Стратегия защиты положения на рынке: стратегические альтернативы, их варианты и комбинации – 1.3. Оборонительные стратегии
1.3. Оборонительные стратегии
Оборонительная
стратегия предусматривает
удержание занимаемых позиций на рынке
с сохранением имеющейся доли. Эту
политику выбирают компании с
удовлетворительной рыночной позицией
и недостатком финансовых возможностей
для активного наступления. Данный тип
развития требует внимания к
научно-техническим вопросам. Он опасен
тем, что незамеченные новые разработки
и изобретения конкурентов могут подорвать
позиции обороняющейся фирмы.
При
использовании оборонительных
стратегий
для
защиты конкурентного преимущества в
условиях рыночной экономики все
предприятия могут быть объектами атаки
со стороны конкурентов, причем как
новичков, желающих выйти на рынок, так
и уже работающих предприятий, стремящихся
усилить свои позиции на рынке. Задача
оборонительной стратегии состоит в
снижении риска атаки со стороны
конкурентов. В свою очередь, предприятия
должны оказывать постоянное давление
на бросающих вызов конкурентов, чтобы
переориентировать их на борьбу с другими
конкурентами. Оборонительная стратегия
не усиливает конкурентного преимущества,
но позволяет сохранить имеющиеся
конкурентные позиции.
Основная
цель оборонительной стратегии – отстоять
свои позиции и «не уступить врагу».
Существуют
несколько путей, позволяющих защитить
конкурентные позиции. С помощью некоторых
из них можно попытаться помешать
конкурентам начать наступательные
действия и предпринять следующие
действия:
расширить
номенклатуру выпускаемых товаров, дня
того чтобы заполнить свободные рыночные
пиши от потенциальных конкурентов;разработать
модели и сорта изделий с характеристиками,
которые конкуренты уже имеют или могут
иметь;предложить
модели, наиболее близкие по своим
характеристикам к продукции конкурентов,
но по более низким ценам;гарантировать
дилерам и дистрибьюторам ощутимые
скидки;предложить
бесплатное обучение пользователей;увеличить
объемы продажи товаров в кредит для
дилеров или покупателей;запатентовать
альтернативные технологии;защитить
собственные ноу-хау в разработке товара,
технологий и т.п.;приобретать
сырье в больших размерах, чем необходимо,
чтобы предотвратить возможность его
покупки конкурентами;отказаться
от поставщиков, работающих с конкурентами;вести
постоянный контроль за товарами и
действиями конкурентов.
Различают
несколько типов оборонительной стратегии:
1)
Позиционная оборона.
В
этом случае компания возводит определенные
труднопреодолимые барьеры вокруг своей
продукции, чтобы как можно дольше
оставаться лидером в своей нише. Но
использование только этой стратеги не
всегда приводит к успеху, некоторые
маркетологи называют её «военной
близорукостью».
2)
Фланговая оборона.
Все
силы брошены на защиту наиболее уязвимых
мест в позиции компании на рынке, куда
в первую очередь могут направить свои
атаки конкуренты. Эта стратегия хороша
тем, что из неё можно без проблем «перейти
наступление».
3)
Упреждающая оборона.
Подразумевает
предвосхищающие действия, делающие
потенциальную атаку конкурентов
невозможной или существенно ослабляющие
ее. Такая стратегия часто носит чисто
психологический характер – «припугнуть»
одно конкурента, «опередить» второго,
«дать ложную информацию» третьему,
чтобы даже не предпринимали попыток
занять чужое место.
4)
Оборона с контрнаступлением.
Используется
фирмой-лидером, если упреждающая и
фланговая оборонительные стратегии
потерпели фиаско. В этом случае лидер
сам атакует слабые места конкурентов,
отвечает атакой на атаку, применяет
«экономическую блокаду.
5)
Мобильная защита.
Предполагает,
что лидер расширяет своё производство,
открывает новые «оборонительные
плацдармы». В этом случае необходимо
четко определить свои задачи и цели в
будущем, но не забывать учитывать слабые
места конкурентов, иначе такая стратегия
превратится в «маркетинговую
дальнозоркость», то есть сосредоточение
только на долгосрочных планах.
6)
Вынужденное сокращение (сжимающаяся
оборона).
Представляет
собой своеобразное «отступление». В
этой ситуации компания оставляет
конкуренту наиболее ослабленные рынки
и вкладывает все инвестиции в наиболее
перспективные ниши своего бизнеса.
Краткая
характеристика оборонительных стратегий
представлена в таблице 1.
Таблица
1. Характеристика оборонительных
стратегий
Правильная
стратегия развития включает в себя
инвестирование, уникальность компании,
готовность руководства к компромиссам,
планы партнерства и сотрудничества с
операторами розничных сетей, что
становится особенно важно, так как
баланс взаимоотношений участников
рынка начал постепенно перемещаться в
сторону существующих операторов
розничной торговли.
Для
успешного применения оборонительной
стратегии, предприятие должно иметь
хорошую техническую базу и хороших
специалистов, а также прочные позиции
на рынке.
Заняв
на рынке оборонительную позицию,
предприятие должно придерживаться
одного из двух имеющихся направлений
такого подхода: имитации или выжидания.
4 маркетинговые стратегии от Джека Траута: оборонительная, атакующая, фланговая, партизанская
Джек Траут – маркетолог, основатель фирмы Trout&Partners. Он один из авторов маркетинговых концепций «Позиционирование» и «Маркетинговые войны». В своих трудах он основывался на истории. В книге «Маркетинговые войны» он ссылается на великие сражения, разбирая на их примере маркетинговые стратегии.
Первая стратегия: оборонительная
Существует три правила оборонительной стратегии. Любое из них не трудно запомнить, но сложно использовать на практике. Но если вы собираетесь защищаться, то вам необходимо изучить каждое правило очень внимательно.
Первое правило обороны.
Этот метод только для лидера рынка. Это кажется логично, но все не так просто.
Любая компания считает себя тем самым лидером, но не каждая им является. Лидера создают покупатели. Только они могут выбрать того самого на рынке.
При этом стоит отличать «просто лидеров» от истинных лидеров. Допустим, на рынке смартфоном лидеров масса, но только Apple является им в мыслях сегодняшних и завтрашних покупателей. Не стоит обманывать себя и надеяться, что если всем говорить, что именно ваша компания – лидер, то так и будет. Стоит разделять внушение самому себе и реальную стратегию маркетинга. Ведь из-за этого можно совершить непоправимую ошибку. Любой руководитель должен иметь четкую картину происходящего. Одно дело обманывать конкурентов, а другое – управлять, опираясь на реалии действительности.
Второе правило обороны.
Второе правило – иметь смелость нападать на самого себя. Благодаря тому, что оборона — это прерогатива лидеров, они прочно укоренились в подсознании потребителя. То есть, чтобы укрепить свои позиции на вершине горы предпочтений, нужно анонсировать новые товары и услуги, делая ваши прошлые выпуски устаревшими.
Ярким примером подобной стратегии является Apple. Когда-то пробившись через гигантов на рынке телефонов, компания все еще остается на вершине потребительских предпочтений. Каждый год она проводит презентации того, что готовится для выпуска максимум через два месяца. Прошлогодняя продукция становится устаревшей. А конкурентам остается только пытаться угнаться за фирмой.
Третье правило обороны.
Предотвращайте сильные шаги конкурентов. У многих предприятий только один шанс на успех, но у лидера их два. Если лидирующая компания не совершила обновление продукции, то она может просто скопировать шаг конкурента. Но стоит делать это максимально быстро, чтобы атакующая фирма не успела закрепиться.
Этим способом с успехом пользуется General Motors. Ford обгонял их по выпуску продукции, а Chrysler – по новым технологиям. Но ни одному из них не удалось существенно изменить долю рынка GM. General Motors не выпускал ничего действительно революционного с 1949 года. При этом Ford был первым практически на всех рынках, Chrysler создавал новые разработки, такие как усилитель руля. А пользовался всеми этими новшествами именно General Motors. И покупатели верят, что продукция GM лучше, ведь он находится на лидирующем месте.
Вторая стратегия: нападение
Оборонительная и наступательная стратегии связаны между собой. Одно не возможно без другого. Но если оборонительная война – это средство для рыночного лидера, то наступательная – для компаний на втором и третьем местах. Такие компании достаточно обеспеченны, чтобы совершать длительные нападения на лидера.
Первое правило нападения.
Самое главное – иметь в виду сильную позицию лидера. Только лидеру легче наблюдать за собой, чем вам наблюдать за ним. Из этого следует, что компаниям два и три нужно изучать не свои сильные и слабые стороны, а стороны лидера отросли. Как бы компания ни была сильна в какой-либо категории, если там силен и лидер, то у нее мизерные шансы. Чтобы победить, необходимо разгромить его позиции в умах потребителей.
Второе правило нападения.
Найдите слабое место лидера и атакуйте его. Подчас лидеры не замечают своих уязвимых мест. Возможно, они когда-то не придали чему-то значения или просто забыли. Теперь их неосторожность стала вашим ключом к успеху.
Но не думайте, что высокая цена – это слабая точка конкурента. Зачастую лидерам ничего не стоит немного опустить цену, чтобы прикрыть свои тылы. Слабость стоит искать в силе. У General Motors было слабое сервисное обслуживание, связанное со многими дилерами, поэтому American Motors смог продвинуться с помощью «Плана защиты покупателей».
Третье правило нападения.
Проводить наступление на более узком фронте, то есть с одним продуктом. Широкий ассортимент – слишком большая роскошь для нападающего. Пользуясь подобным способом, вы работаете по принципу силы. Собираете мощи в одном месте, дабы прорвать оборону лидера.
Третья стратегия: фланговая
Многие руководители считают, что фланговая атака — это невозможная стратегия. Но это не так, подобная стратегия является инновационным способом ведения маркетинга. При этом подобный способ нуждается в долгой подготовке. Но при условии, что у вас все получилось, вы можете достигнуть быстрой и зрелищной победы.
Первое правило фланга.
Это может быть легко, особенно если существование вашего преимущества лидеры пытаются отрицать. Теория маркетинга подобный способ называет сегментированием. И это очень важное определение. Вам необходимо занять некую нишу первым, а иначе это превратится в нападение, и вы не сможете поддержать свою атаку на достаточно высоком уровне.
Второе правило фланга.
По сути фланговая атака является неожиданностью для конкурента. Это главное отличие от двух первых стратегий маркетинга. Что оборона, что нападение легко просчитываются, но для атакующего с фланга это недопустимо.
Следовательно, чем неожиданней атака, тем больше времени понадобится лидерам для изучения ситуации. К сожалению, подобная атака не может себе позволить пробный маркетинг. Такие действия просто-напросто выдадут компанию, а это даст лидерам время для проведения защиты своих рыночных территорий.
Третье правило фланга.
При удачной атаке необходимо продолжать бороться. Многие об этом забывают, перенеся свои ресурсы на решение других задач. Это большое упущение, вам необходимо закрепить победу, уничтожив тех, кто проиграл вам. Подобный стиль не держит пленных.
Данное правило распространяется и на собственные товары. Если один продукт приносит доход, а другой нет, то последний не имеет право на существование. Вам необходимо сконцентрироваться на товаре-победителе.
Четвертая стратегия: партизанская война
У партизан всегда есть запас тактического преимущества. Это и позволяет маленькой компании, хотя размер и относителен, выживать на землях гигантов.
Первое правило партизанской войны.
Найдите небольшой сегмент рынка, который вам под силу защищать от более крупных компаний. В любом городе вы сможете найти сеть ресторанов быстрого питания больше, чем McDonald’s. Небольшой компании необходимо стать большой рыбой в маленьком пруду.
Rolls-Royce, например, тоже компания-партизан. Но их сегмент – это автомобили, стоящие более 300$ тыс. Если R-R начнет конкурировать с более дешевыми марками машин, то рискует потерять свой небольшой сегмент рынка. Зачем тратить большие деньги, если можно купить то же самое за более низкую цену?
Второе правило партизанской войны.
Какого бы вы успеха ни добились, вы не можете вести себя как лидер. Большая часть работников должна быть нацелена на производство, а не на улучшение рабочей атмосферы. У маленькой компании появляется большое преимущество: она может быстро принять необходимое решение, в отличие от гиганта той же отрасли.
Третье правило партизанской войны.
Готовьтесь в любой момент спастись бегством. Зачем вам тратить лишние ресурсы, если ваша война обречена на проигрыш? Тем более подобный подход позволит вам возродиться где-то еще в другое время.
Это определяет такой аспект деятельности компании, как гибкость, другими словами, вам не нужно бояться, что подумают другие. Вы можете поменять свои приоритеты и даже свой бизнес на 180 градусов без лишних проблем.
Самое главное при выборе своей стратегии – не забывать, на каком месте вы находитесь. Даже если вам очень хочется считать себя лидером, к сожалению, это не всегда является правдой.
11. Базовые (эталонные) стратегии. Конкурентные стратегии.
В
зависимости от способов осуществления
роста выделяют стратегии базисные
(эталонные). Они отражают четыре различных
подхода к росту фирмы
Эталонные
стратегии подразделяются на:
1.
Стратегии
концентрированного роста.
Первую группу эталонных стратегий
составляют так называемые стратегии
концентрированного роста. Сюда попадают
те стратегии, которые связаны с изменением
продукта и (или) рынка и не затрагивают
три других элемента. В случае следования
этим стратегиям фирма пытается улучшить
свой продукт или начать производить
новый, не меняя при этом отрасли. Что
касается рынка, то фирма ведет поиск
возможностей улучшения своего положения
на существующем рынке либо же перехода
на новый рынок. Конкретными типами
стратегий первой группы являются
следующие:
1.1.
Стратегия усиления позиции на рынке,
1.2.
Стратегия развития рынка,
1.3.
Стратегия развития продукта, (новый
продукт, старый рынок)
2.
Стратегии интегрированного роста.
Ко второй группе эталонных стратегий
относятся такие стратегии бизнеса,
которые
связаны с расширением фирмы путем
добавления новых структур.
Обычно фирма может прибегать к
осуществлению таких стратегий, если
она находится в сильном бизнесе, не
может осуществлять стратегии
концентрированного роста и в то же время
интегрированный рост не противоречит
ее долгосрочным целям.
Выделяются
два основных типа стратегий интегрированного
роста:
2.1.
Стратегия обратной вертикальной
интеграции направлена на рост фирмы за
счет приобретения либо же усиления
контроля над поставщиками.
2.2.
Стратегия вперед идущей вертикальной
интеграции выражается в росте фирмы за
счет приобретения либо же усиления
контроля над системами распределения
и продажи
3.
Стратегии диверсифицированного роста.
Третьей группой эталонных стратегий
развития бизнеса являются стратегии
диверсифицированного роста. Эти стратегии
реализуются в том случае, когда фирма
дальше не может развиваться на данном
рынке с данным продуктом в рамках данной
отрасли. ( рынки для осуществляемого
бизнеса оказываются в состоянии насыщения
либо же сокращения спроса на продукт,
вследствие того, что продукт находится
на стадии умирания; текущий бизнес дает
превышающее потребности поступление
денег, которые могут быть прибыльно
вложены в другие сферы бизнеса; новый
бизнес может вызвать синергический
эффект.
3.1.
Стратегия центрированной диверсификации
базируется на поиске и использовании
дополнительных возможностей производства
новых продуктов, которые заключены в
существующем бизнесе.
3.2.
Стратегия горизонтальной диверсификации
предполагает поиск возможностей роста
на существующем рынке за счет новой
продукции, требующей новой технологии,
отличной от используемой
3.3.
Стратегия конгломеративной диверсификации
состоит в том, что фирма расширяется за
счет производства технологически не
связанных с уже производимыми новых
продуктов, которые реализуются на новых
рынках
4.
Стратегии сокращения.
Четвертым типом эталонных стратегий
развития бизнеса являются стратегии
сокращения. Они реализуются тогда, когда
фирма нуждается в перегруппировке сил
после длительного периода роста или в
связи с необходимостью повышения
эффективности, когда наблюдаются спады
и кардинальные изменения в экономике,
такие, как, например, структурная
перестройка и т.п
4.1.
Стратегия ликвидации представляет
собой предельный случай стратегии
сокращения и осуществляется тогда,
когда фирма не может вести дальнейший
бизнес;
4.2.
Стратегия «сбора урожая» предполагает
отказ от долгосрочного взгляда на бизнес
в пользу максимального получения доходов
в краткосрочной перспективе.
4.3.
Стратегия сокращения заключается в
том, что фирма закрывает или продает
одно из своих подразделений или бизнесов,
чтобы осуществить долгосрочное изменение
границ ведения бизнеса
4.4.
Стратегия сокращения расходов достаточно
близка к стратегии сокращения, так как
ее основной идеей является поиск
возможностей уменьшения издержек и
проведение соответствующих мероприятий
по сокращению затрат.
Стратегия
конкурентной борьбы, или конкурентная
стратегия,
— это стремление компании занять
конкурентную рыночную позицию в отрасли
— то есть на главной арене, где сражаются
соᴨȇрники. Конкурентная стратегия
направлена на то, чтобы добиться
устойчивой и выгодной позиции, позволяющей
компании противостоять напору тех сил,
которые определяют конкурентную борьбу
в отрасли.
Каждая
из этих стратегий базируется на
необходимости достижения определенного
конкурентного преимущества. Под
конкурентными преимуществами при этом
понимаются уникальные осязаемые или
неосязаемые активы фирмы либо особая
комᴨȇтентность в сферах деятельности,
важных для данного бизнеса (оборудование,
торговая марка, права собственности на
сырье, гибкость, адаптивность, квалификация
ᴨȇрсонала и пр.).
1
Стратегия минимизации издержек
Стратегия
минимизации издержек (лидерства по
издержкам) нацелена на обесᴨȇчение
более низких системных издержек на
товар по сравнению с конкурентами.
Продукция при этом может продаваться
либо по более низким ценам, чем у
конкурентов, либо по сопоставимым ценам.
Практика
показывает, что данная стратегия часто
выбирается на практике как российскими,
так и зарубежными фирмами, но в нашей
стране трудно достичь максимального
эффекта в связи с высокими темпами
инфляции и рядом существенных проблем
внутреннего характера деятельности
фирм.
2
Стратегия дифференциации
Цель
стратегии дифференциации — это или
придание продукту-товару отличительных
свойств, которые важны для покупателя
и которые отличают данный товар как
более качественный от предложений
конкурентов; или предложение разнообразного
и более высокого (по сравнению с
конкурентами) уровня услуг, сопутствующего
продаваемым товарам; или наем и тренинг
ᴨȇрсонала, который работает с клиентами
более эффективно, чем ᴨȇрсонал
конкурентов; или создание более выгодного
имиджа фирмы, рекламной марки продуктов,
т.е. бренда
3
Стратегия оптимальных издержек, основана
на предоставлении покупателю
пропорционально большей ценности за
пропорционально большие деньги. Она
предполагает стратегическую ориентацию
на низкие издержки и одновременно
предоставлению покупателю ценностей
от минимально приемлемого качества до
максимального. Стратегическая цель
состоит в стремлении стать производителем
товара с низкими издержками и отличительными
от конкурента характеристиками.
Стратегия
дает фирме возможность гибкого
маневрирования на рынке как по качественным
параметрам, так и по уровню затрат.
4
Сфокусированная стратегия заключается
в ориентации лишь на какой-либо сегмент
или нишу рынка, которые могут быть
определены исходя из географических
параметров, уровня дохода потребителей
и т.д. При этом цель предприятия состоит
в том, чтобы наилучшим образом обслужить
покупателя на данном рыночном сегменте.
Сфокусированную
стратегию целесообразно применять,
когда:
• рынок
слишком большой, чтобы полностью охватить
его;
• сегмент
достаточно большой, чтоб обеспечить
прибыль, есть перспективы роста;
• сегмент
не является привлекательным для многих
конкурентов;
• фирма,
начинающая работать на сегменте, имеет
достаточно опыта и ресурсов, чтобы
полностью охватить его;
5
Наступательные стратегии. Конкурентное
преимущество фирмы приобретается в
борьбе с соперниками за счет успешных
наступательных стратегических действий.
В связи с этим различают следующие типы
наступательных стратегий:
•
стратегия
противостояния сильным сторонам
конкурентов;
• стратегия использования
слабых сторон конкурентов;
•
одновременное наступление на нескольких
фронтах;
• захват незанятых пространств;
•
партизанская война;
• упреждающие
удары.
6
Оборонительная стратегия —
ее
главная цель состоит в защите конкурентного
преимущества и обороне своей доли рынка.
Существуют пути защиты:
1.
Попытка помешать конкурентам начать
наступательные действия;
2. Доведение
до внимания конкурентов того, что их
действия не останутся без ответа и фирма
готовиться к атаке.
7
Стратегия вертикальной интеграции чаще
всего расширяет сферу деятельности
фирмы и увеличивает ее возможности.
Интеграция назад приводит к снижению
затрат, когда требуемый объем настолько
велик, что обеспечивает такую же экономию
на масштабах производства, как и у
поставщиков или если поставщики работают
более эффективно и имеют возможность
улучшить свои показатели.
2. Наступательные и оборонительные стратегии.
Для поддержания
конкурентного преимущества компания
должна предпринимать упреждающие
(наступательные) и реагирующие
(оборонительные) действия.
Группа наступательных
стратегий включает направления:
1. Наступление на
сильные стороны конкурентов;
2. Наступление на
слабые стороны конкурентов;
3. Многоплановое
наступление;
4. Захват стратегический
рубежей;
5. Партизанские
нападения;
6. Упреждающие
действия.
Рассмотрим основные
характеристики наступательных стратегий.
Наступление на
сильные стороны конкурентов может
иметь цели:
— получение доли
рынка путем превосходства над сильными
сторонами относительно слабых конкурентов,
— перехват доли
рынка путем нейтрализации конкурентных
преимуществ более сильных конкурентов
Распространенные
способы этих действий — снижение цен,
сравнительная реклама, наделение
продукции качествами, важными для
потребителей конкурентов.
Для таких действий
компания должна иметь значительный
«запас прочности».
Наступление на
слабые стороны конкурентов включает:
— освоение рынка
в регионах, где у конкурента его доля
мала,
— работа с сегментами,
которыми конкурент пренебрегает или
плохо обслуживает,
— заполнение
пробелов в продуктовой линии конкурента,
а также в уровне качества.
Многоплановое
наступление
предполагает комплекс стратегических
мер по упрочению конкурентного
преимущества: снижение цен, увеличение
рекламных затрат, скидки дистрибьюторам,
выпуск новых товаров и др.
Захват
стратегических рубежей
подразумевает получение конкурентного
преимущества в новом, еще не сформировавшемся,
но перспективном сегменте рынка.
Стратегия
партизанских
нападений
в качестве основного принципа использует
«удар – отскок», внезапные узконаправленные
удары на неукрепленные позиции
конкурентов.
Примерами таких
действий являются официальные обвинения
в нарушении антимонопольного
законодательства, патентного права, в
недобросовестной рекламе.
Стратегия чаше
всего применяется малыми фирмами. Она
не может служить основой долгосрочного
конкурентного преимущества.
Упреждающие
действия –
такие мероприятия по созданию конкурентного
преимущества, которые затруднительны
или слишком рискованны для повторения
конкурентами:
— наращивание
избыточных производственных мощностей
в надежде на возрастание спроса;
— увеличение затрат
с целью установления долгосрочных
контактов с лучшими поставщиками и
дистрибьюторами, что также даст
преимущество при увеличении емкости
рынка.
Оборонительные
стратегии
применяются с целью отражения или
предупреждения нападения конкурентов.
Основные
пути защиты состоят в постоянном
укреплении конкурентной
позиции компании всеми возможными
путями:
— расширение
продуктовой линии, «закупорка ниш»,
— обеспечение
качества товаров не ниже, чем у
конкурентов,
— низкие цены на
равнокачественные товары,
— эксклюзивные
договора с дистрибьюторами и дилерами,
скидки с целью понизить привлекательность
их сотрудничества с конкурентами,
— бесплатное
консультирование и обучение потребителей,
— дополнительные
скидки для потенциальных клиентов
конкурентов,
— бесплатные образцы
продукции, купоны и абонементы на услуги
с целью повышения стоимости переключения
потребителей на продукцию конкурентов,
— увеличение сроков
гарантий, сокращение сроков поставки
запчастей,
— разработка и
освоение новых товаров активное
патентование перспективных технологий,
— сокращение числа
поставщиков, работающих также с
конкурентами компании.
Другой вариант
защитных мер — четкое информирование
конкурентов о готовности предпринять
серьезные ответные меры в случае
нападения.
Используются и
другие способы убедить потенциальных
субъектов агрессии отказаться от нее:
официальные заявления и распространение
слухов о серьезных стратегических
намерениях по сохранению и увеличение
рыночной доли, проведению модернизации
в связи с ростом спроса, освоению новых
продуктов, созданию прорывных технологий,
о снижении цен и др.
В отношении слабых
конкурентов применяются резкие, активные
действия, порождающие имидж «не тронь
меня».
3. Положение конкурентов на рынке и конкурентные стратегии
Считается,
что на любом рын ке компания может
занимать одну из пяти конкурентных
позиций. Выбор позиции и то, как она
согласуется с действиями конкурентов,
повлияет на стратегию, которой должна
следовать компания.
1.
Лидер
рынка.
Это компания с наибольшей долей рынка,
которая удерживает свою позицию за счет
расширения общего рынка. Возможно, для
этого она находит новое применение
своих продуктов или увеличивает свою
долю рынка (проникновение на рынок),
например с помощью агрессивной рекламной
кампании. Такие фирмы, занимающие на
своих рынках лидирующие позиции, должны
соблюдать баланс между политикой
завоевания новых покупателей и защитой
имеющихся позиций.
2.
Претенденты
на лидерство.
Эту позицию занимают одна или несколько
компаний, не являющихся лидерами, но
активно стремящихся к увеличению своей
доли.
3.
Быстро
развивающиеся.
Это не самые крупные компании, но они
растут и пытаются отвоевать себе часть
рынка. В ближайшей перспективе они не
претендуют на лидерство, но своих успехов
добиваются за счет потерь конкурентов.
4.
Подражатели.
Компании с небольшой долей рынка, не
обладающие достаточными ресурсами,
рыночной позицией, исследованиями,
разработками и стремлением стать
претендентом или тем более лидером.
Вместо этого они довольствуются своим
положением и концентрируют свои усилия
на ограниченном рыночном пространстве.
5.
Занимающие
рыночные ниши.
Это компании, которые специализируются
на определенном рынке, продукте или
покупателях, нашедшие безопасный и
прибыльный сегмент. Когда рынок достигает
зрелости, усиление конкуренции заставляет
основных производителей также выходить
на эти сегменты, создавая угрозы ранее
занимавшим их фирмам. В таких условиях
компании, направляющие все свои ресурсы
на обслуживание только одной ниши, могут
оказаться особенно уязвимыми.
Конкурентные
позиции важны, так как они определяют
маркетинговые стратегии. Компании,
занимающие рыночные ниши,
специализированы и имеют узкую
направленность. Лидерам
рынка приходится отражать атаки
конкурентов одновременно с осуществлением
планов развития и расширения своих
рынков. Претенденты
на лидерство действуют активно, но могут
атаковать только слабые места ведущей
компании и других соперников: лобовая
атака в большинстве случаев требует
огромных ресурсов. Подражатели
придерживаются принципа «и я тоже»: они
копируют успешные действия остальных
игроков, но у них нет необходимых средств
для агрессивной борьбы. Таким образом,
различают наступательные
и оборонительные стратегии,
а также стратегии
фирм-подражателей и занимающих рыночные
ниши.
1.
Виды оборонительных стратегий.
Умение занять оборонительную позицию
крайне необходимо, если компания хочет
защитить имеющуюся у нее долю рынка.
Оборону, однако, не следует рассматривать
как исключительно негативную деятельность.
Хорошая оборона — это баланс между
ожиданием атаки и ответом на агрессивные
шаги конкурентов. Оборонительную роль
должен исполнять только лидер
рынка, но даже ему придется комбинировать
оборону и наступление. Фирмам следует
помнить, что занять оборонительную
позицию вовсе не означает быть статичным;
они должны быть готовы развернуться и
ответить на агрессивные маркетинговые
шаги конкурентов. Существует несколько
вариантов обороны:
1.
Возвести укрепления вокруг сильных
позиций. Для этого компания должна
полностью понимать свои истинные сильные
стороны (например, торговые марки) и
предпринимать упреждающие действия по
их сохранению. Например, лидеры могут
многого добиться, используя заложенные
в свое название традиции. Они могут
изменить свою политику, применив марку
ко всем выпускаемым продуктам.
2.
Защитить слабые места. Уделять внимание
слабостям иногда мешает маркетинговая
тактика, которая нацелена на другие
аспекты продуктового предложения. К
примеру, поставщик дорогих электронных
комплектующих может подчеркивать в
своих маркетинговых мероприятиях их
высокое качество.
3.
Быть мобильным и готовым к бою. Компании
должны быстро разрабатывать новые
рынки, выпускать новые продукты и
использовать возможности.
4.
Сконцентрировать ресурсы на сильных
областях. Компания может отказаться от
стратегии роста «рынок/продукт» в случае
крайней необходимости. Может оказаться
более целесообразным сосредоточиться
на областях, в которых компания сильна,
и тем самым сконцентрировать ресурсы.
При этом не должно оставаться слабых
областей, что позволило бы конкурентам
выйти на основные рынки.
2.
Виды наступательных стратегий.
Наступательные стратегии обычно
применяют претенденты
на лидерство и быстроразвивающиеся,
т.е. компании, которые не занимают на
рынке позицию лидера, но активно
борются
за дополнительных покупателей. Считается,
что наступление на подражателей и
занимающих рыночные ниши связано с
меньшим риском, чем атака на лидера, но
это зависит от того, насколько укреплена
позиция последнего. Атакующая фирма
должна представлять себе, какую опасность
представляет для нее противодействующий,
богатый ресурсами лидер. Если она решит
идти на него в наступление, то прежде
нужно найти слабое место в силе лидера
и сосредоточить усилия в этом направлении.
Атака узким фронтом повышает шансы на
успех. Претендент на лидерство должен
быть уверен, что у него есть ресурсы для
поддержания атаки в течение необходимого
времени. Применяются следующие виды
наступательных стратегий:
1.
Лобовая атака. Фронтальный метод атаки
во многом является самым сложным, и
выдержать его могут только самые мощные
претенденты на лидерство. Суть атаки
заключается в повторении действий
лидера удар за ударом в отношении
какого-либо аспекта маркетинговой
программы (например, супермаркеты ведут
между собой ожесточенную ценовую войну).
Но многие, кто избирает этот путь, терпят
поражение.
2.
Фланговая атака или атака слабых мест.
Этот подход требует, чтобы претендент
нашел свои основные силы и слабости и
сопоставил их с силами и слабостями
лидера. Все усилия направляются на те
сферы, в которых лидер имеет слабые
позиции.
3.
Атака с целью окружения. Иногда конкурента
можно сокрушить, атакуя его сразу в
нескольких направлениях, например,
объединив программу продвижения с
выпуском нового продукта.
4.
Партизанская атака. Данный тип наступления
не может быть крупномасштабным или
длительным. Он представляет собой
непредсказуемые, циклически повторяющиеся,
неожиданные для конкурентов действия.
5.Обходной
маневр. Это стратегия маневрирования,
а не непосредственного столкновения с
конкурентами. Обход предполагает,
например диверсификацию деятельности,
переход на новые географические рынки,
переход к новым технологиям.
3.
Стратегии фирм-подражателей.
Хотя у подражателей и могут быть свои
возможности, зачастую они очень уязвимы
для атак более крупных конкурентов.
Чтобы свести риск таких атак к минимуму,
фирмы-подражатели
должны тщательно сегментировать рынок,
концентрируясь только на тех областях,
на которых они могут бороться. Также
полезно будет придерживаться принципа
специализации, а не диверсификации,
чтобы не получилось распыления ресурсов.
Это значит, что основной упор должен
делаться на прибыльность, а не увеличение
продаж. Максимально эффективное
использование исследований и разработок
также говорит о том, что ресурсы
применяются в нужном направлении.
4.
Стратегии фирм, занимающих рыночные
ниши.
Фирмы, занимающие
рыночные ниши,
на многих рынках являются самыми
уязвимыми. Для достижения успеха они
должны избегать соперничества с другими
организациями, особенно когда рынок
достигает стадии зрелости. Для этого
нужно найти безопасные сегменты. Обычно
это области, которые крупные компании
не рассматривают как заслуживающие
внимания. Безопасность достигается
путем специализации на конкретном
рынке, покупателях или маркетинге-микс.
Следует, однако, избегать чрезмерной
приверженности одной рыночной нише и
стремиться завоевать сильные позиции
сразу в нескольких. Тогда если на один
сегмент-нишу будет произведена мощная
атака, будет возможность переключить
ресурсы на другие.
Вне
зависимости от типа рынка очевидно
одно: нужно иметь представление о
стратегиях конкурентов. Многие компании
достаточно предсказуемы, и построение
профиля их деятельности позволяет
спрогнозировать вероятную реакцию на
ваши шаги. Одна из потенциальных
сложностей при изучении конкурентов
состоит в том, что менеджеры, хотя и
знают множество сведений о конкурентах
— из случайных разговоров, заметок в
прессе, от дилеров, торгового персонала,
не спешат использовать их в своей
деятельности.
При
сборе сведений о конкурентах особое
внимание следует уделить следующим
аспектам:
—
деятельность по выпуску продуктов и
ценообразование;
—
изменения в составе дилеров и обслуживании
покупателей;
—
крупные покупатели и изменения в составе
покупателей;
—
наиболее вероятная реакция на действия
компании;
—
реакция на изменения в торговой среде.
Любая
компания имеет три основы, или возможности,
для эффективной конкурентной борьбы.
Организация, которая не владеет какой-либо
из них, не будет иметь потенциала для
отражения атак конкурентов.
Ценовое
лидерство:
низкая себестоимость за счет эффекта
масштаба.
Дифференцирование:
уникальный продукт или маркетинговое
предложение. Это может быть новаторский
продукт, услуга, метод продвижения
марки, система распределения или
ценообразования. То есть компания
предлагает широчайший ассортимент
продукции и охватывает множество
регионов.
Фокусирование:
мелкие компании обычно не могут быть
ценовыми лидерами, равно как и
дифференцироваться, и им остается путь
специализации на жестко определенных
рынках.
Старцева Ю.В. Выбор инструментов реализации маркетинговой стратегии
Старцева Юлия Викторовна
Московский государственный университет приборостроения и информатики
кандидат экономических наук, доцент кафедры «Маркетинг и коммерция»
Startseva Yuliya Viktorovna
Moscow state University of instrument engineering and computer science
candidate of economic Sciences, associate Professor, chair of Marketing and Commerce
Библиографическая ссылка на статью:
Старцева Ю.В. Выбор инструментов реализации маркетинговой стратегии // Гуманитарные научные исследования. 2015. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2015/02/9498 (дата обращения: 26.03.2019).
Повышение конкурентоспособности неразрывно связано с развитием предприятия. Именно развитие обеспечивает конкурентные преимущества, которые являются базой конкурентоспособности предприятия. В условиях обостряющейся конкуренции все большее число даже малых предприятий понимает необходимость разработки продуманных маркетинговых стратегий, которые позволяют принимать взвешенные и обоснованные решения. С точки зрения управления рыночной долей компании, все маркетинговые стратегии условно можно разделить на три типа: стратегии, связанные с сохранением, с увеличением или с сокращением доли на рынке. Предприятие, ставящие перед собой цели дальнейшего роста, должно реализовывать стратегию расширения рыночной доли [1].
Основное внимание в статье будет уделено выбору инструментов реализации стратегии расширения рыночной доли. Выбор конкретных инструментов расширения рынка серьезно отличается для компаний-лидеров рынка и претендентов на лидерство.
В зависимости от конкурентного положения изменяется набор возможностей6 а соответственно, и набор инструментов, которыми может пользоваться предприятие. В таблице 1 представлено сравнение различных инструментов реализации стратегии расширения рынка в зависимости от конкурентного положения на рынке и представить его в таблице 1.
Таблица 1 – Сравнение инструментов реализации стратегии расширения доли рынка компаниями-лидерами и компаниями-претендентами
Конкурентное положение компании на рынке | Стратегические альтернативы | Инструменты реализации стратегии расширения доли на рынке |
| Компания – лидер рынка | Общая наступательная стратегия | Внедрение инноваций Ценовые скидки Удешевление товара Увеличение интенсивности использования продукта постоянными покупателями |
| Оборонительная стратегия | Интеграция (горизонтальная или вертикальная) за счет добавления новых структур: либо за счет усиления контроля над поставщиками и сбытовыми сетями, либо присоединение конкурентов, производящих аналогичную продукцию или товары-заменители | |
| Компания – последователь лидера | Общая наступательная стратегия | Ценовые скидки Удешевление товара Предложение престижных товаров (повышение качества) Внедрение инноваций Повышение уровня обслуживания Интенсификация рекламы |
| Фланговая атака | Расширение сбытовой сети Захват сегментов, не интересных для лидера | |
| Стратегия окружения противника | Наступление по нескольким направлениям одновременно | |
| Обходной маневр | Продуктовая диверсификация | |
| Партизанская война | Избирательное снижение цен Информационная атака Рекламная атака |
Как видно из таблицы, следует учитывать, что основные отличия в используемых инструментах связаны с возможностями и потенциалом компаний. Как правило, компании-лидеры имеют гораздо большие финансовые, управленческие и производственные возможности, что позволяет им с наименьшими издержками расширять рыночную долю, например, за счет интеграционных механизмов, когда компания-лидер поглощает более мелкие компании с их долями рынка. В западной практике существуют механизмы объединения небольших компаний для предотвращения такого поглощения, однако в отечественной практике такой опыт пока применения не нашёл.
Таким образом, выбор инструментов реализации маркетинговой стратегии расширения рыночной доли основан на результатах анализа внутренней и внешней среды компании, что дает возможность наиболее рационально действовать в зависимости от сочетания различных значений факторов, и представить их в наглядной и выразительной форме [2].
Но все же, применяя данные методы, необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри компании, особенности развития данной компании. То есть важно помнить, что при развитии предприятия действует закон эквифинальности цели, предполагающий, что различные компании могут достичь одних целей разными путями, и, наоборот, применяя одни и те же методы к развитию компании, они могут достичь разных результатов.
Рассмотрим процесс подбора инструментов расширения рыночной доли на примере малого предприятия, занимающегося автотранспортными перевозками грузов.
Расширение рыночной доли возможно только за счет привлечения новых клиентов. Теоретически можно выделить два пути привлечения новых клиентов: привлечь организации, которые не пользовались ранее услугами автотранспортной компании (как правило, это новые организации), либо «забрать» клиентов у конкурентов. Поскольку в настоящее время практически все организации уже являются клиентами автотранспортных компаний, то фактически единственным способом расширения доли рынка является «переманивание» клиентов конкурирующих компаний.
Разработка стратегии расширения рыночной доли проводится с учетом состояния конкуренции и состоит из трех основных этапов:
— необходимо составить список конкурентов, выделить прямых и косвенных конкурентов и оценить силу каждого конкурента на основе сравнительного анализа, используя лист оценки конкурентоспособности;
— составить матрицу конкурентов, сопоставив прямых и косвенных конкурентов, являющихся сильными и слабыми, то есть с высокой и низкой конкурентоспособностью;
— подобрать стратегию, соответствующую каждому типу конкурентов [3].
Во-первых, необходимо составить полный список компаний, между которыми может делать выбор целевой потребитель для удовлетворения своей потребности или решения своей проблемы.
Рынок автотранспортных услуг бурно развивается и на нем действует большое число компаний различного размера.
Для описания и характеристики конкурентов используются следующие источники информации:
— поиск компаний в сети интернет;
— опрос экспертов;
— мониторинг мест продажи;
— отраслевые обзоры, аналитические статьи;
— опросы целевых потребителей.
Для разработки стратегии необходимо разместить всех конкурентов в таблице, полями которой являются сопоставление сильных и слабых конкурентов с прямыми и косвенными конкурентами.
В таблице 2 представлены стратегии, которые соответствуют полям стратегической матрицы.
Таблица 2 – Содержание стратегий
Прямые конкуренты | Косвенные конкуренты | |
Сильные конкуренты | Данные конкуренты – угроза для бизнеса. Необходимы стратегии защиты текущих клиентов | Данные конкуренты – угроза для бизнеса. Необходимы стратегии защиты текущих клиентов |
Слабые конкуренты | Данные конкуренты – источники роста для бизнеса. Необходимы программы, направленные на привлечение клиентов этих компаний | Данные компании не представляют угрозы для бизнеса, действия данных игроков необходимо проводить мониторинг |
Сильных конкурентов стоит рассматривать как угрозу для компании. Против данных игроков необходимы правильные стратегии защиты, направленные на удержание и повышение лояльности текущих клиентов.
Слабые конкуренты – это источники роста бизнеса. Потребители данных игроков – наиболее привлекательные потенциальные клиенты. Принцип работы со слабыми конкурентами: программы и действия, направленные на переключение клиентов.
Таким образом, как показал анализ маркетинговых возможностей, для решения системной проблемы, автотранспортная компания должна разработать стратегию развития, направленную на расширение рыночной доли. Расширить свою долю на рынке может за счет более слабых прямых конкурентов.
Компания «А» является лидером на рынке, тогда как автотранспортное предприятие является претендентом. Разное конкурентное положение определяет набор стратегических альтернатив, которые ранее были рассмотрены в таблице 1.
Для того, чтобы выбрать один из вариантов реализации стратегии расширения рыночной доли, направленной на привлечение клиентов более слабых компаний, необходимо провести оценку альтернатив.
Оценка альтернатив проводится на основе оценки рисков реализации стратегии. В зависимости от степени детализации и выбранного подхода могут быть сформулированы различные определения предпринимательского риска. Одним из наиболее распространенных является подход, согласно которому риск интерпретируется как возможность отклонения фактических результатов проводимых операций от ожидаемых (прогнозируемых). Чем шире диапазон возможных отклонений, тем выше риск данной операции.
Выделяют три основных группы рисков: рыночные, инвестиционные, маркетинговые. Каждый из этих типов рисков оценивается на основании тех негативных последствий, которые могут наступить.
Для анализа рисков был использован экспертный метод оценки риска. В качестве экспертов выступало руководство предприятия. Каждому эксперту был представлен перечень рисков и было предложено оценить вероятность их наступления, основываясь на следующем:
— несуществующий риск – 0%;
— рисковая ситуация вероятнее всего не наступит – 25%;
— о возможности риска нельзя сказать ничего определенного – 50%;
— рисковая ситуация вероятнее всего наступит – 75%;
— рисковая ситуация наступит наверняка – 100%.
Сравнение рисков реализации стратегии проводилось для трех стратегических альтернатив, поскольку из пяти перечисленных вариантов стратегий две (обходной маневр и общая наступательная стратегия) не соответствуют возможностям компании, так как это стратегии в отношении лидера. Поскольку компании-конкуренты, на привлечение клиентов которых направлены маркетинговые усилия, по основным параметрам сравнения в целом очень похожи, то нет необходимости применять к ним различные маркетинговые стратегии. На основе сравнения рисков реализации стратегических альтернатив принимается решение о единой стратегии, направленной на обе компании-конкурента.
В таблице 3 представлены экспертные оценки рисков по трем стратегическим альтернативам.
Во-первых, необходимо провести проверку мнений экспертов на противоречивость. Оценка противоречивости проводится на основании правила, что расхождение в оценках двух экспертов не может превышать 50%, то есть │аi – bi │≤ 50.
Сравним оценки экспертов 1 и 2 по оценке стратегии партизанской войны:
│50 – 75 │= 25≤ 50, │50 – 50 │= 0≤ 50, │50 – 50 │= 0≤ 50.
Следовательно, оценки экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу.
Таблица 3 – Экспертные оценки рисков реализации стратегических альтернатив расширения рыночной доли
Стратегическая альтернатива | Группа рисков | Вес | Эксперт1 | Эксперт 2 | Эксперт3 | Итоговая оценка |
| Партизанская война | Рыночные | 0,2 | 50 | 75 | 50 | 58,33 |
| Инвестиционные | 0,4 | 50 | 50 | 75 | 58,33 | |
| Маркетинговые | 0,4 | 50 | 50 | 50 | 50,00 | |
Риск стратегической альтернативы | 54,99 | |||||
| Фланговая атака | Рыночные | 0,2 | 50 | 50 | 75 | 58,33 |
| Инвестиционные | 0,4 | 100 | 100 | 100 | 100,00 | |
| Маркетинговые | 0,4 | 75 | 50 | 75 | 66,67 | |
Риск стратегической альтернативы | 78,3 | |||||
| Стратегия окружения противника | Рыночные | 0,2 | 50 | 75 | 75 | 66,67 |
| Инвестиционные | 0,4 | 75 | 100 | 100 | 91,67 | |
| Маркетинговые | 0,4 | 100 | 75 | 75 | 83,33 | |
Риск стратегической альтернативы | 83,33 | |||||
Сравним оценки экспертов 1 и 3 по оценке стратегии партизанской войны:
│50 – 50 │= 0≤ 50, │50 – 75 │= 25≤ 50, │50 – 50 │= 0≤ 50.
Следовательно, оценки экспертов 1 и 3 являются непротиворечащими друг другу.
Сравним оценки экспертов 2 и 3 по оценке стратегии партизанской войны:
│75 – 50 │= 25≤ 50, │50 – 75 │= 25≤ 50, │50 – 50 │= 0≤ 50.
Следовательно, оценки экспертов 2 и 3 являются непротиворечащими друг другу.
Аналогично была проведена оценка непротиворечивости по двум другим стратегическим альтернативам, которая показала, что все экспертные оценки являются непротиворечащими друг другу.
Итоговая оценка риска реализации стратегии получена как среднее арифметическое экспертных оценок.
Для расчета риска каждой стратегии необходимо просуммировать произведение итоговой оценки на вес риска.
Риск стратегии партизанской войны был рассчитан следующим образом: R = 0,2*58,33+0,4*58,33+0,4*50=54,99%. Аналогично были получены значения оценки риска для таких стратегических альтернатив как фланговая атака и стратегия окружения противника. Исходя из результатов оценки, можно утверждать, что наиболее рискованной является реализация стратегии окружения противника. Эксперты оценили маркетинговые и инвестиционные риски для этой стратегии наиболее высокими. Наименее рискованной для реализации, по мнению экспертов, является реализация стратегии партизанской войны.
Таким образом, на основе сравнения альтернативных стратегических вариантов можно выбрать конкретные инструменты расширения рыночной доли, причем набор этих инструментов существенно отличается для крупных и мелких предприятий.
Библиографический список
- Жуликов П.П., Жуликова О.В. Перспективы развития российской экономики на ближайшее десятилетие. Тезисы об экономике и хозяйстве. // Вестник МГУПИ, 2013, №4, с.77-88
- Философова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность.- М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2007. – 271 с.
- Дэвид В. Кревенс. Стратегический маркетинг. – М.: ИД «Вильямс», 2003.
Количество просмотров публикации: Please wait
Все статьи автора «Старцева Юлия Викторовна»
Наступательные и оборонительные маркетинговые стратегии
Каждый вид бизнеса подразумевает борьбу за «место под солнцем», и правильно подобранная стратегия существенно увеличивает шансы на победу. Вариантов ее построения множество, но в этой статье мы рассмотрим две самые популярные и узнаем, что собой представляют наступательные и оборонительные маркетинговые стратегии.
Наступательная стратегия
Основная задача любого предприятия, вне зависимости от выбранного названия стратегии, – двигаться вперед, оставляя конкурентов далеко позади, что, естественно, будет выводит последних из себя. Но, чем стремительнее будут шаги, тем меньше сил придется тратить на конкурентную борьбу. Главный секрет, который гарантирует успех во всех начинаниях, – непредсказуемость в действиях. Методики, применяемые при наступательной стратегии, могут быть самыми разными, например:
- Можно обойти конкурентов по заведомо установленным параметрам.
- Выявить слабости конкурента и воспользоваться полученными данными.
- Производить наступление одновременно с нескольких фронтов.
- Изучать и активно занимать свободные ниши первыми.
- Предлагать клиентам новинки и лучшее обслуживание.
- Проводить анализ, пытаться предугадывать удары конкурентов и действовать на опережение.
Эти методы могут применяться как по отдельности, так и вкупе, однако это никак не должно отражаться на качестве выполнения операции. Помните, чем сложнее выбранная схема, тем легче будет столкнуть конкурентов с тропы бизнеса. Однако нужно всегда просчитывать не только шаги конкурентов, но и свои собственные, чтобы самим не упасть в вырытую яму. Так, например, при выборе демпинга заведомо определите, сколько при таком положении может продержаться компания без ущерба. В меру агрессивные действия в борьбе с конкурентами – это хорошо, но рассудок должен оставаться холодным.
Чем сложнее выбранная схема, тем легче будет столкнуть конкурентов с тропы бизнеса.
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия чаще применяется после достижения компанией поставленных задач, когда развитие прошло качественно, конкуренты остались позади и появилась потребность в защите от их нападок. Можно выделить следующие типы оборонительной стратегии:
- Фланговая оборона. Выявление и защита потенциально слабых мест компании.
- Позиционная оборона. Этот вид подразумевает серьезное укрепление позиций на рынке. Сюда входит мощная рекламная кампания, меры по усилению защиты качества продукции. Однако, по мнению специалистов, этот метод не столь эффективен, как может показаться на первый взгляд. Абсолютно любой товар или услуга рано или поздно теряет свою актуальность и блекнет на фоне новинок.
- Упреждающая оборона. Жесткий метод, который не предусматривает выжидательной позиции, предлагая действовать на опережение. Предугадывание действий конкурентов и скорейшая реализация задуманных конкурентами проектов.
- Нападение. Постоянно разрабатывать новые товары, технологии, услуги и внедрять их на рынок раньше конкурентов.
Здесь перечислены далеко не все варианты реализации оборонительных и наступательных стратегий, на самом деле их гораздо больше, и каждая из них подразумевает свои тонкости и нюансы. Бизнес, а тем более конкурентная борьба – это не только экономический процесс, но еще и творческий. Поэтому устранять соперников можно более изощренными путями, которые еще нигде не описаны и придуманы внутри компании. В любом случае нужно помнить, что все действия должны быть в рамках действующего закона.