Стратегический проект: Что такое стратегический проект? – Глава 4. Сущность и задачи стратегического проектирования

Что такое стратегический проект?

Организации могут быть хороши в тактических проектах, таких как переезд в новое здание или внедрение нового продукта. Это проекты, которые имеют одну оперативную цель, которая, вероятно, не влечет за собой вклад большинства сотрудников в организации. В этих проектах ключевым моментом является достижение тактической цели в срок и в рамках бюджета. Стратегический проект, с другой стороны, имеет основную цель — получить конкурентное преимущество, сосредоточившись на общем направлении организации.

Анализ

Стратегические проекты предназначены для достижения одной или нескольких стратегических целей. Это может включать покупку новых компаний для достижения целей продаж в будущем. Целью этих проектов является предоставление дорожной карты к вопросу: «Где мы хотим быть через пять лет?» Эти типы проектов могут исходить из SWOT или анализа типа «Сильные стороны-слабости-возможности-угрозы», при котором организация должна определить, где она находится в настоящее время по сравнению с тем, где, по ее мнению, она должна быть.

ширина

Стратегический проект, включающий основную часть рабочей силы, может продиктовать необходимость переподготовки, и, возможно, придется пересмотреть процессы, чтобы поддерживать стандарты операций на высоком уровне. Примерами могут служить капитальный ремонт систем, консолидация действующих компаний или покупка или выделение бизнес-единиц.

меры

Стратегические проекты должны иметь как размах, так и конкретные стратегические цели, которые должны быть определены как таковые, по сравнению с тактическим проектом. С практической точки зрения, чтобы стратегический проект был успешным, он должен иметь поддержку исполнительной управленческой команды, которая будет не только оказывать поддержку, но и формулировать видение тех, кто участвует в проекте. Перемены часто трудны для сотрудников, и важно создать волнение и поддержку проекта, убедительно выражая видение того, насколько хорошими будут дела для всех участников.

тактика

Тактические цели сосуществуют в рамках стратегического проекта и должны быть выполнены вовремя и в рамках бюджета. Например, для покупки новой компании необходимо подготовить юридические документы, уведомить продавцов и клиентов и создать бизнес-процессы. Эти тактические цели создаются, когда команды определяют пути достижения стратегической цели.

Глава 4. Сущность и задачи стратегического проектирования

Прежде чем
перейти
непосредственно
к раскрытию
темы,
необходимо
пояснить
термины стратегия
и стратегическое
проектирование.
Можно
сказать, что

стратегия
 

это
декларация о
намерениях.


Стратегия
должна
определять
направление
действий
организации,
предпринимаемых
для
поддержания
эффективности
ее
деятельности.

Стратегическое
проектирование

 учитывает
взаимодействие
организации
и окружающей
среды и
показывает,
каким
образом
такое
взаимодействие
влияет на
организацию.

Говоря о
стратегическом
проектировании,
мы имеем в
виду:

1.
Стратегическую
позицию или
взаимодействие
организации
и окружающей
среды в
определенный
отрезок
времени. В
связи с этим
можно
говорить о
прошлой,
настоящей и
будущей
стратегической
позиции.

2.
Стратегический
проект, из
которого
видно, каково
должно быть
это
взаимодействие.
В проекте
ставятся
цели и
предлагаются
действия,
которые
следует
предпринять,
чтобы
достичь
поставленные
цели.

При
определении
стратегической
позиции
следует
проделать
целый ряд
действий:

1.  Выявить круг
   пользователей
   и их степень
   заинтересованности
   в
   предлагаемых
   продуктах и
   услугах.

2. 
   Определить,
   какие именно
   продукты и
   услуги
   производятся
   или
   предлагаются
   вашей
   организацией.

3. 
   Определить,
   какие умения
   и навыки
   необходимы
   сотрудникам,
   чтобы можно
   было
   говорить об
   их
   профессионализме.

4. 
   

   
   Поставить
   цели, то есть
   выработать
   программу
   действий,
   способствующую
   процветанию
   организации.
    

5. 
   Выяснить,
   каким
   образом
   используются
   ресурсы:
   финансовые,
   материальные,
   людские.
    

Стратегическое
проектирование 
 -
это
совокупность
проектных
действий,
способствующих
достижению
поставленных
перед
коллективом
целей.   

Главная
задача
стратегического
проектирования состоит
в том, чтобы,
по
возможности,
учесть все
достижения
науки и
практики в
области
рационального
распределения
ресурсов (трудовых,
сырьевых,
технологических,
финансовых и
т.д.), все
факторы
влияния
внешней
среды,
достичь
оптимальной
координации
во
внутренней
среде и
правильно
спроектировать
свою
деятельность
на
перспективу.  

Сущность
стратегии
состоит в том,
чтобы путем
разработки
комплексного
проекта с
учетом
влияния
факторов
внешней и
внутренней
среды
повышать до
предела
эффективность
управления
по
достижению
конечных
целей. 

Процесс
стратегического
проектирования
предусматривает
прохождение
нескольких
этапов: 

Предложения со словосочетанием СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОЕКТЫ

Неточные совпадения

Намеченный нами путь связан, таким образом, со стратегической гипотезой, с долгосрочным теоретическим и практическим проектом.

Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости: Пер.

Бессистемное получение коммерческой организацией денежных средств (вне долгосрочного инвестиционного проекта и без оптимизации структуры её имущественного комплекса и капитала) поможет восстановить её платёжеспособность, но лишь кратковременно, без стратегической перспективы.

Однако принципиальный подход обычно предполагает, что инстанции «руководства» более характерно общее направляющее воздействие, формулирование стратегических задач, программно-целевой подход с созданием при необходимости базы либо в проектах уровня законов, либо в своих актах.

Конкуренты могут укреплять эти сетевые связи, вступая в стратегические альянсы коммерческого или политического характера, которые позволяют им реализовывать совместные проекты, не теряя своей независимости.

— Имею честь представить вам свой пилотный проект расширения мирового глобального стратегического влияния нашего государства.

После получения задания по проекту менеджер по стратегическому планированию PR-отдела проводит анализ результатов по ранее реализованным аналогичным проектам.

В ходе рассмотрения проекта бюджета осуществляется контроль соответствия представленных данных требованиям законодательства, выявления достоверности и надёжности бюджетных показателей, степени соответствия последних стратегическим направлениям социально-экономического развития государства (территории) и т. д.

Применение методологии управления проектом в сфере стратегического регионального управления позволяет реализовывать идеи стратегических и городских (локальных) мегапроектов.

Они принимают стратегические решения, опираясь на приоритеты компании, сложность продукта и потребности конкретной команды проекта в сравнении с другими.

Аналогичное положение действует и для приоритетных инвестиционных проектов, не включённых в реестр стратегических, но период, на который распространяется льгота, составляет только три налоговых периода.

В менеджменте проектов и стратегическом планировании то же самое — холодный, до предела абстрагированный подход и непогрешимая уверенность, «что так будет».

Федеральное агентство стратегической информации прознало об этом проекте не так давно.

Подсистема стратегического планирования основывается на программах и проектах.

Однако далеко не каждый человек способен создать инструкцию или принять точное решение стратегического уровня в ситуации, где нет чётких правил — например, при выборе масштабного проекта, оценке перспектив или управления несколькими проектами одновременно (шестой, седьмой уровни).

На наш взгляд, решение этой проблемы требует системного подхода, а именно комплекса мер, направленных на то, чтобы заинтересовать производственные компании не просто преодолеть неплатёжеспособность и улучшить финансовое состояние, но встать на стратегическую линию: обновить свои основные средства, оптимизировать структуру капитала, включиться в реализацию современных инвестиционных проектов и добиться конкурентоспособности, как фундамента дальнейшего существования и развития.

Главное стратегическое преимущество проекта состоит в том, что данные предложения не требуют от представителей власти невозможного — отказаться от фактических прерогатив, с которыми они свыклись.

Стратегической целью проекта является построение гуманного демократического социализма.

Во-вторых, прямая или косвенная оккупация: капитулировавший социум интегрируют в проект победителя, подчиняя совсем другим стратегическим интересам, при этом возможно разделение страны на части.

Поскольку стратегический план города включает в себя описание приоритетов его развития и крупных городских проектов с их общим финансовым обоснованием и привязкой к градостроительной политике города, он представляет естественную основу для повышения координации и эффективности планирования.

Какими бы высокоэффективными с экономической точки зрения ни казались те или иные проекты управленческих решений в области финансово — го менеджмента в текущем периоде, они долж — ны быть отклонены, если вступают в противоре — чие с миссией (главной целью деятельности) предприятия, стратегическими направлениями его развития, подрывают экономическую базу формирования высоких размеров собственных финансовых ресурсов за счёт внутренних источ — ников в предстоящем периоде.

Локальные мегапроекты — это проекты, в которых будут участвовать несколько заинтересованных сторон, решения же будут приниматься на основе согласия в целях достижения стратегических ориентиров развития региона.

Налоговые льготы используются регионами в целях привлечения инвестиций для развития наиболее важных именно для этого региона направлений экономики или производств, для развития социальной сферы; для развития территории региона; для реализации стратегических и приоритетных инвестиционных проектов; для осуществления инновационных проектов и модернизации; для привлечения в экономику региона определённых объёмов инвестиций и др.

Формирование такой общенациональной элиты, которая способна в условиях углубляющихся кризисов и конфликтов не только реализовать согласованный мобилизационный проект и обеспечить стратегическое выживание и развитие российского социума, евразийских народов и евразийского геоэкономического пространства, но и стать основой новой евразийской элиты.

Оно нужно менеджерам для подготовки отчётов или предложений по проектам, юристам для подготовки к судам или вычитки договоров, учителям для создания новых семинаров или уроков, родителям для занятий с детьми и их воспитания, директорам для разработки стратегических планов и изучения отчётов тех самых менеджеров, бухгалтерам для заполнения документов и платёжных поручений, врачам для работы с пациентами, студентам и аспирантам для подготовки дипломных работ, диссертаций и выполнения учебных заданий.

Во многих регионах налоговыми льготами поддерживают организации, осуществляющие инвестиции в стратегические и приоритетные инвестиционные проекты.

Ни один проект никогда не получит правительственного одобрения и финансирования, если он не будет прямо или косвенно связан с оборонной промышленностью и с решением так называемых стратегических задач.

Функции стратегического маркетинга, помимо реализации в ходе отдельных инвестиционных проектов, должны осуществляться на регулярной основе.

— Рассмотрение в качестве стратегического актива проекта руководителей и специалистов, использующих для достижения успеха в бизнесе эффективные информационные технологии.

В рамках подготовки стратегии «Тройки» на следующие пять лет рассматриваем все варианты, от IPO компании, вступления в альянсы по проектам до полной или частичной продажи стратегическому партнёру.

Стратегическое моделирование проекта. С чего начать? |

Вы начинаете проект. Каковы должны быть первоочередные шаги, которые менеджер проекта должен предпринять? Какие краеугольные камни стартующего проекта полезно было бы заложить, для того, чтобы получить ощутимую отдачу на последующих стадиях жизненного цикла?

На все эти вопросы сложно дать однозначный и краткий ответ. Слишком широк арсенал методик и технологий, используемых профессионалами в процессе управления проектами. Однако существует определенный набор инструментов, проверенных на практике, использование которых позволяет создать прочную основу нашего проекта.

Во-первых, это иерархические структуры проекта:

• Work Breakdown Structure (WBS) – это структурная основа предметной области проекта, его рамок и содержания
• Resource Breakdown Structure (RBS) – модель ресурсов, используемых на проекте, с учетом их иерархической структурированности
• Organization Breakdown Structure (OBS) – структурная схема организации, реализующей проект.

Перечисленные иерархические структуры не являются единственными. Кроме них, на проекте создаются и другие, однако четкое понимание предназначения каждой из них поможет менеджеру в распределении работ между исполнителями и делегировании ответственности за их выполнение. Иногда возникает путаница в понимании и функциях структурной декомпозиции ресурсов и структурной декомпозиции организации.

Задача менеджера заключается в четком разделении ответственных за выполнение работ, то есть людей, которым он предоставляет полномочия по руководству выполнением отдельных работ и, соответственно, ответственность за их выполнение, и ресурсов – непосредственных исполнителей работ, а также ресурсов материального типа – оборудования, материалов и комплектующих.

Следующий шаг – постановка в соответствие каждой работе, то есть каждому элементу структурной декомпозиции работ ответственного и ресурса, т. е. соответствующих элементов соответствующих структур. На этом этапе в качестве инструментария полезно использовать матрицы ответственности.

Полученная модель не содержит временных характеристик проекта, которые несомненно важны для менеджера. Мощными инструментами укрупненного временного моделирования проекта являются стратегический план и план по вехам. Это первые шаги на пути разработки детального календарного плана проекта, первая попытка учесть во временной составляющей модели проекта имеющиеся ограничения. И планировщик сразу же сталкивается с проблемами. С чего начать? Какова должна быть степень детализации плана? Кто будет его использовать и когда? Это не случайно. Информации очень мало, она крайне противоречива и ненадежна. Поэтому обо всем по порядку.

План по вехам является инструментом стратегического планирования, также как и стратегический план. План по вехам содержит информацию об основных значимых событиях проекта, стратегический план – тоже. Однако, весьма важно, на каком уровне разрабатывается план, на каком уровне управления он будет использоваться. Было бы полезно попытаться дифференцировать стратегический план и план по вехам.

Стратегический план или Мастер план – документ, содержащий перечень значительных событий, которые будут достигнуты при реализации проекта\программы, которые находятся в поле стратегических интересов компании, реализующей проект, или общества, курирующего выполнение некоторого крупного международного или мегапроекта. Не исключено, что пока не ясно, каким образом этапы и вехи, которые декларируются в стратегическом плане проекта, будут достигнуты, но однозначно, что их достижению будет уделено основное внимание при реализации проекта\программы.

Чаще всего это:

• Основные события и вехи, которые должны быть достигнуты;
• Достижения и выгоды, которые должны быть получены
• Мероприятия, необходимые для соблюдения стратегии проекта
• Расходы на ресурсы

Внимание фокусируется не на проекте или программе, а на стратегии достижения главной цели. В случае, если наш проект или программа реализуются в рамках более крупной программы, цели нашего проекта должны в первую очередь соответствовать стратегическим целям. Использовать стратегический план будут менеджеры высшего звена программы.

План по вехам, разрабатываемый на уровне проекта, является инструментом стратегического планирования самого проекта. Ограничения, включенные в стратегический план программы, учитываются в плане проекта по вехам в первую очередь. Далее должны быть выделены ключевые события, имеющие отношение непосредственно к проекту.

Примерная последовательность действий при этом следующая:

• Выделите ключевые события и даты, которые уже известны. Это могут быть целевая дата начала проекта, известные контрактные даты по уже заключенным или разрабатываемым договорам, внутренние зафиксированные сроки отдельных этапов и т.д;
• Выделите все события, имеющие строго определенные сроки, срыв которых невозможен. Это могут быть важные переговоры, встречи, выставки и т.д.
• Вспомните все внутренние вехи и ключевые события более низкого приоритета и уровня детальности: сроки доступности ресурсов, погодные факторы – сезон дождей, наступление зимних холодов и т.д.

План по вехам становится основой для дальнейшей разработки расписания любого уровня детализации, вплоть до рабочих заданий исполнителям. Задача планировщика – заполнить промежутки между основными вехами конкретными пакетами работ.

Кроме того, грамотно выделенные вехи становятся контрольными точками проекта, в которых менеджер может весьма эффективно контролировать выполнение основных, ключевых мероприятий на проекте.

Полученная в результате укрупненная модель проекта будет служить основой для стратегического управления проектом. Ее будет использовать куратор и лица, принимающие решения. Но она же является базисом для дальнейшей разработки детальной модели, содержащей полную информацию о проекте, которую можно будет использовать на уровне оперативного управления проектом.

Автор: М.Дубовик

Основные этапы стратегического планирования в проектной практике

В свое время Игорь Ансофф заявил, что стратегия – понятие достаточно абстрактное и трудноуловимое. Более того, он считал, что от разработки стратегического плана прямую пользу обнаружить достаточно сложно, зато возникает масса опосредованных эффектов. А можно ли говорить о корпоративном портфеле проектов без сверки со стратегией? Скорее всего, нет. Тогда зададимся вопросом, а какие основные этапы стратегического планирования должны включать выработку решений о составе проектных мероприятий на будущее? И стратегический ли это вопрос?

Еще раз к сути стратегии

Классик прикладной управленческой науки И. Ансофф рассматривал стратегию как некий набор правил, руководящих направлений и образов, опираясь на которые, менеджмент может достигать желаемого состояния бизнеса. Одним из ее положительных свойств является возможность осуществить поиск и разработку стратегических мероприятий, в том числе и в проектной форме. При этом американский ученый небезосновательно полагал, что как только ход развития событий в деятельности компании выведет ее на окончательный, не сбиваемый тренд, надобность в прежней редакции стратегии отпадает.

Я вспоминаю, как в конце 90-х годов один консультант по управлению пытался разъяснить собственникам крупной региональной компании само понятие стратегии. Он представлял ее не только как документ-план, но и как само действие по воплощению плана. Для него стратегия представлялась как совокупность образов желаемого будущего, описанного через систему состояний и векторов, на которых компания находится в каждый момент движения к ней. При этом стадиями стратегического процесса, по мнению консультанта, являлись:

• анализ внешней и внутренней среды компании;
• моделирование образов состояний компании во внешней среде и во внутреннем ее устройстве;
• определение предпосылок для достижения намеченных образов;
• формирование плана действий по их достижению;
• выполнение намеченных планов;
• регулярная остановка и сверка соответствия векторов реального движения к образам и отклонений от намеченных целей;
• корректировка действий для возврата на вектор достижения целей.

И так происходит раз за разом, пока компания не будет выведена на финишную прямую к намеченным результатам. Многие авторы считают, что стратегия – это в первую очередь план. С этим можно согласиться, но только отчасти, поскольку помимо планирования в стратегическом управлении присутствуют реализация стратегии, контроль и корректировка. И не важно, что мы берем за основу: традиционные функции управления или цикл Деминга-Шухарта (PDCA), планирование – лишь часть процесса.

Пример модели стратегического управления

Выше вашему вниманию представлена схематическая модель стратегического процесса в интерпретации, наиболее близкой к моей позиции. Его стадии легко выделяются в ходе рассмотрения данной модели, и в принципе они вполне вписываются в концепцию PDCA. Сама схема не только допускает, но и априори предполагает, что исходный стратегический план должен корректироваться. Другой вопрос, а насколько стратегическое планирование способно дать адекватный результат в условиях гигантских потоковых скоростей, где тренды непредсказуемы?

Представляется, что, несмотря на всю ущербность планов, потребность в них остается и будет в будущем развиваться. Во-первых, происходит мобилизация управленческой команды на выработку решений в условиях внутренних противоречий и сопротивления системы. Во-вторых, многократно повышаются шансы найти верное направление развития среди весьма сложных для комплексного осознания альтернатив. И, в-третьих, устраняется почва для конфликтов разных групп коллектива благодаря ясной направленности движения по намеченному в момент планирования руслу.

Планирование сверху вниз

Зададимся несколькими вопросами общеуправленческого уровня. Допустимо ли планирование деятельности снизу вверх? Инициатива снизу по планам допустима и целесообразна, но решение на стадии планирования в менеджменте должно приниматься только с ориентиром на более высокий уровень управления. А кто является высшим уровнем управления? Разумеется, владельцы компании.

Стратегическое планирование – это процесс или проект? Если рассматривать его с позиции целенаправленной деятельности временного характера, уникальным продуктом которого является стратегия, то настоящий вид планирования нужно воспринимать в проектной парадигме. Однако, поскольку данная деятельность обладает свойством цикличности, имеет взаимосвязанные процедуры, управление в форме регламента, входы и выходы, ресурсную базу, ее нельзя не рассматривать в качестве процесса.

Вертикальная поэтапная модель стратегического планирования (нажмите для увеличения)

Представленная выше схема демонстрирует основные уровни стратегического планирования, которые поэтапно разворачиваются сверху вниз. Обычно принято считать, что на самом верху находятся видение и миссия компании, поскольку именно они концентрированно выражают намерение владельцев заниматься бизнесом. Однако и видение, и миссия – это позиции значительно большей дистанции, чем собственно стратегия развития компании. Она для России воспринимается на горизонте 3 года максимум.

Первым этапом выступает ситуационный (стратегический) анализ. Лучшим вариантом является проведение такого анализа ежегодно в рамках стратегического процесса, хотя и допустимо проводить его один раз в три года перед сессиями стратегического планирования. Базовыми процедурами ситуационного анализа служат анализ и оценка внешней среды компании на макро- и микроуровне. Но не только внешняя среда является предметом ситуационного анализа, анализ внутреннего устройства и уровня использования ресурсов компании также важен. Функциональный подход к анализу и оценке здесь оказывается весьма кстати, и среди завершающих разделов данной стадии выделяются следующие виды стратегического анализа:

• финансовый анализ;
• анализ персонала и кадровой политики;
• анализ продаж;
• анализ основных производственных фондов и уровня технологии.

Именно ситуационный анализ позволяет уточнить формулировки видения и миссии. Не обязательно, что они будут подвержены изменению, но «сверить часы» необходимо. На следующих двух этапах разрабатываются критические факторы успеха, стратегические приоритеты развития и цели деятельности на ближайшие годы. При этом цели декомпозируются в древовидной форме иерархии, которая синхронизируется с КФУ и установленными приоритетами.

Отличие концепции стратегического развития от стратегии

Концепция стратегического развития (КСР) также называется концепт-стратегией. Она представляет собой набор стратегических гипотез, которые формируются в заданной последовательной логике. Логика КСР вполне обоснована, но процедуру абсолютной проверки еще не прошла. Четкого деления стратегического замысла на корпоративную, конкурентную, функциональные и другие виды стратегий в КСР еще нет, как и нет строгой проверки финансового наполнения.

Концепция стратегического развития не несет в себе обильного цифрового материала, количественные ее параметры весьма лаконичны. Иными словами, цифр в концепт-стратегии мало, но их множественность и не нужна в той мере, в которой это имеет значение для развернутого документа стратегии. В целом же любая стратегия, будь то КСР или окончательный вариант полноценной стратегии, отвечает на четыре ключевых вопроса.

1. Куда компания должна двигаться, в каком направлении и куда не должна идти?
2. До какого состояния во внешней среде и во внутреннем устройстве компания не может не дойти?
3. К какому сроку компания не может не достичь этих состояний?
4. Какие «звездные моменты» нужно использовать, чтобы движение компании к намеченным целям оказалось успешнее (быстрее, продуктивнее), чем у конкурентов?

Есть точка зрения, и я с ней солидарен, что КСР помимо гипотетического характера обладает еще одним свойством – она разрабатывается исключительно для внутреннего употребления. На концепции стратегического развития можно остановиться, если нет потребности в открытии стратегии. Но если такая задача стоит, трудоемкую работу по развертыванию стратегии в полноценный документ нужно проводить, дополнив КСР цифровым обоснованием, инвестиционной стратегией и рядом функциональных стратегий. Полный текст стратегии заключен в многостраничном документе, типовое содержание которого приведено в конце раздела.

КСР, напротив, не превышает объема в одну страницу, включает в себя несколько базовых стратегий, например, бизнес-стратегию, конкурентную стратегию и стратегию развития. На концептуальной стадии, стратегия должна сопровождаться рядом выраженных руководством компании установок. Среди них выделяются:

• динамика развития компании в прошлом и будущем в форме диаграммы;
• прогноз состава необходимых аналитических процедур в рамках ситуационного анализа;
• ключевые проблемы компании с позиции развития и конкуренции на рынке;
• формулировки видения и миссии с горизонтом реализации видения;
• основные параметры стратегий развития и конкуренции;
• дерево целей с позиции развития и конкуренции;
• соответствие КСР «критериям хорошей стратегии»;
• перечень стратегических инициатив, возникших для целей реализации КСР.

Типовое содержание документа стратегии. Часть 1 (нажмите для увеличения)

Типовое содержание документа стратегии. Часть 2 (нажмите для увеличения)

Место стратегии в исторические моменты компании

Процессная динамика свойственна модели воспроизводства системного управления бизнесом. Мы с вами знаем, что компания в своем развитии проходит через определенные стадии жизненного цикла как любой организм или общественная система. Переходные моменты носят порой критический характер, возникают разноплановые напряжения. Заложенные ранее проблемы управления начинают резко обрастать симптоматикой. В такие моменты ключевые владельцы совместно с высшим руководством компании могут реализовать «стратегический рывок» вперед, поскольку возможности открываются вместе с проблемами.

Для этого необходимо пройти через ряд инструментальных процедур, которые выделены в научной методологии управления в составе четырех основных этапов.

1. Системный анализ деятельности компании за период 3-5 лет.
2. Стратегическое планирование с использованием инструментов стратегического менеджмента.
3. Воспроизводство операционного менеджмента в рамках перевода стратегии на низовой уровень.
4. Оптимизация организационного поведения управленческой команды и коллектива компании.

Модель воспроизводства системного управления бизнесом (нажмите для увеличения)

Представленная выше модель имеет природу процесса. В нем каждый этап характеризуется входам и выходами с четко очерченными результатами, правда далеко не всегда подобный вид деятельности подвергается регламентации, но ресурсная база у него точно есть. Помимо этого модель обладает одновременно и проектной природой, поскольку решаемая задача оптимизации управления самая уникальная из всех мыслимых бизнес-задач. На выходе этапа системного анализа обычно возникают один или два проекта:

• проект по устранению выявленных острых симптомов;
• проект по стратегической оптимизации бизнеса.

На мой взгляд, эти два проектных мероприятия представляют собой самые важные и значимые задачи проектного типа, с решением которых с определенной периодичностью сталкиваются владельцы бизнеса. То, что проект «устранение острых симптомов» непродолжительный по времени (3-6 месяцев) вовсе не означает, что в ходе его выполнения не удается решить корневую проблему деятельности. Но в силу того, что в бизнесе не существует тривиальных решений и «чудеса» не случаются, все же будем считать, что окончательное разрешение проблем – скорее исключение из общего правила.

Наиболее рациональным в такие моменты явился бы параллельный запуск и проекта по оперативному снятию основных напряжений (принятие некой «таблетки» в аналогии с купированием боли), и системного мероприятия – «стратегической оптимизации». Проект стратегической оптимизации по продолжительности может занимать от полугода до трех лет. Его метафорой в медицине может служить системное исцеление больного с применением комплекса терапевтических и радикальных средств.

ЦДС в проекте стратегической оптимизации

В предыдущем разделе статьи мы уточнили, что выходами из системного анализа деятельности компании могут быть два альтернативных и взаимно дополняющих друг друга проекта, из которых проект стратегической оптимизации занимает достаточно длительное время. Такая продолжительность связана с тем, что нужно не только запустить модель новой системы стратегического планирования и последующие изменения, но и сделать их регулярными и неотвратимыми.

Выходами процесса стратегического планирования являются КСР или полноценный документ стратегии. Наибольший интерес в настоящем разделе представляют выходы после применения инструментов проектирования бизнес-процессов. О самих инструментах есть смысл поговорить в отдельной статье. Обычно после этапа воспроизводства операционного менеджмента выделяются четыре результата.

1. Цепочка добавленной стоимости (ЦДС).
2. Технологии бизнес-процессов.
3. Организационная структура и другие виды структур.
4. Руководящие (регламентирующие процессы и проекты) документы.

Типовая модель ЦДС для производственной компании (нажмите для увеличения)

Цепочка добавленной стоимости является основным выходом процедуры трансляции стратегии на операционный уровень. ЦДС можно рассматривать с разных точек зрения, но основная позиция состоит в том, что это модель процессных подсистем, среди которых главенствует подсистема регулярной деятельности или цепь основных БП. Известно, что основные бизнес-процессы – те, за которые клиенты готовы платить компании деньги, в них формируется добавленная, полезная для общества ценность.

Инфраструктуру для регулярной деятельности составляет подсистема процессов обеспечения. А вот управляющая надстройка может формироваться в двух или иногда трех подсистемах управленческого обеспечения. Среди них подсистема планирования и проектирования играет ключевую роль, поскольку именно в ней присутствует стратегическое планирование деятельности. Практически каждая область первой подсистемы управляющего воздействия реализуется в проектном формате.

Модель процессов планирования и проектирования ЦДС (нажмите для увеличения)

На показанной выше схеме процессов, входящих в состав подсистемы планирования и проектирования ЦДС, обращают на себя внимание некоторые выходы процессов. Они служат инициирующими событиями для реализации основных видов проектов тактического и операционного уровней. Первый из них – перечень стратегических инициатив, которые имеют все шансы стать либо локальными задачами, либо, в большинстве случаев, инвестиционными проектами в сфере капитальных вложений. Вторая группа выходов относится к процессу проектирования бизнес-системы и новых продуктов. Эта группа рождает массу проектов:

• организационного развития;
• развития других функциональных направлений управления;
• автоматизации управления;
• автоматизации основных и обеспечивающих бизнес-процессов;
• разработки и внедрения новых продуктов.

Смыкание инициатив сверху и снизу

Все ли стратегические инициативы, вошедшие в состав КСР, могут иметь проектную реализацию? Большинство да, более того, инициатива может рождать, в конечном итоге, целую программу проектов. Например, вывод на рынок серии новых продуктов. Но и вполне допустимо, когда среди инициатив есть такие, которые требуют выполнения локальных мероприятий, которые не предполагают запуска полноценного проекта. Примером может служить разработка каких-либо концепций, политик и т.п.

Перечень стратегических инициатив возникает в тесной взаимосвязи с такими документами, как инвестиционная политика и инвестиционная стратегия. Это связано с тем, что 90% проектов развития бизнеса являются инвестиционными проектами, поскольку в них присутствует инвестиционный бюджет, а их предмет – капитальные вложения. Даже разработка и вывод на рынок новой продукции не обходится без вложений капитала в то же оборудование и нематериальные активы.

Если инвестиционная стратегия тяготеет к формату стратегического уровня (3 года минимум), то инвестиционные бюджеты тяготеют к тактике, то есть к годовой размерности планирования. Обычно в компаниях действуют регламенты по бюджетной системе управления, в которой инвестиционная составляющая занимает определенное место. Соответствующий регламент предписывает руководителям – ЦФО выполнить анализ текущих и среднесрочных потребностей в обновлении парка оборудования, ПО, других долгосрочных активов.

Далее ответственные лица обязаны представить к установленному сроку инвестиционные заявки в финансовый департамент. Бюджетный комитет до окончания текущего месяца отсеивает неоправданные инвестиционные запросы. Если компания практикует ежегодную сессию стратегического планирования, то бывает очень полезно, когда сама сессия и итоговая конференция ЦФО разводятся во времени. На конференции происходит защита бизнес-планов ЦФО, и наступает сопряжение инициатив и потенциальных инвестиционных проектов. Часть проектов отвергается, часть остается на уровне тактики, а часть ждет долгосрочный режим реализации.

В настоящей статье нам удалось раскрыть не только последовательность этапов стратегического планирования, но и ответить еще на ряд сопутствующих вопросов. Во-первых, мы увидели, что само стратегическое планирование можно рассмотреть в качестве стадии мощного проекта стратегической оптимизации. Во-вторых, процедуры выработки стратегии рождают в конечном итоге портфель инвестиционных проектов, проектирование бизнес-системы, разработку и вывод на рынок новых продуктов. Это, конечно, еще не полностью целостный взгляд, но основные грани связей стратегии и проектной практики, представляется, мы уловили.

Официальный портал Екатеринбурга

Стратегия и стратегический план. Термины и определения

В экономической науке существует множество определений понятия «стратегия». Разработчики придерживаются следующего его понимания:

• стратегия – это выраженное документально обобщенное представление о стратегических целях и задачах муниципального управления и социально- экономического и территориального развития муниципального образования на долгосрочный период; это обозримая перспектива, разделяемая членами городского сообщества и реализуемая в их намерениях и действиях; это способ использования имеющихся средств и ресурсов, направленный на достижение определенной цели и учитывающий условия («вызовы») внешней среды.

Выработка стратегического видения требует творческого подхода и интеграции аналитических, эмоциональных, политических и прочих элементов корпоративного мышления многих людей. Разработка стратегии связана с выбором приоритетных задач удовлетворения потребностей разных социальных групп: предпринимателей, органов власти и управления и др.

Поэтому стратегия развития города должна быть корпоративной: она призвана выявлять общие задачи развития городского сообщества и сплачивать его на основе установления и реализации объединяющих интересов. Это означает, что предприниматели, органы власти, ученые, члены общественных организаций, представители средств массовой информации – все основные стейкхолдеры (заинтересованные стороны) территории должны стремиться к согласованному, во многом компромиссному представлению о перспективах развития города, создании условий для реализации этих перспектив, к мобилизации внутренних и внешних ресурсов для достижения общих стратегических целей.

Стратегическое планирование развития города – это многогранный, сложный процесс, при котором разработчики стратегии позиционируют город по отношению к другим городам, определяют его будущее и разрабатывают необходимые действия для достижения целей и задач долгосрочного развития. Принятый разработчиками подход к организации процесса стратегического планирования позволил создать Стратегический план, который стал важным и интересным документом для всех жителей Екатеринбурга.

Стратегический план – это документ, интегрирующий в некое согласованное единое целое стратегическое видение, миссию города, стратегическую цель, задачи развития города, его конкурентные возможности, важнейшие стратегические направления развития и методы решения стратегических задач, направленные на достижение поставленных целей в рамках избранной городской политики.

Стратегия пространственного развития определяет приоритеты, цели и задачи пространственного развития города, имеет комплексный характер и выраженную градостроительную компоненту; комплекс мер по регулированию размещения различных территориальных зон и хозяйствующих субъектов на территории города, формированию среды, в которой осуществляется их взаимодействие, влекущее за собой переход на новый качественный уровень социально-экономического развития.

Концептуальные положения

Значение стратегического плана

Стратегический план позволит добиться устойчивого социально-экономического развития на основе комплексного использования экономических, социальных, культурных, научно-технических, территориальных, политических и других факторов, а также имеющихся природных, трудовых, производственных, предпринимательских и информационных ресурсов. Важнейшее назначение Стратегического плана состоит в эффективном использовании внутренних ресурсов и прогнозировании использования внешних ресурсов путем выбора приоритетных целей и направлений развития города с вовлечением различных стейкхолдеров в данный процесс.

Стратегический план:

• является ключевым компонентом обновленной парадигмы городского управления, позволяющим сделать механизм управления городом более открытым, дает возможность населению, всем общественным силам, представителям всех хозяйствующих, финансовых, научных структур принимать участие в выборе различных решений и их успешной реализации;
• раскрывает основные цели, принципы и ориентиры социально-экономического и пространственного развития города на долгосрочный период, позволяет снизить неопределенность будущего развития, вселяет в жителей уверенность в благополучном исходе преобразований;
• информирует городскую общественность о том, что усилия органов местных властей направлены не только на решение частных задач, но и на постановку целей, устремленных в будущее и призванных обеспечить городу устойчивое развитие и процветание;
• дает основания верить, что обеспечение жителей города общественными благами с учетом имеющихся ресурсов будет осуществляться справедливым, эффективным и демократическим способом;
• намечает ориентиры органам местного самоуправления, предпринимателям, потенциальным внутренним и внешним инвесторам, помогает им принимать оперативные решения с учетом видения перспективы, способствует координации усилий местного сообщества;
• является действенным инструментом приобретения и поддержания конкурентных преимуществ города перед другими городами в борьбе за инвестиции, высококвалифицированную рабочую силу и передовые позиции
  в международном сотрудничестве;
• позволяет эффективно упорядочить, распределить и использовать ресурсы города, всегда ограниченные в той или иной мере;
• привлекает к активному творчеству население города, которое в процессе разработки и реализации Стратегического плана вовлекается в партнерство с местными властями, общественными организациями, предпринимательскими структурами;
• укрепляет имидж города и улучшает репутацию органов местного самоуправления как субъектов, открытых для диалога и сотрудничества;
• позволяет согласовать стратегические приоритеты территориального и социально-экономического развития города.

Стратегия пространственного развития как составляющая Стратегического плана обеспечивает взаимосвязь и сбалансированность социально-экономического и пространственного развития города, повышает эффективность и рациональность использования существующих городских пространств в долгосрочной перспективе.

Стратегическое видение и миссия города 

Разработка стратегии развития города в качестве основной концептуальной идеи включает установление стратегического видения и миссии города.

Стратегическое видение позволяет в максимально сжатой форме определить, каким должен стать город в случае успешной реализации Стратегического плана. Стратегическое видение города формируется на ключевых, наиболее важных и приоритетных направлениях развития, выявленных на основе анализа и синтеза конкурентных преимуществ Екатеринбурга, оценки сильных и слабых сторон его развития с учетом тенденций развития Российской Федерации и мирового сообщества. Стратегическое видение – это ориентир на эффективное долгосрочное социально-экономическое развитие для городского сообщества, бизнеса, органов власти и гостей города.

Исходя из вышеизложенного, к 2030 году Екатеринбург видится как:

• центр Екатеринбургской агломерации – одной из крупнейших агломераций в России;
• международно узнаваемый центр деловых коммуникаций с развитой комфортной деловой инфраструктурой, способствующей проведению крупных международных мероприятий различного формата;
• межрегиональный транспортно-логистический комплекс со сбалансированной транспортно-логистической инфраструктурой, удовлетворяющей потребности экономики и населения;
• город с диверсифицированной экономикой, характеризующейся сбалансированным развитием индустриального и торгово-сервисного секторов, динамичным развитием научно-образовательного комплекса, информационного пространства и рынка финансовых услуг;
• центр культурных коммуникаций, обеспечивающий доступные возможности для свободной и безопасной культурно-творческой самореализации горожан, сохраняющий самобытность и уникальность городского пространства;
• город с креативной средой, ориентированный на учет интересов городских сообществ, развивающий гражданские и творческие инициативы, поддерживающий развитие новых социально-культурных индустрий.

Если стратегическое видение показывает, каким должен стать город в случае успешной реализации Стратегического плана, то миссия Екатеринбурга отражает главные направления развития города в настоящем. Именно она помогает конкретизировать в количественных показателях результаты, которые должны быть достигнуты по каждому из выявленных направлений. Таким образом, миссия является не только фундаментом для определения стратегических целей развития города, но и каркасом стратегии, с которым следует сверять конкретные решения.

Миссия – лаконичное и емкое выражение предназначения города по отношению к связанным с ним социально-экономическим объектам и системам. Авторы Стратегического плана считают, что миссия Екатеринбурга должна рассматриваться во взаимодействии, во-первых, с внешней средой, то есть места города в региональном, национальном и глобальном контексте; во-вторых, – с внутренней средой города, которая определяет специфику городского округа, его характеристики, связанные с обеспечением достаточно высокого качества жизни населения.

Определение миссии города осуществлялось на основе алгоритма, соединяющего в единую логическую последовательность глобализацию социально-экономических процессов, главные особенности и приоритеты социально-экономического развития страны и региона, сложившиеся тенденции городского развития, накопленный потенциал, которые задают определенную траекторию (вектор) движения Екатеринбурга в будущее и оказывают существенное влияние на целевую направленность Стратегического плана.

Миссия Екатеринбурга рассматривается не как конечный, застывший результат, а как протяженный во времени сложный процесс, включающий все аспекты функционирования и развития города.
Исходя из приведенных выше положений, миссия города заключается в усилении Екатеринбурга как российского центра образования, наукоемкого производства и высокотехнологичного сервиса, встроенного в региональные, национальные и глобальные экономические процессы и обеспечивающего конкурентоспособность городской экономики и комфортность городского пространства для жизнедеятельности населения.

Миссия города помогает рационально распределять ресурсы и принимать стратегически выверенные управленческие решения.
Девиз стратегического развития города Екатеринбурга: «Качество жизни, инновации, партнерство».

Определение миссии и стратегического видения города стало необходимым условием для корректного формулирования стратегической цели и подцелей развития города.

Главная цель и подцели

В соответствии с миссией города, необходимостью реализации государственной политики, направленной на создание благоприятных условий для достойной жизни граждан, стратегическая цель развития Екатеринбурга заключается в обеспечении достаточного высокого и устойчиво повышающегося качества жизни нынешних и будущих поколений горожан.

Качество жизни населения определяется и оценивается в Стратегическом плане по совокупности показателей, характеризующих уровень развития и степень удовлетворения материальных и духовных потребностей населения.

Стратегическая цель развития Екатеринбурга реализуется посредством проведения активной городской политики, направленной на достижение баланса между различными сферами, секторами и видами деятельности, на обеспечение гражданских прав, наилучших условий жизни и учета интересов тех, кто работает или учится в городе, кто посещает его с целью профессионального сотрудничества, в поисках информации, знаний, культурных ценностей, развлечений.

Одним из важных элементов городской политики является обеспечение гармонии между современным градостроительством и сохранением культурно-исторического наследия, интегрирование нового без разрушения старого, регенерация и повышение эффективности использования городских пространств, поддержание принципа непрерывного устойчивого развития.

Достижение стратегической цели предполагает реализацию ряда основных стратегических подцелей. Среди них:

• сохранение и всестороннее развитие личностного потенциала горожан на основе формирования и актуализации современных здоровьесберегающих, образовательных, профессиональных, культурных, социально-креативных, спортивных компетенций, а также социально-творческой активности в различных сферах жизнедеятельности;
• формирование крупнейшего межрегионального центра «новой экономики», участвующего в глобальных экономических процессах, на основе повышения конкурентоспособности промышленно-финансового комплекса города, создания благоприятных условий для устойчивого развития инновационного бизнеса и инвестиционной деятельности;
• обеспечение растущих потребностей населения в повышении комфортности среды проживания, модернизации объектов жилищно-коммунальной инфраструктуры, росте их энергетической эффективности, улучшении качества жилищно-коммунальных услуг, повышении уровня безопасности жилищного фонда и инженерно-технической инфраструктуры, а также энергобезопасности города;
• формирование новой пространственно сбалансированной организации рынка для удовлетворения разнообразных потребностей населения и гостей города в качественных и безопасных товарах и услугах;
• усиление процессов интеграции города в региональную, национальную и мировую систему товародвижения, комплексное развитие российских и международных социокультурных и бизнес-коммуникаций;
• создание транспортно-пешеходной системы города, удобной для населения, связанной с международной транспортной системой;
• создание комфортных условий проживания и экологически устойчивой системы жизнедеятельности населения на основе улучшения качества окружающей среды и благоустройства городских территорий;
• развитие сообщества свободных, инициативных, социально активных горожан, объединенных общностью традиций, интересов и ценностей; сохранение достигнутого общественного согласия, повышение эффективности местного самоуправления и совершенствование системы партнерских отношений между институтами власти и местным сообществом; обеспечение безопасности жизнедеятельности населения;
• обеспечение устойчивого и сбалансированного развития городского пространства.

Стратегическая цель и подцели стратегии развития города соотносятся с основными положениями Прогноза долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2030 года, Стратегии социально-экономического развития Свердловской области на 2016–2030 годы , Долгосрочного прогноза социально-экономического развития Свердловской области на период до 2030 года , Долгосрочного прогноза социально-экономического развития муниципального образования «город Екатеринбург» до 2035 года и отраслевых документов стратегического планирования федерального и регионального уровней.

Стратегический план концентрируется на ключевых, наиболее важных и приоритетных для города направлениях развития, определенных на основе анализа конкурентных преимуществ Екатеринбурга, оценки сильных и слабых сторон его развития с учетом тенденций развития России и мирового сообщества.

Целевые установки реализуются посредством стратегических программ, определяющих пошаговую последовательность действий, направленную на достижение стратегической цели и подцелей, обеспечивающих решение основных проблем во всех сферах жизнедеятельности города.

В свою очередь, программы в ходе реализации конкретизируются в стратегические проекты, направленные на эффективное решение более локальных задач, имеющих ответственных за исполнение, четкие сроки реализации и определенные источники финансирования.
Стратегические проекты отвечают на вопросы о том, когда, каким образом и с какими затратами могут быть реализованы стоящие перед городом задачи в рамках, определяемых городской политикой.

Сценарии социально-экономического развития Екатеринбурга

Стратегический план предполагает развитие города в двух сценариях: инерционном и инновационном.
Инерционный сценарий ориентирован на смену вектора развития на торгово-сервисный, который может привести к полной деиндустриализации города и потере статуса «индустриальной столицы региона». Согласно данному сценарию среднегодовой темп роста оборота предприятий промышленного производства в текущих ценах составит 102,9%, торгово-сервисного сектора – 104,6%, инвестиций – 107,1% в год в текущих ценах. Ежегодное сальдо миграционного прироста ожидается на уровне 6 тыс. человек. Среднегодовой темп роста производительности труда составит 103,6%. Уровень зарегистрированной безработицы к 2030 году – 0,65%.

Инновационный сценарий основан на предположении о наиболее успешном использовании конкурентных преимуществ Екатеринбурга и инструментов ускорения социально-экономического роста за счет перехода на конкурентную модель развития в рамках новой индустриализации. Согласно данному сценарию, среднегодовой темп роста оборота предприятий промышленного производства в текущих ценах составит 106,9%, торгово-сервисного сектора – 105,6%, инвестиций в основной капитал – 109,8%. Экономика города будет характеризоваться равными значениями долей двух ключевых секторов: индустриального и торгово-сервисного (по 40% от оборота крупных и средних организаций). Ежегодное сальдо миграционного прироста ожидается на уровне 12 тыс. человек. Среднегодовой темп роста производительности труда составит 105,5%. Уровень зарегистрированной безработицы к 2030 году – 0,47%.

Инновационный сценарий развития выбран в качестве приоритетного и предполагает активное создание, внедрение и распространение инноваций во все сферы городского развития.

В Стратегическом плане прогнозные значения показателей, определяющих степень достижения целей стратегических направлений и программ, обозначены:
min – в случае реализации инерционного сценария;
max – при выполнении инновационного сценария (реализации мероприятий Стратегического плана).

Основные принципы стратегического развития города

Основополагающими стратегическими принципами развития Екатеринбурга являются: активное саморазвитие на основе всемерного повышения экономической самостоятельности и финансовой дееспособности; приоритет интересов населения, учет потребностей различных групп населения, обеспечение надлежащего уровня жизни и условий труда для всех слоев современного и будущего общества; партнерство и взаимодействие основных стейкхолдеров при достижении стратегических целей; учет постиндустриальных тенденций развития; опора на собственные силы, использование имеющихся и создание новых конкурентных преимуществ; устойчивое развитие; безопасность; согласованность стратегических приоритетов социально-экономического и территориального развития; гармонизация всех видов городских пространств.
Эти принципы соответствуют требованиям Европейской хартии городов , а также программы Организации Объединенных Наций по изучению населенных пунктов (ООН – HABITAT).

Основные методы разработки стратегии

Разработка стратегии проводилась с использованием совокупности научных методов (цивилизационный подход, системный анализ, структурно-функциональный анализ, трендовый анализ, прогнозирование, выявление и структурирование проблем, метод экспертной оценки, использование эффектов групповой работы, программно-целевой подход, метод аналогии и другие), что позволило сделать ее научно обоснованной.
При разработке стратегии в качестве базовых представлений о городе использовалась модель «Город-корпорация», а также идеи межрегиональной и мировой интеграции, глобалистики.

Актуализация Стратегического плана основывается на анализе достижения значений контрольных показателей социально-экономического развития города, показателей для оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления, реализации стратегических проектов, отражающих все сферы социально-экономического развития муниципального образования «город Екатеринбург», а также результатах реализации муниципальных программ.

Стратегический план учитывает результаты научных исследований, проводимых специалистами в области стратегического менеджмента, городского планирования и управления, охватывает практические достижения, имеющийся отечественный и зарубежный опыт.

Разработка Стратегии пространственного развития проводилась с учетом инструментария перспективного планирования и пространственного развития крупных городов, а также положений, зафиксированных в действующих нормативных документах и документах территориального планирования. Это позволило при участии широкого круга общественности и экспертов из различных областей профессиональной деятельности определить цель пространственного развития Екатеринбурга с учетом его локальных особенностей и разработать комплекс действий по ее достижению.

Организационные условия осуществления Стратегического плана

Организационная работа становится исходным и определяющим фактором исполнения Стратегического плана.

В связи с этим первоочередное значение для его реализации имеет учет следующих условий:
Стратегический план – один из главных документов стратегического планирования развития Екатеринбурга и является тождественным документу «Стратегия социально-экономического развития муниципального образования». Вместе с тем Стратегический план развития города – это не догма. В процессе его реализации может возникнуть немало новых интересных идей, которые не нашли отражения в предложенных проектах. Органы местного самоуправления готовы к сотрудничеству со всеми, кто способен творчески, с учетом имеющихся возможностей планировать будущее и активно воплощать задуманное в жизнь;

Стратегический план разрабатывается (актуализируется) одновременно и согласованно с разработкой (актуализацией) Генерального плана развития города и иных документов территориального планирования;

стратегия развития города может быть реализована, если в городе будет функционировать сильная муниципальная власть, имеющая поддержку со стороны населения, понимающая значимость Стратегического плана и способная объединить усилия общественности, бизнеса, науки, средств массовой информации в процессе его разработки и реализации;

в реализации целей, задач и направлений развития должны быть задействованы все жители города;

органам местного самоуправления необходимо обеспечить целенаправленное информирование населения о ходе реализации Стратегического плана. Прежде всего следует донести до горожан основное содержание документа, объяснить им, что позитивные изменения будут происходить постепенно и неуклонно, сделать так, чтобы жители видели позитивные результаты – «малые победы» в каждый период реализации Стратегического плана;

Стратегия пространственного развития является составной частью Стратегического плана. Вместе с тем она не предусматривает разработку проектных предложений по развитию отдельных (конкретных) территорий города, но основывается на формулировании подходов, проектных предложений в отношении тех городских территорий, развитие которых станет своеобразным «индикатором развития» или будет являться стратегически важным для города в целом.

План проекта стратегический план реализации

Величина max и min разрывов определяет нагрузку, с которой связаны реализация проекта стратегического плана и типы организационных изменений, а также формирует основные задачи и мероприятия по достижению целей.  [c.311]










Проект стратегического плана — это проект управленческого решения по реализации стратегии поведения соответствующих субъектов управления.  [c.18]

Основное назначение плана на этом уровне показать как промежуточные этапы реализации логически выстраиваются по направлению к конечным целям проекта. Стратегический план устанавливает стабильное внешнее и внутреннее окружение, фиксированные цели для проектной команды и обеспечивает общее видение проекта.  [c.224]

Потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить проекты исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимо скоординировать со стратегическим планом.  [c.55]

Разработанная стратегия должна быть подкреплена механизмом реализации. Это может быть жесткая авторитарная схема, предусматривающая утверждение стратегического плана в виде документа, концентрацию усилий менеджеров на выполнении конкретных задач, жесткую ответственность руководителей подразделений. Современные подходы к реализации стратегии основаны в понимании необходимости и поощрении предприимчивости большинства персонала. В этом случае понимание условий существования фирмы способно вызвать большое число разнообразных эффективных проектов и предложений. Второй подход скорее ориентирован на становление стратегического мышления, чем на реализацию ранее составленного стратегического плана.  [c.65]

Одна из основных целей предприятия, ведущего свою экономическую деятельность в рыночных условиях,— получение максимально возможной прибыли. Возможности достижения этой стратегической цели ограничены затратами производства и реализации, а также рыночным спросом на продукцию предприятия. Затраты, таким образом, являются фактором, определяющим величину предложения и размеры прибыли, а принятие управленческих решений невозможно без анализа уже существующих затрат на производство и реализацию продукции и затрат, которые возникнут в ходе реализации вновь разрабатываемых проектов и бизнес-планов.  [c.318]

Таким образом, предложенный методический подход позволяет строить конструктивные методики оценки показателей, характеризующих стабильность предприятия как прогнозную оценку его стабильного функционирования в течение периода реализации бизнес-проекта, являющегося основой для разработки стратегического плана деятельности предприятия.  [c.103]

Основная проблема реализации стратегии- осознание менеджментом, что дело прежде всего не в качестве стратегии как документа, а в его способности организовать в компании непрерывный процесс- от разработки стратегической концепции до ее внедрения в конкретных программах, планах, проектах, сбалансированных по ресурсам (табл.21.2, рис.21.7). Причем важно именно последнее, так как в противном случае стратегия «заговаривается» и отношение работников к ней становится скептическим.  [c.334]

Среднесрочный стратегический план рассчитан на 3—5 лет. При высокой подвижности внешней среды такой план разрабатывается на 2—3 года. Главное его отличие от долгосрочного плана заключается в том, что он более обоснован количественно, так как в этом плане делается упор на распределение ресурсов для реализации конкретных проектов (конкретных действий по реализации стратегий).  [c.270]

Важнейшими составляющими среднесрочного стратегического плана являются упорядочение проектов по срокам реализации, [дифференцирование их по продуктам, обязательное наличие инвестиционных и финансовых разделов.  [c.270]

Создание конкретного проекта в рамках стратегического плана предприятия и назначение менеджера проекта влекут за собой определенные условия, которые требуют интенсивной самоподготовки человека, планирующего действия так, чтобы избежать ошибок. В действительности высшее руководство предприятия управляет реализацией стратегии и несет ответственность за выбор эффективных проектов, реализующих эту стратегию.  [c.292]

После определения всех видов работ по реструктуризации предприятия оцениваются необходимые инвестиции. Проводится определение и выбор источников финансирования (инвесторов) и детальное ТЭО первоочередных инвестиционных проектов программы реструктуризации. Результаты ТЭО оформляются в виде бизнес-плана финансового оздоровления (реабилитации) и развития предприятия. Оформляется общая программа реструктуризации, включающая концепцию, стратегический план реабилитации и развития предприятия, бизнес-план и план мероприятий по реструктуризации предприятия в целом (по проектам, объектам и отдельным видам деятельности). В планах и мероприятиях указываются сроки проведения работ, ответственные за их выполнение и ресурсы, которые требуются для реализации каждого мероприятия.  [c.561]

Оперативные проекты направлены на реализацию стратегических планов небольших по масштабам управления, с невысокой сложностью, которые используют в первую очередь элементарные, экстенсивные методы улучшения деятельности — повышение ликвидности, улучшение работы служб, сокращение затрат и т.д. Стратегические проекты связаны со сложными системами большой размерности, используют интегрированные решения, такие как создание новой организации и/или продукта, формирование стратегических альянсов, информационных систем управления и т.д.  [c.311]

Термин «Стратегическая сегментация рынка» в настоящее время не применяется. При использовании терминов «стратегический менеджмент», «стратегический маркетинг», «стратегическое планирование», «стратегическое ценообразование», «стратегическая информация» и т. д. имеется в виду, что прогнозируется изменение параметров проекта (системы, предмета, проблемы) к моменту начала его реализации, т. е. не ранее чем через 2—3 года (в Японии стратегические планы фирмы разрабатывают, как правило, на 3 года в условиях сокращения жизненного цикла товаров этот срок будет уменьшаться). Предлагается следующее определение этого понятия стратегическая сегментация рынка — исследование рынка с целью стратегического прогнозирования его параметров для разработки стратегии фирмы. К параметрам рынка относятся функции или потребности, которые нужно удовлетворить группы потребителей по целевым сегментам объемы, цены и сроки продаж по целевым сегментам технологии удовлетворения потребностей.  [c.191]

Предпринимательскому подходу к реализации стратегии может быть противопоставлен технократический, широко распространенный ранее. Для него была характерна жесткая формализация стратегического плана, утверждение его в виде документа высшим руководством, сосредоточение усилий менеджмента на выполнении узкого круга поставленных перед подразделениями задач и ответственность менеджеров за их решение. Современные стратегии основаны на понимании необходимости поощрения предприимчивости большинства сотрудников. Понимание условий существования фирмы и задач ее развития в этом случае способно обеспечить генерирование большого количества разнообразных проектов, направленных на реализацию миссии. Предпринимательская активность подразделений предприятия расширяет возможность выбора в рамках общей стратегии наиболее эффективных путей ее реализации и придает больший динамизм и силу предприятию.  [c.170]

Опираясь на долгосрочный прогноз экономической ситуации и исходя из анализа состояния микросреды, предприятие разрабатывает стратегический (долгосрочный) план своей хозяйственной деятельности. Главной частью этого плана является инвестиционная программа. В соответствии с инвестиционной программой реализуются долгосрочные инвестиционные проекты. Ориентируясь на стратегический план, предприятие планирует свою текущую производственную деятельность. При этом важную роль играют краткосрочные прогнозы развития макросреды. Текущая производственная деятельность включает в себя управление текущими затратами, а также планирование и реализацию краткосрочных инвестиций.  [c.211]

Система планов. При управлении инновационными проектами выделяется система планов, представленная на рис. 4.6. Во временном разрезе (по периоду планирования) различают долгосрочные планы, период реализации которых превышает 5 лет среднесрочные планы, с периодом реализации от 3 до 5 лет краткосрочные планы — на период менее 3 лет. По целям различают стратегический и текущий планы реализации проекта. Стратегический план определяет целевые этапы и основные вехи проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ, поставки продукции (оборудования), подготовки фронта работ и т. д. кооперацию организаций-исполнителей потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам и кварталам. Основное назначение стратегического плана — показать, как  [c.114]

Во многих компаниях менеджеры, отвечающие за проект, реализация которого идет со сбоями — продукция опаздывает на рынок или имеет место перерасход бюджета, — подвергаются наказаниям или выслушивают упреки за совершенные ошибки. В некоторых случаях такая реакция руководства вполне справедлива, в других — нет. Скрытым допущением, лежащим за таким поведением верхов, является мнение, что менеджеры, мол, действуют в условиях относительной определенности и предсказуемости что в стратегическом плане все крупные вопросы уже решены, и менеджерам остается всего лишь их точно исполнять. В неявном виде деятельность менеджеров оценивается исходя из допущения, что их работа по своей сути рутинная, а не предпринимательская.  [c.228]

Реализация стратегии вовлекает менеджера в процесс составления смет. Для реализации порученных им разделов стратегического плана организационные единицы нуждаются в соответствующих ресурсах. Это означает наличие достаточного числа людей требуемой квалификации и средств, необходимых организационным единицам для успешного выполнения работ. Проводники стратегии обязаны проверить заявки подчиненных на новые капитальные проекты и более крупные операционные сметы, проводя различие между тем, что было бы неплохо, и теми затратами, что способны внести вклад в реализацию стратегии. Кроме того, соответствующие работники обязаны убедительно показать руководству, какие дополнительные ресурсы могут потребоваться для выполнения кон-Принцип стратегического , 1 кретных разделов стратегии компании.  [c.358]

Изменение стратегии почти всегда предполагает перераспределение сметы. Корректировка сметы с учетом требований стратегии — это решающий элемент процесса ее реализации, ибо каждая организационная единица должна располагать людьми, оборудованием, помещениями и другими ресурсами, необходимыми для осуществления ее раздела стратегического плана (но не в большем объеме, чем это действительно необходимо ). Реализация новой стратегии часто связана с перемещением ресурсов из одной области в другую, сокращением ассигнований и персонала в одной единице, их наращиванием в тех единицах, которые более важны для успеха стратегии, и отказом от проектов и работ, которые более не считаются оправданными.  [c.377]

Термины стратегическое планирование и стратегическое управление в журналистской практике и в обыденной речи часто воспринимаются как синонимы. Однако это не так. Строго говоря, стратегическое управление состоит из стратегического планирования, реализации выработанной стратегии и стратегического контроля. Но и в теории, и на практике самое сложное — это составление стратегического плана развития той или иной организации, того или иного проекта. Именно поэтому стратегическое планирование необходимо рассматривать как центральное звено стратегического управления.  [c.294]

План действий представляет собой перечень мероприятий, заданий, выполнение которых в течение ближайших 1-3 лет берут на себя подразделения администрации для реализации мер стратегического плана. План действий разрабатывается ежегодно на ближайшие три года с детализацией первого года. В ходе разработки проект Плана действий согласовывается с Комитетом финансов, другими комитетами и управлениями администрации города. Проект Плана действий направляется на согласование Исполнительному комитету стратегического плана. Мероприятия утвержденного плана действий учитываются при подготовке проекта бюджета и служат основанием для представления заявок на финансирование от соответствующих подразделений администрации в Комитет финансов при подготовке проекта бюджета.  [c.73]

Финансирование реализации отдельных мер плана происходит в рамках индивидуальных схем. При этом меры, вошедшие в план, при прочих равных условиях пользуются приоритетом при выделении средств городского бюджета, лоббировании привлечения федеральных ресурсов и средств международной технической помощи. Кроме того, включение в стратегический план определенного проекта служит дополнительным аргументом при привлечении средств частных инвесторов.  [c.74]

Цели деятельности необходимо увязать со стратегическими задачами, отраженными в перспективном плане организации, либо с реализацией определенного проекта в определенные сроки. Последовательное и логичное изложение целей организации позволяет мобилизовать усилия топ-менеджеров на их реализацию и сплотить на этой основе коллектив. Лучшие неприбыльные организации рекомендуют выбирать не больше двух-трех целей по каждому направлению деятельности, чтобы подчеркнуть значимость каждой из них.  [c.169]

Улучшение процесса стратегического обучения — по сравнению с другими аспектами — играет второстепенную роль. Это очевидный факт, хотя одна из важнейших сильных сторон сбалансированной системы показателей состоит в ее способности последовательно отслеживать успешность процесса реализации стратегии. Основной причиной построения сбалансированной системы показателей в разделе проблем, связанных с необходимостью улучшения инструментов менеджмента, является трансформация расплывчатых стратегических идей в конкретные планы проектов. С другой стороны, неожиданно низкое количество баллов набрала такая причина, как улучшение системы планирования и внутрифирменной отчетности . Большинство участников опроса по причинам улучшение системы планирования и улучшение внутрифирменной отчетности дали ответ в целом согласны , но менее 1/4 опрошенных согласны с этим абсолютно.  [c.38]

Далее следует получить ответы еще на целый ряд существенных вопросов. Как происходит реализация проектов в существующей системе Какими способами в этой системе распределяют ресурсы между проектами Как разрешают возникающие при этом конфликты Как налажено индивидуальное управление исполнителями проектов, существует ли в организации для этого единая система или имеется несколько таких систем Увязывают ли руководители организации все выполняемые проекты с ее стратегическими планами Налажен ли формализованный контроль результативности выполняемых проектов Несут ли руководители проектов личную ответственность за их конечные результаты Как ведется отчетность по проектам Существуют ли внутри отдельных команд исполнителей проектов различные подходы к оценке работников Выполняют ли члены команд исполнителей проектов какие-либо другие постоянные обязанности и как они определяют, какие работы являются более или менее приоритетными Всегда ли согласны с подобными оценками приоритетов работ руководители проектов и распорядители ресурсов Как разрешаются конфликты между ними при возникновении противоречий в оценках  [c.130]

К концу третьего дня проект плана подготовлен, после чего каждый руководитель должен вернуться в свое подразделение, чтобы его конкретизировать. Реализация стратегического плана становится важнейшим проектом организации, общее руководство которым принимает на себя генеральный директор или уполномоченное им лицо. Для того, чтобы  [c.183]

Представление инвестиционных проектов. Инвестиционные проекты являются важнейшей составной частью стратегического плана нефтяной компании. Способы их представления регламентируются инструкцией, которая включает элементы представления проекта, обзор состояния проблемы, стратегическое соответствие целей проекта целям компании, важнейшие предпосылки реализации проекта, экономические показатели проекта, оценку риска, альтернативы.  [c.103]

В связи с этим калькулирование затрат по изделиям означает перенос целей, поставленных в годовом плане для всего предприятия, на частный объект, который в текущем бизнес-процессе является предметом переговоров. Отсюда следует, что калькуляции затрат по продуктам характеризуют критические точки целевого покрытия аналогично тому, как узлы в сетевом плане показывают критические точки, позволяющие обеспечить конечный срок выполнения всего проекта. Менеджер по сбыту должен видеть и как следствие — принимать контрмеры, если какие-то элементы затрат оказываются непокрытыми в случае необходимости снижения плановой цены реализации (для отдельного клиента или заказа, по экспортной сделке). Увидеть же это он может, только если затраты будут отнесены на продукт в соответствии с расчетом целевых сумм покрытия, показывающих этапные цели (структура затрат имеет различные уровни). Это положение отражено также в стратегическом формуляре на рис. 32.  [c.113]

Детализированный проект реализации стратегической задачи СБЕ составляется, как правило, в форме бизнес-плана.  [c.116]

Планы и проекты исследований по созданию будущего потенциала должны быть ориентированы на реализацию их временными коллективами разработчиков. Система предполагает также, что руководители СБЕ управляют как оперативной, так и стратегической деятельностью и несут ответственность за формирование п-ри-были и развитие своих СБЕ в корпоративных интересах фирмы.  [c.130]

Отличительной чертой проектов является ориентация на достижение стратегических целей, а не на работу подразделений фирмы. Проекты создаются на временной, а не на постоянной основе, в управлении проектами разбивка по шагам отлична от годового периода. Выделение целевым порядком средств для стратегической деятельности (отдельные бюджеты стратегических программ) является действенным рычагом управления развитием фирмы. Таким образом, общая проблема состоит в том, чтобы обеспечить равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия, между текущими и будущими проблемами, а для этого рекомендуется организовать систему двойного управления текущими задачами и стратегическими задачами. В этой связи следует отметить, что существует еще один полезный инструмент, широко используемый в процессе реализации планов. Это процедуры, или регламенты.  [c.170]

Бизнес-план — это план создания и развития или нового предприятия, или стратегического хозяйственного подразделения крупного предприятия, или какого-либо хозяйственного проекта, реализуемого предприятием. Бизнес-план служит обоснованием инвестирования. Он обычно включает не комплекс общих целей и задач крупного предприятия, а только комплекс целей и задач, для решения которых и создается новое подразделение или иной хозяйственный комплекс. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные задачи должны быть решены и поставленные планом цели достигнуты, например должен быть построен завод, развернуто производство и реализация продукции и обеспечена окупаемость капиталовложений. План представляет собой комплексный инвестиционный проект вложения средств в какое-либо хозяйственное мероприятие. В дальнейшем изложении, как правило, будем рассматривать бизнес-планирование применительно к созданию нового или реструктуризации существующего предприятия.  [c.57]

Динамичный процесс стратегического инвестиционного планирования предполагает активную роль менеджмента проекта как на стадии принятия решения, так и в процессе его реализации в вопросах корректировки начального плана, изменения масштабов и сроков проекта под воздействием факторов быстро меняющейся внешней среды.  [c.242]

Цели различных уровней увязываются через количественные показатели как в пределах подразделений, так и по всей организации в целом. Одновременно с формированием и увязкой целей происходит их ранжирование (выявление приоритетности) и согласование ресурсов. В бизнес-плане, как правило, формулируются цели более низких уровней иерархии дерева целей. Реализация целей конкретного бизнес-проекта в пределах предприятия является лишь средством поддержания общей стратегической линии.  [c.74]

В рамках стратегии развития (стратегического планирования) для разработки инвестиционного плана и оценки инвестиционных проектов могут быть поставлены и рассмотрены пути реализации следующих целей (кроме главной) достижения минимального и требуемого инвестором процента на. капитал, увеличения средней нормы рентабельности капитала и рентабельности собственного капитала, уменьшения срока окупаемости инвестиций. Для оценки крупных инвестиций имеющих важнейшее значение для будущего -развития предприятия в качестве целевых показателей служат показатели рентабельности продукции, ликвидности и обновления ассортимента.  [c.50]

Оперативные программы изменений включают календарный план работ, который предполагает использование при реализации проектов социально-организационных механизмов. Использование социально-организационных механизмов при реализации изменений — (мягкий, средний или жесткий подход) во многом будет определяться типом организационных изменений. При изменениях типа надстройка — стратегический дрейф достаточно применения мягких подходов в управлении и выборе социально-организационных механизмов (обучение, введение некоторых новых профессий и т.д. (рис. 7.14).  [c.316]

В процессе контроля выясняется, какие результаты реализации бизнес-проекта достигнуты по плану, а какие случайно. Существенной частью контроля является принятие решения по его результатам с целью проведения соответствующих мер, которые можно запрограммировать для выполнения их в рамках повседневного управления. Если эти меры имеют крупномасштабный характер, то они учитываются при стратегическом планировании.  [c.456]

Выработка стратегий развития компании преимущественно входит в прерогативу высших эшелонов управления и основана на решении следующего комплекса задач разработка стратегических целей оценка возможностей и ресурсов компании для их реализации анализ тенденций в маркетинговой деятельности и в научно-технической сфере определение инновационных стратегий с выбором альтернатив подготовка детальных оперативных планов, программ, проектов и бюджетов оценка деятельности компании (отдельного стратегического звена) на основе определенных критериев с учетом установленных целей и планов.  [c.131]

Однако в условиях быстро меняющейся среды работа менеджера по реализации проекта становится инновационной и экспериментальной. Поэтому политика вознаграждения этой категории сотрудников также должна быть пересмотрена. Если ранее сбалансированные планы начинают реализовываться в совершенно непредсказуемой ситуации, в результате чего происходят отклонения, менеджеров не следует наказывать за это или делать их крайними. Организации должны иметь смелость и мудрость отделить результаты от процесса и уметь оценить их независимо друг от друга. Если такого не происходит, многие стратегические эксперименты окажутся неудачными. Да и кто в таких условиях захочет заниматься инновациями и пытаться воспользоваться новыми возможностями, видя, что их коллеги наказываются за подобные попытки Конечно, мы не хотим сказать, что к ошибкам или к плохому менеджменту в организации следует относиться снисходительно. Мы только предполагаем, что топ-менеджеры должны поощрять внимательный анализ зон неопределенности в той конкурентной среде, в которой действует компания, и создавать атмосферу, стимулирующую менеджеров заниматься творческими инновациями и экспериментами, требующими соответствующих навыков и умений, и оперативной разработкой новых товаров или услуг.  [c.228]

Стратегические планы необязательно должны содержать все названные направления. Сам этот перечень не должен рассматривать как исчерпывающий. Каждое муниципальное образование вправе выработать собственную структуру документа и пользоваться ею. Стратегический план развития является руководящим началом, которому должны соответствовать все мероприятия, реализуемые муниципалитетом. При этом он ни в коем случае не должен быть абстрактным декларативным документом с общими представлениями и пожеланиями. Из стратегического плана должны вытекать ежегодные программы действий, базирующиеся на вышеупомянутых предложениях о проведении мероприятий, которые ведут к конкретизации и реализации проектов, тем самым, приближаясь к намеченным целям8.  [c.72]

Учитывая быстрые темпы изменений в технологии и внимание, которое придается своевременной реализации, выявление проблем использования к наличия ресурсов до начала выполнения проекта может сэкономить издержки от выполнения срочных операций проекта. Любое отклонение ресурсов от плана и рафика и воздействие этого на выполнение проекта может быть обнаружено своевременно. Для увязывания наличия ресурсов со многими проектами существует система мультиресурсов, которая помогает процессу выбора приоритета проекта в соответствии с его содействием организационным целям и соответствием стратегическому плану организации.  [c.245]

Сегодня имеющиеся в распоряжении СП «ВИНГАЗ1» на территории Германии магистральные газопроводы («МИДАЛ», «СТЕГАЛ», «ВЕДАЛ» и др.) закольцованы в систему главных европейских газопроводов и являются мощной технологической и технической основой реализации перспективных проектов и стратегических планов экспортных поставок российского природного газа на европейские рынки. Распределение российского газа из северных районов Тюменской области (а в будущем — после ввода системы супергазопроводов Ямал-Европа — и из огромных месторождений полуострова Ямал в Северном Ледовитом океане) и газа из месторождений британского сектора Северного моря происходит по ультрасовременной газотранспортной сети СП «ВИНГАЗ». расширяющей доступ российского партнера на рынки газа Германии и других государств Западной, Центральной и Восточной Европы через объединенную общеевропейскую систему газоснабжения.  [c.60]

Проблема недоукомплектованности кадров, а иногда и полное отсутствие квалифицированного управленческого персонала, знакомого с рыночной экономикой, существенно влияет на ход развития производственных структур, особенно в период их становления, и может вызвать серьезные трудности при осуществлении проекта. С этой проблемой сталкиваются практически все потенциальные инвесторы и партнеры малых и средних предприятий научно-технической сферы (МСП НТС). Их опыт работы показывает, что для успешной реализации проектов непосредственным исполнителям необходимы дополнительные знания и практическая помощь в ключевых вопросах маркетинга, финансовой деятельности предприятия, стратегического менеджмента с учетом особенностей разработки и производства наукоемкой продукции в условиях жесткой внутренней и внешней конкуренции. Сегодня ясно, что ни одна оригинальная идея, даже при грамотно разработанном бизнес-плане, не будет работать, если нет специалистов, способных вести коммерческую сторону научных программ, доводя их до конкретного практического результата.  [c.291]

Как видно из табл. 6.1, по состоянию на начало предпроектных исследований в организационно-производственном плане компания ОАО СуперНГС имела все необходимое для того, чтобы полноценно освоить концепцию девелопмента и сферу инжиниринговой деятельности в рамках как реализации собственных проектов, так и схемы управляющего девелопера. При этом отдельные подразделения и бизнес-единицы компании могли участвовать в проектах, в которых компания ОАО СуперНГС не является лидером проекта, т.е. выступать как рядовые участники проекта — поставщики, субподрядчики, консультанты или компании по управлению строительством. Во многом состав и структура стратегических бизнес-единиц являлись несбалансированными, что обусловлено стихийным развитием компании. Поэтому одной из задач стратегического развития было упорядочение состава и структуры бизнес-единиц компании с точки зрения их вклада в общее развитие компании, определение их роли, назна-  [c.336]