Site Loader

Формирование структуры службы персонала


"Кадровик. Трудовое право для кадровика", 2010, N 5

Формирование структуры службы персонала

Каждый руководитель любой организации, и тем более холдинга, так или иначе сталкивался с проблемой оптимизации службы персонала. Безусловно, тема важная. Решения, принимаемые при этом, неоднозначны. И тем не менее подходы могут быть различными.

Попробуем рассмотреть структуру небольшого холдинга с числом предприятий более 100 и численностью более 2000 человек.

Все нормативные документы по определению численности сотрудников отдела кадров (службы персонала) базируются на старых нормативах и очень часто не учитывают специфики требований, существующих в организации (холдинге). Безусловно, ими можно ограниченно пользоваться, но только для количественной оценки. На самом деле полученные цифры в действующей структуре могут оказаться ниже оценочных данных по двум причинам.

Во-первых, не надо содержать кадровиков в каждой структуре. За счет объединения групп предприятий можно значительно сэкономить. И таким образом, один инспектор по кадрам может вести кадровое делопроизводство нескольких сотен человек.

Во-вторых, количество менеджеров по персоналу, которые занимаются подбором персонала, может быть также оптимизировано за счет специализации по направлениям. И это справедливо, если брать в расчет только основных специалистов в службе персонала. Но фактически в службу персонала входят и специалисты по мотивации и заработной плате, юристы, психологи. Многие функции, которые часто пытаются навесить на службу персонала, с большим успехом решаются внутри подразделений. Например, разработка положений и должностных инструкций. Кто может лучше знать, какие должностные обязанности должны быть, например, у экономиста планового отдела? Конечно, начальник этого подразделения. Он может поручить непосредственно самому экономисту разработать проект инструкции, а потом отредактировать и доработать лично.


Форма документов и методика их разработки, безусловно, в этом случае остаются за службой персонала. Далее, например, проведение аттестации. Все вопросы к аттестации, как правило, готовят руководители подразделений. Служба персонала занимается организационными вопросами. Аналогично это касается разработки других подобных документов. Об этом, как правило, не говорят, но важную роль отводят взаимозаменяемости сотрудников службы персонала, особенно во время отпусков, болезни или экстренных ситуаций. Как это важно для нормальной работы всех, пояснять не будем. Не менее значимую роль играет четкое распределение функциональных обязанностей между сотрудниками. Здесь не должно быть двойного дублирования функций, но и не должно быть пустых зон безответственности. Соответственно, сотрудник знает, что если его коллега заболел или ушел в отпуск, то все его оперативные функции переходят к нему. Поэтому, кто что делает и на каком этапе, знают все. Трудностей при вышеозначенных ситуациях, как правило, не бывает.

Психологическая совместимость всех сотрудников службы персонала, как и в любом подразделении, сомнений не вызывает. Подбор кандидатов в службу персонала, на мой взгляд, должен вестись с учетом мнения всех сотрудников службы персонала. Даже если начальник службы "за" и хоть один сотрудник "против", принимается решение - такого кандидата не брать. Данный подход позволяет иметь стабильный коллектив, а это значит гораздо больше, чем иметь сверхграмотный коллектив каждого со своим "я". Безусловно, руководитель службы должен трезво оценивать предложения коллектива по рассматриваемым кандидатам и, соответственно, принимать взвешенное решение. Далее, каждый сотрудник службы персонала должен знать и уметь работать в одной из кадровых программ: "БОСС-Кадровик", "1С:Зарплата-Кадры", "Парус" - как по кадровому учету, так и по расчету зарплаты с учетом всех возникающих факторов и проблем. Какие задачи решаются службой персонала, зависит от специфики предприятия. Например, в нашем случае служба персонала как самостоятельная структура работает на договорной основе. Служба персонала находится в головном офисе холдинга. Сотрудники штатно числятся в одной из обособленных структур холдинга (типа общества с ограниченной ответственностью), занимающейся исключительно только вопросами работы с персоналом. Имеет свою печать, расчетный счет и т. п. Заказчик - это любая организация (структура), входящая в состав холдинга. Служба персонала работает по договорам оказания услуг с каждой организацией, входящей в состав холдинга. Кроме того, служба персонала (в лице ООО) имеет право на заключение договоров со сторонними организациями, но только после решения руководства холдинга. Решает следующие задачи.


Рекрутинг:

- оформляет заявку заказчика на подбор специалистов. Подбирает и оценивает для заказчика специалистов в соответствии с требованиями заказчика. Проводит в несколько этапов собеседования и конкурсные исследования. Передает руководителям резюме с оценочными листами для принятия решения. Формирует кадровый резерв;

- организует собеседования с кандидатами. Производит прием и оформление на работу лучших отобранных кандидатов;

- оказывает помощь новым сотрудникам в адаптации к условиям работы в банке в период испытательного срока. В случае непрохождения испытательного срока кандидата производит замену специалиста из резерва.

Аутсорсинг:

- проводит анализ персонала, изучение личных и деловых качеств сотрудников. Конфиденциально доводит полученную информацию до заказчика. Формирует методику системы аттестации и оценки кадров. Готовит приказы и материалы для аттестации сотрудников организации (подразделения). Участвует непосредственно в работе комиссии по аттестации;

- участвует в разработке положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, правил внутреннего распорядка;

- при необходимости по поручению заказчика и за его счет организует обучение сотрудников заказчика и кандидатов на соответствующие должности в образовательных учреждениях;


- разрабатывает и внедряет систему адаптации, проводит оценку прохождения испытательного срока новыми сотрудниками;

- по заданию заказчика разрабатывает, анализирует и внедряет систему моральной и материальной мотивации персонала;

- составляет и оформляет трудовые договоры и контракты;

- оформляет первичную кадровую документацию. Осуществляет оформление переводов, отпусков и увольнений сотрудников;

- ведет табели учета рабочего времени с последующим их подписанием у руководителей подразделений;

- осуществляет учет, хранение и ведение трудовых книжек сотрудников заказчика. Обеспечивает новыми бланками трудовых книжек впервые принимаемых сотрудников;

- формирует и ведет банк данных о персонале;

- по поручению заказчика осуществляет подготовку пакета документов на должностных лиц заказчика, подлежащих согласованию в ГУ ЦБ РФ, при назначении на руководящие должности;

- формирует документы в дела для передачи в архив.

Консалтинг:

- оказывает услуги в виде консультаций по трудовому законодательству и управлению персоналом;

- консультирует заказчика по вопросам рациональной организации труда сотрудников. По его заявке формирует и разрабатывает критерии эффективности работы персонала.

Прелиминаринг:

- по заданию заказчика проводит презентации организации, знакомит студентов и выпускников с ней. Готовит документы по заключению договоров на практики и стажировки;

- привлекает молодых специалистов-выпускников для работы на предприятиях холдинга.

Словарь трудового права. Прелиминаринг (preliminaring) - привлечение на работу или производственную практику в организацию преуспевающих перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха компании в будущем. Естественно, еще раз подчеркну, такой перечень в зависимости от специфики компании может быть разным.

Другие услуги:

- направляет на медицинские осмотры кандидатов, если в соответствии с санитарными и иными нормами занятие соответствующих должностей требует медицинского освидетельствования;

- организует оформление пособий, оформление путевок для отдыха сотрудников, членов их семей за счет средств Фонда социального страхования;

- осуществляет контроль соблюдения режима работы;

- сопровождает процедуры оказания помощи социально незащищенным слоям населения и спонсорской помощи;



- ведет воинский учет военнообязанных;

- формирует базу данных для работы программы "1С:Зарплата-Кадры".

Структура службы персонала

Важную роль в оптимизации структуры службы персонала играет и руководство компании. Если служба персонала является только исполнителем воли руководства организации, то она не играет решающей роли в делах компании. И соответственно, оптимизация проходит по уровню минимальных требований к ней. Если служба персонала занимается широким кругом вопросов, вплоть до формирования фонда заработной платы с учетом мероприятий мотивационного плана, то, соответственно, и перечень специалистов в такой структуре будет гораздо шире. Безусловно, любой думающий руководитель не будет раздувать кадровую структуру без соответствующего анализа и четкого понимания - а что мне это дает? Он десять раз подумает о формировании структуры службы персонала и только потом принимает взвешенное решение. Фонд заработной платы такой структуры, естественно, должен зависеть от результатов труда компании. Имея определенный фонд заработной платы и штат подразделения, руководитель службы персонала может дополнительно оптимизировать структуру с учетом современных решаемых задач.

Итак, какова же должна быть структура службы персонала? В простейшем случае она строится на основе требований руководства и должна обеспечивать выполнение всего перечня задач. Вашему вниманию предлагается следующая схема (рис. 1).

Структура службы персонала

┌───────────────────────────┐

┌────────────┤ Директор по персоналу ├────────────┐

│ └┬──────────────────────────┘ │

┌─────────┴───────────┐ │┌───────────────────────────┐┌─────────┴────────┐

│Заместитель директора├┐├┤Экономист по вопросам труда││ Начальник отдела ├┐

│ по персоналу ││││ и зарплаты ││ кадров ││

└─────────────────────┘││└───────────────────────────┘└──────────────────┘│

┌─────────────────────┐││┌───────────────────────────┐┌──────────────────┐│

│Менеджер по персоналу├┤├┤ Специалист (инженер) по ТБ││ Старший инспектор├┤

│ ││││ ││ отдела кадров ││

└─────────────────────┘││└───────────────────────────┘└──────────────────┘│

┌─────────────────────┐││┌───────────────────────────┐┌──────────────────┐│

│Менеджер по персоналу├┘└┤ Начальник бюро пропусков ││ Инспектор отдела ├┘


│ │ │ ││ кадров │

└─────────────────────┘ └───────────────────────────┘└──────────────────┘

Рис. 1

В нее включены все необходимые сотрудники, которые в полной мере охватывают список стоящих задач. Поясним некоторые позиции.

Так, например, заместитель директора по персоналу, кроме своей прямой функции в период отсутствия директора по персоналу, занимается учебой, бытом, отдыхом, лечением, условиями труда, страхованием сотрудников и т. п., т. е. фактически всем комплексом социально-бытовых вопросов.

Менеджер по персоналу занимается подбором персонала, вводом в должность и адаптацией сотрудников. Функции начальника отдела кадров и инспекторов практически не претерпели серьезных изменений по отношению к старым подходам. Но, учитывая новые требования, они занимаются исключительно кадровым делопроизводством. В основном оформляют издание приказов, ведут базу данных в программе "1С:Зарплата-Кадры" и ей подобным, оформляют личные дела, трудовые книжки, готовят документы в архив. При наличии в холдинге удаленных предприятий на них присутствует, как правило, ограниченный состав кадровой службы. Либо начальник отдела кадров, либо инспектор. В крайнем случае, при небольшом штате, функции кадрового работника выполняет секретарь организации. Экономист по вопросам труда и зарплаты занимается не только вопросами нормирования труда, тарификацией и т. п. в узком смысле, но и в широком смысле вопросами оптимизации структур и подразделений, мотивацией и систематизацией подходов по начислению заработной платы. Несомненно, если руководство придает большое значение этому направлению, то одним экономистом здесь не обойтись.

Специалист (инженер) по технике безопасности необходим там, где это диктуется производственной необходимостью. И по большому счету он должен заниматься не только техникой безопасности, но и организацией рабочих мест, их паспортизацией, что в конечном итоге связано непосредственно с безопасными методами ведения и организации труда. Начальник бюро пропусков в различных предприятиях может иметь различную подчиненность (например, службе безопасности). Но нам представляется более оптимальным подчинить его службе персонала, поскольку учет рабочего времени ведется с помощью системы контроля доступа, и требования, предъявляемые к точности отображения информации о рабочем дне сотрудников, должны выполняться без промежуточных звеньев. Что, впрочем, не исключает взаимодействия бюро пропусков со службой безопасности. В структурной схеме не показан табельщик, функции которого фактически выполняет система контроля доступа, и на основании данных которой, по окончании месяца, вносится информация в базу данных программы 1С. Безусловно, сама по себе эта процедура автоматически не происходит, так как возможны сбои либо из-за человеческого фактора, либо из-за техники. Поэтому перед занесением информации, сформированной системой контроля доступа, в базу программы 1С, производится ее рассылка всем руководителям подразделений, которые этот "электронный табель учета рабочего времени" просматривают и редактируют. И уже только после этого табель вводится непосредственно в 1С для расчета заработной платы. Рассмотренная структура службы персонала, конечно же, не является идеальной. Но тем не менее она позволяет в определенной мере оптимизировать расходы на ее содержание, увидеть взаимосвязь различных элементов службы персонала.


В. Катькалов

Директор

Дирекции по работе с персоналом,

Член Национального союза кадровиков

Санкт-Петербург

Подписано в печать

22.04.2010

3.3. Структура службы управления персоналом крупного предприятия. Управление персоналом: учебное пособие


3.3. Структура службы управления персоналом крупного предприятия

На отечественных малых предприятиях состав функций по управлению персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо осуществляется самим руководителем в меру его компетенции.

В штате службы УП должны присутствовать специалисты, способные выполнять все возлагаемые на службу функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики и др.

Организационная структура службы УП определяется как объективными факторами – размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы УП, так и субъективными – отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу. В малых предприятиях, как уже говорилось, из функций по управлению и развитию персонала зачастую реализуется лишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с выполнением обязанностей секретаря директора.

Рис. 3.3. Вариант организационной структуры службы управления персоналом крупной компании

Для крупного современного предприятия численность службы УП можно определять, исходя из практики, сложившейся в странах с развитым рынком. Так, в обрабатывающей промышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится 100 занятых на предприятиях с численностью до 1000 человек, 130 занятых на предприятиях численностью 1000–4999 человек и 350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5000 человек [31]. По данным А. А. Татарникова, в США в компаниях с числом занятых от 2,5 тысячи до 10 тысяч средняя численность персонала служб развития человеческих ресурсов в первой половине 80-х гг. возросла до 25 человек, а в корпорациях, насчитывающих свыше 10 тысяч человек, – до 50 [32].

В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффективности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным фактором производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу УП, ее организационная структура может быть представлена следующим образом (рис. 3.3).

Исходя из состава необходимых функций по управлению персоналом и объема работ по каждой из них, структура может принимать иные формы, подразделения могут укрупняться и разукрупняться и получать иные названия (отделы, департаменты, подотделы, группы).

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Структура служб управления персоналом в крупных организациях


Ведение

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководителей всех уровней управления организации, которая включает разработку стратегии кадровой политики, концепцию, принципы, методы и технологи управления персоналом.

Каждая организация понимает происходящее внутри и вокруг нее события лишь через представления людей, ее составляющих. И, несмотря на то, что эти представления, как правило, трудно поддаются объяснению, они оказывают решающее влияние на те действия, которые люди предпринимают в различных ситуациях.

В то же время целостное представление о закономерностях функционирования организации практически невозможно сложить, исходя из одного лишь знания об индивидуальных особенностей личности членов данной организации.

Содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют ее специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.

Главная цель управления персоналом – вклад в прибыль организации, которая достигается через обеспечение организации высококвалифицированными работниками, через эффективное использование их творчески возможностей и удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

1. Структура служб управления персоналом в крупных организациях

1.1. Функции службы управления персоналом в организации

Вспомним, какие подразделения занимались решением проблем, связанных с обеспечением потребностей предприятия в живом труде на крупных заводах, в объединениях СССР:

ООТЗ — отдел организации труда и заработной платы в подчинении замес­тителя директора по экономике;

ОСРП — отдел социального развития предприятия в подчинении директора или его заместителя;

ЛНОТУП — лаборатория научной организации труда и управления произ­водством в подчинении зам. директора по экономике;

ОБНТ — общественное бюро нормирования труда — общественная органи­зация на производственных участках и в цехах, работающая под общим руко­водством профкома и методическим руководством общественного экономичес­кого совета;

ОМССИ — общественный методический совет по социологическим иссле­дованиям и социальному планированию — общественная организация, подчи­ненная профкому предприятия;

ООТИТБ — отдел охраны труда и техники безопасности в подчинении глав­ного инженера;

ОК — отдел кадров в подчинении директора;

ОТО — отдел технического обучения и подготовки кадров в подчинении директора;

БРИЗ — бюро рационализации и изобретательства в подчинении главного инженера или его заместителя.

Как видим, все стороны деятельности персонала обеспечивались руковод­ством и организацией, однако, разная подчиненность служб неизбежно при­водила к усложнению координации действий, а в некоторых случаях — к од­носторонности во взглядах на персонал. Это относится, в первую очередь, к службам, подчиненным главному инженеру и зам. директора по экономике. Переход к централизации управления подразделениями по работе с персоналом перспективен и способствует реализации гуманистического подхода. Однако в этом случае функции всех вышеперечисленных служб на предприятии пере­даются единой службе Управления персоналом.

Служба управления персоналом – это делопроизводство по найму и увольнению, отдел кадров, планирование и прогнозирование, отбор, адаптация, формирование карьеры, организация быта и отдыха, нормирование труда, техническое обучение. Службы управления персоналом являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству предприятия и подразделений решать различные вопросы.

Службы управления персоналом (службы УП) современных компаний выпол­няют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. един­ство объекта определяет централизацию функций по управлению персоналом.

Перечислим функции современных служб УП на крупных процветаю­щих фирмах:

-определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспек­тиву;

-разработка разделов бизнес-плана «Персонал» и «Управление», их ба­лансировка с другими разделами и обеспечение выполнения;

-разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации;

-организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест и разработки профессио - и психограмм, определяющих тре­бования рабочего места к работнику;

-разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест;

-анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка пред­ложений по их совершенствованию;

-разработка документов, определяющих трудовые отношения на предпри­ятии: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распо­рядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памя­ток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (контрактов), обеспечение их согласования и утверждения;

-организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм, дол­жностных инструкций, положений о подразделениях, разработанных систем профессиональных и личностных тестов и испытаний;

-планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, органи­зация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места;

-организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учрежде­ний; разработка учебных программ;

-проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом;

-разработка систем группового и индивидуального материального и мо­рального стимулирования работников с учетом мотивации, исследова­ние и внедрение современных систем оплаты труда;

-проведение исследований социально-психологического климата в кол­лективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения ра­ботников к руководителям;

-проведение мероприятий по повышению творческого уровня работни­ков, развитию инновационного поведения;

-проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда;

-разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации;

-проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд;

-организация учета персонала и предоставления необходимой отчетнос­ти, проведение аналитической работы по результатам управления пер­соналом.[7,c.56].

Во многих случаях на крупных предприятиях службы управления персоналом возглавляют руководители, занимающие вторые места в управленческой иерархии, либо директор по управлению персоналом (HR-директор) Функции HR-директора в современных условиях значительно отличаются от привычных функций начальника отдела кдров, т.е. он входит в руководство предприятия (сове директоров, правление и т.д.) и участвует в разработке планов развития предприятия, вносит предложения по оптимизации его организационной структуры предприятия, дает оценку действия руководства предприятия с точки зрения службы по управлению персоналом.

Цель кадровой деятельности заключается в достижении соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач на различных этапах развития организации. Суть кадровой деятельности состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных ме­тодах. Объектом кадровой деятельности является персонал как таковой, а ее субъектами – работники, должностные лица и организацион­ные структуры, ответственные за работу с кадрами (подразделения, линейные и функциональные руководители).

В больших корпорациях, непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых. Более точно колличество сотрудников Ч необходимых для выполнения работы по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по следующей формуле[1]:

Ч = Т11п,

где Т1 – суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), ч;

К1 – численность персонала предприятия;

Фп – фонд оплаты труда.

Среди множества современных организаций многонациональные корпорации накопили, пожалуй, наиболее богатый опыт управления персоналом. Их отделы человеческих ресурсов занимаются широким комплексом вопросов и играют ключевую роль в организационном развитии. Поэтому в качестве модели мы рассмотрим отдел управле­ния человеческими ресурсами транснациональной корпорации.

Как правило, отдел человеческих ресурсов крупной корпорации возглавляет Вице-президент, который подчиняется непосредственно первому руководителю организации - Президенту, Генеральному ди­ректору и т.п. (в меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять директор или начальник отдела, однако, при этом он сохраняет непосредственное подчинение руководителю организации). Положение Вице-президента по человеческим ресур­сам во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем опреде­ленной функциональной службы - отдела человеческих ресурсов, с другой, членом высшего руководства всей организации.

Служба управления персоналом: структура и функции.






Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями производства товаров или услуг. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций создаются структуры управления персоналом, объединяющие все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами, под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом. В зависимости от размеров организации состав подразделений изменяется: на мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем; на крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
В состав службы управления персоналом многих организаций входят следующие подразделения:
• отдел кадров;
• отдел обучения и развития;
• отдел оценки персонала и оплаты труда;
• отдел социальной защиты и другие отделы социальной инфраструктуры;
• отдел охраны труда и техники безопасности;
• отдел охраны окружающей среды;
• юридический отдел;
• отдел организации труда, производства и управления;
• отдел научно-технической информации;
• патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.
Исходя из целей стратегического управления, можно выделить функциональные подсистемы в системе управления персоналом, в которых решаются задачи стратегической важности.
1. Подсистема планирования и маркетинга персонала:

• разработка кадровой политики;
• разработка стратегии управления персоналом;
• анализ кадрового потенциала;
• анализ рынка труда;
организация кадрового планирования;
• планирование и прогнозирование потребности в персонале;
организация рекламы;
• поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
2. Подсистема найма и учета персонала:
организация найма персонала;
организация собеседований, оценки, отбора и приема персонала;
• учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала;
• профессиональная ориентация персонала;
организация рационального использования персонала;
управление занятостью персонала;
• делопроизводственное обеспечение системы управления.
3. Подсистема трудовых отношений:
• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;
• анализ и регулирование отношений руководства;
управление производственными конфликтами и стрессами;
• социально-психологическая диагностика;
• соблюдение этических норм взаимоотношений;
управление взаимодействием с профсоюзами.



4. Подсистема условий труда:
• соблюдение требований психофизиологии труда;
• соблюдение требований экономики труда;
• соблюдение требований технической эстетики;
• охрана труда и техника безопасности;
• охрана окружающей среды;
• военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц.
5. Подсистема развития персонала:
• обучение персонала;
• переподготовка и повышение квалификации персонала;
• введение в должность и адаптация новых работников;
• оценка кандидатов на вакантную должность;
• текущая периодическая оценка кадров;
организация рационализации и изобретательства;
• реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;
организация работы с кадровым резервом.
6. Подсистема мотивации поведения персонала:
управление мотивацией трудового поведения;
• нормирование и тарификация трудового процесса;
• разработка систем оплаты труда;
• разработка форм участия персонала в прибыли и капитале;
• разработка форм морального поощрения персонала;
организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
7. Подсистема социального развития:
организация общественного питания;
управление жилищно-бытовым обслуживанием;
• развитие культуры и физического воспитания;
• обеспечение здравоохранения и отдыха;
• обеспечение детскими учреждениями;
управление социальными конфликтами и стрессами;
организация социального страхования;
организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления.

8. Подсистема развития оргструктур управления:
• анализ сложившейся оргструктуры управления;
• проектирование новой оргструктуры управления;
• разработка штатного расписания;
• формирование новой оргструктуры управления;
• разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
9. Подсистема правового обеспечения:
• решение правовых вопросов трудовых отношений;
• согласование распорядительных документов по управлению персоналом;
• решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;
• проведение консультаций по юридическим вопросам. . Подсистема информационного обеспечения:
• ведение учета статистики персонала;
• информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом;
• обеспечение персонала научно-технической информацией;
организация патентно-лицензионной деятельности;
организация работы органов массовой информации организации.
Перечисленные подсистемы наиболее типичны для крупных организаций.




 

 

Планирование трудовых ресурсов организации: особенности, методы.

Персонал – особый вид ресурсов, качества сотрудников не поддаются точному измерению, поэтому планировать потребность в персонале труднее, чем финансовые или материальные ресурсы, поэтому велика вероятность ошибок.

Кадровое планированиеопределение численности работников, их профессионально-квалификационного состава, определение будущих потребностей в рабочей силе, оценка издержек на подготовку, оплату и развитие работников. Содержание кадрового планирования достаточно разнообразно. Как показывает опыт, на плановой основе должны решаться такие проблемы формирования трудового потенциала, как:

· удовлетворение потребности в персонале (кадрах), включая его пополнение из различных источников;

· высвобождение излишних кадров;

· использование кадров;

· расходование средств на персонал и др.

 

Наличиекадрового планирования:

· позволяет оптимально использовать имеющийся персонал за счёт расширения должностных обязанностей работников, перевода их на другие места;

· совершенствует процесс приема на работу, снижает издержки на поиск работников: вместо «пожарного» приёма – планомерный набор;

помогает организовать процесс профессионального обучения.

Методы планирования

1. Балансовый метод – метод взаимной увязки ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках определённого планового периода. При решении проблем трудообеспеченности предприятия используется система балансовых расчетов, включающая:

· балансовый расчет потребности в рабочих в профессиональном разрезе;

· балансовый расчет переподготовки и перераспределения рабочей силы;

· балансовый расчет удовлетворения потребности в рабочей силе за счет внутренних и внешних источников и др.

С помощью системы балансовых расчетов удается выявить не только необходимую потребность, но и возможность комплектования кадров из различных источников, роль каждого из них, составить обоснованные планы подготовки новых рабочих, переподготовки высвобождаемых и т.д. На основании составления частных балансов строится итоговый плановый баланс квалифицированных рабочих. Аналогично строится баланс специалистов с той лишь разницей, что среди источников пополнения предприятия специалистами выделяются институты (академии) и техникумы (колледжи).

2. Для определения потребностей в рабочих специальностях используется нормативный метод в дополнение к балансовому. В основе балансов лежат нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции. К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания и численности.

Нормы времени – величина затрат рабочего времени для выполнения отдельных работ (элементов работ) работником (или группой) определённой квалификации в данных условиях. Они устанавливаются в человеко-днях, человеко-часах. Как правило, рассчитываются нормы основного и вспомогательного времени. Эти нормы можно найти в отраслевых справочниках нормативов, либо разработать самой организацией на основании опыта. Нормативы времени устанавливаются для рабочих, деятельность которых задана характером оборудования (массовое, поточное, единичное производство).

Нормы выработки – рассчитывается объём работы в натуральных единицах (штуках, метрах) за одну единицу рабочего времени (смена, месяц, час).

Нормы обслуживания – установленный объём работ по обслуживанию определённого количества объектов в течение определённого периода времени.

Нормирование осуществляется различными способами:

· отчётно-статистический – по усреднённым фактическим результатам;

· отчётно-производственный - хронометраж по сильным работникам;

· аналитико-расчётный - расчёт идёт исходя из возможностей человеческого организма.

 

 





Читайте также:

Рекомендуемые страницы:

Поиск по сайту







Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о