Сотрудник и работник: Чем сотрудник отличается от работника — Юридическое лицо – Работник и работодатель 2020

Работник и работодатель 2020

В торговле и предпринимательстве часто используются термины «работник» и «работодатель». Оба термина участвуют в «обмене услугами» и «платежах», которые имеют решающее значение для бизнеса.

Работник

Сотрудник — это лицо, которое работает в организации или компании на условиях неполной или полной занятости и получает вознаграждение за услуги, предоставляемые в виде заработной платы. Однако не каждый человек, который предлагает свои услуги организации или компании, получает компенсацию за оказанные услуги, может считаться сотрудником.

Сотрудник нанимается на определенную работу или просто обеспечивает работу и выполняет свою работу на службе другого лица, в основном работодателя. Основное различие между сотрудником и подрядчиком заключается в том, что работодатель контролирует деятельность сотрудника, но подрядчик выполняет свою работу самостоятельно. Работник имеет указанную зарплату или заработную плату и связан трудовым договором, будь то письменным, явным или подразумеваемым. Организация, нанявшая услуги сотрудника, контролирует или нет, они имеют право контролировать работу, выполняемую сотрудником, и как выполняется работа.

работодатель

Работодатель — это организация или компания, которая ставит на работу, нанимает или нанимает услуги сотрудника. Работодатель может также быть физическим лицом, малым бизнесом, государственным органом, агентством, фирмой профессиональных услуг, магазином, учреждением или некоммерческой ассоциацией. У работодателя есть мандат на компенсацию услуг, оказываемых сотрудником, таким образом, который согласован обеими сторонами в трудовом договоре или в соответствии с политикой организации. Эти способы включают заработную плату, почасовую, ежедневную или еженедельную заработную плату и другие пособия по безработице, как это предусмотрено в местных законах и предоставляется работодателем.

На рабочем месте, представленном профсоюзом, работодатель несет обязательство по оплате согласно договору, заключенному союзом. Работодатель имеет право прекратить трудоустройство работника, если работник не соблюдает стандарты, ожидаемые во время работы, или если он нарушает некоторые правила, установленные работодателем.

Общие черты

Взаимная зависимость

Работодатель и сотрудник оба зависят друг от друга для дости

Сотрудники занимаются личными делами на работе? Ну и пусть!

Вы платите своим сотрудникам, очевидно, за работу. Конечно, вы понимаете, что они очень заняты за пределами офиса, так же, как и вы, и изо всех сил пытаются, чтобы выполнить все поручения, ответить на все полученные сообщения, съездить в банк, а также посетить мероприятия, в которых участвуют их дети.

Но если вы замечаете, что кто-то из членов вашей команды занимается личными делами в течение рабочего дня, вас все еще это раздражает, не так ли?

«Неправильно», утверждаетcя в публикации на «Knowledge Wharton Today (сайт Уортонской школы бизнеса)». В этой публикации рекомендуется владельцам бизнеса и менеджерам пересмотреть свое отношение к подобным ситуациям. Почему? Во-первых, в соответствии с последними исследованиями, вы будете находиться в более хорошей компании. Такое объяснение:

«Благодаря изучению тысячи работников и работодателей из США, Великобритании, Германии, Франции и Ирландии удалось обнаружить, что многие руководители уже более лояльно относятся к тому, как сотрудники распределяют и используют свое рабочее время. В соответствии с недавним исследованием, начальство знает, что многие остаются внеурочно, чтобы закончить свою работу».

Умные боссы, другими словами, начинают понимать, что работа – это то, что вы делаете, а не место или набор часов. «В доинтернетовскую эпоху в условиях производственной экономики физическое присутствие имело значение», объясняет профессор Стюарт Фридман. «Система организации рабочей деятельности была создана вокруг идеи времени в качестве важнейшей метрики», говорит он. Но сегодня время играет другую роль.

Если вы работаете в розничном бизнесе, где физическое присутствие является ключевым, то очевидно, что сотрудник должен быть доступным в течение всего рабочего дня. Но если вы занимаетесь информационным бизнесом, где продуктивность измеряется качеством ума, а не количеством приложенных усилий или личных контактов, поэтому, ничего страшного не произойдет, если ваши работники ускользнут в банк в средине дня.

Блог «The Chief Happiness Officer» объясняет, что идея производительности в качестве прямой функции времени является пережитком индустриальной эпохи, когда чем дольше вы стояли на производственной линии, тем больше продукции вы производили. В настоящее время в условиях информационной экономики более ценным является вдохновение, поэтому, здесь уже применяются новые правила производительности. Они диктуют, что больше часов не равно больше результатов, а вклад изменяется с течением времени (и это нормально). Что же касается производительности, то она зависит напрямую от счастья сотрудников.

Если сотрудники смогут свободно управлять своим рабочим графиком, то продуктивность их труда возрастет в десятки раз. «Довольно сложно присутствовать психологически, если ваши мысли заняты потребностями других аспектов вашей жизни», говорит Фридман. «Если вам нужно время для решения своих личных вопросов, то работодатель будет идти вам на встречу до тех пор, пока вы будете в состоянии достигать результатов, которые имеют ценность для компании».

А как вы относитесь к сотрудникам, которые занимаются личными делами на работе?

Взаимоотношения между сотрудником и работодателем

Все согласны с тем, что работа нужна, что она дает деньги, заполняет время, насыщает жизнь победами и поражениями? Да! Работа дает возможность почувствовать себя востребованным, успешным, возможность реализовать свои амбиции, проявить свои способности и умения.

У каждого из нас в запасе найдутся истории про успешных людей, для которых ходить на работу — в радость. Однако часто бывает, что взаимоотношения между сотрудником и работодателем с самого начала не до конца прозрачны, может быть, даже лживы (хотя, скорее, часть информации просто замалчивается). А потом, в процессе работы возникают ситуации, которые превращают нормальный рабочий процесс в поле незримой битвы между Компанией и Работником. И так происходит довольно часто.

Как говорят, все мы родом из детства. В нашем случае детскими годами работника можно считать время, когда он был соискателем, кандидатом. Юношескими годами — испытательный срок. Зрелостью — все основное время работы в компании. А старостью — увольнение. И на всех четырех этапах взаимодействия работник и работодатель между делом строят друг другу козни (держат в напряженном ожидании, ловят на крючок, провоцируют, обманывают, предают), что вовсе не способствует спокойному протеканию рабочих взаимоотношений.

Став соискателем (неважно, в результате ли сокращения, расформирования команды; собственного решения покинуть привычное место работы; происков недоброжелателей — претендентов или по другим причинам), работник выходит на рынок вакансий и предлагает себя в качестве успешного партнера в рабочем процессе компании.

Статьи в журналах и Интернете учат, как правильно искать работу, как грамотно преподнести себя работодателю, как успешно пройти испытательный срок. В свою очередь, специальные кадровые издания пестрят информацией на тему о том, как точно оценить кандидата и как узнать, будет ли лучший кандидат успешным сотрудником и сможет ли скромный рядовой кандидат стать в дальнейшем незаменимым для компании.

Специалистами по подбору используются многочисленные способы проверки кандидата (например, тестирование, собеседование по компетенциям и т.д.), чтобы точность выбора была максимально высокой.

С обеих сторон ставка высока — положение, доход, уважение, амбиции…Таким образом, становится понятно, почему обе стороны идут на многочисленные ухищрения (искажение фактов, обман, утаивание существенной информации, относящейся к вакансии/ прежнему опыту работы). Ведь в процессе достижения столь существенных целей (взять на работу лучшего/ выбрать лучшую работу) хороши все средства.

Начнем с ловушек, которые могут подкарауливать кандидата и компанию на этапе знакомства. Искать работу можно разными способами: через знакомых, размещая свое резюме на популярных работных сайтах, устанавливая личные контакты с крупными работодателями и т.д. Иногда процесс взаимодействия кандидата и работодателя происходит в присутствии третьего участника (кадрового агентства), но этот вариант мы рассмотрим немного позже.

Насколько честным будет процесс обмена информацией между сторонами, насколько искренним следует быть кандидату в изложении версии смены работы, а компании — причин поиска кандидата на вакантное место, определяют сами участники игры под названием «Поиск кандидата / Поиск работы».

С точки зрения кандидата, он должен понятно и в то же время с пользой для себя изложить версию смены работы. Работодатель не любит конфликтных, склочных, ленивых, неэффективных сотрудников. Поэтому ни один кандидат не назовет причиной ухода собственную лень, конфликтность и отсутствие результатов в трудовой деятельности.

Традиционно кандидаты называют в качестве основных причин смены работы — переезд компании в новый, территориально неудобный для проезда район, отсутствие возможностей карьерного и материального роста (хотя это еще надо обосновать), смену команды и т.д. Однако не всегда эти причины являются истинными.

Причиной смены работы, в т.ч. невыдерживания нескольких испытательных сроков подряд, оказывается некомфортная для человека обстановка на рабочем месте (прежде всего отношения в коллективе, а также эргономические характеристики офиса: отсутствие окон в помещении, наличие постоянно работающего кондиционера, неудобное положение стола и стула и т.д.). Если назвать интервьюеру реальную причину смены работы, то такого кандидата могут счесть несерьезным. Однако на рабочем месте мы проводим большую часть своего дня, и нам важно, в каких условиях мы трудимся.

Работодателю нужно очень внимательно слушать кандидата, чтобы выявить, зачем тот меняет работу, где говорит правду, а где искажает истину. Помочь снизить риск принятия на работу недобросовестного сотрудника помогает практика сбора рекомендаций. Отдельные компании практикуют даже проверку кандидатов на детекторе лжи. Это процедура потенциально таит в себе опасность, что о кандидате узнают больше, чем нужно.

Естественно, от ее прохождения можно отказаться, но тогда шанс получить заветное место работы сводится к нулю.

Проверка кандидатов

Службой безопасности по своим каналам позволяет обнаружить людей, которые ранее были пойманы на неблаговидных поступках (злоупотребляли алкоголем, допускали грубость в отношениях с подчиненными, нарушали трудовую дисциплину и т.д.) и оставить решение вопроса на усмотрение руководства.

В этом случае очень важно заручиться согласием кандидата на проверку информации о нем. Но не все компании следуют этому простому правилу. И тогда могут случаться настоящие трагедии. Кандидат еще не принят на новую работу, а по его текущему месту деятельности становится известно, что он уже не лоялен к компании, подыскивает себе новое место. В результате человек может оказаться вообще без работы (на новое место еще не взяли, а на старом предложили уйти). Кандидату следует особо оговаривать условия получения информации и рекомендаций о нем, разрешая сделать это только после принятия окончательного решения о приеме его на новую работу / получения Предложения о работе.

Не меньше, а, может быть, и больше ловушек таит в себе вопрос о причинах открытия вакансии со стороны компании. Конечно, когда вакансия совершенно новая, а ее возникновение вызвано расширением отдела, ростом компании в целом или внутренним перемещением сотрудника на другую позицию, то это самый понятный и легкий вариант. Но ведь причины появления вакансии могут заключаться и в другом: уход сотрудника или его увольнение по инициативе компании. В свою очередь, уход сотрудника может быть как продуманным с охранением лояльного отношения к компании, так и вынужденным.

Бывают позиции, на которых сотрудники «не держатся», сменяют друг друга с завидной регулярностью, не проработав и полугода, а то и трех месяцев. Причины такого скоропалительного развода с новым работодателем могут быть разными — отсутствие процесса адаптации в коллективе, прессингующий руководитель, непрерывные придирки, непродуманная политика компании в отношении сотрудников в целом.

Узнать об этом заранее трудно, почти невозможно, а выявляются эти симптомы не сразу. Непрерывно возникающие неприятные обстоятельства сначала кажутся случайностью, мелочью, которой можно пренебречь. Но, когда такой стиль работы становится системой, человек принимает решение уйти, а на его место вновь ищут сотрудника. Такое обычно происходит в компаниях, где не дорожат людьми, считая, что незаменимых людей нет, и где нет продуманной корпоративной кадровой политики.

Как известно, по законодательству выбранный кандидат сразу же зачисляется на работу с внесением записи в трудовую книжку. Он проходит испытательный срок, в течение которого имеет возможность проявить свои деловые навыки и умения. На сегодня во многих компаниях появилась практика так называемого пробного дня, а то и пробной недели. В этом можно усмотреть ущемление трудовых прав работника, т.к. подобные отношения никак не оформляются документально. А в случае, если кандидат не понравился, зачастую и не оплачиваются. Мы не призываем сразу же отказываться от предложений, где такая практика имеет место, но хотим предупредить об этом.

После переговоров и выбора компании кандидат начинает трудовую деятельность в новом коллективе. Ощущать себя новичком трудно. Вокруг все новое: люди, рабочее место, установленные правила общения. Процесс адаптации облегчается, когда рядом находится наставник, сопровождающий нового сотрудника в первые дни работы. Наставник расскажет о структуре компании, постепенно поможет освоиться с выполнением рабочих обязанностей. Активный адаптационный период практикуется во многих компаниях.

Там новые сотрудники посещают мероприятия, где им подробно и понятно рассказывают о компании и ее традициях. Однако чаще новичка с первого дня просто бросают в пучину работы. Единственным подспорьем становится внутренний сайт компании и, может быть, информационный листок, выдаваемый при приеме на работу. Руководство заинтересовано только в том, чтобы «прикрыть» кровоточащий участок, считая, что все детали уже обсуждены с новым сотрудником на отборочном интервью и новичок может без проблем с головой погрузиться в работу.

Таким образом, новый сотрудник воспринимается просто как рабочий механизм, практически не требующий приспособления под новые условия деятельности. На него часто просто перестают обращать особое внимание, не поддерживают его. Отсутствие четкой процедуры оформления, процесса адаптации, продуманного плана вхождения в должность становится причиной расставаний на вводном этапе работы. Кто-то может спокойно воспринять подобный стиль адаптации, быстро втянуться в рабочий процесс. Но другие… Посмотрев на подобное отношение в течение первых двух-трех дней, некоторые новые сотрудники просто уходят, справедливо считая, что невнимание к ним как к работникам сохранится и в дальнейшем.

Некоторые новички даже не успевают передать на оформление свою трудовую книжку и снова плавно переходят в разряд кандидатов. Другой ловушкой для кандидата является несоблюдение оговоренных на интервью обязанностей, их автоматическая подмена другими обязанностями, которые не обсуждались в качестве основных в процессе принятия кандидата на работу. Например, замена участка работы, круга выполняемых обязанностей, направления деятельности. Естественно, что это не происходит в один момент.

Сначала неформатное задание преподносится как срочная служебная необходимость, после исполнения которой сотрудник будет делать то, чего ожидал при приеме на работу. Но этого опять не происходит… Многие молчаливо соглашаются с этим, накапливая в душе недовольство, однако постепенно втягиваясь в круг новых обязанностей. Кто-то может уйти, будучи не согласным выполнять обязанности, которые не были оговорены.

Часто работники подвергаются скрытому давлению. Такое может происходить, когда сотрудник не нравится руководителю, поскольку был выбран без его участия или просто раздражает. И тогда сотрудник может слышать в свой адрес: «Вы медленно работаете», «То, как Вы оформляете документы, дискредитирует компанию» и т.д. и т.п. Выдержать такой прессинг трудно, противостоять ему практически невозможно, т.к. руководитель апеллирует обычно к своему опыту и продолжительной работе в данной компании. В результате новые люди увольняются, сохраняя негативное отношение к организации.

Говорят, что хороший сотрудник работает только в рабочее время, а регулярные задержки являются признаком плохой работы. В целом это мнение верно. За исключением случаев, когда нагрузка на одного человека слишком велика, и с ней просто нереально справиться в пределах рабочего дня. В то же время оплата переработок в большинстве компаний не практикуется. Учитывается только объем, который требуется сделать. Время, затраченное на выполнение работы, в расчет не берется.

Работники тихо ропщут, но принимают ситуацию, а когда она становится невыносимой, начинают искать новое место. Прохождение испытательного срока является некоей чертой, пройдя которую, работник может считать себя полноправным членом нового коллектива, не может быть уволен без веских причин, таких как профессиональное несоответствие по результатам аттестации или сокращение. Но в настоящее время сотрудник не может чувствовать себя защищенным, даже пройдя испытательный срок. Если руководство предлагает уйти, то отказаться от этого нельзя. В лучшем случае можно договориться о сдвигании срока ухода.

Обострение отношений между сотрудником и компанией наблюдается, как говорилось, на всех этапах трудовой деятельности, в т.ч. в том случае, когда пишется заявление об уходе. Приняв решение об уходе из компании, работник хочет найти себе новое успешное место работы. Хорошим подспорьем для этого являются профессиональные связи и информация, накопленная на предыдущем месте. В наше время скачивание служебной информации для личных целей практикуется повсеместно.

Приняв решение об уходе, опальные сотрудники заблаговременно начинают готовиться к выходу в «свободное плавание»: накапливать интересные данные, сохранять их на носителях информации. На будущей работе это все действительно может пригодиться. Часто новоявленная компания или кандидат в самом начале пути показывают ошеломляющие результаты работы. Так вот, по большей части за ними стоят связи и информация, накопленные на предыдущем месте работы.

В то же время и компания имеет свои рычаги воздействия на кандидата. Например, плохие рекомендации на него. Сами по себе рекомендации не могут оказать решающего влияния на выбор компании, за исключением разве что абсолютно вопиющих случаев хронического нарушения трудовой дисциплины или уличения кандидата в общественно порицаемом поступке. Во всех остальных случаях рекомендации служат в качестве успокоения, дают возможность внимательнее приглядеться к кандидату.

Даже получив от предыдущего работодателя информацию, что ее сотрудник был малоэффективен, будущий работодатель может просто учесть эту информацию и все равно принять кандидата на работу. Умный руководитель понимает, что плохие рекомендации могут быть местью за уход или результатом несложившихся личных взаимоотношений.

Или, например, невыплата кандидату причитающегося ему гонорара. К чести многих компаний можно сказать, что они выплачивают деньги бывшим сотрудникам, невзирая на то, что человек уже не числится в компании. Но так поступают не все. Если появляется хоть малейшая возможность удержать деньги сотрудника, то обычно этим пользуются. В числе неприятных последствий расставания может быть и лишение привилегий по социальному пакету, например корпоративной медицинской страховки.

Для многих людей это очень важно, т.к. уровень медицины в государственных поликлиниках невысок, а сервис примитивен. Помощниками и советниками при поиске работы выступает зачастую кадровое агентство. Нельзя говорить, что в кадровые агентства обращаются только неудачники, которые не могут обойтись без посторонней помощи в поиске работы. Просто «продавать себя» можно как самостоятельно, так и используя постороннюю помощь.

Хорошее кадровое агентство оказывает неоценимую помощь, достойно представляя кандидата потенциальному работодателю. Но, как и всегда, и здесь могут подстерегать кандидатов ложки дегтя. Зная истинную ситуацию о причинах поиска сотрудника, агентства часто скрывают ее, рассчитывая на то, что разумный кандидат сам побеспокоится о поиске полной и достоверной информации о компании и о вакансии.

Иногда кадровые агентства получают конфиденциальные заказы, чтобы удалить неугодного сотрудника из компании. Убрать под любым предлогом, предлагая ему реальную или мнимую вакансию. Или же сделать так, чтобы о визите человека в кадровое агентство стало известно, что и служит формальным поводом для увольнения. Что поделать, заказы бывают разными: о чем-то можно говорить громко, а о чем-то лучше промолчать. «Прокладка» в виде кадрового агентства делает свою работу. Тонко, изящно, красиво, как бы помогая кандидатам. Известны случаи, когда наиболее подозрительные кандидаты отказывались от интереснейшей вакансии, подозревая, что это происки конкурентов. Я не собираюсь ни обвинять, ни оправдывать подобные заказы. Если назрела необходимость расстаться с сотрудником, то это все равно будет сделано руками кадрового агентства или собственными силами компании. Также возможно, что подобное расставание в дальнейшем принесет пользу и самому неугодному сотруднику, позволив ему реализоваться в другой сфере или в другой компании.

Но работа кадрового агентства часто оказывается недооцененной кандидатами, которые считают, что они совершают большое продолжение, приходя в кадровое агентство и заявляя о себе. Они считают работу сотрудников кадровых агентств незначительной и неважной, даже предлагают платить кандидатам деньги за визит.

Другие кандидаты быстро забывают о cодействии кадрового агентства, едва став штатными сотрудниками компаний. Редко кто из топ-менеджеров упоминает в интервью, что свою успешную карьеру они начали именно благодаря кадровому агентству.

Мы поговорили о многих ловушках, но, конечно же, не обо всех. Так надо ли бояться искать новую работу, подозревать подвох в любой вакансии и воспринимать исключительно негативную информацию о компании-работодателе? Конечно же, нет. Как всегда, следовать нужно правилу о золотой середине.

Слушайте, ищите, воспринимайте, заявляйте о себе, но в меру. Собирайте информацию, спрашивайте сотрудников той компании, куда Вас приглашают (благо сейчас это можно делать даже с помощью сайтов по поиску работы). Прислушивайтесь к себе: нравится ли Вам эта компания, что Вы чувствуете, когда видите ее сотрудников, какие у них лица? Настораживает ли Вас что-либо? Что Вы читали об этой компании в прессе или в Интернете? Не ленитесь, но, принимая решение, полагайтесь не только на логику, но и на свои ощущения. Может быть, Вы именно тот человек, которому предназначено работать в этой компании, несмотря на то, что в ней до Вас не прижились многие.

В любом случае каждая компания ждет именно своего кандидата. Вы никогда не займете чужого места, если оно Вам не предназначено.

П. Сулимова

Источник: top-personal.ru

Внештатный и штатный сотрудник — это… :: BusinessMan.ru

К основному или штатному составу сотрудников организации относятся постоянные работники. Но практически каждый слышал о так называемой внештатной занятости. То есть это лица, которые не состоят в штате организации, но при этом выполняют определенную работу на благо компании. Официального термина «внештатный сотрудник» нет в законодательстве, поскольку любое лицо, нанимаемое для работы в организации, подписывает определенный договор.

Рассмотрим особенности разных видов сотрудников в организации, договоров, которые они могут заключать.

Что такое штатный сотрудник?

Штатные сотрудники — это те лица, которые имеют определенную профессиональную подготовку в определенной области и заключили с организацией договор. В соглашении между работодателем и работником указывается перечень работ, обязательств и прав обеих сторон. Это соглашение называется трудовым договором, а сотруднику делается соответствующая запись в трудовой книжке с названием занимаемой им должности.

Согласно Трудовому кодексу, договор, который не был оформлен письменно, считается заключенным, если человек приступил к выполнению своих обязанностей по поручению работодателя или его представителя. Хотя если работник фактически приступил к выполнению работы, работодатель обязан заключить с ним договор в течение трех дней.

Также на каждом предприятии есть штатное расписание, то есть нормативный документ самой организации. В нем четко указана структура компании, количество штатных сотрудников, их должность и размер заработной платы.

Важность нормативного документа заключается в том, что с помощью такой статистической информации можно эффективно использовать сотрудников. Таким образом, сравниваются по численности отделы, их уровень оплаты труда и квалификация, а также объем выполнения работ. Все это нужно для того, чтобы оценить, насколько эффективна существующая структура предприятия и не требует ли она изменений, преобразований или реорганизации.

Что такое внештатный работник?

По логике, если штатные сотрудники организации – это постоянные работники, тогда внештатные – это временные. Официального термина, а также правил, которыми стоит регулировать такое понятие, как «внештатный сотрудник» нет. Но в словарях это словосочетание определяется как «лицо, выполняющее определенную разовую работу для компании без зачисления в постоянный штат». Пояснение довольно размытое, поэтому каждый работодатель вправе трактовать его по-своему.

При этом каждый сотрудник, не относящийся к основному составу, должен четко придерживаться правил и регламента работы на предприятии. К тому же, как правило, такие работники заключают соглашение с работодателем, которое может иметь разные условия.

Виды договоров

Штатная численность сотрудников, которая определяется нормативными документами компании, это число постоянных работников в организации, которые работают бессрочно по трудовому договору.

С сотрудником, который привлекается для выполнения определенных задач на предприятии, заключается договор на условиях:

1. Временное трудовое соглашение – где четко указывается дата окончания договора или делается акцент на оказании определенных услуг, то есть когда они будут выполнены (с четким указанием критериев оценивания).
2. Соглашение на сезонный вид работ – чаще всего заключается на срок не более 60 дней, согласно статье 45 Трудового кодекса РФ.
3. Совместительство – постоянный сотрудник на время переведен для выполнения других обязанностей с прибавкой в зарплате.
4. Гражданско-правовой договор – если на предприятии нет определенного специалиста, тогда возможно привлечение работника со стороны с заключением такового соглашения.

Также гражданско-правовой договор можно заключить и с постоянным сотрудником, при этом ему должна быть установлена определенная доплата, если он совмещает работу, или работник может быть переведен на оклад того человека, обязанности которого выполняет.

Условия по договору

Штатный сотрудник – это тот человек, который выполняет определенные обязанности на предприятии по должностной инструкции. При этом его отношения с работодателем регулируются Трудовым кодексом.

Между соглашениями трудовыми и гражданско-правового характера есть некоторые отличия. Так, при заключении трудового договора с временным или внештатным сотрудником он получает все гарантии, как постоянные сотрудники по ТК РФ. Работодатель при этом перечисляет все обязательные отчисления и соцвыплаты на него. При этом распорядок рабочего дня, права и обязанности обеих сторон фиксируются в договоре.

При заключении гражданского соглашения внутренний распорядок организации не распространяется на сотрудника. В нем четко указывается сумма договора, которая выплачивается по результату выполненной работы. Отпуск, больничные и социальные выплаты в данном случае не предусмотрены.

Некоторые организации в целях экономии заключают со своим штатно-списочным составом сотрудников именно гражданско-правовые соглашения, а не трудовые. Но в таком случае налоговые органы могут обратиться в суд и заставить работодателя признать такие договоры трудовыми, если есть формальные признаки (выплата фиксированной зарплаты с определенной периодичностью, соблюдение определенных правил внутреннего распорядка).

Конфликтные ситуации

При возникновении определенных спорных ситуаций как постоянный сотрудник, так и временный могут обратиться в суд для защиты своих прав. Для этого нужно предоставить документы, которые регулируют и регламентируют отношения обеих сторон. Это может быть договор между работником и работодателем, а также приказ о приеме на работу или запись в трудовой книжке.

Если был нарушен договор гражданско-правового характера, тогда работник должен предоставить акт выполненных работ или приема-передачи для подтверждения факта выполнения обязанностей, указанных в договоре.

В чем разница между штатным и внештатным работниками?

Штатный сотрудник – это работник, с которым заключен трудовой договор. На практике внештатный сотрудник отличается от штатного тем, что его должность не предусмотрена в штатном расписании организации или число занятых лиц на определенной работе меньше, чем необходимо компании.

К примеру, по штатному расписанию компании — два сварщика, но нужен третий, или если штатное расписание не предусматривает должность помощника механика, но он необходим в производственных целях. В таких случаях сотрудник нанимается сверх штата, но при этом получает страховку, оплачиваемый больничный и другое, то есть соблюдаются все права и гарантии, которые предусмотрены Трудовым кодексом.

Запись в трудовой книжке

Нужно ли вносить запись в трудовую книжку при замещении или приеме на работу временного работника?

Разобравшись с тем, что штатный сотрудник – это постоянная рабочая сила на предприятии, в этом случае вносится обязательная запись в трудовой книжке с печатью, датой и должностью сотрудника, который ее делает. Запись делается на основании приказа о приеме на работу.

Но как быть с внештатными или временными работниками? Если работник совмещается или замещает определенную должность временно, тогда он переводится на другой оклад и обязанности согласно приказу о переводе, но при этом запись в трудовой не делается. Временным сотрудникам также делается запись в трудовой книжке с указанием срока или причины принятия на работу (на время декретного отпуска сотрудницы или по иным причинам).

33 мифа о работе и работниках

Автор: David Sirota, Ph.D.

Менеджер по персоналу

Несмотря на то, что руководители любят считать себя здравомыслящими и рациональными людьми, в основе их действий часто лежат непроверенные и недоказанные высказывания, а часто и вовсе домыслы. То, что для одного руководителя кажется важным, для другого лишено всякого смысла — у него совсем другой «здравый смысл». Например, один считает, что в основном работники ленивы по своей природе, а другой утверждает, что люди преимущественно трудолюбивы и стремятся к достижению результатов в работе. Некоторые руководители убеждены, что работники ненавидят подчиняться, другие, напротив, уверены, что работники хотят, чтобы ими управляли и говорили, что делать.

Часть 1. Мифы

Представления менеджеров о работниках — далеко не пустяковый вопрос, так как именно они определяют их дальнейшие действия. Если, скажем, менеджер полагает, что большинство его подчиненных ждут от него инструкций и указаний по поводу того, что и как делать, то он будет давать им минимум свободы действий или вовсе пресекать всякую самостоятельность. В результате персонал испытывает чувство «обманутых надежд». Однако, если большинство сотрудников предпочитают следовать конкретным инструкциям, а вместо этого получают полную свободу действий, они испытывают не меньшее разочарование.

Разрешить проблему несоответствия представлений менеджеров действительности могут только систематические и объективные исследования. В своей последней книге «Энтузиазм работников: удовлетворять требования работников — значит, повышать прибыль компании» ее авторы Дэвид Сирота, Луис Мишкайнд и Мишель Мельцер предлагают краткий обзор результатов более чем 30-летних исследований, охвативших миллионы работников всех уровней во всех отраслях бизнеса. И демонстрируют, что, хотя многие представления руководителей о работниках распространены повсеместно, зачастую они являются всего лишь мифами.

Многие традиционные, пользующиеся популярностью убеждения очень слабо или вовсе не связаны с действительностью. Их авторы книги «Энтузиазм работников» называют мифами. Применение таких убеждений к типичному работнику и рабочей ситуации показывает, что они не универсальны, а часто — ошибочны. Мифы также часто противоречат друг другу, что вообще характерно для суждений «здравого смысла».

Вот эти мифы:

1. Все, что интересует большинство работников, — это зарплата и бенефиты.
2. Люди никогда не будут довольны своей зарплатой.
3. Если работники жалуются на зарплату, то на самом деле они недовольны чем-то другим.
4. Похвала может в значительной степени заменить деньги.
5. Традиционные системы оплаты работают и являются эффективными.
6. Участие в прибыли — главный фактор мотивации работников.
7. Чтобы выжить в условиях жесткой рыночной конкуренции, компании должны удерживать уровень зарплат настолько низким, насколько это возможно.
8. Работники отрицательно относятся к большой разнице между собственным заработком и заработками высшего руководства.
9. Люди, уверенные в своей долговременной занятости, становятся самоуспокоенными.
10. Похвала за хорошую работу делает людей самоуспокоенными.
11. Компании, которые без колебаний увольняют невостребованных работников, поступают разумнее, чем компании, которые стараются их сохранить.
12. Большинство людей ненавидят рутинную работу.
13. Большинство людей вообще не любят работать.
14. Людям безразлично, насколько качественно они выполняют работу.
15. Профессионалы больше заинтересованы в качестве работы, чем непрофессионалы.
16. Отношение к сотруднику как к разумному существу зависит от вида выполняемой им работы. Например, вовлечение сотрудника, выполняющего рутинную, однообразную работу, в принятие решений бесполезно и даже может привести к ухудшению результатов.
17. При отсутствии тщательного контроля большинство сотрудников будут отлынивать от работы при любой возможности.
18. Большинство работников не любят своих непосредственных руководителей.
19. Именно непосредственный руководитель чаще всего является причиной проблем с моральным духом работников.
20. Как бы деликатно менеджер ни критиковал результаты работы, это все равно вызовет недовольство работника.
21. Люди, перегруженные работой, несчастнее, чем недогруженные.
22. Существует огромная разница в том, чего хотят от работы люди разных поколений.
23. В наше время молодежь относится к необходимости подчиняться более негативно, чем два-три десятилетия назад.
24. Современную молодежь значительно в меньшей мере, чем предыдущие поколения, беспокоят гарантии обеспечения работой.
25. Требования людей к работе зависят от культуры их родной страны.
26. Лояльность в отношениях между работниками и работодателем умерла и не воскреснет.
27. Лояльные к своим работникам компании менее успешны с точки зрения бизнеса.
28. Традиционные организационные принципы, такие как необходимость иерархии, устарели и отмирают в условиях современной «новой экономики».
29. Большинство работников не волнует этичность действий компании и ее ответственность перед обществом.
30. Поощрение внутренней конкуренции является лучшим способом повышения результативности труда работников.
31. Большинство работников сопротивляются любым изменениям.
32. «Недовольная армия — хорошая армия». Если работники всем довольны, значит, работодатель дает им слишком много, а спрашивает с них слишком мало.
33. Нельзя обобщенно судить о работниках, потому что каждый человек индивидуален и неповторим.

Часть 2. Факты против мифов

В книге «Энтузиазм работников» обобщены результаты многолетних практических исследований, охвативших буквально миллионы работников из сотен организаций по всему миру. В этом разделе, состоящем из 16 тематических блоков, изложены основные выводы, подтверждающие или опровергающие распространенные мифы о работе и работниках с точки зрения науки.

Моральный дух и результативность труда

Миф: «Недовольная армия — хорошая армия». Если работники всем довольны, значит, работодатель дает им слишком много, а спрашивает с них слишком мало.

Факты: Ропщущая армия не может быть хорошей армией, по крайней мере, продолжительное время. Авторы демонстрируют, что между моральным состоянием работника и успехом бизнеса существует тесная и прямая зависимость, которая отражается в показателях производительности и качества труда, роста объема продаж в долгосрочной перспективе и многих других. Состояние морального духа работников определяется тем, получает ли работник желаемое, то есть удовлетворяются ли его основные требования. Для преобладающего большинства работников их основные ожидания по отношению к работе (см. ниже) полностью совпадают с целями компании, а значит, удовлетворение разумных требований работников — прямой путь к успеху в бизнесе.

Цели и мотивация работников

Существуют многочисленные расплывчатые мифы о целях работников и их мотивации:

• о мотивации: большинство людей вообще не любят работать; людям безразлично, насколько качественно они выполняют работу; профессионалы больше заинтересованы в качестве работы, чем непрофессионалы; при отсутствии тщательного контроля большинство сотрудников будут пытаться отлынивать от работы при любой возможности; люди, перегруженные работой, несчастнее, чем недогруженные;

• об оплате труда: все, что интересует большинство работников — это зарплата и бенефиты; люди никогда не будут довольны своей зарплатой; если работники жалуются на маленькую зарплату, то на самом деле они недовольны чем-то другим; похвала может в значительной степени заменить деньги;

• о различиях, вызванных принадлежностью к разным поколениям и культурам: существует огромная разница в том, чего хотят от работы люди разных поколений; требования людей к работе зависят от культуры их родной страны; в наше время молодежь относится к необходимости подчиняться более негативно, чем два-три десятилетия назад.

Факты: Преобладающее большинство работников ожидают от своей работы и своих руководителей:

• справедливости (объективности). Работники рассчитывают на справедливые условия трудоустройства (особенно в отношении зарплаты, льгот, гарантий занятости), а также на уважительное отношение к себе;

• достижений. Сотрудники хотят испытывать чувство удовлетворения и гордости, выполняя на должном уровне важную работу, получать признание своих достижений, гордиться успехами своей компании;

• товарищеских отношений. Люди стремятся поддерживать с коллегами теплые, товарищеские отношения.

Следовательно, утверждение, что работников интересуют только деньги — несправедливо: у психологически здоровых людей множество разнообразных потребностей и желаний.

Далее, исследователи отмечают:

• потребности не взаимозаменяемы. Например, нематериальное поощрение (вроде, «спасибо» руководителя) не может заменить денежного вознаграждения, и наоборот, деньги не могут заменить признания и благодарности. Все потребности человека динаково важны. Авторы советуют не верить тем, кто говорит, что можно снижать расходы на оплату труда и уменьшить количество жалоб с помощью мотивационных программ;

• утверждение, что «работников никогда не устраивает их зарплата», неверно. В разных компаниях количество работников, удовлетворенных уровнем своей зарплаты, колеблется в диапазоне от 69% до 8%. В среднем 40% работников оценивают уровень своей зарплаты как «высокий» или «очень высокий», и только 23% считают его «низким» или «очень низким». Остальные — «удовлетворительным». Различия в удовлетворенности работников уровнем зарплаты прямо связаны с тем, насколько высоко компания оплачивает их труд. В этом нет ничего удивительного: работники всегда знают, работают они на работодателя, достойно оплачивающего их труд, или же работодатель старается отобрать у них последний грош. Поэтому авторы советуют не рассматривать жалобы сотрудников на низкую зарплату как недовольство чем-либо иным: скучной работой, невнимательным отношением и т. п. Недовольство по поводу зарплаты — это всегда недовольство именно зарплатой;

• подавляющее большинство людей хотят гордиться своей работой, поэтому утверждение, что «людям безразлично, насколько качественно они выполняют работу», неверно. Качество работы их очень даже беспокоит! Как обнаружили авторы, основной фактор неудовлетворенности работой — это невозможность выполнить ее хорошо: из-за использования плохого оборудования, недостаточной профессиональной подготовки, бюрократических проволочек или конфликтов внутри организации. Стремление выполнить свою работу хорошо демонстрируют 95% работников среднего звена, в то время как незначительная часть (5%) страдают «аллергией» к работе: собираясь утром на работу, они буквально покрываются сыпью, как при крапивнице. Субъекты, постоянно увиливающие от работы, бросаются в глаза и доставляют массу хлопот менеджерам. Поэтому руководство часто ожидает такого же халатного отношения к работе и от остальных работников. Именно подобными ожиданиями руководства объясняется применение фрустрирующих, унижающих сотрудников политик и практик (например, жесткого и мелочного контроля). Вместо того, чтобы поощрять работников за отличную работу, самостоятельность и дисциплинированность, менеджеры как будто ожидают от них противоположного поведения и самых худших устремлений. Это приводит к эффекту «самоисполняющегося пророчества», когда остальные работники начинают вести себя так, как будто они действительно не радеют за качество работы и нуждаются в строгом контроле. Со временем возникает порочный круг, в котором гибнет множество талантов и гаснет естественная мотивация, привносимая людьми в работу.

Действительно ли «большинство людей вообще не любят работать»? Это справедливо только в том случае, когда руководство создает на рабочем месте тяжелую обстановку. В остальных случаях работа — это нормальная и часто приносящая большое удовлетворение часть полноценной человеческой жизни.

Последние исследования Sirota Consulting показывают, что работа (в разумно необходимом объеме) доставляет людям большое удовлетворение. При этом оказалось, что более загруженные работой сотрудники в большей степени удовлетворены своей компанией, чем те, у кого слишком мало работы.

Результаты исследований четко продемонстрировали, что люди имеют схожие ожидания по отношению к работе (или основные профессиональные цели), независимо от отрасли, возраста, пола, нации или культуры. Всегда и везде, на любом этапе своей жизни люди хотят, чтобы к ним относились справедливо, хотят гордиться тем, что они делают (и теми, для кого они это делают), они хотят иметь хорошие отношения с коллегами. Большую часть написанного о различиях можно назвать чепухой. Это касается различий между поколениями («Generation X» — поколение, которое меньше волнуют гарантии занятости и больше раздражает необходимость подчиняться) или национальных различий. Точно так же не соответствует действительности утверждение, что «профессионалы заинтересованы в качестве работы больше, чем непрофессиональные сотрудники (например, почасовые или временные)».

Рутинная работа

Миф: Большинство людей ненавидят рутинную работу.

Факты: Это мнение было общепринятым в начале 1970-х годов, когда широкое распространение получила теория Ф. Герцберга (F. Herzberg). Тогда же стали популярными такие методы мотивации, как обогащение труда. Согласно последним данным, более 70% работников всех уровней нравится их работа. Поскольку люди имеют широкий диапазон предложений на рынке труда и достаточно большую свободу действий при выборе рода деятельности, то почему же они должны выбирать работу, которую ненавидят? Безусловно, иногда этот выбор ограничен жизненными обстоятельствами, но чаще для людей с разным уровнем образования и способностей существует много приемлемых вариантов. Например, спросите таксиста или водителя грузовика, почему они выбрали именно эту работу, и они ответят: «Не нравится работа в помещении» или «Не люблю, когда начальник дышит в затылок». То есть для большинства людей их работа — это их собственный выбор.

Теория ситуационного управленческого учета

Миф: Отношение к сотруднику как к разумному существу зависит (случайным образом) от вида выполняемой им работы. Например, вовлечение сотрудника, выполняющего рутинную, однообразную работу в принятие решений бесполезно и даже может привести к ухудшению результатов.

Факты: Существует широко распространенная теория, что метод управления людьми зависит от вида выполняемой ими работы. Хотя это мнение в принципе не лишено смысла, но использование разработанных на его основе методов «участвующего» управления не выдерживает критики. Основная идея теории состоит в том, что при отсутствии острой необходимости не следует заставлять работников думать. Такая позиция делает невозможным применение метода «участвующего» управления для большинства видов деятельности, непосредственно связанных с производством материальных благ.

Авторы книги «Энтузиазм работников» считают, что этот миф, содержащий крупицу «здравого смысла», легко опровергается множеством удивительных инициатив работников производственных компаний по всему миру. Например, что побуждает японские производственные компании привлекать сотрудников к принятию решений, которые непосредственно касаются их работы и приводят к высокой производительности труда и достижению высокого качества? На самом деле бизнес только выигрывает, когда работников всех категорий побуждают думать и вовлекают в процесс принятия решений.

Системы оплаты

Мифы: Традиционные системы оплаты работают и эффективны; участие в прибыли (profit-sharing) является главным фактором мотивации работников.

Факты: Результаты исследований показывают, что большинство сотрудников, чей труд оплачивается по традиционной системе «оплата по результату» (merit pay), понимают, что, несмотря на обещания руководства, повышение зарплаты совершенно не соответствует результатам их труда. Следовательно, эта система не отвечает своему названию и «не работает» — не стимулирует рост производительности труда. Такая ситуация будет продолжаться до тех пор, пока работники не смогут убедиться, что их заработок напрямую зависит от достигнутых результатов, от фактически сделанной ими работы. Как оплата труда может выполнять мотивирующую функцию, если улучшение результатов не отражается на заработке? Существует множество причин возникновения подобной ситуации: переменный характер суммы статьи бюджета, предусматривающей повышение зарплаты; снижение темпов повышения зарплаты по мере ее роста (независимо от результатов труда работника).

При применении других систем оплаты труда (например, сдельной) возникают не менее дисфункциональные проблемы. Авторы четко показывают, что для многих видов работы наиболее эффективным методом «оплаты по результату» (pay-for-performance) является метод «участия в прибыли» (gainsharing), при котором прибыль по результатам работы распределяется среди группы сотрудников. Повышение производительности и результативности труда при применении этого метода оплаты труда составляет от 5% до 78% (при среднем значении 25%). Метод «участия в прибыли» (profit-sharing) при поверхностном рассмотрении кажется подобным предыдущему методу (gainsharing), но фактически отражает совсем иной подход к эффективной мотивации персонала. Часто он не дает видимых улучшений, но даже если их удается достичь, то они не превышают 2–6%.

Высшее руководство и оплата труда работников

Мифы: Работники отрицательно относятся к большой разнице между собственным заработком и заработками высшего руководства; в целях выживания в условиях жесткой рыночной конкуренции компании должны удерживать уровень зарплат настолько низким, насколько это возможно.

Факты: Согласно общепринятой точке зрения, очень высокая зарплата топ-менеджеров всегда вызывает недовольство сотрудников. Но авторы книги считают, что это недовольство не является проблемой, если при успешной работе компании ее сотрудники разделяют общий успех и получают адекватное увеличение зарплаты: «Позвольте сотруднику зарабатывать столько, сколько он хочет — он заслуживает этого. От этого выиграют все, в том числе и компания». Когда дела компании идут плохо, работники теряют в зарплате и лишаются гарантий занятости; если при этом руководство компании продолжает обогащаться, то недовольство работников может принимать острые формы.

Что касается уровня зарплаты работников, то настоятельно рекомендуется устанавливать конкурентоспособную зарплату, несколько превышающую среднюю по отрасли (но никак не минимальную). В долгосрочной перспективе — при прочих равных условиях — прибыли компании превысят ее расходы на фонд заработной платы.

Непосредственный руководитель

Мифы: Большинство работников не любят своих непосредственных руководителей; именно непосредственный руководитель чаще всего является причиной проблем с моральным духом работников.

Факты: Бытует мнение, что причиной возникновения проблем с моральным духом работников чаще всего становится непосредственный руководитель, менеджер первого, самого низкого уровня. Это объясняется тем, что вина за возникновение подобных проблем в большинстве случаев возлагается на руководителя, который непосредственно контактирует с работниками и может быть недостаточно опытным в управлении персоналом. Да, его влияние действительно достаточно сильно, но, как правило, оно положительное! Полученные авторами данные подтверждают, что непосредственные руководители являются самыми важными составляющими рабочего окружения сотрудников: 78% работников положительно относятся к профессионализму своих руководителей. Что касается уровня их навыков межличностного общения, то он чуть ниже (его позитивно оценили 66% работников). Почти во всех компаниях не более 10% руководителей получают отрицательную оценку со стороны подчиненных. Именно они требуют особого внимания, так как могут причинить много вреда. Но в целом, руководители низового уровня составляют ключевую силу организации.

С точки зрения работников, основные проблемы обычно возникают выше уровня непосредственного руководителя и непосредственного рабочего окружения, то есть на уровне среднего руководства и управления компанией в целом (там, где осуществляется координация работы и контроль за основными функциональными единицами). Когда сотрудники жалуются на «бюрократию», они, как правило, считают виновником не лично своего босса, а, скорее, среднее управленческое звено в управленческих департаментах (например, финансовый отдел). Когда люди жалуются на недостаток сотрудничества, то чаще всего они видят источник проблемы не в своем собственном департаменте, а в других подразделениях. Обычно жалобы по поводу плохой организации связаны с неэффективностью технологических процессов, отсутствием связей и недостаточной координацией в работе персонала разных подразделений и менеджеров среднего звена.

«Тонкокожие» работники

Миф: Как бы деликатно менеджер ни критиковал результаты работы, это все равно вызовет недовольство работника.

Факты: Многие руководители остерегаются оценивать результативность труда и хвалить своих сотрудников. Убеждение, что работники любят похвалу и не любят критику, соответствует истине. Однако утверждение, что сотрудников не интересует, какую работу они сделали хорошо, а какую недостаточно хорошо, относится к области мифов: хорошо сделанная работа дает человеку чувство достижения успеха и гордости. Проблема в том, что руководители в общении с подчиненными часто реагируют неправильно, задевая чувство собственного достоинства сотрудников. Менеджерам нужны конкретные советы и рекомендации, как правильно давать обратную связь работникам по результатам их работы, не вызывая при этом чувства обиды и стимулируя к дальнейшему совершенствованию и повышению производительности труда.

Признание

Миф: Похвала за хорошо сделанную работу делает людей самоуспокоенными.

Факты: Это ложное убеждение. Признание хорошо сделанной работы является одним из самых мощных факторов дальнейшего повышения производительности труда; такое признание также повышает «моральный дух». Оно не имеет ничего общего с самодовольством или самоуспокоенностью. Отсутствие признания снижает мотивацию большинства работников. Получение признания (от руководства и от коллег) является насущной потребностью каждого человека. Если руководитель воспринимает достижение хороших результатов в труде как нечто само собой разумеющееся: «Не о чем говорить! А как же иначе? », то проигрывают все — и компания, и работник. Признание результатов — обязательное условие эффективной системы мотивации.

Гарантии занятости

Мифы: Компании, которые без колебаний увольняют невостребованных работников, поступают разумнее, чем компании, которые стараются их сохранить; люди, уверенные в своей долговременной занятости, становятся самоуспокоенными; современную молодежь в значительно меньшей мере, чем предыдущие поколения, беспокоят гарантии обеспечения работой.

Факты: Авторы указывают, что многие американские компании используют существенное сокращение персонала как стратегический маневр, а не как вынужденное средство улучшения экономического положения компании. Это неверный путь, обреченный на провал. При таком подходе человек не может удовлетворить одну из основных своих потребностей — потребность в безопасности; кроме того, наносится серьезный ущерб чувству справедливости, необходимому для эффективной работы любой компании.

Некоторые менеджеры считают этот аргумент старомодным и устаревшим. Они заявляют, что «новое поколение» работников в основном состоит из молодых людей, которые легко меняют одно место работы на другое и для которых гарантии занятости не имеют большой ценности. Такая точка зрения в отношении приоритетов работников стала популярной в конце 1990-х годов, во время резкого развития новейших технологий, экономического бума и изобилия рабочих мест. К началу нынешнего тысячелетия начался экономический спад: сотни тысяч работников были уволены, и проблема занятости опять стала основной темой для СМИ. Исследования показывают, что сейчас гарантии обеспеченности работой заняли ключевое место в перечне вопросов, представляющих интерес для работников.

Авторы обращаются к читателям с просьбой не верить, что в наше время стабильная трудовая занятость, гарантирующая заработок (безотносительно к его размеру), является пустяковым вопросом для сотрудников. Для большинства людей во все времена стабильность работы имела первостепенную важность.

Сворачивание деятельности компании и, как следствие, сокращение штатов являются событиями, травматичными для всех работников, даже не уволенных (по крайней мере, пока не уволенных).

Показатели, отражающие влияние «сворачивания» компании на успех бизнеса (не на работников), совершенно неожиданны и не совсем согласуются со «здравым смыслом». Да, увольнение часто приводит к резкому краткосрочному скачку курса акций компании. Однако, если рассматривать отдаленные результаты, то выводы будут иными. Существует множество доказательств, заставляющих относиться с сомнением к сокращению штатов как эффективному способу экономии затрат. Исследования, проведенные в середине 1990-х годов, показали, что компании, сократившие персонал в целях экономии, в течение шести месяцев непосредственно после реструктуризации только слегка улучшили рейтинг S&P (Standard and Poors — ведущего агентства по установлению рейтингов). Но к концу третьего года наступил резкий спад показателей и доходов в среднем на 24%. Экономия за счет низкой оплаты труда или сокращения штата — недальновидная политика. Другие исследования показали, что сокращение десяти процентов рабочих мест в среднем дает экономию затрат в размере полутора процентов. А среди очевидных потерь — уменьшение лояльности работников, мотивации к труду и роста производительности труда (и в результате — снижение прибылей компании).

Лояльность

Мифы: Лояльность в отношениях между работниками и работодателем умерла и не воскреснет; лояльные к своим работникам компании менее успешны с точки зрения бизнеса.

Факты: Вопрос лояльности в отношениях компании и ее сотрудников оспаривается авторами только в том случае, когда она порождена старой патерналистской (опекунской) моделью компании, при которой отношения руководителя с подчиненными строятся по схеме «родитель – ребенок». Эта модель нежизнеспособна в современной конкурентной среде. Однако вместо патерналистской модели не должна внедряться схема сугубо прагматичных (безличных и равнодушных) отношений. Вариант взаимоотношений, при которых компания ничего не должна сотрудникам, кроме чека, и избавляется от них, как только пропадает нужда, не неся при этом никаких обязательств, — не из лучших. Иногда такие сотрудники становятся «независимыми подрядчиками»: им дают работу на контрактной основе. Доходы компания при таких деловых отношениях получает средние, так как «подрядчики» работают на нее далеко не с полной отдачей. К примеру, как может компания ожидать, что ее работники будут проявлять лояльность к клиентам и относиться к ним с должным вниманием и участием, если она сама обращается со своими сотрудниками как с «винтиками», ничего не стоящими и легко заменяемыми? Деловые отношения, лишенные взаимной лояльности, могут принести только кратковременные выгоды в виде сокращения расходов, но при этом компания получает безразличных и безынициативных сотрудников.

По мнению авторов, ни патернализм, ни сугубо деловые отношения между руководителями и работниками не относятся к эффективным способам достижения высоких результатов в долгосрочной перспективе. Авторы предлагают третий, альтернативный путь — партнерство. Партнерские отношения — это не отношения родителя и ребенка. Скорее, это узы, связывающие взрослых людей, работающих сообща для достижения общих долговременных целей и искренне беспокоящихся об интересах и нуждах друг друга. Термин «партнерство» употребляется в значении «деловые отношения, дополненные человеческим измерением» — доверием и доброй волей, которые позволяют человеку совершать поступки, продиктованные не только исключительно денежными расчетами, официальными контрактами и сиюминутными интересами. Именно партнерский стиль отношений между работниками и работодателями характерен для самых активных и высокорезультативных компаний.

Сопротивление изменениям

Миф: Большинство работников сопротивляются любым изменениям.

Факты: Утверждение «люди сопротивляются изменениям» — это почти банальность, которую немногие решаются подвергнуть сомнению. Наши авторы как раз среди этих немногих. Аргументы: люди не хотят изменений, если видят, что они принесут вред им лично или компании, но приветствуют полезные изменения. Вряд ли найдется работник, который возражал бы против повышения зарплаты или огорчался бы из-за того, что новый руководитель относится к нему более уважительно, чем предыдущий. Не часто можно встретить и человека, жалующегося на то, что руководство регулирует нормы выработки таким образом, чтобы можно было достичь более высокого качества продукции.

Все это — примеры изменений, и если бы работники «от природы» противились изменениям, то они возражали бы и против повышения зарплаты. Утверждение, что люди тяжело переносят любые изменения, на самом деле является попыткой «с психологической точки зрения» объяснить, почему работники часто не хотят делать то, чего от них требует руководство. А часто не хотят потому, что считают эти изменения вредными! Может ли работник не противодействовать введению новой технологии, которая заменит его труд, или не переживать из-за того, что его перевели на менее интересную работу, потому что он в принципе «не любит изменений»? Конечно же, нет. Возражать против этих изменений он будет только по одной причине — из-за того, что они могут причинить ему вред.

Убежденные, что люди по своей природе не любят изменений, руководители совершают действия, приводящие к результатам, обратным ожидаемым. Например, они тайно составляют планы и сообщают о них работникам неожиданно, в самую последнюю минуту; не вникают в причины беспокойства сотрудников по поводу изменений. Менеджеры часто без нужды вносят слишком много изменений и не думают об обеспечении необходимого буфера, способного смягчить удар, который могут нанести эти изменения (руководствуясь убеждением: «что бы мы ни делали, они все равно останутся недовольными»). Поэтому люди действительно часто ведут себя так, как будто они хотят избежать любых изменений. Здесь опять срабатывает «эффект самоисполняющегося пророчества», то есть поведение сотрудников всего лишь отражает ожидания руководителей, их предвзятое отношение к работникам.

Авторы книги советуют не обращать внимания на предположение о существовании «природной склонности к сопротивлению изменениям» и утверждают, что работники приветствуют изменения, привносимые партнерскими отношениями, и способствуют развитию такой формы сотрудничества.

Конкуренция или командная работа

Миф: Поощрение внутренней конкуренции является лучшим способом повышения результативности труда работников.

Факты: Конечно, конкуренция может кратковременно повысить производительность труда отдельного человека. Но исследования показывают, что производительность и результаты совместной работы в команде значительно выше: и подразделения, и всей компании в целом. Во-первых, многие задачи для достижения высокого конечного результата требуют именно командной работы. Во-вторых, у человека есть социальные потребности: в сопричастности, принадлежности к группе, поддержании товарищеских отношений.

Психологическое благополучие и «моральный дух» выше при работе в команде — и, соответственно, повышается и производительность труда. Данные исследований четко показывают, что при командном подходе внутри отделов возникает значительно меньше проблем, чем во взаимодействии между отделами. (Например, в компаниях часто наблюдаются серьезные, изматывающие конфликты между IT-отделами и пользователями.) Люди приходят на работу делать дело, а не бороться. Грамотная и чуткая управленческая организация командного взаимодействия может помочь преодолеть непонимание и недоверие, которые лежат в основе любого внутреннего конфликта в компании.

Традиционные методы управления

Миф: Традиционные организационные принципы, такие как необходимость иерархии, устарели и отмирают в условиях современной «новой экономики».

Факты: В сфере управления персоналом действуют и принципы лояльности, и традиционные принципы управления; они важны как для компании в целом, так и для отдельных сотрудников. Ведь для обеспечения эффективной работы компании и удовлетворения естественных требований сотрудников необходимо наличие четких и убедительных инструкций со стороны руководства; строгое распределение обязанностей, полномочий и ответственности; действие принципа единоначалия; наличие хорошо разработанной процедуры утверждения документов, а также правил поведения сотрудников.

Эти принципы просты и хорошо всем знакомы. Их обычно называют «бюрократическими процедурами», но они заслуживают повторения, поскольку относятся к основным. Многие влиятельные современные теоретики от управления необоснованно считают их устаревшими и нефункциональными в условиях «новой экономики» или «постиндустриальной эпохи» и неприменимыми к работникам «поколения Х». При этом они говорят о преобразовании традиционных иерархических структур в новые организационные формы, такие как «сетевые», «звездчатые», типа «колесо» или «трилистник».

При разрушении любой управленческой иерархии возникает много проблем: недостаток опыта работы в компаниях с низкой управляемостью, получение противоречивых указаний от разных руководителей, отсутствие четко определенного круга обязанностей или полномочий, необходимых для их выполнения. Эти серьезные препятствия снижают производительность сотрудников, независимо от того, работают ли они в условиях «новой» или «старой» экономики, и к какому поколению они принадлежат.

Корпоративная этика

Миф: Большинство работников не волнует этичность действий компании и ее ответственность перед обществом.

Факты: Люди хотят работать в компаниях, которые не только характеризуются высоким профессиональным уровнем, но и придерживаются в своей работе этических норм. Этичность поведения работодателя имеет большое значение для подавляющего большинства работников. За исключением криминальных субъектов и других социопатов люди отрицательно относятся к работе, где от них требуется лгать, мошенничать или воровать, и не хотят работать в таких компаниях. Авторы считают, что предметом гордости компании может стать ее «совершенство», реализующееся в достижении высокого уровня:

• финансового состояния;

• эффективности работы;

• качества продукции или услуг;

• морального облика.

Первые два аспекта относятся к уровню профессионализма: умению вести бизнес прибыльно и успешно. Последние два — отражают моральные ценности компании: обязательства обеспечивать заказчиков качественной продукцией и соблюдать этические нормы при ведении бизнеса. Эти аспекты взаимосвязаны. Трудно достичь высоких финансовых результатов в долгосрочной перспективе, не обеспечивая заказчиков высококачественной продукцией, или длительно преуспевать, используя неэтичные методы ведения бизнеса. Факты убедительно доказывают, что высокий уровень этической компоненты корпоративного поведения всегда идет рука об руку с долгосрочным деловым успехом компании и существенно способствует ее процветанию. К гордости работника как социально ответственного и добропорядочного корпоративного гражданина за свою компанию присоединяется гордость за успешный бизнес. Результаты те же: лояльность сотрудников, рост производительности труда, увеличение прибыли.

Уникальность человека

Миф: Нельзя сводить к общим правилам поведение всех работников, потому что каждый человек индивидуален и неповторим.

Факты: Конечно же, не существует двух одинаковых человеческих созданий, и эти различия следует принимать во внимание при управлении персоналом. Но все же на основе практических исследований были сделаны полезные обобщения. Например, ясно, что преобладающее большинство людей хотят (в разной степени) испытывать чувство гордости за выполняемую ими работу и за компанию, в которой они трудятся; хотят справедливого отношения к себе и гармоничных взаимоотношений с коллегами. Эти принципы неприменимы только к очень немногим субъектам.

Если же на пути достижения этих целей работников постигнет разочарование, компания заплатит за это высокую цену: она получит безразличных сотрудников и посредственные результаты труда. О высокой прибыли тогда лучше не вспоминать.

Некоторые из рассмотренных выше мифов являются традиционными: многие руководители придерживаются их десятилетиями, если не сказать столетиями; однако иные взгляды поражают новизной. Посмотрим, останутся ли они в умах управленцев или со временем исчезнут, уступив место новым популярным верованиям.

5 признаков того, что новый сотрудник не справится со своими обязанностями

Начиная карьеру в области управления персоналом, я получила очень важный урок. Я узнала, что первые три месяца работы сотрудника определяют его долгосрочные перспективы в компании. По данным исследования, проведенного Слоуновской школой менеджмента при Массачусетском технологическом институте, стоимость найма и обучения нового сотрудника в 1,25-1,4 раза превышает его годовую зарплату. Финансовая стабильность бизнеса сильно зависит от качества найма. Именно поэтому нас учили распознавать неподходящих сотрудников как можно раньше и начинать корректировку их поведения как можно быстрее. Если поведение не поддавалось корректировке, мы увольняли сотрудников в течение 90 дней. Фактически, в каждом договоре мы указывали, что в течение этого времени можем уволить специалиста без объяснения причин. Зачем мы это делали? Мы знали, что кадровые ошибки обходятся очень дорого. И вот почему…

Почему люди терпят неудачу на работе? Вовсе не потому, что им недостает опыта.

Многие считают, что неудачи на работе связаны в первую очередь с недостатком навыков, однако мой опыт подсказывает, что личность сотрудника и его подход к работе играют куда большую роль. Если сотрудник не вписывается в культуру, он мешает тем, кто его окружает. Вряд ли они хотят работать с человеком, которого они не уважают. В результате продуктивность работы команды падает, и руководителю приходится выяснять, кто в этом виноват. В конечном итоге, самое слабое звено оказывается за порогом. С учетом того, что новые люди зачастую присоединяются к уже сложившимся коллективам, становится понятно, почему культурному соответствию отводится такая важная роль. Если новый сотрудник не может найти общий язык с коллегами, нет смысла принуждать его к совместной работе. Проще отпустить его и поискать кого-нибудь еще.

Вот пять признаков того, что вы совершили кадровую ошибку

Если новый сотрудник ведет себя подобным образом, это серьезный повод задуматься.

1. «Я могу делать что угодно» 

Когда новичок хватается за любое дело и объявляет, что может все, он пытается доказать свое превосходство над другими членами команды. Разумеется, уверенность в своих силах — это хорошо, однако мало кто действительно может справиться с любой ролью. Вам нужен эксперт в своем деле, способный делать определенную работу. Помните, что у каждого члена команды должны быть своя специализация. За первые три месяца новый сотрудник должен определить, чем занимаются его коллеги и что он может привнести в общее дело, чтобы достичь успеха.

2. «Вы все должны под меня подстраиваться»

Новые сотрудники, которые сразу же начинают озвучивать свои требования, мгновенно приобретают славу людей «с запросами». Таким образом они создают дополнительные сложности для окружающих. Новые сотрудники должны думать о том, как облегчить, а не усложнить жизнь коллегам. Чем больше пользы они приносят, тем быстрее их замечают и начинают ценить.

3. «Я разговариваю только с важными людьми»

Новые сотрудники, которые обращают внимание только на тех, кто имеет влияние, не умеют работать в команде. Это беспринципные и расчетливые люди, которые не здороваются с секретарями и представителями других отделов и не могут признать чей-то вклад в общее дело, если он не слишком велик. Новым сотрудникам жизненно необходимы друзья, потому что нельзя знать заранее, чья помощь им может потребоваться.

4. «Я жду повышения»

Новые сотрудники, которые постоянно говорят о продвижении по служебной лестнице, обычно слишком сильно заняты собой и своими делами и готовы переступить через кого угодно, чтобы достичь своих целей. Новые сотрудники должны стремиться во что бы то ни стало улучшить свои навыки, чтобы превзойти ожидания работодателя. Добросовестная работа — это лучший способ завоевать доверие и уважение, которые в конечном итоге приведут к повышению.

5. «Я могу это сделать, но не ждите, что я буду работать на пределе возможностей»

Новые сотрудники, которые не слишком себя утруждают, совершенно не заботятся о том, чтобы построить доверительные и взаимовыгодные отношения с работодателем. Любое партнерство требует вложений. Если сотрудник с самых первых дней не заботится о том, чтобы работодатель был им доволен, в будущем его отношение вряд ли улучшится. Кроме того, вы не сможете на него рассчитывать, если что-нибудь случится. Новые сотрудники должны не только соответствовать ожиданиям работодателя, но и стремиться их превзойти. Это вовсе не означает, что им следует проводить в офисе как можно больше времени. Скорее, они могли бы работать более продуктивно и достигать нужных результатов в рекордно короткие сроки.

Нанимая сотрудников, внимательно следите за тем, как они себя ведут. Заметив первые признаки проблемы, попытайтесь решить ее, чтобы минимизировать издержки. Если же вы недавно получили работу, действуйте дальновидно и при необходимости обратитесь за помощью, чтобы убедиться в том, что вы хорошо справляетесь. В противном случае вам придется искать новую работу гораздо быстрее, чем хотелось бы.

Диалог с сотрудником: что и как сказать

Европейские компании имеют куда более обширные традиции по оценке персонала. Российские компании лишь недавно начали экспериментировать в этой области. Но большинство предпочитает перенимать опыт своих западных коллег, не всегда адаптируя его к нашим условиям. В рамках оценки персонала часто используется оценочное собеседование. Оно предполагает проведение диалога с сотрудником. По итогам оценки сотруднику формируются цели на следующий год. От качества проведения диалога зависит то, с каким настроением и с какими мыслями сотрудник продрожит работу. Поэтому необходимо соблюдать некоторые принципы, чтобы диалог был эффективным как для того, кто его проводит, так и для того, с кем его проводят.

Важнейшим этапом при оценке работы подчиненных является оценочное собеседование. Оценочное собеседование — это интервью с оцениваемым, решающее вполне определенные задачи.
Такое собеседование помогает руководителю и подчиненному определить их взаимные ожидания. Оценочное собеседование с работниками проводится также для того, чтобы сообщить им результат оценки эффективности их работы. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно с ним план улучшения работы.

До недавних пор в нашей компании не было практики проведения таких диалогов, однако, когда было принято решение поменять систему оценки, возникла потребность в поиске новых моделей оценки персонала.

В нашей компании вместо аттестации персонала была внедрена европейская модель, которую я обозначила как «Ежегодную оценку и диалог с сотрудником».

И если с выставлением оценок сотрудникам по итогам года руководители смогли разобраться, то с проведением диалогов с сотрудниками возникли большие проблемы, т.к. такой практики у большинства руководителей не было.

Диалог с сотрудником является ключевым моментом процедуры ежегодной оценки персонала. Построение диалога исходит из представлений руководителя о процессе управления людьми и о способах воздействия на их поведение. Можно выделить по меньшей мере три подхода, которые при этом могут быть использованы руководителем:

• заставить — заставить улучшить работу или поведение, подавить сопротивление.
• убедить — убедить работника в необходимости изменения.
• привлечение работника к принятию решений — донести свою точку зрения, понять точку зрения работника и прийти к общему согласию. Разбудить у работника желание к профессиональному росту и личностному развитию. Определить, что нужно сделать для решения проблем, мешающих повышению эффективности его работы.

Очевидно, что третий вариант является верным с точки зрения наиболее эффективной мотивации сотрудника. Сотрудник сам принимает решение, а значит, несет за них ответственность.

Чтобы облегчить учесть наших менеджеров, была написана программа обучения проведению оценки и диалога с сотрудником.

В первую очередь необходимо было разъяснить, зачем мы вообще проводим диалог.

Для руководителя и для сотрудника цели в диалоге были обозначены разные:

для сотрудника:

• Понять цели Компании и соотнести их со своими профессиональными целями;
• Понять, насколько хорошо он выполняет свою работу, в какой степени руководителя устраивают его рабочие результаты;
• Своевременно получить рекомендации, способствующие лучшему выполнению работы, более эффективно спланировать свою деятельность;
• Быть включенным в процесс составления планов развития и формирование целей;
• Донести до руководителя свою точку зрения.

для руководителя:

• Получить обратную связь по встречным ожиданиям сотрудника;
• Помочь сотруднику в повышении эффективности его работы, более полном использовании своего профессионального потенциала;
• Добиться повышения производительности и выполнения задач бизнеса за счет повышения мотивации сотрудника.

Чтобы легче было контролировать процесс ежегодной оценки и чтобы помочь руководителям с планированием, процедура проведения диалога была расписана по этапам.

Шаг 1. Подготовка сотрудника.

Перед прохождением диалога сотрудник должен быть ознакомлен с оценочными критериями, а также подготовиться к ответам на следующие вопросы:

1. Что планировалось сделать за отчетный период?
2. Что было сделано?
3. Что не удалось сделать и почему?
4. Какие задачи запланированы на будущее?
5. Как можно будет оценить их достижение (как можно будет понять, что они достигнуты?)
6. Как можно улучшить сегодняшние результаты? Что для этого необходимо сделать?

Также сотрудник может подготовить отчет о выполнении плана работы и другие необходимые, с его точки зрения, документы. Сотрудник может не согласиться с оценкой руководителя, и поэтому он должен иметь возможность аргументировать свое мнение. К тому же во время диалога подводятся итоги работы сотрудника, и ему нужно достаточно времени, чтобы для самого себя еще раз повторить, какие цели были перед ним поставлены и каких он достиг.

Подготовка сотрудника важна для него самого, прежде всего. Поэтому на первых порах руководители могут забыть проинформировать сотрудника о предстоящей оценке, либо не сообщить ему о необходимости подготовиться.

Чтобы диалог не стал стрессовой ситуацией, группа оценки персонала самостоятельно высылала информационные письма сотрудникам с подробным описанием вопросов и самой процедуры проведения диалога и рекомендациями.

Рекомендации для сотрудника при подготовке к оценочному интервью:

• Просмотрите свои цели предыдущего года и оцените уровень достижения каждой поставленной цели.
• Оцените свои сильные стороны и определите области, нуждающиеся в развитии.
• Определите ваши следующие шаги для продолжения личного развития.
• Определите и четко опишите 3-6 личных целей, на достижении которых вы хотите сконцентрироваться в следующем году, определите, каким образом вы будете оценивать их достижение.
• Продумайте свои планы на будущее, чтобы вы могли четко и ясно описать их.

Такие рассылки делались каждому сотруднику примерно за неделю до диалога.

Чем активнее работник участвует в процессе оценки, тем выше его ответственность за выполнение решений принятых в ходе оценочного собеседования.

Шаг 2. Подготовка руководителя.

Чтобы диалог с сотрудником был успешным, руководителю нужно:

• уметь находить психологический контакт с подчиненными;
• уметь планировать и анализировать работу подчиненных;
• понимать цели организации и задачи, стоящие перед сотрудником;
• знать стандарты и критерии выполнения работы;
• собрать максимально полную информацию о рабочих результатах сотрудника.

Именно такие требования к подготовке руководителя я проговаривала, когда проводила обучение. Но совершенно очевидно, что не все руководители отнесутся к этому ответственно и не все могут выполнить эти требования. Практика показала, что некоторые руководители не могут поставить цели на год для своих подчиненных, не могут выделить главное и т.п. Конечно, это относилось больше к менеджерам низкого уровня…Но все-таки открытие было не из приятных. Чтобы устранить эту проблему, мы сделали заказ на написание тренинга целеполагания для нашего учебного центра.

С первым пунктом (умение находить психологический контакт с подчиненным) дело обстояло сложнее. Тут уже потребовалась целая батарея тренингов по развитию коммуникативных навыков. Если руководитель испытывал трудность при проведении диалога с сотрудников, ему предлагалось предварительно пройти тренинги. Как ни странно, многие руководители откровенно признавали, что у них есть определенные проблемы и просили провести обучение.

Также мы рекомендовали руководителям создать базу, в которую они смогли бы заносить промежуточные оценки работника в течение года, допущенные ошибки, инициативы и т.п. Постоянный мониторинг в течение года поможет оценивающему составить четкое представление о достижениях сотрудника, трудностях и возможных неудачах.

По предыдущим оценкам сотрудников вся база была у группы оценки и руководитель мог воспользоваться этой информацией. Там он мог найти рекомендации к развитию, слабые стороны, карьерные ожидания сотрудника и определить, какого прогресса сотрудник достиг по каждому параметру.

С психологической точки зрения, руководитель должен иметь в виду, что цель оценки – помощь в повышении эффективности работы сотрудника, его отдачи и более полное использование его профессионального потенциала. Здесь не должно быть места эмоциям и субъективизму. Руководитель должен быть готов слушать и обдумывать то, что говорит оцениваемый, и вступать в диалог с ним.

Оцениваемый должен точно знать цели и критерии, по которым оцениваются его работа и рабочее поведение. Чем более справедливой считает работник оценку своего труда, тем выше его ответственность за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования, тем более он бывает удовлетворен ходом собеседования, тем в большей степени готов согласиться с итоговой оценкой и тем выше вероятность того, что он предпримет реальные шаги для повышения эффективности собственной работы и своего профессионального роста в будущем.

Шаг 3. Проводим диалог с сотрудником.

Руководитель должен как минимум за две недели назначить время собеседования для каждого сотрудника (собеседование обычно требует от получаса до полутора часов, в зависимости от того, какую должность занимает оцениваемый работник и какие обязанности он выполняет).

Но на первых порах всю процедуру ежегодной оценки и диалогов отслеживала группа оценки персонала. Чтобы проконтролировать, что диалог был проведен и никто не выпал из графика, все встречи мы забивали в графике лично. Трудоемкая, но нужная работа.

Руководителю и сотруднику назначались встречи (как правило, для этих встреч использовались переговорные комнаты, чтобы рабочие звонки и т.п. не мешали проведению диалога).

Пока процедура не стала привычной, специалисты группы оценки присутствовали на диалогах и помогали правильному течению процесса.

Некоторые руководители сами просили, чтобы мы присутствовали, другие после нескольких диалогов могли самостоятельно проводить диалог и не испытывали трудностей.

Чтобы не возникало длительного молчания или беседы на сторонние темы, каждому руководителю предлагался перечень примерных вопросов для проведения диалога с сотрудником:

1. Каковы основные требования к Вашей должности?
2. Какого уровня Вы достигли по каждому из этих требований?
3. Какие цели на прошедший период перед Вами стояли? (2-3 цели)
4. Были ли какие-то дополнительные, не запланированные задачи?
5. Как бы Вы сами могли оценить проделанную Вами работу?
6. Насколько удалось достигнуть каждой цели?
7. Что не удалось сделать? Почему это произошло? Что этому мешало?
8. Какие задачи запланированы на будущее?
9. С какой целью будут выполняться эти задачи?
10. Достижение каких задач будет являться наиболее значимым?
11. Как можно будет оценить их достижение (как можно будет понять, что они достигнуты?)
12. Как часто и каким образом было бы оптимальным их оценивать?
13. Какие сложности могут возникнуть при их реализации? Как можно предупредить их возникновение (что Вы можете для этого сделать?)
14. Каким образом можно было бы улучшить Ваши сегодняшние результаты?
15. Ваши умения, знания и способности используются ли сейчас наилучшим образом? Если, нет, что следует предпринять?
16. Какое обучение помогло бы Вам улучшить рабочие показатели?
17. Каковы Ваши ожидания от работы на будущее?
18. Какие виды стимулирования будут являться для Вас предпочтительными?
19. Насколько Вы довольны обратной связью, которую предоставляет Вам руководитель?
20. Какую обратную связь Вы бы хотели, чтобы он Вам предоставлял и как часто?

Как оказалось, вопросы очень помогли руководителям в построении диалога.

При этом руководитель должен постоянно помнить, что диалог должен мотивировать сотрудника.

Некоторые аспекты трудовой деятельности работника могут быть скрыты от руководителя, поэтому иногда оценка собственной работы (самооценка) бывает точнее, чем оценка со стороны начальства.

По итогам диалога руководитель формулирует сотруднику цели на следующий год.

Для того чтобы цели были понятны и достижимы, они должны быть:

1. Конкретными — формулировка должна содержать ответ на вопрос «что сделать?», т. е. глагол совершенного вида (обеспечить, внедрить, увеличить). Нельзя допускать в формулировке цели слова, не несущие смысловой нагрузки. Например: оптимальный, достойный, всеобъемлющий.
2. Количественно (качественно) измеримыми — при постановке цели необходимо задать четкие измеримые критерии, которые помогут судить о ее достижении. Для количественной измеримости используются цифры. Для качественной — техническое задание или иной другой документ.
3. Связанными с целями и задачами Компании и/или подразделения — цели, которые вы ставите, должны вытекать из целей более высокого порядка. В идеале необходимо определить иерархию целей, от философии предприятия к стратегическим и тактическим целям организации и подразделения.
4. Конечными — если у цели нет конечного срока исполнения, она имеет хорошие шансы не быть выполненной никогда. Поэтому при постановке целей нужно определять конечный срок исполнения.
5. Компромиссными (реальность и вызов) — цели должны быть реальными, т. е. достижимыми. В то же время они должны содержать в себе превышение предыдущего показателя.

Участие работников в постановке целей собственной работы приводит к лучшим результатам, чем принуждение или критика со стороны руководителя.

Чем лучше работник понимает, как результаты его работы связаны с достижением целей всей организации, тем больших результатов можно ожидать от диалога.

Количество целей для одного сотрудника, как правило, не должно превышать пяти-семи. Если их будет больше, то сотрудник не сможет их все удерживать в поле внимания, начнет распыляться.

Практика показала, что больше пяти целей практически никто не смог поставить, т.к. это достаточно сложно. Здесь нужно отличать цели от задач. Не нужно просто перечислять все задачи, которые руководитель хочет поставить перед сотрудником. Цели должны ставиться на развитие, как профессиональное, так и личностное, и совсем не нужно просто переписывать годовой план.

Чтобы руководители смогли понять, как должны быть сформулированы цели, можно провести небольшой тренинг и предложить им провести диалог и поставить цели для воображаемого сотрудника. Мы придумали несколько кейсов для работы в группе с руководителями (пример кейса см приложение 1).

Руководителям на обучении предлагалось рассмотреть предлагаемых героев и, исходя из анализа слабых и сильных сторон, поставить для них цели на следующий год.

Затем в группе прорабатывались ошибки руководителей – т.н. «неправильные цели». Для каждой «неправильной» цели руководители формулировали «правильную».

По итогам диалога руководителю необходимо убедиться, что цели задания и ожидаемые результаты ясны.
В нашей компании разработан бланк, в который вносятся результаты диалога (приложение 2). Руководителю требуется своевременно заполнить на подчиненного разработанную в организации оценочную форму. Если он оставит эту задачу на последний момент, то он может просто забыть, какие цели были поставлены.

Успех оценочного собеседования решающим образом зависит от уровня развития у руководителя необходимых навыков и умения создать условия, способствующие достижению в ходе беседы с подчиненным основных целей ежегодной оценки. Можно выделить ряд факторов, оказывающих влияние на успешность проведения оценочного собеседования.

Уровень развития у оценивающих необходимых навыков:

• Умение устанавливать психологический контакт
• Владение методами активного слушания
• Планирование и анализ работы
• Способность правильно выбирать и использовать методы оценки
• Консультирование и развитие подчиненных

Качество подготовки к собеседованию оценивающих и оцениваемых:

Подготовка руководителя:

• Понимание целей организации и задач, стоящих перед оцениваемым работником
• Знание стандартов и критериев выполнения работы
• Сбор максимально полной информации относительно рабочих результатов оцениваемого работника
• Выявление путей получения наибольшей отдачи от оцениваемого работника

Подготовка подчиненного:

• Понимание целей работы/задания
• Знание критериев и стандартов исполнения работы
• Знание своих сильных и слабых сторон
• Понимание связи рабочих результатов и перспектив своего профессионального развития и карьеры

Процесс проведения:

• Активное участие оцениваемого работника в процессе оценки
• Конструктивные установки руководителя и в случае необходимости оказание помощи оцениваемым работникам

Достижение согласия относительно содержания работы:

• Разработка плана действий для решения рабочих проблем, снижающих эффективность работы
• Постановка целей работы на будущее
• Определение параметров ожидаемых результатов
• Достижение согласия по поводу обсуждаемых проблем

Контроль

• Установление контрольных сроков
• Установление контрольных показателей
• Выбор формы контроля
• Обеспечение того, чтобы получаемое работником поощрение соответствовало результатам оценки.

Такой диалог дает возможность сотруднику и руководителю получить обратную связь относительно встречных ожиданий, связанных с выполнением работы, перспективными задачами и условиями, необходимыми для эффективного взаимодействия. Поэтому при подготовке руководителей к проведению собеседования особое внимание следует обращать на то, как предоставлять подчиненному обратную связь и как получать ее от него.

Вопросы руководителя во время собеседования призваны установить не только истинный уровень эффективности работника, но и определить факторы, негативно действующие на его работу. Однако не стоит переоценивать способность работника к анализу факторов, определяющих эффективность его работы. Умение слушать предполагает способность даже по незначительным деталям, по отдельным штрихам выявлять наличие серьезных проблем, оказывающих влияние на работу сотрудника. Это поможет сформулировать те или иные предположения, которое могут быть проверены в ходе собеседования.
Оценочное собеседование требует от руководителя не просто умения слушать, но умения слушать активно – это навык, который нужно тренировать.

Шаг 4. Завершение оценочного собеседования

Это важнейший этап оценочного собеседования. На этом этапе подводится итог данным ранее оценкам, еще раз проговариваются цели и приоритеты предстоящего года.

По завершении собеседования руководителю важно обратить особое внимание на конструктивность критики. Подчиненный должен четко уяснить не только то, что он сделал что-то ниже установленных требований, но и как исправить допущенные промахи в предстоящем году.

Особенно важно обратить внимание на мотивацию сотрудника. Будет ли он после завершения собеседования гореть желанием совершенствоваться и достигать новых профессиональных высот или уйдет подавленным с мыслью о необходимости поиска нового места работы? Следует заканчивать собеседование на позитивной ноте, чтобы подчиненный уходил от руководителя с хорошим настроем на работу. В конце следует еще раз повторить те цели, которые должны быть достигнуты в будущем. Кроме того, необходимо определить дату, когда будет подводиться промежуточный итог выполнения работы, запланированной в ходе собеседования.

Когда в нашей компании только внедрялась новая система оценки персонала, мы решили проводить опрос сотрудников непосредственно после диалога.

Как выяснилось, многим руководителям понравилось проводить диалог, т.к. у них появилась возможность поговорить со своими подчиненными не о текущих задачах, а об их насущных проблемах и перспективах. В процессе диалога многие руководители (особенно молодые) отмечали, что получили совершенно неожиданную информацию, которая им очень помогла в установлении контакта с подчиненными.
Сотрудники, которых оценивали, также отметили важность проведения таких диалогов.
Однако, помимо интереса и воодушевление было и разочарование – некоторые руководители были сильно разочарованы ответами своих сотрудников (например, сотрудник не мог четко определить свои должностные обязанности). Причину такой плохой подготовки сотрудников руководители, конечно же, видели в своих недоработках.

В ходе диалогов также обсуждались и карьерные планы. Несколько сотрудников были рекомендованы к зачислению в кадровый резерв, в последствии они были повышены, а два человека в ходе диалога высказали пожелание уйти из компании, т.к. у них накопилось много невысказанных претензий, которые уже нельзя было преодолеть.

В целом же диалог с сотрудник оказал мотивирующее воздействие на сотрудников.

Приложение 1

Кейс для обучения процедуре проведения ежегодного диалога

Непоседа Иван

23 года. Работает у Вас в отделе специалистом по продажам уже полгода. Активен, как никто, берется за задачи любой сложности, несмотря на то, что многие из них не может решить самостоятельно. Жаждет получать опыт и развиваться, но ему явно не хватает знаний, он часто упускает важные детали, импульсивен, не рассчитывает свои силы и время. По образованию юрист, только что закончил университет.

По выполнению плана Вы поставили ему 2, т.к. он не показывает стабильный результат.
А вот по потенциалу ему можно поставить 4, потому что Иван – это просто неиссякаемый источник энергии и активности, которой нужно предать правильный вектор. К тому же он молод и проявляет высокую лояльность к Компании, стремится к карьерному росту и в принципе быстро усваивает новые знания.

Задание:

• Проанализируйте сильные и слабые стороны сотрудника.
• Сформулируйте цели по его профессиональному развитию.
• Укажите способы реализации поставленных целей.
• Решите, каким образом вы сможете проверить, достигнуты ли поставленные цели.

Шевченко Надежда