Site Loader

10.1. Особенности стратегического менеджмента в России. Эволюция стратегического мышления


10.1. Особенности стратегического менеджмента в России. Эволюция стратегического мышления

Тематика данного раздела может оказаться наиболее сложной для восприятия и практического использования, хотя авторы приложили все усилия, чтобы учесть в разделе и теоретические, и практические аспекты разработки и применения стратегического управления (менеджмента) сервисной компанией. Сложность связана в первую очередь с фактически полным отсутствием примеров успешной реализации концепции стратегического менеджмента на российском рынке как в обеих столицах, так и в регионах. Мы уже говорили о том, что теоретические и практические изыскания наших зарубежных коллег, в отличие от нас, строятся на широчайшей научно-практической базе. Что же касается России, то говорить здесь просто не о чем.

При этом трудно винить российский менеджмент и нас, российских маркетологов, в столь плачевной ситуации. Переход России к рынку был не только стремительным, но и – по большей части – эмпирическим, свободным от теоретических «излишеств». Поэтому большинство «ходов» осваивалось методом проб и ошибок. Более того, сложное российское законотворчество только способствовало усугублению ситуации.


Разговоры о стратегиях, достаточно распространенные у дающих интервью собственников и управляющих, как правило, не имеют под собой реальной основы. Существующая на сегодняшний день практика административно-командного внедрения стратегического менеджмента в коммерческих фирмах обычно не дает (в лучшем случае) никаких результатов. В худшем – наращивает бюрократические машины и ресурсные затраты. Рынок услуг в этом плане существенно не отличается от рынка в целом.

Более того, российский менеджмент, как нетрудно заметить даже непрофессионалу, находится в состоянии перенасыщения всевозможной терминологией. Это приводит зачастую к комическим ситуациям, а также к спекуляциям в корыстных целях. В качестве стратегий и стратегического анализа наивному руководителю, стесняющемуся своей некомпетентности в этой области, оборотистые «специалисты» легко продают всевозможную ерунду типа незатейливых рекламных ходов, медиапланов и т. п. Естественно, что когда обманутый руководитель дает впоследствии интервью о том, что он купил, он называет это «стратегиями», хотя на поверку стратегиями там и не пахнет.

Для понимания происходящего воспользуемся предлагаемой [32] эволюционной лестницей развития стратегического мышления менеджеров (сводные данные – в табл. 10.1).

Таблица 10.1

Эволюция систем управления [32] в мировой практике


1. Бюджетирование. Фактически планирование сводится к составлению бюджетов по статьям расходов на различные цели (важность которых оценивается на уровне «принятия решения» или функциональных лобби) и их освоению. Для российского бизнеса уже стало реальной действительностью составление финансовых планов на будущие периоды, в особенности если компании достаточно крупные и имеют развитую функциональную структуру. К сожалению, следует признать, что освоение бюджетов в соответствии с заявленными и утвержденными планами оказывается для многих компаний недостижимым идеалом в силу того, что финансирование активно корректируется «на ходу», приоритеты пересматриваются, появляются непредусмотренные статьи финансирования и пр.


Следует признать, что «бюджетирование» как подход имеет выраженную краткосрочную направленность и приоритетную ориентацию «внутрь» компании. Неудивительно, что незначительные изменения во внешней среде приводят к кардинальному перераспределению средств и множе ственным срывам финансирования запланированных задач, а следовательно, к сиюминутно-ситуационному управлению, создавая реальную преграду и угрозу долгосрочному развитию.

Бюджетирование является на сегодня наиболее распространенным методом менеджмента в крупных городах России. Причем даже оно реально не освоено. Многие производственные подразделения крупнейших компаний испытывают значительные внутренние трудности с получением запланированных и внесенных в бюджет средств. В Петербурге почему-то этим грешит строительный комплекс.

Печально, но очевидные недостатки бюджетирования не оцениваются как таковые большинством собственников и управляющих.

В свою очередь, компании, освоившие бюджетирование как по части планирования, так и по части освоения, существенно минимизируют свои риски. Процесс управления финансовыми ресурсами становится осмысленным, появляется возможность и, что более важно, необходимость учета большого количества факторов при планировании, следствием чего является формирование зародыша стратегического менеджмента, дающего компании шанс развиться в нечто большее.

2. Долгосрочное планирование. Этот этап эволюции добавляет к финансовому планированию стержневую идею метода – составление прогноза продаж компании на несколько периодов (как правило, лет) вперед. Прогноз строится чаще всего методом экстраполяции данных по продажам за предыдущие периоды. Общепринятой практикой является включение в прогноз показателя, который с определенной степенью допущения можно назвать «индексом роста». По сути этот показатель является неким интуитивно-предпринимательским видением перспектив развития компании ее руководством.

Подобный подход уже позволяет определить некие контрольные точки – показатели входящего денежного потока, с одной стороны, а с другой – необходимые для обеспечения данного денежного потока затраты. На основании одновременного осмысления этих двух процессов и появлялся единый план.

Главной задачей менеджеров на этом этапе является выявление финансовых проблем, ограничивающих достижение желаемых результатов. Довольно распространенным названием этого метода является


«планирование от достигнутого». Долгосрочное планирование наиболее приемлемо в тех областях, где заранее задаются объемы производства. В сфере услуг его можно применять для небольших компаний или при планировании деятельности филиалов/представительств «на местах».

Распространенность долгосрочного планирования, как ни странно, достаточно велика. Многие компании, долгое время работающие на рынке, приходят к необходимости применения этого метода управления. В определенном смысле этот этап – фундамент стратегического менеджмента. Там, где поняли необходимость долгосрочного планирования, есть шанс, что пусть эмпирически, но придут к стратегическому планированию.

3. Стратегическое планирование. Эволюционно необходимость этого этапа наступает в момент осознания менеджерами компании возникновения расхождений между показателями долгосрочного планирования и фактическими вследствие воздействия факторов внешней среды и жесткой конкуренции. Компания, пришедшая к пониманию такого рода явлений, становится открытой для позитивных изменений в менеджменте. С другой стороны, достаточно примеров того, как недальновидные менеджеры склонны интерпретировать отклонения в результатах деятельности через внутренние факторы, что приводит к негативным последствиям и препятствует развитию.

Также существенным препятствием к развитию является признание «неуправляемости» внешних факторов, некий рыночный фатализм.

В стратегическом планировании во главу угла ставится анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики компании. Основная цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции компании на динамику рынка и поведение конкурентов.

Стоит особо отметить важность появления в компании на этом этапе структур и служб, ответственных за подобного рода анализ. Распространенная практика так называемого «экспертного» анализа уже не дает необходимых и адекватных результатов в силу того, что «экспертами» являются представители коммерческих направлений (продавцы, коммерсанты, контактный персонал всех уровней), чье представление о рынке несколько однобоко. Их оценка искажает результаты, снижая действенность метода.

Руководителям компаний, выросших до уровня стратегического планирования, самим приходится пересматривать «непогрешимость» наиболее распространенных суждений. Такой пересмотр бывает зачастую трудным, проходит весьма травматично для всей структуры в целом, так как подраз-деления-«эксперты» (коммерческие) имеют выраженное и убедительное лобби «приносящих деньги» (то есть у них существует явный признак связи с источником денежных средств) в отличие от сугубо аналитических подразделений (аналогичный признак является косвенным, так как поступление денег связано с их деятельностью гораздо более сложным образом). Отсюда возникают высокие требования к профессионализму высшего менеджмента, который должен не только сам «дозреть» до понимания необходимости объективного анализа, но и организовать работу всех структур соответствующим образом.



Применительно к российскому рынку стоит признать, что до этого уровня эволюции доросли буквально единицы. Рынок услуг тем более не исключение…

4. Стратегический менеджмент. Большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту уже к 90-м годам прошлого века. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие компании, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотра целей и коррективы общего направления развития. По И. Ансоффу

(Ansoff), стратегическое управление состоит из двух подсистем:

• анализа и выбора стратегической позиции;

• оперативного управления в реальном масштабе времени.

Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии – это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Российские реалии существенно отстают от мировой практики. О причинах этого явления мы говорили выше. Здесь стоит добавить, пожалуй, только то, что в силу объективной молодости российского рынка большинство компаний управляется собственниками – авторами и победителями фазы первичного накопления капитала компаний, понимающими, что именно их предпринимательская идея дала компании стартовый толчок. Большинство собственников-предпринимателей являются по менталитету харизматиками, генераторами идей, криэйторами, людьми, готовыми к риску, к эксперименту, «скорыми на решение». Такой тип менталитета вывел в свое время их компании на достаточно высокий уровень, но при переходе к плановым формам развития он становится проблемой, серьезным препятствием для реализации продуманных стратегий развития. У энергичных и изобретательных собственников слишком много идей и слишком мало терпения.


Этап стратегического менеджмента всецело связан с развитием управления компаниями до профессионального уровня. Без этого все начинания в области стратегий растворятся в потоке новых идей собственника, для которого регулярный менеджмент является скучной рутиной и противоречит его предпринимательской жилке.

Нужно понимать, что компания, пришедшая к пониманию и внедрению стратегического управления, должна запастись терпением и встать на рельсы рациональных оценок и скрупулезного анализа. Редкий собственник способен подняться до такого уровня восприятия, особенно в России, где, как известно, главное – начать, а там – кривая вывезет.

5. Интерактивный стратегический менеджмент – современное достижение, авторство которого числится за Р. Л. Акоффом [1], основная идея которого состоит в умении разрабатывать стратегии с опорой на творческий потенциал всего коллектива, втянутого в формирование желательного будущего и изыскание путей его построения. Планируя, люди готовят свое будущее и желают его больше, чем в случае, когда планирование им навязывается директивно. Важно, чтобы планы не мешали их творчеству. По образному выражению Р. Л. Акоффа: «Если победа важнее игры, то игра превращается в работу. Если же работа интереснее победы, она становится игрой…» творческих сил человека.

Интерактивный подход лучше других позволяет справиться с ускоряющимися изменениями, возрастающей организационной сложностью и непредсказуемой изменяемостью окружения. Такая ориентация повышает индивидуальный, организационный и общественный уровни развития и качество жизни.

Как мы видим, этот этап больше похож на утопию. Такова наша объективная российская реальность. В отличие от всего цивилизованного мира, сотрудники и собственники компании находятся по разные стороны баррикад. Имитации и навязываемые сотрудникам «корпоративные псевдокультуры» такого результата, естественно, не дадут. Остается надеяться, что мы доживем хотя бы зарождения интерактивного стратегического менеджмента в нашей стране. Пока все печально.


Существует распространенное заблуждение, активно стимулиру емое организациями, которые занимаются консалтингом как в области управления, так и в области работы с персоналом, а также обучающими программами, основанными на западных матрицах (типа MBA), которое заключается в том, что можно директивно внедрить в компании тот или иной подход к планированию и управлению – достаточно понять, как это сделать. Увы, это не так. Процесс переходов между этапами имеет эволюционную природу и тесно связан с множеством аспектов восприятия и уровнями зрелости людей, которые будут вовлечены в него. Компания, не освоившая долгосрочное планирование, в принципе не сможет внедрить у себя стратегический менеджмент: бесполезно учить дифференциальному исчислению школьника, не освоившего таблицу умножения. Попытки форсирования событий ни к чему хорошему не приведут.

Далее мы рассмотрим основную терминологию стратегического менеджмента как наиболее близкого и вероятного этапа развития крупных российских сервисных компаний, принципы формирования стратегий, основные школы и методику многопрофильного стратегического анализа, на основании которого будет определяться набор базовых стратегий компании, а также изучим области применения конкретных стратегий на практике.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Стратегическое управление в России


Особенности стратегического управления

Управление организацией в настоящее время выступает одним из инструментов поддержания высокого уровня функционирования предприятия в долгосрочном периоде. Менеджмент выделен в отдельную научную дисциплину, чья цель заключается в обеспечении согласованности, единой направленности и эффективности коммерческой или производственной деятельности объекта хозяйствования с целью извлечения максимальной прибыли.

Определение 1

Стратегический менеджмент представляет собой одно из направлений управления организацией. В его основе лежит планирование общей деятельности предприятия и постановка глобальной цели, которую предприятию необходимо реализовать, в конечном счете.

Можно сказать, что именно стратегическое управление занимается вопросами поддержания конкурентоспособности и высокой эффективности деятельности предприятия на всех этапах его существования. Кроме того, стратегический подход позволяет минимизировать негативные тенденции, возникающие в процессе жизнедеятельности компании. За счет тщательного планирования руководитель имеет определенный инструментарий, позволяющий ему быстро решать проблемы и кризисы.

Стратегический подход включает в себя:

  • выработку общей философии компании, ее миссии;
  • разбивку глобальных целей на тактические подзадачи и процессы;
  • поиск методов и принципов достижения стратегических целей и задач;
  • выбор максимально подходящей стратегии;
  • внедрение разработанных идей в практическую жизнь;
  • отслеживание и оценка результатов проведенных мероприятий.

Разработка стратегии требует тщательного анализа факторов, способных повлиять на результат работы компании. Кроме того, аналитическая работа так же предполагает работу с сильными и слабыми сторонами предприятия для выявления потенциала и возможных рисков. Внедрение стратегии на практике требует согласованной работы всех структурных образований предприятия. Отслеживание результатов деятельности, качества функционирования компании так же является частью стратегического управления. Такой подход позволяет руководителю иметь доступ ко всей необходимой информации в целях своевременного реагирования на любые негативные тенденции.

Стратегическое управление в России

В России сложилась такая ситуация, что стратегическое управление существует только на словах. В практике современных российских предприятий используется понятие длительного планирования и развития, однако, зачастую оно не имеет под собой научного обоснования, которое широко используется в работе западных компаний. Получается, что фактически предприятия не придерживаются какого-либо ведущего направления или сферы деятельности. Эта особенность связана со стихийным переходом к рыночным отношениям. Если на Западе рыночная модель внедрялась поступательно, накапливая опыт и методы ведения бизнеса, то в России все происходило стремительно методом «проб и ошибок».

Замечание 1

Можно сказать, что в нашей стране управление носит больше интуитивный характер, выстроенный на таланте и работоспособности предпринимателя.

На российском рынке существует мнение, что любой принцип руководства можно внедрить директивно прямыми указаниями. Этот подход является в корне неверным, так как отсутствие практики стратегического планирования снижает любые мероприятия по внедрению принципов стратегического менеджмента. Связано это с тем, что любая компания в своей жизнедеятельности переживает циклические процессы роста и спада, проходит эволюционные этапы, которые необходимо вписывать в общее направление длительного развития предприятия.

Кроме того, большинство руководителей крупного российского бизнеса создали свои компании в период нестабильной экономики. Управление таких предприятий держится на их харизме и предпринимательском таланте. Однако, развитие компаний на современном этапе требует перехода к планированию и рутинной глубокой проработке всех процессов, особенно, для крупных корпораций национального масштаба.

Планирование и стратегическое управление требует построения моделей процессов, основанных на тщательном анализе, что зачастую идет в разрез с предпринимательскими навыками руководителя. Но такой подход позволит вывести предприятие на новый профессиональный уровень деятельности, позволит сохранять работоспособность и высокий уровень конкурентных преимуществ в долгосрочном периоде.

Проблемы стратегического управления в России

В настоящее время на первый план выходит человеческий капитал, поэтому первостепенной задачей стратегического менеджмента является эффективная организация работы персонала. Отсутствие долгосрочного планирования приводит к следующим проблемам в работе с сотрудниками:

  1. Появляются рабочие места, которые требуют редких профессий или специальной подготовки, что усложняет процесс подбора персонала.
  2. Существенный рост цен на переподготовку кадров и профессиональное обучение.
  3. Быстрое развитие технологий и процессов, требующих новых навыков.
  4. При наступлении кризисных ситуаций обычно первым страдает персонал в части оплаты труда или сокращении.
  5. Неопределенность будущего может привести к формированию лишнего штата, либо недобору сотрудников.

Такие проблемы на предприятии возникают вследствие несогласованности работы всех отделов и подразделений. Работа с персоналом обычно не включает в себя расчетов финансовых инвестиций для вложений в развитие и переподготовку сотрудников. В данной сфере достаточно редко применяются технологии стратегического планирования и управления. Обычно все вопросы решаются стихийно по мере возникновения новых тактических задач.

Можно сказать, что переход к рыночным отношениям в России заложил основу для внедрения принципов стратегического управления в компаниях. Однако, темпы наращивания потенциала данной сфере менеджмента до сих пор достаточно низки. Связано это с тем, что переход к новым формам управления сталкивается с пережитками старой системы менеджмента, отсутствием необходимой научной базы для эффективного внедрения новейших принципов работы. Стихийный принцип развития отношений на рынке так же дестабилизировал положение многих компаний и требует от них тактического оперативного подхода в управлении. Для разработки стратегического менеджмента просто не остается финансовых и временных ресурсов.

Новости компании


Разговоры о стратегиях, достаточно распространенные у собственников и управляющих, как правило, не имеют под собой реальной основы. Существующая на сегодняшний день практика административно-командного внедрения стратегического менеджмента в коммерческих фирмах обычно не дает (в лучшем случае) никаких результатов. В худшем — наращивает бюрократию и ресурсные затраты.

Сложность разработки и применения стратегического управления (менеджмента) связана в первую очередь с фактически полным отсутствием примеров успешной реализации концепции стратегического менеджмента на российском рынке как в обеих столицах, так и в регионах. Теоретические и практические изыскания наших зарубежных коллег, в отличие от нас, строятся на широчайшей научно-практической базе. Что же касается России, то говорить здесь просто не о чем.

При этом трудно винить российский менеджмент и нас, российских маркетологов, в столь плачевной ситуации. Переход России к рынку был не только стремительным, но и — по большей части — эмпирическим, свободным от теоретических «излишеств». Поэтому большинство «ходов» осваивалось методом проб и ошибок. Более того, сложное российское законотворчество только способствовало усугублению ситуации.

Существует распространенное заблуждение, активно стимулируемое организациями, которые занимаются консалтингом как в области управления, так и в области работы с персоналом, а также обучающими программами, основанными на западных матрицах (типа МВА), которое заключается в том, что можно директивно внедрить в компании тот или иной подход к планированию и управлению — достаточно понять, как это сделать. Увы, это не так. Процесс переходов между этапами имеет эволюционную природу и тесно связан с множеством аспектов восприятия и уровнями зрелости людей, которые будут вовлечены в него. Компания, не освоившая долгосрочное планирование, в принципе не сможет внедрить у себя стратегический менеджмент: бесполезно учить дифференциальному исчислению школьника, не освоившего таблицу умножения. Попытки форсирования событий ни к чему хорошему не приведут.

Для понимания происходящего воспользуемся предлагаемой эволюционной лестницей развития стратегического мышления менеджеров (сводные данные — в табл. 1).

Таблица 1. Эволюция систем управления в мировой практике








Критерии сравнения
Основные сферы внимания Основное положение Характер Период использования в мировой практике
БюджетированиеКонтроль отклонений и управление сложностьюБудущее повторяет прошлоеПерио-

дический
С первого десятилетия XX в.
Долгосрочное планированиеПрогнозирование роста и борьба со сложностьюБудущее есть продолжение прошлых тенденций развитияС 50-х гг. XX в.
Стратегическое планированиеИзменение стратегического направления и способностейНовые тенденции и нарушения последо-

вательности можно прогно- зировать
С 70-х гг. XX в.
Стратегический менеджментПреодоление проблем, связанных со «стратегическими сюрпризами» и неожиданными угрозами / возможностямиЦиклическое планирование неадекватно быстрым изменениямВ реальном времениС 90-х гг. XX в.
Интерактивный стратегический менеджментВключение творческого потенциала персонала компании в комплекс стратегического менеджментаПланируя, люди готовят свое будущее и желают его больше, чем в случае, когда оно им навязываетсяС начала XXI в.

1. Бюджетирование. Фактически планирование сводится к составлению бюджетов по статьям расходов на различные цели (важность которых оценивается на уровне «принятия решения» или функциональных лобби) и их освоению. Для российского бизнеса уже стало реальной действительностью составление финансовых планов на будущие периоды, в особенности если компании достаточно крупные и имеют развитую функциональную структуру. К сожалению, следует признать, что освоение бюджетов в соответствии с заявленными и утвержденными планами оказывается для многих компаний недостижимым идеалом в силу того, что финансирование активно корректируется «на ходу», приоритеты пересматриваются, появляются непредусмотренные статьи финансирования и пр.

Следует признать, что «бюджетирование» как подход имеет выраженную краткосрочную направленность и приоритетную ориентацию «внутрь» компании. Неудивительно, что незначительные изменения во внешней среде приводят к кардинальному перераспределению средств и множественным срывам финансирования запланированных задач, а следовательно, к сиюминутно-ситуационному управлению, создавая реальную преграду и угрозу долгосрочному развитию.

Бюджетирование является на сегодня наиболее распространенным методом менеджмента в крупных городах России. Причем даже оно реально не освоено. Многие производственные подразделения крупнейших компаний испытывают значительные внутренние трудности с получением запланированных и внесенных в бюджет средств. В Петербурге этим грешит строительный комплекс.

Очевидные недостатки бюджетирования не оцениваются как таковые большинством собственников и управляющих.

В свою очередь, компании, освоившие бюджетирование как по части планирования, так и по части освоения, существенно минимизируют свои риски. Процесс управления финансовыми ресурсами становится осмысленным, появляется возможность и, что более важно, необходимость учета большого количества факторов при планировании, следствием чего является формирование зародыша стратегического менеджмента, дающего компании шанс развиться в нечто большее.

2. Долгосрочное планирование. Этот этап эволюции добавляет к финансовому планированию стержневую идею метода — составление прогноза продаж компании на несколько периодов (как правило, лет) вперед. Прогноз строится чаще всего методом экстраполяции данных по продажам за предыдущие периоды. Общепринятой практикой является включение в прогноз показателя, который с определенной степенью допущения можно назвать «индексом роста». По сути этот показатель является неким интуитивно-предпринимательским видением перспектив развития компании ее руководством.

Подобный подход уже позволяет определить некие контрольные точки — показатели входящего денежного потока, с одной стороны, а с другой — необходимые для обеспечения данного денежного потока затраты. На основании одновременного осмысления этих двух процессов и появлялся единый план.

Главной задачей менеджеров на этом этапе является выявление финансовых проблем, ограничивающих достижение желаемых результатов. Довольно распространенным названием этого метода является «планирование от достигнутого». Долгосрочное планирование наиболее приемлемо в тех областях, где заранее задаются объемы производства. В сфере услуг его можно применять для небольших компаний или при планировании деятельности филиалов/представительств «на местах».

Распространенность долгосрочного планирования, как ни странно, достаточно велика. Многие компании, долгое время работающие на рынке, приходят к необходимости применения этого метода управления. В определенном смысле этот этап — фундамент стратегического менеджмента. Там, где поняли необходимость долгосрочного планирования, есть шанс, что пусть эмпирически, но придут к стратегическому планированию.

3. Стратегическое планирование. Эволюционно необходимость этого этапа наступает в момент осознания менеджерами компании возникновения расхождений между показателями долгосрочного планирования и фактическими вследствие воздействия факторов внешней среды и жесткой конкуренции. Компания, пришедшая к пониманию такого рода явлений, становится открытой для позитивных изменений в менеджменте. С другой стороны, достаточно примеров того, как недальновидные менеджеры склонны интерпретировать отклонения в результатах деятельности через внутренние факторы, что приводит к негативным последствиям и препятствует развитию.

Также существенным препятствием к развитию является признание «неуправляемости» внешних факторов, некий рыночный фатализм.

В стратегическом планировании во главу угла ставится анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики компании. Основная цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции компании на динамику рынка и поведение конкурентов.

Руководителям компаний, выросших до уровня стратегического планирования, самим приходится пересматривать «непогрешимость» наиболее распространенных суждений. Такой пересмотр бывает зачастую трудным, проходит весьма травматично для всей структуры в целом, так как подразделения-«эксперты» (коммерческие) имеют выраженное и убедительное лобби «приносящих деньги» (то есть у них существует явный признак связи с источником денежных средств) в отличие от сугубо аналитических подразделений (аналогичный признак является косвенным, так как поступление денег связано с их деятельностью гораздо более сложным образом). Отсюда возникают высокие требования к профессионализму высшего менеджмента, который должен не только сам «дозреть» до понимания необходимости объективного анализа, но и организовать работу всех структур соответствующим образом.

Применительно к российскому рынку стоит признать, что до этого уровня эволюции доросли буквально единицы.

4. Стратегический менеджмент. Большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту уже к 90-м годам прошлого века. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие компании, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотра целей и коррективы общего направления развития. По И. Ансоффу ( Ansoff), стратегическое управление состоит из двух подсистем:

  • анализа и выбора стратегической позиции;
  • оперативного управления в реальном масштабе времени.

Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Российские реалии существенно отстают от мировой практики. Стоит добавить, что в силу объективной молодости российского рынка большинство компаний управляется собственниками — авторами и победителями фазы первичного накопления капитала компаний, понимающими, что именно их предпринимательская идея дала компании стартовый толчок. Большинство собственников-предпринимателей являются по менталитету харизматиками, генераторами идей, готовыми к риску, к эксперименту, «скорыми на решение». Такой тип менталитета вывел в свое время их компании на достаточно высокий уровень, но при переходе к плановым формам развития он становится проблемой, серьезным препятствием для реализации продуманных стратегий развития.

Этап стратегического менеджмента всецело связан с развитием управления компаниями до профессионального уровня. Без этого все начинания в области стратегий растворятся в потоке новых идей собственника, для которого регулярный менеджмент является скучной рутиной и противоречит его предпринимательской жилке.

Нужно понимать, что компания, пришедшая к пониманию и внедрению стратегического управления, должна запастись терпением и встать на рельсы рациональных оценок и скрупулезного анализа. Редкий собственник способен подняться до такого уровня восприятия.

5. Интерактивный стратегический менеджмент — современное достижение, авторство которого числится за Р. Л. Акоффом, основная идея которого состоит в умении разрабатывать стратегии с опорой на творческий потенциал всего коллектива, втянутого в формирование желательного будущего и изыскание путей его построения. Планируя, люди готовят свое будущее и желают его больше, чем в случае, когда планирование им навязывается директивно. Важно, чтобы планы не мешали их творчеству. По образному выражению Р. Л. Акоффа: «Если победа важнее игры, то игра превращается в работу. Если же работа интереснее победы, она становится игрой...» творческих сил человека.

Интерактивный подход лучше других позволяет справиться с ускоряющимися изменениями, возрастающей организационной сложностью и непредсказуемой изменяемостью окружения. Такая ориентация повышает индивидуальный, организационный и общественный уровни развития и качество жизни.

Как мы видим, этот этап больше похож на утопию. Такова наша объективная российская реальность: сотрудники и собственники компании находятся по разные стороны баррикад. Имитации и навязываемые сотрудникам корпоративные псевдокультуры такого результата, естественно, не дадут. Остается надеяться, что мы доживем хотя бы зарождения интерактивного стратегического менеджмента в нашей стране.

В.М. Ярченко, elitarium.ru

Cм. также

Разработка конкурентной стратегии бизнеса

Прогноз, как стратегия

Стратегии роста: Quo Vadis

Слагаемые стратегического управления

Стратегии международного развития компании

Управление бизнесом

Бюджетирование: «за» или «против»

Выработка управленческих решений: бюджетирование и контроль

Бюджетирование для центров прибыли и затрат

Выработка управленческих решений

Реорганизация системы управления финансами

1.3 Необходимость становления стратегического менеджмента в России


В настоящее время в хозяйственной
практике России механизм стратегического
менеджмента переживает период становления.
При этом отечественные и международные
аналитикисчитают, что российский
рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие
разработанной стратегии мешает
предприятиям устойчиво работать и,
самое главное, развиваться. Сиюминутные
стратегические решения, которые принесли
некоторым компаниям успех сразу после
1991 г., теперь не работают, многие новые
компании исчезли или, достигнув
определенного уровня, перестали расти.
Поэтому руководители новых компаний,
как и директора многих государственных
предприятий подходят к пониманию
необходимости разработки стратегии
развития. Этому способствуетидентификацияпредприятия как целостной обособленной
системы, формирование новых целевых
установок и интересов предприятия и
его работников.

Быстрые изменения внешней среды также
стимулируют появление новых методов,
систем и подходов к управлению на
отечественных предприятиях. Если внешняя
среда практически стабильна, то нет
особой нужды заниматься стратегическим
менеджментом. Однако в настоящее время
большинство российских предприятий
работают в быстроменяющемся и
труднопредсказуемом окружении,
следовательно, нуждаются в методах
стратегического менеджмента.

Необходимость становления системы
стратегического менеджмента в
отечественной практике обусловливается
также происходящими интеграционными
процессами
. В российском бизнесе
возникают промышленные группы,
объединяющие технологически связанные
предприятия, идет активный процесс
образованияфинансово-промышленных
групп (ФПГ)
, коммерческие компании
почти одновременно с созданием основного
бизнеса начали организовывать
финансово-коммерческие группы. Дажемалые предприятиядля успешного
функционирования объединяются в
корпорации, которые называют малыми
многопрофильными. Коммерческиефирмынаряду с группами, за многими из которых
стоят коммерческие банки, стали
приобретать промышленные предприятия,
участвуя в приватизации, инвестиционных
конкурсах, активно проводя скупку акций
привлекательных предприятий. Названия
таких фирм и групп у всех на слуху, это
«ЛогоВаз», промышленные группы банков
«Менатеп», «Российский кредит» и т. д.
Видимо, главная задача теперь будет
состоять в том, чтобы от нынешнего
состояния интеграции перейти к устойчивому
и эффективному развитию интеграционных
процессов, что невозможно без решения
проблем стратегического менеджмента.

Следующей важной предпосылкой развития
стратегического менеджмента является
процесс глобализации бизнеса,
который затронул и нашу страну. Крупные
компании рассматривают мир как единое
целое, где стираются национальные
различия и предпочтения, происходит
стандартизацияпотребления. Продукция
таких компаний, как Mars, Siemens, Sony, Procter &
Gamble, L’Oreal и многих других продается во
всех странах мира и является важным
факторомконкуренциина национальных
рынках. Противостоять натиску товаров
крупных компаний можно, только действуя
аналогичными методами, т. е. разрабатывая
стратегию работы в конкурентной среде.

Таким образом, у директоров российских
компаний растет понимание важности
стратегического управления, развитию
которого мешает отсутствие системы
сбора и анализа информации о внешней
среде. Кроме того, инструменты разработки
и реализации собственной стратегии
существенно отличаются от принятой
ранее системы планирования и известно
о них пока сравнительно мало. Большая
часть отечественных производителей
только подходит к пониманию того, что
называют стратегическим менеджментом.

Стратегия и стратегическое управление в российских компаниях


Компания, которая не
имеет стратегии, — это набор активов, отягощенных долговыми обязательствами…

Аналитики

Разработка стратегий стала модой и
жизненной необходимостью. Сообщения о все новых и новых стратегиях отраслей,
госкорпораций, организаций, банков, коммерческих компаний поступают
еженедельно. Выглядят стратегии привлекательно и представляют собой детальное описание
деятельности организации -с минимальным набором целевых показателей в конце документа
и кратким упоминанием направлений деятельности для достижения данных
показателей.

Обычно на написание таких стратегий уходит три-четыре месяца, часто для этого
привлекаются внешние консультанты. Однако автору приходилось сталкиваться с
ситуациями, когда в компании уже написано две стратегии, но руководство
утверждает, что стратегии нет и надо ее обязательно разработать.

Часть компаний идут по другому пути. Например, с постоянной регулярностью
на форумах в Интернете (в частности, на форуме сайта «Корпоративный менеджмент»
— http://www.forum.cfin.ru/) возникает вопрос такого содержания: «Я молодой
специалист. Пришел в компанию недавно. Мне поручили разработать стратегию. Не подскажете,
с чего начать?». Для руководства таких компаний стратегия представляет собой
толстый отчет о проделанной работе с качественными направлениями деятельности
компании, на написание которого нецелесообразно отвлекать руководство или
ведущих специалистов. И даже подразделения компании опрашивать не надо — все
должен самостоятельно сделать молодой специалист, который прослушал в учебном
заведении курс стратегического менеджмента или другой курс, в наименовании
которого было слово «стратегия».

Одновременно в России возникает направление, связанное со стандартизацией
алгоритма разработки стратегии. Пишутся методики, положения, порядки, инструкции,
стандарты, в которых делается попытка по шагам расписать последовательность
разработки стратегии. Как правило, такая последовательность ничем не отличается
от типичного долгосрочного планирования. Начинается все с опросов
подразделений, затем собранный материал обобщается каким-то одним
подразделением (чаще всего финансовым или экономическим), долго (месяцами)
согласуется со всеми заинтересованными сторонами и руководством компании; туда добавляют
SWOT, PEST или иной анализ и полученный
фолиант выносят на утверждение совета директоров. Примерно через год работы у
компании появляется подготовленная по инструкции и утвержденная стратегия,
выполнять которую в общем-то никто и не собирается. Да и выполнять ее иногда
просто опасно, так как внешние для компании условия к этому моменту
претерпевают существенные изменения, а интересы руководителей совпадают с
целями стратегии только формально. В результате в компании возникает ситуация
лебедя, рака и щуки из известной басни. Каждый из замов генерального директора
по-своему понимает и интерпретирует стратегию, пытаясь навязать ему свое
видение.

К сведению. Самое интересное состоит в том, что все участники процесса разработки
стратегии по-разному понимают сам термин «стратегия» (вспомним известную притчу
про слона и слепых мудрецов, когда каждый мудрец давал определение слону,
держась за ту или иную часть его тела). В этом легко убедиться, просто попросив
каждого участника разработки стратегии написать ее определение и просмотрев ответы.
Разное понимание сути стратегии приводит к разному пониманию, что она должна
включать и как ее реализовывать. В одном практически все сходятся: стратегия —
это документ, в котором описываются деятельность компании, направления ее долгосрочного
совершенствования и ряд целей, которые компания должна достичь в течение установленного
срока. В этом их убеждают уже опубликованные стратегии других компаний.

К сожалению, в литературе существует великое множество определений
термина «стратегия», и разброс их такой существенный, что выбрать «правильное»
определение весьма нелегко. Далее приведены только начальные данные из
определений термина «стратегия». Стратегия — это:

·        
определение долгосрочных целей и задач…

·        
комплексный план управления…

·        
способ…

·        
внутренне согласованная конфигурация различных
видов деятельности…

·        
методы конкуренции и ведения бизнеса…

·        
совокупность взаимоувязанных действий…

·        
попытка определить важнейшие направления
деятельности…

·        
путь создания конкурентных преимуществ…

·        
искусство быстрых преобразований и т.д.

Автор предлагает использовать следующее определение: стратегия — это
согласованная «топами» (топ-менеджерами — высшим руководством компании, включающим генерального
директора, его заместителей и директоров по направлениям работ) и
собственниками компании система сбалансированных долгосрочных целей развития и
путей (программ, проектов, мероприятий) их достижения. Данное определение
основано на определении А. Чандлера (A. Chandler)
1962 г.: стратегия — это
определение долгосрочных целей и задач предприятия, корректировка деятельности
в этой связи и привлечение ресурсов, необходимых для выполнения поставленных
целей. Новое в нашем варианте — фраза «согласованная ”топами” и собственниками
компании».

Почему предлагаемое определение является практическим? Оно однозначно
показывает, что надо сделать, чтобы сформулировать стратегию компании.
Необходимо не просто определить долгосрочные цели и программы, проекты,
мероприятия по их достижению, но и согласовать их с собственниками и «топами»
компании. Без этого стратегия реализовываться не будет, так как
«противоборствующие» стороны будут делать все, чтобы процесс реализации
стратегии шел в соответствии с их личными интересами.

Слово «согласовать» предполагает совсем иной подход к разработке
стратегии. Невозможно согласовать стратегические цели и пути их достижения с
собственниками и топ-менеджерами компании, если они непосредственно не
участвуют в процессе их разработки, а весьма быстро на редких заседаниях просматривают
материалы, подготовленные для них специалистами или внешними консультантами.
Формально они соглашаются с написанной стратегией, но только до момента
установления их ответственности за ту или иную цель компании. Кризис во
взаимоотношениях происходит при «дележе» ограниченных ресурсов компании
(финансовых, материальных, человеческих и др.) на программы, проекты и
мероприятия по достижению каждой стратегической цели. Возникает ситуация, когда
одним топ-менеджерам ресурсы урезают, а другим — увеличивают в соответствии с
разработанной стратегией. Вот тут начинаются настоящие обсуждения, борьба за
ресурсы, и не факт, что победит оптимальная для компании линия поведения.

Если лица, принимающие решения, несмотря на утвержденную стратегию,
постараются «захватить» как можно больше ресурсов для курируемого ими
направления, ресурсы компании будут распределены исходя не из стратегических, а
из личных целей заместителей генерального директора. Согласитесь, что гораздо
легче достичь поставленного перед вами результата, имея значительные возможности,
чем пытаться достичь того же результата, эффективно используя ограниченные
ресурсы. Победителем будет тот, кому достанется больше ресурсов, и это приведет
к неоптимальной деятельности компании (например, вместо развития
дистрибьюторской сети или маркетинга все силы уйдут на создание новых
производственных технологий и исследований).

Вполне вероятно также ожидать уклонения от выполнения принятых решений,
затягивания сроков работ, формирования дополнительных вариантов инициатив и
программ, идущих вразрез с принятой стратегией, дискредитации ранее принятых и
утвержденных решений, проектов и программ.

Недаром в стратегическом менеджменте существует выражение: «Стратегия не
должна быть правильной, она должна быть согласованной». Потому у руководителей
самых успешных компаний Америки на выработку стратегии уходило в среднем четыре
года. Стратегия требовала продумывания, обсуждения, она как бы вызревала в
процессе коллективной работы руководителей и собственников компаний.

Но разработать стратегию — это 5 % работы, реализовать ее — остальные 95.
А тут даже международный опыт демонстрирует невероятные трудности, с которыми
сталкиваются руководители компаний при реализации стратегии.

По данным Д. Нортона и Р. Каплана:

10 % компаний успешно
реализуют стратегию;

90 % компаний не удается
реализовать стратегию;

5 % сотрудников в среднем
понимают стратегию компании;

25 % менеджеров поощряется
в привязке к успешной реализации стратегии;

85 % команд исполнительных
директоров тратят на обсуждение стратегии не более одного часа в месяц;

60 % организаций не способны
привязать бюджет к стратегии.

И это у них! Что же говорить о российских компаниях. Но если ставить
задачу модернизации и инновационного развития России, повышения уровня
конкурентоспособности компаний с высоким уровнем переработки сырья, необходимо
уметь не только разрабатывать, но и реализовывать стратегии.

В чем причины такой «нереализуемости» стратегий?

·        
В формальной разработке стратегии.

·        
В непонимании того, что реализация стратегии
предполагает серьезное изменение компании — переход на стратегическое
управление.

Про формальную разработку стратегии написано выше. Про изменение
организации — далее.

Обычно
пытаются реализовывать стратегию путем формального долгосрочного планирования. Часто
применяют термин «стратегическое планирование». Но суть дела не меняется. Тот
же долгосрочный план, собираемый от подразделений компании по нескольку
месяцев, мало привязанный к стратегии, разрабатываемый согласно внутреннему
нормативному документу компании. Как правило, «верстается» он от достигнутого.
Но за рубежом в большинстве своем под стратегическим планированием понимается
разработка стратегической карты и системы сбалансированных показателей.
Детально это показано в последней книге Р. Каплана и Д. Нортона «Награда за
блестящую реализацию стратегии: Связь стратегии и операционной деятельности —
гарантия конкурентного преимущества». Там этот этап так и называется — стратегическое
планирование.

Но и стратегическая карта, и система сбалансированных показателей (ССП) —
это формализованное краткое и точное представление стратегии, базирующейся на
ключевых показателях эффективности (Key Performance Indicator), выполнение которых надо
обеспечить, чтобы стратегия была реализована и цели, поставленные в ней, достигнуты
в установленные сроки.

Далее планирование продолжается. Оно состоит в том, что в составе ССП
указываются проекты (программы, мероприятия, называемые в ССП инициативы),
которые необходимо выполнить, чтобы достичь ключевых показателей эффективности.
Кроме этого, указывается ответственный за каждый показатель и бюджет каждого
проекта, программы, мероприятия.

Р. Каплан и Д. Нортон предлагают для реализации стратегии создать
небольшой офис управления стратегией с задачей мониторинга ССП, а также
выделить отдельной строкой в бюджете компании затраты на стратегические
инициативы для того, чтобы они не были сокращены в процессе реализации
стратегии или не финансировались бы по остаточному принципу.

На взгляд автора, целесообразно также создать в компании
офис управления проектами — стратегическими инициативами и управлять ими в
соответствии с лучшей практикой управления проектами (например, применять Руководство к Своду знаний по управлению проектами
(PMBOK-2004)).

Комплекс
стратегической карты (или стратегических карт по разным направлениям
деятельности) и системы сбалансированных показателей включает в себя основные
показатели эффективности и ответственных за их выполнение, а также значения
этих показателей по годам; инициативы (программы, проекты, мероприятия)
компании для достижения ключевых показателей эффективности; бюджет с выделенной
строкой затрат на инициативы; офис управления стратегией и офис управления
проектами.

Все
это составляет систему стратегического управления компанией. Такая система
позволяет намного успешнее реализовывать стратегии компании и добиваться
долгосрочных конкурентных преимуществ.

Р. Н. Шамгунов, доц. кафедры «Инновационный менеджмент» ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации», управляющий директор Департамента стратегического анализа и разработок Внешэкономбанка, канд. техн. наук

1.3. Особенности стратегического управления российскими предприятиями.


Стратегический
менеджмент является быстро развивающейся
областью науки и практики управления,
возникшей в ответ на возрастание
динамизма внешней среды бизнеса. В
настоящее время большинство российских
предприятий работают в быстро изменяющемся
и трудно предсказуемом окружении,
следовательно, нуждаются в стратегическом
управлении, которое может улучшить
конкурентную позицию предприятия и
обеспечить долговременную эффективность
его функционирования.

Однако
стратегическое управление
имеет
ряд недостатков и ограничений на
использование, которые
указывают
на то, что и этот тип управления, равно
как и другие, не
обладает
универсальностью применения в любых
ситуациях для решения любых задач.

Во-первых,
стратегическое управление не дает
точной и детальной картины будущего.
Формируемое
при этом типе управления будущее желаемое
состояние организации - это
не
детальное описание ее внутреннего и
внешнего положения, а,
скорее,
качественное пожелание к тому, в каком
состоянии должна
находиться
организация в будущем, какую позицию
занимать на рынке
и
в бизнесе, какую иметь оргструктуру и
т.п.

Во-вторых,
стратегическое управление не может
быть сведено к набору рутинных процедур
и схем. Стратегическое управление -
это, скорее, определенная философия или
идеология бизнеса и менеджмента, симбиоз
интуиции и искусства вести
организацию
к стратегическим целям, высокий
профессионализм,
творчество
служащих и активное включение всех
работников в реализацию задач организации.

В-третьих,
требуются огромные усилия и большие
затраты времени и ресурсов для того,
чтобы в организации начал осуществляться
процесс стратегического управления.
Необходимо создание системы и осуществление
процесса стратегического планирования,
маркетинговых исследований, общественных
отношений, которые приобретают
исключительную значимость и требуют
значительных дополнительных затрат.

В-четвертых,
резко усиливаются негативные последствия
ошибок
стратегического
предвидения. Особенно трагическими
бывают последствия неверного прогноза
для организаций, осуществляющих
безальтернативный путь функционирования
либо же реализующих стратегию, не
поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых,
при осуществлении стратегического
управления зачастую основной упор
делается на стратегическое планирование.
На самом же деле не менее важной
составляющей стратегического управления
является реализация стратегического
плана, что предполагает создание
организационной культуры, позволяющей
реализовать стратегию, создание
определенной
гибкости
в организации и т.п.

В
хозяйственной практике России механизм
стратегического менеджмента находится
на стадии становления. При этом
отечественные и зарубежные аналитики
считают, что российский рынок вступил
в ту стадию, когда отсутствие разработанной
стратегии не позволяет предприятиям
эффективно хозяйствовать.

В
настоящее время на многих российских
предприятиях, работающих в изменившихся
экономических условиях, остались
неизменными подходы к управлению. В
условиях централизованного планирования
народного хозяйства предприятия были
освобождены от принятия решений
стратегического характера: выбора
области деятельности, масштабов
производства и потребителей. Характер
взаимоотношений предприятия с внешней
средой был заранее предопределен. В
соответствии с таким положением дел в
системе управления отсутствовали
службы, ответственные за отслеживание
изменений во внешней среде, на основе
которого принимались бы адекватные
управленческие решения. Сегодня такие
службы, например отдел маркетинга,
создаются на предприятиях. Однако они
дополняют ранее сложившуюся систему
управления, не затрагивая и не изменяя
основ управленческого процесса. В
результате под воздействием внешних и
внутренних изменений предприятия теряют
управляемость и несут финансовые потери.

Для
отечественных предприятий существующие
подходы к процессу стратегического
управления носят концептуальный характер
в силу их неадаптированности к нестабильным
условиям российской экономики, а
отсутствие конкретных технологий в
данной области делает недоступной для
большинства предприятий возможность
использования методов стратегического
менеджмента в сложившейся системе
управления. Дело осложняется тем, что
многие российские предприятия оказались
в своего рода информационном вакууме:
с одной стороны – обилие неупорядоченной
внешней информации, с другой – отсутствие
систематизированных ориентиров для
выбора направлений развития.

Следует
отметить также, что инструменты разработки
и реализации собственной стратегии
предприятия существенно отличаются от
принятой ранее системы планирования,
и на практике они не стали еще доступными
методами плановой работы.

Руководители
предприятий подходят в настоящее время
к пониманию необходимости разработки
стратегии развития. Этому способствует
идентификация предприятия как целостной
обособленной системы, формирование
новых целевых установок и интересов
предприятия и его работников. Быстрые
изменения внешней
среды
отечественных предприятий стимулируют
появление новых методов и подходов к
управлению, и важнейшее место при этом
занимает стратегический менеджмент.

6 Необходимость становления стратегического менеджмента в России


В
результате преобразований в системе
управления экономикой России, произошедших
в процессе перехода страны к рыночной
модели хозяйствования, проблемы
стратегического управления предприятием
стали крайне актуальны для российского
бизнеса.

Можно
выделить ряд основных причин активизации
становления стратегического управления
в российском менеджменте.

1.
Общемировые тенденции развития рыночной
экономики, к которым относятся:
глобализация бизнеса; развитие
информационных сетей, делающих доступным
важнейший фактор производства; широкая
доступность современных технологий;
изменение роли человеческого фактора;
возрастание конкурентной борьбы за
ресурсы; ускорение изменений в окружающей
среде.

2.
Ликвидация целого пласта вышестоящих
управленческих структур, которые были
заняты сбором информации, выработкой
долгосрочной стратегии и направлений
развития отдельных производств.

Отраслевые
министерства и плановые органы, располагая
мощной сетью отраслевых и ведомственных
институтов, выполняли практически весь
объем работ по разработке перспективных
направлений развития предприятий,
преобразо­вывали их в перспективные
текущие планы, которые сверху доводились
до исполнителей. Задача руководства
предприятий заключалась главным образом
в осуществлении оперативных функций
по организации выполнения спущенных
сверху заданий.

В
результате рыночных преобразований
руководству предприятий были автоматически
переданы все функции, которые раньше
выполнялись вышестоящими органами.
Естественно, руководство и внутренняя
организация предприятий оказались в
большинстве случаев не подготовленными
к такой деятельности.

3.
Общая социально-экономическая ситуация,
которая сложилась в России в переходный
период. Данная ситуация характеризуется
обвальным спадом производства, болезненной
структурной перестройкой экономики,
массовыми неплатежами, инфляцией,
нарастающей безработицей и другими
негативными явлениями.

Перечисленные
факторы предопределяют необходимость
повышенного внимания к проблемам
стратегического управления, которое
позволит обеспечить выживаемость
российских предприятий в сложнейших
условиях рыночной экономики.

Стратегический
менеджмент — основа успешного управления
предприятием. Как концепция управления,
он позволяет взглянуть на организацию
как на единое целое, объяснить с
общесистемных позиций, почему некоторые
предприятий развиваются и процветают,
а иные переживают стагнацию или им
грозит банкротство. С ростом уровня
нестабильности условий предпринимательской
деятельности возрастает потребность
в ориентации на стратегическое управление.

7 Эффективность стратегического менеджмента. Недостатки и ограничения стратегического менеджмента

Эффективность
системы стратегического менеджмента
определяется тем, что она:

 обеспечивает
комплексный, системный взгляд на
предприятие и его внешнее окружение;

 облегчает
принятие стратегических решений на
основе использования специальных
понятий, методов и подходов к сбору и
обработке информации;

 обеспечивает
координацию и коммуникации;

 помогает
справиться с изменениями и провести
изменения;

 дает
возможность предвидеть тенденции
развития бизнеса;

 помогает
делать стратегический выбор и реализовывать
стратегию.

Наряду
с явными преимуществами стратегическое
управление имеет ряд недостатков
и ограничений на использование
,
связанных с тем, что и этот тип управления,
равно как и все другие, не обладает
универсальностью применения в любых
ситуациях и для решения любых задач.

Во-первых,
стратегическое управление не дает
точной и детальной картины будущего.
Формируемое в стратегическом управлении
будущее желаемое состояние организации

Во-вторых,
стратегическое управление не может
быть сведено к набору рутинных процедур
и схем.

В-третьих,
в настоящем нужны большие затраты
времени и ресурсов, для того чтобы в
организации начал осуществляться
процесс стратегического управления, а
результат будет получен в более или
менее отдаленном будущем.

В-четвертых,
негативные последствия ошибок
стратегического предвидения значительно
выше, чем в оперативном управлении.

В-пятых,
при осуществлении стратегического
управления нельзя ограничиваться даже
очень хорошей, отлаженной системой
стратегического планирования. Важнейшей
составляющей стратегического управления
является реализация стратегического
плана, умение превратить намеченное в
реальность.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о