Принципы мотивации персонала: Об основных принципах мотивации персонала – Принципы мотивации персонала – принципы эффективности

Принципы мотивации персонала – принципы эффективности

Давно уже известно, что люди работают эффективнее, если они в этом заинтересованы. Такую заинтересованность позволяют формировать принципы мотивации персонала предприятия.

Мотивация — это применение к сотрудникам системы стимулов, объектов воздействия на их трудовые усилия, целеустремленность, старания для решения задач организации.

Чем большее потребностей работника реализуется, удовлетворяется посредством труда, тем важнее роль работы в его жизни, а значит, тем выше трудовая активность такого сотрудника.

Следовательно, мотивационными стимулами могут выступать любые блага, удовлетворяющие потребности персонала, если получение их предполагает трудовую деятельность.

Благо только тогда становится стимулом работы,  когда оно формирует мотив такого труда.

Поэтому стимулирование (мотивация) труда – способ вознаграждения персонала за работу, основанную на сопоставлении требований технологии, эффективности труда, посредством материального, психологического воздействия.

Мотивация труда предполагает, что активная трудовая деятельность, дающая высокие результаты, становится необходимым, достаточным условием удовлетворения потребностей персонала, формирования мотивов труда.

Мотивационная система труда опираться должна на определенную нормативную базу. Каждый работник должен знать:

• какие конкретно требования к нему, его трудовым функциям  предъявляются;
• какое вознаграждение получит он при неукоснительном их соблюдении;
• какие последуют санкции в случае их нарушения.

Хорошая трудовая дисциплина всегда включает элементы принуждения, ограничивая тем самым свободу выбора вариантов возможного поведения. Но грань между мотивируемым и контролируемым поведением условна, потому что работник с сильной трудовой мотивацией обладает привычкой добросовестно выполнять трудовые требования, наделен самодисциплиной.

Существуют следующие принципы мотивации персонала:

• открытость, объективность. Любая мотивационная система должна быть максимально понятна для персонала и справедлива;
• поощрение за результат. Персонал видеть должен связь между результатом труда и поощрением;
• поощрение – основной мотив. Должно соблюдаться правильное соотношение поощрений и наказаний в пользу первых;
• преобладание, разнообразие нематериальной мотивации;
• повышение самостоятельности, ответственности персонала;
• стимулировать, а не удерживать. Работа должна быть интересна персоналу, предоставлять для них новые возможности, а не «перекрывать кислород»;
• соблюдение связь вида мотивации с возрастными, статусными различиями; — индивидуальный подход;
• подчеркивание связи результатов труда каждого сотрудника с общими достижениями предприятия;
• мотивация должна гармонично вливаться в общую организационную систему предприятия.

Каждый руководитель должен использовать данные принципы мотивации персонала и разрабатывать систему стимулирования сотрудников в соответствии с их реальными индивидуальными потребностями.

Не стоит забывать, что одни и те же мотивы не могут удовлетворять всех без исключения, поэтому всегда необходимо тщательно продумывать варианты стимулирования и подбирать к каждому работнику персональный подход.

Подобные усилия никогда не проходят даром, потому что заинтересованный сотрудник всегда работает намного эффективней, продуктивней, нежели незаинтересованный.

Кроме того, это сократит процентные показатели текучки кадров, ведь персонал будет бояться потерять выгодную, интересную работу.

Эти статьи блога Вам должны быть интересны:

Мотивация сотрудников: основные принципы и подходы

Эффективная мотивация сотрудников требует от руководителей различных организаций изучения основных принципов и подходов к формированию корпоративной культуры. В России вопросам стимулирования персонала уделяют незаслуженно мало внимания. Предпринимателям приходится обращаться к опыту зарубежных коллег. Иностранные модели адаптируют к отечественным условиям и менталитету населения. Однако универсального решения не существует.

Значение качественной мотивации сотрудников в организации

Взаимопонимание между трудовым коллективом и работодателем – важная составляющая успеха. Длительное время единственным способом управления оставалось сочетание поощрений и наказаний. Материальный аспект считался ключевым звеном. Однако в XXI веке модель перестала работать с должной эффективностью. Перед менеджерами встал вопрос о поиске новых способов влияния.

Качественная мотивация сотрудников на предприятии стала объективной необходимостью.

Продуманный комплекс мер гарантирует:

• поддержание высокой производительности труда;
• снижение простоев, связанных с прогулами, отпусками по нетрудоспособности, личными делами работников;
• уменьшение риска разглашения коммерческой тайны;
• сокращение текучки кадров;
• повышение инициативности специалистов;
• сохранение стабильности в кризисные периоды.

Роль профессионального управления персоналом в развитии организации можно оценить на конкретных примерах. Ежегодно положения о стимулировании обновляют «Лукойл», Apple, Walt Disney и другие авторитетные корпорации. Вопросы поддержания лояльности выносят на общее обсуждение. В результате модели остаются гибкими и позволяют фирмам достигать новых вершин.

Формальный подход к решению задачи недопустим. Помимо разработки и документального закрепления политики потребуется реальное ее внедрение. Обязательными остаются постоянный мониторинг и обновление.

Как правильно управлять персоналом: системный подход

Работа с трудовым коллективом носит комплексный характер. Современные модели включают материальный, социальный и корпоративный аспекты.

Детальной проработке должна подвергаться каждая составляющая. Инструменты стимулирования и повышения лояльности избираются индивидуально.

Материальное поощрение

Денежные выплаты и ценные подарки способствуют росту производительности труда. Однако эффективными стратегии остаются при правильной реализации.

Эксперты рекомендуют разбивать систему вознаграждений на три звена:

1. Заработная плата. Гонорар должен быть справедливым, соответствовать квалификации, сложности задачи, объему трудозатрат. Публичность начислений существенно сокращает риск споров и снижает уровень конфликтности в коллективе.


2. Премия. Денежные поощрения за достижения заметно увеличивают заинтересованность наемных специалистов. Однако в обязательный элемент заработной платы такие бонусы превращать нельзя. В этом случае люди перестают связывать премию с качеством труда, а отсутствие своего имени в приказе считают ущемлением прав.
3. Надбавки и льготы. Доплаты при повышении квалификации, путевки в санатории, возмещение затрат на сотовую связь или предоставление жилья – перечень преференций может быть очень широким. Управление мотивацией труда персонала посредством таких инструментов дает хорошие результаты. Работа в компании становится привлекательной и престижной.

По мере развития организации механизм материального поощрения дополняется. Так, сотрудникам с внушительным стажем делают ценные подарки.

Интересно!
Исследователь Фредерик Герцберг заявлял об удерживающей функции заработной платы. Стандартный оклад якобы не стимулирует сотрудников к продуктивной деятельности. Гонорар лишь заставляет человека остаться в штате. Повышать заинтересованность эксперт предлагает нематериально.

Социальная мотивация

Комплекс мер направлен на формирование волевых установок у людей. Руководству следует создать понятный и справедливый механизм продвижения по службе. Развитие сотрудников в компании должно происходить по определенному сценарию.

Неотъемлемым элементом подъема по карьерной лестнице становятся:

• постоянное обучение и повышение квалификации;
• неукоснительное соблюдение профессиональной этики;
• результативность труда, заслуги и стабильность показателей;
• хорошие отношения с коллегами;
• заинтересованность в процветании предприятия.

Штатным специалистам следует отдавать предпочтение при замещении руководящих должностей. Менеджеры, начавшие карьеру с рядовых постов, отличаются верностью идее. Такие управленцы отлично знают корпоративную структуру, быстро реагируют на негативные изменения в коллективе, понимают бизнес-процессы.

Интересно!
Основатель Apple предложил нестандартный вариант поощрения. В фирме Стива Джобса учреждена должность с наименованием «гений». На пост назначают наиболее талантливых и креативных членов команды.

Как правильно управлять корпоративной мотивацией сотрудников

Формирование внутренней культуры предприятия – еще один важный элемент системы. Задачей руководства является создание единой команды. Ценности предприятия и персонала необходимо максимально сближать.

В числе наиболее доступных способов:

• использование фирменной одежды;
• организация корпоративных мероприятий;
• совместное обсуждение целей компании и методов производства;
• поддержание духа здоровой состязательности;
• укрепление взаимосвязей между коллегами;
• обеспечение благоприятного микроклимата.

Качественная система управления развитием персонала в организации дает ощутимые результаты. У работников появляется чувство гордости за фирму, ощущение сопричастности и осознание собственной роли в общих достижениях. Даже в сложные времена вероятность увольнения людей будет низкой.

Успешные модели мотивации сотрудников: примеры и рекомендации

Эксперты в области менеджмента отмечают ценность зарубежного опыта. Иностранные коллеги занимаются вопросам стимулирования постоянно. На смену традиционным методам пришли прогрессивные механизмы. Для отечественных бизнесменов накопленный материал полезен с практической точки зрения. Приемы и подходы адаптируются к российским реалиям.

Восточная стратегия

Передовиком в вопросах организации труда остается Япония. Действующие в стране механизмы направлены не только на повышение производительности, но и улучшение эмоционального микроклимата.

Ключевыми элементами систем являются:

1. Ставка на продолжительность сотрудничества. Длительная работа в одной организации способствует полной интеграции человека в корпоративную структуру. Японцы нередко отождествляют себя с фирмой и трудятся на ее благо всю жизнь. Руководство выстраивает систему оплаты и продвижения по карьерной лестнице с опорой на стаж. Работодатель заботится о регулярном повышении квалификации, росте материального благополучия и устроенности людей.




2. Активное внутрикорпоративное общение. Важную роль в управлении мотивацией персонала в организации играет поддержание связи между директоратом и коллективом. Обязательными являются цеховые собрания, коллегиальное обсуждение производственных планов. Многие фирмы практикуют совместный отдых сотрудников, выделяют время для спортивных игр и гимнастики.
3. Единство пространства. Японцы отказываются от отдельных кабинетов. Часто рабочие места располагаются в одном помещении. Люди постоянно контактируют и оперативно решают текущие вопросы.

Важной особенностью восточной модели управления мотивацией труда и повышения лояльности персонала считают естественность. Систему не разрабатывали специально. Она является реакцией бизнеса на экономическую и политическую ситуацию. Напомним, что базис закладывался в суровый поствоенный период.

Как управлять персоналом предприятия в кризис

Экономические спады непростое время для бизнеса. Инфляция, нестабильность национальной валюты, социальная напряженность – все это провоцирует конфликты в трудовом коллективе. Руководителям следует немедленно реагировать на проявления недовольства.

Со снижением лояльности рекомендуют бороться методом Марстона. Опытный психолог разработал способы для четырех типов сотрудников. Стратегия управления мотивацией персонала на предприятии получила краткое наименование DISC.

Доминанты (D)

В кризисный период явные лидеры могут оказаться очагом агрессии. Они привыкли открыто высказывать мнение, нуждаются в сильном руководителе. Наиболее эффективным методом устранения напряженности станет прямой разговор. Доминантов необходимо убедить в наличии действенного плана по преодолению трудностей. Отвлечь от проблемы энергичную натуру можно, поручив ответственный и сложный проект.

Серые кардиналы (I)

Сотрудники с нестандартным мышлением и большим творческим потенциалом отлично ладят с коллективом. Это неформальные предводители. В трудные времена им свойственна повышенная эмоциональность. Такие работники охотно разносят слухи, усугубляя ситуацию. Решить проблему можно через личный контакт. Беседа должна состояться в уютной обстановке. В разговоре следует подчеркивать важность сотрудника для компании и выражать симпатию.

Консерваторы (S)

Люди этой группы отличаются аналитическим складом ума и спокойствием. Они стремятся сохранить сложившийся порядок. Кризисные явления консерваторы переживают глубоко, но недовольства не проявляют. Такие сотрудники оказывают руководителю мощную поддержку на всех этапах развития управления персоналом. Сделать их союзниками можно посредством обстоятельного объяснения происходящего. В разговоре следует опираться на факты, озвучивать планы, а также давать четкие и подробные инструкции. Представители группы S хорошие слушатели. В силу этой особенности они обладают внушительным объемом информации о коллегах.

Молчуны (С)

Отличительной чертой работников является готовность к кризису. Специалисты прекрасно оперируют цифрами, видят полную картину. Однако с руководством умозаключениями такие сотрудники делятся неохотно. В стрессовой ситуации они отгораживаются от коллектива, предпочитают письменную форму общения. Задачей директора является установление контакта. Решением может стать переписка по электронной почте.

Стратегия Марстона позволит не только преодолеть кризис, но и построить действенную модель развития персонала в организации. Психологический подход успешно прошел апробацию в США и Европе. Эффективным комплекс оказался и в странах постсоветского пространства.

Вместо заключения

Управление наемными сотрудниками –  сложная и ответственная задача, успешно справиться с которой способен только талантливый руководитель. Менеджер обязан придерживаться аналитического и системного подходов. При внедрении программы мотивации необходимо учитывать не только рекомендации экспертов, но и особенности предприятия. На выбор методов должны влиять отраслевая принадлежность, средний возраст сотрудников, уровень их образования. Немаловажным фактором остается менталитет.

Видео: Мотивация персонала. Советы для руководителей

Методы мотивации сотрудников — основные принципы и подходы 2020

Задать вопрос эксперту

ClubTK

Вход/регистрация

рубрики

• Актуально

• Анонсы

• Архивное хранение

• Больничные

• Бухгалтерия в кадрах

• Военнослужащие

• Воинский учет

• Гарантии и компенсации

• Госслужба

• Делопроизводство

• Договоры

• Документооборот

• Должностные инструкции

• Законодательство

• Инвалиды

• Иностранные работники

• Инструкции по охране труда

• Интервью

Мотивация сотрудников — Сайт о кадрах и управлении

Успешные компании и предприятия не добились бы высокого уровня своего развития без понимания, что такое мотивация сотрудников, и не зная основных принципов и подходов к ней. Одним из ключевых направлений кадровой политики любого предприятия должна являться мотивация сотрудников.

Содержание статьи:

Сущность мотивации

Эффективность менеджмента зависит от понимания мотивации сотрудников. Выяснив, что побуждает человека к деятельности, какими мотивами он руководствуется, можно создать эффективную систему воздействия на человека. Для этого нужно выяснить, почему возникают определенные мотивы и каким образом их можно привести в действие, чтобы активизировать работников.

Таким образом, мотивация (от латинского «двигать») является динамическим фактором, побуждающим к действиям.

Принципы мотивации

Разработанная система стимулирования будет эффективной при условии, что руководитель  будет соблюдать ряд принципов:

• Постановка конкретных целей и задач – работники должны понимать, какие задачи они должны выполнить и чего достичь.
• Взаимосвязь целей и вознаграждений – сотрудники должны знать, за какие результаты труда они получат вознаграждение.
• Гласность и учет мнений сотрудников.
• Мониторинг систем стимулирования в других предприятиях и компаниях.
• Изучение ожиданий работников (в ходе опросов и анкетирования).
• Оптимальное сочетание материальных и нематериальных методов стимулирования.
• Индивидуальный подход в стимулировании – то, что важно для одного сотрудника, не нужно другому.
• Применение большей частью положительных стимулов, т. к. преимущество отрицательных стимулов может вызвать в коллективе натянутость и нездоровую конкуренцию.

Структура мотивации

Схематично структуру мотивации можно изобразить таким образом:

Потребность -> мотивы -> действия -> цель -> потребность

Мотивация неразрывно связана с потребностями человека. Испытывая нужду (биологическую, социальную), человек находится в напряжении и должен предпринять действия для ее удовлетворения. Но на действия его должны направить мотивы, т. е. побуждения к действию.

Благодаря мотивации поведение человека становится целенаправленным. Целью выступает то, что может устранить или уменьшить ощущение нужды в чем-то. Достигнув поставленных целей, у человека возникают новые потребности, на реализацию которых его будут направлять прежние или новые мотивы.

Профессиональная работа позволяет человеку удовлетворить не только насущные потребности (пища, жилье, одежда), но и социальные (карьерный рост, самоутверждение, саморазвитие).

Цель и мотивация

Цель – это то, к чему человек упорно стремится, веря в результат и преодолевая трудности. Путь к достижению цели зависит от сложности самой цели и может быть длительным или коротким, сложным или простым. Возникающие сложности могут поколебать веру в положительный исход. В таком случае один человек опускает руки, принимая неизбежность провала, другой – прилагает новые усилия и приходит к желаемой цели.

На достижение цели огромное влияние оказывает мотивация. Чтобы начать действовать, нужно иметь для этого четкое обоснование. В этом может помочь пошаговая стратегия:

• 1 шаг: Для чего я это делаю?
• 2: Это моя мечта и я обязательно ее исполню.
• 3: Что мне мешает и как от этого избавиться.
• 4: Мне это нужно во что бы то ни стало.
• 5: Мой конкурент – я сам (нужно сравнивать свои достижения, а не чужие).
• 6: Моя мечта уже за поворотом (не стоит притормаживать, а наоборот стремиться достигнуть мечты финальным рывком).
• 7: Прошлое мне не мешает (нельзя вспоминать прошлые неудачи).

Критерии мотивации

Степень соответствия, к которой стремится работник, можно назвать критерием мотивации. Благодаря критериям мотивации можно выявить уровень профессиональных знаний и навыков работников, наметить наиболее эффективную систему взаимоотношений между руководителями и сотрудниками.

Основными критериями мотивации считаются:

— потребности;

— стимулы;

— вознаграждение.

Базовые принципы эффективной системы мотивации персонала

> Базовые принципы эффективной системы мотивации персонала

Как известно, правильно выстроенная система мотивации может существенным образом улучшить эффективность работы и финансово-экономическое состояние компании. Тем не менее, достаточно часто на практике не удается выстроить эффективную систему мотивации. Одна из причин заключается в том, что при разработке системы не учитываются базовые принципы. В этой статье рассматриваются все основные принципы, на основе которых должна строиться эффективная система мотивации персонала.

Следует отметить, что построение действительно эффективной системы мотивации персонала является достаточно сложной задачей. К сожалению не так уж и редко встречаются компании, у которых наблюдаются явные перекосы в системе мотивации.

При разработке этой системы в конкретной компании приходится учитывать различные нюансы, связанные с корпоративной культурой, с традициями, со стилем управления и т.д. Все же есть базовые принципы, которые в любом случае следует принимать во внимание при разработке системы мотивации персонала. При этом, конечно же, каждая компания может для себя расширить данный список.

Итак, базовыми принципами эффективной системы мотивации являются следующие (см. Рис. 1):

сочетание материальной и нематериальной мотивации.
Рис. 1. Базовые принципы эффективной системы мотивации персонала

Связь системы мотивации со стратегией компании

Выше в этой статей уже упоминалось о том, что система мотивации должны быть выстроена правильно. На самом деле это не совсем корректная фраза, т.к. в ней не определен критерий правильности. Дело в том, что не существует какой-то абсолютно правильной системы мотивации, как и системы управления в целом.

Одним из основных факторов, который должен учитываться при разработке системы мотивации должна быть стратегия компании. Именно по отношению к ней можно говорить о правильности или неправильности системы мотивации.

Если у компании есть четкий стратегический план, и она знает, куда и как ей нужно развиваться, то в таком случае система мотивации должны быть выстроена так, чтобы она всячески способствовала эффективной реализации разработанного стратегического плана.

Материальная часть система мотивации выстраивается на основе показателей (KPI – key performance indicators). Сам набор показателей для каждого подразделения и сотрудника должен формироваться с учетом стратегических (ключевых) показателей компании в целом.

Именно стратегические показатели должны использоваться для оценки эффективности работы всей компании. Сам перечень этих показателей должны определить владельцы компании. С их помощью они будут оценивать эффективность работы генерального директора и остальных топ-менеджеров компании.

Все остальные показатели, используемые в системе мотивации должны вытекать из стратегических показателей компании.

Сбалансированность система мотивации

Данный принцип напрямую связан с предыдущим. Как уже было отмечено выше, при разработке набора показателей для каждого подразделения и сотрудника нужно исходить от стратегических показателей компании.

При этом система мотивации для каждого подразделения и сотрудника должна быть выстроена таким образом, чтобы они слажено работали в направлении достижения стратегических целей компании.

А для этого система мотивации должна быть построена так, чтобы подразделениям и сотрудникам было выгодно работать, максимизируя/минимумизируя (в зависимости от характера показателя) значения своих показателей эффективности.

При этом должно получаться так, что премии у подразделений и сотрудников должны быть тем выше, чем лучше значения стратегических показателей компании в целом. При этом не должно возникать таких ситуаций, когда одному подразделению выгодно сработать так, что в результате другое подразделение заработает меньше. Т.е. система мотивации должна быть сбалансированной.

Зависимость степени ответственности от статуса должностной позиции

В соответствии с данным принципом степень ответственности у должностной позиции должна быть тем выше, чем выше стоит эта должность в иерархии управления. Это значит, что у генерального директора компании должна быть самая высокая степень ответственности. Именно он должен отвечать перед собственниками за стратегические показатели компании.

На самом деле эта ответственность может быть распространена и на остальных топ-менеджеров компании. У них система мотивации может состоять из нескольких частей. Об этом речь идет в описании следующего принципа (многоуровневость).

Это все выглядит вполне логично, но тем не менее я не так уж редко наблюдаю как в компаниях премия всех сотрудников зависит, например, от прибыли или от объемов (продаж или производства). Даже уборщица может получать премию, если компания выполнила план по прибыли или по объемам продаж/производства. И наоборот, если план не выполнил, то премию не получает никто.

При этом в качестве логического аргумента, обосновывающего такой подход, приводится следующий довод. Если компания не заработает прибыль (или заработает меньше, чем планировала), то откуда взять средства для того чтобы выплачивать премию.

Конечно же, каждый сотрудник в конечном итоге оказывает влияние на финансово-экономическое состояние компании. Но степень этого влияния очень сильно отличается в зависимости от статуса должностной позиции и от уровня ее полномочий (об этом также пойдет речь ниже).

Поэтому все-таки показатели, от которых будет зависеть переменная часть оплаты труда (фонд материального поощрения), должны подбираться для каждого подразделения и должностной позиции с учетом их статуса.

При этом нужно учитывать еще один важный момент. Чем выше статус должностной позиции, чем в большей степени она влияет на стратегические показатели, а значит времени на их изменение потребуется больше, чем в случае с оперативными показателями.

Это должно выражаться в том, что бонусы для подразделений и сотрудников могут рассчитываться за разные периоды. К примеру, у генерального директора бонусы могут рассчитываться за год. У остальных топ-менеджеров за полугодие. У руководителей служб за квартал, а у начальников подразделение и специалистов за месяц.

На самом деле, конечно же, возможна и комбинация. Т.е. могут быть бонусы и за месяц, и за квартал, и за полугодие, и за год.

Многоуровневость (иерархичность) системы мотивации

Выше уже упоминалось о том, что система мотивации может быть составной, а точнее говоря многоуровневой, т.е. иерархической.

У генерального директора компании система мотивации может привязываться к стратегическим показателям, а у всех остальных сотрудников и подразделений может быть несколько составляющих.

Например, бонусы заместителей генерального директора могут зависеть и от выполнения стратегических показателей (корпоративная составляющая) и от выполнения показателей, на которые непосредственно влияют курируемые ими службы.

Фонды материального поощрения руководителей служб также может частично зависеть от стратегических показателей компании (или от общего фонда, формирующегося от результатов работы всех служб, курируемых соответствующим заместителем генерального директора) и показателей, на которые непосредственно влияют курируемые ими подразделений.

Премии начальников подразделений могут привязываться к результатам работы все службы (в состав которой входит данной подразделение) и к результатам работы самого подразделения.

И наконец, бонусы сотрудников подразделений могут формироваться в зависимости от показателей подразделения в целом, а также от индивидуальных KPI сотрудника.

При таком подходе на каждом уровне иерархии у сотрудников компании будет заинтересованность в повышении эффективности и индивидуальной, и командной работы.

Понятно, что организационно-функциональная структура каждой компании содержит свое количество иерархических ступеней, но в любом случае при выстраивании системы мотивации нужно помнить о том, что она может состоять из нескольких частей.

Соблюдение принципа единства полномочий и ответственности

Этот казалось бы очевидный принцип достаточно часто нарушается. Об этом уже частично шла речь при рассмотрении принципа «Зависимость степени ответственности от статуса должностной позиции».

Причем перекосы могут быть как в одну, так и в другую стороны. Т.е. с кого-то могут спрашивать за то, на что он не влияет, и на оборот кто-то может не нести никакой ответственности за показатели, на который он на самом деле оказывается непосредственное воздействие.

При использовании данного принципа нужно учитывать и то, что на некоторые показатели могут оказывать влияние разные подразделения. В таком случае ответственность должна быть у всех, кто влияет, но при этом данную ответственность нужно по возможности четко разделать.

Подобная ситуация возникает всегда, когда одно подразделение делает что-то для другого. При этом, естественно, появляются затраты и встает вопрос о том, кто же за них должен отвечать. Для того чтобы выстроить действительно справедливую и эффективную систему мотивации в подобных случаях нужно использовать гибкое бюджетирование (о связи мотивации с бюджетирование речь пойдет ниже).

Применение данного инструмента позволит следовать рассматриваемому здесь принципу, т.е. привести в соответствие полномочия и ответственность.

Связь системы мотивации с системой бюджетирования (бюджетного управления)

Эффективная система мотивация должна быть связана с системой бюджетирования. Хотя на самом деле в компании может применяться более простая система материальной мотивации, когда бонусы подразделений и сотрудников формируются только в зависимости от фактических показателей.

Речь идет о том, что фонды материального поощрения могут вообще никак не зависеть от планов, а рассчитываться только на основе фактической управленческой отчетности. Подробнее о различных типах систем материальной мотивации можно прочитать в статье «Классификация систем материальной мотивации».

При внедрении полноценной системы бюджетного управления помимо регламента бюджетирования и финансовой модели бюджетирования разрабатывается и финансовая структура компании. При этом подразделения рассматриваются не просто как структурные звенья, выполняющие определенные функции, а как центры финансовой ответственности (ЦФО), отвечающие за результаты своей деятельности.

Итак, после того как в компании сформированы ЦФО производится их классификация, а затем для каждого ЦФО определяется перечень показателей, за который они должны отвечать. При этом схемы мотивации выстраиваются так, что фонда материального поощрения зависит не только от фактических, но и от плановых значений показателей. А в некоторых случаях учитываются еще и ограничения (лимиты), которые могут назначаться определяться для некоторых показателей.

Получается, что если система мотивации будет взаимоувязана с системой бюджетирования, ЦФО будут стремиться выполнять показатели своих бюджетов, что будет способствовать повышению управляемости компании и улучшению ее финансово-экономического состояния.

При этом нужно помнить о принципе гибкого бюджетирования, в соответствии с которым в бюджеты ЦФО должны включаться все показатели, на которые они влияют, но не более того (соответствие полномочий и ответственности).

Использование данных управленческого, а не бухгалтерского учета

Очевидно, что для целей мотивации нужно опираться на данные управленческого, а не бухгалтерского учета. Хотя на самом деле все зависит от того, насколько управленческий учет отличается от бухгалтерского в каждой конкретной компании.

Если нет отличий по учетной политике, по степени детализации информации, по полноте и по срокам формирования отчетности, то в таком случае эти две системы могут отличаться только форматами отчетов. Но это уже не такая принципиальная разница, т.к. если вся необходимая информация есть в базе, то сформировать на ее основы нужную управленческую отчетность – это уже как говорится дело техники.

Подробнее об отличиях управленческого учета от бухгалтерского можно прочитать в этой записи моего блога («Чем отличается управленческий учет от бухгалтерского»).

Сочетание материальной и нематериальной мотивации

Не следует забывать о важности и нематериальной составляющей в системе мотивации. Но при этом важно помнить, что эффективность нематериальной мотивации будет гораздо выше, если материальная составляющая выстроена правильно.

Хотя есть люди, на которых нематериальная мотивация влияет даже в большей степени, чем материальная.

Таким образом, в данной статьей рассмотрены все основные базовые принципы, которые необходимо использовать при разработке эффективной системы мотивации персонала в любой компании.

---

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу [email protected]. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

---

---

Принципы трудовой мотивации: Динамичность мотивации

Является ли трудовая мотивация неизменной, стабильной характеристикой, определяющей поведение человека на работе, или его заинтересованность и трудолюбие больше зависят от ситуации? От ответа на этот вопрос будет зависеть, какой стратегии в работе с персоналом мы будем придерживаться.

Если мы исходим из того, что мотивация человека достаточно стабильна и существует определенный тип мотивации, который определяет профессиональную успешность (самостоятельность, ответственность, стремление к самореализации), то большой акцент следует делать на отборе подходящих работников, которые по природе одарены этими качествами.

В какой-то мере, действительно, можно говорить о том, что трудолюбие, ответственность, целеустремленность — верные признаки высокой мотивации — присущи «по природе» некоторым людям, и они проявляют эти качества во всех ситуациях, с которыми им приходится сталкиваться.

Вот несколько признаков людей, обладающих высокой трудовой мотивацией.

 

Таблица 1-2

 

Признаки высокой мотивации

 

Отличительная черта	Признаки
Энергия	Энергия может проявляться внешне как  в виде бурной деятельности, так и в виде самостоятельности, спокойной решимости, уверенности в собственных силах
Преданность делу	Заинтересованность человека в общем  деле, в его завершении
Стойкость	Как человек реагирует, когда  сталкивается с проблемами, препятствиями и трудностями? Продолжает ли работать  над поставленной задачей или  отступает от нее?
Стремление к развитию  и самосовершенствованию	Готовность развивать необходимые навыки, стремление к приобретению нового опыта
Целеустремленность	Настойчивость в достижении намеченных  целей, способность, не отвлекаясь на  посторонние дела, реализовать принятую  программу действий
Удовлетворенность	Людей с высокой мотивацией отличает  способность получать удовольствие от  своей работы, они находят в ней  больше интересных и приятных моментов
Ответственность	Желание и готовность брать на себя  ответственность — один из верных  признаков высокой мотивации

 

Если мы исходим из того, что мотивация динамична, то больше усилий следует направлять на управление мотивацией. Опыт показывает, что эта стратегия является более плодотворной. За последние годы были опубликованы результаты огромного числа исследований, в которых показано, что мотивацией работников можно успешно управлять, добиваясь существенных улучшений в их работе.

С изменчивостью мотивации сталкивается любой руководитель: то, что устраивало работника вчера, перестает его мотивировать. Люди становятся старше, опытнее, меняется их семейное положение, они получают образование — все это имеет следствием и изменения в мотивационно-потребностной сфере. Появляются новые запросы, новые требования, новые ожидания; решение старых задач становится неинтересным.

Значимость определенного мотива и его место в иерархии может меняться не только со временем, но и от ситуации к ситуации. Сам набор потребностей, которые люди стремятся удовлетворить на работе, может меняться в зависимости от профессиональной группы, внешних условий (рыночные условия, конкуренция, государственное регулирование), этапа карьеры и других факторов. Большое значение имеет и ситуация в стране, на рынке труда. Если еще совсем недавно, в конце 90-х, оплата труда, уверенность в завтрашнем дне и социальная защита занимали высшие позиции в иерархии трудовой мотивации российского населения, то сегодня на первый план уже начали выходить содержание труда и возможность профессионального и карьерного роста.

Набор потребностей, которые люди стремятся удовлетворить на работе, может меняться не только в зависимости от профессиональной группы, внешних условий, но и от возраста работника, его семейного положения, этапа карьеры. Если на первом этапе работы в организации для работника на первый план могут выходить мотивы, связанные с ориентацией в работе, с установлением личных контактов с коллегами, то позднее, когда новичок освоился в полной мере, может возрастать значение мотивов, связанных с потребностью в должностном и профессиональном росте. Точно так же повышение оплаты труда, улучшение социальных условий способно существенно отразиться на иерархии трудовых мотивов работников.

Сравните потребности работников в начале и в середине карьеры.

 

Таблица 1-3

 

Потребности работников в начале и в середине карьеры

 

Что интересует сотрудника  в начале карьеры	Что интересует сотрудника  в середине карьеры
— Хорошие перспективы роста,  развитие карьеры  — Обучение, становление  профессионализма  — Помощь со стороны предприятия — Высокая оплата труда  — Возможность доказать свою  состоятельность  — Быть уверенным в карьерных  возможностях	— Получать уважение  — Справедливая оценка трудового вклада, востребованность  выполненной работы  — Возможность действовать  самостоятельно  — Профессиональное  совершенствование  — Новые, более сложные задачи  — Уверенность в завтрашнем дне

 

Watson-Wyatt, ведущая фирма по консультированию в сфере компенсаций, опросила разные группы сотрудников относительно льгот, которые они предпочитают. Результаты представлены в табл. 1-4. В частности, оказалось, что для тех, кому за 50, на первом месте стоит совокупный доход (оклад плюс бонус), превышающий средний уровень. Те, кому нет 30, выше всего ценят возможности профессионального роста, развитие мастерства и гибкий рабочий график. Можно видеть, что эти предпочтения меняются со временем, а также в зависимости от экономических и личных обстоятельств работников.

 

Таблица 1-4

 

Результаты опроса относительно предпочитаемых льгот Watson-Wyatt <2>

 

 

 <2> По: Милкович Дж.Т. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. — М.: Вершина, 2003, с. 66.

 

Основной вывод, который можно сделать из приведенных данных, следующий: руководителю не стоит занимать пассивную позицию или искать «сознательных» работников, надо целенаправленно и осознанно воздействовать на мотивацию подчиненных, ясно представляя специфику мотивации в каждом отдельном случае и добиваясь таким образом необходимых результатов или нужного отношения к делу.

Мотивация трудовой деятельности персонала: функции и принципы формирования

В результате исследования теоретических аспектов системы мотивации персонала на предприятиях, выявлено, что мотивация является важной функцией управления и элементом системы управления персоналом. В статье обосновано, что сущность процесса мотивации заключается в совокупности и взаимосвязи таких элементов как мотив, потребность, стимулы и другие. Выявлено, что единого подхода в представлении принципов формирования системы мотивации персонала нет, предложено в исследовании опираться на сформированный В.М. Масловой перечень принципов формирования. Обозначена главная цель мотивации и исходя из нее представлены основные функции мотивации (побуждение, направление, контроль).

На современном этапе развития экономики и социума, грамотно разработанная и соответственно эффективно работающая система мотивации персонала предприятия является залогом эффективного функционирования. Это подтверждается тем, что человек обеспеченный соответствующего уровнем мотивацией, непременно будет результативнее осуществлять свою деятельность и направлять ее на достижение общей цели предприятия.

Существует множество подходов в определении термина мотивация.

Мотивация – это внешнее воздействие на трудовое поведение человека, которое направлено как на достижение личных, так и на достижение групповых и общественных целей [10, с. 195], считает Маслова В.М.

Чалых Д.А. [15, с. 8] выделяет трудовую мотивацию и определяет ее как процесс стимулирования деятельности работника направленный на достижение цели предприятия, за счет продуктивного выполнения поставленных перед работником задач.

Такого рода определение показывает взаимозависимость управленческого и личного содержания мотивации, через согласование поставленных задач между субъектом управления и объектом управления.

Как процесс побуждения индивидуума, либо группы индивидуумов, к деятельности для достижения личных целей предприятия, рассматривает мотивацию М.Х. Мескон [11, с. 359].

Корнигин В. определяет мотивацию как процесс стимулирующий деятельность, направленный на достижение общих целей организации [6, с. 14].

Мотивация – процесс создания системы мотивов, воздействующих на работника и направляющих его в нужное русло для достижения целей [7, с. 38].

Шахова В.А. и Шапиро С.А. предлагают свое определение мотивации трудовой деятельности как «процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников» [16, с. 12].

Произведя анализ данного термина можно подчеркнуть единое, что отражает наполнение функции мотивации, а именно то, что мотивация представляет собой некие мотивы, которые побуждают работника действовать в соответствии с поставленными целями предприятия. Отсюда так же следует тот факт, что мотивацию необходимо рассматривать как функцию управления персоналом предприятия и как один из важнейших элементов с системе управления персоналом.

Персонал предприятия представляет собой личный состав предприятия. Он включает в себя наемных работников, работающих собственников, а также совладельцев [12, с. 40].

Управление персоналом представляет собой функциональную составляющую деятельности предприятия по распоряжению человеческими ресурсами в интересах формирования и последующего поддержания оптимальной организационной структуры предприятия, а так же обеспечения планового режима функционирования предприятия и вте конечном счете реализации цели его деятельности – достижении максимальной экономической эффективности предприятия [13, с. 4].

В свою очередь мотив – это субъективное выражение побуждения к активной деятельности [14, с. 8]. Как отмечает Дятлов В. А., поведенческая линия человека раскрывается под воздействием нескольких мотивов, а не одного [3, с. 93].

Возвращаясь к определению, предложенному Шаховой В.А. и Шапиро С.А., необходимо подчеркнуть, что мотивация – это процесс удовлетворения работниками своих потребностей, который заключается во взаимосвязи таких элементов как:

• мотив;
• потребность и способность реализации поставленной задачи;
• возможность выполнения задачи;
• цель предприятия
• стимулов;
• деятельность.

Схематически процесс мотивации персонала можно изобразить следующим образом (рисунок 1) [10, с. 196].

Рисунок 1 – Процесс мотивации персонала

Исходя из рисунка 1, данный процесс можно охарактеризовать следующим образом. Работник, видя четко поставленную перед ним задачу и возможность получения вознаграждения за ее успешное решение, соотносит эти показатели со своими потребностями и способностями к решению, осуществляет определенные действия, которые в итоге под воздействием стимулов приведут к желаемому результату, заключающемуся в удовлетворении потребности самого работника и решения задачи поставленной предприятием.

Подчеркнем, что процесс мотивации заключается в выборе как можно более актуальных и значимых желаний и стремлений, которые и смогут стать мотивом [5, с. 220].

Многие управленцы из-за незнаний зачастую путают мотивацию и стимулирование, ставя их в один ранг, что является грубой ошибкой. Мотивация и стимулирование деятельности персонала разнонаправлены. Мотивация направляет на изменение ситуации, а стимулирование соответственно закрепляет измененную ситуацию. Таким образом, эти две категории разнонаправлены и взаимозависимы.

Необходимо отметить, что стимул, как некое вознаграждение может быть как внутренним, так и внешним. Внутренний в основном проявляется личностно и индивидуально как момент самореализации и ощущения значимости. Внешние стимулы зачастую имеют материальную форму, проявляющуюся в повышении заработной платы, получении премии за конкретные результаты деятельности, продвижение по служебной лестнице и как следствие опять – повышение заработной платы.

Рассматривая стимулирование в общем, необходимо отметить, что оно подразделяется на материальное (денежное и неденежное) и нематериальное, которое имеет три направления:

1. моральное;
2. организационное;
3. стимулирование свободным временем.

Рассматривая элементы рисунка 1 необходимо отметить, что такое потребность и какие виды потребностей существуют.

Потребность – состояние человека, выступающее источником его активной деятельности, определенное нуждой в обеспечении его существования [16, с. 16], либо как определяет Иванова-Швец Л.Н. «потребность – испытываемый человеком недостаток в чем либо, принявший специфическую форму, в соответствии с культурой, уровнем и индивидуальностью человека» [5, с. 218].

По степени важности потребности подразделяются на первичные и вторичные. Первые являются жизненно-необходимыми (голод, жажда, сон и другие). Вторичные носят некий социальный характер, к ним относятся: самовыражение, власть, уважение и другие.

К основным видам потребностей, опираясь на иерархически представленные потребности в теории мотивации А. Маслоу можно отнести:

1. Физиологические потребности.
2. Потребности в безопасности.
3. Социальные потребности
4. Потребности в оценке.
5. Духовные потребности [9, с. 191].

Исходя из теории А. Маслоу побуждающими к действиям являются неудовлетворенные потребности, а удовлетворенные не воздействуют, на их место приходят новые неудовлетворенные.

Современный руководитель, понимающий суть теории А. Маслоу с целью оптимизации работы своих подчиненных может изучить их существующие потребности, и исходя из них применять определенные стимулы, которые способны направлять и усиливать трудовую активность в нужное для предприятии русло.

Например, такая потребность как самовыражение может быть реализована за счет такого стимула как постановка такой задачи перед подчиненным, которая требовала бы творческого решения.

Иной взгляд на сущность человеческих потребностей отражен в теории мотивации Д. М. Клелланда.

Давид Мак Клелланд, считал, что человеку присущи три потребности: власть, успех и причастность [17, с. 192].

Власть, как потребность подразумевает воздействие на других.

Успех, как потребность заключается в эффективном окончании работы.

Причастность, как потребность, раскрывается в приобщении коллектива к решению поставленной задачи.

Ф. Герцберг, построил двухфакторную модель мотивацию. Особое место в которой занимает мотивация поведения. Он выделил факторы здоровья (гигиенические факторы) (условия, оплата труда, социальные блага) и мотивирующие факторы (карьера, успех творчество, самовыражение, высокая степень ответственности). Причем по его теории первая часть, факторы здоровья не являются мотивирующими, они лишь позволяют избежать неудовлетворенности работой [14, с. 55].

Теория мотивации В. Врума (теория ожидания), говорит о том, что мотивация находится в прямой зависимости от трех факторов ожидания:

• ожидания результата деятельности;
• ожидания вознаграждения;
• ожидания ценности вознаграждения.

Так же существует теория справедливости, утверждающая , что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за достигнутые результаты, так как они сравнивают свои результаты с результатами других людей. И соответственно, если человек, что вознаграждение не справедливо, то качество труда и интенсивность будут снижены [17].

Л. Портер и Э. Лоуллер разработали модель мотивации интегрирующую результаты теорий справедливости и ожидании. В результате в ней присутствует пять переменных:

• затраченные усилия;
• восприятие;
• полученные результаты;
• вознаграждение;
• степень удовлетворения.

Взаимосвязь между этими переменными следующая: полученные результаты зависят от затраченных усилий и восприятия работника. Степень затраченных усилий будет зависеть от вознаграждения и соответственно степень удовольствия будет зависеть от вознаграждения.

Как выявлено, исходя из освещенных теорий, главным в мотивации является взаимозависимость и взаимосвязь ее с потребностями человека.

Для того, чтобы создать систему мотивации персонала и как неотъемлемый элемент системы стимулирования, необходимо разобраться в трудовом поведении работника, а точнее в психологических закономерностях и принципах лежащих в основе мотивации труда.

Проанализировав ряд научных работ, выявлено следующее принципы формирования мотивации трудовой деятельности:

• пропорциональности;
• продолжительности мотивации;
• временной близости;
• дифференциации;
• комплексности;
• понятности системы стимулирования;
• принятия основных целей организации;
• уважения достоинства сотрудников;
• законности;
• системности;
• эффективности [1, 4].

Особое внимание засуживает подход в определении принципов формирования системы мотивации Масловой В. М., в учебном пособии «Управление персоналом».

Этот подход, по мнению автора является наиболее компактным и четко демонстрирующим линию поведения руководства. Обобщим предложенные принципы и представим их в виде таблицы (таблица 1).

Таблица 1 – Принципы формирования мотивации персонала [10, с. 205]

Принцип	Сущность проявления
1. Полимотивированности трудового персонала	На деятельность персонала может воздействовать несколько мотивов
2.Иерархической организации мотивов	Распределение мотивов по степени воздействия на трудовое поведение
3. Справедливости	Справедливость отношений между работником и предприятием
4. Подкрепления	Воздействие последствий поведения на трудовое поведение.

Особенностью первого принципа формирования мотивации персонала, является то, что за счет понимания руководством этой специфики имеется возможность организовать максимально эффективно рабочий процесс, чтобы не возникало той ситуации, когда мотивы являются разнонаправленными, то есть формируют разные направления поведения работника.

Иерархия организации мотивов заключается на выведение на первое место тех мотивов, которые оказывают наиболее серьезное воздействие на поведение работника. Такое распределение происходит из личностного восприятия работником ситуации, в соответствии с существующими потребностями и их степенью концентрации.

Принцип справедливости является субъективным в силу своего проявления. Работник ставит на весы отношение трудовых затрат и оплаты труда, собственного трудового поведения и поведения коллег, сравнивая результаты с трудовым вкладом.

Необходимо отметить, что принцип подкрепления подразделяется на принцип позитивного подкрепления и принцип негативного подкрепления. Первый стимулирует целенаправленное поведение положительного характера, второй проявляемое в неком стопоре в трудовом поведении работника, что не говорит о негативном результате, а может напротив стимулировать работу направленную на достижение положительного эффекта.

Благодаря приведенным принципам можно построить эффективную систему мотивации персонала.

Слабая мотивация трудового поведения персон6ала зачастую приводит к снижению эффективности функционирования предприятия, потому как происходит снижение трудовой отдачи (производительности труда) и качества производимых товаров или услуг.

Основной целью мотивации трудовой деятельности персонала предприятия является воздействовать на трудовое поведение человека и направлять его способности в то русло, которое бы обеспечивало максимальную отдачу и способствовало бы повышению эффективности всего предприятия.

Основные функции мотивации представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Функции мотивации

Сегодня мотивация персонала выступает в виде инструмента воздействия на эффективное трудовое поведение. Необходимо отметить, что мотивация является одной из самых важных управленческих функций, поскольку эффективное функционирование предприятия в первую очередь зависит от слаженной работы в коллективе.

Успешный руководитель должен направлять персонал на выполнение своих обязанностей с максимальной отдачей, создавая у них внутреннюю мотивацию, поддерживая интерес к работе, поощряя и наказывая.

Зная о мотивации своего персонала, грамотный руководитель может точно спрогнозировать его (персонала) реакцию на определенные действия и воздействия со стороны руководства, а так же понять, почему именно так, а не иначе себя повел работник [2, с. 58].