Стратегии роста фирмы: 4 стратегии роста: какой путь выберет ваша компания? | – виды, этапы разработки, плюсы реализации

56 Стратегии роста фирма. Виды стратегий роста.

Помимо
оценки существующих производств,
стратегическое планирование должно
выявить, какими производствами фирме
желательно было бы обзавестись в будущем,
в какие сферы направить свои усилия.
Проиллюстрируем планы роста фирмы на
следующем примере:

Издательство
«Модерн паблишинг компани» выпускает
ведущий ежемесячный журнал, посвященный
проблемам здоровья, тиражом 300 тыс,
экземпляров. Маркетинговая среда фирмы
очень изменчива с точки зрения
потребительских интересов, появления
новых конкурентов и роста издательских
издержек. Фирма пытается разработать
комплексный план своего роста на
ближайшее десятилетие.

Стратегию
роста можно разработать на основе
анализа, проведенного на трех уровнях.
На первом уровне выявляют возможности,
которыми фирма может воспользоваться
при нынешних масштабах деятельности
(возможности интенсивного роста). На
втором уровне выявляют возможности
интеграции с другими элементами
маркетинговой системы отрасли (возможности
интеграционного роста). На третьем этапе
выявляют возможности, открывающиеся
за пределами отрасли (возможности
диверсификацией-ного роста).

ИНТЕНСИВНЫЙ
РОСТ. Интенсивный рост оправдан в тех
случаях, когда фирма не до конца
использовала возможности, присущие ее
нынешним товарам и рынкам. Для выявления
возможностей интенсивного роста И.
Агссофф предложил» пользоваться
удобной методикой, получившей название
«сетки развития товара и рынка»5. Такая
сетка, пример которой приводится в гл.
2 (см. 7), указывает на три основные
разновидности возможностей интенсивного
роста.

I.
Глубокое внедрение на рынок заключается
в изыскании фирмой путей увеличения
сбыта своих существующих товаров на
существующих рынках с помощью более
агрессивного маркетинга. Для этого
издательство «Модерн паблишинг компани»
может:

а)
стимулировать нынешних подписчиков
на увеличение числа

выписываемых
экземпляров своего издания,
оформляя

подписку
в виде подарков друзьям;

б)
попытаться привлечь к себе
подписчиков конкурирующих

изданий,
предложив им более низкие подписные
цены или

усиленно
продвигая свой журнал как лучший среди
изданий по

проблемам
здоровья;

в)
попытаться завербовать новых
потенциальных подписчиков,

т.
е. не читающих в настоящее время журналы
по проблемам

здоровья,
но имеющих тот же демографический
профиль, что

и
существующие подписчики.

2.
Расширение границ рынка заключается
в попытках фирмы увели

чить
сбыт благодаря внедрению ныне существующих
товаров на

новые
рынки. Для этого «Модерн паблишинг
компаии» может:

а)
начать распространение своего
журнала на новых географи

ческих
рынках-региональных, общенациональных
или меж

дународных,-где
он раньше не распространялся;

б)
сделать журнал привлекательным
для новых сегментов рынка

подписчиков,
придав ему соответствующие черты;

в)
попытаться наладить продажу
журнала новым сегментам

рынка
предприятий и учреждений, например
больницам, при

емным
врачей, клубам здоровья.

3.
Совершенствование товара заключается
в попытках фирмы увели

чить
сбыт за счет создания новых или
усовершенствованных

товаров
для ныне существующих рынков. Для этого
«Модерн

паблишинг
компани» может:

а)
создать новые, отличные от прежних
журналы, которые по

нравились
бы читателям ее журнала по проблемам
здоровья;

б)
начать выпуск разных региональных
изданий своего журнала

по
проблемам здоровья;

в)
создать кассетный вариант своего
ежемесячного журнала для

рынков,
аудитория которых предпочитает не
читать, а

слушать.

ИНТЕГРАЦИОННЫЙ
РОСТ. Интеграционный рост оправдан в
тех случаях, когда у сферы деятельности
прочные позиции и/или когда фирма может
получить дополнительные выгоды за счет
перемещения в рамках отрасли назад,
вперед или по горизонтали. Регрессивная
интеграция заключается в попытках фирмы
заполучить во владение или поставить
под более жесткий контроль своих
поставщиков. Для усиления контроля над
системой поставок издательство «Модерн
паблишинг компани» может купить
фирму-поставщика бумаги или фирму-печатника.
Прогрессивная интеграция заключается
в попытках фирмы заполучить во владение
или поставить под более жесткий контроль
систему распределения. Издательство
«Модерн паблишинг компани» может
усмотреть выгоду в приобретении
предприятий оптовых распространителей
журналов или подписных бюро. Горизонтальная
интеграция заключается в попытках фирмы
заполучить во владение или поставить
под более жесткий контроль ряд
предприятий-конкурентов. Издательство
«Модерн паблишинг компани» может просто
закупить на корню другие журналы по
проблемам здоровья.

ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЙ
РОСТ. Диверсификационный рост оправдан
в тех случаях, когда отрасль не дает
фирме возможностей для дальнейшего
роста или когда возможности роста за
пределами этой отрасли значительно
привлекательнее. Диверсификация не
означает, что фирме следует хвататься
за любую подвернувшуюся возможность,
Компания должна выявить для себя
направления, где найдет применение
накопленный ею опыт, или направления,
которые будут содействовать устранению
имеющихся у нее ныне недостатков.
Существует три разновидности
диверсификации.

1.
Концентрическая диверсификация,
т.е. пополнение своей номенклатуры
изделиями, которые с технической и/или
маркетинговой точки зрения похожи на
существующие товары фирмы. Как правило,
эти товары будут привлекать внимание
новых классов клиентов. Например,
издательство «Модерн паблишинг компа-ни»
может обзавестись собственным
производством книг в мягкой обложке
и воспользоваться для их продажи
преимуществами уже налаженной сети
дистрибьюторов своих журналов.

2.
Горизонтальная диверсификация,
т.е. пополнение своего ассортимента
изделиями, которые никоим образом не
связаны с выпускаемыми ныне, но могут
вызвать интерес существующей клиентуры.
Например, издательство «Модерн паблишинг
комнапн» может открыть собственные
клубы здоровья в расчете на то. что их
членами станут подписчики его журнала
по проблемам здоровья,

3.
Конгломератная диверсификация,
т.е. пополнение ассортимента изделиями,
не имеющими никакого отношения ни к
применяемой фирмой технологии, ни к ее
нынешним товарам и рынкам. Издательство
«Модерн паблишинг компани» может
захотеть проникнуть D новые сферы
деятельности, такие, как производство
персональных компьютеров, продажа
привилегии на торговлю недвижимостью
или открытие предприятий общепита
быстрого обслуживания.

Виды
стратегий

Рассмотрим
некоторые наиболее распространенные,
выверенные практикой и широко освещенные
в литературе стратегии развития бизнеса.
Обычно эти стратегии называются
базисными, или эталонными. Они отражают
четыре различных подхода к росту фирмы
и связаны с изменением состояния одного
или нескольких элементов: продукт;
рынок; отрасль; положение фирмы внутри
отрасли; технология.

2.
Стратегии интегрированного роста

Ко
второй группе эталонных стратегий
относятся такие стратегии бизнеса,
которые связаны с расширением фирмы
путем добавления новых структур. Эти
стратегии называются стратегиями
интегрированного роста. Обычно фирма
может прибегать к осуществлению таких
стратегий, если она находится в сильном
бизнесе, не может осуществлять стратегии
концентрированного роста и в то же время
интегрированный рост не противоречит
ее долгосрочным целям. Фирма может
осуществлять интегрированный рост как
путем приобретения собственности, так
и путем расширения изнутри. При этом в
обоих случаях происходит изменение
положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются
два основных типа стратегий интегрированного
роста:

стратегия
обратной вертикальной интеграции
направлена на рост фирмы за счет
приобретения либо же усиления контроля
над поставщиками. Фирма может либо
создавать дочерние структуры,
осуществляющие снабжение, либо же
приобретать компании, уже осуществляющие
снабжение. Реализация стратегии обратной
вертикальной интеграции может дать
фирме очень благоприятные результаты,
связанные с тем, что уменьшится зависимость
от колебания цен на комплектующие и
запросов поставщиков. Более того,
поставки как центр расходов для фирмы
могут превратиться в случае обратной
вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия
вперед идущей вертикальной интеграции
выражается в росте фирмы за счет
приобретения либо же усиления контроля
над структурами, находящимися между
фирмой и конечным потребителем, а именно
системами распределения и продажи.
Данный тип интеграции очень выгоден,
когда посреднические услуги очень
расширяются или же когда фирма не может
найти посредников с качественным уровнем
работы.

3.
Стратегии диверсифицированного роста

Третьей
группой эталонных стратегий развития
бизнеса являются стратегии
диверсифицированного роста. Эти стратегии
реализуются в том случае, когда фирма
дальше не может развиваться на данном
рынке с данным продуктом в рамках данной
отрасли. Сформулированы основные
факторы, обуславливающие выбор стратегии
диверсифицированного роста:

рынки
для осуществляемого бизнеса оказываются
в состоянии насыщения либо же сокращения
спроса на продукт вследствие того, что
продукт находится на стадии умирания;

текущий
бизнес дает превышающее потребности
поступление денег, которые могут быть
прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

новый
бизнес может вызвать синергический
эффект, например, за счет лучшего
использования оборудования, комплектующих
изделий, сырья и т.п.;

4.
Стратегии сокращения

Четвертым
типом эталонных стратегий развития
бизнеса являются стратегии сокращения.
Они реализуются тогда, когда фирма
нуждается в перегруппировке сил после
длительного периода роста или в связи
с необходимостью повышения эффективности,
когда наблюдаются спады и кардинальные
изменения в экономике, такие, как,
например, структурная перестройка и
т.п. В этих случаях фирмы прибегают к
использованию стратегий целенаправленно
го и спланированного сокращения
производства. Реализация данных стратегий
зачастую проходит небезболезненно для
фирмы. Однако необходимо четко осознавать,
что это такие же стратегии развития
фирмы, как и рассмотренные стратегии
роста, и при определенных обстоятельствах
их невозможно избежать. Более того,
порой это единственно возможные стратегии
обновления бизнеса, так как в подавляющем
большинстве случаев обновление и рост
— взаимоисключающие процессы развития
бизнеса.

Выделяется
четыре типа стратегий целенаправленного
сокращения бизнеса:

стратегия
ликвидации представляет собой предельный
случай стратегии сокращения и
осуществляется тогда, когда фирма не
может вести дальнейший бизнес;

стратегия
«сбора урожая» предполагает отказ
от долгосрочного взгляда на бизнес в
пользу максимального получения доходов
в краткосрочной перспективе. Эта
стратегия применяется по отношению к
бесперспективному бизнесу, который не
может быть прибыльно продан, но может
принести доходы во время «сбора
урожая». Данная стратегия предполагает
сокращение затрат на закупки, на рабочую
силу и максимальное получение дохода
от распродажи имеющегося продукта и
продолжающего сокращаться производства.
Стратегия «сбора урожая» рассчитана
на то, чтобы при постепенном сокращении
данного бизнеса до нуля добиться за
период сокращения получения максимального
совокупного дохода;

стратегия
сокращения заключается в том, что фирма
закрывает или продает одно из своих
подразделений или бизнесов, чтобы
осуществить долгосрочное изменение
границ ведения бизнеса. Часто эта
стратегия реализуется диверсифицированными
фирмами тогда, когда одно из производств
плохо сочетается с другими. Реализуется
данная стратегия и тогда, когда нужно
получить средства для развития более
перспективных либо же начала новых,
более соответствующих долгосрочным
целям фирмы бизнесов. Существуют и
другие ситуации, требующие реализации
стратегии сокращения;

стратегия
сокращения расходов достаточно близка
к стратегии сокращения, так как ее
основной идеей является поиск возможностей
уменьшения издержек и проведение
соответствующих мероприятий по сокращению
затрат. Однако данная стратегия обладает
определенными отличительными
особенностями, которые состоят в том,
что она больше ориентирована на устранение
достаточно небольших источников затрат,
а также в том, что ее реализация носит
характер временных или краткосрочных
мер. Реализация данной стратегии связана
со снижением производственных затрат,
повышением производительности,
сокращением найма и даже увольнением
персонала, прекращением производства
неприбыльных товаров и закрытием
неприбыльных мощностей. Можно считать,
что стратегия сокращения затрат переходит
в стратегию сокращения тогда, когда
начинают продаваться подразделения
или же в достаточно большом объеме
основные фонды.

В
реальной практике фирма может одновременно
реализовывать несколько стратегий.
Особенно это распространено у
многоотраслевых компаний. Фирма может
проводить и определенную последовательность
в реализации стратегий. По поводу первого
и второго случаев говорят, что фирма
осуществляет комбинированную стратегию.

Порядок
разработки стратегии

Разработка
стратегии является одной из основных
функций менеджмента. Среди всего, что
делает менеджер, мало найдется того,
что в такой значительной степени влияет
на благополучие компании, как разработка
долгосрочной стратегии, развитие
конкурентоспособных и эффективных
стратегических действий и бизнес —
подходов и выполнение стратегии таким
образом, чтобы достичь намеченных
результатов. Действительно, удачная
стратегия и умелая реализация — именно
те признаки совершенного управления,
которым стоит доверять.

Задача
менеджера по созданию и реализации
стратегии в предпринимательской
организации состоит из пяти взаимосвязанных
частейю

Определение
вида коммерческой деятельности и
формирование стратегических направлений
ее развития — т.е. необходимо обозначить
цели и долгосрочные перспективы развития.

Превращение
общих целей в конкретные направления
работы.

Умелая
реализация выбранного плана для
достижения желаемых показателей.

Эффективная
реализация выбранной стратегии.

Оценка
проделанной работы, анализ ситуации на
рынке, внесение корректив в долгосрочные
основные направления деятельности, в
цели, в стратегию или в ее осуществление
в свете приобретенного опыта, изменившихся
условий, новых идей или новых возможностей.

Каждая
из пяти задач стратегического управления
требует постоянного анализа и решения:
продолжать ли работу в заданном
направлении или вносить изменения.
Менеджер не может позволить себе
отвлечься от стратегических задач. В
процессе стратегического управления
ничто не является окончательным и все
предварительные действия претерпевают
изменения в зависимости от трансформации
окружающей среды или появления новых
возможностей, способных улучшить
стратегию. Стратегический менеджмент
— процесс, находящийся в постоянном
движении. Изменение обстановки как
внутри организации так и вне ее, или все
вместе требует соответствующих
коррективов в стратегии, поэтому процесс
стратегического управления представляет
собой замкнутый цикл.

57.
Виды диверсификации деятельности
предприятий.

Диверсифика́ция (новолат.diversificatio —
изменение, разнообразие; от лат.diversus —
разный и facere —
делать) — расширение ассортимента выпускаемой
продукции и переориентация рынков
сбыта, освоение новых видов производств
с целью повышения эффективности производства,
получения экономической выгоды,
предотвращения банкротства. Такую
диверсификацию называют диверсификацией
производства.

Принятие
решения о диверсификации одновременно
требует определения ее типа, масштаба
и финансовых ресурсов, необходимых для
ее осуществления. Компания начинает
разрабатывать сценарий дальнейших
мероприятий: внедряться в близкий или
совершенно отдаленный вид бизнеса,
использовать для этого ограниченный
объем денежных средств (допустим, менее
10% прибыли) или инвестировать большие
ресурсы (свыше 50% прибыли), вести экспансию
в единичный или несколько крупных видов
бизнеса, проникать во множество малых
форм предпринимательской
деятельности.Существенное значение
для принятия окончательного решения о
продвижении компании в новые сферы
деятельности имеет предварительная
экспертиза намечаемых мероприятий. В
частности, производится оценка доходности
инвестиций в тех отраслях, в которые
предполагается диверсификация. Особое
внимание уделяется долгосрочности
получения прибыли. Кроме того, анализируются
конкурентные условия и окружающая среда
бизнеса. Практический опыт показывает,
что высокие темпы роста и привлекательность
готовой продукции для потребителей
однозначно не являются главными стимулами
к диверсификации. Скорее всего, именно
высокая доходность и возможность
длительный срок получать весомую прибыль
на вложенный капитал играют более
существенную роль в положительном
решении о диверсификации.Естественно,
проникновение в новые виды бизнеса
требует существенных вложений. Однако
объем инвестируемых ресурсов не должен
подрывать финансовое положение
действующего бизнеса. Иначе у
диверсифицированной структуры сжимается
потенциал развития и, соответственно,
сокращается прибыльность инвестиций.
То есть, внедрение в новую сферу должно
быть приемлемым для субъекта хозяйствования
с финансовой точки зрения.Обязательно
следует проанализировать, получит ли
диверсифицированный бизнес дополнительное
конкурентное преимущество. Это также
послужит повышению прибыльности
совокупного бизнеса. Закономерным шагом
является и оценка методов управления
и способов принятия руководящих решений
в новых видах бизнеса. Результаты этих
управленческих моментов должны также
способствовать росту прибыльности.Итак,
решение о диверсификации принято и для
этого найдены соответствующие финансовые
ресурсы.Рассмотрим путь, по которому
предстоит идти субъекту хозяйствования
в ходе диверсификации. Одно из направлений,
которое выбирает предприятие, — внедрение
в один или несколько новых видов
деятельности. Это осуществляется путем
приобретения действующего предприятия,
организации новой компании или создания
совместного предприятия. Каждый из них
имеет определенные преимущества, но и
содержит вероятность риска негативных
последствий.В первую очередь нас
интересует финансовый аспект указанных
решений. Покупка функционирующего
предприятия, по мнению специалистов,
представляет собой самую распространенную
форму проникновения в новый бизнес.
Среди ее преимуществ следует отметить:
получение готовых технологий производства,
наличие функциональных связей с
поставщиками сырья и материалов,
отсутствие необходимости широкой
рекламы, существующая известность
готовой продукции на рынке, налаженные
каналы сбыта и квалифицированный
персонал. Объединяет все эти позиции
финансовая компонента. Диверсифицирующейся
компании требуется не такая значительная
сумма средств по сравнению с тем, если
бы эти мероприятия организовывались
вновь. Налицо существенная экономия
инвестиционных вложений и прямой выход
на целевой сектор рынка.Компания,
внедряющаяся в новый бизнес путем
покупки действующего предприятия,
решает довольно сложную задачу,
экономическое содержание которой
состоит в том, чтобы произвести выбор:
приобретение финансово устойчивого и
успешно действующего предприятия или
покупка предприятия, имеющего низкие
финансовые показатели. Первый вариант
предполагает более значительные затраты,
чем второй. Диверсифицирующая компания
рассматривает возможность приобретения
бизнеса исходя из собственных финансовых
возможностей. Действительно, успешно
функционирующий объект покупки требует
больших средств, но обеспечивает быстрый
вход в новый бизнес. Возможно, что
приобретение субъекта, находящегося в
сложном финансовом положении, будет
более продуктивным, если просматриваются
перспективы развития этого предприятия.
К примеру, требуется только финансовый
толчок для стимулирования имеющихся
новых технологий и производства
современных видов продукции Инвестирование
средств приобретающей компанией позволит
развиваться данному предприятию. В свою
очередь, покупка субъекта по первому
варианту может оказаться настолько
завышенной, что не позволит приобретающей
компании обеспечить дальнейшее
поддержание или расширение деятельности
приобретаемой структуры. Компания,
расширяющая сферу своей деятельности,
должна сопоставлять затраты на
приобретение и будущие доходы на
вложенные в покупку средства в равнозначном
режиме.Вхождение в новые виды бизнеса
может осуществляться при создании
нового предприятия. 

Маркетинговые стратегии роста: краткий практический анализ

Для рассмотрения маркетинговых стратегий роста в данной публикации воспользуемся их классификацией, разработанной профессором О. Виханским. Им дается более расширенная классификация в сравнении с предложенной П. Диксоном. Виханский рассматривает стратегии роста как единственно возможные и называет их эталонными стратегиями. Диксон кроме стратегий роста выделяет портфельные и конкурентные стратегии.

По классификации Виханского, первую группу стратегий роста составляют стратегии концентрированного роста, т.е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. В случае следования им организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.

Типы стратегий роста

Стратегиями первой группы являются:

1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;
2. стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;

3. стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. Новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы;
• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта;
• стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

4. стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2. стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая.

Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3. стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение видения границ основного бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, если одно из производств не сочетается с другими. Выполняется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективного бизнеса;

4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Ее особенности: она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат; ее реализация имеет характер временных или краткосрочных мер (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей).

В практике предприятий может одновременно реализовываться несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Сравнительная характеристика разных стратегий роста

Процесс выбора стратегий роста включает следующие основные шаги:

1. 
   выяснение текущей стратегии;
2. 
   анализ портфеля продукции;
3. 
   набор стратегий развития организации;
4. 
   оценка выбранной стратегии.

Выяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы выяснения текущей стратегии.

Один из возможных подходов предложен Томсоном и Стрикландом. Они считают, что существует пять факторов как внешней, так и внутренней среды, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. К ним относятся следующие.

Внешние факторы:

• 
  размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность продукции;
• 
  общий характер и природа недавних приобретений организации и продаж ею части своей собственности;
• 
  структура и направленность ее деятельности за последний период;
• 
  возможности, на которые она была ориентирована в последнее время;
• 
  отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

• 
  цели организации;
• 
  критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
• 
  отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с ее реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
• 
  уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
• 
  стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинга, производства, в кадрах, финансах, НИОКР).

46. Стратегии роста фирмы, их уровни.

Стратегия
роста нацелена на использование
предоставляемых рынком возможностей.

1.1
Стратегии роста малых фирм

Основная
особенность развития малых фирм в
рыночных условиях заключается в их
гибкости, т.е. способности оперативно
перестраивать свою производственную
деятельность в зависимости от рыночной
ситуации.

Сущность
заключается в том, что малая фирма,
используя результаты научно-исследовательских
работ более крупных фирм по оригинальным
продуктам, выпускает копии этих продуктов
по ценам и качеству значительно
уступающим, как правило, оригиналу.

Малая
фирма осуществляет свою деятельность
под девизом: «не высовываться» за рамки
своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя
и обеспечивает выживаемость малой
фирмы, но служит препятствием расширению
деятельности фирмы.

1.2
Стратегии роста средних фирм

Средние
фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм
и жалящими уколами малых. Для их выживания
характерны стратегии нишевой специализации.
Свою деятельность средние фирмы строят
в зависимости от темпов роста рынка и
от возможных темпов своего роста .1)
Применима стратегия сохранения
существующего положения. В данной
стратегии есть опасность потери ниши
из-за изменения потребностей.

2)стратегия
поиска захватчика. Использование этой
стратегии продиктовано тем обстоятельством,
что у фирмы ощущается острая нехватка
средств для сохранения своего положения
в рамках ниши. Средняя фирма начинает
искать крупную компанию, которая могла
бы поглотить ее, сохранив ее как
относительно самостоятельное, автономное
производственное подразделение.

3)
стратегия выхода за рамки ниши. При
использовании этой стратегии у фирмы
возникают проблемы, связанные как с
ростом, так и с потребностью в ресурсах:

·
фирма растет так же быстро, как и рыночная
ниша;

·
фирма должна иметь соответствующие
ресурсы для поддержания своего ускоренного
роста.

4)
стратегия лидерства в нише. Эта стратегия
успешна только тогда, когда рамки
рыночной ниши слишком узки для средней
фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя
до границ рыночной ниши, столкнется с
конкуренцией более крупных фирм. Для
этого «решающего боя» фирма должна
накопить соответствующие ресурсы.

1.3
Стратегии роста крупных фирм

Крупные
фирмы в отличие от малых имеют более
широкие возможности для:

·
организации массового стандартизированного
производства;

·
расширения сферы своей деятельности
по направлениям.

Фирмы,
попадающие в Поле 1 с низкой степенью
диверсификации продукции и высокими
темпами роста называются «Гордые львы».
Это стратегия фирм-лидеров в производстве
продукции, рост объемов выпуска которой
осуществляется высокими темпами, но
небольшого ассортимента (например
производство бытовой электроники).

Поле
2, где наблюдается средний уровень обоих
показателей включает фирмы, т.н. «Могучие
слоны». Это стратегия фирм, которые
занимают устойчивое положение на рынке
и имеют средние темпы роста объемов
выпускаемой продукции, но в отличие от
вышеприведенных фирм степень диверсификации
их производства шире, например, они
могут охватывать производство всей
электротехники.

«Неповоротливые
бегемоты» фирмы, концентрирующиеся в
сегменте Поля 3. Эта стратегия характерна
для фирм с высокой степенью диверсификации
и невысокими темпами роста выпускаемой
продукции, т.е. для фирм, производящих
все, вплоть до «гвоздя», собственными
силами. Ассортимент выпускаемой продукции
таких фирм чрезвычайно широкий от
достаточно простых (например, бритвы)
до уникальных по своей сложности приборов
(например, прибор для лечения нервной
системы).

2. Базовые маркетинговые стратегии роста предприятия.

Стратегия фирмы —
материализуется в детальном комплексном
плане, предназначенным для обеспечения
осуществления миссии фирмы, достижения
ее целей.

Стратегия должна
определять:

• что фирма должна
делать и чего она не должна делать;

• что более важно,
а что менее важно в осуществляемой
фирмой хозяйственной деятельности.

Ведущий специалист
в области стратегического управления
М. Портер считает, что в рыночной экономике
существуют три направления формирования
стратегии.

Первое направление
связано с достижением лидерства в
области минимизации издержек производства.
В результате самых низких издержек
фирма может за счет более низких цен на
продукцию завоевать значительную долю
рынка. Фирмы, реализующие такой тип
стратегии, должны иметь хорошую
технологическую организацию производства,
инженерно-конструкторскую базу, систему
доставки продукции до потребителей.
Маркетинг при этом не должен быть высоко
развит.

Второе направление
связано со специализацией в производстве
продукции. Фирма должна быть лидером в
производстве данного класса продукции.
Это приводит к тому, что покупатели
выбирают данную марку, даже если цена
достаточно высока. Фирмы, реализующие
этот тип стратегии, должны иметь высокий
научно-технологический потенциал,
высокоспециализированное производство,
хорошую систему маркетинга, прекрасную
систему обеспечения качества продукции.

Третье направление
связано с фиксацией определенного
сегмента рынка и концентрацией усилий
фирмы на этом сегменте. В этом случае
фирма не стремится работать на всем
рынке, а работает только на четко
определенном сегменте. В своих намерениях
она исходит не из потребностей рынка
вообще, а из потребностей вполне
определенных и конкретных клиентов.
Фирма может выбрать три линии поведения:

• стремиться к
снижению издержек производства;

• проводить политику
специализации в производстве продукта;

• совмещать
вышеназванные подходы.

В рамках рассмотренных
направлений могут формироваться
различные формы стратегий. Однако при
всем разнообразии различных вариантов
стратегий можно выделить четыре
стратегические альтернативы, рассмотрение
которых позволит выяснить причины,
почему фирмы применяют одну стратегию,
а не другую, и ситуации, в которых
конкретная стратегия может оказаться
успешной. К данным четырем альтернативам
относятся: стратегия концентрированного
(ограниченного) роста; стратегия
интегрированного роста; стратегия
диверсифицированного роста; стратегия
сокращения.

Обычно эти стратегии
называются базисными или эталонными.
Они отражают состояние элементов:
продукт, рынок, отрасль, положение фирмы
внутри отрасли, технология. Каждый из
них может находиться в одном из двух
состояний: существующее или же новое.

1. Стратегии
концентрированного (ограниченного)
роста

Сюда попадают те
стратегии, которые связаны с изменением
двух элементов: продукта и (или) рынка
и не затрагивают три других элемента,
а именно отрасль, положение фирмы внутри
отрасли, технологию. В случае следования
этим стратегиям фирма пытается улучшить
свой продукт или начать производить
новый, не меняя при этом отрасли. В то
же время фирма ведет поиск возможностей
улучшения своего положения на существующем
рынке либо пытается перейти на новый
рынок.

Конкретными типами
стратегий первой группы являются
следующие.

1. Стратегия развития
продукта, предполагающая рост за счет
производства нового продукта, который
планируется реализовать на уже освоенном
фирмой рынке.

2. Стратегия усиления
позиции на рынке, при которой фирма
пытается завоевать лучшие позиции, не
изменяя ни продукт, ни рынок. Этот тип
стратегии требует для реализации больших
маркетинговых усилий, которые могут
быть дополнены «горизонтальной
интеграцией», предполагающей
установление контроля над своими
конкурентами.

3. Стратегия развития
рынка, заключающаяся в поиске новых
рынков для уже производимого продукта.

Вышерассмотренные
типы стратегий характеризуются
ограниченным ростом хозяйствующих
субъектов, для которого характерно
установление целей от достигнутого.
Стратегии концентрированного роста
применяются в зрелых отраслях
промышленности со статичной технологией,
когда фирмы в основном удовлетворены
своим положением. Эта стратегия
привлекательна тем, что содержит наиболее
удобный и наименее рискованный способ
действий. Психология менеджерского
персонала такова, что он, как правило,
не любит перемен.

2. Стратегия
интегрированного роста

Осуществляется
путем ежегодного значительного повышения
темпов роста по сравнению с предшествующим
периодом. Эта стратегия является наиболее
часто выбираемой альтернативой в
динамично развивающихся отраслях с
быстро изменяющейся технологией.

Стратегию
интегрированного роста поддерживают
руководители — приверженцы диверсификации
своих фирм с целью покинуть рынки,
находящиеся в состоянии стагнации. В
динамичных (неустойчивых) отраслях
отсутствие роста может привести к
банкротству. Поэтому концепция роста
для многих участников деятельности
фирмы может казаться весьма привлекательной.
Например, для руководителей рост компании
означает рост карьеры, власть, для
акционеров — прирост благосостояния,
для рабочих -повышение заработной платы
и стабильность и т.п.

Концепция роста,
внешне привлекательная, не лишена
опасностей. К сожалению, в рыночной
экономике краткосрочный рост может
означать долгосрочное разорение.

Рост может быть
внутренним и внешним. Например, внутренний
рост может произойти путем расширения
ассортимента товаров. Внешний рост
может быть в смежных отраслях в форме
горизонтального и вертикального роста,
например, посредством покупки другой
фирмы, объединения фирм и т.д.

Выделяют два
основных типа стратегий интегрированного
роста:

• Стратегия обратной
вертикальной интеграции. Направлена
на рост фирмы за счет приобретения или
установления контроля над поставщиками.
Фирма может создавать дочерние структуры,
осуществляющие снабжение, либо приобретать
другие фирмы, осуществляющие снабжение.

Реализация стратегии
обратной вертикальной интеграции может
уменьшить зависимость фирмы от колебания
цен на сырье, материалы и комплектующие
изделия, расходы на снабженческие
операции.

• Стратегия
предшествующей вертикальной интеграции.
Выражается в приобретении фирмой
хозяйствующих субъектов или установке
контроля над структурами, находящимися
между фирмой и конечными потребителями
ее продукции. Данный тип интеграции
предпочтителен при росте посреднических
услуг, а также в случае отсутствия
посредников, удовлетворяющих требованиям
фирмы — производителя.

3. Стратегии
диверсифицированного роста. Реализуются
в том случае, если фирмы не могут
развиваться на данном рынке с данным
продуктом в данной отрасли.

Основные факторы,
обусловливающие выбор данной стратегии:

• рынки оказываются
насыщенными данным продуктом либо
вследствие наступления стадии умирания
жизненного цикла продукта спрос на
продукт резко сокращается;

• фирма располагает
свободными денежными средствами, которые
могут быть прибыльно вложены в другие
сферы бизнеса;

• новый бизнес в
сочетании с существующим может дать
си-нергетический эффект, например, за
счет кооперации, лучшего использования
производственного аппарата;

• дальнейшее
расширение традиционного для данной
фирмы бизнеса сдерживается антимонопольным
законодательством;

• сокращение
налоговых платежей;

• облегчение выхода
на мировой рынок;

• лучшее использование
кадрового потенциала.

Основные стратегии
диверсифицированного роста:

1. Стратегия
концентрической диверсификации.
Основывается на производстве новых
продуктов на базе существующего бизнеса.
Действующее производство остается, а
новое возникает, исходя из возможностей,
заключенных в освоенном рынке, используемой
технологии, на базе отходов производства
и т.п.

2. Стратегия
горизонтальной диверсификации.
Предполагает рост на существующем рынке
за счет освоения новой продукции,
требующей технологии, отличной от
используемой. Речь идет об освоении
таких технологически не связанных
продуктов, которые бы использовали уже
имеющиеся возможности фирмы, например
в области поставок. При этом новый
продукт должен быть ориентирован на
потребителя основного продукта и
сопутствовать ему.

3. Стратегия
конгломератной диверсификации. Состоит
в том, что фирма расширяется за счет
производства технологически не связанных
с традиционно производимыми продуктами,
которые реализуются на новых рынках.
Это одна из самых сложных для реализации
стратегий.

4. Стратегия
сокращения. К ней фирма прибегает в
случаях, когда необходима реструктуризация
после длительного периода роста или в
связи с необходимостью повышения
эффективности в периоды спада. В этих
случаях возникает необходимость
целенаправленного и планомерного
сокращения производства. Реализация
такой политики проходит не безболезненно
для фирм, однако в ряде случаев эта
стратегия является единственным путем
сохранения и развития в перспективе
бизнеса.

Четыре типа стратегии
сокращения:

1. Стратегия
ликвидации — крайний вариант стратегии
сокращения, применяется в случае
невозможности дальнейшего ведения
дела;

2. Стратегия
сиюминутного успеха (в зарубежной
практике получила название «сбор
урожая»), предполагающая отказ от
длительной перспективы в бизнесе в
пользу максимального получения доходов
в краткосрочном периоде. Применяется
в бесперспективном бизнесе, при котором
фирма не может быть прибыльно продана,
но может принести в текущий момент
неплохие результаты. Данная стратегия
предполагает сокращение затрат на
закупки, рабочую силу и максимальное
получение дохода от распродажи имеющегося
имущества. Стратегия сиюминутного
успеха рассчитана на то, чтобы в период
постепенного сокращения бизнеса получить
максимальный совокупный доход;

3. Стратегия
сокращения — фирма закрывает или продает
одно или несколько своих отделений для
того, чтобы изменить структуру своего
бизнеса. Причин здесь может быть много,
например, в случае, когда одно из
производств плохо сочетается с другим,
когда необходимо получить средства для
развития нового, более перспективного
бизнеса и т.п.

4. Стратегия
сокращения расходов, предполагающая
уменьшение издержек и проведение
мероприятий по сокращению затрат на
ведение дела. Эта стратегия по своему
содержанию достаточно близка к стратегии
сокращения, однако отличается тем, что
принимаемые меры направлены на ликвидацию
ограниченных источников затрат и носят
временные меры. Основными мерами здесь
могут быть следующие: снижение
себестоимости продукции; увольнение
работников; уменьшение объемов
производства; закрытие мощностей,
сокращение непроизводительных затрат
и т.д. Можно считать, что стратегия
сокращения затрат является первой
стадией стратегии сокращения.

В заключение следует
отметить, что фирма в стратегическом
планировании может одновременно
применять несколько стратегий. Такой
подход распространен у многоотраслевых
компаний. Причем эти стратегии могут
реализовываться как параллельно, так
и последовательно. Например, фирмы,
сокращая свою деятельность и продавая
большую часть своих предприятий,
одновременно пытаются приобрести другие
фирмы, реализуя стратегию роста.

Выбор стратегии фирмы

Выбор стратегии фирмы осуществляется
руководством на основе анализа ключевых
факторов, характеризующих состояние
фирмы, с учетом результатов анализа
портфеля бизнесов, а также характера и
сущности реализуемых стратегий.

Основными
ключевыми факторами,
которые должны быть в первую очередь
учтены при выборе стратегии, являются
следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в
отраслизачастую могут играть решающую
роль при выборе стратегии роста фирмы.
Ведущие, сильные фирмы должны стремиться
к максимальному использованию
возможностей, порождаемых их лидирующим
положением, и к укреплению этого
положения. Лидирующие фирмы в зависимости
от состояния отрасли должны выбирать
различные стратегии роста. Так, например,
если отрасль идет к упадку, то следует
делать ставку на стратегии диверсификации,
если же отрасль бурно развивается, то
выбор должен падать на стратегию
концентрированного роста либо же
стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому.
Они должны выбирать те стратегии, которые
могут привести к увеличению их силы.
Если же таких стратегий нет, то они
должны покинуть данную отрасль. Например,
если попытки усилиться в быстро растущей
отрасли с помощью стратегий
концентрированного роста не приведут
к желаемому состоянию, фирма должна
реализовать одну из стратегий сокращения.

Томпсон и Стрикланд (Thompson
and
Strickland,
р. 97)
предложили следующую матрицу выбора
стратегии в зависимости от динамики
роста рынка на продукцию (эквивалент
росту отрасли) и конкурентной позиции
фирмы (рис.
6).

Быстрый рост рынка

IIКВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1.Пересмотр
стратегий концентрации

2.Горизонтальная
интеграция или слияние

3.Сокращение

4.Ликвидация

IКВАДРАНТ
СТРАТЕГИЙ

1.Концентрация

2.Вертикальная
интеграция

3.Центрированная
диверсификация

Слабая
конкурентная

Сильная
конкурентная

позиция

позиция

IIIКВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Сокращение
   расходов

2. Диверсификация

3. Сокращение

4. Ликвидация

IVКВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Центрированная
   диверсификация

2. Конгломеративная
   диверсификация

3. Совместное
   предприятие в новой области

Медленный
рост рынка

Примечание. Стратегическое выписаны
в возможном порядке предпочтения.

Рис.
6. Матрица Томпсона
и Стрикланда

Цели фирмыпридают уникальность и
оригинальность выбору стратегии
применительно к каждой конкретной
фирме. В целях отражено то, к чему
стремится фирма. Если, например, цели
не предполагают интенсивного роста
фирмы, то и не могут быть выбраны полагают
соответствующие стратегии роста, даже
несмотря на то, что для этого есть все
предпосылки как на рынке и в отрасли,
так и в потенциале фирмы.

Интересы
и отношение высшего руководства
играют очень большую роль в выборе
стратегии развития фирмы. Например,
бывают случаи, когда высшее руководство
не хочет пересматривать принятые им
ранее решения, даже если и открываются
новые перспективы. Руководство может
любить рисковать, а может, наоборот,
стремиться любыми способами избегать
риска. И это отношение может быть решающим
в выборе стратегии развития, например
в выборе стратегии разработки нового
продукта или освоения новых рынков.
Личные симпатии или антипатии со стороны
руководителей также могут очень сильно
влиять на выбор стратегии. Например,
может быть взят курс на диверсификацию
или на поглощение другой фирмы, только
чтобы свести личные счеты или доказать
что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмытакже
оказывают существенное влияние на выбор
стратегии. Любые изменения в поведении
фирмы, такие, например, как выход на
новые рынки, разработка нового продукта
и переход в новую отрасль, требуют
больших финансовых затрат. Поэтому
фирмы, имеющие большие финансовые
ресурсы либо же легкий доступ к ним, при
выборе стратегии поведения находятся
в гораздо лучшем положении и имеют для
выбора гораздо большее число вариантов
стратегии, нежели фирмы с сильно
ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же
как и финансовые ресурсы, является
сильным ограничительным фактором при
выборе стратегии развития. Углубление
и расширение квалификационного потенциала
работников является одним из важнейших
условий, обеспечивающих возможность
перехода к новым производствам либо же
к качественному технологическому
обновлению существующего производства.
Не обладая достаточно полной информацией
о квалификационном потенциале, руководство
не может сделать верного выбора стратегии
фирмы.

Обязательства фирмыпо предыдущим
стратегиям создают некую инерционность
в развитии. Невозможно полностью
отказаться от всех предыдущих обязательств
в связи с переходом к новым стратегиям.
Поэтому при выборе новых стратегий
необходимо учитывать тот факт, что еще
некоторое время будут действовать
обязательства прежних лет, которые
соответственно будут сдерживать либо
же корректировать возможности реализации
новых стратегий. В связи с этим, чтобы
избежать сильного негативного влияния
старых обязательств, необходимо их по
возможности полно учитывать при выборе
новых стратегий и закладывать их
выполнение в процесс осуществления
новых стратегий.

Степень зависимости от внешней средыоказывает существенное влияние на выбор
стратегии фирмы. Бывают такие ситуации,
что фирма настолько зависит от поставщиков
или покупателей ее продукции, что она
не вольна делать выбор стратегии, исходя
только из возможностей более полного
использования своего потенциала. В ряде
случае внешняя зависимость может играть
гораздо большую роль в выборе стратегии
фирмы, чем все остальные факторы. Сильная
внешняя зависимость может быть обусловлена
правовым регулированием поведения
фирмы, а также социальными ограничениями,
условиями взаимодействия с природной
средой и т.п.

Временной фактордолжен обязательно
приниматься во внимание во всех случаях
выбора стратегии. Связано это с тем, что
и возможности и угрозы для фирмы, и
планируемые изменения всегда имеют
определенные временные границы. При
этом важно учитывать и календарное
время, и продолжительность этапов
осуществления конкретных действий по
реализации стратегии. Фирма не в любой
момент и не в любые календарные сроки
может осуществлять стратегию, а только
в те моменты и в те сроки, в которые
появляется возможность для этого. Очень
часто успеха в осуществлении стратегии
и, следовательно, успеха в конкурентной
борьбе добивается та фирма, которая
лучше научилась учитывать время и
соответственно лучше умеет управлять
процессами во времени.

Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии
в основном осуществляется в виде анализа
правильности и достаточности учета при
выборе стратегии основных факторов,
определяющих возможности осуществления
стратегии. Процедура оценки выбранной
стратегии в конечном счете подчинена
одному: приведет ли
выбранная стратегия к достижению фирмой
своих целей. И это
является основным критерием оценки
выбранной стратегии. Если стратегия
соответствует целям фирмы, то дальнейшая
ее оценка проводится по следующим
направлениям.

Соответствие
выбранной стратегии состоянию
и требованиям окружения.
Проверяется то, насколько стратегия
увязана с требованиями со стороны
основных субъектов окружения, в какой
степени учтены факторы динамики рынка
и динамики развития жизненного цикла
продукта, приведет ли реализация
стратегии к появлению новых конкурентных
преимуществ и т.п.

Соответствие
выбранной стратегии
потенциалу и возможностям фирмы.
В данном случае оценивается то, насколько
выбранная стратегия увязана с другими
стратегиями, соответствует ли стратегия
возможностям персонала, позволяет ли
существующая структура успешно
реализовать стратегию, выверена ли
программа реализации стратегии во
времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в
стратегии. Оценка оправданности риска
проводится по трем направлениям:

• реалистичны ли предпосылки, заложенные
в основу выбора стратегии;

• к каким негативным последствиям для
фирмы может привести провал стратегии;

• оправдывает ли возможный положительный
результат риск потерь от провала в
реализации стратегии.

Мы обещаем соразмерно нашим

расчетам, а выполняем обещанное

соразмерно нашим опасениям.

Ф. де
Ларошфуко

6.2. Стратегия интенсивного роста

Стратегическими
альтернативными вариантами внутреннего
роста являются: проникновение на рынок,
развитие рынков, развитие через продукцию
(рис. 6.2).

Рисунок 1.2 –
Источники интенсивного роста

1.
Стратегия проникновения на рынок
связана с имеющимися товарами на
существующих рынках и в большей степени
ориентирована на краткосрочный период
развития фирмы.

Увеличения
объема продаж
можно достичь воздействием на компоненты
первичного спроса.

Например, путем
привлечения новых пользователей товара,
побуждения покупателей к более частому
использованию товара и/или большему
разовому его потреблению, путем выявления
новых возможностей применения товара.
Подобное поведение характерно для
фирм-лидеров, которые больше всех
выигрывают от увеличения размера рынка,
и оправданно, когда базовый рынок
продолжает развиваться или еще не
насыщен.

2.
Другой вариант направления роста фирмы
в рамках стратегии проникновения — это
увеличение
доли рынка посредством активных действий
по продвижению товаров и услуг,
таких как: установление конкурентоспособных
цен (цена проникновения), улучшение
качества товара, укрепление сбытовой
сети, проведение дополнительных
мероприятий по стимулированию сбыта.

Такие
действия в основном направлены на
привлечение клиентов фирм-конкурентов
и типичны для рынков, где первичный
спрос стал нерасширяемым, т.е.находится
в стадии зрелости жизненного цикла
товара.

Несмотря на то,
что рассмотренная стратегическая
альтернатива интенсивного роста связана
с наименьшим риском, она в конечном
итоге ограничена размерами рынка, сменой
технологий, появлением новых товаров,
изменением вкусов и предпочтений
покупателей.

3.
Стратегия развития рынков
предусматривает рост фирмы путем
внедрения производимых товаров на новые
рынки. Здесь возможны следующие
альтернативные варианты:

—
выход на новые сегменты.
Например, предложение товаров промышленного
назначения на потребительском рынке
или другом секторе промышленности;

—
создание новых сбытовых каналов.
Например, посредством франчайзинга.

—
внедрение на новые географические рынки
как в пределах страны, так и в другие
страны.

Главным инструментом
стратегии развития рынков является
маркетинговый анализ.

4.
Стратегия развития через товар
направлена на рост фирмы за счет внедрения
новых или дифференциации имеющихся
товаров на освоенном рынке. Это возможно
посредством расширения ассортимента
уже имеющегося товара, увеличения числа
функций или характеристик товара,
разработкой новых моделей или вариантов
с различным уровнем качества, заменой
устаревших товаров на улучшенные
функционально или технологически.

Стратегия разработки
товара опирается в основном на товарную
политику фирмы и анализ сегментации.

6.3. Стратегия интеграционного роста

Интеграция
— объединение
в целое каких-н. частей или элементов в
процессе развития (науч).

Стратегии
бизнеса, которые связаны с расширением
фирмы путем добавления новых структур
называются
стратегиями интегрированного роста.
Обычно фирма может прибегать к
осуществлению таких стратегий, если
она находится в сильном бизнесе, не
может осуществлять стратегии
концентрированного роста и в то же время
интегрированный рост не противоречит
ее долгосрочным целям. Фирма может
осуществлять интегрированный рост как
путем приобретения собственности, так
и путем расширения изнутри. При этом в
обоих случаях происходит изменение
положения фирмы внутри отрасли.

Стратегия
интеграционного роста, как уже было
отмечено, связана с возможностями
объединения с другими элементами
маркетинговой системы отрасли. Основной
целью данного направления развития
фирмы является рост в пределах
индустриальной технологическом цепочки.

Стратегия
этого типа оправдана, когда нет возможности
роста по отношению к базовому рынку,
что может быть связано с его стабилизацией
(стадия зрелости жизненного цикла
отрасли, рынок поделен и т. п.).

Выделяются два
основных типа стратегий интегрированного
роста:

Стратегия
вертикальной интеграции
направлена на расширение деятельности
компании посредством присоединения ею
или компаний—поставщиков сырья,
материалов и полуфабрикатов (стратегия
обратной вертикальной интеграции), или
сбытовых фирм (стратегия прямой
интеграции). Когда одновременно
реализуются обе эти стратегии, то
разговор идет о создании вертикально
интегрированной системы.

Вертикальная
интеграция
преследует цель усиления конкурентоспособности
фирмы путем установления контроля за
стратегически важными звеньями в цепи
производства и сбыта продукции.

Любая
фирма в рамках конкретной отрасли
является поставщиком и потребителем в
системе трансформации сырья в конечный
продукт, т. е. занимает определенное
звено в отраслевой «цепочке ценностей»
(поставщик-производитель-потребитель)
(рис. 6.3). Стратегия вертикальной интеграции
предполагает расширение сферы деятельности
фирмы за счет увеличения своей
производственной цепочки. По степени
участия фирмы в отраслевом производственном
цикле различи ют полную и частичную
интеграцию.

Рисунок
6.3 – Стадии технологической цепочки и
направления вертикальной интеграции

Полная
интеграция
происходит, когда фирма действует на
всех стадиях отраслевой цепочки
ценностей, т. е. участвует во всех этапах
процесса преобразования. Пример —
интеграция компании ЛУКОЙЛ. «от нефтяной
скважины до бензоколонки». Создание
вертикально интегрированных компаний
может быть связано с решением такой
стра­тегической задачи, как привлечение
масштабных инвестиций.

Следует учитывать,
что полностью интегрированная компания
медленнее адаптируется к новым
технологиям, а проведение самих
технологических изменений связано с
большими затратами. Таким образом,
высокая степень интеграции не оправданна
в отраслях со сложной структурой.

Частичная
интеграция
— это создание позиции фирмы на наиболее
важных для нее этапах отраслевой
технологической цепочки; при этом могут
преследоваться цели, связанные с
различным уровнем интеграции.

Широкая
степень интеграции
при постоянном спросе позволяет надежнее
защитить и координировать производство
своей продукции. С другой стороны, когда
спрос нестабилен и непредсказуем, а
отрасль имеет сложную структуру, такая
координация при вертикальной интеграции
затруднена.

Увеличение
степени интеграции приводит к уменьшению
отдачи вложенного капитала, и эта
тенденция усиливается дополнительными
затратами на управление полностью
интегрированной компанией

Узкая
интеграция
позволяет снизить затраты на управление
по сравнению с широкой, но не может их
полностью устранить. Это представляет
собой реальное ограничение расширения
пределов вертикальной интеграции исходя
из рентабельности компании. В условиях
нестабильного и слабо предсказуемого
рынка узкая интеграция может оказаться
менее рискованной, чем полная.

По
направленности различают прямую
(прогрессивную)
и обратную
(регрессивную) вертикальную интеграцию
(рис. 6.3).

1.
Стратегия обратной вертикальной
интеграции
(регрессивная) направлена на рост фирмы
за счет приобретения либо же усиления
контроля над поставщиками.

Регрессивная
интеграция
— это по существу ответ на вопрос,
«производить самим или приобретать?»
в пользу добавления технологическом
цепочки к основному виду деятельности.
Такая форма интеграции в основном
используется для того, чтобы стабилизировать
или защитить стратегически важный
источник снабжения и тем самым уменьшить
зависимость фирмы от поставщиков.
Например, пивоваренная компания «Балтика»
создала собственное производство
солода, который является основным сырьем
для производства конечного продукта.
Это оправдано, когда, такие способы
борьбы с нестабильностью поставок и
зависимостью от крупных поставщиков,
как увеличение запасов, контракты с
фиксированными ценами, работа с большим
количеством поставщиков, замена
стандартных товаров товарами-субститутами,
не привлекательны для фирмы. Иногда
такая интеграция применяется, поскольку
поставщики не могут обеспечить необходимое
качество входных ресурсов.

При собственных
действиях фирмы в других звеньях
отраслевой технологической цепочки
регрессивная интеграция дает существенные
стратегические преимущества, когда:

—
поставляемые компоненты занимают
основную часть себестоимости конечного
продукта фирмы;

—
необходимые технологические навыки
легко освоить;

—
интеграция в большее количество звеньев
цепочки ценностей дает фирме возможность
проведения дифференциации за счет
добавления продукту характеристик,
которые усиливают его значимость для
покупателя;

—
требуемый объем производства настолько
велик, что обеспечивает такую же экономию
на масштабах производства, как и у
поставщиков.

2.
Стратегия вперед идущей вертикальной
интеграции
(прогрессивная) выражается в росте фирмы
за счет приобретения либо же усиления
контроля над структурами, находящимися
между фирмой и конечным потребителем,
а именно системами распределения и
продажи.

Прогрессивная
интеграция
осуществляется путем формирования
собственных сетей распределения
продукции, тем самым преследуется цель
обеспечения контроля за сбытовыми
каналами. Отсутствие такого контроля
может привести к накоплению товарных
запасов, ча­стой недозагрузке
производственных мощностей, что ведет
в конечном итоге к нестабильности
производства и невозможности получения
дополнительной экономии.
Данный тип интеграции очень выгоден,
когда посреднические услуги очень
расширяются или же когда фирма не может
найти посредников с качественным уровнем
работы.

Фирмой,
выпускающей потребительские товары,
интеграция «вперед» может осуществляться
через франшизную сеть, за счет собственных
продаж, созданием сети связанных
обязательствами дилером и/или собственных
розничных магазинов. В ряде случаев
деятель­ность по распределению товаров
и проведению прямых продаж конеч­ному
потребителю приводит к снижению издержек
и позволяет уста­новить более низкие
цены для покупателей за счет устранения
традиционной дорогостоящей сети
распределения.

На промышленных
рынках основной задачей контроля
выходных каналов является отслеживание
развития последующих звеньев про­мышленной
цепочки, которые снабжаются фирмой. Это
может выра­жаться в активном участии
фирмы-поставщика в развитии предприя­тий,
осуществляющих дальнейшее преобразование
их продукции.

Для производителей
сырья интеграция в производство может
способствовать большей дифференциации
продукции и помочь избежать ценовой
конкуренции с другими производителями.

При
выборе стратегии вертикальной интеграции
следует учитывать и ее отрицательные
последствия. К
существенным недостаткам,
помимо уже отмеченных, можно отнести:

—
возникновение проблем, связанных с
балансировкой мощностей на каждом этапе
в цепочке ценностей. Наиболее эффективный
объем производства в каждом звене
цепочки ценностей может не соответствовать
потребностям связанного с ним звена;

—
повышение риска для всей фирмы, так как
она вступает в новые сферы бизнеса,
которые требуют различных навыков и
деловых способностей. Возникают
дополнительные издержки из-за усложнения
бизнеса;

—
взаимную зависимость, которая может
поставить в невыгодное положение любое
подразделение и тем самым снижает
гибкость компании;

—
уменьшение чувствительности к действию
рыночных сил, что искажает картину
конкуренции и приводит к ослаблению
контроля издержек. Гарантированный
сбыт внушает ложное чувство безопасности,
которое сокращает возможности фирмы
поддерживать свою конкурентоспособность;

—
увеличение времени на инновационную
деятельность и внедрение на рынок новой
продукции.

Вертикальная
интеграция будет привлекательным
стратегическим выбором, если направление
и масштаб интеграции: улучшают
стратегически важные участки деятельности
фирмы в части снижения издержек или
дифференциации; создают конкурентное
преимущество; экономически выгоднее,
чем внешние сделки в рамках маркетинговой
системы отрасли.

Горизонтальная
интеграция
преследует цель усиления позиции фирмы
путем поглощения или слияния с
однопрофильными организациями, создания
стратегических преимуществ.

Мотивацией выбора
такого способа роста могут быть:

—
достижение критической массы капитала
для преодоления барьера входа на рынок;

—
получение эффекта масштаба;

—
нейтрализация конкурента;

—
доступ к сбытовой сети или сегментам
покупателей. Фирма в результате интеграции
получает уже завоеванные рынки,
подготовленную рабочую силу, налаженные
связи с поставщиками.

Часто
сохраняется товарный знак, завоевавший
доверие у потребителей и все же наиболее
существенным при данном способе роста
являете и достижение положительной
синергии.

Синергия
при горизонтальной интеграции — это
стратегические преимущества, которые
возникают при соединении двух и более
организаций в рамках единой структуры.
Например, большинство слияний направлено
на увеличение рыночной стоимости
компании. Здесь речь идет о финансовой
синергии: сумма стоимостей каждой из
объединяющихся фирм меньше, чем стоимость
новой компании. Источниками этого
эффекта могут быть:

—
снижение операционных расходов;

—
снижение финансовых рисков;

—
увеличение эффективности менеджмента;

—
улучшение конкурентной позиции на
рынке;

—
увеличение прибыли в денежном выражении;

—
снижение потребности в инвестициях.

В
стратегическом управлении синергические
эффекты еще называют стратегическими
соответствиями.
Они определяются как сходные статьи
затрат в структуре издержек различных
организаций, которые могут трансформироваться
друг в друга.

Синергические
эффекты обусловлены стратегическими
соответствиями сфер бизнеса – частичная
общность используемого сырья, сбытовой
сети, результатов НИОКР, единая система
подготовки кадров, возможность маневра
финансовыми ресурсами и др.

При осуществлении
горизонтальной интеграции могут
проявляться маркетинговые, производственные
и управленческие стратегические
соответствия.

Маркетинговые
стратегические соответствия —
это единый клиент, общие географические
территории, каналы сбыта, рекламные
усилия, поставщики, сходные торговые
марки, послепродажный сервис. Здесь
стратегические преимущества связаны
со снижением издержек на маркетинговые
усилия, с быстрым освоением нового рынка
или нового канала сбыта.

Производственные
стратегические соответствия
— это единые производственные мощности,
сходные технологии, НИОКР. Стратегические
преимущества определяются ростом
производительности, снижением издержек
при расширении производства за счет
эффекта масштаба и на НИОКР.

Управленческие
стратегические соответствия —
это единая система управления и обучения
персонала. Стратегическое преимущество
проявляется в повышении оперативности
управления, снижении постоянных расходов.

Необходимо также
учитывать возможность негативного
синергического эффекта («1 + 1 < 2»),
особенно проявляющегося в области
общекорпоративного управления, когда
приобретаются организации, резко
отличающиеся по уровню развития.
Потенциальный синергизм, предсказывавшийся
перед началом интеграционных процессов,
впоследствии оказывается нереализованным.