Пожизненный найм в японии: Пожизненный наем в Японии или Трудовой кодекс самурая… : edo_tokyo — LiveJournal – Японская культура управления — Википедия

Пожизненный наем в Японии или Трудовой кодекс самурая… : edo_tokyo — LiveJournal

edo_tokyo (edo_tokyo) wrote,
2017-12-04 23:14:00 edo_tokyo
edo_tokyo
2017-12-04 23:14:00

Category: Гарантированное трудоустройство сразу после университета. Отсутствие угрозы увольнения. Понятная система бонусов и повышений. Спокойная работа в одной компании на протяжении всей жизни. Банки.ру решил выяснить, хорошо это или плохо — пожизненный наем. И возможен ли он вообще в современной экономике. Как вам идея работать в одной компании всю жизнь? Для многих эта концепция не укладывается в голове, прямо идет вразрез с идеалами «демократии» и свободы выбора. Японцы так не думают. В Японии пожизненный наем — одна из форм гарантированной занятости, применяемая в крупных корпорациях и государственных учреждениях страны. Однако малые предприятия просто не могут себе позволить такой формат взаимодействия с сотрудниками.

Старикам везде у них почет
Сама концепция пожизненного найма возникла после Второй мировой войны и доказала свою эффективность. Получив образование, вы поступаете на работу в японскую компанию и работаете там до выхода на пенсию. В этот период времени у вас есть возможность несколько раз сменить позицию, сферу деятельности, продвинуться по службе. Достоинством пожизненного найма является тот факт, что каждый сотрудник ментально связывает себя с компанией в единое целое, понимая, что его личное благосостояние зависит от процветания фирмы. Таким образом, создается правильный образ мышления сотрудника, который будет стараться постоянно привносить что-то новое и качественное в производственный процесс, улучшая его. Так же как и подход компании будет направлен на поддержание лояльности сотрудника. Весь концепт был основан на понимании сознания и исторического образа жизни поколений Японии, когда во времена сёгунов и феодалов самураи служили только одному хозяину, давая пожизненную клятву верности. Появление всеми известного феномена «корпоративных людей» связано именно с интеграцией японскими компаниями программ повышения и поддержания высокого уровня лояльности сотрудников в рамках концепции пожизненного найма. Программа нацелена на воспитание сильного чувства сплоченности, морального долга и на создание образа дома для сотрудников.

Фактически схема выглядит так: сотрудников нанимают один раз в год — весной, когда студенты выпускаются из учебных заведений. После прохождения шестимесячного испытательного срока человек остается работать в компании до пенсии. Зарплата и карьерный рост напрямую зависят от выслуги лет. Для обеспечения постепенного роста зарплаты молодым сотрудникам специально занижают, а старикам, наоборот, завышают.
При этом самую черную работу выполняет молодежь, тогда как старикам положена функция руководства. Этот подход зачастую находит понимание у молодежи, которая знает, что придет время — и содержание их работы станет более интеллектуальным. Пожизненный наем в Японии является не просто составной частью системы управления трудовыми ресурсами, он — «американская мечта» японского общества, идеал успешной жизни как с материальной точки зрения, так и с духовной. Подписав «пожизненный» контракт, японский рабочий или служащий становится частью большой семьи. Он будет обеспечен не только материальными обязательствами (социальное обеспечение, медицинская страховка, иные денежные стимулы), но и моральными. И если с первым все понятно, то с пониманием моральных обязательств японской компании перед своими «пожизненными» работниками у человека западной культуры могут возникнуть определенные затруднения, связанные с различием традиций. Например, «пожизненный» работник почти никогда не будет уволен за низкие или неэффективные результаты своей деятельности. Вместо этого ему помогут доучиться за счет компании или просто дадут задание попроще. Поэтому в японских компаниях можно встретить немалое количество пожилых служащих, не умеющих пользоваться компьютером на должном уровне. Они либо продолжают все делать по старинке, либо занимаются тем, что осуществляют чуткий контроль над своими более молодыми подчиненными. Некоторые европейцы и американцы, у которых был опыт работы в японских фирмах, удивляются, зачем японцы так много работают, растягивая на десять часов то, что можно сделать за восемь, а то и семь часов. Такое поведение выглядит вполне обоснованным в условиях, когда внешняя сторона процесса вклада своих сил и времени ценится выше, чем непосредственный результат.

Молодежь требует перемен
Система пожизненного найма может успешно функционировать только на растущем предприятии, как это было в 90-е годы прошлого века. Спад в экономике и система ценностей такого формата найма стала постепенно разрушаться в связи с тем, что повышать зарплаты и мотивировать сотрудников надо каждый год, а при низких показателях эффективности предприятия сделать это непросто. В результате спада экономики молодежь фактически остается без гарантий светлого будущего, оставаясь на прежних позициях и работая за гроши.

На сегодняшний день японской молодежи сложно устроиться на постоянную работу и, даже устроившись, приходится мириться с малым. Понимая, что предприятие их просто эксплуатирует, молодые начинают искать себя в другом формате, при этом разрушая принципы пожизненного найма. При европейском и американском подходе молодым сотрудникам подбирают работу по способностям, дают возможность самовыражаться, креативить, создавать что-то новое. При этом есть и риск: работника могут уволить в любой момент. С каждым днем молодые сотрудники требуют все более интересной работы, и смена поколений в конце концов может привести к формированию нового стиля управления, нацеленного на развитие творческого начала и индивидуальности работников. Молодые люди выросли в век новых технологий и не хотят работать только ради идеи, как предыдущие поколения. Поэтому фирмы вынуждены искать новые методы повышения мотивации труда.

Женщинам — дорогу
В феврале 2017года появилась история о японской бизнес-леди Синохара Ёсико, которая в 82 года стала первой в истории Японии долларовой миллиардершей. К этому достижению она пришла благодаря тому, что на протяжении более 40 лет развивала свою собственную компанию Temp Holdings. В данный момент Temp Holdings является агентством международного уровня, занимающимся рекрутингом работников на позиции с временным трудоустройством. Причем активно развиваться компания начала в 1990-е годы, благодаря стагнации, постигшей японскую экономику. 
Иными словами, этот бизнес вырос в условиях ослабления традиционной системы пожизненного найма и теперь сам является достаточно крупным поставщиком рабочих мест, в том числе и для женщин, которые в японском обществе редко когда могли получить «пожизненный» контракт ввиду закрепленной гендерной модели «хранительницы домашнего очага». Так как подобные предприятия способствуют большей вовлеченности японских женщин в экономическую деятельность и большей защищенности временных работников в принципе, они способны повлиять на изменения сложившихся экономических моделей в Японии, в том числе значимости системы пожизненного найма. А заодно положительно повлиять на оздоровление экономики страны.

Не пенсия, а «сошествие с небес»
Если человек четко следует своим обязанностям в системе пожизненного найма, у него может появиться возможность зарабатывать деньги после выхода на пенсию. Например, бывшие государственные чиновники, дослужившиеся до определенных постов, могут совершить «амакудари», что дословно переводится как «сошествие с небес». То есть после выхода на пенсию государственный служащий приглашается частной или полугосударственной компанией занять некоторую должность, например советника. Как следствие, компания получает доступ к правительственным связям, наработанным чиновником за время своего «пожизненного» контракта с государственным учреждением, а сам бывший госслужащий — теплое место и обеспеченную старость. Впрочем, в России тоже достаточно распространена практика назначения бывших чиновников в крупные частные компании в качестве лоббистов в отношениях с властью.

Система дает сбой
В последнее время система пожизненного найма в Японии начинает давать сбои. Дело в том, что пожизненный наем изначально в полной мере был реализован только в крупных частных корпорациях, где доступ к нему имели офисные работники, работники физического труда, а также в государственных учреждениях. В средних и мелких компаниях система пожизненного найма хотя и была представлена, но в достаточно урезанном виде. К примеру, она могла применяться только к «белым воротничкам». Тем не менее в годы расцвета системы пожизненного найма, в 1970—1980-е, большинство семей так или иначе пользовались ее преимуществами, что позволило Японии создать общество среднего класса. Расцвет закончился на рубеже 1980—1990-х годов, когда в стране лопнул зревший с 1986 года финансовый пузырь, после чего Япония вступила в период затяжных экономических проблем: 1990-е годы были прозваны «потерянным десятилетием», которое растянулось на целых два десятилетия. Непосредственное влияние на эффективность системы пожизненного найма оказывают такие факторы, как устойчивый приток молодых рабочих, необходимый для предотвращения старения рабочей силы и сдерживания роста заработной платы, а также относительно высокие темпы экономического роста и расширения производства, которые вносят вклад в обеспечение ежегодного повышения заработной платы работников и дают гарантии бонусных выплат. В Японии идет процесс старения населения, ведущего к утяжелению возрастной структуры рабочей силы. Против пожизненного найма работают и низкие темпы экономического роста.

Строим пирамиду
Доля молодежи в возрасте 15—34 лет в населении Японии неуклонно снижается, опустившись с 32% в 2005 году до примерно 25,5% в 2017-м. В то же время доля потенциальных работников 35—54 лет, наоборот, неуклонно растет, уже превысив 45%. В целом доля людей старше 40 лет на данный момент превышает 60%. К тому же не способствует необходимому обновлению рабочей силы и количество выпускников университетов, которое с 2005 года балансирует примерно на одном и том же уровне — около 555—560 тыс. человек в год.

Ослабление системы пожизненного найма на современном этапе также ярко иллюстрирует тот факт, что 2000-е годы были ознаменованы устойчивым ростом доли нерегулярных рабочих в составе всей рабочей силы. Эта доля за прошедшие два с лишним десятилетия выросла более чем в 1,7 раза, с 20,2% до более чем 36%. Эти процессы ведут к еще большему росту имущественного расслоения и неравенства в японском обществе, которое и так стало уже общим трендом почти для всех развитых стран. Ведь система пожизненного найма в Японии, которая была одной из опор среднего класса в этой стране, превращается больше в пирамиду сродни финансовой, где наибольшую выгоду получает тот, кто вошел в нее раньше и уже близок к выходу. Сейчас все меньше молодых специалистов могут получить возможность подписать «пожизненный» контракт с какой-либо корпорацией, а те, что заключили подобное соглашение, уже не так уверены в своем будущем, как их отцы и деды. «Пожизненных» работников стали чаще увольнять. Все больше японских компаний смотрит на свой бизнес преимущественно с материальных позиций и осознает преимущество временных работников.

Пожизненный наем в России
В России рынок труда формируется по образцу западных стран, хотя и имеет свою специфику. Компании пытаются получить сотрудника, который уже имеет все необходимые навыки для работы, потому что в большинстве случаев отсутствует корпоративное обучение, из-за более скромных доходов и невозможности содержать подобную инфраструктуру, комментирует аналитик Forex Optimum Иван Капустянский. «Заработная плата в России индексируется работодателем достаточно слабо. Компании выгодно, чтобы сотрудник выполнял свою работу за меньшие деньги, а в случае увольнения она легко находит нового по рыночной цене. Отсюда появляется стремление у работников со временем искать себе новое рабочее место с рыночным вознаграждением. Подобную структуру возможно поменять законодательно. Однако она все равно не будет идеально соответствовать японской, ввиду специфики экономики России и отечественных компаний», — отмечает эксперт. Если вы иностранец и рассматриваете трудоустройство в Японии, то обращение через официальные правительственные программы JET (Japan Exchange and Teaching Program), рассчитанные на привлечение иностранной рабочей силы, может вам существенно помочь. Основная сложность заключается в том, что от соискателей требуется знание японского языка. Если вы преодолеете страх перед изучением японского языка, то считайте, что уже на полпути к заветной мечте работать в Японии.
С другой стороны, даже идеальное знание японского языка не означает, что иностранец сможет хорошо устроиться в Японии и найти работу. «До переезда в Японию я окончила институт и уже имела опыт работы с японцами. Но мне это не сильно помогло, так как работать с японцами в России и работать в японской компании в Японии — не одно и то же. Сначала мне было очень трудно привыкнуть к жизни в Японии, к климату, еде. Я даже не была уверена, смогу ли работать в Японии», — рассказывает Елена, переехавшая в Японию 13 лет назад. «Первый год я только подрабатывала: переводы, преподавание русского языка, уже позже начала работать сопровождающим туристов гидом. На второй год меня взяли в крупную японскую торговую корпорацию. Моя работа состояла в основном в письменном переводе (японский, русский, английский). И это был не прямой наем, а кадровый лизинг через агентство. Я работала 2—3 дня в неделю, а остальные дни подрабатывала гидом. При этом я прошла несколько собеседований и два экзамена на знание языка. Еще через два года я перешла в крупную компанию-производитель и стала работать в отделе международных продаж. На этот раз у меня был прямой контракт на каждый день, хорошие условия, страховка, социалка, бонусы, отпуск. Конечно, было много переработки, начальство это старалось контролировать, так как было много громких случаев смертей от переработки, освещаемых в прессе, хотя и не в компании, где я работала. Затем я забеременела, и мой контракт не продлили. Так я осталась без работы. Конечно, если бы я была штатным сотрудником, меня не могли бы уволить», — рассказала она.

Наталья СТРЕЛЬЦОВА, Banki.ru, Никита НОВОХАТСКИЙ, специалист отдела развития бизнеса на азиатских рынках АО «ИФК «Солид», Эльдияр МУРАТОВ, президент Singapore Castle Family Office, для Banki.ru

Photo

Hint http://pics.livejournal.com/igrick/pic/000r1edq

Японская культура управления — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 12 ноября 2013;
проверки требуют 4 правки.
Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 12 ноября 2013;
проверки требуют 4 правки.

Японские рабочие идут на работу.

Японская культура управления, которая широко известна на Западе, в общем случае относится к крупнейшим корпорациям Японии. Эти флагманы японской экономики предлагают своим рабочим большие зарплаты, безопасный найм и рабочие условия. Эти компании и их рабочие относятся к элите бизнеса. В меньшей степени для нового поколения, но всё же карьера в такой компании ― это мечта многих юных людей в Японии. Работу получают только лучшие представители молодёжи. Квалификация для найма ограничена выпускниками лучших тридцати колледжей и университетов Японии.

Первоначальный наем и дальнейшее продвижение по службе в Японии, в основном базируется на хорошем образовании. Студенты, которые не закончили учёбу в наиболее рейтинговых колледжах, крайне редко имеют шанс получить работу в большой компании. Вместо того, они ищут позиции в небольших, или средних по размеру фирмах, которые не сопоставимы с крупными по предлагаемым льготам и престижу.
Качество образования претендента и, более важно, высшее учебное заведение, которое он закончил, играют определяющую роль в его карьере.

Некоторые японцы посещают дополнительные бизнес-школы или тренинги, но, в целом, это довольно редкое событие. Всего несколько бизнес-школ представляют свои программы в Японии. Компании предлагают собственные тренинги и отдают предпочтение молодым мужчинам, которые могут быть легко обучены соответственно нуждам компании. Заинтересованность в человеке, чьи позиции и рабочие навыки были сформированы вне компании-работодателя довольно низкая. Обычно поиск подходящего работодателя начинается ещё перед окончанием колледжа. Этот процесс очень сложный: обычно всего несколько позиций свободны в лучших государственных министерствах. Также довольно часто найм на хорошую фирму определен прохождением конкурсного отбора. Сложность отбора немного уменьшается, если количество кандидатов небольшое. Новые рабочие начинают работу в их компаниях группами с 1 апреля каждого года^{[источник не указан 3281 день]}.

Одна из заметных особенностей японского стиля управления — это практика пожизненного найма 終身雇用 (яп. shūshin koyō). Пожизненный найм относится к меньшинству рабочей силы в крупных компаниях. Начинающие менеджеры, большей частью люди, нанятые непосредственно из университетов и колледжей сразу после выпуска в конце зимы, и, если они выживают полугодовой пробный период в компании, ожидается, что они останутся с компанией на все время их рабочей деятельности. Работники не увольняются практически ни при каких условиях, исключая серьёзные этические скандалы.

Пожизненные работники нанимаются как специалисты широкого профиля и никогда не подбираются под специальную позицию. Новый работник не нанимается ради особого навыка или опыта, чаще тестируется общий уровень интеллекта, образованности, персональные взгляды и черты характера^{[источник не указан 3281 день]}.

Хосин-канри (англ. Hoshin Kanri) — управление через политику. Подход, подразумевающий понимание глобальной цели и стратегии компании и основанный на морально-нравственных устоях и семейных ценностях.

Кайдзен — метод управления, в основе которого лежит понимание, что существенная часть ресурсов может быть потрачена на мелочи и рутину, и их не хватает для важных стратегических задач^[1].

Другой аспект японского стиля управления — это существование профсоюзов в компаниях, в которые обязаны вступить практически все обычные сотрудники. Но рабочие не имеют отдельной занятости вне компании. Несмотря на государственную организацию профсоюзов, профсоюзы не существуют как отдельные или соперничающие компаниям единицы. Связь компании и рабочих накладывает некоторые ограничения на независимые действия профсоюзов. Кроме того рабочие не желают повредить экономическому благосостоянию компании. Забастовки крайне редки и обычно недолги.

Стиль управления в небольших компаниях[править | править код]

В небольших компаниях развилась совершенно другая корпоративная культура. Похоже на систему Meister в Германии, новые рекруты отдаются в обучение старшему опытному специалисту в своей области и проводят годы изучая каждую технику, которую они используют. Они тренируются развивать глубокое понимание специфической области вместо более широкого и менее глубокого тренинга, которого бы они получили в больших корпорациях. Они также учатся высококачественно выполнять свою работу, используя несколько простых инструментов, не сильно опираясь на высокотехнологичные решения.

Половина японцев пожизненно работают на одном предприятии — Российская газета

Общеизвестно, что Япония — своеобразная страна. Но ее своеобразие составляют не только кимоно и икебана, коллективное любование весенней сакурой и осенними кленами. Япония уникальна своей системой пожизненного найма.

Часто говорят, что эта система нынче подвергается эрозии. Но даже в XXI веке она не только существует, но и доминирует.

Пожизненный контракт

Японский труженик приходит к нанимателю, чтобы установить с ним отношения, очень похожие на пожизненный брачный контракт. Важность такого шага в человеческой судьбе действительно сравнима только со свадьбой, с выбором спутника жизни. Ибо сменить работу значит для японца примерно то же, что сменить жену. Если это и бывает, то лишь как исключение, причем нежелательное.

Японские предприятия и учреждения принимают новичков не для заполнения каких-то конкретных вакансий. А как бы впрок, по такому же принципу, как армия ежегодно пополняется призывниками, которых еще предстоит обучить и распределить по подразделениям.

Каждую весну, едва состоятся выпуски в средних школах и вузах, по всей Японии проходят церемонии, напоминающие приведение к присяге новобранцев очередного призыва.

Для молодежи это самый драматичный момент в жизни. От первого трудоустройства зависит, удастся ли попасть в категорию штатных сотрудников. А те, по местным правилам, могут быть уволены только в случае банкротства фирмы.

При найме на работу японец думает не о зарплате, а о престиже корпорации, с которой он связывает судьбу. Ведь жизненная орбита человека определяется тем, в какой точке он ее начнет.

Параллель между системой пожизненного найма и супружескими узами не только литературная метафора. Японские предприниматели действительно имитируют на фирме дух и традиции патриархальной семьи, воссоздают систему семейных отношений.

Наем по рекомендации подобен брачному контракту, где одна сторона соглашается принять в состав семьи нового человека, а другая — поручается за него. Рекомендатель, в роли которого обычно выступает сотрудник той же фирмы, становится покровителем новичка и несет ответственность за него.

Половина рабочей силы

Нужно уточнить, что система пожизненного найма существует лишь на крупных предприятиях, то есть охватывает около половины рабочей силы. Но само ее существование свидетельствует, что наряду с погоней за всем ультрасовременным в области технологий японский предприниматель стремится культивировать на фирме дух патриархальной общины. Система заработной платы и продвижения по службе построены так, чтобы связать судьбу человека с его первым нанимателем.

Буфером, который принимает на себя удары в случае кризисов, служат временные и поденные рабочие. Эта категория трудящихся образует в Японии как бы низшую касту. Никто не гарантирует этим людям стабильной занятости. Пока человек не зачислен в штат, его можно уволить когда угодно. Ему не дают надбавок за стаж, не принимают в профсоюз.

Да и штатные сотрудники фактически лишены возможности менять место работы. На того, кто вздумал уйти из фирмы, чтобы наняться на другую, принято смотреть косо.

Система пожизненного найма привела к тому, что в Японии по существу нет рынка труда. Работник вынужден мириться с тем, что на протяжении первых двадцати лет работы ему явно недоплачивают.

Но при этом его убеждают, что у молодого человека, дескать, и потребностей меньше. Зато, мол, потом, когда деньги ему будут гораздо нужнее, то есть в последние двадцать лет стажа, зарплата его будет превышать фактическую производительность.

При такой системе японским предпринимателям выгодно, чтобы большую часть персонала составляла молодежь, к чему они всячески стремятся.

К тому же армия наемного труда в Японии на две пятых состоит из женщин. Большинство из них попадает в штаты предприятий лишь до замужества. Прежде всего это касается сельских девушек, приезжающих в город, чтобы скопить себе на приданное. Если через несколько лет после свадьбы они возвращаются на производство, то лишь как временные или поденные работники.

С другой стороны, японский наниматель может не тревожиться, что ценных для фирмы специалистов переманят конкуренты. Иностранный инвестор обнаруживает, что японцы не хотят переходить к нему даже на удвоенную зарплату. Ибо он не может обеспечить им то, что дает японская фирма, то есть гарантию пожизненной занятости, ежегодное повышение зарплаты за стаж.

Сослуживцы — почти родня

Рабочая сила в Японии менее подвижна, чем в США и Европе, в смысле перемещения ее между компаниями. Зато западные фирмы уступают японским по внутренней подвижности персонала.

Японские профсоюзы в отличие от английских объединяют тружеников не по профессиям, а по предприятиям. Это позволяет администрации маневрировать рабочей силой без каких-либо ограничений. В то время как в Англии профсоюз электриков, например, не разрешил бы использовать этих людей на каких-то иных работах.

В последнее время система пожизненного найма в Японии сжимается подобно шагреневой коже. Во-первых, на рынок труда сократился приток молодежи с неполным средним образованием. Эти пятнадцатилетние юноши и девушки были достаточно грамотны для производственного обучения, а с другой стороны — являли собой наиболее дешевую рабочую силу.

Но теперь большинство школьников учатся до двенадцатого класса, а почти половина выпускников средних школ стремятся продолжать образование в вузах. Поэтому у предпринимателей сузились возможности омолаживать рабочую силу. К тому же в города истощился приток сельской молодежи, особенно девушек. Наконец неуклонно идет процесс общего старения рабочей силы: более трети ее теперь составляют люди в возрасте сорока-шестидесяти лет.

Система пожизненного найма сводит к нулю текучесть рабочей силы. Она способствует сохранению на предприятиях духа семейственности, взаимной доброжелательности.

Японцы шутят, что на сослуживцев надо смотреть как на родственников собственной жены. Нравятся они или нет — никуда от них не денешься. А раз суждено оставаться в одном коллективе всю трудовую жизнь, надо помнить, что испортить отношения с человеком куда легче, чем их снова наладить.

Это возвращает нас к той же метафоре, с которой мы начали: наниматься в Японии — все равно что жениться.

Пожизненный наём в Японии или Трудовой кодекс самурая… : edo_tokyo — LiveJournal

edo_tokyo (edo_tokyo) wrote,
2018-11-10 19:00:00 edo_tokyo
edo_tokyo
2018-11-10 19:00:00

Category: Гарантированное трудоустройство сразу после университета. Отсутствие угрозы увольнения. Понятная система бонусов и повышений. Спокойная работа в одной компании на протяжении всей жизни. Банки.ру решил выяснить, хорошо это или плохо — пожизненный наем. И возможен ли он вообще в современной экономике. Как вам идея работать в одной компании всю жизнь? Для многих эта концепция не укладывается в голове, прямо идет вразрез с идеалами «демократии» и свободы выбора. Японцы так не думают. В Японии пожизненный наем — одна из форм гарантированной занятости, применяемая в крупных корпорациях и государственных учреждениях страны. Однако малые предприятия просто не могут себе позволить такой формат взаимодействия с сотрудниками.

Старикам везде у них почет
Сама концепция пожизненного найма возникла после Второй мировой войны и доказала свою эффективность. Получив образование, вы поступаете на работу в японскую компанию и работаете там до выхода на пенсию. В этот период времени у вас есть возможность несколько раз сменить позицию, сферу деятельности, продвинуться по службе. Достоинством пожизненного найма является тот факт, что каждый сотрудник ментально связывает себя с компанией в единое целое, понимая, что его личное благосостояние зависит от процветания фирмы. Таким образом, создается правильный образ мышления сотрудника, который будет стараться постоянно привносить что-то новое и качественное в производственный процесс, улучшая его. Так же как и подход компании будет направлен на поддержание лояльности сотрудника. Весь концепт был основан на понимании сознания и исторического образа жизни поколений Японии, когда во времена сёгунов и феодалов самураи служили только одному хозяину, давая пожизненную клятву верности. Появление всеми известного феномена «корпоративных людей» связано именно с интеграцией японскими компаниями программ повышения и поддержания высокого уровня лояльности сотрудников в рамках концепции пожизненного найма. Программа нацелена на воспитание сильного чувства сплоченности, морального долга и на создание образа дома для сотрудников.

Фактически схема выглядит так: сотрудников нанимают один раз в год — весной, когда студенты выпускаются из учебных заведений. После прохождения шестимесячного испытательного срока человек остается работать в компании до пенсии. Зарплата и карьерный рост напрямую зависят от выслуги лет. Для обеспечения постепенного роста зарплаты молодым сотрудникам специально занижают, а старикам, наоборот, завышают.
При этом самую черную работу выполняет молодежь, тогда как старикам положена функция руководства. Этот подход зачастую находит понимание у молодежи, которая знает, что придет время — и содержание их работы станет более интеллектуальным. Пожизненный наем в Японии является не просто составной частью системы управления трудовыми ресурсами, он — «американская мечта» японского общества, идеал успешной жизни как с материальной точки зрения, так и с духовной. Подписав «пожизненный» контракт, японский рабочий или служащий становится частью большой семьи. Он будет обеспечен не только материальными обязательствами (социальное обеспечение, медицинская страховка, иные денежные стимулы), но и моральными. И если с первым все понятно, то с пониманием моральных обязательств японской компании перед своими «пожизненными» работниками у человека западной культуры могут возникнуть определенные затруднения, связанные с различием традиций. Например, «пожизненный» работник почти никогда не будет уволен за низкие или неэффективные результаты своей деятельности. Вместо этого ему помогут доучиться за счет компании или просто дадут задание попроще. Поэтому в японских компаниях можно встретить немалое количество пожилых служащих, не умеющих пользоваться компьютером на должном уровне. Они либо продолжают все делать по старинке, либо занимаются тем, что осуществляют чуткий контроль над своими более молодыми подчиненными. Некоторые европейцы и американцы, у которых был опыт работы в японских фирмах, удивляются, зачем японцы так много работают, растягивая на десять часов то, что можно сделать за восемь, а то и семь часов. Такое поведение выглядит вполне обоснованным в условиях, когда внешняя сторона процесса вклада своих сил и времени ценится выше, чем непосредственный результат.

Молодежь требует перемен
Система пожизненного найма может успешно функционировать только на растущем предприятии, как это было в 90-е годы прошлого века. Спад в экономике и система ценностей такого формата найма стала постепенно разрушаться в связи с тем, что повышать зарплаты и мотивировать сотрудников надо каждый год, а при низких показателях эффективности предприятия сделать это непросто. В результате спада экономики молодежь фактически остается без гарантий светлого будущего, оставаясь на прежних позициях и работая за гроши.
На сегодняшний день японской молодежи сложно устроиться на постоянную работу и, даже устроившись, приходится мириться с малым. Понимая, что предприятие их просто эксплуатирует, молодые начинают искать себя в другом формате, при этом разрушая принципы пожизненного найма. При европейском и американском подходе молодым сотрудникам подбирают работу по способностям, дают возможность самовыражаться, креативить, создавать что-то новое. При этом есть и риск: работника могут уволить в любой момент. С каждым днем молодые сотрудники требуют все более интересной работы, и смена поколений в конце концов может привести к формированию нового стиля управления, нацеленного на развитие творческого начала и индивидуальности работников. Молодые люди выросли в век новых технологий и не хотят работать только ради идеи, как предыдущие поколения. Поэтому фирмы вынуждены искать новые методы повышения мотивации труда.

Женщинам — дорогу
В феврале 2017года появилась история о японской бизнес-леди Синохара Ёсико, которая в 82 года стала первой в истории Японии долларовой миллиардершей. К этому достижению она пришла благодаря тому, что на протяжении более 40 лет развивала свою собственную компанию Temp Holdings. В данный момент Temp Holdings является агентством международного уровня, занимающимся рекрутингом работников на позиции с временным трудоустройством. Причем активно развиваться компания начала в 1990-е годы, благодаря стагнации, постигшей японскую экономику.
Иными словами, этот бизнес вырос в условиях ослабления традиционной системы пожизненного найма и теперь сам является достаточно крупным поставщиком рабочих мест, в том числе и для женщин, которые в японском обществе редко когда могли получить «пожизненный» контракт ввиду закрепленной гендерной модели «хранительницы домашнего очага». Так как подобные предприятия способствуют большей вовлеченности японских женщин в экономическую деятельность и большей защищенности временных работников в принципе, они способны повлиять на изменения сложившихся экономических моделей в Японии, в том числе значимости системы пожизненного найма. А заодно положительно повлиять на оздоровление экономики страны.

Не пенсия, а «сошествие с небес»
Если человек четко следует своим обязанностям в системе пожизненного найма, у него может появиться возможность зарабатывать деньги после выхода на пенсию. Например, бывшие государственные чиновники, дослужившиеся до определенных постов, могут совершить «амакудари», что дословно переводится как «сошествие с небес». То есть после выхода на пенсию государственный служащий приглашается частной или полугосударственной компанией занять некоторую должность, например советника. Как следствие, компания получает доступ к правительственным связям, наработанным чиновником за время своего «пожизненного» контракта с государственным учреждением, а сам бывший госслужащий — теплое место и обеспеченную старость. Впрочем, в России тоже достаточно распространена практика назначения бывших чиновников в крупные частные компании в качестве лоббистов в отношениях с властью.

Система дает сбой
В последнее время система пожизненного найма в Японии начинает давать сбои. Дело в том, что пожизненный наем изначально в полной мере был реализован только в крупных частных корпорациях, где доступ к нему имели офисные работники, работники физического труда, а также в государственных учреждениях. В средних и мелких компаниях система пожизненного найма хотя и была представлена, но в достаточно урезанном виде. К примеру, она могла применяться только к «белым воротничкам». Тем не менее в годы расцвета системы пожизненного найма, в 1970—1980-е, большинство семей так или иначе пользовались ее преимуществами, что позволило Японии создать общество среднего класса. Расцвет закончился на рубеже 1980—1990-х годов, когда в стране лопнул зревший с 1986 года финансовый пузырь, после чего Япония вступила в период затяжных экономических проблем: 1990-е годы были прозваны «потерянным десятилетием», которое растянулось на целых два десятилетия. Непосредственное влияние на эффективность системы пожизненного найма оказывают такие факторы, как устойчивый приток молодых рабочих, необходимый для предотвращения старения рабочей силы и сдерживания роста заработной платы, а также относительно высокие темпы экономического роста и расширения производства, которые вносят вклад в обеспечение ежегодного повышения заработной платы работников и дают гарантии бонусных выплат. В Японии идет процесс старения населения, ведущего к утяжелению возрастной структуры рабочей силы. Против пожизненного найма работают и низкие темпы экономического роста.

Строим пирамиду
Доля молодежи в возрасте 15—34 лет в населении Японии неуклонно снижается, опустившись с 32% в 2005 году до примерно 25,5% в 2017-м. В то же время доля потенциальных работников 35—54 лет, наоборот, неуклонно растет, уже превысив 45%. В целом доля людей старше 40 лет на данный момент превышает 60%. К тому же не способствует необходимому обновлению рабочей силы и количество выпускников университетов, которое с 2005 года балансирует примерно на одном и том же уровне — около 555—560 тыс. человек в год.

Ослабление системы пожизненного найма на современном этапе также ярко иллюстрирует тот факт, что 2000-е годы были ознаменованы устойчивым ростом доли нерегулярных рабочих в составе всей рабочей силы. Эта доля за прошедшие два с лишним десятилетия выросла более чем в 1,7 раза, с 20,2% до более чем 36%. Эти процессы ведут к еще большему росту имущественного расслоения и неравенства в японском обществе, которое и так стало уже общим трендом почти для всех развитых стран. Ведь система пожизненного найма в Японии, которая была одной из опор среднего класса в этой стране, превращается больше в пирамиду сродни финансовой, где наибольшую выгоду получает тот, кто вошел в нее раньше и уже близок к выходу. Сейчас все меньше молодых специалистов могут получить возможность подписать «пожизненный» контракт с какой-либо корпорацией, а те, что заключили подобное соглашение, уже не так уверены в своем будущем, как их отцы и деды. «Пожизненных» работников стали чаще увольнять. Все больше японских компаний смотрит на свой бизнес преимущественно с материальных позиций и осознает преимущество временных работников.

Пожизненный наем в России
В России рынок труда формируется по образцу западных стран, хотя и имеет свою специфику. Компании пытаются получить сотрудника, который уже имеет все необходимые навыки для работы, потому что в большинстве случаев отсутствует корпоративное обучение, из-за более скромных доходов и невозможности содержать подобную инфраструктуру, комментирует аналитик Forex Optimum Иван Капустянский. «Заработная плата в России индексируется работодателем достаточно слабо. Компании выгодно, чтобы сотрудник выполнял свою работу за меньшие деньги, а в случае увольнения она легко находит нового по рыночной цене. Отсюда появляется стремление у работников со временем искать себе новое рабочее место с рыночным вознаграждением. Подобную структуру возможно поменять законодательно. Однако она все равно не будет идеально соответствовать японской, ввиду специфики экономики России и отечественных компаний», — отмечает эксперт. Если вы иностранец и рассматриваете трудоустройство в Японии, то обращение через официальные правительственные программы JET (Japan Exchange and Teaching Program), рассчитанные на привлечение иностранной рабочей силы, может вам существенно помочь. Основная сложность заключается в том, что от соискателей требуется знание японского языка. Если вы преодолеете страх перед изучением японского языка, то считайте, что уже на полпути к заветной мечте работать в Японии.

С другой стороны, даже идеальное знание японского языка не означает, что иностранец сможет хорошо устроиться в Японии и найти работу. «До переезда в Японию я окончила институт и уже имела опыт работы с японцами. Но мне это не сильно помогло, так как работать с японцами в России и работать в японской компании в Японии — не одно и то же. Сначала мне было очень трудно привыкнуть к жизни в Японии, к климату, еде. Я даже не была уверена, смогу ли работать в Японии», — рассказывает Елена, переехавшая в Японию 13 лет назад. «Первый год я только подрабатывала: переводы, преподавание русского языка, уже позже начала работать сопровождающим туристов гидом. На второй год меня взяли в крупную японскую торговую корпорацию. Моя работа состояла в основном в письменном переводе (японский, русский, английский). И это был не прямой наем, а кадровый лизинг через агентство. Я работала 2—3 дня в неделю, а остальные дни подрабатывала гидом. При этом я прошла несколько собеседований и два экзамена на знание языка. Еще через два года я перешла в крупную компанию-производитель и стала работать в отделе международных продаж. На этот раз у меня был прямой контракт на каждый день, хорошие условия, страховка, социалка, бонусы, отпуск. Конечно, было много переработки, начальство это старалось контролировать, так как было много громких случаев смертей от переработки, освещаемых в прессе, хотя и не в компании, где я работала. Затем я забеременела, и мой контракт не продлили. Так я осталась без работы. Конечно, если бы я была штатным сотрудником, меня не могли бы уволить», — рассказала она.

Наталья СТРЕЛЬЦОВА, Banki.ru, Никита НОВОХАТСКИЙ, специалист отдела развития бизнеса на азиатских рынках АО «ИФК «Солид», Эльдияр МУРАТОВ, президент Singapore Castle Family Office, для Banki.ru

Photo

Hint http://pics.livejournal.com/igrick/pic/000r1edq

Пожизненный наём в Японии или Трудовой кодекс самурая…: edo_tokyo — LiveJournal

Исследователи обнаружили, что новый коронавирус остается жизнеспособным в воздухе более трех часов

Исследователи в Соединенных Штатах сообщили, что новый штамм коронавируса остается жизнеспособным в воздухе более трех часов, дав понять, что…

Япония расширит запрет на въезд в страну для иностранцев из-за коронавируса

Власти Японии планируют расширить ограничения на въезд в страну для иностранцев, прибывающих из тех регионов Европы, в которых отмечено быстрое…

В Японии примут рекомендации по обеспечению получения образования для иностранных детей

Министерство просвещения Японии планирует составить рекомендации по обеспечению возможностей получения образования для всех проживающих в стране…

Проведение сборов зарубежных команд для подготовки к Токийской Олимпиаде отменяются по всей Японии

Как стало известно NHK, проведение тренировок национальных сборных зарубежных стран в рамках подготовки к Токийской Олимпиаде и Паралимпиаде было…

Квалификационные отборы к Токио-2020 оказались под влиянием коронавирусной пандемии

Как стало известно вещательной корпорации NHK, пандемия коронавируса оказывает серьезное влияние на квалификационные отборы японских сборных…

Самолет, который доставит в Японию Олимпийский огонь, вылетел из Токио в Афины

Специальный самолет «ТОКИО-2020», который доставит в Японию из Греции Олимпийский огонь, вылетел из токийского аэропорта Ханэда в среду в…

Ирония судьбы, или Пожизненный наем

Пожизненный наем является не только самым значимым принципом
японской системы управления, но и формирует все остальные ее элементы.
Министерство труда Японии дает следующее определение пожизненному найму:
«практика компаний нанимать основных работников напрямую из университетов,
планируя их будущее обучение и развитие в рамках компании или корпоративной
группы вплоть до достижения ими пенсионного возраста, гарантируя им постоянную
работу в данной компании, кроме непредвиденных случаев».

Действительно, большинство крупнейших компаний Японии использует
политику пожизненного найма. Обязательства пожизненного найма руководителей и
работников как характерной черты системы впервые появились в Японии во времена
феодального правления, но наиболее полно проявились в системе управления после
Второй мировой войны.

В период быстрого развития японского капитализма после революции
Мейдзи в 1868 г. текучесть
рабочей силы на предприятиях превышала 70 %, а в некоторых случаях кадры на
заводах и фабриках в течение года полностью обновлялись. Это весьма
неблагоприятно сказывалось на развитии производства и соответственно на величине
прибылей, что заставило предпринимателей подумать об утверждении на предприятиях
общинных порядков.

Они начали с улучшения условий труда и быта рабочих, не без
основания полагая, что эти расходы окупятся за счет повышения производительности
труда и увеличения прибылей. Вслед за экономическими мерами последовали меры
идеологического характера: пожизненный наем был объявлен «концентрированным»
выражением «японского духа», или «духа Ямато», что является синонимом общинного
духа.

В конце XIX–начале
XX вв. пожизненный наем,
позволяя предпринимателю эксплуатировать рабочих, не обременял  капиталистов
особой заботой о работниках, так как средняя продолжительность жизни японского
мужчины составляла тогда 44 года.

Впервые политика пожизненного найма была официально внедрена
Коносуке Мацусита во время экономического кризиса 1930 г. Великая депрессия
1930-х гг.  нанесла значительный ущерб компании «Мацусита Электрик Индастриал».
В конце 1929 г. ее склады оказались забитыми непроданными товарами, и встал
вопрос об увольнении рабочих. Мацусита предложил сократить производство, но
сохранить всех работников и даже платить им ту же зарплату при условии, что они
отправятся распродавать товары. Предложение главы компании было с энтузиазмом
поддержано работниками, которые смогли так быстро распродать запасы, что уже в
феврале 1930 г. компания возобновила производство в полном объеме. Значимость
идеи Коносуке Мацусита заключается в том, что он формально ввел практику
пожизненного найма, которая впоследствии стала использоваться японскими
компаниями в качестве основного принципа японской системы управления.

В 1938–1939 гг. пожизненный наем обрел силу юридического закона,
так как правительство приняло декреты «О всеобщей мобилизации нации» и «О
всеобщей регистрации рабочих». Прикрепление трудящихся к месту работы и их
готовность приносить личные жертвы ради предприятия-«семьи» диктовались
потребностями быстрейшего перевода промышленности Японии на военные рельсы.

Хироси Хадзама, профессор ведущего японского университета
Васэда, характеризует пожизненный наем как обязательство работодателя
обеспечивать нанимаемого рабочим местом так долго, как это только возможно, и
планировать развитие производства таким образом, чтобы развивать фирму и
удовлетворять до определенной степени потребности нанимаемого в ответ на его
обещание оставаться на рабочем месте так долго, как это возможно, и связывать
свое настоящее и будущее единственно с успехом предприятия.

Таким образом, пожизненный наем означает, что человек, принятый
после окончания школы или университета на работу в крупную компанию, по
собственному желанию оттуда не уходит. Предполагается, что он будет работать на
одну и ту же компанию до пенсии, т.е. до 55–60 лет. Текучесть кадров в таких
компаниях составляет 1,5–2 % в год. В западноевропейских и американских фирмах
этот показатель может достигать 17–20 % в год. Данный принцип управления
основывается на концепции «фирма — родная семья», где занятые в производстве
рабочие — дети, а администраторы и менеджеры — заботливые родители.

В крупной компании работник получает гарантии занятости на всю
жизнь, так как он может быть уволен только в случае серьезного проступка или
уголовного преступления. Даже во время экономического спада работник не боится
быть уволенным или сокращенным. Если же работника увольняют либо он увольняется
сам, то в другой компании к нему относятся как к человеку, карьера которого
начинается в «середине пути», т.е. все то, что было заработано за выслугу лет в
одной компании, в другой компании значения не имеет.

В пожизненном найме заинтересованы и рабочие, и работодатели,
однако эта система не является всеобщей формой занятости в Японии. Не все фирмы
могут добиться той стабильности своего положения, которая необходима для
использования данной практики. По разным источникам, системой пожизненного найма
охвачено примерно от 30 до 45 %
рабочей силы страны, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях.

Пожизненный наем прошел различные стадии развития. Иногда его
хотят представить феодальным пережитком. В действительности это не так,
поскольку родился он после Первой мировой войны, когда японские предприниматели
увидели все преимущества долговременных связей работников со своей фирмой. Более
того, он был поддержан на уровне государства, когда оно почувствовало значимость
социальных и трудовых отношений, которые воспитывались пожизненным наймом. Иное
дело, что на первоначальном этапе развития данной системы были использованы
старые модели, сформировавшиеся в японском обществе несколько веков тому назад:
культура семьи, крестьянской или самурайской общины.

Бурное развитие система пожизненного найма получила после Второй
мировой войны, когда экономическая ситуация в Японии изменилась коренным образом
в результате серьезных реформ, проведенных американскими властями: в стране
больше не существовал централизованный контроль  и ни в одной отрасли не было
дзайбацу (монополии и финансовой олигархии Японии).

Для США разгром Японии означал, что страна повержена как враг
военный. Но это не исключало того, что потенциально она может стать врагом
торговым. Чтобы не позволить Японии быстро восстановить индустриальную мощь,
американская администрация, наряду с другими мерами, предусмотрела возрождение
на японских предприятиях системы пожизненного найма. При этом глава
администрации генерал Макартур следовал советам американских экономистов,
которые считали подобную форму найма историческим анархизмом, нелепым в условиях
индустриального общества и вредным с точки зрения динамичности производства.
Эксперты не ошибались, если исходить из концепции американского менеджмента. Но
они не учли способности японских предпринимателей ставить на службу общинное
сознание.

Японский деловой мир подчинился приказу оккупационных властей, и
когда впоследствии японских предпринимателей спрашивали о секретах роста
производительности труда, они всегда ссылались на систему пожизненного найма,
которую по иронии судьбы им навязали США.

Почему практика пожизненного найма получила столь широкое
распространение только в послевоенные годы? Одной из причин следует назвать
нехватку квалифицированных работников, способных выполнять технически более
совершенные рабочие операции. Именно благодаря дефициту квалифицированного труда
пожизненный наем стал шире использоваться японскими предпринимателями.
Квалифицированных работников можно было удержать через систему особых льгот или
привилегий, важнейшей из которых являлась обеспеченность работой. Наемных
работников можно было еще надежнее привязать системой денежных расчетов, которая
рассматривает продолжительность службы на одном месте работы в качестве главного
критерия размера заработной платы. Однако поскольку существовал избыток
неквалифицированной рабочей силы, зарплата у принятых на работу молодых людей
была низкой. Обучение рабочих специализированным навыкам осуществлялось за счет
компании. Для того чтобы удержать профессионально обученный персонал, управление
компании использовало гарантии обеспеченности работой, а также систему выплат,
построенную на учете стажа работы на одном месте.

Приобретение и развитие навыков требуют времени, поэтому
работник должен проработать достаточно долго, чтобы довести свои навыки до
совершенства. Известно, что в западных странах обыденной практикой считается
приобретение управленческих навыков на одной фирме с тем, чтобы позже их
использовать на более высокой должности на другой фирме.

Такая ситуация в Японии в принципе невозможна в силу того, что
здесь вовлеченным оказывается целый комплекс факторов. Доминирующим фактором
является специфический характер приобретаемых навыков. Это означает, что
трудовые навыки японского работника несут на себе отпечаток специфики конкретной
фирмы. Знания и опыт приобретаются на конкретном рабочем месте при выполнении
конкретных задач и осуществлении конкретных функций. Отсюда можно сделать вывод
о том, что обучение работников трудовым навыкам, характерным только для данной
фирмы, делает в перспективе и фирму, и работников экономически заинтересованными
в продлении трудовых соглашений.

Сегодня в Японии профессиональное обучение осуществляется в
основном после того, как работник приходит в фирму.

 Поскольку работа в основном подбирается на всю жизнь, особое
значение приобретают вопросы обучения персонала. Характерной особенностью
японской модели является постоянное обучение. Учатся все работники — от главы
компании до обслуживающего персонала. В японском менеджменте есть лозунг:
«Постоянное обучение — обязательная часть любой работы по найму». У японцев доля
обучения в общем времени работы составляет 15–20 %.

Следующей характерной особенностью японской модели считают
обучение не только по избранной специальности, но и по смежным, а нередко и
несмежным специальностям. Данная практика приносит положительные результаты, так
как внутри японской фирмы наблюдается довольно сильная ротация: перемещение
работников разных уровней с одного рабочего места на другое. Внедрение ротации
обусловлено тем, что пожизненный наем ограничивает рынок рабочей силы для
конкретной компании.

В Японии существует система обучения, подготовки и
переподготовки персонала в рамках фирмы или вне ее. Компании практикуют два вида
профессионального обучения: с отрывом от производства и без отрыва. Обучение с
отрывом от производства включает два типа курсов, значительно отличающихся друг
от друга. Первый тип — стационарные годичные курсы для тех, кто принят на работу
сразу после окончания общеобразовательной школы. Как правило, обучение
практическим навыкам определяет основное содержание курсов: изучению теории
уделяется гораздо меньше внимания. Второй тип — краткосрочные курсы,
продолжительность которых может составлять даже одну неделю. Они предназначены
для рабочих, уже имеющих опыт работы, приобретенный на другой фирме. Основное
содержание этих курсов составляют краткие лекции о производстве, выпускаемой
продукции и т.п.

Несомненно, что обучение по месту работы является основным
способом формирования навыков на современной японской фирме. При
профессиональной подготовке без отрыва от текущих трудовых обязанностей
используются такие методы, как метод усложняющихся заданий, передача опыта
(наставничество) и др. Обучение начинается на рабочем месте в цеху, где новичок
выполняет простейшие операции и постепенно переходит к выполнению более сложных
заданий, поэтому затраты, неизбежно идущие на устранение брака из-за неопытности
обучаемого, сводятся к минимуму. Опытные рабочие выступают в качестве
наставников. Поскольку характер операций все больше и больше усложняется,
молодым рабочим приходится постоянно развивать свои навыки, чтобы успешно
справляться с заданием. Таким образом, профессиональное обучение происходит
постоянно.

Можно добавить, что, принимая во внимание решение об организации
профессиональной подготовки работников, компания должна не только рассчитать
затраты на этот процесс, но и оценить возможности обезопасить свои вложения,
запланировав меры закрепления у себя подготовленных работников. Специфичность
профессии и трудовых навыков является одним из таких способов уменьшения риска
вложений в подготовку работников.

Способности работников оцениваются при помощи внутрифирменной
квалификационной системы, что определяет сущность японского стиля управления.
Таким образом, способности и навыки японских работников формируются и
развиваются при помощи внутрифирменной системы обучения, которая включает в себя
разные обучающие программы, различающиеся по срокам и содержанию, целям и
задачам, месту и способу обучения. Необходимо добавить, что если в американской
компании отдел кадров считается подразделением, занимающимся рутинной работой,
то в японской компании отдел кадров имеет первостепенное значение. Недаром
главным лозунгом корпорации «Мацусита Электрик Индастриал» является утверждение,
которое с японского можно перевести как «кадры решают все».

На протяжении всей своей трудовой деятельности работник занимает
не одну должность, а несколько взаимосвязанных должностей. Это становится
возможным благодаря значительно менее жесткой, чем, например, в США, подвижности
рабочей силы на уровне цеха, где принцип старшинства, в отличие от общественного
мнения, работает слабо. Система ротации охватывает почти все должности в цеху.
Работник может переходить с одной должности на другую в своем цеху, а может
перейти на работу в родственный цех, располагающийся по соседству. Работники не
всегда желают переходить в другие цеха, но если администрация подразделения
предлагает более высокую должность, то работники охотно соглашаются, особенно те
из них, кто прошел все ступеньки служебной лестницы у себя в цеху или
родственных подразделениях.

Используя практику освоения смежных специальностей, японские
компании полагаются на внутренний рынок труда, когда речь идет о заполнении
вакансий. Вместо того чтобы заниматься поиском рабочих необходимой квалификации
на стороне, они, прежде всего, присматриваются к своим работникам. Если
работники чувствуют, что у них есть перспективы продвижения по службе, они в
большей степени расположены продолжать работать в данной компании, что в свою
очередь способствует росту долгосрочной занятости.

Таким образом, японскому стилю управления удалось добиться
обеспечения рабочей силой, что стало важнейшим фактором, влияющим на
формирование навыков более высокого уровня у работников фирмы. Работник должен
оставаться на фирме для того, чтобы возместить затраты на его обучение. Это
осуществляется при помощи практики выплат и продвижения по службе. Достигнув,
таким образом, успеха в «закреплении» работника, управление фирмы может начинать
подготовку прочного фундамента для развития его навыков.

Создание внутрифирменного рынка позволяет компании в
определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых
ресурсов. Как правило, формировать такой рынок в полном объеме могут позволить
себе крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и
развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основной
задачей, которую решает организация внутрифирменного рынка труда, является
сохранение накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращение их утечки,
страхование вложений в подготовку работников.

Увольнение или сокращение наносит большой ущерб работнику,
владеющему специфическими навыками, однако увольнения неизбежны даже на крупных
фирмах. Известный японский экономист К. Коике отмечает, что в условиях
современных промышленных отношений Японии, если дефицит балансовых счетов длится
два года, почти 30–40 % крупных
фирм вынуждены прибегать к увольнениям.

Практика увольнений на крупных японских фирмах отличается от
американской. Ее характерная особенность состоит в том, что увольнение касается
прежде всего рабочих, для которых эта процедура обходится очень дорого.
Социальные издержки увольнения определяются не только числом уволенных рабочих,
но и тем, кто был уволен. Увольнение всегда предполагает определенный период
нахождения без работы, когда рабочий не может применить свои навыки. Поэтому
стоимость увольнения зависит и от уровня навыков: чем выше навык, тем дороже
стоимость. Далее, пособие по безработице не выплачивается бесконечно долго, и
рабочему необходимо найти новую работу. Но даже новая работа может обернуться
потерей: если на новом месте рабочий не может полностью применить приобретенные
ранее навыки, они утрачиваются.

На
крупных фирмах, где специфические навыки высокого уровня доминируют, эти
издержки велики. Поэтому даже незначительное сокращение среди рабочих может
вызвать социальное напряжение в их среде, поскольку в Японии именно рабочие
наиболее уязвимы в случае увольнений. Таким образом, высокую стоимость
увольнения рабочих, обладающих специфическими навыками, следует отнести к
издержкам японского стиля управления.

Немного истории В XV–XVI вв. общинное сознание пустило глубокие корни в японском обществе, однако вассалы еще не считали обязательной преданность феодалу. Самураи легко оставляли обедневших князей и уходили на службу к феодалам сильным и богатым, к тем, кто был в состоянии хорошо платить. И только с укреплением централизованной власти, которую сосредоточил в своих руках клан сегунов Токугава, устранивший от власти императора, непреложным правилом сделался конфуцианский постулат: «Самурай не может служить двум князьям, как преданная жена не может выйти замуж второй раз».

Немного истории Система ученичества как система профессионального обучения пришла в упадок накануне Первой мировой войны. Школьное обучение, особенно после Второй мировой войны, приобрело общий характер. И хотя в Японии существует множество профессионально-технических школ, они не могут вместить всех способных учащихся, поэтому выпускники общеобразовательных школ являются основным источником рабочей силы для крупных фирм.

 

Принцип старшинства

Принцип старшинства является следующим составляющим элементом
японского стиля руководства. Данный принцип распространяется на сферу
должностного роста и оплаты труда работника. В сфере продвижения по службе
принцип старшинства означает, что должностное продвижение сотрудников при прочих
равных условиях зависит от возраста и стажа и проходит строго по иерархии
имеющихся должностей практически без какой-либо возможности перескочить даже
одну ступеньку. Это объясняется тем, что должностное продвижение связано с
системой статусов. Сотрудники компании последовательно занимают статусные или
ранговые уровни. Обычно требуется 10–16 лет, чтобы получить должность менеджера
среднего звена, поэтому в Японии едва ли можно встретить молодого
исполнительного директора компании. Другим критерием, который принимается во
внимание при должностном продвижении управляющих, является наличие образования.
В первую очередь продвигаются те менеджеры, которые закончили наиболее известные
и престижные университеты Японии.

Традиционная трактовка принципа оплаты по старшинству звучит
следующим образом: размер заработной платы находится в прямой зависимости от
продолжительности непрерывного стажа. Однако сущность системы оплаты по
старшинству, которая выступает в качестве мотивационного средства, гораздо
глубже, т.к. она учитывает не только непрерывный трудовой стаж работника на
одном месте, но и его возраст. В связи с этим данная практика имеет целый ряд
важных побочных эффектов. Во-первых, увеличение заработной платы в соответствии
с возрастом отвечает социальным потребностям человека, т.к. по мере прохождения
определенных этапов жизни (женитьба, рождение детей, их образование и т.д.)
расходы индивидуума увеличиваются. Во-вторых, увеличение заработной платы в
соответствии с возрастом рассматривается в Японии положительно, что отличает ее
от развитых западных стран, где размер зарплаты определяется навыками и
должностью работника, поэтому к старости, когда работник не может трудиться в
полную силу, его доходы остаются на одном уровне или даже падают.

Кроме того, японцы считают, что чем дольше работник проработал
на одном месте, тем совершеннее его навыки, особенно те, которые являются
специфичными для данной фирмы, и тем успешнее и продуктивнее он будет выполнять
свою работу. Следовательно, производительность труда такого сотрудника будет
выше, что и находит свое отражение в росте его заработной платы.

Теоретически работники одной фирмы, которые за ее счет приобрели
навыки, пользующиеся спросом на рынке, могут соблазниться обещаниями высокой
стартовой зарплаты на другой фирме. Чтобы избежать утечки кадров, наниматель
вынужден платить низкую зарплату в годы обучения и поднимает ее только тогда,
когда работник приобрел нужные навыки. По этой причине размеры зарплат образуют
восходящую кривую, привязанную к возрасту и стажу работы на одном месте. В
результате у работников нет желания поменять фирму после окончания обучения,
т.к. на другой фирме ему платить будут меньше из-за отсутствия стажа работы на
ней.

Для понимания повозрастной системы оплаты труда важно отметить,
что при продвижении работника в компании стаж и уровень его образования не
являются единственно решающими (своего рода неформальная оценка деятельности
работников всегда имела место в японских компаниях), однако они были основными.

 

Немного истории

С конца 50-х гг. прошлого столетия в Японии предпринимались
попытки изменить систему повозрастной оплаты труда, но введение «ставки за
служебные обязанности» («shokumu-ku»)
не было одобрено большинством профсоюзов. После нефтяного кризиса 70-х гг. была
успешно введена «функциональная система оплаты труда», представляющая собой
синтезированную систему, определяющую размер заработной платы по четырем
показателям: возрасту, стажу, профессиональному разряду (рангу) и
результативности труда. Она получила название «shokuno».

Итак, продвижение по службе и рост заработной платы зависят не
только от стажа работы, но и от оценки компетенции работника его
непосредственным начальником, а компетенция формируется в процессе обучения.
Отсюда для понимания японского внутреннего рынка труда очень важно увидеть, как
функционирует система статусов, или рангов, где взаимосвязанными оказываются
заработная плата, продвижение по службе, обучение и результативность. Термин «shoku-no»
понимается как способность работника выполнять работу. Как способность «shoku-no»
ранжируется, но не в зависимости от конкретного вида работы или деятельности
рабочей группы, а определяется в рамках деятельности всей компании или
организации. Иными  словами, «shokuno»
представляет собой своего рода организационную компетенцию.

Данная система означает, что при оценке деятельности работников
компании используются такие критерии, как индивидуальные способности и умения в
соответствии с общим рангом, или статусом, и показатели работы. При аттестации
также учитывается оценка умения работника творчески участвовать в работе группы
и вносить долю своего труда в результаты деятельности фирмы. Уникальность
японской системы занятости состоит в том, что зарплата не связана с конкретным
видом работы, которую выполняет работник, с одной стороны, и ее размер
устанавливается не столько в соответствии с должностью, сколько в соответствии
со статусом, или рангом, с другой стороны. Следовательно, чем выше ранг «shokuno»,
тем выше заработная плата.

Как правило, оценка деятельности персонала компании происходит
два раза в год и осуществляется непосредственным руководителем. Результаты
оценок, которые отмечаются в досье каждого работника, не афишируются, о них
знают несколько руководителей и сам работник.

Японская система начисления заработной платы довольно сложная.
Она получила распространение в середине

1970-х гг. В работах отечественных исследователей общий
суммарный доход японских постоянных работников традиционно делится на три части,
однако у разных авторов эти составляющие несколько различаются. Это могут быть:
базисная ставка, надбавки и бонусы; оклад (жалование), премии за особые условия
труда, сверхурочную работу, социальные выплаты и др. Современными японскими
экономистами структура оклада постоянного работника трактуется следующим
образом: первая часть — это зарплата, размер которой зависит от трудового стажа
и составляет 30 % от общей суммы выплат; вторая часть — зарплата в соответствии
с рангом, или статусом, удельный вес которой — 60 %; третья часть — зарплата,
связанная с результатами труда, которая имеет наименьший удельный вес — 10 %.

Поскольку профиль такой зарплаты — крутая восходящая кривая, то
может создаться впечатление, что с возрастом японские рабочие всегда имеют
гарантированную прибавку доходов, так же как и постоянную обеспеченность
работой. Но часть зарплаты, зависящая от стажа, составляет лишь одну треть от
общей суммы выплат, тогда как зарплаты в соответствии со статусом и показателями
труда составляют две трети, поскольку деятельность каждого работника оценивается
по его способностям и умениям, на основании чего ему и присваивается
определенный ранг или статус.

Существует два способа увеличения зарплаты. Первый связан с
получением более высокого статуса на основе оценки профессиональных способностей
и умений. Второй способ — ежегодное увеличение зарплаты. Ее размер, с одной
стороны, определяется потолком соответствующего статуса, с другой — все
возрастные надбавки, которые регулярно каждый год получает персонал компании, не
постоянны. Вначале, когда молодой человек приходит на работу, они невелики. В
самом активном жизненном возрасте, когда работник создает семью, растит детей,
его расходы растут, растет и надбавка. В возрасте 50–55 лет, когда дети выросли,
потребности относительно снижаются, и уровень надбавки соответственно снижается.
За 3–5 лет до пенсии надбавка стабилизируется.

Зарплата, связанная с показателями труда, указывает на
индивидуальные различия работников одного и того же ранга, т.к. зависит от
выполнения конкретной работы и имеет форму дополнительной оплаты к зарплате в
соответствии со статусом «shokuno».

Из-за ранговых различий в системе «shokuno»
и высокого удельного веса оплаты труда работников в зависимости от их статуса
общие суммы выплат работников значительно различаются. Эти различия возрастают
среди работников одного возраста, имеющих приблизительно одинаковый стаж.
Появление различий такого рода, особенно у управляющих крупных компаний,
обусловлено особенностями современной японской системы должностного продвижения.
Для нее характерны такие способы продвижения, как повышение в должности без
возрастания полномочий; увеличение полномочий способных менеджеров, не имеющих
стажа для повышения, применительно к их настоящей должности; выделение молодого
помощника для пожилого управляющего и т.д. Известный японский экономист М.
Миямото приводит следующие цифры: различие между верхним и нижним уровнем
зарплат у тридцатилетних работников достигает 20–25 %, а у сорокалетних — уже
30–35 %.

Следует добавить, что доля зарплаты, зависящая от стажа,
относительно велика у рабочих, а доля зарплат, связанная с рангом и
производительностью — у управляющих, которые занимают административные
должности. Следовательно, чтобы получать высокую зарплату, рабочий должен
достичь соответствующей компетенции в использовании специфических навыков и
умений с последующим продвижением в системе статусов, что будет способствовать
увеличению общей суммы выплат работнику, помимо ежегодной прибавки к зарплате в
зависимости от стажа. Именно данный критерий оценки, получивший название
«компетенция для выполнения конкретного задания», и определяет продвижение
каждого конкретного работника компании по служебной лестнице.

Такая сложная система оплаты труда была принята в Японии по ряду
причин. Первая причина коренится в японской культуре и связана с групповой
психологией, доминирующей в стране. Каждая японская фирма по структуре
представляет собой пирамиду из множества групп. Чаще всего это возрастные
группы, члены которой идут нога в ногу на протяжении почти всей своей карьеры,
когда речь идет об оплате и статусе, хотя наиболее способным из них поручаются
более важные задания. В Японии работника никогда не попросят служить под началом
члена его же группы или одного с ним возраста, не говоря уже о более молодом
начальнике. Поэтому как только группа достигает потолка, наименее способные
уходят на пенсию, чтобы избежать подобной ситуации.

Вторая причина, которая носит экономический характер —
дефицит квалифицированной рабочей силы, возникший после Второй мировой войны.
Напомним, что квалифицированных работников можно было удержать на фирме при
помощи системы привилегий, и заработная плата в зависимости от стажа являлась
одной из таких привилегий. Следует упомянуть и высокий уровень текучести рабочей
силы на внутреннем рынке труда Японии того времени, который удалось значительно
снизить благодаря системе ограничений. До сих пор система привилегий и
ограничений напоминает работнику о высоких издержках перехода на другую фирму.
Высококвалифицированные рабочие, они же и высокооплачиваемые, несут
большие издержки из-за трудностей при поиске другой равноценной работы в
соответствии со специфическим характером навыков, приобретенных на первой фирме,
а также из-за административных препон, ограничивающих движение рабочей силы. В
то же время ранговая система может служить своего рода компенсацией работы на
одном месте, т.к. она имеет многоуровневую структуру. Служебная лестница
длинная, а профиль заработной платы крутой, что стимулирует работников усердно
трудиться для того, чтобы занять более высокую ступеньку на этой лестнице.

Таким образом, при создании внутренней системы оплаты труда на
японских фирмах были использованы различные критерии для объективной оценки
вклада каждого работника в деятельность фирмы. Тем не менее, среди японских
экономистов есть мнение, что данная система несовершенна и требует значительных
изменений. Одни экономисты говорят о полной отмене оплаты труда в зависимости от
трудового стажа, другие предлагают включить эту часть зарплаты в зарплату,
начисляемую в зависимости от результатов труда, доведя ее до 40 %, что будет
оставлять те же 60 % на зарплату, начисляемую в зависимости от ранга или
статуса. Суть данного предложения заключается в том, чтобы при оплате труда
работников, имеющих одинаковый ранг, учитывать индивидуальные показатели работы.
Повышение зарплаты в этом случае будет зависеть главным образом от статуса и
интенсивности труда.

В заключение следует сказать, что все большее число молодых
японцев хотели бы иметь возможность переходить с одной фирмы на другую, не теряя
при этом преимуществ, которые дает принцип старшинства на одном месте работы.
Образованные молодые люди не хотят ждать отдаленного  будущего, чтобы получить
экономическое вознаграждение.

 

Профсоюзное движение

В силу того, что вопросы найма и заработной платы рабочих
согласовываются нанимателями с профсоюзами, последние миролюбиво относятся к
руководству компании, от которого зависит благосостояние членов профсоюза,
однако они независимы от него. Большинство вопросов, имеющих первостепенное
значение для членов профсоюза, обсуждается на уровне предприятия и/или отрасли.
На уровне предприятия (цеха) к числу первостепенных относятся вопросы, связанные
с формированием навыков и умений, поскольку они, в конечном счете, влияют на
зарплату и условия труда.

Перечень вопросов, которые детально обсуждаются профсоюзами,
достаточно велик: начиная с того, кто переводится или увольняется, из какого
цеха в какой, и заканчивая гарантиями по сохранению прежнего размера зарплаты
каждого рабочего, обучающими программами. Хотя перевод работника в другое
подразделение или родственную компанию стоит дорого, профсоюзы редко возражают
против него, потому что увольнение стоит еще дороже. Перевод позволяет избежать
увольнений. На крупном предприятии одно подразделение может работать хорошо, а
другое испытывает затруднения. Если профсоюз отклонит перевод, подразделение,
испытывающее затруднения, вынуждено будет уволить рабочих, а процветающему
подразделению придется нанимать рабочих со стороны, тратить деньги на их
обучение.

Добавим, что другой особенностью японских профсоюзов является их
участие в управлении. Хотя в действительности не существует официальной
юридической модели участия рабочих в управлении, на уровне предприятия и/или
отрасли широко практикуются совместные консультации между профсоюзами и
правлением компании. Более того, даже в крупных компаниях, где рабочие с
интеллектуальными навыками и составляют меньшинство, они в численном отношении
доминируют в профсоюзных организациях. Напомним, что «белые воротнички»,
управленческий персонал низшего звена, являются членами одного профсоюза с
рабочими, «синими воротничками». Поэтому нет сомнения, что организованное
меньшинство имеет гораздо более громкий голос, нежели неорганизованное
большинство.

А. КУШНИР

ЯПОНИЯ. Мифы «пожизненного найма» | Архив

В ПОСЛЕДНИЕ годы японские промышленные компании, такие, как «Тоета моторз», «Ниссан», «Мицубиси корпорейшн», «Хитачи» и «Мацусита», заметно потеснили своих американских и западноевропейских конкурентов на мировом капиталистическом рынке. Руководители этих компаний, объясняя причины своего успеха, как правило, ссылаются на эффективные методы управления персоналом, которые основаны на принципах «сюсин кое сэйдо» — «системы пожизненного найма».

На первый взгляд «система пожизненного найма» — это «добровольный контракт между работником и фирмой». Японские управляющие утверждают, что в условиях «системы» постоянному персоналу гарантируется занятость до момента достижения пенсионного возраста, дополнительные выплаты за стаж работы (так называемая «нэнко»- «оплата по старшинству»), условия для профессионального роста. В обмен на это от работника требуется лишь одно; на протяжении всей жизни упорным трудом и максимальным старанием подтверждать свою «преданность фирме», беспрекословным подчинением — лояльность «корпоративной семье».

Буржуазная пропаганда не скупится на описание картин «мира и гармонии» на предприятиях, где действует эта система. Национальной экзотикой обильно сдобрены рассказы о «беззаветной преданности» трудолюбивых и дисциплинированных японцев своим «заботливым» хозяевам. Что же реально скрыто за мифами о так называемых преимуществах «пожизненного найма»?

МИФ ПЕРВЫЙ — «доступность системы пожизненного найма для всех трудолюбивых работников».

Зародившись еще в довоенное время, эта система окончательно оформилась г 50 -60-е годы. В условиях бурного экстенсивного роста большой бизнес был заинтересован в закреплении квалифицированных кадров. На их привлечение и стимулирование направлялись и направляются дополнительные средства за счет отчисления части монопольных сверхприбылей, ограбления мелких и средних компаний, дискриминации других групп трудящихся.

Приток в категорию «пожизненно нанятых» работников осуществляется также и за счет выпускников высшей школы, в возрасте до 22 лет. Правда, те, кто не имеет диплома одного из дюжины ведущих японских вузов, вряд ли могут рассчитывать на место в крупкой престижной фирме.

* «Системой пожизненного найма» охвачена меньшая часть занятых в экономике Японии, по статистике — 25 — 30%. Это высококвалифицированные рабочие, основная часть инженеров, ученых, управляющих.

В то же время на остальных — на женщин (они, как правило, отстранены от участия в «системе»), на тех, кто работает временно или по «укороченному режиму труда» (см. об этом «АиФ», 1986. N 18), на часть научно-технических кадров и рабочих — не распространяются ни гарантия занятости, ни выплаты за стаж работы, ни прочие льготы.

Эти категории трудящихся, занятые на одинаковых видах работ, получают по сравнению с «пожизненно нанятыми» работниками при достижении 30 летнего возраста в среднем на 33% меньше, а к 50 годам — в 2 раза. Кроме того, те, кто не подпадает под «систему пожизненного найма», лишены выходного пенсионного пособия, как правило, не имеют доступа к медицинскому обслуживанию фирмы, ее «центрам отдыха», спортивным сооружениям, жилищному фонду.

Иными словами, характерной чертой японской практики является последовательная линия на раскол трудящихся, на противопоставление «пожизненно нанятых» остальной массе рабочих.

МИФ ВТОРОЙ — «система пожизненного найма» — благо для тех, кто ею охвачен.

Никто не отрицает, что «пожизненно нанятые» работники имеют целый ряд привилегий. Фирма предоставляет им квартиру, медицинское обслуживание, другие льготы.

Но в действительности основные блага от «системы пожизненного найма» получают не рабочие, а предприниматели. Предоставляя фирме право полностью распоряжаться своим трудовым потенциалом вплоть до пенсионного возраста, рабочие и служащие фактически отдают себя в «пожизненное рабство». Подчинение интересам фирмы происходит в самых жестких формах. Даже специалисты из США — страны с огромным опытом по «выжиманию пота» — вынуждены признавать, что «японские средства и методы управления персоналом значительно более авторитарны».

При всех заверениях руководителей компаний о якобы «гуманном характере» «системы пожизненного найма», за ней скрыт огромный арсенал рычагов интенсификации труда, усиления эксплуатации физического, психического, эмоционального потенциала трудящихся.

Руководители компании «Тоета моторз» не случайно указывали, что за последние 10 лет им удалось повысить производительность труда в 2,5 раза, сохранив при этом численность постоянного персонала на том же уровне.

Японские автомобилестроители по производительности труда на 20% превосходят своих американских конкурентов, в то время как почасовая, зарплата у них… вдвое ниже.

За счет чего?

Постоянные работники трудятся с огромным напряжением своих сил, нередко на пределе своих нервных возможностей. Реже, чем положено, используют оплаченные отгулы и отпуска. Для них обычное явление — частые задержки на работе, без оплаты сверхурочных. Ведь надо же постоянно «оправдывать» свое «привилегированное» положение!

В условиях массовой безработицы «система пожизненного найма» создает определенные надежды на сохранение рабочего места. И здесь мы подходим к следующему мифу.

МИФ ТРЕТИЙ — «гарантия работы на всю жизнь».

Времена японского «экономического чуда» с присущими ему высокими темпами роста производства и относительно низкой безработицей уходят в прошлое. В экономике страны обострились кризисные явления. Начали «устаревать» и некоторые элементы «системы пожизненного найма». Если в 60-е годы раздавались отдельные голоса о необходимости «коррекции системы», то во второй половине 70-х и в 80-е годы все громче звучат призывы уже к ее «кардинальному пересмотру».

Шагом в этом направлении стал новый закон о предоставлении рабочей силы «напрокат». Вступивший в силу с 1 июня 1986 г., он дает предпринимателю право предоставлять рабочих и ИТР «взаймы». Предприниматель получает также возможность по своему усмотрению устанавливать этим работникам зарплату на новом месте независимо от того, сколько они получали ранее. «Покупатели», в свою очередь, освобождаются от соответствующих отчислений в фонды социального страхования. Так, Японская национальная компания железных дорог на основании этого закона намеревается решить проблему «лишних» 100 тыс. работников. Их могут, например, на год откомандировать на металлургический завод, потом на три года направить рассыльными в гостиницы и т. д. (Несогласные с решением кадровых служб могут осуществить свое «право» на увольнение и пополнить армию безработных.)

Именно здесь наиболее ярко раскрывается существо «системы пожизненного найма». Формально «пожизненно нанятых» не увольняют. Их просто перепродают. Это ли не великолепный образец капиталистической работорговли XX века!

М. ГРАЧЕВ, кандидат экономических наук

Смотрите также: