется в течение продолжительного времени. Под серией понимается ряд конструктивно однородных изделий, запускаемых в производство партиями, параллельно или последовательно, непрерывно в течение конкретного периода. Массовому производству присущ относительно длительный период изготовления ограниченной номенклатуры продукции в больших количествах. Типичными объектами массового производства являются, например, автомобили, телевизоры, электробытовые приборы и другие виды техники.

Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы совместное функционирование отдельных элементов системы обеспечивало более высокую общую эффективность, чем суммарная эффективность функционирования отдельных элементов (так называемый системный эффект).

33

Вопросы для самоподготовки

1.Дайте определение общей, организационной и производственной структуры предприятия.

2.Каковы недостатки и преимущества основных организационных структур предприятий?

3.Дайте сравнительные характеристики линейно-функциональной и дивизиональной структуре.

4.Каковы принципы построения организационной структуры предпри-

ятия?

5.Каково значение организационной структуры предприятия?

6.Что такое тип производства, и как он влияет на организационную структуру предприятия?

7.Назовите основные типы производства и прокомментируйте возможности их использования в различных отраслях промышленности.

8.Что такое организационное проектирование и каковы его основные

этапы?

Задача 3.1 Деловая ситуация. Изменение организационной структуры

АО «Аврора» – сталелитейное и машиностроительное предприятие. Оно производит четыре группы различных продуктов: стальные трубы, конвейеры, стальной прокат и металлорежущие станки. Продукция продается по всему миру. Продуктовые группы неоднородны, но обнаруживают в большинстве случаев технологическую общность или базируются на одних и тех же проектах развития и разработки.

На рынках стальной индустрии и машиностроения необходимо констатировать переход от рынков продавцов к рынкам покупателей. «Аврора» также не осталась в стороне от этих переломных процессов: выручка остается на прежнем уровне, а прибыль существенно сокращается. Из-за существующей функциональной структуры ответственность за происходящее перекладывается отдельными подразделениями друг на друга: отдел продаж основной причиной называет недостаток креативности отдела разработок, отдел разработок, напротив, считает, что их новинки из-за задержек производства и сбыта недостаточно быстро оказываются на рынке, а начальник производства жалуется на неправильные прогнозы сбыта, которые делают необходимыми частые и дорогостоящие переналадки производства. Председатель правления Антонов поручает консультационной фирме «Невос» проведение анализа существующей и разработку новой и действенной организационной концепции.

34

Иллюстрация показывает действующую организационную структуру АО «Аврора».

1.Обсудите преимущества и недостатки представленной организационной концепции.

2.Составьте по заказу «Невос» предложения по реорганизации.

Решение: Изменение организационной структуры

Преимущества функциональной организационной структуры заключаются в возможности использовать эффект специализации. При небольшой и лишь незначительно изменяющейся производственной программе единичные специализированные функции можно сравнительно легко координировать.

В изложенном случае, однако, появляется проблема: производственная программа включает целый ряд продуктов, и предприятие по всему миру работает на различных рынках. На нем отсутствуют лица или подразделения, которые несли бы неограниченную ответственность за каждую из продуктовых групп. Помимо этого, несмотря на существование некоторой технологической общности, было бы необходимо иметь продуктовую специализацию и в отделе производства.

Для улучшения имеющейся организационной структуры можно предложить несколько альтернативных вариантов.

Прежде всего, насколько возможно изменить тип структуры организации. В рамках структурирования производства по продуктовым группам отдельные продуктовые группы выделяются в отдельные дивизионы. Внутри дивизиона можно произвести дальнейшее деление по другим критериям специализации. Следующая иллюстрация показывает пример дивизиональной структуры для «Авроры»:

35

За подобную организационную структуру говорят следующие аргументы:

1)исчезают излишние потоки коммуникации между отделами;

2)создаются четкие центры ответственности за успех отдельных продуктовых групп;

3)дивизионы могут быстро приспосабливаться к их рыночным реалиям;

4)лучше будут учитываться особенности проблем и своеобразие каждой из продуктовых групп.

Конечно, существует опасность, что при подобной реорганизации будет потеря преимущества старой организационной структуры, особенно единство фундаментальных исследований и возможность использовать тождественную технологию производства.

Для предотвращения этих недостатков следовало бы обдумать идею организации правления «Аврора» в соответствии с матричной концепцией.

При этом за правлением помимо дивизионов закрепляются и другие центральные функции. В этом случае речь может идти об исследованиях и разработках, а также об изготовлении комплектующих, кадрах и финансах.

Внутри правления тогда будет происходить следующее распределение за-

дач:

С помощью этой матричной концепции обеспечивается индивидуальное руководство продуктовыми группами, с одной стороны, а с другой – используются важные эффекты синергии и объединения для указанных специальных функций.

36

Задача 3.2 Деловая ситуация. Составление организационной структуры

Составить и нарисовать организационную структуру управления предприятием из заданных элементов (структурных подразделений), убрать лишние звенья, добавить недостающие. Дать характеристику полученной организационной структуры предприятия, перечислить назначение и особенности структурных элементов (отделов, цехов, лабораторий и т. д.).

Перечень структурных подразделений предприятия

1.Канцелярия

2.Бухгалтерия

3.Лаборатория технико-экономических исследований

4.Служба оперативного управления производством

5.Отдел кадров

6.Юридическая служба

7.Отдел сбыта

8.Отдел технического контроля

9.Центральная заводская лаборатория измерительной техники и инст-

румента

10.Планово-экономический отдел

11.Склад материалов и готовой продукции

12.Отдел стандартизации

13.Вычислительный центр

14.Отдел организации труда и заработной платы

15.Отдел механизации и автоматизации

16.Отдел подготовки кадров

17.Отдел научно-технических разработок

18.Испытательная лаборатория

19.Отдел главного механика

20.Отдел комплектации и внешней кооперации

21.Цехи вспомогательного производства

22.Отдел главного конструктора

23.Производственные (механообрабатывающие, сборочные, механосборочные и др.) цеха № 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10

24.Отдел охраны труда и техники безопасности

25.Опытно-экспериментальный цех

26.Бюро охраны окружающей среды

27.Отдел маркетинговых исследований

28.Отдел главного энергетика

29.Транспортный цех

30.Инструментальный цех

31.Отдел обучения и переподготовки

37

Задача 3.3 Деловая ситуации. Анализ организационной структуры управления

(на примере ЗАО «Невор»)

Основным видом деятельности организации является добыча песка. Разработку песка общество осуществляет открытым способом на арендованных землях. Намыв песка производится сезонно (весна–осень). Для добычи нерудных строительных материалов ЗАО «Невор» использует специальное оборудование, которое арендуется у ОАО «Лерус». Песок отгружается автотранспортом и по железной дороге. Организация имеет собственные подъездные пути. Кроме данного вида деятельности, ЗАО «Невор» производит строительные материалы (блоки, кирпичи), которые использует как самостоятельно в процессе строительства, так и реализует потребителям. ЗАО «Невор» построено административное здание на карьере. Организационная структура управления, представленная на рис. 3.1, принадлежит к ли- нейно-функциональному типу.

Бухгалтеры

Электроцех

Цех энергообеспе-

чения

Рис. 3.1. Организационная структура ЗАО «Невор»

Анализ организационной структуры выявил, что в функции замдиректора по коммерческим вопросам входят не только снабжение и сбыт продукции, но также процесс планирования производства и сбыта продукции. В результате руководитель испытывает значительные перегрузки в работе, что сказывается и на здоровье, и на эффективности управленческих решений.

Задание: с целью снижения части нагрузки зам. директора по коммерческим вопросам и улучшения процесса планирования производства и сбыта продукции:

1)проанализировать и обосновать целесообразность (нецелесообразность) проведения организационных изменений;

2)предложить мероприятия по изменению организационной структуры ЗАО «Невор».

38

ТЕСТ

(выберите один или несколько вариантов ответов)

1. Организационной структурой, которая в наибольшей степени соответствует динамичным изменениям внешней среды, является… организационная структура:

а. дивизиональная; б. матричная;

в. линейно-функциональная.

2.Тип структуры, характеризующийся монополизацией функций управления, жесткой иерархией, универсализмом руководителей:

а. дивизиональная; б. интрапренерство; в. линейная; г. линейно-штабная; д. матричная;

е. функциональная.

3.Тип структуры, характеризующийся прямым воздействием специалистов на производство, высоким уровнем специализации управленческих функций:

а. дивизиональная; б. интрапренерство; в. линейная; г. линейно-штабная; д. матричная;

е. функциональная.

4.Тип структуры, характеризующийся двойным подчинением линейного персонала – непосредственному руководителю и руководителю проекта:

а. дивизиональная; б. интрапренерство; в. линейная; г. линейно-штабная; д. матричная;

е. функциональная.

5.Тип структуры, характеризующийся децентрализацией, передачей практически всех полномочий подчиненным производственным подразделениям, автономностью подчиненных подразделений:

а. дивизиональная; б. интрапренерство;

39

в. линейная; г. линейно-штабная; д. матричная;

е. функциональная.

6.Тип структуры, характеризующийся созданием при руководителях оперативных групп специалистов, позволяющих принять более обоснованные управленческие решения:

а. дивизиональная; б. интрапренерство; в. линейная; г. линейно-штабная; д. матричная;

е. функциональная.

7.Совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаимоотношений между подразделениями предприятий, включая взаимоотношения, права и ответственность работников за выполнение конкретных видов деятельности в процессе управления предприятием, – это:

а. общая структура предприятия; б. производственная структура предприятия;

в. организационная структура управления.

8.Связи между подразделениями и руководителями разных уровней управления – это:

а. линейные связи; б. функциональные связи;

в. межфункциональные связи.

9.Изготовление сериями широкой номенклатуры однородной продукции, выпуск которой повторяется в течение продолжительного времени, – это:

а. единичное производство; б. серийное производство; в. массовое производство.

10.Форма организации деятельности предприятия позволяющая повышать инновационную активность, это:

а. матричная структура; б. дивизиональная структура; в. интрапренерство; г. аутсорсинг;

д. линейно-функциональная структура; е. холдинговая структура.

40

11.Производственная структура предприятия включает подразделения: а. заготовительные; б. обрабатывающие; в. сборочные;

г. ремонтно-механические; д. транспортные; е. проектные; ж. функциональные.

12.Тип производства – это… характеристика технических, организационных и экономических особенностей производства.

а. учетная; б. комплексная;

в. стоимостная; г. финансовая.

13.Единичный тип производства возникает при производстве: а. разовых заказов; б. крупных партий изделия; в. партий изделий;

г. одного вида изделий в большом количестве.

14.Массовый тип производства возникает при производстве: а. одного вида изделия в большом количестве; б. партий изделий; в. разовых заказов;

г. крупных партий изделий.

15.Серийный тип производства возникает при производстве: а. разовых заказов; б. партий изделий;

в. одного изделия в большом количестве.

16.Поточные линии классифицируются по признакам:

а. уровень качества продукции; б. степень сложности работ; в. степень загрузки оборудования;

г. степень непрерывности процесса; д. номенклатура обрабатываемых предметов.

17. Поточные линии классифицируются по признакам: а. способ закрепления деталей; б. способ транспортировки предметов труда;

41

в. способ контроля качества; г. квалификация рабочих; д. способ поддержания ритма.

18. Ремонтные работы оборудования могут быть организованы по трем

системам:
а.	смешанная;
б.	централизованная;
в.	специальная;
г.	децентрализованная.