Процесс бережливого производства: инструменты, методы и этапы внедрения – Бережливое производство: 8 эффективных инструментов и примеры удачного внедрения системы

Организация Бережливого Производства по этапам 

Организация Бережливого Производства с точки зрения лидера изменений. Взгляд на внедрение с практической стороны, как это было, как лучше сделать по-другому, и где можно избежать ошибок.

Содержание

Внедрение системы Бережливого Производства – практические наработки от лидера внедрения

Организация Бережливого Производства  по этапам

Что самое сложное во внедрении и организации Производственной системы?

Управление на основе принципов Lean

Ошибки организации системы Бережливого Производства, которые стоят миллионы

Бережливое Производство консалтинг

Внедрение системы Бережливого Производства – практические наработки от лидера внедрения

 

Предлагаю свой практический опыт для внедрения системы  Бережливого Производства. Проработав на позиции руководителя направления Производственной программы, пройдя от А до Я, все стадии и этапы, могу поделиться наработками.

Для начала, если интересно, можно почитать простое описание про Бережливое Производство, что есть что (про ЛИН-технологии, про Бережливое Производство, про Производственную программу).

Организация Бережливого Производства требует системного подхода, тщательной подготовки для внедрения. Необходимо пройти все этапы перед непосредственной реализацией кардинальных изменений.

Внедрение системы Бережливого Производства  идет по 3 направлениям:

1. Изменение мышления
2. Управление на основе принципов ЛИН
3. Оптимизация процессов

Создаем базу для внедрения Производственной системы по этапам.

  Организация Бережливого Производства  по этапам

1 этап

Внедрение системы Бережливого Производства начинается с подготовки персонала. В первую очередь необходимо выбрать лидера внедрения. Лидер внедрения – это человек с широкими полномочиями, который будет продвигать в массы Бережливое Производство. От выбора главного действующего лица зависит, будет у новой философии успешное внедрение,  или полный провал. Этот момент крайне важен.

Критерии для отбора:

Психологическое образование или высший менеджмент. Опыт работы руководителем. Именно эффективным. Так как в первую очередь – Бережливое Производство, Лин – технологии – это работа с мышлением. Изменение способа мышления, а уже потом способа работы.

Уделить внимание характеру – не конфликтный, но принципиальный, с твердым характером и отсутствием страха перед начальством. Этот последний момент очень важен, так как придется очень часто общаться с руководством и отстаивать свои позиции и рассказывать о новой системе. Быть убедительным. Поэтому в списке компетенций надо – умение выступать, отсутствие страха перед публичными выступлениями. Быстрая обучаемость, способность передать мысли и обучение другим.

Итак. Такой человек подобран. Далее идет череда всех обучений по ЛИН-технологиям, включая историю возникновения, владение инструментами Бережливого Производства.

Конечно, только с опытом появится виртуозное владение инструментами. Поэтому, первичны  – именно психологические характеристики данного  специалиста. Всему остальному можно научиться.

2 этап

Обучение руководства. Тут надо уделить внимание не только самой методике Производственной программы, как сделать акцент на том, что руководитель должен поддерживать лидера внедрения во всем. У нас в организации это происходило достаточно мудро.  Руководитель сам рассказывал сотрудникам о философии Кайдзен.

То есть задача максимум ТОП-руководству проникнуться идеей изменения и  принять внутри себя. Сотрудники очень чувствуют фальшь. И если руководитель сам азартно и с эмоциями верит в лучшие перемены,  то этим заражает всех окружающих. Это идеальная картина.

Этап  3

Рассказать о предстоящих изменениях, и о целях и принципах Бережливого Производства.

Надо понимать, что пиар компания не быстрая. Чтобы информация усвоилась и была принята хотя бы частично, необходимо проводить регулярные мероприятия. Презентации, семинары, посвятить этому вопросу время на командообразующих мероприятиях. Информационная сторона вопроса и эта подготовка сотрудников, поможет более мягко перенести потрясение от изменений.

Работа с мышлением – самая трудоемкая. Но без предварительной подготовки и эмоционально подогрева будет очень много сопротивления.

Человека трудно заставить что-то из под палки делать, а если это касается полной перекройки производства, то негативные последствия будут накапливаться, как снежный ком. Время, потраченное вначале, окупиться отсутствием срывов в середине и в конце проекта. Уменьшится саботаж.

Этап  4

Обучить сотрудников азам Бережливого производства, Всех сотрудников без исключения. Причем, линейный руководители должны выезжать на многодневные тренинги с элементами командообразования и  обучения управленческим функциям.

Сотрудники могут пройти обучение дистанционно. Например, как это сделано в компании Мираторг. Создана программа с элементами геймификации,  с интерактивными кейсами.  И сотрудники, проходя уровень, играя, обучаются и сдают тесты.

Этап 5

Это самый важный этап при организации и внедрении Бережливого Производства.  Работа с мышлением описана в отдельной главе ниже.

Этап 6

Закрепление в системе материальной мотивации четких критериев оценки работы + инициативность.

Этап 7

Выстраивание системы инноваций в компании.  Тема настолько обширна, что написала целую статью, как мы развивали инновационную деятельность в своей компании.

Этап 8

Пилотный проект. Вот и все готово: цели объявлены, сотрудники подготовлены, руководители обучены. Можно приступить к апробации инструментов Бережливого Производства.   Рекомендуется  организовать пилотный проект на базе одного подразделения или локального бизнес-процесса.

Обратите внимание, будет очень хорошей поддержкой, если в пилотном проекте — руководитель энтузиаст с горящими глазами. Он своей энергетикой сдвинет горы, не то, что сотрудников )).

Длится пилотный проект – от 3 месяцев до 9. Лучше всего результаты можно увидеть на 5 и 6 месяц. Понять, что сделано правильно, что «подкрутить». И только после «подкрутки» можно переносить положительный опыт на всю организацию целиком.

Заканчиваются этапы подготовки при организации Бережливого Производства, начинается непосредственное  внедрение системы ЛИН-технологий (Производственной системы) в компанию.

Этап 9

Это и будет непосредственное внедрение — оптимизация процессов. С целью  уменьшения потерь и увеличения рентабельности бизнеса. Получить представление об оптимизации процессов на примере малого бизнеса можно тут.

Так как тема весьма обширна, то написала отдельную статью оптимизация процессов в Бережливом производстве.

Какие инструменты мы применяли можно также почитать в рубрике Бережливое Производство – описано много  инструментов с практической стороны.

Что самое сложное во внедрении и организации Производственной системы?

Ответ прост —  работа над изменением мышления.  99% всех провалов при внедрении Бережливого Производства  объясняется пропуском этого этапа.

Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привел вас к этой проблеме. Альберт Эйнштейн

Этой теме должно посвящено очень много времени при подготовке. Потому что, это основополагающий подготовительный этап. Чем крепче платформа, тем устойчивее сооружение.

Знаете, у строителей есть примета. Они могут по любому фундаменту определить, насколько хорошо и прочно, и долговечно здание. Чем глубже и усиленный фундамент, тем больше шансов простоять на века. И здесь та же история.

Наряду с обучение персонала по «отвлеченным» темам (тайм-менеджмент, креативность, командообразование, стрессоустойчивость, разрешение конфликтов) проводить регулярную пиар компанию по Lean-теме. Плюс  новости, обсуждения в локальной сети результативных примеров.

Едва ли не самое значимое – корректировать способы управления и коммуникаций у линейных руководителей среднего звена.

Изменение Мышления у руководителей

• «Увидеть своими глазами» – один из важнейших принципов, средство, позволяющее убедить руководителя и заставляющее его понять свою новую роль
• Система управления преобразованиями необходима для внедрения принципов «Лин», а не наоборот. Важен результат, а не видимые элементы программы
• Обязательно создайте заинтересованность руководителей в переменах, прежде чем задавать им вопросы и просить их действовать
• Обеспечьте быстрое достижение эффекта в пилотных проектах, чтобы эти примеры поддержали веру в успех
• Для свершения преобразований необходимо создать убедительную историю, обосновывающую необходимость изменений
• Сопротивление изменениям не должно быть для вас сюрпризом – это нормальная практика
• Не жалейте времени на поиски путей убеждения руководства, вместо того чтобы жаловаться, что оно не помогает вам. Обеспечить поддержку со стороны руководства – ваша прямая обязанность
• Очень часто, обсуждение руководителя основано, скорее, на слухах, чем на фактах
• Определите вопросы действительно первостепенной важности для руководителя, создайте команду лидеров преобразований, дайте каждому из них определить свою роль – и вы получите руководителей, преданных делу до конца!

Главной задачей у руководителей — изменить критические настроения, которые мешают раскрытию полного потенциала компании и сотрудников.

Мероприятия по изменению мышления не должны прерываться или заканчиваться. Этот блок работы настолько фундаментален, потому что российский менталитет отличается от японского менталитета. А философия Бережливого Производства базируется на японской системе Кайзен. (можно почитать статью про Кайдзен)

От текущих настроений	К мышлению согласно Lean
Смещение ответственности «Компания должна создать условия, в которых я смогу добиться результатов»	Прозрачность и измеримость результатов  «Оценивается продуктивность моей работы, и это единственный критерий оценки успешности всех сотрудников»
Зависимость «Я считаю других виноватых в том, что происходи со мной»	«Один в поле воин» «У меня есть идеи, которые могут улучшить результаты проекта»
Скептицизм «Существуют проблемы, которые нам не преодолеть»	Доверие в команде «Руководители открыто и четко ставят цели, и формулируют свои ожидания от сотрудников
Ментальность «Или…, или…» «Мы фокусируемся на количестве в ущерб качеству	Ментальность «И…, и…» «Мы можем одновременно добиться успеха по многим направлениям деятельности банка (затраты, качество обслуживания) и завершить масштабное развертывание»

Из этой таблицы напрашивается вывод – пора менять систему KPI (можно почитать статьи на эту тему)

Отдельно, не помещая в рамки «шагов» поговорим об управлении в стиле Lean.

 

Управление на основе принципов Lean 

Этот вид менеджмента также предполагает огромную работу по изменению мышления самих руководителей. Не имея заинтересованности и азарта, веры в успех – трудно дойти до конца на этой должности.

К сожалению, действительно, были такие случаи в практике, что руководители или сами не выдерживали своего внутреннего сопротивления и увольнялись. Либо, после очередной провальной сертификации Производственной системы, происходила внутренняя ротация, и человек терял должность.

Руководство на основе ЛИН держится на принципах:

1. Цель
2. Сотрудники
3. Взаимодействие
4. Решение проблем
5. Результативность
6. Процесс

Необходимо учиться:

«Четко формулировать ожидания»

• Ставить четкие цели, исходя из потребностей бизнеса, и объяснять логику поставленных задач сотрудникам.
• Регулярно отслеживать выполнение поставленных целей, прозрачно обсуждая результаты каждого из сотрудников.
• Создать ощущение индивидуальной ответственности сотрудников, проводя двусторонние встречи с каждым членом команды для обсуждения результатов и постановки целей.

«Ценить, уважать и развивать своих сотрудников»

• Сделать так, чтобы сотрудники видели, что их точка зрения учитывается в принимаемых решениях
• Развивать людей, совершенствуя их навыки, а также с помощью наставничества и обратной связи
• Поддерживать предложения по улучшению, отмечать и вознаграждать их авторов.

«Работать в единой команде, с единой целью и едиными стандартами»

• Быть открытым к идеям других членов команды и воспринимать их как «шаг к общей цели».
• Активно взаимодействовать с различными подразделениями организации, копируя передовой опыт из других подразделений и регионов.

«Увидеть все собственными глазами»

• Рассматривать проблемы не из своего кабинета, а на месте их возникновения, быть готовым к встрече с рядовыми сотрудниками, чтобы получить информацию «из первых рук».
• Разбираться в истинных причинах возникающих проблем, а также решать проблемы системно.
• Искать творческие, простые и дешевые решения вместе с сотрудниками, предлагать свои идеи. Подробнее почитать про Гемба можно отдельно.

«Быть приверженцем стандартов»

• Всегда придерживаться стандартов работы компании, не создавать прецедентов «выборочного» поведения в отношении сотрудников или при принятии решений.
• Искать и устранять потери в работе организации, инициировать изменения процессов работы и замечать инициативы по улучшению процессов со стороны сотрудников (про потери можно почитать тут).

Нельзя не сказать об ошибках, которые стоят миллионы. 

Ошибки организации системы Бережливого Производства, которые стоят миллионы

 

Переживания многих собственников по поводу финансовых риском имеют под собой реальную основу. Действительно, можно «угробить» катастрофически большой бюджет и не добиться результатов.

По анализу консалтинговых агентств – это ошибки:

• Лидер влияния – не имеет лидерских качеств и авторитета
• Руководство не прониклось идеей преобразования собственной компании
• Сотрудники ведут внутренний саботаж, скрытое сопротивление, которое трудно обнаружить. Потому что человек не выражает несогласия бурно, кивает головой, но ничего не делает. Этот вид внутреннего саботажа очень опасен, что его трудно рассмотреть на ранней стадии и обезвредить.
• Организация Бережливого Производства происходит слишком стремительно, пропустив этап работы с мышлением, приступив непосредственно к оптимизации процессов.
• Все и сразу. Слишком много подразделений для преобразований.
• Успокоение и потеря контроля через 3-6 месяцев. В этом случае, если не поддерживать постоянный Кайдзен, то есть риск «откатиться» на начальный уровень и даже ниже.

Подводя итоги,

Ключевые факторы успеха общей программы Лин Трансформации:

1. Вовлеченность высшего руководства:

• Авторитетный куратор программы в организации
• Ограниченное количество параллельно идущих проектов для возможности сфокусироваться на Лин (лучше всего 1-2 пилотных проекта)
• Убедительная программа коммуникаций, показывающая необходимость изменений
• Оперативное управление участниками проекта для своевременного выявления возможных проблем

2. Радикальные изменения и успехи, достигнутые в пилотном проекте:

• Сильные лидеры программы, способные управлять организацией/проектом на основании принципов Лин
• Большое количество квалифицированных, надежных и уважаемых участников программы (которые могут быть направлены в другие регионы после завершения пилота и стать «агентами перемен»)
• Радикальные изменения в пилоте формируют сильный сигнал и ожидания от всей программы преобразований Лин

3. Стандартизация и Кайдзен. Распространение успешного опыта на всю компанию, на все бизнес-процессы. Поочередное проникновение системы Бережливого Производства во все смежные подразделения. Правильнее это сделать волнами, чтобы не утратить контроля над происходящим.

Вот и состоялась  передача наработанного практического опыта.

Возможно, будут интересны статьи по темам: повышение производительности, эффективный руководитель, все о мотивации  и KPI.

Бережливое Производство консалтинг

Внедрение системы Бережливого Производства – процесс многоэтапный и сложный. Без опыта и сопровождения затруднительно сделать правильные шаги. Консалтинг в сфере управления процессами предлагает широкий выбор специалистов. Однако, так как это — длительная и затратная перестройка всего бизнеса, обращайте внимание на опыт консультантов.

Бытует мнение, что в малом или микро бизнесе  нечего оптимизировать. Однако эта очень дорогая ошибка, которая обходится либо финансовым потолком, либо банкротством. В любом бизнесе, где есть 3 человека — уже можно применять азы Бережливого Производства и совершенствовать процессы. А значит, выходить на новый уровень прибыли.

Готова сотрудничать в сфере внедрения, обучения сотрудников и руководителей Lean технологиям и инструментам Бережливого Производства.

Надеюсь, Вы нашли ответы, как нужно подготовиться, чтобы организация Бережливого Производства прошла гладко, и  внедрение Производственной  системы  дало результаты в виде многократной повышении прибыли.

С верой в Ваш успех, Светлана Васенович

P.S. Скачивайте бесплатную  инструкцию по управлению собственным бизнесом – Рестайлинг твоего бизнеса.

Организация бережливого производства

Бережливое производство – это система управления предприятием, основанная на опыте японских компаний, ставших мировыми технологическими лидерами. В чем суть этой системы и можно ли использовать японский подход к совершенствованию процессов в российских реалиях, читайте в статье.

Эффективность функционирования бизнеса – наверное, главная проблема, которая волнует собственника. Хотя сначала может показаться, что его в первую очередь заботит наличие покупателей на продукт бизнеса. Однако по некотором размышлении покупатели, их количество и ценность оказываются всего лишь производным от качества работы процессов внутри системы.

Для России повышение эффективности процессов – один из основных источников развития, когда будет исчерпаны возможности снижения стоимости ресурсов. Отечественным организациям разного уровня и сфер – от государственных учреждений до многих коммерческих компаний – досталась в наследство от советских времен неэффективная система менеджмента. В последние 20 лет эта система усугубилась или «забронзовела» из-за коррупционной составляющей нашей экономики, нефтяных денег прошлых лет, социально-ориентированной правовой системы в отношении кадровой политики и т.п. Много предприятий просто сгинули за эти годы из-за своей неэффективности. Но сейчас ситуация меняется из-за необходимости выживать, экономить ресурсы и наращивать конкурентоспособность.

Неспроста растет спрос на консалтинг в сфере оптимизации и у всех на слуху такие концепции, как бережливое производство, 6 сигм, теории ограничений, Кайдзен, DMAIC, реинжиниринг бизнес-процессов.

Что такое бережливое производство

Система бережливого производства – один из универсальных, хорошо зарекомендовавших себя и широко применяемых подходов. В его основе успешный опыт японских компаний, таких как Тойота. Японская автомобильная корпорация внедрила методы бережливого производства в 50-х годах, «преломив» управленческую науку западных стран через призму культуры и ментальности японского общества. Полученный подход к совершенствованию процессов позволил не только Тойоте, но и другим японским компаниям добиться технологического лидерства в мире, а кроме того создать бренды, которые надолго стали ассоциировать в мире с понятием качества. Японское качество – это до сих пор бренд.

Основные принципы концепции бережливого производства

1. Ценность продукта на первом месте.
2. Оптимизация процессов возможна всегда.
3. Непрерывное повышение скорости и эффективности процессов.
4. Снижение потерь – основная задача оптимизации.

Этот список охватывает принципов большую часть сути, вкладываемой в понятие бережливое или lean производство.

Ценность продукта

Краеугольный камень концепции – понятие ценности, определяемое как набор свойств продукта или услуги, ради которых покупатель и приобретает товар. Все действия и процессы, за которые покупатель не готов платить, согласно бережливому подходу, не добавляют ценности и подлежат оптимизации.

Бережливое производство предполагает, что в настоящее время большинство процессов как в промышленности, так и в сфере услуг не оптимальны и их эффективность составляет менее 10%.

Оптимизация процессов

Бережливое производство предполагает, что в настоящее время большинство процессов как в промышленности, так и в сфере услуг не оптимальны и их эффективность составляет менее 10%. Эффективность в этом случае оценивается как доля времени, расходуемая на создание ценности, в общей длительности процесса. То есть большинство процессов тратят на создание ценности для клиента / покупателя меньше 10% времени, все остальное время тратится на что-то, что конечному пользователю не нужно.

Эмпирическим путем установлено, что создающие ценность процессы редко нуждаются в оптимизации, зато остальные всегда можно улучшить. При этом хорошо работает правило Паретто: «малое число процессов оказывают существенное влияние на общее время реализации».

Непрерывное повышение скорости и эффективности процессов

Внедрение инструментария бережливого производства оказывает прямое влияние на скорость (за счет сокращения времени выполнения) и эффективность (меньше времени-ниже затраты, меньше инвестиций) любого процесса. Этот факт иллюстрирует закон Литтла, который выводит зависимость времени выполнения работы или заказа от числа заказов в системе и скорости их выполнения:

Т= W / S,

где

T — среднее время выполнения работы, или иначе время нахождения в системе;

W — среднее число работ (клиентов, заказов) в системе;

S — средняя скорость выполнения работы, пропускная способность.

Согласно этой формуле, время выполнения работы зависит от числа работ в системе и от скорости. Внедряя инструментарий lean-production, на скорость выполнения работ можно повлиять дополнительными инвестициями в оборудование, обучение, консалтинг или наем новых сотрудников. Число работ в системе может быть оптимизировано без затрат, по крайней мере денежных, ограничением на входе – методом вытягивания.

Предположим, консалтинговая компания разрабатывает бизнес-планы на заказ. Имеющаяся команда делает в среднем 6 бизнес-планов за месяц совместной работы, и в работе одновременно находится 12 проектов. Тогда среднее время выполнения согласно закону Литтла составит 12 / 6= 2 месяца. Может показаться странным, что шесть бизнес-планов делаются за месяц, а время на разработку одного – два месяца, но надо понимать, что речь идет о поточном производстве. 1 из 12 бизнес-планов попал на вход процесса и пошел по его этапам, он их завершит, только когда те же этапы пройдут стоящие в очереди перед ним другие 11 проектов. Мы можем изменить ситуацию и подавать в процесс не по 12 проектов, а по 6, тогда скорость выполнения одного по закону Литтла уже составит 6 / 6 = 1 месяц! В чем может быть выгода? Мы же не выполним остальные 6 заказов? Сделаем, но на месяц позже – поставим их в очередь до начала работы. При этом, если мы добавим сортировку и будем ранжировать проекты по их сложности и стоимости, мы можем получить значимый экономический эффект, отказываясь от сложных и нерентабельных заказов. Мы точно сделаем хуже, если завалим работой свою команду и дадим на вход не 12, а 15 проектов, время выполнения одного заказа вырастет до 15 / 6 = 1,5 месяцев, что может не понравиться клиентам.

Как видим, скорость и эффективность в концепции бережливого производства взаимосвязанные вещи – процесс тем быстрее, чем он эффективнее. Но при этом нельзя «вульгаризировать» подход и ставить задачи только в терминах скорости – ситуация может дойти до абсурда или злоупотребления, в результате чего может пострадать качество и, в конечном итоге, ценность продукта или услуги для покупателя.

Возможность повышать эффективность и, соответственно, скорость процессов сохраняется всегда. Принимая во внимание стремление к снижению расходов, повышению удовлетворенности клиентов и, в конечном итоге, к росту прибыли, процесс постоянных улучшений, оптимизации и совершенствования останавливаться не должен.

Потери в бережливом производстве

Под потерями в рамках рассматриваемой концепции понимаются не только потери от брака, дефектов и простоев, но также и:

• излишние перемещения в процессе производства и логистика, а именно потери времени и материальные потери;
• создание запасов, так как они не формируют ценности для клиентов, и, кроме того, при хранении может происходить порча сырья, полуфабрикатов и готовой продукции;
• лишние этапы обработки. Часто то, что делается в процессе оказания услуги или производства конечному потребителю, ценности не создает. Например, красивая полиграфия консалтинговых материалов на промежуточных сессиях или личный приезд дорогостоящего сотрудника, когда он может присутствовать на совещании удаленно;
• перепроизводство. Адепты lean-production считают его основным, приводящим ко всем остальным потерям.

Перечисленные выше потери относятся в терминологии компании Тойота к муда (muda) – действиям, не приводящим к созданию ценности. Вот к снижению этих муда в непрерывном режиме и сводятся все методики в рамках концепции бережливого производства.

Пример применения бережливого подхода

Несмотря на происхождение «из цехов автомобильных концернов», концепция бережливого производства применима и для услуг, в том числе государственных и муниципальных.

Предположим, компания заказывает подготовку стратегии. Процесс с позиции ценности для компании выглядит следующим образом:

Процесс, создающий ценность	Процесс, не создающий ценность	Длительность процесса
Установочная встреча с представителями консалтинговой компании		2 часа
	Расчет затрат и подготовка ценового предложения	2 дня
	Согласование цены	2 часа
	Подготовка договоров	2 дня
Подписание договора		1 час
	Внутренние мероприятия консалтинговой компании, связанные с формированием команды специалистов	1 день
	Ожидание ключевых сотрудников команды из отпусков, командировок, с других проектов	10 дней
Знакомство консультантов с ключевыми сотрудниками компании для организации работы		1 час
Сбор данных		20
Работа по анализу и разработке стратегии		20 дней
Стратегические сессии с ключевыми сотрудниками компании		10 дней
	Опоздания, больничные, замены сотрудников и прочие непроизводительные затраты времени консультантами*	12 дней

*Не хочу никого обидеть, это всего лишь модельный пример.

Как видим, есть что оптимизировать, используя инструментарий бережливого производства. Далее расскажем, как.

Инструментарий бережливого производства

Концепция lean-production существует довольно давно, и за это время обросла широким инструментарием, некоторые из элементов уже используются как отдельная методология.

Вот лишь некоторые из них.

Канбан – технология, применяемая для процесса «вытягивания работ». Используется знаменитая Канбан-доска, на которой в виде карточек вывешивается информация по движению задачи по производственной цепочке. В программировании на доске отмечаются процессы, находящиеся на этапе обсуждения – backlog, приняты в работу – to do, в процессе – in process (in progress), тестируются – testing, подтверждаются – approval, выполнены – done.

Кайдзен – практика постоянных улучшений и совершенствования для наиболее полного удовлетворения покупателя, повышения ценности продукта или услуги и, соответственно, снижения потерь в понимании lean-production. Лучшей иллюстрацией применения кайдзен в офисе дает бухгалтерия, нигде нет такой тонкой настройки рабочего места, архивов, процессов и даже ритуалов как в этом подразделении. Рано или поздно к каждому полученному документу необходимо будет вернуться: потребуется справка для руководства, подтверждение для банка, ФНС или клиента, поэтому документы организованы так, чтобы было легко и быстро их найти: каждая папка соответствует периоду времени, виду документов, организации, внутри папки документы сгруппированы по логике (у каждого главного бухгалтера своя) и каждая группа отделена разделителем, разложены в хронологическом порядке, и на обложке или первым листом – пополняемое содержание папки. Использование всех этих ярлыков, подписей, папок, разделителей – пример применения концепции кайдзен. И в соответствии с кайдзен бухгалтеры не останавливаются и продолжают совершенствовать свои процессы, постоянно применяя все новые возможности современных технологий.

 «5S» – технология визуального контроля за рабочим местом. Название связано с пятью принципами организации рабочего места, названия которых начинаются в японском с буквы «С»:

1. Сеири: отделить ненужные инструменты от нужных и убрать первые с рабочего места;
2. Сейтон: расположить инструменты и маркировать их так, чтобы было удобно использовать;
3. Сейсо: поддерживать чистоту рабочего места;
4. Сейкецу: регулярно выполнять первые три «S»
5. Сицукэ: сделать выполнение первых четырех «S» привычкой и стандартом.

Быстрая переналадка – набор методов и технологий, благодаря которым освоение или переключение на новый продукт не будет требовать длительного времени настройки процессов и оборудования, не вызовет простоев. Например, в текстильной промышленности, чтобы выполнить следующий заказ с другим рисунком, потребуется длительная переналадка.

Just In Time – переводится дословно – точно, в срок, но «в срок» подразумевает вовремя, не допуская простоев производства и накопления складских остатков. Логистическая система, построенная на принципе Just in time организует движение материальных потоков – сырья, материалов и готовой продукции, таким образом, что все необходимое поступает на каждый этап переработки в нужное время и в необходимом объеме.

Вытягивающее производство – еще один инструмент бережливого производства. Он не предусматривает работу «на склад» – складские запасы должны быть минимальны, продукция не производится до тех пор, пока не получено заказа на нее со стороны покупателя, если речь идет о готовой продукции, или со стороны следующего этапа переработки, если речь идет о сырье и полуфабрикатах. Внедрение данного принципа в производственный менеджмент ведет к ритмичной и сбалансированной работе компании, снижению или полному отсутствию складских остатков готовой продукции и сырья – все покупается и производится только под имеющийся заказ, оптимальными партиями.

Выводы и рекомендации

Организации стремятся оптимизировать менеджмент, и производственный в том числе, стремятся настроить процессы таким образом, чтобы снизить стоимость продукции или услуги, и при этом не потерять, а лучше улучшить качество. Универсальным рецептом в данном случае является как раз внедрение принципов бережливого производства, в них заложена простая и понятная логика:

• не делать того, что не нужно;
• эффективность начинается с мелочей;
• эффективный процесс – быстрый процесс;
• упрощай;
• обучай;
• ценен результат, а не процесс.

Примеров удачного внедрения технологий lean-production и в мире, и в России уже много. Можно изучать чужой опыт и применять то, что прошло проверку временем, а можно искать собственные смыслы и решения в самой философии этой концепции.

Очень интересно, какие формы примет бережливое производство в ближайшем будущем по мере повсеместного внедрения искусственного интеллекта и роботов!

«Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания компании»

Ключевые идеи бизнес-бестселлера Джеймса Вумека и Дэниела Джонса

Концепция бережливого производства — это не просто прикладная методика, а целая философия, суть которой, с одной стороны, в реальной ориентации на потребности потребителя, а с другой – в постоянной работе над оптимизацией издержек. Методики, описанные в книге, используют такие известные компании, как Toyota и Porsche, а качественное внедрение lean-принципов позволяет и крупным, и небольшим компаниям существенно увеличивать экономические показатели. Издание будет полезно предпринимателям, топ-управленцам, менеджерам среднего звена, ориентированным на карьерный рост. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) книги Джеймса Вумека и Дэниэла Джонса.

Досье

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

Введение

Бережливое производство — это революционная методика организации производства, которая позволила Японии захватить существенные доли в крупнейших экономиках мира. Когда триумф японского подхода стал очевиден, концепция стала распространяться и успешно применяться на предприятиях по всему миру. Со временем принципы бережливого производства проникли не только в другие страны, но и в другие области экономики. Появились самостоятельные бережливые концепции — бережливая логистика, бережливое строительство и т.д. 

Бережливое производство — это не просто методика производства или продаж, это целая прикладная философия. Центральная фигура этой философии — потребитель. Предприятие обязано делать только то, что имеет ценность для потребителя. Для достижения этой цели бережливая организация постоянно избавляется от бесполезных операций. 

Следование принципам бережливости не требует внедрения дорогостоящих новых технологий. Наоборот, бережливый метод часто менее требователен к технике, чем традиционное массовое производство. Бережливое производство не только может быть внедрено в компанию без существенных вложений, но часто, наоборот, приводит к высвобождению ресурсов. При этом практика внедрения показывает следующий эффект для предприятий:  

• удвоение производительности труда в два раза;
• 
  сокращение времени выпуска и уровня запасов на 90%;
• 
  уровень брака, доходящего до потребителя, сокращается вдвое;
• 
  время вывода нового товара на рынок сокращается вдвое;
• 
  малыми средствами увеличивается число доступных модификаций товара. 

Это средние показатели эффекта, подтверждённые годами исследований. Они кажутся невероятными для человека, не знакомого с принципами бережливости. Конечно, на практике внедрение бережливого производства не так просто, так как требует самого сложного — изменить взгляд на производство.  

1. Пять принципов бережливого производства

Бережливое производство — это концепция управления организацией. Бережливая организация, в первую очередь, стремится избавиться от всех необязательных затрат. Но это не означает банальное сокращение издержек, экономию на качестве или масштабе. В философии бережливого производства существует сво1 представление о бережливости. Бережливая организация стремится предпринимать только те действия, которые непосредственно нужны потребителю, те, за которые он платит.  

Для понимания бережливого производства прежде всего надо узнать пять ступеней его цикла.  

1.1 Определение ценности

Бережливая организация смотрит на производство через призму пользы и «муда». Японское слово «муда» означает любые затраты, которые не создают ценности. Ценность — это конкретный продукт, который за определённую цену и в определённое время может удовлетворить потребность покупателя. Поэтому производство продукта, который не востребован потребителем, является чистыми потерями. Для бережливого производства вся его деятельность — это создание ценности. Поэтому первым делом для организации необходимо определить ценность, которую она создаёт.  

Руководители компаний склонны искажать производимую ценность, уделяя внимание мнимым ценностям предприятия — новизне технологий производства, прибылям акционеров и др. Этому есть несколько основных причин.  

1. Правильному определению создаваемой ценности препятствуют традиционные технологии и ориентация на внутренние потребности вместо потребностей потребителя. Например, авиакомпании могут сосредоточиться на максимально эффективном использовании своих активов, вместо того чтобы предлагать быструю, дешевую и безопасную перевозку своим клиентам. 

Эффективно использовать то, что есть — это устаревшее представление об эффективности.  

2. Понять, в чём заключается ценность продукта, сложно, потому что потребитель не знает, чего хочет, пока не попробует. А если и знает, то зачастую не может ясно выразить.  

3. Ценность продукта образуется благодаря последовательным усилиям разных подразделений на разных стадиях производства, и для каждой точки этого пути конечная ценность выглядит по-разному. Простая совокупность видений всех участников процесса не описывает ценность, так как зачастую их взгляды на ценность противоречивы и даже конфликтуют между собой. Перейти на новое понимание ценности бывает сложно, просто потому что этот переход требует от участника цепочки пересмотра своей роли в ней.  

Отправная точка применения технологии бережливого производства — точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определённые характеристики и цену. При этом необходимо отбросить устоявшиеся представления, порождающие ложные ценности, отбросить знание о текущем процессе производства. Работа на создание ложной ценности — это муда в чистом виде.  

После определения действительной ценности, которую создает организация, возможно определение перечня целевых затрат — количества ресурсов и трудовых затрат для производства продукта, при учёте полного избавления от муда. Рассчитанный уровень целевых затрат на следующих этапах является критерием проверки полезности каждого звена производства.  

1.2 Поток создания ценности

Поток создания ценности — это путь, который проходит продукт от идеи до доставки готового продукта потребителю. Он состоит из трех этапов:  

• Решение проблемы (разработка концепции и производство пробного образца).
• Организация информационных потоков (получение заказа, детальное планирование производства и доставки продукта).
• Физическое преобразование (непосредственно процесс производства и доставки). 

Предприятие должно иметь полное представление о своих потоках создания ценности. Их необходимо фиксировать в виде схем, называемых картами потоков создания ценности. При составлении карты все действия в потоке делятся на три категории по признаку полезности:  

1. Действия, создающие ценность.
2. Действия, не создающие ценность, но являющиеся необходимыми в силу технологических или других причин (муда первого порядка).
3. Действия, не создающие никакой ценности; от таких действий можно мгновенно отказаться без потери ценности (муда второго порядка). 

Пример муда.
Крупный производитель авиадвигателей Pratt & Whitney долгое время не обнаруживал в своём производстве дублирующих процессов. Но когда процесс создания ценности на производстве трех моделей двигателей был описан в терминах бережливого производства, оказалось, что заготовка сплавов на разных стадиях производства дублируется, а излишек на каждом участке процесса производства просто уничтожается. В данном случае простое объединение заготовок для разных этапов производства позволило значительно сократить потери сырья. Это пример муда второго порядка. Почему такая ситуация стала возможной? Каждый в определенной степени самостоятельный участок производства заботился только о своей эффективности, и потери удалось выявить, только описав процесс производства в терминах формирования ценности.  

Поток создания ценности — это минимально возможный набор операций, требуемых для проектирования, изготовления и доставки продукта потребителю. Без его оптимизации и максимального, осмысленного сокращения и упрощения бережливое производство немыслимо. 

Классический подход к массовому производству диктует проектировщикам производственных линий и оборудования, что линия должна быть эффективна сама по себе, однако такой подход на деле создает простои, увеличивает запасы и затраты на настройку оборудования. Бережливая организация подрывает классические представления массового производства. Объектом потока создания ценности является каждая отдельная деталь. Поток является последовательностью её изменений и перемещений. 

Весь процесс производства должен оцениваться только с одной точки зрения — создания ценности для потребителя. Если в процессе производства сырьё приходится, например, несколько раз транспортировать или держать ничем не мотивированные запасы — это очевидная муда. Процент времени, которое занимают процессы, не создающие ценности, необходимо сокращать до минимума.  

Поток создания ценности должен рассматриваться в совокупности, от идеи до конкретной поставки, независимо от того, сколько компаний или участков производства задействовано в этом процессе. Бережливое производство является средством коммуникации и совместной организации разрозненных участников процесса на основе общего интереса — удовлетворения потребности покупателя. 

Каждая компания, включённая в поток создания ценности, может принимать и самостоятельные меры по сокращению муда. Она может приспособить свои процессы под процессы других организаций. Однако у такого подхода есть свой предел. Чтобы использовать весь потенциал бережливого производства, необходимо включать в эту парадигму все звенья цепи производства. 

1.3 Организация движения потока

Существует ряд характерных особенностей организации производства и продаж для бережливых организаций. 

1.3.1 Техническая и структурная реорганизация 

Принципы бережливого производства достаточно резко конфликтуют с традиционным массовым производством в подходе к организации производственных помещений и процесса производства. Бережливое производство рассматривает поток создания ценности с точки зрения каждого изделия, а скопления незавершенного производства — как чистую муда. В соответствии с этими представлениями предприятие должно произвести ряд технических изменений. 

• 
  Необходимо максимально сократить время на переналадку и переоснастку станков. Важно, чтобы производство позволяло быстро запустить обработку на любом этапе.
  
    

• 
  Необходимо сократить размер партий. В идеале производство партиями вообще должно быть устранено, хотя на практике это редко возможно. Крупные станки, работающие только с огромными партиями и требующие держать запасы — это источники потерь, которые не позволяют производству быть гибким и мгновенно отвечать на спрос.

• 
  Должна быть построена система контроля работоспособности мощностей для устранения случайных поломок. В идеале каждый станок должен быть готов запуститься максимально быстро и в любой момент. 

• 
  Производственные мощности должны располагаться в непосредственной близости друг от друга. А этапы обработки сырья и сборки деталей должны располагаться последовательно, в соответствии с порядком этапов производства. Так, чтобы по завершении этапа производства изделие сразу же передавалось на следующий этап.  

• 
  Бережливые организации активно используют методики визуального контроля и организации труда, появившиеся в Японии в середине XX века: 5S, «защита от дурака», канбан, «точно вовремя» и другие.  

1.3.2 Организационная структура 

Исходя из ориентации бережливого производства на потребителя, структура бережливой организации также ориентирована на продукты, а не на функции. Организация разделена на «ячейки» по продуктам или по группам родственных продуктов. В ячейках образуются рабочие группы, каждая из которых отвечает за весь цикл производства одного продукта. Основой организационной структуры становятся такие рабочие группы. 

Этот принцип организации способствует снижению бюрократических барьеров. Бюрократия и конфликты интересов, характерные для функциональной структуры организации, препятствуют гладкому перемещению ценности между подразделениями.  

На реализацию каждого проекта движения ценности необходимо выделить фиксированную команду специалистов, которая будет иметь возможность руководить процессом создания ценности на всей его протяженности.

Опыт показывает, что такая команда не должна состоять из большого числа узких специалистов; лучше работают небольшие команды из специалистов широкого профиля. Но при этом нужно, чтобы в команде были «представители» каждого крупного участка потока создания ценности, с превалирующей специализацией по этому участку.  

Стандартизация рабочего процесса проектной команды позволяет прогнозировать и планировать ключевые показатели для каждого продукта в отдельности. Соответственно, изменяется и планирование, и экономика предприятия — можно списывать большую часть затрат непосредственно на себестоимость продукта, постоянных расходов почти не остается. Становится возможным оценивать прибыльность каждого продукта и эффективность каждого потока создания ценности. 

Зачастую в традиционном производстве проектирование продукта и его изготовление обособлены друг от друга. Это приводит к тому, что прекрасно спроектированное изделие оказывается сложным и непродуманным в производстве. Проектная команда на бережливом предприятии работает непосредственно в реальном производстве. Тесная взаимосвязь всех звеньев потока создания продукта позволяет каждому участку работать на улучшение показателей всего потока производства. 

В общем виде структура бережливой организации выглядит следующим образом:  

На каждом бережливом предприятии есть особая структурная единица, которую иногда называют учебным центром. Непременное условие существования бережливой организации — прозрачность для всех участников производства на всей протяженности потока. В связи с этим работников необходимо не только обучать выполнению их непосредственных задач, но и разъяснять смысл решений руководства. Однако учебный центр — это не просто подразделение, занимающееся обучением сотрудников, это также и центр исследований. Помимо прочего, центры обучения собирают предложения по улучшению предприятия от любого сотрудника, анализируют и организуют их внедрение.  

1.3.3 Планирование и финансы 

На бережливом предприятии специалисты по продажам и планированию — это важнейшие участники в команде продукта. Они работают сообща: когда продукт ещё только проектируется, они уже планируют продажи. При производстве, в котором полностью исключены простои и паузы, такой подход оправдан — от начала производства до готовой продукции могут проходить считанные часы, и продавец может заранее спланировать время и объем поставки. 

Цель бережливого предприятия — знать объём спроса на сегодняшний день и удовлетворить этот спрос как можно быстрее. Долгосрочное планирование объёмов продаж остаётся, но носит вспомогательный характер

Традиционная система финансов, стимулирующая работу каждого работника в каждый момент времени, не отвечает принципам бережливого производства, приводя к производству избытков продукции (чистейшая муда) и нарушению гладкого потока производства. Систему финансового учёта в условиях бережливого производства целесообразно разбить по семействам продуктов. Каждая продуктовая команда имеет собственные финансовые потоки и показатели и может самостоятельно закупать ресурсы и оборудование.  

Некоторые элементы традиционной системы учёта могут оставаться для составления внешней финансовой отчетности. При этом для производства важнее внутренняя отчётность по командам, прозрачная и доступная каждому сотруднику организации — производительность команды (удельный объем продаж на каждого участника команды), уровень сервиса (процент изделий, доставленных вовремя), оборот запасов и качество продукции. В соответствии с этими показателями руководство может ставить перед командами ближайшие цели.  

Тесная связь между спросом и производительностью позволяет избежать проклятия традиционной системы заказов, когда продавец премируется за объём продаж, без оглядки на возможности производства. Премии за объёмы продаж абсурдны, потому что приводят к задержкам в выполнении заказа и недовольству покупателей.  

1.4 Вытягивание продукта

Объединение всех этапов и участников производства в едином потоке создания ценности приводит к значительному сокращению срока создания и поставки товара на рынок, значительно сокращается цикл производства. В идеале бережливое производство стремится напрямую удовлетворять спрос, ведь товар, нужный потребителю в данный момент — это чистая противоположность муда. 

Подход, при котором производство напрямую отвечает на спрос, называется вытягиванием продукта — потребитель «вытягивает» продукт из организации. При этом исчезает необходимость в приёмах стимулирования спроса вроде распродаж, так как не скапливаются запасы

В соответствии с этим принципом ценность должна перемещаться по потоку только тогда, когда ее вытягивает следующая стадия производства. Ритм процессу задаёт график отгрузки готовой продукции. Дневной график поступает на последнюю стадию производства, откуда вниз по цепочке переходит потребность в производстве. Такая система работы возможна только когда отсутствуют простои между стадиями и время производства легко прогнозируемо. Движение спроса и ответное движение ценности выглядит следующим образом: 

Разумеется, при таком подходе кардинально возрастает скорость оборотов производства. Система вытягивания ценности позволяет организации не делать работу, когда она не нужна, но для этого необходимо уметь начинать делать её быстро, только по требованию от следующего этапа, и завершить ровно в срок. Идеальная вытянутая система движения ценности должна выглядеть как гладкий непрерывный поток движения от проекта до отгрузки готового товара в максимально сжатый срок.  

Принцип вытягивания продукта также влияет и хорошо накладывается на системы дистрибуции. Вместо того чтобы прогнозировать спрос и формировать заказы на месяц вперёд, лучше организовать дистрибуцию по дням и каждый день доставлять в точки продаж ровно столько единиц продукции, сколько было продано в этот день. 

В целях сокращения времени доставки используются методы оптимизации хранения и доставки: упрощается доставка наиболее популярных изделий, изделия разделяются на категории по весу и объёму и другим показателям, и так далее. Важно, что для соблюдения принципов бережливого производства точки производства и точки продаж должны географически располагаться максимально близко.  

Вытягивание ценности должно работать на всех этапах создания ценности, от доставки до заготовки сырья, чтобы дальше процесс создания ценности мог войти в цикл совершенствования.  

1.5 Совершенство

Принцип совершенства означает бесконечное возвращение к предыдущим четырём шагам и их повторение. Каждый новый цикл, каждое новое улучшение выявляет муда, которая до этого была незаметна. 

Процесс применения принципов бережливого производства в классической японской парадигме делится на две категории: 

• Кайкаку — радикальные улучшения потока создания ценности; 
• Кайдзен — процесс непрерывных улучшений, который начинается после первичной отладки системы. 

Кайкаку должны совершаться по технологии, близкой к технологии первоначального создания потока — это создание рабочих команд и другие первичные преобразования. 

Эффект от мероприятий кайдзен не имеет тенденции быстро терять эффективность со временем. Как ни парадоксально, в процессе улучшения муда обнаруживается всегда. С одной стороны, мероприятия кайдзен не бесплатны, с другой — не бывает процесса, полностью лишенного муда. 

При хорошо выстроенной системе бережливого производства главным конкурентом фирмы становится совершенство — именно с ним соревнуется бережливое производство. 

Для достижения результатов на пути усовершенствования необходимо уметь расставлять приоритеты — находить наиболее критичную муда и избавляться от нее, концентрируясь на этой задаче. Попытка улучшить всё сразу может привести к краху.

2. Внедрение бережливого производства на примере Porsche

Классическим примером внедрения бережливого производства за пределами Японии является история компании Porsche. Пережив пик продаж в 1986 году (50 000 автомобилей), уже в 1992 году Porsche удалось продать только 14 000 автомобилей. В компании процветал немецкий подход к производству — во главу угла ставилось инженерное мастерство, компания имела сложную и жесткую управленческую структуру.

Падение продаж долго считалось в компании лишь временным колебанием рынка. Однако в 1991 году, когда компания понесла убытки в 40 млн/ долларов, уже стало ясно, что она находится в серьёзном кризисе. Разрешать ситуацию был приглашен Венделин Видекинг, являвшийся на тот момент одним из руководителей крупнейшего производителя автомобильных деталей. В итоге он стал агентом перемен в переходе на бережливое производство. 

Видекинг принял дальновидное решение — изучать и перенимать опыт японских производителей, которые на тот момент уже захватили средний ценовой сегмент европейского рынка. В течение 1991-1992 годов Видекинг четырежды посетил Японию, где встречался со специалистами по производству, подробно изучил устройство производства крупнейших автомобильных компаний. 

Результатом визитов стало соглашение между Porsche и Институтом Кайдзен (японский институт, обучающий и внедряющий бережливое производство во всем мире). В результате исследований было выявлено, что большие потери компания несет в результате своей негибкой системы проектирования и производства, консерватизма инженеров, слабых связей между этапами в потоке создания ценности и (что самое удивительное для немецкой компании) в результате высокого уровня брака в конечной продукции, который потом приходилось исправлять сервисным центрам. 

Как любая старая немецкая компания, Porsche была очень консервативна и принимала любые изменения с трудом. Для того чтобы кардинальные изменения стали возможны, Видекинг организовал обучение в Японии управляющего, инженерного и производственного персонала. Также для работы над преобразованиями в Порше были приглашены японские эксперты.  

В результате такой инициативы Видекинг спланировал и предпринял ряд решающих шагов.  

1. 
   Число уровней управления было сокращено с шести до четырёх (за счет упрощения иерархии производственных специалистов; их разделили на команды по 10 человек, подчиняющиеся одному мастеру). 

2. 
   Была создана «доска позора», игравшая роль визуального контроля качества. На доске фиксировался весь выявленный брак. При этом поощрялось выявление брака на ранних стадиях, где его стоимость минимальна. Одновременно до каждого работника было доведено, что брак, дошедший до конечного потребителя, обходится компании на порядок дороже, чем брак, выявленный на стадии его образования. Для большинства работников Porsche истинная стоимость их ошибок стала ошеломляющим открытием. 

3. 
   Была организована система подачи предложений — каждый сотрудник получил возможность предложить улучшение процесса производства, которое внедрялось, если оно действительно способствовало повышению качества и производительности. Удачные идеи поощрялись. Такая система была и раньше, но каждое предложение встречало столько препятствий, что система просто не работала.

4. 
   На производстве была внедрена собственная система контроля качества. В каждом центре затрат для каждой производственной бригады существовал ряд плановых показателей, которые были видны всем сотрудниками. Плановые показатели включали в себя процент брака на каждой стадии, точность сроков поставки деталей на следующую стадию и показатели производственной дисциплины сотрудников. 

Одновременно с осуществлением этих шагов были воплощены рекомендации по кайкаку специалистов Института Кайдзен, направленные на уменьшение запасов и организацию плавного движения деталей от обработки сырья до сборки автомобиля. Помимо избавления от муда на своих собственных производствах, Porsche занялась работой с поставщиками деталей, продвигая принципы бережливого производства и поставки деталей по принципу «точно вовремя» (just in time) и к 1995 году, за два года, работа 30 из 60 заводов-поставщиков Порше претерпела существенные изменения.  

За время внедрения бережливого производства, с 1991 по 1997 год, ключевые показатели Porsche изменились следующим образом:  

• время от создания концепции до запуска в серию сократилось с 7 до 3 лет;
• 
  время от начала сварочных работ до выпуска автомобиля сократилось с 6 недель до 3 дней;
• 
  уровень запасов сократился в 6 раз;
• 
  уровень брака в поставляемых деталях сократился в 100 раз, на производственной линии — в 4 раза;
• 
  трудозатраты на производство сократились в 3 раза.

В результате всех мероприятий компания Porsche снова вышла на прибыльные показатели и сумела сохранить независимость, репутацию и позиции на рынке дорогих спортивных автомобилей. 

3. Построение бережливого предприятия

Чтобы внедрить бережливое производство на предприятии, целесообразно начать с пробного хода — сосредоточиться на каком-то одном продукте, проекте или заказе, попробовать перевести его на бережливые принципы и оценить возможности и выгоды такого подхода. 

Необходимое условие реорганизации — игнорировать традиционные представления о процессе и его участниках. Лучше начинать стремительно, с самой важной муды, которая при этом находится на виду у всех. Позитивный опыт в одном участке производства сильно повышает доверие сотрудников к бережливому производству. 

Лидером в организации бережливого предприятия, как правило, становится компания, которая соединяет в себе все прочие потоки, собирая их в конечный продукт. То есть, например, сборочная компания, которая получает детали, собирает автомобиль и отдаёт его на дистрибуцию. Начавшись внутри такой компании, процесс преобразования потом может перейти на поставщиков и дистрибьюторов. 

Самой большой проблемой на пути построения бережливой организации на всем потоке создания ценности может оказаться условие прозрачности участников. Для того чтобы бережливый подход принес максимум пользы, все участники потока должны быть на виду, а это сопряжено с раскрытием коммерческих тайн или финансовых данных, на что компании часто отказываются идти в обмен на будущее процветание. Чтобы преодолеть недоверие, необходимо несколько условий: 

• ценность каждого семейства продуктов участники потока должны устанавливать сообща;
• 
  все фирмы в потоке создания ценности должны получать выгоду, соразмерную их объему инвестиций;
• 
  участники потока должны взаимно и сообща проверять все участки потока с целью выявления муда и постоянно повторять цикл ее выявления и устранения. 

Характерно, что для организации бережливого производства больше всего вложений приходится на начальные стадии потока (перевод массового производства на работу малыми партиями). В то время как основные выгоды получают компании, находящиеся на последней стадии потока — продавцы. Кооперируясь для организации бережливого предприятия, компании могут сообща найти механизмы компенсации, например, осуществлять инвестиции в новые производственные мощности совместно. 

Для внедрения бережливого производства на предприятии нужны определенные условия: 

• Необходим «агент перемен» — человек, обладающий достаточными полномочиями и готовый к конфликтам и борьбе за внедрение новых принципов в работу.
• 
  У компании должны быть основы знания о бережливом производстве (не только у агента перемен). 
• 
  Бизнес организации должен быть в кризисе — только компания, в которой все очевидно плохо, может быть готова к кардинальным переменам. 
• 
  Необходимо иметь чёткое и полное представление о потоках создания ценности в компании.  

Для внедрения поточного метода организации необходимо предпринять следующие шаги:  

1. Разделить производство на ячейки по семействам продуктов и организовать команды для работы над каждым семейством; 
2. Создать отдельное подразделение, которое будет собирать воедино и анализировать опыт рабочих групп, чтобы выделять из него самые действенные практики и обучать им остальные рабочие группы; 
3. Спланировать и провести ряд мероприятий, после которых традиционная работа партиями трансформируется в гладкий поток, провести техническую реорганизацию; выделить процессы создания ценности, на которые организация пока не может повлиять, если таковые есть, и найти способ приспособиться к этим процессам; 
4. Разработать ряд целевых показателей, на достижение которых будет ориентироваться производство (сократить количество запасов, сократить производственный цикл и т. д.). 

Переход на бережливое производство сотрудники зачастую встречают с опасением — оптимизация производства часто сопряжена с сокращением штата. Чтобы не терять сотрудников, организации часто прибегают к увеличению объемов производства. Такой ход оказывается возможным и оправданным благодаря эффекту бережливости — повышению конкурентоспособности компании и увеличению объёма продаж. Для этого лучше заранее разработать стратегию роста. 

Высвобожденные бережливым производством ресурсы целесообразно приспособить под новые нужды организации либо вложить в стимулирование спроса или развитие новых направлений работы. Но, так или иначе, в большинстве случаев штат приходится сокращать. Сокращения по принципу бережливого производства также осуществляются в терминах пользы и муда — организация в первую очередь избавляется от сотрудников, не создающих ценность для потребителя. 

Заключение

Бережливое производство постоянно стремится к совершенству. В движении к совершенству задействованы все сотрудники компании. Идеал бережливого производства — это мгновенное беспрепятственное создание ценности, нужной в данный момент потребителю. Для достижения этой цели бережливое производство постоянно избавляется от операций, не создающих ценности, потому что они отдаляют организацию от идеала.  

Цикл совершенствования начинается с определения создаваемой ценности и, пройдя пять стадий, замыкается, чтобы повторяться бесконечно. Шаги этого цикла таковы: 

1. Определение создаваемой ценности. 
2. Описание потока создания ценности. В поток включаются все участники, начиная от заготовки сырья и завершая доставкой товара покупателю. 
3. Когда карта потока составлена, необходимо предпринять ряд шагов для реорганизации. 
4. Улучшения сглаживают поток создания ценности, позволяя потребителю вытягивать ценность из организации.
5. Когда явная муда устранена, цикл начинается снова для выявления новой муда. 

Внедрение принципов бережливой организации на предприятии может занять годы и столкнуться с серьёзными трудностями. Однако если предприятие готово к изменениям, то нет никаких заведомо непреодолимых препятствий — бережливые методы подходят для предприятий любых стран, культур и сфер деятельности. 

Не требуя высоких инвестиций, бережливое производство помогает предприятиям в разы увеличивать свои экономические показатели, значительно повышать качество продукции и даже захватывать новые рынки.

Читайте также:

Саммари книги Джеффа Сазерленда «Scrum»
Саммари книги Нассима Талеба «Чёрный лебедь»
Саммари книги Тони Шварца и Джима Лоэра «Жизнь на полной мощности»
biz360

14 октября 2016

Как «начать» бережливое производство? | Executive.ru

Последнее время волна «бережливости» накрыла многие российские компании, инструменты с неоднозначно звучащими по-русски названиями применяют как в производстве, так и в сфере услуг, консультанты рассказывают об основных этапах, которые тут же идут в жизнь (однажды видела, что в процессе картирования компания сделала около 20 метров потока в длину…), все занимаются 5С, используют Канбан, строят деревья целей и т. д. и т.п.

И, в большинстве случаев, в ответ на вопрос «С чего начинается бережливое производство?» слышатся общие формальные фразы. С решения высшего менеджмента, с решения стать оптимизированнее и продуктивнее, но, ответ не в подходе философии мышления (это само собой разумеющееся), а в подходе практическом. С чего именно начинается? С каких конкретных действий? С приказа, с обучения и вовлечения персонала, с приглашения внешнего эксперта?

На самом деле, верный ответ простой и короткий. С потребности. С истинной потребности компании. А определяет истинную потребность оценочный аудит всей деятельности компании (не только процессов производства), потому что, если компания приняла решение о применении практики «бережливого производства», не принимать во внимание процессы «за пределами производства или услуг» нельзя, а именно это зачастую и происходит. Мы говорим о потерях, а поэтому, воспринимаем всю компанию как большой цельный организм.

Системность, основанная на процессах и их взаимодействии. Система менеджмента качества как базис. Только не «на бумаге», а в действии. Проблема того, что систему менеджмента качества воспринимают как бумажную, в России явление частое, и это проблема не системы, и не требований системы, это проблема людей, которые ей занимаются, и по каким-то лишь им понятным причинам плодят столько лишней документации и отчетности. СМК это не документы, это — правильно налаженные коммуникации в первую очередь!

Многие начинают деятельность с документов, будь то система менеджмента качества, экологического менеджмента, пищевой безопасности, Lean. Бросаются писать политики и внедрять инструкции, которые должны по логике все упростить и привести компанию к улучшениям, однако, по факту, лишь загромождают время и отношение персонала к нововведениям. И вот здесь знаменитая фраза «У вас не будет другого шанса произвести лучшего впечатления» работает в полную силу.

В любой системе документы это итог. Если привести пример из жизни — брак не начинается со свидетельства о регистрации в ЗАГС, это итог принятого решения пары, развод заканчивается свидетельством, это — итог. Документация всегда должна быть итогом принятых решений, иначе ассоциации с бумажной лавиной, которая все захламляет, не избежать. Оценочный аудит направлен на многое, но в частности, на текущее.

Взаимодействие процессов

Часто компании при просьбе показать схему взаимодействия процессов приносят огромную «простыню», при взгляде на которую становится понятно, что ничего не понятно, либо, схему с такой тщательной детализацией, что начинаются трястись руки и дергаться глаза… Процессный подход начинается с организационной структуры. Первое, с чего следует начать, это, конечно, оценить адекватность организационной структуры, поэтому, стоит проверить соответствие этого документа действительности (при помощи службы персонала и «прогулки» по департаментам компании само собой).

Основная задача оценить точки взаимодействия и проанализировать риски, вытекающие из-за недостаточной информированности, либо взаимного (осознанного, ввиду процедур и регламентов) «торможения» внутри процессов компании.

Конфликт интересов — часто это вопрос даже не процедурный, а личностный. Люди просто друг другу не нравятся! Парадокс, но этот момент часто бывает тем самым камнем преткновения, который приводит к задержкам и издержкам во всех процессах компании, не только в связке с производственными процессами.

Практика кросс-функционального взаимодействия

Помогает это «сгладить», люди начинают осознавать по существу, что значит командная работа, становится легче. Им не надо друг другу нравиться, чтобы делать работу хорошо. Принцип лидерства здесь крайне важен. Чем отличается менеджер от лидера? Когда говорит менеджер, все понимают, насколько он важен для компании, когда говорит лидер, все понимают, насколько они важны для компании. «В наши дни для того, чтобы быть лидером, нужно разучиться быть руководителем и заново научиться быть человеком», — Хавьер Пладеваль. В этой статье я не буду затрагивать тему лидерства, напишу отдельную по всем ключевым принципам СМК.

После выделения процессов необходимо их между собой увязать и представить их взаимодействие на схеме. Эта схема должна быть простой и читаемой. Многие компании, как я уже написала, выделяют массу подпроцессов или субпроцессов, что делает документ совершенно бесполезным! Очень здорово, что используется ARIS, IDEF0, но… Если не выходит на первый взгляд разобрать что к чему, эта практика не несет в себе никакой ценности, либо используется компанией не верно. Если это не читаемо, и к этому полагается прочесть дополнительную инструкцию по использованию на десятках листов.

Нас интересует взаимодействие процессов производства с другими процессами.

Почему среди процессов часто возникает недопонимание? К примеру, у производства с контролем качества, у продаж и производства, у маркетинга и продаж, у производства и логистики, у продаж и логистики, у управления персоналом и производства? Потому что нет четкого понимания кто чем занят по своей сути, и нет желания в этом разбираться. Люди уверены, что им мешают и отнимают время всякой ерундой!

Мне запомнился один момент, связанный с аудитом третьей стороны, на которой присутствовали все владельцы процессов компании. В процессе беседы коллеги стали отвечать друг за друга, что сильно удивило проверяющую сторону. Однако, ничего удивительного не было — кросс-функциональное взаимодействие в действии.

Оно касается не только владельцев процессов, а координации деятельности сотрудников всех подразделений компании, что является одним из ключевых принципов методологии Кайдзен — поощрение такого взаимодействия делает вовлеченность и обмен информацией проще.

Это «сносит высокие стены» между сотрудниками на пути достижения общих стратегических целей компании не только в процессах производства. Сотрудники перестают натягивать одеяло на себя и взаимодействуют. Главное не забывать о том, что «рыба гниет с головы».

По моим наблюдениям, самые «сложные» коммуникации возникают в связках многих процессов, но самая «прекрасная троица» — производство, логистика и продажи почти везде и почти всегда находят поводы для возникновения большей части потерь. Я почти не встречала компаний, в которых бы в этих связках царили покой и порядок. Как правило, эти процессы словно «лебедь, рак и щука», стараются каждый доказать свою значимость.

Производство часто считает, что главнее его нет и быть не может, потому что именно производство то основное, на чем, собственно компания держится, и без него компании бы просто не существовало. Без производства не было бы продукта.

Продажи часто уверены, что производство просто выполняет то, что получает спрос, а именно их главенствующая роль этот спрос определить. Производство просто должно делать то, что им говорят. Без продаж не было бы клиента.

Логистика, особенно если при этом еще и есть подразделение складской логистики, почти всегда не сомневается в том, что ее важность и первостепенность безусловна.

Продукт — клиент — удовлетворенный клиент. Если эта цепочка «работает», у компании все достаточно неплохо, но суть в том, что потери и снижение ценности это не только внешний клиент. Львиная доля потерь происходит внутри компании, как раз на «стыках» взаимодействия процессов, и при внедрении «бережливого производства» это необходимо учитывать.

Все начинается с оценки

Если в процессе анализа выяснится, что, к примеру, производство вынужденно в плане управления персоналом, ресурсами, взаимодействий с техническими и технологическими службами уделять время отчетности и прочим процедурным вопросам, не имеющим ценности, это тоже издержки, и работа с ними коснется не столько производства, а тех процессов, которые регламентируют работу других процессов компании, и производства, в том числе.

Оценочный аудит в общем должен ответить на следующие вопросы:

• Как определены процессы, критерии и методы оценки процессов и их функциональное взаимодействие.
• Как установлены ответственность и полномочия по процессам, риски и возможности для положительных изменений.
• Как осуществляется в компании практика кросс-функционального взаимодействия между сотрудниками по процессам.
• Как назначены по процессам цели и установлены ли KPI в соответствии с этими целями.
• Как проводился анализ уровня, а самое главное, адекватности стандартизации компании.
• Как разработана система минимизации потерь на несоответствия, учитывая стоимость устранения как несоответствий, так и соответствий (потому что, стоимость соответствия это тоже затраты, это предупреждения + оценка, а стоимость несоответствия это внутренние отказы + внешние отказы, выявленные внешним потребителем) и т. д.

Если в компании процессный подход как таковой не внедрен, следует для начала ответить на два ключевых вопроса:

1. Как проводится анализ уровня, а самое главное, адекватности стандартизации компании.
2. Как осуществляется в компании практика кросс-функционального взаимодействия между сотрудниками.

Первый вопрос самый важный, потому что фактически все потери начинаются с излишней внутренней документации

Как правило, это:

• Отчеты, не требуемые законодательно или в рамках компании.
• Отчеты, не нацеленные на снижение потерь, повышение эффективности.
• Отчеты, не влияющие на процессы, связанные с производством и качеством.

Всю деятельность необходимо проанализировать на предмет ведения излишнего документооборота, лишних процедур и записей.

Основная задача оценить точки взаимодействия и проанализировать риски, вытекающие из-за недостаточной информированности, либо взаимного (осознанного, в виду процедур и регламентов) «торможения» внутри этих цепочек.

Пример: кто-то должен от кого-то очень долго ждать поставки чего-то, потому что по внутреннему стандарту процедура именно такая. Оценка «адекватности» стандартизации долгая и муторная работа, в ней масса пунктов и потребуется много времени, но сделав это один раз как следует, компания получит удивительные результаты.

По итогам оценочного аудита по всем процессам важно следующее:

• Степень визуализации важной информации во всех процессах и департаментах в виде графиков, схем и т. п. — это важно для понимания внутренних коммуникаций, как персонал понимает что ему необходимо делать при возникновении ситуаций, которые прямо сказываются на снижении ценности?
• Наличие лишней документации (на основе анализа форм ведущихся записей) — это важно, потому что в бережливом производстве цикл PDCA выглядит как SPDCA (сначала стандартизация, адекватная и понятная, а потом уже деятельность).
• Свидетельства анализа корневых причин выявленных несоответствий по процессам и дальнейшие действия для оценки стоимости затрат — это важно, потому что систематические повторения несоответствий это «дыры» для потерь компании, и закрывать их можно только оценкой и внедрением мероприятий, направленных на улучшения.
• Наличие установленных целей и KPI по процессам с оценкой и мониторингом — это важно, потому что позволяет оценить вовлеченность процесса в общую стратегию компании и разглядеть «слабые места».
• Текучка кадров и затраты на обучение персонала (как внешние, так и внутренние, не только в денежном выражении) — это важно, потому что часто компания много теряет на подготовке сотрудников, которые уходят (анализ причин часто приводит к интересным результатам).
• Способы подачи предложений по улучшению деятельности от сотрудников — это важно, потому что вовлеченность персонала начинается с желания компании слушать персонал, а не с модных обучений и тренингов.
• Выполнение бюджета и наличие анализа корневых причин — это важно, потому что цель не потратить деньги на эффективные мероприятия, а вернуть их в результатах этих мероприятий.
• Наличие официально зафиксированных «конфликтных» моментов между процессами и между сотрудниками внутри процессов, если официальных нет — оценка текучки — это важно, потому что если в компании есть супер менеджеры, которые обладают опытом и регалиями, но не умеют мотивировать и слушать людей, негативный фон обязательно скажется на производительности.
• Наличие свидетельств оценки обучения и квалификации персонала, а также оценки эффективности обучения (это обязательно) — это важно, потому что цель не просто потратить деньги на повышение квалификации и улучшение навыков, а оценить по факту — насколько персонал смог усвоить и применить это новое и необходимое с точки зрения компании.
• Наличие свидетельств анализа мотивации персонала (данные анализа обращений по ДМС), обратная связь от сотрудников, данные анализа существующих вакансий и скорости закрытия вакансий компании, а также текучке кадров по каждой отдельной вакансии — это важно, потому что позволяет оценить адекватность определенных навыков и компетенций и отдачи этого всего, например, к каким услугам сотрудники обращаются чаще всего по ДМС? (если неврология — повод задуматься).
• Наличие свидетельств оценки удовлетворенности потребителя — это важно, потому что это основа работы любой компании.
• Наличие свидетельств работы с претензиями и рекламациями — это важно, потому что это внешние коммуникации и отношение к клиенту.
• Данные по анализу продаж за весь период действия компании с оценкой удовлетворенности клиента и попутной оценки торговых представителей — это важно, потому что сейчас много времени и сил компании тратят на подготовку торговых представителей, но часто «забывают» оценивать свои усилия системно.
• Наличие процедуры взаимодействия в части кроссфункционального взаимодействия между процессами — это важно, потому что кросс-функциональное взаимодействие определяет, в том числе, и продуктивность.
• Наличие свидетельств оценки удовлетворенности внутреннего потребителя — это важно, потому что потребитель у компании не только внешний, это и сотрудники компании.
• Наличие свидетельств оценки и переоценки поставщиков — это важно, потому что много потерь возникает именно в этом сегменте.

Конечно, это тезисно, и по факту у компании будет больше пунктов, но получив и систематизировав хотя бы эту информацию, будет информативная база для начала внедрения конкретных инструментов «бережливого производства» конкретно на производстве по отношению к конкретным потребностям. Главное помнить, что порядок должен быть везде, а не только в «главной зале».

Фото: pixabay.com