Стратегия фирмы это: виды, этапы разработки, плюсы реализации – стратегия компании
Стратегия фирмы: понятие, типы, особенности разработки
Понятие»стратегия»этимологически происходит от греческого слова strategia (stratos — войско и ago-веду), с помощью которого описывали важнейшую часть военного искусства. Если же обратиться к эк кономичнои сферы деятельности, то под стратегией обычно понимают долгосрочные планы руководства фирмы, направленные на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение перспективных целей. Окр им этого, существует и такое понимание стратегии, как долгосрочные намерения руководителей предприятий по маркетингу, производству, финансам, коммерции, персонала и др.. Изменения определений термина»стратегия»происходит лись вместе с изменениями внешней среды фирмы. Проанализируем известные определения стратегии в хронологическом порядке (табл. 12) [7, 21, 41, 47, 49, 54, 790, 71, 104, 104].
Из приведенных определений видно, что фирма должна вырабатывать стратегии и управлять ими в следующих трех областях: внутренние ресурсы фирмы, бизнес-среда, в которой фирма функционирует, способность фирмы создавались ать добавленную стоимость.
Таблица 12
Определение понятия»стратегия»
| определениюя | Автор | Основной подходовд |
| 1 стратегии как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений размещения ресурсев | А Чандлер, 1962 г. | Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организацииї |
| 2 Стратегия как метод определения конкурентных целей организацииї | Гарвардская школа бизнеса, 1965 г.. | Стратегия определяет основные сферы бизнеса, что компания будет продолжать и / или начнет осуществлятьи |
| 3 Стратегия как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровнев | И Ансофф, 1965 г Д Штайнер, 1977 г и др.. | При разработке стратегии необходимо выделить корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения их различного воздействия на процессы управления в организацииї |
| 4 Стратегия как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые сторони | М Портер, 1980-1985 гг. | Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнесу |
| 5 Стратегия как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решеь | М Минцберг, 1987 г. | При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов с целью контроля эффективности достижения стратегических ориентирев |
| 6 Стратегия как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организацииї | М Хамель, 1989 г. | Основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурси |
Продолжение табл 12
| определениюя | Автор | Основной подходовд |
| 7 Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целоей | М Мескон, М Альберт, Ф Хедоури, 1992 г.. | Комплекс мероприятий, последовательное и параллельное выполнение которых позволяет достичь целей при отсутствии изменений во внешней и внутренней среді |
| 8 Стратегия определяет направление, в котором движется компания, выполняя поставленные задачия | П Дойль, 1993 г. | В центре внимания стратегии-решений в области маркетинга и инноваций Наиболее важное решение — выбор рынкив |
| 9 Стратегия как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельностиі | А Томпсон, 1995 г. | Стратегия одновременно является пре-активной (предохранительной) и реактивной (адаптируемой) |
| 10 Стратегия фирмы — это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целоей | И Гсрчикова, 1995 г. | Сущность выработки и реализации стратегии состоит в выборе нужного направления развития из множества альтернативыв |
Стратегия необходима любой фирме, претендующей на успех, чтобы определить, в каком направлении она будет развиваться. По сути, выбор стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, щ открывающиеся перед компанией, она выбирает конкретное направление. Хорошо разработанная стратегия — основа повышения конкурентоспособности фирмы, сильной конкурентной позиции и формирование такой организац ее, которая с помощью совершенствования структуры управления и повышения организационной культуры могла бы успешно работать в жестких рыночных условиеах.
. Стратегия — это инструмент менеджеров разных уровней для достижения целей фирмы. Своеобразный подход, состоящий из пяти определений термина»стратегия», предложенный в работе. Г. Минцберга и др. [71]
1 стратегии — это план, руководство, ориентир или направление развития, путь из настоящего в будущее
2. Стратегия — это принцип поведения или следования некоторой модели поведения
Авторы утверждают, что оба определения совершенно равноправны, поэтому организации разрабатывают планы на будущее и выводят принципы поведения из своего прошлого. Первую стратегию называют накреслюваною (п. анованою, задуманной), а вторую — осуществляемой (реализованной). Как показывает опыт многих фирм, далеко не каждая планируемая стратегия осуществляется. Стратегии необходимо не только формулировать, но и формировать, т.е. в реальных условиях уместно умелое сочетание обоих видов стратегии, проиллюстрировано на рис 11 есть на практике реализуется некоторая комбинация продуманной и возникающей стратегииатегії.
3. Стратегия — это позиция, то есть расположение определенных товаров на конкурентных рынках. Здесь уместно определение
М. Портера:»Стратегия представляет собой создание — посредством разнообразных действий — уникальной и ценной позиции»
4. Стратегия — это перспектива, т.е. основной способ действия организации или, по выражению. П. Друкера,»теория бизнеса»данной организации
5. Стратегия — это удачный прием, особый»маневр», который внедряется с целью перехитрить соперника или конкурента
Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что одного простого определения стратегии не существует. Тем более, что любая стратегия определенное упрощение, искажает реальность. Но когда руководство уверенно в действиях, оговариваемых разработанной стратегией, то фирма может достичь высоких результатов. В этом и заключается основное назначение стратегии — направить усилия всех работников на решение конкретных с авдань для выполнения миссии и достижения целей организацииції.
-. Товарный рывок, на котором конкурирует или будет конкурировать фирма. Сфера бизнеса определяется товарами / услугами, которые фирма намерена предложить, рынками она стремится обслуживать, конкурентами, с которыми она будет соперничать, и уровнем вертикальной интеграцииї.
-. Уровень инвестиций. Имеющиеся инвестиции фирма может направить на рост (или вход на товарный рынок), укрепление занятых позиций, эксплуатацию бизнеса путем минимизации инвестиций
-. Функциональные стратегии. Выбранный фирмой способ конкуренции характеризуется определенным набором функциональных стратегий (например, товарно-маркетинговая стратегия, ценовая стратегия, финансовая стратегия производственная стратегия и др..).
-. Стратегические активы или компетенции, на которых базируется бизнес-стратегия. Стратегические активы — это ресурсы фирмы (высококвалифицированный персонал, торговая марка, положительный имидж, приверженные покупатели), что п превосходят аналогичные ресурсы конкурентныев.
. Стратегические компетенции — это стратегически важные для фирмы направления деятельности, в которых наиболее зримо проявляется преимущество фирмы. Стратегические активы и компетенции является объективной предпосылкой фирме конкурентных пер ревг.
Если фирма представляет собой диверсифицированную компанию, то в этом случае, кроме перечисленных аспектов бизнеса, необходимо учесть еще два: распределение ресурсов между отдельными стратегическими бизнес-единицами; виз значение и использование синергетических эффектов между компаниями / бизнес-единицам.
Профессор. Гарвардской школы бизнеса. Майкл. Портер в 1980 г выделил три обобщенных стратегических направления (или типы ориентации стратегии бизнеса): производство продукции с низкими издержками; дифференциацией ация, т.е. специализация в производстве продукции; ориентация (фокусировка) на определенные рыночные ниши и концентрация усилий фирмы в выбранном сегменте. Эти стратегические направления представляют собой три базовые казней егии, причем все эффективные бизнес-стратегии содержат один или два из этих направленийів.
Стратегия низких издержек направляет действия фирмы на достижение конкурентного преимущества в каком-то товаре / услуге или отдельном их элементе. Лидерство по затратам может быть достигнуто за счет владения значительной долей рынка, приоритетного доступа к источникам сырья, материалов, комплектующих или использование новых технологий. Практика зарубежных фирм показывает, что применение стратегии уменьшения расхо ат не всегда сопровождается снижением цен на товары, выпускаемые. Экономия, достигается фирмой, превращается в дополнительный доход и может быть использована для увеличения расходов на модернизации ю, рекламу и продвижение товарерів.
Стратегия дифференциации предполагает создание фирмой товарного предложения, что отличалась бы от предложений конкурентов и была бы для потребителей более высокой ценностью (например, посредством повышения эффективности експлуатацп, качества, престижности, сервисной поддержки, надежности.
Стратегия фокусирования направляет усилия фирмы на удовлетворение потребностей относительно небольшой группы людей или выпуск узкого ассортимента товаров. Фокусировка зачастую является основным источником конкурентных пер реваг фирмы, поэтому его называют движущей силой бизнес-стратегии даже в тех случаях, когда она строится на дифференциации или низких расходх.
В общем случае стратегия компании состоит из большого количества ответов на вопрос»как»: как организовать выпуск соответствующих товаров, как распределить чаще ограниченные ресурсы, как удовлетворить и потребности клиентов, как превзойти конкурентов, как учитывать изменения во внешней среде, как достичь целей фирмы? ния различных ситуационных факторов и должна отражать цели компании. Отдельная фирма может выбрать относительно большое количество различных стратегий. Одни фирмы могут диверсифицировать свою деятельность, другие принимают решение сконцентрироваться на одном виде деятельности, третьи выбирают обслуживание особых запросов узкого круга покупателей или следуют стратегии лидерства по затратам. Некоторые фирмы могут принять н а вооружение стратегии интегрированного роста, заключающиеся в распространении хозяйственной деятельности на новые сферы, двигаясь вверх (прямая интеграция) или вниз (обратная интеграция) по производственно-технологических ному цепочкижку.
Поэтому содержание описания стратегии должен быть таким, чтобы не только оставаться целостным в течение длительного времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при изменениях в окружающем мире можно было осуществить его мод модификации и переориентаций.
3. Определение стратегии фирмы
Процесс
выбора стратегии включает в себя
следующие основные шаги:
• уяснение текущей
стратегии;
• проведение
анализа портфеля бизнесов;
• выбор стратегии
фирмы и оценка выбранной стратегии.
А) Уяснение
текущей стратегии
Уяснение
текущей стратегии очень важно, потому
что нельзя принимать решения по
поводу будущего, не имея четкого
представления
по поводу того, в каком состоянии
находится организация, и какие
стратегии она реализует. Могут быть
использованы различные схемы уяснения
текущей стратегии. Один из возможных
подходов
предложен Томпсоном и Стрикландом. Они
считают, что существует по пяти внешних
и внутренних
факторов, которые необходимо оценить,
чтобы разобраться
с реализуемой стратегии.
Внешние
факторы:
• размах
деятельности фирмы и степень разнообразия
производимой
продукции, диверсифицированность фирмы;
• общий
характер и природа недавних приобретений
фирмы и продаж
ею части своей собственности;
•
структура и
направленность деятельности фирмы за
последний
период;
• возможности,
на которые была ориентирована фирма в
последнее
время;
•
отношение к внешним
угрозам. Внутренние
факторы;
• цели фирмы;
•
критерии распределения
ресурсов и сложившаяся структура
капиталовложений
по производимой продукции;
•
отношение к
финансовому риску, как со стороны
руководства, так
и в соответствии с реальной практикой
и осуществляемой финансовой
политикой;
• уровень и степень
концентрации усилий в области НИОКР;
•
стратегии отдельных
функциональных сфер (маркетинг,
производство,
кадры, финансы, научные исследования и
разработки).
Б) Анализ
портфеля бизнесов (продукции)
Анализ
портфеля бизнесов представляет собой
один из важнейших инструментов
стратегического управления. Он дает
наглядное представление о том, что
отдельные части бизнеса очень
взаимосвязаны
и что портфель как целое существенно
отличается от простой суммы его
частей и гораздо важнее для фирмы, чем
состояние ее
отдельных частей. С помощью анализа
портфеля бизнесов могут быть
сбалансированы такие важнейшие
факторы бизнеса, как риск, поступление
денег, обновление и отмирание.
Можно
с полной уверенностью сказать, что
анализ портфеля бизнесов
является основой стратегического
планирования. В то же время
необходимо помнить, что анализ портфеля
бизнесов — это только один из инструментов
стратегического управления, и он никак
не заменяет ни стратегического
планирования как составляющей
стратегического управления, ни, конечно
же, стратегического
управления в целом. Данное заключение
имеет важное методологическое
значение, так как достаточно часто
существенно преувеличивается роль
процесса анализа портфеля бизнесов.
Выделяется
шесть шагов проведения анализа портфеля
бизнесов.
—
Первый
шаг
— выбор уровней в организации для
проведения анализа
портфеля бизнесов. Фирма не может
осуществлять анализ только
на фирменном микроуровне. Необходимо
определить иерархию
уровней анализа портфеля бизнесов,
которая должна начинаться на уровне
отдельного продукта и завершаться на
верхнем уровне
организации.
—
Второй
шаг
— фиксация единиц анализа, называемых
стратегическими
единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы
использовать их при
позиционировании на матрицах анализа
портфеля бизнесов.
Очень часто СЕБ отличаются от
производственных единиц. СЕБ
могут охватывать один продукт, могут
охватывать несколько продуктов,
удовлетворяющих схожие потребности,
некоторые фирмы могут
рассматривать СЕБ как продуктово-рьночные
сегменты.
—
Третий
шаг
— определение параметров-матриц анализа
портфеля
бизнесов, для того чтобы иметь ясность
в отношении сбора необходимой
информации, а также для выбора переменных,
по которым
будет проводиться анализ портфеля.
Например, при изучении привлекательности
отрасли в качестве таких переменных
могут служить
размер рынка, степень защищенности от
инфляции, прибыльность,
темп роста рынка, степень распространенности
рынка в мире.
Для
измерения силы бизнеса могут быть
использованы такие переменные,
как доля рынка, рост доли рынка,
относительная доля рынка
по отношению к ведущей марке, лидерство
в качестве или других
характеристиках, таких, как, например,
издержки, прибыльность
по отношению к лидеру. При определении
размера матриц очень
важную роль играет выбор единиц измерения
объемов, норм приведения
к единой базе, временных интервалов и
т. д.
Тщательный
учет всех названных факторов фиксации
размеров матриц
играет исключительно важную роль для
качественного проведения
анализа портфеля бизнесов.
—
Четвертый
шаг
— сбор и анализ данных проводится по
многим
направлениям, хотя и выделяется четыре
наиболее важных направления:
•
привлекательность
отрасли с позиции наличия позитивных
и негативных
аспектов у отрасли, характера и степени
риска и т.п.;
•
конкурентная
позиция фирмы в отрасли, а также общая
конкурентная
позиция фирмы, оцениваемая по особым
шкалам для отдельных
ключевых характеристик конкурентоспособности;
•
возможности и
угрозы фирме, которые оцениваются
применительно
к фирме, а не к отрасли, как это делается
в случае оценки привлекательности
отрасли;
•
ресурсы и квалификация
кадров, рассматриваемые с позиции
наличия
у фирмы потенциала для конкурентной
борьбы в каждой конкретной
отрасли.
—
Пятый
шаг
— построение и анализ матриц портфеля
бизнесов,
которые должны дать представление о
текущем состоянии портфеля,
на основе чего руководство сможет
прогнозировать будущее состояние
матриц и, соответственно, ожидаемого
портфеля бизнесов
фирмы. При этом руководство должно
разрабатывать четыре
возможных сценария динамики изменения
матриц. Первый сценарий
базируется на экстраполяции существующих
тенденций, второй — на том, что состояние
окружения будет благоприятным, третий
сценарий рассматривает, что будет в
случае катастрофы, и, наконец, четвертый
сценарий отражает наиболее желательное
для фирмы
развитие.
Разработка
динамики изменения матриц проводится
для того, чтобы
уяснить, приведет ли переход портфеля
бизнесов в новое состояние
к достижению фирмой стоящих перед ней
целей. Для этого
руководство должно оценить общее
состояние предсказываемого
портфеля бизнесов. В частности, должны
быть выяснены следующие
характеристики прогнозируемого состояния
портфеля:
• включает
ли портфель достаточное количество
бизнесов в привлекательных
отраслях;
• порождает ли
портфель слишком много вопросов и
неясностей;
•
имеется ли
достаточное количество стабильно
доходных продуктов
для того, чтобы выращивать перспективные
и финансировать
новые продукты;
• дает
ли портфель достаточное поступление,
как прибыли, так и
денег;
• сильно
ли уязвим портфель в случае проявления
негативных тенденций;
• много ли в
портфеле бизнесов, слабых в смысле
конкуренции.
В
зависимости от ответа на данные вопросы
руководство может прийти к выводу о
необходимости формирования нового
портфеля продукции.
—
Шестой
шаг — определение желаемого портфеля
бизнесов осуществляется
в соответствии с тем, какой из вариантов
может лучшим
образом способствовать достижению
фирмой своих целей.
Говоря об этом, важно подчеркнуть, что
матрицы анализа портфеля
бизнесов сами по себе не являются
инструментом принятия решения. Они
только показывают состояние портфеля
бизнесов,
которое должно учитываться руководством
при принятии решения.
(Учебник О.С.Виханского Стратегическое
управление. 2004г, стр. 191)
В) Выбор стратегии
фирмы
Выбор
стратегии фирмы осуществляется
руководством на основе анализа
ключевых факторов, характеризующих
состояние фирмы, с учетом
результатов анализа портфеля бизнесов,
а также характера и
сущности реализуемых стратегий.
Основными
ключевыми
факторами, которые
должны быть в первую
очередь учтены при выборе стратегии,
являются следующие:
—
Состояние отрасли и позиция фирмы в
отрасли зачастую
могут
играть решающую роль при выборе стратегии
роста фирмы.
Ведущие, сильные фирмы должны стремиться
к максимальному
использованию возможностей, порождаемых
их лидирующим
положением, и к укреплению этого
положения. Лидирующие
фирмы в зависимости от состояния отрасли
должны выбирать
различные стратегии роста. Так, например,
если отрасль идет
к упадку, то следует делать ставку на
стратегии диверсификации,
если же отрасль бурно развивается, то
выбор должен падать на стратегию
концентрированного роста либо же
стратегию интегрированного
роста.
Слабые
фирмы должны вести себя по-другому. Они
должны выбирать
те стратегии, которые могут привести к
увеличению их силы.
Если же таких стратегий нет, то они
должны покинуть данную отрасль.
Например, если попытки усилиться в
быстро растущей
отрасли с помощью стратегий
концентрированного роста не приведут
к желаемому состоянию, фирма должна
реализовать одну из стратегий сокращения.
Томпсон
и Стрикланд предложили
следующую матрицу
выбора стратегии
в зависимости от динамики
роста рынка на продукцию (эквивалент
росту отрасли) и конкурентной
позиции фирмы.
Примечание.
Стратегии выписаны в возможном порядке
предпочтения
Матрица Томпсона
и Стрикланда
Цели
фирмы придают
уникальность и оригинальность выбору
стратегии применительно к каждой
конкретной фирме. В целях отражено то,
к чему стремится фирма. Если, например,
цели не предполагают интенсивного роста
фирмы, то и не могут быть выбраны
соответствующие стратегии роста, даже
не смотря на то, что для этого есть все
предпосылки как на рынке и в отрасли,
так и в потенциале фирмы.
Интересы
и отношение высшего руководства
играют
очень большую
роль в выборе стратегии развития фирмы.
Например, бывают
случаи, когда высшее руководство не
хочет пересматривать принятые
им ранее решения, даже если и открываются
новые перспективы.
Руководство может любить рисковать, а
может, наоборот,
стремиться любыми способами избегать
риска. И это отношение
может быть решающим в выборе стратегии
развития, например в
выборе стратегии разработки нового
продукта или освоения новых
рынков. Личные симпатии или антипатии
со стороны руководителей
также могут очень сильно влиять на выбор
стратегии. Например,
может быть взят курс на диверсификацию
или на поглощение
другой фирмы, только чтобы свести личные
счеты или доказать
что-то определенным лицам.
Финансовые
ресурсы фирмы
также
оказывают существенное влияние
па выбор стратегии. Любые изменения в
поведении фирмы, такие,
например, как выход на новые рынки,
разработка нового продукта
и переход в новую отрасль, требуют
больших финансовых затрат.
Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые
ресурсы либо
же легкий доступ к ним, при выборе
стратегии поведения находятся
в гораздо лучшем положении и имеют для
выбора гораздо большее
число вариантов стратегии, нежели фирмы
с сильно ограниченными
финансовыми возможностями.
Квалификация
работников,
так
же как и финансовые ресурсы, является
сильным ограничительным фактором при
выборе стратегии
развития. Углубление и расширение
квалификационного потенциала
работников является одним из важнейших
условий, обеспечивающих
возможность перехода к новым производствам
либо же
к качественному технологическому
обновлению существующего производства.
Не обладая достаточно полной информацией
о квалификационном
потенциале, руководство не может сделать
верного
выбора стратегии фирмы.
Обязательства
фирмы
по
предыдущим стратегиям создают некую
инерционность в развитии. Невозможно
полностью отказаться от всех предыдущих
обязательств в связи с переходом к новым
стратегиям. Поэтому при выборе новых
стратегий необходимо
учитывать тот факт, что еще некоторое
время будут действовать
обязательства прежних лет, которые
соответственно будут
сдерживать либо же корректировать
возможности реализации
новых стратегий. В связи с этим, чтобы
избежать сильного негативного
влияния старых обязательств, необходимо
их по возможности
полно учитывать при выборе новых
стратегий и закладывать
их выполнение в процесс осуществления
новых стратегий.
Степень
зависимости от внешней среды
оказывает
существенное
влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают
такие ситуации, что
фирма настолько зависит от поставщиков
или покупателей ее продукции,
что она не вольна делать выбор стратегии,
исходя только
из возможностей более полного использования
своего потенциала.
В ряде случае внешняя зависимость может
играть гораздо большую
роль в выборе стратегии фирмы, чем все
остальные факторы. Сильная внешняя
зависимость может быть обусловлена
правовым регулированием поведения
фирмы, а также социальными ограничениями,
условиями взаимодействия с природной
средой и т.п.
Временной
фактор
должен
обязательно приниматься во внимание
во всех случаях выбора стратегии. Связано
это с тем, что и возможности
и угрозы для фирмы, и планируемые
изменения всегда имеют определенные
временные границы. При этом важно
учитывать
и календарное время, и продолжительность
этапов осуществления
конкретных действий по реализации
стратегии. Фирма
не в любой момент и не в любые календарные
сроки может осуществлять
стратегию, а только в те моменты и в те
сроки, в которые
появляется возможность для этого. Очень
часто успеха в осуществлении
стратегии и, следовательно, успеха в
конкурентной борьбе
добивается та фирма, которая лучше
научилась учитывать время
и соответственно лучше умеет управлять
процессами во времени.
Оценка выбранной
стратегии
Оценка
выбранной стратегии в основном
осуществляется в виде анализа
правильности и достаточности учета при
выборе стратегии основных
факторов, определяющих возможности
осуществления стратегии.
Процедура оценки выбранной стратегии,
в конечном счете,
подчинена одному: приведет
ли выбранная стратегия к достижению
фирмой своих целей.
И
это является основным критерием
оценки выбранной стратегии. Если
стратегия соответствует целям
фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится
по следующим направлениям:
1)
Соответствие
выбранной
стратегии состоянию
и требованиям
окружения. Проверяется
то, насколько стратегия увязана с
требованиями
со стороны основных субъектов окружения,
в какой степени
учтены факторы динамики рынка и динамики
развития жизненного
цикла продукта, приведет ли реализация
стратегии к появлению
новых конкурентных преимуществ и т.п.
2)
Соответствие выбранной
стратегии потенциалу
и возможностям
фирмы. В
данном случае оценивается то, насколько
выбранная
стратегия увязана с другими стратегиями,
соответствует ли стратегия
возможностям персонала, позволяет ли
существующая структура
успешно реализовать стратегию, выверена
ли программа реализации
стратегии во времени и т.п.
3)
Приемлемость риска, заложенного
в стратегии. Оценка оправданности
риска проводится по трем направлениям:
• реалистичны
ли предпосылки, заложенные в основу
выбора стратегии;
• к
каким негативным последствиям для фирмы
может привести
провал стратегии;
• оправдывает
ли возможный положительный результат
риск потерь
от провала в реализации стратегии.
Стратегия фирмы — это… Что такое Стратегия фирмы?
- Стратегия фирмы
- Стратегия фирмы — материализуется в детальном комплексном плане, предназначенным для обеспечения осуществления миссии фирмы, достижения ее целей.
Словарь терминов антикризисного управления.
2000.
- Стратегия сокращения
- Стратегия фирмы
Смотреть что такое «Стратегия фирмы» в других словарях:
Стратегия фирмы — рассчитанная на перспективу система … Словарь терминов антикризисного управления
СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ — формулировка фирмой долгосрочных целей, планов и методов хозяйствования, объединяющих различные стороны производственной и сбытовой деятельности. Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 … Словарь бизнес-терминов
СТРАТЕГИЯ КОММУНИКАЦИИ — результат выбора и формирования вектора направленности коммуникационной деятельности организации; концепция, программа, генеральный курс субъекта управления по определению и достижению им основных коммуникационных целей организации в области… … Маркетинг. Большой толковый словарь
стратегия — сущ., ж., употр. сравн. часто Морфология: (нет) чего? стратегии, чему? стратегии, (вижу) что? стратегию, чем? стратегией, о чём? о стратегии; мн. что? стратегии, (нет) чего? стратегий, чему? стратегиям, (вижу) что? стратегии, чем? стратегиями, о… … Толковый словарь Дмитриева
Стратегия бизнеса (фирмы, предприятия) — [business strategy] «согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность фирмы (предприятия), и имеющих долгосрочные и труднообратимые последствия» («стратегических решений»)1 .К ним относятся, например,… … Экономико-математический словарь
СТРАТЕГИЯ ШИРОКОГО ПРОНИКНОВЕНИЯ — ситуация, при которой фирмы устанавливают низкую цену на свой товар при высоких затратах на маркетинг. Считается наиболее успешной для быстрого входа на рынок и захвата максимально возможной его доли. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е … Экономический словарь
СТРАТЕГИЯ НИЗКИХ ИЗДЕРЖЕК — политика фирмы, основанная на снижении издержек производства и обращения товара. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. 2 е изд., испр. М.: ИНФРА М. 479 с.. 1999 … Экономический словарь
СТРАТЕГИЯ ЛИКВИДАЦИИ БИЗНЕСА — стратегия, придерживающаяся следующих принципов: ликвидация не должна нарушать деловых связей с партнерами по бизнесу; ликвидация не должна нанести удар по престижу компании; ликвидация должна сопровождаться максимально бесконфликтным решением… … Большой экономический словарь
СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА В ОТНОШЕНИИ РЫНКА — стратегия маркетинга, характеризующая политику фирмы по изменению доли своих стратегических единиц бизнеса на рынке … Большой экономический словарь
СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ — стратегия маркетинга, направленная на расширение сбытовой деятельности фирмы посредством присоединения к ней компонентов – поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов, а также сбытовых фирм … Большой экономический словарь
Стратегия фирмы — это… Что такое Стратегия фирмы?
- Стратегия фирмы
- Стратегия фирмы — рассчитанная на перспективу системамер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных целей.
Словарь терминов антикризисного управления.
2000.
- Стратегия фирмы
- Страхование
Смотреть что такое «Стратегия фирмы» в других словарях:
Стратегия фирмы — материализуется в детальном комплексном плане, предназначенным для обеспечения осуществления миссии фирмы, достижения ее целей … Словарь терминов антикризисного управления
СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ — формулировка фирмой долгосрочных целей, планов и методов хозяйствования, объединяющих различные стороны производственной и сбытовой деятельности. Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 … Словарь бизнес-терминов
СТРАТЕГИЯ КОММУНИКАЦИИ — результат выбора и формирования вектора направленности коммуникационной деятельности организации; концепция, программа, генеральный курс субъекта управления по определению и достижению им основных коммуникационных целей организации в области… … Маркетинг. Большой толковый словарь
стратегия — сущ., ж., употр. сравн. часто Морфология: (нет) чего? стратегии, чему? стратегии, (вижу) что? стратегию, чем? стратегией, о чём? о стратегии; мн. что? стратегии, (нет) чего? стратегий, чему? стратегиям, (вижу) что? стратегии, чем? стратегиями, о… … Толковый словарь Дмитриева
Стратегия бизнеса (фирмы, предприятия) — [business strategy] «согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность фирмы (предприятия), и имеющих долгосрочные и труднообратимые последствия» («стратегических решений»)1 .К ним относятся, например,… … Экономико-математический словарь
СТРАТЕГИЯ ШИРОКОГО ПРОНИКНОВЕНИЯ — ситуация, при которой фирмы устанавливают низкую цену на свой товар при высоких затратах на маркетинг. Считается наиболее успешной для быстрого входа на рынок и захвата максимально возможной его доли. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е … Экономический словарь
СТРАТЕГИЯ НИЗКИХ ИЗДЕРЖЕК — политика фирмы, основанная на снижении издержек производства и обращения товара. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. 2 е изд., испр. М.: ИНФРА М. 479 с.. 1999 … Экономический словарь
СТРАТЕГИЯ ЛИКВИДАЦИИ БИЗНЕСА — стратегия, придерживающаяся следующих принципов: ликвидация не должна нарушать деловых связей с партнерами по бизнесу; ликвидация не должна нанести удар по престижу компании; ликвидация должна сопровождаться максимально бесконфликтным решением… … Большой экономический словарь
СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА В ОТНОШЕНИИ РЫНКА — стратегия маркетинга, характеризующая политику фирмы по изменению доли своих стратегических единиц бизнеса на рынке … Большой экономический словарь
СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ — стратегия маркетинга, направленная на расширение сбытовой деятельности фирмы посредством присоединения к ней компонентов – поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов, а также сбытовых фирм … Большой экономический словарь