Предложения по оптимизации: Правильная оптимизация работы персонала без увольнений – Оптимизация бизнес-процессов на раз-два-три: ликбез для руководителей

Правильная оптимизация работы персонала без увольнений

Вопросы, рассмотренные в материале:

• Что значит оптимизация работы персонала?
• С чего начать оптимизацию работы персонала?
• Из каких этапов состоит оптимизация?
• Как оптимизировать персонал за счет персонифицированной производительности?
• Как произвести оптимизацию рабочего времени персонала?

В любой компании возникают периоды, когда приходится оптимизировать трудовые ресурсы. Если в организации наступает критический момент, а деятельность перестает приносить прибыль, то руководство приходит к решению о необходимости уменьшения кадровых затрат, а значит сокращения численности сотрудников. О том, что такое оптимизация работы персонала и как проводить связанные с ней мероприятия, расскажем в данной статье.

Что значит оптимизация работы персонала

Прежде всего стоит разобраться с тем, что такое оптимизация. Существует несколько определений данного термина:

1. Оптимизация – выбор из всех возможных вариантов наиболее оптимального решения, которое позволит достигать предприятию поставленных целей в существующих экономических условиях.
2. Оптимизация численности – это уменьшение расходов, связанных с содержанием работников организации и оплатой их труда. Достигается это одним из двух способов – увольнением некоторого количества рабочих единиц либо сокращением ФОТ.

Деятельность любой организации нацелена на извлечение прибыли при условии, что затраты сведены к минимуму. Когда топ-менеджмент понимает, что реструктуризации и дальнейшей оптимизации не избежать, то в первую очередь сокращение затрат идет по тем направлениям, которые не являются «доходными», то есть не приносят компании доходов. Чаще всего «придаточными» подразделениями являются те, где сосредоточены административные работники: секретари, бухгалтеры, специалисты по кадрам, юристы и пр.

Как показывает практика, большинство владельцев бизнеса и наемные управленцы начинают сокращение тех кадровых единиц, которых считают «ненужными». И чаще всего к таковым относится обслуживающий персонал.

Однако проведенные мероприятия в большинстве случаев не дают каких-либо кардинальных изменений. Штатная численность существенно не меняется, однако работу, без которой невозможно функционирование ни одного предприятия, выполнять некому. Руководство избавляется от вспомогательного и технического персонала, причем делает это интуитивно, без аргументированной необходимости. В результате недовольство и стресс испытывают и оставшиеся работники, и те, с кем пришлось попрощаться. От таких преобразований страдает и репутация компании, поскольку ее положение на рынке труда выглядит неустойчивым.

Другими распространенными управленческими решениями являются:

• ситуации, когда работников предпенсионного возраста вынуждают раньше срока выходить на пенсию;


• перемещение сотрудников с одной ставки на другую в рамках одного отдела или в другой, при котором не предполагается повышение в должности и окладе, а возможно и понижение;
• увольнение по инициативе работника или по соглашению сторон (с выплатой компенсации).

В компаниях также часто практикуются кадровые перестановки, когда несколько подразделений формируются в одно. В условиях такой оптимизации руководители отделов вынуждены либо увольняться, либо переходить на должности рядовых специалистов.

С чего начать оптимизацию работы персонала на предприятии

Кадровые изменения в организации никогда не проходят безболезненно, причем независимо от того, кто проводит работу по оптимизации персонала. Топ-менеджеру сложно принимать решение о том, с кем компании придется попрощаться. Рядовые сотрудники вынуждены находиться в стрессовом состоянии до «оглашения приговора».

Кадровые сокращения – это сложная задача, выполнять которую безэмоционально практически невозможно. Самое сложное в данной ситуации – сообщить каждому работнику, что он уволен. Чаще всего эта обязанность выпадает на долю HR-специалистов. Важно помнить, что при любом раскладе нужно оставаться людьми и разговаривать откровенно. Небольшим утешением для менеджеров по кадрам будет то, что в глазах коллектива они покажутся более достойными, нежели руководители, которые предпочли остаться в стороне.

При проведении оптимизации компания должна понимать, каковы цель мероприятий и ожидаемый результат. До принятия решений необходимо выявить все риски, чтобы в конечном счете не получился обратный эффект.

Алгоритм, которого стоит придерживаться, когда работу персонала необходимо оптимизировать:

• определение стратегической цели и задач, с помощью которых она будет достигаться;
• анализ текущих бизнес-процессов;
• разработка нового штатного расписания;


• определение потребностей в трудовых ресурсах;
• разработка плана мероприятий по сокращению штата;
• процедуры по увольнению работников;
• утверждение нового штатного расписания.

Нельзя забывать о том, что сокращение персонала не должно сказаться на качестве производственных процессов. Чтобы избежать рисков, еще до проведения мероприятий по оптимизации необходимо задуматься о нормировании труда и определить способы эффективного использования трудового потенциала компании. На практике эти меры выполняются крайне редко.

Иногда руководство неспособно самостоятельно провести оптимизацию работы персонала, поэтому обращается за помощью к стороннему специалисту – антикризисному менеджеру. Казалось бы, зачем в условиях кризиса нанимать еще одного человека? Однако причина проста. Антикризисный менеджер выполняет свою работу без каких-либо эмоций и четко придерживается утвержденного плана, что исключает человеческий фактор. Зачастую руководителям психологически тяжело увольнять сотрудников, которые много лет трудились в компании.

Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

Оптимизация работы персонала своими силами

Схема, которая необходима при проведении оптимизации работы персонала любой компании, стандартна:

1. Составление перечня задач, которые выполняются конкретным подразделением. Для более детального анализа включите в него обязанности каждой отдельной должности, в результате должен получиться список функций каждого работника в отделе.
2. Оценка компетенции и результативности. Сравните показатели работы каждого сотрудника с плановыми. В ходе данного мероприятия можно обнаружить, что с обязанностями не справляется какая-то отдельная рабочая единица. Однако, как показывает практика, невыполнение поставленных задач характерно для всех специалистов в отделе.




3. Поиск причин, по которым возникла ситуация, описанная в предыдущем пункте. Человеческий фактор часто вмешивается в производственный процесс. Например, если «слабым звеном» оказался человек, который регулярно не соблюдает дедлайн. Оптимизация работы персонала в таком случае будет заключаться в том, чтобы его обязанности возложить на более ответственных и скорых коллег.
4. Выявление корпоративного духа и его влияние на результативность работы. Рабочая атмосфера, несомненно, сказывается на бизнес-процессах. Любое напряжение в коллективе негативно отразится на деятельности всей компании.





Существуют и другие внутренние факторы, которые неэффективны в бизнес-процессах, однако при этом требуют не оптимизации персонала, а иных управленческих решений. К ним относятся:

• Неавтоматизированный труд, например, большой объем бумажной работы, необходимость вести документацию вручную и пр.
• Пробелы в должностных инструкциях.
• Выполнение одной и той же задачи несколькими сотрудниками.
• Подчинение одного работника двум начальникам одновременного.
• Влияние негативных факторов, которые появляются независимо от деятельности персонала конкретного подразделения. Например, нарушение сроков предоставления документов смежным департаментом.

5. Анализ нормы времени. Следует определить временные затраты, необходимые работнику на выполнение единицы работы. Поняв, кто и как использует рабочее время, можно сделать выводы о результативности работы каждого специалиста.
6. Для оптимизации трудовых ресурсов на предприятии могут пригодиться и предложения сотрудников по улучшению работы подразделения. Вряд ли вы получите масштабные результаты, однако мнение коллектива необходимо учитывать.
7. Возложение однотипных задач на одного сотрудника. Это позволит избавить специалистов от рутинной работы и повысить их производительность. Иными словами, это будет оптимизация работы персонала, занятого монотонным трудом.





Примеры таких решений:

• специалист «горячей линии», который будет получать весь трафик входящих звонков, а затем распределять по конкретным отделам;
• делопроизводитель, который будет вводить в ПК первичные данные, тем самым избавляя от рутины более квалифицированных работников.

8. Автоматизация бизнес-процессов. Электронные базы данных, CRM-системы позволят сократить время на коммуникации между отделами и поиск нужной информации (документов, отчетов, контактов и пр.).
9. Повышение квалификации персонала и организация корпоративного обучения. Эти меры положительно скажутся не только на производительности труда, но и на атмосфере в коллективе, повысят лояльность сотрудников к руководству. Однако затраты на образовательные процессы оправданы лишь в том случае, если на предприятии нет текучки кадров. Иными словами, отправлять на переподготовку следует только тех, кто проработал в компании достаточное время. И главное – не забывайте после этого оценивать результативность обучения.

Оптимизация рабочего времени персонала

Как известно, время – это деньги, поэтому неэффективно используемые временные ресурсы негативно сказываются на размере прибыли. Если руководитель компании приходит к выводу, что рабочее время используется нецелесообразно, то дальнейшие мероприятия зависят от того, по какой причине возникла проблема.

Потребность в оптимизации рабочего времени персонала возникает, когда неправильно налажены бизнес-процессы. Чаще всего каждый работник самостоятельно определяет, какие задачи для него приоритетны, однако не учитывает, что от этого решения зависит рабочий процесс другого человека. Допустим, сотрудник откладывает подготовку отчета, так как не считает эту задачу первоочередной для себя, а в то же время его коллега может просидеть полдня без дела в ожидании важного документа.

Частая причина потери времени заключается в том, что руководитель не умеет грамотно ставить задачи своим подчиненным. Например, если сотрудник часто получает несколько заданий подряд, то ему приходится начинать новую работу, не закончив с предыдущей. Поэтому любому начальнику необходимо начинать с организации своего рабочего процесса.

Отсутствие элементарных ресурсов также является причиной простоя. Например, неполадки офисной техники, отсутствие доступа в Интернет, нехватка канцелярских принадлежностей и пр.

Если на предприятии отсутствует система нормирования труда, то рано или поздно встанет вопрос о необходимости оптимизации рабочего времени персонала. Введение контроля является дисциплинирующим мероприятием. Если в компании разработана система учета рабочего времени, то вряд ли сотрудники станут тратить его на решение личных проблем.

Постановка любой задачи должна сопровождаться так называемым дедлайном. Если подчиненный не успевает выполнить поручение в установленный срок по объективным причинам, то в следующий раз следует выделить больший временной промежуток.

Для простых и часто повторяющихся задач можно устанавливать нормативы времени. При реализации больших проектов необходимо составлять план-график работы. Если у сотрудников не получается его придерживаться, то руководителю проекта следует решить эту проблему и найти варианты оптимизации работы персонала.

Важно соблюдать чередование времени работы и отдыха. Некоторые начальники слишком фанатично подходят к организации труда своих подчиненных, например, не разрешают делать перерывы и требуют активности в течение всего дня. Элементарная усталость становится причиной невнимательности, что в итоге сказывается на результате работы.

В этом случае не может идти речь об оптимизации кадров. Руководителю следует учитывать индивидуальные особенности своих сотрудников, их личные ритмы. Так, «жаворонкам» можно доверять ответственные поручения в первой половине дня, в то время как «сов» до обеда лучше не напрягать трудом, который требует существенных умственных усилий.

Важно правильно организовать рабочий процесс и чередовать труд и отдых. Ежечасная пауза в 5-7 минут только повысит производительность труда. От эмоционально и физически утомленных работников нет смысла ждать продуктивной деятельности.

Вынужденные простои также требуют внимания со стороны начальства и решений по оптимизации рабочего времени персонала. Гибкие графики помогут снизить издержки, связанные с временным приостановлением производственного процесса. Оптимальное использование рабочего времени – заслуга грамотного и внимательного руководителя.

Оптимизация труда персонала за счет персонификации производительности

Приняв решение о необходимости оптимизации работы персонала, топ-менеджеру или собственнику бизнеса необходимо быть готовым к вынужденным увольнениям. Сокращение штата вызывает необратимые последствия во всей кадровой деятельности предприятия, поскольку и увольнения, и поиск новых сотрудников – сложный и трудоемкий процесс. Перед тем как оптимизировать трудовые ресурсы, следует провести анализ текущей деятельности компании.

1. Нужно выделить центральное «ядро» сотрудников, которые непосредственно принимают участие в производстве продукции или создании услуги, а также «периферию» – вспомогательный персонал.

Под вспомогательным персоналом стоит понимать не только АХО или службу клининга.

Необходимо распределить по степени важности существующие рабочие места, а затем принять решение, какие ставки можно сократить «безболезненно» для предприятия. Также следует понять, какие подразделения считать неприкосновенными, то есть на каком участке нельзя проводить оптимизацию без ущерба для производственного процесса.

2. Нужно выявить, какую долю в годовую прибыль компании вносит каждое подразделение, а затем проранжировать, постепенно уменьшая масштаб.

Чтобы достичь наиболее показательной картины, следует детализировать анализ, то есть понять «значение» каждой штатной единицы. Для этого стоит использовать систему, описанную в пункте № 1 – «ядро» и «периферия».

Тщательный анализ невозможно провести, если в компании нет эффективно работающего финансового учета. Проводить «персонификацию долей выручки» можно только в том случае, если руководство четко видит всю структуру доходов. Очевидно, что градация отделов и персонала по степени «прибыльности» – весьма субъективный процесс. Поэтому использование приблизительных данных и вовсе может привести к ложным выводам.

Данное мероприятие требует времени для нахождения правильного решения, которое лучше принимать коллегиально. Оптимизация штатного расписания нуждается и в определенных усилиях со стороны кадровой службы.

3. Аналогичным способом необходимо «персонифицировать» и затраты.

Расходы на содержание структурных подразделений следует ранжировать по тому же принципу, что и в случае с доходами. Распределение таких издержек, как аренда помещения или доля в структуре ФОТ, не вызовет сложностей. Однако косвенные затраты, например, на рекламу, уже персонифицировать непросто. Перед руководством встает вопрос, как быть в случае с прямыми издержками?

Логика и в данном случае понятна. Возьмем в качестве наглядного примера менеджеров по продажам. Выручка от работы данного персонала складывается из суммы закрытых сделок (проданных товаров), а все затраты и дополнительные расходы (например, на проведение рекламной кампании) следует относить к себестоимости.

Выбирая критерии оценки, нужно придерживаться последовательности алгоритма. И сейлз-менеджеры, и рабочие производственного цеха имеют единую базу по доходу, которая получается из суммы совершенных продаж, однако сумма затрат у них разнится. Задача персонификации – найти те должностные функции, для выполнения которых не потребуется дополнительная рабочая единица.

Здесь еще раз возникает необходимость в детальном и структурированном финансовом учете, который позволил бы ранжировать статьи затрат не только по показателям, принятым в бухгалтерии, но и по более прикладным характеристикам.

4. На финальном этапе каждому подразделению (в идеале – каждому должностному лицу) присваиваются баллы:

• 1 значение – доход, который возникает при выполнении рабочих обязанностей;
• 2 значение – расходы, связанные с их выполнением.

Для наглядности данные можно оформить в виде таблицы с тремя столбцами: отдел/должность, доходы, расходы. Получив картину текущего состояния, можно приступать к анализу и дальнейшим выводам. Стандартная ситуация может быть следующей:

• значения в столбце с выручкой существенно превышают показания в столбце с затратами;
• столбец расходов получается большим, нежели столбец с доходами.

Не стоит воспринимать «убыточные» подразделения (и сотрудников) как тяжелую ношу предприятия. Представьте, что организация – это тело человека. От какого органа можно было бы с легкостью избавиться?

Описанный метод позволяет выявить, для каких обязанностей требуется дополнительная рабочая единица, а в чью деятельность вмешиваться не нужно.

На основе вышесказанного можно сделать вывод, что изменения в тех отделах, которые показывают высокую доходность, не требуются. Более того, если между «генераторами» прибыли и топ-менеджментом существует устойчивая система коммуникаций, то не следует менять правил игры. Дополнительные регламенты и формы отчетности могут негативно сказаться на результативности работы. Оптимизация численности персонала может проводиться только путем ее увеличения, то есть включения в процесс большего количества сотрудников. Важно, чтобы это были высококвалифицированные кадры.

Практика показывает, что прием на работу в эффективно работающий департамент новичков неизбежно влечет падение его показателей. Однако не стоит отказывать в трудоустройстве кандидатам без опыта работы. Если соискатель имеет хорошую рекомендацию, то он со временем начнет проявлять себя и продвигаться с условно убыточной должности на более «прибыльную».

Гораздо сложнее обстоят дела с теми, у кого столбик затрат выше, чем столбец выручки.

• Если такая ситуация характерна для работника «центрального ядра», то нужно еще раз проверить, насколько объективны показатели «прибыли» и «издержек». Возможно, что проблема более фундаментальна, то есть предприятие само по себе убыточно.
• Стандартная ситуация – сотрудник с отрицательной условной прибыльностью находится в «периферии». Решение о его сокращении формируется на основе следующего принципа: чем больше разница между условными расходами и получаемым доходом, тем выше риск его увольнения.

Два примера оптимизации труда персонала

Пример 1. Строительная компания.

Бригада, работающая на участке по распилу древесины, состояла из шести штатных единиц:

• Оператор распиловочного станка – один человек;
• Разнорабочие – четыре человека;
• Водитель автопогрузчика – один человек.

Очевидно, что оператор и водитель погрузчика – те работники, без которых производственный процесс невозможен. Рабочие же были легко заменяемы. В дальнейшем руководство приняло решение о применении механизированной системы укладывания распиленной древесины, в результате чего под сокращение попали четыре работника.

Пример 2. Дочернее предприятие.

В результате расширения деятельности у компании образовалось дочернее предприятие с численностью 65 человек. По итогам работы первых шести месяцев выяснилось, что деятельность филиала была убыточной. Для поиска причин руководство решило проанализировать работу проектно-конструкторского бюро, в котором находились 28 сотрудников, то есть 43 % от общей штатной численности.

В результате анализа выполнения функций персоналом ПКБ и достижения контрольных показателей деятельности выяснилось, что именно данное подразделение было убыточным – ФОТ превышал прибыль от результатов работы.

Параллельно с этим топ-менеджмент оценивал кадровый потенциал проектировщиков и конструкторов и выявил «ядро», в результате чего принял решение провести сокращение штата и попрощаться с теми работниками, кто попал в «периферию» (порядка 40 %). Для снижения рисков невыполнения плановых показателей была достигнута договоренность с политехническим вузом и архитектурной академией, студенты которых проходили в компании производственную практику. Подобный подход со временем оправдал себя, и предприятие перестало работать в убыток.

5 советов по оптимизации работы сотрудников

1. Эффективное управление невозможно без понимания особенностей работы каждой рабочей единицы. Грамотный руководитель должен видеть способности каждого своего подчиненного, уметь равномерно распределять нагрузку и время. Это поможет оптимизировать работу персонала.
2. Чтобы избежать сокращений в моменты кризиса, «убыточным» сотрудникам можно предложить временный отпуск без сохранения заработной платы.
3. Систему оптимизации необходимо утвердить в локальных нормативных актах, при этом следует акцентировать внимание сотрудников на том, что оптимизировать не значит увольнять. Такие меры позволят достичь высоких показателей мотивации и дисциплины.
4. Эффективная деятельность компании невозможна без здорового корпоративного духа. Мотивация, взаимное уважение и внимание к каждому члену коллектива – такие меры требуются со стороны руководителя. Склочный начальник-интриган, решающий кадровые вопросы за спиной у подчиненных, способен разрушить даже самую профессиональную команду специалистов.
5. Добиться оптимизации на предприятии можно с помощью современных инструментов – аутсорсинга, аутстаффинга и привлечения фрилансеров. Для решения некоторых задач будет выгоднее использовать услуги сторонних специалистов, нежели нанимать штатный персонал.

Перед оптимизацией персонала топ-менеджмент компании должен принять все иные возможные меры по улучшению результативности. Следует помнить, что сокращение штата – крайняя мера, которая применяется, когда все другие способы неэффективны.

Оптимизация бизнес-процессов: методы, инструменты, пошаговое руководство с примерами

Любая коммерческая компания нацелена на прибыль. А ее объем всегда зависит от качества услуг, скорости их исполнения, размера клиентской базы, производительности. На любом этапе развития проекта может возникнуть вынужденная стагнация. И даже если остановки не совершилось, существуют переломные моменты, когда всю деятельность необходимо немного модернизировать, изменять некоторые аспекты. Тогда прибыль будет расти скачкообразно. Появятся новые горизонты и реальные возможности их освоения, возрастут ресурсы. Именно эту процедуру усовершенствования мы и разберем в данном обзоре. Взглянем, на оптимизацию бизнес-процессов компании – что это такое, какие существуют методики и правила, нюансы, для чего необходима эта операция, как ее исполнить с примерами и детальным руководством.

Решения для бизнеса
магазины одежда, обувь, продукты, игрушки, косметика, техника Подробнее	склады материальные, внутрипроизводственные, сбытовые и транспортных организаций Подробнее	маркировка табак, обувь, легпром, лекарства Подробнее
производство мясное, заготовительное, механообрабатывающее, сборочно-монтажное Подробнее	rfid радиочастотная идентификация товарно-материальных ценностей Подробнее	егаис автоматизация учётных операций с алкогольной продукцией Подробнее

Определение 

Начнем с азов. Любое одно действие или целый комплекс, совершаемых предприятием и является данным бизнес-процессом. Суть заключается в том, что он всегда направлен на решение конкретной задачи и достижение цели. Доставка оборудования, продажа товара на точке, поступление новинок, маркетинговые акции. Или более широкие пласты – изучение рынка, реализация продукции в определенной географической локации. В любом случае порядок действий можно оптимизировать, улучшать. Технология на предприятии зачастую несовершенная, всегда найдутся более рентабельные пути.

Для чего нужно оптимизировать

Стоит помнить, что модернизация – это очень затратное дело. Оно включает не только трату ресурсов, но и работу практически всех сотрудников предприятия. Таким образом, постоянно проводить улучшение – это неэкономично. Но в деятельности компании всегда есть те самые ключевые точки, когда это сделать жизненно необходимо. Ведь это простой и эффективный способ увеличить прибыль иногда более, чем на 100%.

Часто сотрудники считают, что оптимизация бизнес-процессов в организации – это фактически первый звоночек о сокращениях. И боятся такой инициативы, переживая за рабочие места. На самом деле, ситуация немного иная. Конечно, если в целях экономии какая-то должность просто не нужна, если количественный фактор необходимых работников превышен, то сокращение вполне возможно. Но так же и появление новых мест. Ведь улучшить саму процедуру производства, которая позволит увеличить объем продукции в два раза посредством найма всего пары новых сотрудников, реально.

Что можно модернизировать

Для ответа на данный вопрос посмотрим, какие существуют предпосылки необходимости этого комплекса процедур. На пустом месте обычно такие методики не инициируются, если возникла нужда, значит что-то не в порядке. Тревожных звоночков может быть масса. Но одни из них являются ключевыми, а другие побочными.

Итак, причины следующие:

• Слишком медленно принимаются важные решения, замедленно управление, а реализация отстает от сроков. Эффективность в этом случае ощутимо снижается. Любой достигнутый результат может быть получен за более короткий срок, а значит, часть работы уходит впустую.

• Страдает качество. Это относится к услугам, товарам, исполнению рутинных обязанностей сотрудниками. Все может не удовлетворять критериям качества. Важно заявить параметры, которые в принципе при данных условиях достижимы. Ведь яркий пример ошибок современных компаний в том, что они ставят заведомо недостижимый при текущих условиях уровень качества.

• Нарушена логика сфер управления. Неясно, кто за что отвечает, какие действия находится в той или иной компетенции.

• Плохая коммуникация внутри организации, отделы не успевают друг за другом.

• Количество производства снижается по сравнению с числом нанятого персонала.

Во всех этих случаях необходимо оптимизировать процесс. А направить это действием можно на следующие аспекты:

• Темпы – производства, реализации, обработки заявок клиентов, передачи и доставки товара.

• Цену – покупка оборудования, себестоимость конкретной позиции, расчеты с сотрудниками, итоговая стоимость для клиента.

• Управление – грамотное распределение обязанностей.

4 главных правила

Запустить процедуру не так уж и сложно. Но для этого нужно выбрать цели и задачи, сферу, на которую будет направлена работа. Определиться с методикой, инструментами, способами. Выявить масштабы внедрения, необходимость коренной перестройки функционирования.

Но стратегий на данный момент множество, возможностей – море, выбор затруднен. В любом случае, какой бы метод ни был признан наилучшим в условиях компании, всегда стоит ориентироваться на 4 правила, которые остаются актуальными во всех вариациях улучшения.

Первое – фундамент

Хорошая система работает без сбоев только тогда, когда внедрению предшествовал грамотный анализ. Опытный бизнес-оптимизатор всегда начинает работу со знакомства с проектом. Оценивает уровень и качество производства, текущие риски, прибыль, количество сотрудников. Разбирает, сколько отделов, какие они показывают результаты на разных этапах работы, от кого больше отдачи. Какие стоит упразднить, а какие расширить.

Нужно наглядное описание, лучше всего в форме схемы. И лишь когда она уже есть на руках, стоит переходить к каким-либо разработкам. Иначе неясны становятся не только цели и задачи, но также и слабые места, над которыми и нужно работать. Порой работа над одной сферой не дает результатов, потому что она тесно связана со второй, которая также неразвита. Лучше смотреть на вещи в целом.

Второе – постепенность

Всегда стоит работать, начиная движения от частного к общему. Оценивать все причины, которые вывели предприятие к такому состоянию. Смотреть не только на то, что отдел плохо работает и что у него мало продаж. А еще и на цену, заявленную компанией, привлекательность товара в глазах покупателя, активность маркетинговой политики.

Третье – целевое воздействие

Оптимизация бизнес-процессов малого предприятия, средних компаний и даже огромных холдингов всегда работает на основе гибкой политики. Это значит, что комплекс должен легко подстраиваться под нужды всей организации в целом. Ведь любое неточное вмешательство, может улучшить показатели одной сферы и ухудшить в другой, которая работала стабильно. Предприятие – это живой организм, поэтому нельзя тронуть одни нерв и не задеть другие.

Четвертое – сокращение порой выгодно

Несмотря на то что это очень непопулярная среди работников инициатива, которая не находит одобрения и понимания, а порой это обязательный путь. Особенно в том случае, если рабочие обязанности распределены неправильно. Как простой пример, на который можно ориентироваться – отделы привлечения клиентов, продажи товара и доставки. Именно первый из них отвечает за то, сколько фактически появится новых клиентов у проекта. Остальные лишь обрабатывают заявку, не влияют на объем. То есть, больше сил должно быть направлено на первый отдел. Но если в нем всего 2-3 сотрудника, а в остальных по целому десятку, то силы распределены нелогично. Два отдела нужно срочно сокращать, а первый, напротив, увеличивать. Но сотрудника из доставки же нельзя перевести в маркетинг, он не имеет навыков. Поэтому придется увольнять.

Методы оптимизации бизнес-процессов

Различным стратегиям и методикам в этой сфере уже много лет. Появились они на Западе, где первые умы в экономической мысли задумались об упрощении, снижении затрат, улучшении работы. С тех пор наука шагнула далеко вперед, появились совершенно новые методы, которые все же основывались на трудах первооткрывателей.

На что именно ориентироваться – это вопрос сугубо индивидуального характера. Каждая компания уникальна, у нее есть собственные факторы, отличающиеся от персональных характеристик любого другого проекта. Да и цели, задачи, слабые места и сферы, нуждающиеся в модернизации, не сходятся. Поэтому сначала тщательный анализ – потом выбор стратегии действий.

Инжиниринг

Данная схема предназначается для выхода на новый пласт информационного характера. Фактически это консультация широкого профиля, направленная на обучения, анализ, ввод новых технология и сокращение уже существующих. Ракурс может быть почти любой. Это и производственная стадия, логистика, доставка товара, исполнение услуг. Все стадии деятельности попадают под описание.

Зачастую это платные консультации, когда профессионалы и эксперты в области дают свои практические рекомендации по усовершенствованию действующего на предприятии механизма эксплуатации объектов и реализации производственных мощностей.

Реинжиниринг

Схожий метод, только он характеризуется коренной перестройкой. Когда практически все механизмы на объекты полностью удаляются. Начинается ввод новых технологий с чистого листа. В таком ракурсе предприятие может даже полностью сменить профиль деятельности. Но зачастую оно просто переходит на более современную и совершенную систему.

Постоянное совершенствование

Такие инструменты оптимизации бизнес-процессов используются в условиях нестабильного рынка. Когда он находится в постоянной динамике. Подстроится под него без вмешательства на всех стадиях не получится. Необходимо в непрекращающемся режиме вносить правки, дорабатывать, исключать потерявшие эффективность приемы, пополнять запасы новинок.

Веяние Total Quality Management

Это разработка и внедрение продукта, который для текущего рынка является абсолютно новым. Работа под конкретную временную точку, способ, который будет актуален и результативен именно сейчас.

Как внедрять новую схему

Успех определяется человеком. Только тот, кто назначен руководителем всего комплекса сможет реально изменить существующее положение вещей. Если выбран верный ракурс, назначена хорошая стратегия, то плохой исполнитель легко все это похоронит на корню. Поэтому всегда обращайте внимание на того, кто будет внедрять новшества.

Он же зачастую и выбирает группу, ответственную за реализацию. Тут от подбора кадров зависит также результат всей работы. Нужны специалисты узкого профиля, которые конкретно в данной области уже обладают опытом. В половине случаев ошибки возникают из-за неправильного выбора сторонней компании. Тех, кто будет анализировать, рекомендовать, совершать действия по внедрению, поставлять новые товары.

Сейчас процедура улучшения во многом завязан на усовершенствовании учета, кассовых операций и адаптации к новым законам. Глобальная маркировка продукции заставляет почти все предприятия полностью перестраивать рабочие процессы. 

Отличным союзником станет компания «Клеверенс». Ведь это:

• Решение коробочного типа, направленное на российский сегмент рынка. Все предложения идеально подходят для предприятий, которые действуют на территории РФ. Учитывается специфика местного рынка.

• Индивидуальные решения для фирм. Это пример оптимизации с учетом целей и задач. Исходя из глубокого анализа нужд, структуру работы предприятия.

• Упрощенные приложения. Мы уточняли, что одной из трех важнейших задач являются темпы исполнения и производства. Учет и обработка данных тоже относятся к этому разделу. А с программами от «Клеверенс» управление может взять на себя всего один сотрудник, вооруженный смартфоном. Фактически, это не только повышение скорости, но и снижение затрат работников. То есть, фактор экономии.

Конкретные примеры использования процедур 

Взглянем на несколько простейших из них.

• Одним из вариантов может стать перекладывание обязанностей организации на своего клиента. Заполнение бланков, полей анкет, механические действия. Тогда, когда на создание заявок придется выделить целый новый отдел, который будет обрабатывать их, записывать со слов клиента, помешать данные в базу. Конечно, этот принцип работает лишь в том случае, если клиент не может отказаться от исполнителя. Но есть и примеры, когда обязанность переходит на заказчика в добровольном порядке. В заведениях общепита просят, но не заставляют посетителей убрать за собой посуду. 

• Другой пример, когда всю работу клиента берет на себе предприятие. То есть, смысл меняется полностью. Все, что должен делать заказчик, выполняют за него сотрудники. Как в элитных ресторанах, когда не успевает человек осушить бокал, как невидимый официант подливает вновь. В таком случае трудозатраты растут, но тянут за собой и конверсию, а также оправдывают более высокую цену на товар или услугу.

Оптимизация бизнес-процессов: пошаговое руководство и инструкция 

Составим небольшой алгоритм действий, чтобы читатель понимал, как реализация и внедрение будет выглядеть вживую. Какие включает в себя этапы, в какой последовательности.

Итак, действовать предстоит следующим образом:

• Изучаем рентабельность. То есть, подсчитывают все ключевые показатели, соотносится время, затраченные ресурсы и предположительный результат. А также обращается внимание на то, как сотрудники воспринимают новшества. Если позитивно, то процесс внедрения будет проще и быстрее.

• Исключается пустая работа. Весь алгоритм полностью проверяется на наличие процедур, которые можно сократить. Избавляемся от ненужного. А также сравниваем результативность каждого такого действия и затраченные на него ресурсы.

• Создаем схемы процесса, которые отвечают всем целям и задачам. Ориентироваться нужно именно на цель, а не на ресурсы. Уже потом стоимость можно уменьшать путем снижения некоторых аспектов. Но для базы создаем именно идеальный порядок с высшими показателями эффективности.

• Анализируем итог, документально фиксируем результаты, сравниваем с ожиданиями.

Основные ошибки

Посмотрим, чего стоит избегать. Какие недочеты чаще всего допускаются исходя из статистики:

• Решения без объемного анализа. Всегда следует взвесить все плюсы и минусы.

• Привлечение специалистов, которые не обладают достаточными навыками и опытом. 

• Внедрение комплекса, когда анализ еще не завершен.

• Ошибочный выбор целей, определение слабых мест.

• Случайное снижение эффективности отделов, которые не нуждались в доработках.

• Трата сил оптимизаторов на те задачи, которые не являются первостепенными.

Способов оптимизации бизнес-процессов на текущий момент множество. Но стоит понимать, что фундамент для успеха – это даже не верный выбор стратегии, это профессиональные исполнители.

Количество показов: 4211

Оптимизация бизнес-процессов для чайников на примерах

Оптимизация бизнес-процессов — это набор дел, которые можно сделать, чтобы бизнес-процесс работал лучше. Что значит лучше, что это за действия и как их сделать читайте в этой статье. Она большая, приготовьтесь.

 Внимание, упрощение! В статье упоминается оптимизация. В математическом смысле это поиск экстремума функции при заданных ограничениях. В процессах надо бы еще и найти идеальный граф (схему) по которому следует пройти процессу, чтобы быть оптимизированным. К сожалению, количество всех возможных графов не определено, поэтому оптимизация (в математическом смысле) процессов невозможна. Поэтому в статье под оптимизацией понимаются просто улучшения. ¯\_(ツ)_/¯

Что такое бизнес-процесс

Оптимизация бизнес-процессов требует наличия этих самых процессов. Процесс — это последовательность действий, направленная на получение ценности для заказчика процесса.

Например, вы заказали диван через интернет с доставкой. Диван, который стоит у вас дома — это ваша цель. А у интернет-магазина есть бизнес-процесс, который в итоге должен вам диван довезти.

Процессы можно рисовать (моделировать, подробнее о том как начать это делать) по-разному. Я советую BPMN — это такой набор значков и правил их применения, он одновременно понятный и выразительный. Можно рисовать сложно и передать все нюансы, а можно рисовать просто,чтобы поняли вообще любые люди.

Вот так может выглядеть бизнес-процесс в BPMN

Рисовать такие значки можно бесплатно на сервисе storm, он еще и правила применения проверит. Оптимизация бизнес-процессов, смоделированных в BPMN, удобна — картинки наглядные, и при этом мощные — отобразят любой процесс.

Для оптимизации потребуется картинка процесса и историческая информация о том, как он работает. Картинку можно получить поговорив с коллегами или читая регламенты. Историческая информация разбросана по информационным системам типа 1С, Битрикса, ERP или эксель файлам. Информацию оттуда можно достать с помощью process mining.

Что можно оптимизировать

Оптимизация бизнес-процессов подразумевает, что нам что-то не нравится. Не нравится нам могут:

• Скорость:
• Долго делают конкретную заявку.
• Большая очередь для того, чтобы заявку вообще взяли в работу.
• Стоимость:
• Дорого запустит процесс в работу первый раз.
• Большие затраты на зарплаты внутри.
• Нет заявок. Оборудование, люди и процесс простаивают.
• Отсутствие контроля — когда непонятно, кто что делает и где конкретные заявки.

Оптимизация бизнес-процессов требует, чтобы вы поняли, что вам не нравится. Вам нужна цель, выраженная в числах (именно тут будет полезна историческая информация). Иногда целью может быть один пункт, но часто они связаны. Например:  менеджер долго перебивает заявку из почты в 1с, а мы ему еще и платим за это зарплату.

Оптимизация бизнес-процессов — главный секрет

Если менеджер долго перебивает заявку в 1с, а мы ему за это платим деньги — кажется логичным эту задачу заменить автоматизацией. Но автоматизация тоже стоит денег, сил и времени.  Практически у каждого действия, которые мы можем предложить как оптимизацию, есть положительные и отрицательные эффекты.

Оптимизация бизнес процессов это игра с ненулевой суммой: это значит что можно предпринимать такие действия, которые что-то улучшают сильнее, чем портят.

Предоставьте, что у ваших действий есть характеристика А, которая измеряется в «полезностях». Она состоит из пользы минус вред.

А=Польза-Вред.

При этом таких А у вас много:

А1=Польза1-Вред1.

и сами «пользы» и вредности состоят в каких-то своих отношениях

Польза=Польза*4/Польза1*Вред2.

Ваша задача при оптимизации бизнес-процессов — найти такие отношения и выбрать самые лучшие А в граничных условиях и целях оптимизации.

Граничные условия — это, например, деньги. Всю неэффективность в процессах можно засыпать деньгами, приставив к каждому клиенту по персональному менеджеру с MBA. Только клиенты не будут за это платить деньги, если им это не нужно.

Поэтому оптимизация бизнес-процессов требуется практически везде.

Как внедрять оптимизацию бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов сложная задача — сесть и понять все связи в бизнесе за раз и придумать идеальный процесс невозможно — связей слишком много. А если сесть и все таки начать во всем разбираться, то информация, полученная в начале изучения станет неактуальной. Поэтому необязательно пытаться найти связи аналитически, делать это можно и эмпирически.

Для понимания того, работают ли наши действия и какие существуют связи мы можем проводить эксперименты: ставим небольшую цель оптимизации, понимаем в цифрах ее значение сейчас и понимаем кого значения хотим добиться. А после осуществляем наш эксперимент и смотрим что получилось.

Например, хотим сократить скорость обработки запроса на диван. Сейчас это 96ч. В качестве действия решили заранее готовить каркасы самых популярных моделей. В итоге сократили срок до 78 ч. Хорошо это или нет? Кажется да, но у нас вырастут запасы готовых каркасов — а это замороженные деньги.

Поэтому когда мы делаем даже небольшие эксперименты, следить нужно за всеми показателями процесса(сроки, затраты, очередь на исполнение процессов и т.д.). В США существует центр, в котором для всех типовых процессов придумали метрики, можно ориентироваться на них. Вот перевод от коллег из ELMA.

Это центр производительности и качества процессов в США, они придумывают метрики для базовых процессов. По ссылке можно посмотреть перевод.

Здравый смысл и оптимизация бизнес-процессов

Полагаться на логику и здравый смысл в вопросах оптимизации бизнес-процессов опасно. Об это много сказано в книге Голдратта «Цель».

Оптимизация бизнес-процессов интересно рассмотрена в этой книге

Скажем, некие детали нужно обработать на станке. Перед этой обработкой станок нужно целый час настраивать именно для неё. А для других деталей нужно целый час перенастраивать по-другому. Очевидно, что рационально группировать детали по кучкам: один раз настроили станок по-первому и обработали всю первую кучку; потом по-второму и обработали всю вторую; и так далее. А вот перенастраивать туда-сюда и обрабатывать разные детали по одной — неэффективно, потому что теряется много времени на перенастройку, во время которой станок простаивает. Согласны?

А вот и попались! Мы вообще никак не можем судить о том, что эффективнее, глядя на один этот станок, потому что это одна из ста работ на конвейере! Возможно, из-за того, что мы экономим на перенастройке этого станка, у нас вторая кучка лежит и ждёт своей очереди на обработку, в то время, когда весь остальной завод стоит и ждёт именно эту вторую кучку. И на самом деле мы своей «оптимизацией» сделали этот станок узким местом, хотя он мог бы, даже с учётом затрат времени на перенастройку, своевременно обеспечивать следующие этапы производства «исходниками».

Поэтому нужно держать «большую картинку» происходящего в голове или диаграммах.

Примеры конкретных оптимизаций бизнес-процессов и их влияния

Я разделяю примеры ниже на 3 категории:

1. Оптимизация уровня процесса — это когда мы как-то меняем схему выполнения процесса. Например, звонили клиенту перед встречей, а теперь стали слать СМСку.
2. Оптимизация среды — это когда меняется что-то вокруг процесса. Понизили цену на товар, заменили сотрудников на более дешевых.
3. Оптимизация задачи — это когда мы взяли одну конкретную задачу в процессе и улучшили её. Например, задача «Проверить корректность паспорта» — человек долго разбирается в фотографиях паспорта, поэтому мы натравили робота и задачи стали выполнятся быстрее.

1. Автоматизириуй (оптимизация задачи)

Вместо того, чтобы люди делали что-то руками (копировали информацию, составляли счета) нанимаем и программистов и они пишут программу, которая это делает за людей.

1. Уменьшится срок исполнения процесса.
2. Уменьшится стоимость обработки одного процесса.
3. Освободятся людские ресурсы, что потенциально дает возможность обслуживать больше процессов теми же усилиями.

1. Вырастет капитальная стоимость процесса — нужно найти программиста, сформулировать задачу и т.д.
2. Нужно поддерживать написанную программу, т.е. нужны ресурсы разработчика и администратора.

• Когда применять

Массовые операции, измеряются тысячами повторений в день.  При этой оптимизации вы обмениваете операционные затраты на зарплату людей внутри процесса на зарплату программистов вне процесса. И ускоряете процесс.

Представьте, что у вас есть бизнес-процесс

Оптимизация бизнес-процессов — пример

Каждая стрелочка — это передача информации следующему участнику процесса. Если у вас нет автоматизации, то передаваться информация будет по почте, телефону, телеграмму или устно. Это занимает время, ненадёжно и это очень сложно контролировать. Если автоматизировать процесс с помощью BPMS, то вы решите эти проблемы.

2. Пусть сделает потребитель (оптимизация процесса)

Часть задач по бизнес-процессу перекладываем на того, кто его заказывает. Пусть клиент сам собирает себе еду (супермаркет), оформляет полную подробную заявку на кредит (банки) или описывает что произошло в подробном заявлении (судебная система).

1. Уменьшится срок исполнения процесса.
2. Уменьшится стоимость обработки одного процесса .
3. Освободятся людские ресурсы, что потенциально дает возможность обслуживать больше процессов теми же усилиями

1. Потеря в конверсии —  однозначно какие-то клиенты не захотят разбираться во всех ваших формах данных и уйдет к конкуренту.
2. Рост операционных затрат, т.к. данные от клиентов нужно обязательно проверять.
3. Снижение лояльность клиентов.

• Когда применять

Когда клиент не может отказаться от ваших услуг — вы государство или монополист. Или это сервисные процессы, например обмен товара по гарантии. Так же можно применять при огромном количестве процессов, когда вам выгодно, чтобы не любой «интересующийся» занимал ваши ресурсы в процессе.

Заявка на кредит на сайте банка. Как клиенту, вам придется заполнить кучу полей. Собирать их по телефону или при встрече банку было бы дорого. Банк немного теряет в конверсии (что лечится), но получает информацию, с которой сразу выполняет процесс.

3. Все за потребителя (оптимизация уровня процесса)

Противоположная пункту №2 оптимизация. Делаем всё за клиента, ему достаточно проявить малейший интерес к продукту.

1. Рост конверсии.
2. Рост лояльности

1. Увеличение срока процесса.
2. Рост операционных затрат на обработку заявок.

• Когда применять

1. Стоимость вашего продукта высока.
2. Продукт-процесс предполагают такой сервис.
3. Имеется простой в операционных ресурсах и их нечем нагрузить.
4. Проблемы с количеством заявок и нужно обработать все.

Шубы в Турции. Вы только войдете в магазин — вас усадят, будут вам носить шубы, поить чаем и рассказывать какой классный у продавца продукт.

3. Неблокирующий контроль(оптимизация уровня процесса)

Заменяем необходимость согласовывать заявки\документы и т.д. на просмотр результатов выполнения таких заявок.

1. Ускорение процесса.
2. Сокращение операционных затрат.

1. Потенциально рост «мусорных» процессов, которые не стоило делать.

• Когда применять

1. Согласование номинально.
2. Стоимость обработки одной заявки низкая.
3. Уже есть согласующие.
4. Согласование носит характер «Ок \ НЕ ОК», а не принятие решений.
5. Можно применять на маленьких суммах, или если заявку подает руководитель и т.д.

Вот так выглядит процесс до оптимизации

А вот здесь мы внедрили еженедельный пост-контроль

4. Параллельный кратчайший путь (оптимизация уровня процесса)

Просматриваем процесс на попарную зависимость задач и выстраиваем последовательность так, чтобы всё было максимально параллельно.

Ускорение процесса.

Немного капитальных затрат на реализацию изменений.

• Когда применять

Всегда, процессы по-умолчанию должны проходить такую оптимизацию.

Это задача о кратчайшем пути, есть несколько вариантов её решения.

Схема без оптимизации кратчайшего пути

Самый простой в контексте бизнес-процессов — идти справа-налево, рассматривать каждую задачу и задавать вопрос «От выполнения каких других задач зависит эта задача?» и рисовать такие связи на схеме. При этом транзитивные связи не учитываются. Таким образом можно обнаружить другую последовательность задач, которую можно выполнить параллельно.

Схема с оптимизацией кратчайшего пути

5.Ближе к клиенту (оптимизация уровня среды)

Находится там, где наш клиент непосредственно думает о покупке, формулирует потребность или ждёт от нас обратную связь.

1. Увеличение трафика процесса.
2. Сокращение срока выполнения процесса.
3. Повышение лояльности.

1. Увеличение операционных затрат.

• Когда применять

1. До клиента приходится добираться, чтобы оказать услугу.
2. Существуют места, где повышенная концентрация клиентов.

Страховая компания занималась расследованиями ДТП: клиент звонил и называл адрес ДТП, а на место выезжал инспектор. Он ехал долго, клиентам не нравилось. Страховая компания проанализировала самые частые места ДТП и пустила инспекторов колесить по ним. Таким образом существенно сократился срок приезда инспектора, потому что он оказался ближе к клиенту.

6. И еще немного банальных оптимизаций

• Исключить действия в процессе, которые не используются далее.
• Объединить несколько последовательных задач от разных сотрудников в одну и сделать сотрудника более универсальным.
• Облегчить выполнение конкретных задач для сотрудников, сделав удобные подсказки, чек-листы, интерфейсы.
• Собирать всю важную информацию на самом старте процесса, а не вытягивая её по чуть-чуть из потребителя.
• Вынести задачи на аутсорс.
• Взять аутсорсинговых задач на свой процесс.

Как вы видите, оптимизации часто существуют парами — выбор той или иной оптимизации зависит от граничных условий и задачи.

Где найти еще идеи для оптимизации бизнес-процессов

Много идей и принципов придумывания оптимизации можно почерпнуть в теории решения изобретательских задач.  Философическую составляющую оптимизации процессов можно изучить в диалектике. Математическую составляющую можно найти в оптимизационных задачах, теории графов , сетях Петри. 

Как вам статья? Всё понятно? Поделитесь вашим мнением или примерами классных оптимизаций в комментариях.

А еще поделитесь материалом в соц.сетях, если он показался вам полезным.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Предложения по оптимизации организации закупочной деятельности промышленных предприятий



В статье рассмотрены основные положения стандарта закупочной деятельности промышленного предприятия. Проведен анализ основных требований к работе с поставщиками, рассмотрены формы закупок и особенности проведения конкурентных процедур. Сформулированы предложения по улучшению закупочной деятельности, реализуемой посредством конкурентных процедур.

Ключевые слова: закупочная деятельность, стандарт, поставщик, формы закупок, этапы работы, конкурентная процедура, критерии оценивания, инновационность, техническое задание

Эффективное управление запасами приобретает особую актуальность в условиях жестких бюджетных ограничений на величину оборотных средств [1]. По мнению ряда исследователей, сегодня управление запасами — интегрированный процесс, от которого зависит эффективность вложенных инвестиций, эффективность производственного процесса, конкурентоспособность выпускаемого продукта [2]. Поэтому современные промышленные предприятия уделяют большое внимание совершенствованию закупочной деятельности. Значимость закупочной деятельности повышается вследствие роста сложности закупаемых изделий и материалов, усиления конкурентной борьбы между потенциальными поставщиками ресурса при использовании заказчиком методов конкурентных закупок. Ведутся работы по формированию бизнес-процессов закупочной деятельности, повышается эффективность работы с поставщиками, решаются вопросы логистики, сокращения затрат, разрабатываются и внедряются стандарты закупочной деятельности.

В настоящей статье осуществлен анализ Стандарта ведения закупочной деятельности крупного промышленного предприятия добывающей отрасли (далее Стандарт).

Применение Стандарта распространяется на следующие этапы закупочной деятельности данного промышленного предприятия:

 проведение отбора поставщиков;

 выбор формы закупок;

 осуществление конкурентных процедур по приобретению материальных ресурсов.

Отбор поставщиков проводится с целью определения поставщиков материальных ресурсов, которые способны обеспечивать для промышленного предприятия оптимальные результаты закупочной деятельности по совокупности критериев, в том числе ресурсами требуемого качества, в конкретные сроки, по приемлемым ценам, с минимальными рисками несвоевременной поставки.

Для участия в процедуре отбора потенциальный поставщик должен предоставить полный перечень требуемой документации в установленные сроки. Как правило, поставщик обязан представить документы о постановке на налоговый учет, налоговые декларации за указанный период, бухгалтерскую отчетность, сертификаты на производимую продукцию, лицензии, патенты, дилерские сертификаты. Кроме этого, поставщик должен обладать определенным опытом и необходимыми ресурсами для осуществления поставок. По предоставленной документации оценивается соответствие отраженной в ней финансово-хозяйственной деятельности реальной. Сам потенциальный поставщик проверяется на предмет отсутствия в его отношении судебных решений, признаков «фирм-однодневок». В зависимости от того, насколько потенциальные поставщики соответствует предъявленным требованиям, они распределяются по степени риска ведения закупочной деятельности для компании-заказчика. Наличие нарушений и несоответствий приводят к отказу от сотрудничества с потенциальным поставщиком, либо наложению определенных ограничений, включению специальных условий в договор, изменению форм оплаты.

В анализируемом Стандарте предприятие делит все виды своих закупок на следующие виды и формы (рис. 1): закупка у единственного поставщика, конкурентная закупка, которая включает: запрос на предоставление коммерческих предложений, простую закупку, многоэтапный тендер.

Рис. 1. Применяемые формы и виды закупок

На данном промышленном предприятии используются все виды закупок в зависимости от характеристики товара или услуги, в которой нуждается предприятие.

Закупка у единственного поставщика применяется в тех случаях, если:

 материальные ресурсы производятся по уникальной технологии и обладают усовершенствованными свойствами;

 материальные ресурсы производятся на специально организованных для этого производствах в рамках филиалов промышленного предприятия;

 материальные ресурсы приобретаются в условиях ограниченного времени по причине действия обстоятельств непреодолимой силы (чрезвычайные ситуации, устранение предписаний надзорных органов).

Закупки у единственного поставщика осуществляются на основе предварительно составленного перечня, который обновляется ежегодно. Особое внимание уделяется поставщикам инновационных товаров. Инновационный характер товаров должен обосновываться поставщиком соответствующими сертификатами, пояснительными записками, сопроводительными документами. При этом должны даваться пояснения об инновационной составляющей и экономическом эффекте.

При завышении цен единственным поставщиком инициируются переговоры о снижении цен либо проводятся мероприятия по поиску альтернативных поставщиков.

В рыночных условиях предприятие ищет возможности снижения затрат на приобретение товаров и услуг, и поэтому в Стандарте большое внимание уделяется конкурентным процедурам закупочной деятельности. При реализации закупки на основе запроса на предоставление коммерческих предложений формируется запрос, который направляется не менее чем трем поставщикам. При этом желательно участие в процедуре запроса коммерческих предложений заводов-изготовителей или их официальных дилеров. Полученные коммерческие предложения оцениваются по балльной системе, с использованием разработанной математической формулой с применением в качестве критериев цены, срока поставки, статуса поставщика (производитель, официальный дилер, посредник). При помощи данной формы закупки осуществляется отбор поставщиков по наименее затратным позициям приобретения товаров и услуг.

Простая закупка состоит в выборе поставщика путем мониторинга рынка при помощи телефонных переговоров, деловых писем, видеосвязи. При использовании простой закупки, в первую очередь, производится проверка наличия идентичной номенклатуры в ранее проведенных итогах закупочных процедур. Если такое наличие установлено, то закупка производится у ранее выбранного поставщика. В противном случае производится оперативный мониторинг рынка, определяется оптимальный поставщик с учетом необходимых сроков и цены. По результатам переговоров должно быть получено коммерческое предложение, которое проходит согласование у руководства. Затем происходит заключение договора на поставку.

Многоэтапный тендер состоит из нескольких этапов отбора участников тендера. Такими этапами могут быть технические совещания с участниками тендера, посещение участниками тендера объекта предстоящей эксплуатации, проведение презентаций, сбор коммерческих предложений. Завершающим этапом является очная или заочная конкурентная процедура, в ходе которой участники тендера улучшают свои предложения. Многоэтапный тендер применяется для наиболее крупных закупок. Реализация процедуры многоэтапного тендера осуществляется при участии конкурсной комиссии. Для работы конкурсной комиссии необходима следующая документация:

 перечень закупаемых материальных ресурсов номенклатуры с указанием количества, суммы закупки;

 перечень потенциальных поставщиков;

 правила предоставления технико-коммерческих предложений;

 условия проведения процедуры тендера, где указываются формы и количество этапов, описываются критерии и порядок оценки коммерческих предложений участников;

 проект договора.

Конкурсная комиссия принимает решение на основании утвержденных критериев и заключений экспертов.

Таким образом, анализ содержания Стандарта позволил выделить основные этапы работы с потенциальными поставщиками (рис.2).

Рис. 2. Основные этапы работы с потенциальными поставщиками

*составлено автором

Заострим внимание на фундаментальных положениях работы с поставщиками.

Отметим значительную роль общего количества потенциальных поставщиков, которое обеспечивает возможность выбора цены, качества, условий оплаты и прочих важных аспектов закупки. Не зря во многих положениях о закупках отмечается необходимость отбора минимум трех технико-коммерческих предложений поставщиков. Помимо возможности выбора, обеспечивается возможность маневра в случае неудовлетворительной работы поставщика, повышается степень бесперебойности работы и надежности поставок. Поэтому понятно стремление промышленных предприятий уйти от единственного поставщика. Ведь поставщик, используя свое доминирующее положение, может пойти на злоупотребление им, что в конечном итоге ослабит позиции промышленного предприятия. Тем более, любое решение о закупках материалов, принятое исходя из наличия на рынке и в ситуации ограниченного выбора, а, не исходя из реальных производственных требований, считается неприемлемым. Поэтому требования для признания поставщика единственным очень высоки.

Не стоит забывать и о положительном действии конкуренции. Именно в условиях конкуренции происходит улучшение технико-коммерческих предложений, как в ценовой составляющей, так и в качественной. Возможности, предоставляемые конкуренцией, способствуют совершенствованию имеющихся материальных ресурсов и разработке новых.

На этапе отбора поставщиков рекомендуется внедрение процедуры предварительного оценивания риска взаимодействия с поставщиком. Это тот элемент системы безопасности, который отсеивает всех недобросовестных поставщиков. Критерии риска в данном случае вполне понятны: от признаков «фирмы-однодневки» до фактических банкротов. В условиях ограниченности и минимизации «заморозки» оборотных средств, потери от недобросовестности поставщика могут значительно превзойти затраты на организацию подобной оценки риска взаимодействия с поставщиком.

Недостатком в существующих процедурах выбора поставщика является продление сотрудничества с ранее выбранными поставщиками. Безусловно, это упрощает работу и компании-заказчика, и самого поставщика. Факт наличия длительных и гарантированных отношений с поставщиком разрешает многие проблемы выбора. Тем не менее, не стоит забывать, что поставщик не является неким абстрактным лицом. Он тоже решает свои собственные задачи для получения прибыли. Поэтому стоит отметить, что решение таких задач может осуществляться и за счет своего партнера. Долговременные отношения открывают дорогу разного рода «оптимизациям», что может сказаться на качестве поставляемых ресурсов. Тем более, подобные изменения не всегда бывают очевидными. Поэтому не стоит исключать тот вариант, что поставщик будет изменять соотношение цена/качество в свою пользу. Несмотря на простоту и привлекательность долговременной работы с одним поставщиком, считаем необходимым внедрение системы отслеживания качества работы данных поставщиков в рамках правил, описываемых в Стандарте. При этом требования к материальным ресурсам должны быть однозначными, обоснованными, с минимальным допуском отклонений. При продлении сотрудничества с поставщиком всегда необходимо отслеживать изменения в технологии производства ресурсов, качество исходного сырья и даже смену руководства предприятия — поставщика. Тогда это обезопасит долговременное сотрудничество от рисков недостижения целей ведения закупочной деятельности в связи с отсутствием (низким качеством) необходимых ресурсов и услуг.

В связи с вышеуказанным, целесообразным является внедрение следующих аспектов.

На этапе выбора поставщика представляет интерес для последующего улучшения система критериев оценки технико-коммерческих предложений поставщиков. Наибольшее внимание уделяется лишь цене, статусу поставщика, условиям оплаты. С одной стороны, данная система обеспечивает максимальную формализацию и возможность расчетов показателей оценки технико-коммерческих предложений. К тому же, указанные выше критерии действительно во многом определяют выбор поставщика. Тем не менее, не стоит забывать и других критериях, например, инновационности и научно-технической новизне предложения. В первую очередь, это может быть выражено в ожидаемом эффекте от внедрения инновационных ресурсов. Таким образом, ожидаемый эффект от внедрения может стать дополнительным критерием для принятия решения о выборе поставщика. К тому же, это поможет производителям инновационных ресурсов доказывать состоятельность своих предложений.

Не менее интересным путем совершенствования закупочной деятельности является улучшение работы по составлению технических заданий для потенциальных поставщиков. Некорректное техническое задание может привести к неоправданным затратам даже при полном и добросовестном исполнении поставщиков своих обязательств. Например, в практике угледобывающих предприятий известны случаи, когда приобретенные материальные ресурсы оказывались неприменимы из-за неполного учета горно-геологических условий при разработке технического задания.

Итак, отметим, что в работе организации приобретения материальных ресурсов промышленными предприятиями накоплен большой опыт, который отражен в их стандартах ведения закупочной деятельности. Однако, несмотря на качественную проработку процедур закупочной деятельности каждым крупным предприятием, ее осуществление имеет возможности для усовершенствования, в частности в вопросах отбора, оценивания, заключения договоров с поставщиками, отслеживания результатов взаимодействия с постоянным поставщиком.

Литература:

1. Васильева Н. Ф., Латфуллин Р. Р. Особенности управления производственными запасами в обслуживающих структурах металлургических холдингов // Дискуссия. 2012. № 9. С. 41–45.
2. Кокшарова В. В., Кропачев А. А. Значение технических характеристик при управлении закупками материальных ресурсов // Дискуссия. 2013. № 1. С. 58–62.

Основные термины (генерируются автоматически): закупочная деятельность, поставщик, промышленное предприятие, ресурс, единственный поставщик, многоэтапный тендер, конкурсная комиссия, закупка, простая закупка, выбор поставщика.

Как оптимизировать работу подразделения (универсальный алгоритм)

В компании, численность которой превышает одного человека, как правило, имеются различные подразделения — сбыт, маркетинг, бухгалтерия и пр. Задачи, решаемые этими службами очень различны, различны и принципы их организации и функционирования. Тем не менее, можно описать универсальный алгоритм, который возможно использовать при оптимизации любого подразделения, не зависимо от его назначения и оргструктуры. Этим мы сейчас и займемся.

Что такое оптимизация?

Оптимизация деятельности — это комплекс мероприятий, направленный на повышение эффективности подразделения (или предприятия в целом). Суть этих мероприятий можно выразить известным девизом — «Выше, дальше, лучше!». То есть, в результате предпринятых действий подразделение начинает демонстрировать повышение производительности, снижение затрат и т.д.

Соответственно, если «выше и дальше» не получилось, или, более того, стало «Ниже, ближе, хуже…», то оптимизацию стоит признать неудачной.

Итак, приступаем. Наша задача — описание универсальных этапов оптимизации деятельности подразделения.

Возникновение запроса на оптимизацию

Формальный запрос на оптимизацию может исходить как от руководства компании, так и от руководителя подразделения, ищущего «что бы тут подправить». Соответственно, во втором случае запрос обычно довольно общий, направленный на общее совершенствование системы, а в первом — более конкретный, вызванный недовольством конкретными показателями подразделения. Например, у руководителя компании может возникнуть желание уменьшить расходы конкретной службы. Дескать, слишком много она потребляет. Особенно часто такое желание возникает в отношении подразделений, напрямую не влияющих на экономические результаты компании. Пример — отдел персонала, особенно, если его функции ограничены рекрутингом.

Но желание сократить издержки — далеко не единственный мотив для преобразований. Чаще всего речь идет о том, что подразделение в существующем виде недостаточно эффективно справляется со своими обязанностями.

Формулирование запроса служит запускающим элементом, именно с него все и начинается. И первым этапом в этом действе становится «Определение миссии и экономической функции подразделения»

Определение миссии и экономической функции подразделения

Наверное, этот пункт вызовет наибольшее удивление. Казалось бы, чего же тут определять? Отдел продаж — продает, курьерская служба — доставляет, отдел рекламы — рекламирует. И так далее. Однако, все совсем не так просто.

Начнем с того, что в сегодняшнем российском бизнесе понятийный аппарат более-менее устоялся, а вот с должностными обязанностями в пределах одной должности все еще очень далеко от унификации. Люди, занимающие должность с одним и тем же названием, в разных компаниях могут заниматься совершенно различными делами. Самый показательный пример — маркетологи. Разброс того, что могут вменить им в обязанности — от написания концепции развития бизнеса до личных продаж. То же самое с менеджерами по персоналу. У кого-то — обучение, мотивация, корпоративная культура, а у кого-то — хронический беспросветный рекрутинг. И такой разброс можно найти по большинству компаний.

И именно поэтому, прежде чем что-то улучшать, нужно определить, какое же место это что-то занимает в общем здании компании.

Соответственно, ответ на этот вопрос будет включать в себя:

1. Описание конкретных задач, решаемых на уровне данного подразделения

2. Место подразделения в исполнении общей деятельности компании

3. Определение экономического участия в общей деятельности компании

При ответе на данные вопросы нужно стараться соблюдать максимальную четкость и конкретность формулировок. Все-таки, это делается не «для галочки», поэтому формулировки типа «Всемерно способствовать росту благосостояния компании» тут не уместны.

Ответив на эти вопросы, движемся дальше. И следующим пунктом будет «Определение критериев эффективности».

Определение критериев эффективности

Этот пункт является ключевым. В зависимости от того, что будет избрано в качестве критерия эффективности, и будет строиться вся дальнейшая работа. Как правило, критерии выбираются исходя из задач, определенных в предыдущем пункте. То есть, в основу анализа кладется исполнение «уставных целей» подразделения. Например, определена для службы безопасности задача «предотвращение хищений собственности компании» — значит, количество хищений и будут этим самым критерием для этой задачи.

Таким образом, ранее сформулированные задачи дают нам возможность оценки результативности действий подразделения.

Если же мы сталкиваемся с невозможностью оценки, значит — задачи были сформулированы неверно, в процессе были допущены расплывчато-бессмысленные формулировки, и нужно возвратиться на один пункт назад. На колу мочало, начинай сначала.

Но вот — критерии определены, и следующим нашим шагом будет «Оценка эффективности подразделения»

Оценка эффективности подразделения

Тут все понятно. Берем выбранные критерии эффективности и оцениваем ситуацию по каждому из них. Что-то можно оценивать в числовой форме, что-то по принципу «удовлетворительно/неудовлетворительно». В итоге получаем общий отчет по подразделению, где наглядно представлена ситуация по каждой из поставленных перед ним задач. И, глядя внимательным взглядом на этот отчет, мы приступаем к следующему этапу — «Постановке задач оптимизации»

Постановка задач оптимизации

Очевидно, что этот этап также не вызывает особого труда. Оптимизировать нужно те пункты, которые сильнее всего «провисли» при проведении оценки. Формулировать задачи оптимизации стоит в положительных терминах, т.е. в качестве цели указывать желаемый результат, а не отсутствие нежелательного. Проще говоря, задача «уменьшить средний срок работы по вакансии до полутора недель» — это правильная задача.

И вот теперь, когда все задачи поставлены, начинается самое интересное. А именно — «Мероприятия по оптимизации»

Мероприятия по оптимизации

И, как ни странно, начинаем мы эти мероприятия почти с того же самого, что и пол-страницы назад. То есть — с анализа. Но это уже другой анализ, направленный на выявление внутренних резервов. И начинается он с «Составления общего списка функций внутри подразделения»

Составления общего списка функций внутри подразделения

Данный список ближе всего к подробной должностной инструкции, с той разницей, что делается для всего подразделения в целом. Но для простоты его стоит разбить в соответствии с отдельными должностями. Таким образом, мы получаем детальный перечень функций, исполняемых сотрудниками подразделения. И идем дальше.

Оценка успешности исполнения функций

Здесь мы, опять же, проводим оценку. Но уже не в общем, как раньше, а по каждой из функций. И получаем наглядную картину — какие именно функции хромают и как они распределены среди сотрудников.

В самом простом случае выясняется, что все сбои происходят у одного человека и правильное решение — этого человека заменить. Но такая ситуация — самая невероятная, поскольку этого саботажника было бы видно и безо всяких исследований. Поэтому, скорее всего, «провисающие» функции будут равномерно распределены среди сотрудников отдела.

Если же выясняется невозможность оценки выполнения функций — стоит всерьез задуматься над существующей системой контроля и тем, существует ли она вообще.

Определение зависимости успешного исполнения функций от субъективных факторов

На этом этапе мы определяем, насколько проблемы исполнения связаны с личностными особенностями сотрудников. Например, некто по жизни очень нетороплив и у него постоянные проблемы со сроками исполнения поставленных задач. Соответственно, решением будет изменение его обязанностей в пользу тех, которые не требуют быстрых реакций.

Определение зависимости от факторов внутри подразделения

Главным из внутренних факторов, влияющих на результативность работы, является рабочая атмосфера в подразделении. Причем, к печальным последствиям приводят оба отклонения от середины — как в положительную, так и в отрицательную сторону. Если в подразделении царит атмосфера разобщенности, противостояния и агрессии, то работа, очевидно, будет буксовать в части, требующей межличностного взаимодействия. Однако, с другой стороны, если коллектив сложился «теплый», то большая часть рабочего времени может проходить в неспешных чаепитиях и разговорах «за жизнь».

Другими негативными внутренними факторами являются:

1. Недостаточная автоматизированность процесса (например — ручное заполнение документов, ведение бумажных баз данных и пр.)

2. Дублирование функций сотрудников

3. Нечеткое определение должностных обязанностей

4. Наличие сотрудников с двойным подчиннием

Определение зависимости успешного исполнения функций от факторов вне подразделения

Кроме вышеперечисленного требуется отследить внешние факторы. Часто негативное влияние на результативность подразделения оказывают действие смежных отделов. Например, медлительность отдела закупок может объясняться скоростью, с которой выписанные счета оплачиваются бухгалтерией. Понятно, что в этой ситуации что-то править в закупках особого смысла не имеет.

Другие примеры — за срыв сроков подбора сотрудника или подготовки маркетингового плана могут быть ответственны не отделы персонала и маркетинга, а руководители, в чьи обязанности входило утверждение представленных кандидатов и материалов (некоторые руководители очень любят «взять пару недель на размышления»).

«Темпографическое картирование» — составление карты временных затрат на реализацию описанных функций (наблюдение)

Копаем дальше. Теперь мы должны вооружиться карандашом, тетрадью и секундомером и поселиться в отделе на несколько дней. В результате этого сидения мы получаем картину использования рабочего времени в отделе — кто, сколько и на что тратит. Иногда выясняются странные вещи. Например, может оказаться, что большую часть рабочего времени сотрудники ходят в коридор к установленному там общему сетевому принтеру и потом ищут свои документы по другим отделам (куда их случайно утащили из общей стопки).

В любом случае, данные мы получаем ценные. Из них сразу становится видно, куда уходят годы нашей жизни.

«Темпографическое картирование» (опрос)

Сразу после наблюдательной акции проводим с аналогичной целью опрос. Предлагаем сотрудникам высказаться по поводу того, на что они тратят большую часть своего времени. Высказывания сводим в таблицу, таблицу соотносим с данными наблюдения.

Внесение предложений по улучшению (опрос)

Еще одно демократическое мероприятие. Предлагаем сотрудникам высказаться на тему «Что вам мешает в работе отдела и что можно улучшить?» Результаты совсем не обязательно будут поражать глубиной анализа (кого-то напрягает лишь отсутствие мыла в туалете), но, в любом случае, прислушаться к мнению «народа» стоит.

Поиск возможностей консолидации однотипных функций

Аналитический этап можно считать законченным, и теперь мы приступаем непосредственно к улучшениям. Первым из них будет «Поиск возможностей консолидации однотипных функций». Смысл этого мероприятия в том, что однотипные функции, отнимающие время у различных сотрудников, поручаются отдельному работнику. Примеров таких решений масса. Это и автоответчик, либо секретарь, рассказывающий дорогу до офиса, на которого переключают абонента в конце разговора. Это и оператор ПК, который в бухгалтерии занимается вводом первичных документов, избавляя от этой рутины более квалифицированных специалистов. Это и «телемаркетологи» — обзвонщики в отделах продаж, и ресечеры в кадровых агентствах. И много каких вариантов еще.

Консолидация функций дает возможность экономить время дорогих специалистов и повышать общую производительность труда отдела.

Поиск возможностей автоматизации

Автоматизация — конек современного бизнеса. Действительно, в бизнес-процессе типичной организации есть масса «узлов», подлежащих переводу в цифровой формат. Соответственно, эти узлы нужно выявить и придумать, как бы поставить автоматизацию на службу человеку. Внедрение авоматизации в отделе может повысить производительность труда до 100%, за счет избавления сотрудников от рутинной работы и сокращения времени на коммуникации и поиск требуемых документов.

При поисках возможностей автоматизации стоит ориентироваться на общие потребности компании. Если в планах компании стоит приобретение единой системы управления бизнес-процессами, то возможно, проблемы отдела будут ею решены. Если внедрения общей CRM не планируется, — возможно стоит приобрести или создать какое-то типовое решение уровня отдела. И, в любом случае, остается возможность автоматизации отдельных функций за счет «самописных» программ, без замаха на «100% цифровое управление отделом».

Поиск возможностей обучения

Данный пункт мы ставим последним, несмотря на то, что во многих отделах персонала «Обучение» идет в первых строчках приоритетов. Однако, обучение обучению рознь. А, поскольку в нашем случае обучение не самоцель, а средство усовершенствования, отметим следующие моменты:

1. Оптимизация работы в результате обучения персонала не всегда возможна, поскольку есть большое количество неучитываемых заранее факторов. К ним относятся — низкая мотивация сотрудников, различная способность к обучению у разных сотрудников, недостаточная квалификация тренера, недостаточная адаптация обучающего курса к требованиям компании и пр.

2. Люди, к сожалению, не очень стойкий материал. Поэтому вложения в обучения оправданы лишь при том условии, что обучаемый сотрудник проработает в компании достаточный срок для «возврата» вложенных в него средств. Однако, так бывает далеко не всегда.

Тем не менее, если исследование выявило потребность в обучении, то обучение должно состояться. Главное условие, которое необходимо соблюсти в данном случае — отслеживание результативности обучения, того, насколько реально изменилась эффективность работы подразделения.

Экономическая оценка перспективности оптимизации

Итак, после того, как варианты оптимизации подобраны, мы подходим к самому неприятному моменту. А именно — необходимо оценить затраты на проведение этих мероприятий и сравнить их с прогнозируемым экономическим эффектом. Почему этот этап мы называем самым неприятным? Да потому, что именно тут может выясниться несопостовамый масштаб затрат и приобретаемых выгод. В том смысле, что затраты большие, а выгоды — увы. Но, тем не менее, именно этот этап является определяющим, каким именно преобразованиям стоит дать «путевку в жизнь». И, как бы это ни было горько, стоит безжалостно отказываться от «улучшений ради улучшений» — преобразований, не окупающих себя. Потому как в долгосрочной перспективе такие «нововведения» приведут лишь к разочарованиям.

И на этом, собственно, все. Почти все. Потому как после внедрения выбранных решений нужно будет еще оценить их эффективность. Но это уже возврат в самое начало нашего рассказа — «Оценка эффективности подразделения».

Успешных Вам оптимизаций!

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

7 методик оптимизации рабочего процесса, о которых вы, возможно, не слышали

Времени всегда в обрез, а дел всегда невпроворот – это аксиома двадцать первого века. Неудивительно, что человечество находится в непрерывном поиске магического ритуала (или же методики организации рабочего процесса, как их принято называть), который спасет нас всех от цейтнота, дедлайнов, прокрастинации и прочих темпоральных ловушек. Самые действенные из них вам, безусловно, уже известны, однако мы, усилиями своей команды, составили небольшой хит-парад чуть менее распространенных техник, которые нам доводилось успешно применять в работе.

«Проглоти лягушку»

Звучит не слишком аппетитно, но в этом вся и суть. В списке дел на день всегда находятся такие, которые не вызывают у нас никакого энтузиазма, и, по мнению Марка Твена, который и ввел название методики в обиход, начинать работу лучше именно с них. Аргумента в пользу такого подхода как минимум два: во-первых, чем дольше откладываешь неприятное дело, тем тяжелее за него браться, во-вторых, пересилив себя и отделавшись от тягостной повинности, вы получаете заряд позитивных эмоций и мотивации в самом начале дня. В первую очередь метод «проглоти лягушку» подходит, конечно, для прокрастинаторов – он попросту не дает им возможности обратиться к дурной привычке. В значительно меньшей степени он годится для людей с напряженным графиком и массой разноплановых задач: для них намного целесообразнее сортировать дела по другим критериям (срочности, приоритету). Впрочем, для них существуют лайт-версии, построенные на той же идее, но с менее жесткой привязкой к графику – например, рекомендация отводить 15-30 минут в день специально на скучные или неприятные обязанности, которые не вы можете заставить себя выполнять в другое время.

Техника «Workstation Popcorn»

Эта оригинальная техника была разработана Joel Runyon для фрилансеров, владельцев малого бизнеса и прочих людей с относительной свободой действия и перемещения. Первые шаги выглядят достаточно стандартно: разбейте весь объем работы на мелкие задачи, сгруппируйте их в несколько тематических кластеров, определите примерное время выполнения для каждого. А затем – начинайте искать кафе, библиотеки и прочие уютные места общественного пользования в вашем районе. Суть подхода «Workstation Popcorn» в том, чтобы всякий раз переходя от одного кластера к другому, менять локацию. По мнению автора, это помогает максимально сосредоточиться, переключаться между разноплановыми задачами, не смешивая их, и избегать размытия границы между рабочим и свободным временем – распространенная проблема для тех, кто работает из дома. Кроме того, вы больше времени будете проводить в движении и сможете давать знакомым консультации на тему того, где в ваших краях готовят самый лучший кофе.

«Должен, следует, хочу»

Методика от Jay Shirley заманчиво проста. Фактически она сводится к тому, что составляя планы на день, вы держите в уме три вопроса:

• Что я должен сегодня сделать, чтобы эффективно разрешить текущие задачи?
• Что мне следует сделать с учетом долгосрочных целей?
• Что я хочу сделать для собственного удовольствия?

Такая минутка рефлексии с утра помогает вам сбалансировать свой образ жизни и приоритеты. С одной стороны, вы смотрите в будущее, не довольствуясь улаживанием сиюминутных проблем, с другой, не жертвуете срочными и насущными делами в пользу абстрактных перспектив, и наконец – не рискуете перегореть в погоне за продуктивностью. Кстати, вовсе не обязательно всегда поровну распределять время и силы между этими тремя пунктами: в какие-то дни вам наверняка придется почти целиком пустить на текущие задачи, а в какие-то можно позволить себе побольше времени отвести на удовольствия.

Focus@Will

Музыка – это не просто послабление и нехитрый способ развлечься без отрыва от производства; она может стать мощным инструментом оптимизации рабочего процесса… если, конечно, правильно подобрана. Исследования показывают, что в качестве фонового шума стоит выбирать знакомую, ненавязчивую не слишком громкую музыку без слов. В частности, хорошо подходят трэки в жанре эмбиент, синтезированные звуки природы, мелодии из видеоигр. Вы можете составить собственный набор любимых записей такого рода или же положиться на вкус системы focus@will, созданной как раз с этой целью. На сайте последней представлена целая коллекция плэйлистов с музыкой разных жанров, которая помогает слушателю сконцентрироваться и задает подходящий ритм. С такой звуковой дорожкой также проще придерживаться графика – выставьте таймер, и перерыв в проигрывании напомнит вам, что пришла пора отдохнуть.

«Не прерывайте цепочку»

Методика от популярного комика Jerry Seinfeld, возможно, запомнилась вам по одной из наших предыдущих статей. Это простая, но действенная схема хороша для тех, кто пытается сформировать новые привычки или более регулярно уделять время каким-либо занятиям. Все, что вам нужно – это календарь (отдельный для каждой привычки) и красный маркер. Если в какой-то день вам удалось выполнить задуманное, отмечайте его крестиком – вот, собственно, и всё. Это чисто психологический трюк: стоит только заработать несколько крестиков подряд, как вам уже захочется делать цепочку длиннее и длиннее. Таким образом запускается процесс самовозобновления мотивации. К недостаткам такого метода можно отнести недостаточную гибкость (скажем, он не учитывает непредвиденные обстоятельства и не дает возможности выделять дни на отдых). Adam Dachis в своей статье предлагает некоторые модификации, которые помогут адаптировать его под все случаи жизни.

«Биологический пик»

В своей книге «Work the System» Sam Carpenter призывает нас обращать внимание не только на «что» и «сколько», но и на «когда». По теории автора (и личному опыту многих из нас), в течение дня наша способность работать с максимальной отдачей сильно колеблется. Работоспособность в каждый момент складывается из трех составляющих: количество энергии, уровень концентрации, степень мотивированности; при этом все они определяются индивидуальными биологическими ритмами. Ключ к эффективному тайм-менеджменту – отследить пики по всем этим показателям и, наложив графики друг на друга, выявить благоприятные и неблагоприятные для работы периоды. Понадобится на это, правда, ни много ни мало три недели, в течение которых следует жить по биологическим часам, не употреблять никаких стимулирующих препаратов и скрупулезно отслеживать и оценивать свое состояние. Однако если у вас хватит на все это терпение, наградой станет возможно намного более осмысленно организовывать свой день и извлекать пользу не только из периодов активности, но и из моментов спада, которые автор советует рассматривать как повод отдохнуть и подкрепиться.

Методика «Flowtime»

LightsAndCandy предлагает своеобразный компромисс между нашумевшей ориентацией на биологические часы и методикой Pomodoro. Несмотря на несомненную эффективность последней, многие находят в ней некоторые недочеты. Самые серьезные из них – фиксированная длина сессий, которая давит, создавая страх цейтнота, и регулярные принудительные перерывы, которые могут прервать состояние потока. Преимущество подхода LightsAndCandy в том, что он позволяет начинать и завершать рабочие сессии более плавно и естественно, не загоняя вас в жесткие временные рамки. Автор предлагает придерживаться следующей схемы действий:

1. Выберите задачу. Запишите время, прежде чем к ней приступить;
2. Работайте, пока не ощутите желание сделать перерыв. Снова запишите время;
3. Решите, сколько минут вам нужно на отдых и выставьте таймер;
4. Когда время на отдых кончится, начинайте вторую сессию и повторяйте те же шаги.

Возможно, через некоторое время, просматривая записи, вы начнете замечать закономерности: допустим, в утреннее время ваши сессии длятся дольше, чем после обеда или же за продолжительными «перекурами» следуют более длительные периоды беспрерывной работы. Таким образом вы можете постепенно подстраивать режим под собственные биоритмы.
Надеемся, что какая-нибудь из этих семи методик покажется вам стоящей, не сомневаемся, что вы пустите ее в ход с понедельника, и всячески приветствуем обмен опытом в комментариях.

Оптимизация расходов: план, мероприятия

Оптимизация расходов на предприятии — необходимый и важный этап в условиях экономически нестабильной ситуации. Рассмотрим его подробно.

Основные вопросы

Чтобы сделать все правильно и не стать в глазах персонала «тираном и сатрапом», необходимо разобраться в:

• существующих видах и вариантах снижения затрат;
• принципах и методах планирования, сопровождающих мероприятия по оптимизации расходов;
• наиболее эффективных способах снижения расходов с практической точки зрения;
• способах снижения расходов на материалы;
• сути выгоды от уменьшения транспортных затрат;
• способах выбора стратегии снижения расходов;
• основных принципах оптимизации.

Бюджет

Часто составление бюджета пытаются переложить на отдел, сотрудники которого считают, что в данном вопросе они не до конца компетентны. Однако составление бюджета — это важный этап. Участие в нем позволяет получить большой объем информации, важной для всех отделов.

Бюджет формируется в несколько этапов:

• формирование плана-проекта будущего бюджета;
• рассмотрение проекта бюджета;
• утверждение бюджета;
• исполнение бюджета;
• анализ исполнения.

Оптимизация расходов бюджета — следующий этап после составления бюджета.

Затраты

Оптимизация расходов невозможна без понимания содержания термина «расходы».

Ими считаются те средства, которые задействованы в формировании прибыли за определенный период. Часть затрат накапливается в виде готовой продукции, полуфабрикатов, нематериальных активов или незавершенного строительства в активах компании. На схеме видна упрощенная структура, соответствующая стандартам МСФО.

Проще говоря, расходы — это увеличение обязательств или уменьшение активов, которое приводит к уменьшению капитала.

Оптимизация

Считается, что оптимизация расходов начинается с сокращения затрат в текущий момент. Однако это не совсем так.

Оптимизация расходов бюджета на предприятии начинается не в тот момент, когда начинают вести жесткий контроль расходования денег, которые уже лежат на счету. К сожалению, в этот момент совсем не контролируется вопрос, откуда деньги на счету возникают. Привлечение активного кредитования, а также управление только расходами, влечет за собой хроническую нехватку средств на предприятии, а затем — возможное банкротство.

Эффективность данной процедуры зависит от ведения учета и доходов, и расходов. Эти статьи необходимо планировать, а руководство должно постоянно мониторить цифры в разрезе года, квартала, месяца или другого финансового периода. Всегда существует вероятность, что затратные в текущий момент проекты в долгосрочной перспективе будут весьма выгодны.

Направления работы

Оптимизация расходов не означает совершение действий в ущерб интересам бизнеса. Задача по сокращению затрат должна решаться оптимальным путем, при сопоставлении расходов и доходов друг с другом.

Решать вопрос можно в нескольких направлениях:

1. Снижение издержек за счет внутренних ресурсов (прямое снижение). К таким действиям можно отнести повышение производительности, уменьшение материальных затрат, снижение управленческих расходов, а также сокращение штата предприятия.
2. Уменьшение издержек производства (относительное снижение). Достигнуть этого можно путем увеличения объема производства. В таком случае на одну деталь будет потрачено намного меньше средств.
3. Формирование предложения за счет проведенного маркетингового исследования. В этом случае стимулируется рост объема закупок клиентами и формируется приток новых покупателей.
4. Формировании строгой финансовой дисциплины. В таком варианте «добро» на расходы может давать ограниченный круг лиц.

Программа оптимизации расходов бюджета должна затрагивать наиболее узкие области. Тогда она будет максимально эффективна.

Пути оптимизации

План оптимизации расходов может предусматривать три направления, по которым может пойти предприятие.

Выделяется экспресс-сокращение, снижение расходов предприятия быстрыми темпами, систематические сокращения.

Каждый из способов применяется в определенной ситуации. Меры, применяемые при этом, должны соответствовать текущему положению дел и опираться также на долгосрочное планирование.

Экспресс-сокращение

Выбрав такой способ для снижения расходов, необходимо срочно прекращать оплату расходов по некоторым статьям. Для определения результата нужно выяснить вероятные последствия каждого способа оптимизации.

Все затраты подразделяются на:

• Высокоприоритетные. Такие затраты необходимы предприятию для продолжения его деятельности. К ним относят выплату заработной платы сотрудникам, закупку сырья для производства.
• Приоритетные. Это расходы на оплату мобильной связи, рекламу. Если остановить выплаты по данной статье, то работа компании собьется.
• Допустимые. К ним относят льготы для работников, оплату санаторного лечения персоналу. Если у предприятия нет свободных средств, то данные выплаты можно приостанавливать, но предпочтительнее их сохранять.
• Ненужные. Примером таких затрат может служить оплата частного перелета для руководителя компании. Отмена таких расходов отрицательно не повлияет на деятельность компании.

При выборе экспресс-снижения расходов в первую очередь прекращают выплаты по «ненужной» статье и резко ограничивают допустимые. Первые две категории сокращать не желательно.

Быстрое снижение расходов

Оптимизация расходов на предприятии быстрыми темпами возможна в результате проведения ряда мероприятий. Чтобы максимально эффективно снизить расходы, руководство должно определить, на чем экономят в первую очередь.

1. Экономят на материалах для производства и сырье. Пути для оптимизации расходов могут быть разными. Пересмотр договоров с поставщиками с целью получения товара по выгодной цене — наиболее эффективный способ снижения затрат. Также поставщики могут предложить отсрочки по оплатам, что даст компании возможность собрать необходимую сумму без получения дополнительных кредитов.
2. Анализ затрат на транспорт и оптимизация данной статьи расходов. Кроме того, снизить можно расходы на электроэнергию, телекоммуникации. Транспортный отдел можно предоставить в аутсорсинг, а затем обратиться в логистический центр, который составит программу снижения расходов на транспорт. Для снижения расходов на электроэнергию контролируют ее расход, следят за уровнем освещенности в темное время, устанавливают энергосберегающее оборудование. Уменьшение списка сотрудников, которым положена корпоративная мобильная связь значительно снизит затраты. Можно договориться с мобильным оператором или поставщиком телекоммуникационных услуг о заключении корпоративного контракта с выгодными условиями.
3. Сокращения персонала и уменьшение ФОТ. Аутсорсинг и фриланс эффективно снижают затраты на выплату з/п персоналу, а рекрутинговые компании или внутренний отдел подбора персонала помогут заменить неэффективных сотрудников. К примеру, не обязательно иметь в штате уборщицу. Обслуживающий персонал на аутсорсинге позволит экономить до 20% выплат, приходящихся на каждого сотрудника.

Еще один вариант — оптимизация расходов за счет снижения оплаты труда, но предоставления социальных выгод: расширения перечня условий медицинской страховки, предоставление сотрудникам питания за счет компании или бесплатного кофе в автомате. Исследования показывают, что вложение в таком случае будет прибыльным в долгосрочной перспективе, так как повысит лояльность персонала.

Систематические сокращения

Как следует из названия данного способа оптимизации, его суть заключается в проведении периодических мероприятий, направленных на снижение затрат.

1. Управление инвестициями. Долгосрочные вложения всегда должны быть тщательно обоснованы.Чтобы компания приобрела новое, более эффективное оборудование, заинтересованный отдел должен аргументировать, в чем будет выгода для компании, когда окупится данный проект, когда начнет приносить прибыть. Внедрение новых конкурентоспособных технологий помогает развитию бизнеса. Однако принимая решение о покупке чего-либо, руководство должно помнить об основной цели — снижении затрат.
2. Управление закупками. Оно заключается в периодическом поиске новых поставщиков, предоставляющих качественный товар по более выгодным ценам.
3. Управление бизнес-процессами. «Внезапный менеджмент», столь присущий нашей стране, сильно сказывается на принципах ведения бизнеса. С точки зрения новых методик, при организации бизнес-процессов предлагается взглянуть на производство со стороны покупателя. Проводят анализ процесса. Руководителю предприятия необходимо спросить себя, будет ли покупатель платить за это? Клиент не захочет оплачивать перемещение товаров, простои, переоборудование производства без изменений, улучшающих товар. Следовательно, такие расходы нужно или максимально снижать, или вовсе избавляться от них.

Правила оптимизации

Составляя план мероприятий по оптимизации расходов, необходимо помнить, что ситуативное решение проблемы — не всегда лучший выбор. Снижение затрат — это рутинная работа, ежедневное выполнение которой должно стать хорошей привычкой.

Соблюдая правила оптимизации, можно достигнуть максимального эффекта с наименьшими потерями.

1. Затраты не всегда нужно снижать, чаще всего ими необходимо эффективно управлять. Иногда для снижения общих расходов нужно увеличить размер затрат по какому-то отдельному направлению.
2. Затраты сводятся к минимуму для достижения наилучшего результата. Правило эффективности говорит, что одна единица затрат обязательно должна обеспечивать максимальный результат.
3. Затраты есть всегда — будь то действие или бездействие.
4. В вопросах расходов не бывает мелочей. Пусть сотрудники компании злятся по поводу отчета об использовании третьего десятка ручек за месяц. Но привыкнув к бережному отношению к мелочам, в результате они смогут увидеть повышение з/п или улучшение условий работы.
5. Стремление максимально снизить расходов не всегда полезно. Оптимальным может быть незначительное снижение затрат и поддержание их на необходимом уровне.
6. Оптимизация бюджетных расходов невозможна без финансовых вложений.
7. Есть вид расходов, позволяющий избежать еще больших потерь. К ним относят страхование, наем охраны, установку сигнализации, повышение качества продукции.
8. В процесс должны быть включены все работники компании, но у каждого должно быть свое, важное для него, задание.
9. Осторожность не бывает излишней. Мысль, проскользнувшая в голове или подозрение, появившееся в результате прочтения отчета, заставляют глубже проанализировать показатели и почти всегда приводят к снижению расходов.
10. Оптимизация расходов должна вестись постоянно. Новые статьи расходов влияют на прибыль компании. Появившись внезапно и внезапно исчезнув незамеченными, они могут нанести бюджету предприятия весомый урон. Отслеживание расходов должно быть обязательной задачей, отчетность по выполнению которой подается генеральному руководству компании.

Оптимизация доходов и расходов — процедуры, идущие рука об руку. Неконтролируемые расходы не принесут компании прибыль, а рост прибыли напрямую связан с контролем затрат.

Путаница в понятиях

Программа оптимизации расходов, составляемая финансовым отделом, часто содержит пункты, которые к затратам не относятся.

Чтобы составить максимально эффективную программу, управленческий состав должен понимать разницу между видами издержек.

Например, контроль расходов, основанного на P&L (отчет о прибылях и убытках) не будет считаться управлением затратами.