Совершенствование бизнес процессов: Практические подходы к улучшению бизнес-процессов – Вы точно человек?

Технологии и концепции улучшения бизнес процессов

Все методы, технологии и концепции улучшения бизнес процессов преследуют одну цель – сделать так, чтобы в результате процесса появлялся классный продукт при минимальных затратах. И не важно, к какой области относится концепция – к области улучшения, оптимизации, реинжиниринга или совершенствования. В любом случае цель одна – быстрее, выше, сильнее… Ну или быстрее, дешевле, качественнее.

 Я уже рассказывал о разнице между улучшением, оптимизацией и совершенствованием, поэтому говоря об улучшении, я имею в виду то, что подходы к улучшению имеют несколько ограничений:
– улучшение выполняется в рамках одного процесса
– улучшение производится только с использованием тех ресурсов, которые уже есть в процессе
– как правило, улучшение процесса находится в рамках ответственности его участников или младшего менеджмента

Существует 3 основных концепции, направленных на улучшение бизнес процессов:

• Шесть Сигма – концепция постоянного улучшения производственных процессов, основной целью которой, является уменьшение уровня производственного брака. Многие методы Шесть Сигма основаны на статистическом управлении процессами (СПУ).


• Всеобщее управление качеством – отличительной чертой концепции является ориентация на клиента. Качество продукции и процессов рассматривается с точки зрения создания ценности для клиентов. Можно сказать, что данный взгляд является основополагающим в процессном подходе.
• Бережливое производство – концепция, в основе которой лежит увеличение эффективности процессов за счет снижения затрат на реализацию процесса и уменьшения уровня потерь.

Если посмотреть на технологии и концепции улучшения бизнес процессов в общем, то можно сказать, что они перекрывают 3 основные составляющие – процесс, продукт и клиент.

За эффективность процесса “отвечает” концепция Бережливого производства. За качественный продукт – 6 Сигма. А Всеобщее управление качеством, ориентировано на клиентскую составляющую.

Конечно, было бы неверно сказать, что каждая концепция “отвечает” только за свою часть – все концепции тем или иным способом решают вопросы эффективности выполнения процессов, обеспечения высокого качества продуктов, удовлетворяющих потребности клиентов. Но история возникновения концепций наложила свой отпечаток, который выразился в определенной “специализации”.

Поэтому крайне важно не пытаться решить проблемы через одну концепцию или подход. Гораздо эффективнее составлять свой рецепт, используя разные технологии и концепции улучшения бизнес процессов

Если вас интересует теоретическая часть, то настоятельно рекомендую изучить концепции Шухарта, Деминга, Джурана, Кросби и Фейгенбаума.

Технологии улучшения бизнес процессов

Технологий, направленных на улучшение бизнес процессов, довольно много. Все они тем или иным способом представлены в концепциях, о которых я писал выше. Большая часть технологий используется для анализа и поиска ответа на вопрос “Что можно улучшить”. Но есть технологии, которые можно применять без трудоемкого анализа.

Технологии, которые однозначно принесут ценность, при их использовании:

• 5С, или технология создания эффективного рабочего места. В основе этой технологии лежит 5 элементов, позволяющих улучшить рабочее место и тем самым повысить эффективность выполнения процесса. 5С – это сортировка, порядок, чистота, стандартизация и совершенствование. Идея проста – убрать все лишнее и облегчить выполнение процесса. Технология очень проста для внедрения и может применяться как к физическим, так и цифровым рабочим местам.

Технология организации рабочего места 5С. Источник изображения: up-pro.ru

• TPM, или всеобщий уход за оборудованием. Технология снижения издержек на содержание и обслуживание оборудования. Благодаря данной технологии стирается грань между производственным процессом и обслуживанием оборудования. Это позволяет уменьшить затраты на обслуживание и ремонт, так как обслуживающие операции предотвращают выход оборудования из строя. Вы можете увидеть эту технологию в работе … в McDonalds)))

Всеобщий уход за оборудованием. Источник изображения: sketchbubble.com

• SMED, или быстра переналадка оборудования. Технология позволяет упростить выпуск небольших партий продукции и увеличить полезное время работы. Дело в том, что переналадка считается одним из типов потерь процесса: что-то происходит, затраты идут, но продукция не производится. Поэтому чем быстрее производится переналадка, тем выше эффективность процесса.

Быстрая переналадка оборудования. Источник изображения: worksection.com

 Интересна мысль интеллектуальной переналадки - проблемы всех работников умственного труда. Согласно исследованиям, на переключение или возвращение человека к работе над интеллектуальной задачей требуется порядка 25 минут. 25 бесполезных минут.

• Визуализация. Визуализация помогает быстрее выполнять процессы и снижает количество ошибок. Типичный пример визуализации – инструкция сборки “шаг за шагом” в картинках. Гораздо проще визуально отобразить не только шаги процесса, но и все, что необходимо для его выполнения. Очень классно используется визуализация в пиццериях “ДоДо Пицца“, где каждый повар имеет перед глазами визуальную инструкцию по приготовлению пиццы. Маркировка, использование контуров и сигналов – все это примеры визуализации. Очень просто и очень эффективно.

Использование визуализации в производственном цехе. Источник изображения: up-pro.ru

• Картирование потока создания ценности. Технология, которая позволяет создать карту материальных и информационных потоков в процессе производства продукта. Де-факто это модель процесса, созданная для ее участников. Карта позволяет участникам процесса не “потеряться” при его выполнении. Также карта создания потока ценности незаменима при анализе и выявлении узких мест процесса. Многие технологии и концепции улучшения бизнес процессов используют картирование в качестве отправной точки для улучшения.

Картирование потока создания ценности

• Вытягивающее поточное производство.
  
  
  
  
  Технология организации производства или поставки чего бы то ни было в соответствии с потребностями производственного звена. Проще говоря, процесс производит ровно столько продукции, сколько нужно для следующего процесса. При этом последующие операции сообщают о своей потребности предыдущим. Если последующим операциям на данный момент ничего не нужно, то предыдущие ничего не производят. Например, необходимо помолоть ровно столько зерен кофе, сколько необходимо для заварки кофе. Технология позволяет сократить издержки, связанные с перепроизводством, хранением и обслуживанием запасов, с простоем. Для управления потребностями используется система Канбан.

Использование системы Канбан в поточном производстве. Источник изображения: myshared.ru

• JIT точно во время. Логическое продолжение технологии вытягивающего производства. Технология “Точно во время” позволяет выстроить процесс таким образом, чтобы то, что необходимо процессу для работы, оказывалось в нужном месте, в нужное время, в нужном количестве и качестве. Вот это уже сложная технология, требующая серьезных изменений. Кроме того, она не лишена недостатков. Основной недостаток – “хрупкость” системы, ведь стоит одному звену выйти за рамки, как вся система пойдет вразнос.

Организация процесса по технологии “Точно в срок”

• Дом качества. Технология проектирования продукции и процессов с учетом потребностей клиентов, возможностей компании и конкурентной ситуации. Я бы даже сказал, что это технология анализа, но в результате ее применения появляется настолько четкое понимание задач по улучшению процесса, что это выглядит скорее как проект или план, нежели выводы. На первый взгляд, технология может показаться сложной и громоздкой, но это не так. На самом деле, это набор простых, последовательных шагов. Следуя технологии, вы точно получите результат.

Технология построения Дома качества. Источник изображения: disus.ru

Технологии и концепции улучшения бизнес процессов, в принципе, не так сложны, как может показаться. Безусловно, их намного больше, чем приведено в данной статье, но с чего-то ведь надо начинать, верно?

Любое улучшение начинается с простых вещей. Например, с порядка на рабочем месте.

Учебный план программы Операционная эффективность бизнеса и совершенствование бизнес-процессов

№ п/п	Наименование курсов (дисциплин)	Аудиторные часы
1	Управление бизнес-процессами	40
2	Инструменты анализа бизнес-процессов, Process Intelligence и Process Mining	16
3	Процессное управление и система менеджмента качества	16
4	Корпоративная архитектура на базе TOGAF и ARCHIMATE	24
5	Технологии автоматизации операционных бизнес-процессов, RPA	24
6	Моделирование процессов в BPMN и инструментарий BPMS	32
7	Разработка инновационных процессов и продуктов в крупных компаниях: Lean – ICV	24
8	Проведение фасилитации	16
9	Обзор технологий оптимизации процессов (LEAN, 6 Сигма, Теория ограничений)	24
10	Управление операционными рисками и система внутреннего контроля	24
11	Управление по целям и показателям	16
12	Введение в Agile	24
13	Методы бизнес-анализа на основе ВАВОК	24
14	Управление операционными издержками в компании	24
15	Инструментарий ARIS	16
16	Инструментарий Business Studio	16
	Итоговая аттестация: презентация проекта слушателя

ПРАКТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

АННОТАЦИЯ

В данной статье рассматриваются теоретические вопросы практических подходов к совершенствованию бизнес-процессов. Представлены весьма популярные определения термина «бизнес-процесс», на основе которых сформулирован обобщенный термин. Охарактеризованы основные требования, предъявляемые к улучшению бизнес — процессов. Так же, выявлены факторы, побуждающие руководителей организации совершенствовать бизнес-процессы. Статья теоретически акцентируется на рассмотрение подходов совершенствования бизнес-процессов, как: бенчмаркинг процесса, реинжиниринг, методика быстрого анализа решения (FAST), перепроектирование процесса.

 

Ключевые слова: бизнес-процессы, подходы, методы, пошаговый подход, кардинальный подход, совершенствование.

 

Введение

Функционирование предприятия представляет набор бизнес-процессов, от эффективного построения зависит дальнейшее развития предприятия. Процесс можно определить, как некую очередность потоков работы объекта, приводящих к достижению определенного результата.

Ученные И.И. Мазур, В.Д. Шапиро считают, что бизнес-процесс является системно-замкнутым процессом; по определению М. Робсона, Ф. Уллаха, бизнес-процесс представляет собой поток работы.

М. Хаммер и Дж. Чампи считают: «Бизнес-процесс – набор активностей, которые преобразуют несколько видов входных характеристик в выход, имеющий ценность для потребителя». [3]

Бизнес-процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы, согласно серии стандартов ISO 9000:2000.

Обобщенное понятие можно сформулировать следующим образом: «Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных задач и мероприятий, которые содержат определенные временные рамки, определенные ресурсы на входе, и направлены на создание конкретной услуги или продукции для потребителей».

Основные факторы, которые мотивируют организацию совершенствовать бизнес-процессы, являются:

– необходимые условия, выдвигаемые государством и потребителями;

– неизбежность в снижении затрат или длительность цикла;

– внедрение программы управления качеством;

– объединения нескольких организаций;

– внутриорганизационные конфликты;

Главное орудие процессного управления является методы и подходы улучшения бизнес-процессов. Концептуальных подходов совершенствования бизнес-процессов в настоящее время выделяют два:

1. Пошаговый подход (по Демингу) – непрерывное усовершенствование процессов в организационной структуре управления, не требующий инвестиций;
2. Кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи) – приводит не только к существенным изменениям процесса, так же изменяется организационная структура;

Тем самым можно заметить, что оба подхода описывают границы процессов, описывают сам процесс, устанавливают контрольные точки процессов, измеряют показатели процесса, анализируют информацию и предложения по улучшению. С помощью этих подходов выявляются одинаковые функции, узкие места, затратные центры, отсутствующую информацию, возможности автоматизации и управления качеством.

Различия пошагового и кардинального подхода:

1. Пошаговый подход определяет улучшение фрагментарных процессов, в рамках функционально-специализированных структур управления с целью стандартизации в рамках ISO. Тем самым имеющаяся проблема управления не решается – стандарты ISO укрепляют основу функционально – иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Подход реализуется «от структуры к процессу». Совершенствования бизнес — процесса с помощью пошагового подхода, не изменяет содержания процесса, а просто переименовывает.
2. Кардинальный подход исследует процессы организаций как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Такой подход заключается в исследовании бизнес — процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть «от процесса к структуре». Реализуется процессное управление, снижается роль функциональной специализации посредством интеграции бизнес – процессов.

Улучшения бизнес – процессов осуществляется с помощью пяти основных методов:

• Методика быстрого анализа решения (FAST) концентрирует внимание на определенном процессе в ходе однодневного или двухдневного совещания группы совершенствования процесса для определения способов улучшения этого процесса в течение последующих 90 дней. Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса;
• Бенчмаркинг — процесс основан на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующих;
• Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя;
• Инжиниринг процесса справедливо считать методом проектирования бизнес — процессов вновь создаваемых организаций или бизнес-процессов новых видов бизнеса в существующих организациях с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами;
• Реинжиниринг процесса (BPR) ‒ наиболее радикальный метод совершенствования бизнес-процессов, поскольку в прямом смысле не является методом совершенствования, а в большей степени методом процессного управления. BPR обеспечивает свежий взгляд на сущность и содержание процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации [1].

Основные улучшения бизнес-процессов:

• Обеспечивает гибкость бизнеса, предлагая возможность изменять процессы в режиме реального времени. Это приводит к сокращению времени технологического цикла и повышению обслуживания клиентов, среди прочих преимуществ, что обеспечивает явное конкурентное преимущество для компаний.
• Оказывает существенное влияние на стоимость структуры организации и доходов. Кроме того, управление бизнес-процессами обеспечивает процесс аналитики, чтобы определить, где сосредоточить усилия по улучшению.
• Позволяет организациям согласовать бизнес — функции с потребностями клиентов, и помогает руководителям определить, как развертывать, контролировать и оценивать ресурсы компании. При правильном выполнении, управление бизнес — процессами имеет возможность повысить эффективность и производительность труда, снизить затраты и свести к минимуму ошибки и риск тем самым оптимизируя результаты.[3]

Заключение

При выборе метода совершенствования бизнес-процессов к каждой организации иметь индивидуальный подход. Выбор должен, обусловлен условиями и факторами, которые на данный момент сложились в организации и влияют на его функционирование. Для улучшения имеющих на данный момент процессов, нужно пересмотреть устоявшиеся взгляды на принципы управления, изменения иерархической структуры предприятия, разрушения стереотипов.

 

Список литературы:

1. Варзунов А.В., Торосян Е.К., Сажнева Л.П., Анализ и управление бизнес-процессами// Учебное пособие. – СПб: Университет ИТМО, 2016-112с.
2. Практические подходы к улучшению бизнес-процессов. [Электронный ресурс]. ‒ Режим доступа: http://www.elitarium.ru/uluchshenije-biznes-processov/, своб.
3. Business Process Management (BPM) Definition and Solutions. [Электронный ресурс]. ‒ Режим доступа: http://www.cio.com/article/2439162/business-processmanagement/business-process-management—bpm—definition-and-solutions.html, своб.
4. Why Business Process Management? [Электронный ресурс]. ‒ Режим доступа: http://www.igrafx.com/gl/resources/articles/why-business-process-management, своб.

Книги по бизнес процессам, которые обязан прочитать каждый

Какие книги по бизнес процессам вы бы посоветовали прочитать? – на этот вопрос я отвечаю раз в месяц. Поэтому составил список книг, которые обязан прочитать и знать каждый специалист по бизнес процессам. Конечно, список не исчерпывающий. Но как мне кажется, эти книги по бизнес процессам должен прочитать каждый.

Основная ценность книг не в том, что они дают правильные ответы. Главная ценность в том, что книги позволяют задавать правильные вопросы, которые приводят к ответам. В практической плоскости.

1. Свод знаний по управлению бизнес процессами. BPM CBOK 3.0

Главная настольная книга любого специалиста по управлению бизнес процессами. Несмотря на то, что я рекомендую ее прочесть специалисту любого уровня, она, книга, ориентирована на практиков с опытом. Если пытаться читать ее в качестве учебного пособия, толку будет не очень много. Свод знаний по управлению бизнес процессами дает множество хороших вопросов, на которые каждому придется найти свои ответы. Но также он дает множество ответов. В конце концов, любой свод знаний – это результат труда многих экспертов и профессионалов своего дела. BPM CBOK не исключение.

В книге собраны ответы на вопросы по проектированию, моделированию, анализу и управлению бизнес процессами. Вы узнаете о том, как управлять эффективностью бизнес процессов, о трансформации и организации процессов, о технологиях BPM. Кроме того, данная книга содержит наиболее полный и точный глоссарий терминов в области управления бизнес процессами.

2. Бизнес процессы. Инструменты совершенствования. Бьерн Андерсен

Наверное, одна из основных, если не основная книга по совершенствованию бизнес процессов. В книге рассмотрено столько инструментов, подходов, методик и принципов, что точно хватит на годы практического применения и изучения. Это учебник в хорошем смысле слова. Учебник для тех, кто готов встать на путь улучшения процессов и не знает, с какого конца подойти к проблеме.

В книге раскрыто множество методик измерения и анализа показателей бизнес процессов. Описаны методы понимания и анализа проблем. И конечно же, приведено множество инструментов улучшения процессов и описаны методики их использования. Да, в книге даже приведены формы, которые помогут использовать инструменты совершенствования.

3. Управление бизнес процессами. Практическое руководство по реализации проектов. Д.Джестон., Й.Нелис

Эта книга – инструкция по применению. Вот здесь вы найдете множество ответов на вопрос – “Как реализовать управление бизнес процессами в компании?”

Но самое главное в этой книге то, что она дает не только ответы на вопросы “что?” и “зачем?”. Она дает ответ на вопрос “как?” – как реализовывать проекты по оптимизации и управлению бизнес процессами. Отсутствие ответов на этот вопрос – основная причина неудач в реализации таких проектов.

Из книги вы узнаете, что из себя представляет управление бизнес процессами, какие стадии нужно пройти и какими инструментами воспользоваться, как управлять проектами и многое другое. Есть одно “но” – такие книги по бизнес процессам часто изобилуют большим количеством “воды”. И эта – не исключение.

4. Учитесь видеть бизнес процессы. Построение карт потоков создания ценности. М.Ротер., Д.Шук.

Определение процессов (process discovery) – отдельный и весьма непростой раздел управления бизнес процессами. С этого начинается все управление. От правильного определения процессов зависит успех последующих этапов.

Эта книга посвящена двум вопросам: как правильно определить процессы верхнего уровня и как сформировать уникальную цепочку добавленной ценности. Что крайне важно, в книге рассказано о том, как перейти от одного состояния формирования ценности для клиента к другому – целевому состоянию. Подход авторов сконцентрирован на сути управления бизнес процессами – связке продуктов, которые производят процессы и клиентов, которые эти продукты потребляют.

Книги по бизнес процессам – принципы и идеология

5. Критическая цепь. Элия Голдратт.

Что такое критическая цепь? Это метод оценки и планирования работ, проектов, в основе которого лежит понимание взаимосвязи задач и ресурсов, а также влияние рисков на весь проект или работы. Иными словами, критическая цепь – это та последовательность задач, изменение которой влияет на весь проект целиком. Метод критической цепи – основа всей Теории ограничений.

Как и многие другие книги Голдратта, Критическая цепь написана в стиле бизнес романа. Так что читается легко и приятно, а иллюстрация принципов метода критической цепи на примере проблем действующего предприятия позволяет легко понять методику и “прикинуть” ее применение на практике.

6. Серия “Цель”. Элия Голдратт.

Такие книги по бизнес процессам – редкость. Серия бизнес романов “Цель”, признанная бестселлером в мире – обязательный предмет изучения для любого специалиста по управлению бизнес процессами.

Серия подробно рассказывает о применении Теории ограничений в разных отраслях – от производства до розничной торговли и информационных технологий.

Голдратт так просто рассказывает об инструментах Теории ограничений, что совершенно нет возможности понять что-то неправильно. Мне известно множество случаев, когда после прочтения книги управленцы достаточно просто применяли теорию на практике и достигали действительно классных результатов в своих компаниях. У Теории ограничений, разработанной и популяризованной Голдраттом, есть одна особенность – если вы ее действительно поймете – уже не сможете игнорировать ее подходы.

7. Дао Тойота. Д.Лайкер

Тойота – компания, известная своими поистине выдающимися достижениями в области управления качеством и эффективностью бизнес процессов. Компания, которая смогла наиболее эффективно реализовать главный принцип процессного управления – ориентация продуктов процессов на клиентов. Внешних и внутренних.

Принципы, приведенные в книге, не ограничиваются вопросами непрерывного совершенствования процессов под названием Кайдзен, но раскрывают саму философию управления, основанную на долгосрочном планировании и операционном совершенстве. Я бы сказал, что эта книга – отличный трамплин для изучения операционной эффективности.

8. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга. Г.Нив

Эдвард Деминг – личность, труды которого должен знать не только каждый специалист по управлению бизнес процессами, но и любой управленец. Понимание и реализация цикла Деминга, тот который PDSA, позволяет перейти на совершенно иной, отличный от привычного нам уровень управления.

В книге раскрыты два важных блока: основы, которые позволяют понять и использовать цикл Деминга и блок из 14 пунктов, раскрывающих управленческую базу, нацеленную на долгосрочное конкурентное преимущество. Проще говоря, 14 пунктов, которые поведают о том, что делать любой компании точно нужно и точно не нужно.

9. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. М.Имаи.

Кайдзен – это не просто система управления качеством и совершенствования бизнес процессов. Это философия, применение которой в организации меняет самую суть управления и реализации бизнес процессов.

Собственно о том, как реализовать философию Кайдзен, и рассказывает книга. Здесь вы найдете информацию о методиках организации и контроля качества, использования Кайдзен для менеджеров и производственных систем, в том числе оборудования. Также здесь достаточно информации для понимания процесса развертывания системы управления качеством на основе Кайдзен и работы с проблемами и ограничениями. Но самое главное, вы поймете саму философию японского подхода к управлению качеством.

Книги по бизнес процессам – оптимизация

10. Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес процессов. М.Хаммер.

Майкл Хаммер – автор концепции реинжиниринга бизнес процессов. Он не просто уверен, он знает, что успех компаний зависит от способа организации бизнес процессов.

Книга рассказывает о принципах проектирования бизнес процессов, работы с показателями процессов, управления процессами, инфраструктурой и участниками процессов, а также о том, как организовать управление бизнес процессами для оптимизации операционной деятельности.

Но самое главное заключается в том, что в книге рассказано о том, как все это соединить вместе. А также каких ошибок стоит избегать и как это сделать.

11. Оптимизация бизнес процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. Д.Харрингтон

На мой взгляд, нет другой книги, которая настолько подробно раскрывала бы вопросы оптимизации бизнес процессов, как эта.

Здесь вы найдете подробное описание конкретных методик и инструментов оптимизации процессов. Мистер Харрингтон раскрывает вопросы организации улучшения бизнес процессов, подходов к формализации, анализу и определению возможностей по улучшению бизнес процессов. Помимо этого затрагивается тема проектирования и внедрения новых, улучшенных процессов.

Одно “но” – упор сделан на административные процессы. Но чаще всего именно низкая эффективность административных процессов является залогом низкой эффективности операционной деятельности компаний.

12. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес процессов. М.Робсон., Ф.Уллах.

Реинжиниринг бизнес процессов – подход, а также набор методик и инструментов, который используется для того, чтобы построить новые, оптимальные процессы без учета старых процессов.

Несмотря на многие споры вокруг подхода, он остается весьма действенным методом достижения операционной эффективности.

В этой книге раскрыта не только концепция, но и подходы к организации реинжиниринга в компании. Да, фактически это действительно практическое руководство. Жаль только, что для моделирования процессов авторы использовали нотацию eEPC, а не BPMN. Впрочем на момент написания книги нотация BPMN еще не приобрела популярность и фактически только начинала свой путь.

13. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. М.Хаммер., Дж.Чампи.

Автор концепции реинжиниринга бизнес процессов уверен  – нельзя делать перестройку постепенно, наоборот, революция должна изменить то, что не может решить подход постепенного улучшения.

Именно эти взгляды вызывают осуждение со стороны бизнес сообщества. И на мой взгляд, небезосновательно.

Однако это не мешает изучить подходы реинжиниринга в рамках всей компании, так сказать, во всей красе. Если я не ошибаюсь, это первая книга по реинжинирингу от авторов концепции. Все, что здесь написано, позволяет получить очень интересные вопросы. А правильные вопросы, как я уже неоднократно писал, залог правильных ответов.

14. Руководство по улучшению бизнес процессов. Harvard Business School.

Как и многие книги от Harvard Business School, эта представляет из себя простое и сжатое описание процесса оптимизации бизнес процессов. Книга скорее для тех, кто хочет начать изучение вопроса и понять, насколько это нужно и применимо, чем для реального источника знаний в этой области.

Книга совсем небольшая и простая. Думаю, за пару часов максимум ее можно осилить. Поэтому я всегда рекомендую ее руководителям, которые хотят получить представление о вопросе, но не имеют возможности тратить на это много времени и не хотят углубляться в изучение сложных и громоздких текстов.

15. Производство без потерь для рабочих. Институт комплексных стратегических исследований.

Если вы хотите узнать о применении подходов Бережливого производства в родной для него производственной сфере, то это именно то, что нужно.

Вся книга посвящена работе со всеми видами потерь производственного процесса. Фактически эта книга должна стать учебником, который должен изучить каждый рабочий и каждый управленец нижнего и среднего звена.

Здесь вы найдете подробное описание типов потерь, причин их возникновения и способов устранения.  А главное, в книге подробно рассказано о способах предотвращения потерь, что гораздо важнее, чем просто их устранение.

Книги по бизнес процессам – системное мышление

16. Системность во всем. Универсальная технология повышения эффективности. Сэм Карпентер

«Менеджеры работают в системе, руководители работают над системой.» – С.Кови

Мне кажется, что не только специалисты по бизнес процессам, но и руководители в компаниях испытывают трудности, потому что: 1) не читали эту книгу 2) не используют, изложенные в ней принципы.

Эта книга – очень простое изложение применения системного подхода в разных аспектах бизнеса. От принципов работы и документирования процессов до подбора персонала и оценки эффективности. Здесь вы найдете ответ на самый главный вопрос – чем системный подход и мышление в повседневной операционной деятельности отличается от несистемного.

17. Искусство системного мышления. Д.О. Коннор

Очень отчетливо помню, какое количество заметок и закладок я сделал в процессе чтения этой книги. До сих пор периодически просматриваю эти записи.

Системность начинается с мышления. И именно с изменения мышления необходимо начинать, если хотите построить систему. Книга поможет вам понять, что такое система и системное мышление, что такое контуры и петли в системном мышлении, как строятся ментальные модели и, наконец, как научиться мыслить по-новому – системно.  В книге множество простых примеров из жизни, что позволит легко усвоить информацию и начать использовать знания в повседневной жизни.

18. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса. Джамшид Гараедаги.

Книги по бизнес процессам не могут быть простыми. Наверное. Вот это – точно непростая книга. Но речь идет о сложных системах, частью которых мы с вами являемся.

Подробно, иной раз даже слишком подробно автор рассказывает о том, что такое система на примере социо-экономических систем. Раскрывает сущность и характеристики систем, а также приводит в пример структуры и взаимосвязи систем. Все это необходимо для того, чтобы вы смогли подойти к финальной главе подготовленными.

Последняя глава раскрывает методологию построения платформы для моделирования бизнес архитектуры – сложнейшей и динамичной системы, на которую влияют и которая оказывает влияние на многие другие системы.

19. Ключевые показатели менеджмента. Киран Уолш

Специалист по бизнес процессам, в первую очередь, должен понимать и знать, как работает бизнес. Бизнес – первичен, процессы – вторичны. А для того, чтобы это понимать, помимо прочего, необходимо знать, на что смотреть и на какие показатели необходимо опираться.

Ключевые показатели менеджмента – это книга не столько о самих показателях, хотя о них вы узнаете безмерно много, сколько о том, как по телу бизнеса передвигается его кровь – деньги.

Без понимания эффективности деятельности компании, того как она использует и формирует денежный поток и прибыль, просто невозможно заниматься управлением бизнес процессами. Кроме того, не припомню другой книги, где бы действительно были доступно рассмотрены самые важные бизнес показатели.

20. Азбука системного мышления. Д.Медоуз.

Система – нечто большее, чем просто сумма ее составных частей.

Мне кажется, что это лучшая книга о том, что из себя представляет система, какими свойствами и компонентами она обладает и как это знание можно использовать в практическом решении задач.

Это книга о взаимосвязях элементов систем. Об их целях, задачах и предназначении. О потоках и запасах. О динамическом равновесии. О балансирующих и усиливающих циклах. А также о том, что понимание принципов работы систем позволяет не только увидеть эти системы вокруг нас и взглянуть на них под иным углом зрения, но и хоть краешком глаза заглянуть за кулисы самой сложной системы в мире.

Книги по бизнес процессам – инструкции по применению

21. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию. У.Детмер.

В списке выше я уже рекомендовал к прочтению книги доктора Голдратта. Но эта книга написана не им. Уильям Детмер собрал воедино мыслительные техники, которые являются основными инструментами для применения принципов теории ограничения на практике. В книге подробно рассказывается о том, что такое Дерево текущей реальности, Диаграмма разрешения конфликтов, Дерево будущей реальности и Дерево перехода.  Вы узнаете, как выявить проблемы, проверить их, разработать модель того, к чему нужно прийти и как сделать рабочий план перехода от текущего состояния к будущему. Каждая мысль иллюстрируется понятным и простым примером.

Эта и подобные книги по бизнес процессам всегда должны быть у вас на столе и в голове.

22. Найти идею. Введение в ТРИЗ. Г.Альтшуллер.

Как мне кажется, уже не должно остаться людей, которые не знакомы с Теорией решения изобретательских задач.  Но я ведь скорее всего ошибаюсь, правда?

ТРИЗ – это методология нахождения решений. Несмотря на то, что изначально методология была ориентирована на решения в области технических систем и изобретательских инженерных задач, она нашла применение в безграничном количестве других областей. Даже в повседневной жизни.

Не могу сказать, что книга очень простая. Язык, которым пользовался Альтшуллер, мягко говоря, не простой. Кто-то даже скажет, вычурный. Так что настройтесь на терпеливое и вдумчивое чтение. Поверьте, ваше терпение будет вознаграждено полезным знанием.

23. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг. Майкл Джордж

Инструментарий из арсенала Бережливого производства и Шесть сигма должен знать и использовать любой уважающий себя специалист по бизнес процессам.

Эта книга и о том, и о другом, да еще и в применении к самой сложной, с точки зрения управления бизнес процессами, сфере – сфере услуг.

Книг по управлению бизнес процессами, по крайней мере на русском языке, не так уж много. Тем более практически отсутствуют книги по управлению сервисными компаниями. Так что можно сказать, что эта книга – уникальна. Не говоря уже о том, что это действительно очень качественный и практический материал. Обязательно к прочтению.

24. Теория ограничений в действии. Э Шрагенхайм

И снова книга о Те

7 главных личностей процессного подхода

Основы бизнес процессов очень просты. Понять их – это как научиться ездить на велосипеде – достаточно один раз “поймать” ощущение, чтобы навсегда прибрести навык. В случае с бизнес процессами нужно один раз осознать, как это устроено, и жизнь уже не будет прежней.

Все хотят использовать передовые методы в своем бизнесе. Но чтобы их правильно применить, нужно глубокое понимание основ. Основы бизнес процессов обманчивы своей простотой.

К примеру, в недавнем исследовании British Medical Journal было обнаружено, что только 2 из 73 опрошенных компаний правильно понимают и используют цикл PDSA.

Сегодня я расскажу о том, какие истории сформировали основы бизнес процессов и кто оказал наибольшее влияние на современные методы совершенствования бизнес процессов.

Фредерик Тейлор – американский инженер-механик и один из первых консультантов по управлению. Родоначальник Научного менеджмента.

В 2001 году его книга «Принципы научного управления» была признана Академией управления самой влиятельной книгой по менеджменту 20-го века.

Опуская детали, отметим, что Тейлор прошел через все ступени в управленческой иерархии – от мастера до главного инженера. Это позволило ему изучить функционирование производственных систем гораздо глубже, чем рядовым сотрудникам.

На этом пути он сформулировал теории о том, как должны работать предприятия. Будучи мастером, он раздражался от того, что его сотрудники работали не так, как по его мнению, они могли бы. Поэтому он начал измерять длительность каждой операции, анализировать результаты и формулировать выводы.

Позднее он получил степень в области машиностроения и перешел работать в сферу консалтинга. Это позволило ему уделять много времени разработке и проверке новых теорий. Кроме того, он стал тщательно документировать свои научные изыскания под единым названием – Научный менеджмент. Собственно, так и появилось направление менеджмента – под обывательским названием Тейлоризм.

Что такое Тейлоризм?

Тейлоризм, или как еще часто называют, Научный менеджмент – это первая теория управления, целью которой стал анализ и оптимизация рабочих процессов. Это делает Тейлора прародителем управления бизнес процессами.

Именно теории Тейлора легли в основу подходов Форда и дали начало массовому производству в начале 20-го века. Можно сказать, что Форд первым применил научный подход к управлению и оптимизации на практике, в промышленном масштабе.

4 основных принципа Научного менеджмента

1. Метод выполнения процесса должен быть основан на его научном исследовании

2. Для выполнения процесса должны быть отобраны и подготовлены подходящие сотрудники

3. Каждый процесс должен иметь подробные инструкции и контролироваться

4. Основная задача менеджмента – измерять, оценивать выполнение процессов и формулировать подходы для сотрудников, которые приведут к улучшению выполнения процессов

Некоторые формы анализа основываются на измерении длительности выполнения операций, другие – на измерении количества использования ресурсов. В любом случае анализ должен рассматривать все, даже (а иногда особенно) мелкие составляющие процесса. В том числе каждое элементарное действие сотрудника в процессе.

Элементы улучшения процесса, за которые выступал Тейлор, были очень успешны в отношении обработки материалов. Например, изменение способа резки стали. Тем не менее Тейлор изо всех сил пытался добиться успеха в повышении эффективности процессов через увеличение эффективности именно ручных операций, выполняемыми рабочими. Но ученики Тейлора добились в этих вопросах намного больших успехов.

Критика и проблемы научного управления

Как уже было сказано, Тейлор уделял большое внимание повышению эффективности операций, которые выполняют рабочие. Критики говорили о том, что это приводит к тому, что рабочие становятся “живыми роботами” и это может привести к весьма негативным последствиям.

Подобными высказываниями итальянского марксиста Антони Грамши пользовались профсоюзы в начале 20-го века, чтобы препятствовать внедрению Научного менеджмента в организациях.

Во время одного из проектов консультантов Тейлора в «Watertawn Arsenal» рабочие были настолько возмущены характером изменений, что объявили забастовку. В результате расследования, проведенного Bookwalter Drury, сказано – Научный менеджмент должен способствовать сотрудничеству внутри коллектива.

Это противоречило идеям дисциплины, которые транслировал Тейлор и нанесло серьезный удар по Научному менеджменту. Хотя если честно, Тейлор сам виноват в такой реакции – благодаря высказываниям вроде:

Таким образом, самым главным требованием к человеку, который будет заниматься обработкой чугуна, становится отсутствие высокого интеллекта и флегматичность. На таком уровне, что он становится больше похож на вола, чем человека разумного. (Принципы научного менеджмента)

В результате последующие методологии управления процессами уделяли гораздо больше внимания благосостоянию работников – это видно в моделях Форда и практиках Производственной системы Тайота.

Несмотря ни на что, принципы Научного менеджмента оказали огромное влияние и легли в основу многих методов совершенствования управленческого мышления:

• Анализ процессов
• Моделирование процессов
• Оптимизация процессов
• Стандартизация лучших практик
• Устранение потерь
• Измерение и оценка эффективности
• Массовое производство
• Обмен знаниями
• Документирование процессов

Основы бизнес процессов неизменны, и Тейлоризм все еще жив и здоров в производственных процессах. Потребность в низкоквалифицированной рабочей силе для массового производства приводит к тому, что подходы Научного менеджмента остаются краеугольным камнем в современных производственных системах.

Конечно, Тейлор не мог представить тех возможностей автоматизации, которые есть у нас сейчас. Но именно современный потенциал автоматизации вдохнул новую жизнь в классические подходы Фредерика Тейлора.

Чему Эдвард Деминг может научить по непрерывному совершенствованию

Деминг – инженер, который обратился к математике и добился больших успехов в использовании новых статистических методов. Методы, предложенные Демингом, были ориентированы на совершенствование процессов.

Как и Тейлор, Деминг считал, что научный подход дает ответы, которые позволяют улучшать деятельность организаций.

Если Тейлор говорил о том, чтобы делать вещи правильно, то Деминг сфокусировался на том, чтобы делать правильные вещи. Иными словами, Тейлор рассматривал увеличение эффективности операций как основной способ совершенствования процессов. А Деминг фокусировался на качестве определения того, что нужно изменить в процессе. При этом Деминг говорил о всей совокупности бизнес процессов – в соответствии с целями бизнеса.

Больше всего Деминг известен по инструменту под названием PDSA, или Цикл Деминга.

Цикл применяется не только к отдельно взятым процессам, но и ко всему бизнесу в целом. Цикл Деминга и основы бизнес процессов – неразделимы.

PDSA это аббревиатура от Plan – Do – Study – Act, или Планирование – Выполнение – Изучение – Корректировка.

• Планирование – необходимо измерить показатели процессов для того, чтобы понять, в чем заключается узкое место или возможность улучшения. Далее необходимо решить, что нужно сделать, чтобы улучшить процесс, и запланировать эти работы. Обязательно нужно спрогнозировать ожидаемый результат.
• Выполнение – реализация запланированных действий в контролируемом пилотном проекте. В процессе выполнения обязательно производить замеры, чтобы понимать – что и как поменялось в процессе.
• Изучение – анализ изменений в соответствии с  концепцией качества. Также нужно выяснить, что стало препятствием или ограничением в пилотном проекте.
• Корректировка – реализация изменений в остальной части процессов или прекращение / изменение пилотного проекта, если результаты не соответствуют концепции качества.

Вероятно, вы уже несколько раз мысленно хотели исправить меня. Наверняка вы хотели сказать, что цикл называется вовсе не PDSA, и правильно будет PDCA. Что ж, вы не одиноки. Однако Деминг говорил именно о PDSA.

Этапы P и D одинаковы в обоих подходах – изменения планируются и реализуются через пилотный проект. Ключевое различие в третьем этапе: по методологии Деминга, на данном этапе происходит изучение результатов, а не проверка, как в методологии PDCA.

PDSA vs PDCA

Подход, с точки зрения проверки результатов, близок к подходу Шесть Сигма, цель которого улучшение процессов для минимизации количества дефектов. В таком подходе есть существенное ограничение, т.к. фокусируется он на замкнутом процессе, а не на взаимосвязях процессов – с точки зрения полного управления качеством.

Деминг лаконично говорит об этом в своей книге «Новая экономика:

Производительность и стиль автомобилей должны постоянно улучшаться. Независимо от того, что эти слова означают в умах клиентов. Просто нулевых дефектов недостаточно.

Цикл PDSA лег в основу “японского экономического чуда”

Почему Таичи Оно помогает сократить количество потерь в бизнесе

С уверенностью можно сказать, что Toyota стала одним из самых передовых производителей автомобилей в мире. Подходы к управлению были собраны и задокументированы как Производственная система Тайота.

Производственная система Toyota, или TPS часто приписывается работе трех конкретных людей – основатель Тойоты Киитиро Тоеда, его сын Акио Тоеда и инженер Тайичи Оно.

Считается, что Оно разработал и внедрил в компании подход к работе, известный нам как Бережливое производство. В основе подхода лежит постоянная работа со всеми типами потерь, которые возникают в процессе или системе. Устранение потерь априори увеличивает эффективность любого процесса. Основы бизнес процессов предполагают постоянную работу с потерями.

Есть 7 ключевых типов потерь:

1. Потери перепроизводства (наибольшие отходы)

2. Потери времени (ожидание)

3. Потери транспортировки

4. Потери обработки

5. Утилизация запасов

6. Потери движения

7. Потери изготовления брака

McDonald Consulting предложили 8-ую потерю: неиспользованный талант сотрудников. Если сотрудники используют лишь часть доступных им навыков, это можно считать потерей. Также к этому типу потерь можно отнести выполнение сотрудниками задач, требующих более низкого уровня квалификации или тех задач, которые могут быть автоматизированы. Иными словами, если сотрудник по тем или иным причинам мало задействует свои навыки, это необходимо рассматривать как потерю.

Что Людвиг фон Берталанфи говорит о системах

Людвиг фон Берталанфи – австрийский биолог и один из основателей подхода под названием «Теория общих систем». Подход описывает системы, которые имеют различные взаимодействующие компоненты и рассматривает связи и взаимодействия этих компонентов.

Несмотря на то, что работа Берталанфи вряд ли известна за пределами его собственной деятельности, она обеспечила основу для междисциплинарных исследований и рассмотрения отдельных явлений в системах.

Важнейший аспект работы Берталанфи состоит из двух элементов:

1. Использование строгих научных исследований для понимания функционирования организации.
2. Рассмотрение организации как целостной системы, а не суммы элементов.

Понимание того, что целое – это гораздо больше, чем просто сумма его составляющих позволяет по-иному взглянуть на то, как одни аспекты бизнеса влияют на другие и на всю систему в целом.

Одно из применений теории общих систем на практике можно найти в статье по системному проектированию Международного совета по системному проектированию (INCOSE):

Системная инженерия является междисциплинарным подходом и средством, позволяющим создавать успешные системы. Основное внимание уделяется определению функциональности и потребностям клиентов в начале цикла разработки. Требования должны быть обязательно задокументированы и учтены на всех этапах – от разработки дизайна до проверки работоспособности системы.

Бывший президент INCOSE Брайан Мар дает следующие рекомендации по применению теории общих систем:

• Поймите всю проблему, прежде чем пытаться ее решить.
• Переведите проблему в измеримые требования
• Изучите все возможные альтернативы, прежде чем выбирать решение
• Убедитесь, что вы учитываете полный жизненный цикл системы – от самого начала до завершения работы системы. С учетом всех этапов.
• Перед внедрением убедитесь, что проверили всю систему.
• Документируйте все

Я бы сказал, что эти рекомендации и есть основы бизнес процессов.

Как Билл Смит изменил способ обнаружения дефектов

В отличие от других, Смит не является знаменитым ученым, опубликовавшим кучу книг. Он работал за кулисами, но на переднем плане производства. Именно Смит считается главным основателем подхода Шесть Сигма.

Наверное, нет такого человека, который бы не слышал о Джеке Уэлче – легендарном CEO General Electric. Благодаря ему методология Шесть Сигма была внедрена в компанию и приобрела огромную популярность. С 1995 года Джек является одним из величайших евангелистов подхода совершенствования бизнес процессов.

Смиту было поручено улучшить качество в Motorola и оптимизировать процессы, в которых возникают производственные ошибки. В частности, было необходимо уменьшить количество производственных дефектов.

В процессе этой работы и появился подход Шесть Сигма, целью которого стало уменьшение производственного брака до трех единиц на миллион изделий. В основе подхода лежали измерения показателей процессов и присвоение им определенного количества “сигма” – в зависимости от того, насколько зрелым является процесс и сколько единиц брака приходится на миллион изделий.

Цель подхода – организовать процесс таким образом, чтобы он имел гарантированный результат производства бездефектных изделий в 99,99966%. Это соответствует примерно трем изделиям на миллион.

Шесть Сигма концентрируется на работе со слабыми производственными процессами, но на самом деле этот подход может быть использован в любой сфере бизнеса. Основные методики подхода как функционального инструмента – это DMAIC и DMADV, который еще иногда называют DFSS.

Цикл DMAIC расшифровывается как:

• Определить
• Измерить
• Проанализировать
• Улучшить
• Контролировать

Во многих отношениях Six Sigma является наиболее полным расширением подхода PDCA, который часто неправильно присваивается Эдварду Демингу. Подход стал очень популярен и лег в основу многих производственных процессов за последние два десятилетия. Успех был таким, что для процесса DMAIC даже был разработан официальный стандарт – ISO 13053-1: 2011.

Что Рэй Далио может рассказать о культуре компании

Рэй Далио обратил внимание на 2 важные составляющие:

• Что происходит до того, как процессы начинают свое существование
• Роль корпоративной культуры в управлении и совершенствовании бизнес процессов

Далио добился успеха в ряде финансовых учреждений и затем создал свою собственную инвестиционную фирму Bridgewater Associates – крупнейший хедж фонд в мире.

Все успехи Далио были построены на принципах, которые сегодня объединены в книгу. Не поверите, но она называется… “Принципы”.

В основе корпоративной культуры, способной перенести оптимизацию процессов на новый уровень, лежит 5 составляющих:

• Люди работают ради того, чего хотят сами, а не ради того, чего хотят от них другие люди
• Чтобы двигаться вперед, людям необходимо формировать и оперировать своими, а не чужими мнениями
• Для того, чтобы проверить свои мнения, нужно чтобы их оспорили умнейшие люди, которых вы только можете найти
• Нужно избегать самоуверенности и осознать, что вы чего-то не знаете
• В основе движения вперед лежит «борьба» с реальностью, анализ решений и размышления о полученных результатах.

«Принципы» и все то, о чем говорит Далио – это основы систем до бизнес процессов. Так сказать, метасистема. Основы бизнес процессов стоят ну других, “более основных” основных ))))

Как Элия Голдратт создал процесс непрерывного совершенствования, основанный на ограничениях

Мир обязан доктору Голдратту созданием Теории ограничений. На мой взгляд, Теория ограничений является на сегодня наиболее цельной и эффективной методологией управления любыми системами. В основе методологии лежит концепция ключевого ограничения или “узкого места”.

Согласно концепции, в любой системе в любой момент времени существует небольшое количество, а чаще только одно ограничение, которое определяет производительность всей системы. Сконцентрировав усилия на ограничении, вы повышаете производительность всей системы. Это намного эффективнее, чем воздействовать одновременно на многие составляющие.

Реализация Теории ограничений и устранение влияния узкого места предполагает следующий порядок действий:

1. Выявить ключевое ограничение

2. Сделать так, чтобы обеспечить максимальное использование ограничения

3. Подчинить всю систему ограничению

4. Расширить ограничение

5. Вернуться к шагу 1.

Таким образом, цикл поиска и устранения узкого места повторяется снова и снова, постоянно увеличивая производительность и эффективность системы. Именно это и называется Процессом непрерывного совершенствования.

Что касается эффективности, то Голдратт задал три показателя, определяющих эффективность работы системы:

1. Производительность – скорость, с которой система генерирует доход

2. Связанный капитал – все средства, вложенные в ресурсы компании

3. Операционные издержки – средства, которые необходимо тратить, чтобы преобразовывать связанный капитал в деньги.

Показатели понятны сами по себе, но Голдратт заложил в них понятия, отличающиеся от традиционного подхода специалистов в области управления финансами, так что будьте внимательны.

Для того, чтобы Теория ограничений могла работать, Голдратт разработал ряд инструментов:

• Барабан – буфер – веревка
• Метод критической цепи
• Алгоритмы построения причинно следственных диаграмм – дерево текущей реальности, диаграмма разрешения конфликта, дерево будущей реальности, дерево перехода, план преобразований.

Красная линия, проходящая через всю статью – основы бизнес процессов строятся на научном анализе, основанном на фактических данных, а также в улучшении организационных процессов.

Для этого есть веская причина – такой подход работает. А история и понимание тонкостей работы различных подходов даст вам огромное преимущество в их выборе и использовании.

Более широкий обзор подходов по управлению бизнес процессами можно найти здесь.