Суть бережливого производства это не построение карты карта лишь инструмент: Бережливое производство: 8 эффективных инструментов и примеры удачного внедрения системы

Содержание

Что такое карта потока создания ценности?

Понятие «поток создания ценности» может оказаться новым в вашем словарном запасе. Поток создания ценности – это все действия (как добавляющие, так и не добавляющие ценность), нужные, чтобы провести продукт через следующие основные потоки операций: 1) производственный поток – от сырья до готовой продукции; 2) поток проекта – от концепции до выпуска первого изделия. В настоящем руководстве производственный поток начинается от запросов потребителя и идет назад, к сырью, – именно этот поток мы обычно рассматриваем, когда говорим о бережливом производстве, и именно в этой области многие пытались внедрить методы бережливого производства.

Такой взгляд на поток создания ценности означает, что мы смотрим на картину в целом, а не только на отдельные процессы и занимаемся совершенствованием целого, а не оптимизацией отдельных частей. Если вы действительно анализируете весь путь следования потока создания ценности – от концепции продукта до передачи товара потребителю, – вам придется пересечься со многими цехами, станками и даже фирмами.

Однако начинать сразу с построения карты всего потока создания было бы затруднительным.

Предлагаемое руководство охватывает весь внутризаводской производственный процесс (что называется, «от двери до двери»), начиная с отгрузки продукции внутреннему потребителю на заводе и заканчивая доставкой комплектующих изделий и материалов. В этом процессе вы можете спроектировать видение будущего состояния и немедленно начать его внедрение. Именно с такого потока следует начать учиться строить карты и внедрять систему бережливого производства.

По мере того как ваш опыт и доверие к системе бережливого производства будут расти, вы можете выйти за пределы завода и построить полную карту потока, включающую конечного пользователя. Обратите внимание, что в больших компаниях, где поток создания продукта проходит не только через цех, следует как можно быстрее перейти к этапу построения полной карты потока создания ценности.

Построение карты потока создания ценности – это инструмент, который с помощью карандаша и бумаги поможет вам увидеть и понять материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Говоря, что карта потока создания ценности – простой инструмент, мы имеем в виду следующее: проследите производственную цепочку создания продукции от потребителя до поставщика и аккуратно изобразите каждый материальный и информационный поток. Затем, задав ряд ключевых вопросов, нарисуйте карту будущего состояния, т. е. то, каким должен быть поток создания ценности.

Многократное выполнение этого процесса – простейший и наилучший из известных нам способов научиться самому и научить коллег видеть ценность и источники потерь.

ПОЧЕМУ ПОСТРОЕНИЕ КАРТЫ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ НАСТОЛЬКО ВАЖНЫЙ ИНСТРУМЕНТ?

• Карта помогает увидеть не только отдельный производственный процесс, такой как сборка, сварка и т. п. Вы можете видеть весь поток.

• Карта помогает видеть не просто потери. Построение карт позволяет видеть источники потерь в вашем потоке создания ценности.

• Карта – это единый язык, на котором можно обсуждать производственные процессы.

• Карта делает многие решения, связанные с потоком, ясными, понятными и простыми для обсуждения. В противном случае многие решения и действия в ваших цехах могут продолжать выполняться так, как и раньше.

• Карта увязывает концепции бережливого производства и методы, которые помогают вам понять все сразу.

• Карта – основа для составления плана внедрения. Помогая вам спланировать движение всего потока – а именно это часто упускается из виду во многих попытках внедрения бережливого производства, – карта потока создания ценности становится чертежом для внедрения бережливого производства. Подумайте, можно ли построить дом без чертежа.

• Карта показывает связь между информационным и материальным потоками. Никакой другой инструмент не обеспечивает этого.

• Карта гораздо полезнее, чем многие количественные инструменты и схемы, которые подсчитывают шаги, не добавляющие ценности, время выполнения заказа, расстояния перемещения, объемы запасов и т. д. Построение карты потока создания ценности – это качественный инструмент, с помощью которого вы детально описываете, как должны работать ваши цеха (участки), чтобы появился поток. Цифры уместны при определении срочности, а также до или после проведения измерений. Построение карты потока создания ценности полезно для описания того, что вы фактически собираетесь делать, чтобы повлиять на эти цифры.

Учитесь строить карты потока создания ценности, и вы сможете видеть работу вашего цеха с точки зрения бережливого производства. Только имейте в виду, что суть бережливого производства не ограничивается построением карты, карта – это лишь инструмент. Важно создать поток добавления ценности. А чтобы создать этот поток, надо его «увидеть». Построение карты помогает вам сделать это и сконцентрироваться на потоке с видением идеального или, по крайней мере, улучшенного состояния.

Это не означает, что вы должны бросить все и немедленно заняться построением карт всех ваших потоков. Чтобы извлечь пользу из описания потока создания ценности с помощью карт, вам надо применить этот прием в том цехе, где вы фактически будете организовывать поток. Если вы планируете провести изменения в потоке создания ценности, то не забудьте построить карту будущего состояния этого потока. Рассматриваете новую систему планирования? Сначала спроектируйте будущее состояние. Назначаете нового менеджера по производству? Используйте карты потока создания ценности, чтобы упростить передачу полномочий и обеспечить преемственность процесса совершенствования.

Руководство по картам потока создания ценности (VSM)

1. Определите охват карты потока создания ценности

Во-первых, определите начальную и конечную точки и поместите их сверху в левый и правый угол документа соответственно. При охвате всей цепочки поставок, скорее всего, в начальной точке будет поставщик/сырье, а в конечной — клиент. Отметьте эти точки с помощью фигуры с заостренным концом (из библиотеки процессов Lucidchart).

Рядом со значком «клиент» запишите время такта или максимальный срок производства для удовлетворения спроса клиента. Для расчета возьмите время в минутах, необходимое для производства, и разделите его на требуемое количество единиц продукции.

2. Нанесите на карту шаги процесса

Добавьте блоки процессов (фигура «Выделенный процесс» в разделе «Процессы» в Lucidchart), чтобы показать все необходимые шаги. В маленьком кружке в углу блока процесса указывается число операторов для выполнения данного шага в процессе. В приведенном ниже примере используется только один оператор для выполнения шага «поджарить хлеб», один оператор для шага «положить тунец» и один оператор для шага «упаковать бутерброд».

Под каждым блоком процесса добавьте блок данных для анализа. Используйте фигуру «Другое» в разделе «Информация» в Lucidchart. Ниже приведены некоторые примеры информации в таком блоке данных.

«C/T» или «время цикла» — время, необходимое для производства одной детали
«C/O» или «время переключения» — время, необходимое для смены типа продукта
«Время работы» — процент времени, в течение которого работает производственная машина
«Выход» — процент деталей, которые проходят проверку

3. Укажите уровень запасов и время ожидания

Теперь обозначьте поток процесса, соединив стрелками начальные (конечные) точки с блоками процессов. Все необходимые для этого фигуры вы найдете в библиотеке фигур Lucidchart, раздел «Стрелки». Сплошные широкие линии используются для обозначения отгрузки. В нашем примере поставщик отправляет сырье на фабрику, а затем фабрика отправляет готовые бутерброды покупателям. Пунктирные стрелки, также называемые стрелками движения, представляют перемещение материалов после завершения одного процесса до начала другого.

В промежутке между этапами ставьте значок треугольника «Уровень запасов» (см. раздел «Материалы» в Lucidchart), чтобы измерять количество деталей, задействованных в незавершенном производстве (WIP) после каждого шага. На стрелку отгрузки можно также добавить значок грузовика (самолета и т. п.), демонстрирующий способ транспортировки.

4. Нарисуйте поток информации

Карты потока создания ценности показывают не только производственный процесс, но также и поток информации на протяжении всего процесса. Добавьте блок производственного контроля, чтобы указать специалистов, которые занимаются планированием и контролем производства. Вы можете найти эту фигуру в разделе «Информация» в Lucidchart. Обычно ее размещают между начальной и конечной точками. Во второй половине блока можно указать обязанности рабочей группы.

Затем разместите линии коммуникации. Ломаная линия означает электронные средства коммуникации (электронная почта, телефон, факс). Вы можете добавить примечания о типе передаваемых данных, частоте обмена информацией и используемом носителе. Прямые линии показывают аналоговые средства коммуникации (заметки, распечатанные на бумаге отчеты, устные переговоры).

В нашем примере специалист по управлению производством получает заказы от клиента и в электронном виде отправляет поставщику планируемый объем материалов на неделю, а персоналу лично выдает график работы на день.

5. Создайте временную шкалу

Наконец, необходимо добавить временную шкалу в нижней части карты потока создания ценности. Поскольку карты потоков создания ценности нацелены на выявление потерь в процессе производства, временная шкала является наиболее важной их частью.

Добавьте временную шкалу из библиотеки Lucidchart «Карта потоков создания ценности» и растяните ее на требуемую длину. Временная шкала имеет два уровня. Внизу запишите значения времени, затрачиваемого на процессы с добавленной ценностью, из полей данных, размещенных выше. Запишите также время, затрачиваемое на процессы, которые не имеют добавленной ценности. В нашем примере в качестве такого значения используется время, затраченное на подсчет запасов при перепроизводстве. Поскольку клиенту требуется 800 бутербродов в день, 800 штук мы принимаем за 1 день времени производства без добавленной ценности.

В правой части временной шкалы также содержится поле данных, в котором объединена вся описанная информация. Ниже приведены примеры информации, которая обычно указывается в этом поле.

Время производственного цикла (PLT) — общее время без добавленной ценности из верхней части временной шкалы
Время с добавленной ценностью (VA/T) — общее время с добавленной ценностью из нижней части временной шкалы
Эффективность технологического цикла (PCE) — процент времени с добавленной ценностью (VA/T) от общего времени производственного цикла (PLT)

Бережливое производство в России и мире. Lean-карта

Один из самых популярных вопросов по теме бережливого производства, особенно у начинающих изучать концепцию, касается масштабов распространения lean в России. Какие именно отечественные предприятия начали путь постоянного совершенствования? Где представлено наибольшее количество компаний, применяющих методы бережливого производства? И вроде бы знаний по данному вопросу в сети и в печати накопилось достаточно много, но проблема в том, что вся информация разрозненна и распределена по сотням источников и ресурсов. Неудобной кажется и форма простого перечисления мест, где нашли применения инструменты производственной системы Тойоты.

Есть ли универсальный, наглядный и удобный способ рассказать, где же именно в России работают бережливые предприятия? Да, мы нашли его.

Не в первый, и, уверен, далеко не в последний раз, ИКСИ и Блог о производственном менеджменте Leaninfo.ru выступают пионерами по использованию новых возможностей на благо распространения бережливого производства в стране. Сейчас на страницах нашего блога можно бесплатно читать книги по бережливому производству. Уже опубликованы 3 статьи с книгами – о Производственной системе Тойоты и одноименном труде ее создателя Тайити Оно; а также о самом популярном, простом и действенном инструменте бережливого производства – системе 5s, описанном в книгах «5s для рабочих» и «5s для офиса». Есть лишь несколько российских издательств, являющихся партнерами программы «Поиск по книгам Google» или Google Book Search, в том числе издательство ИКСИ. Все участники этой программы добровольно передают Google свои книги, чтобы больше людей могли познакомиться с опубликованными произведениями. Но именно в ИКСИ первыми из российских издательств решили встраивать книги непосредственно на страницы сайта. Мы намерены продолжить эту практику, и опубликуем и другие книги по бережливому производству.

Сегодня же мы представляем еще один замечательный и инновационный сервис, который станет полезным при изучении бережливого производства. Мы создали первую в России (а вероятно и первую в мире) карту распространения бережливого производства. Карту в прямом смысле слова – как на уроке географии. Уверен, это еще один большой шаг в работе по популяризации знаний о бережливом производстве в России.

Карта располагается буквально здесь:

Посмотреть увеличенную карту бережливого производства.

Чтобы приблизить/отдалить место на карте используйте кнопки изменения масштаба «+» и «-«. Для перемещения по карте используйте специальные кнопки навигации (вправо, влево, вверх, вниз) или просто «перетащите» карту с помощью мыши (нажать левую кнопку мыши и, не отпуская ее, передвинуть карту). Для переключения вида карты — нажмите соответствующую кнопку в правом верхнем углу. Чтобы узнать подробнее о предприятии или человеке, которые отмечены на карте, просто кликните на необходимую иконку.

На карте отмечены предприятия, где по имеющейся у нас информации уже сейчас применяют те или иные методы бережливого производства. Эти данные взяты из открытых и собственных источников. Здесь нельзя не упомянуть и исследование ИКСИ 2006 года «Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России», посвященное вопросам распространения бережливого производства в стране. Уже в 2008 году было проведено повторное исследование, результаты которого были озвучены в докладе ИКСИ на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия» «Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006-2008 гг.»

Мы начали заполнять эту карту еще в апреле, но тогда она не была пригодной для демонстрации: лишь малая часть известных нам фактов применения бережливого производства была на ней отражена. Однако и сейчас lean-карта готова не на 100%: во-первых, отмечены не все предприятия, где внедряется бережливое производство, во-вторых, не для всех точно указана информация о компании и деятельности, а также примерные результаты бережливых преобразований. Вообще же, нужно сказать, что мы не намерены прекращать заполнение нашей карты – с вашей помощью, уважаемые читатели и посетители, мы надеемся постоянно совершенствовать lean-карту.

К тому же это соответствует принципам кайдзен.

Мы приглашаем всех бережливых людей к совместному заполнению карты. Если на карте не указано предприятие, где, как вы знаете, внедряется бережливое производство – сообщите о нем заполнив специальную форму на странице карты бережливого производства большего масштаба http://www.leaninfo.ru/lean-map/ . Если же, на ваш взгляд на карте стоит ошибочный значок lean-предприятия, или вы заметили неточность в расположении или описании – пожалуйста, сообщите и об этом.

Как вы можете видеть, предприятия обозначены иконками, отражающими их отраслевую принадлежность. Пока не для всех предприятий подобраны подходящие иконки, и некоторые из них отмечены простым значком, но со временем мы постараемся это исправить. Помимо самих предприятий, на карте присутствуют также и фигурки людей. Такой иконкой мы решили обозначать «lean-людей» или «бережливых людей» – людей, известных в области lean, а также всех имеющих какое-либо отношение к бережливому производству, производственной системе Тойоты, кайдзен. Процесс добавление lean-людей только начат, и пока идет по принципу – о ком есть информация и кого удалось вспомнить. Поэтому, если хотите быть отмеченным на карте бережливого производства, просто дайте знать по электронной почте [email protected]. Будучи отмеченным на карте бережливого производства России, вы тем самым заявляете о себе на всё бережливое сообщество.

Еще раз хочу подчеркнуть очень важный момент – эта карта должна стать коллективным трудом всех заинтересованных в развитии бережливого производства в России. Только вместе мы сможем показать, насколько сильно развито и распространено бережливое производство, сколько людей увлечены этой концепцией уже сегодня, а также чего можно добиться, если прикладывать необходимые усилия.

Рекомендую:

Концепция бережливого производства с оглядкой на русский менталитет

Производственная система Тойоты: уходя от массового производства

Ежедневно и с полной отдачей!

Toyota — секрет её величия.  Тойодаизм

Как это было в Японии — История успеха японской экономики. Часть 1

Павел Рабунец

Руководитель и главный редактор Leaninfo.ru. Отвечает за развитие издательского направления — Leanbooks.ru. Преподает «бережливое производство» в Томском политехническом университете.

Поделиться с друзьями:

Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.

Смотрите также:

Инструменты бережливого производства — Мир Климата и Холода

Мы находим в жизни лишь то, что сами в нее вкладываем.

Ральф Эмерсон

Основа бережливого производства — устранение потерь. На обычном предприятии потери, как правило, настолько очевидны, что для их выявления не требуется проводить сложные организационные мероприятия или специальные математические расчеты. Но в современных условиях интуитивной оценки ситуации недостаточно. Любая концепция, стратегия, тактика требует для реализации и достижения поставленных целей набора методов и приемов, которые и составляют их инструментарий.

К настоящему времени наиболее известными инструментами бережливого производства (БП) являются следующие:

Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping).
Канбан.
Кайдзен — “непрерывное совершенствование«.
Система 5С.
Система «Шесть сигм».
Система SMED.
Система TPM (Total Productive Maintenance).
Система JIT (Just-In-Time — “Точно вовремя«).
Визуализация.
U-образные ячейки.

Каждая из этих систем требует отдельного изучения — они многогранны, им посвящены серьезные работы и практические исследования. Построение совершенного процесса требует внедрения и полномасштабного использования всех этих систем. Хотя любая из них может использоваться как самостоятельная система управления производством или в той или иной комбинации, в практике БП они используются все. Рассмотрим самую краткую характеристику инструментов БП — для ориентации тех, кто знакомится с ними впервые.

Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping) — это построение наглядной графической схемы, отражающей все материальные и информационные потоки, реализуемые на предприятии для создания ценности (продукта или услуги). Карта потока дает возможность увидеть узкие, проблемные места производства. На основе анализа составленной карты разрабатывается план улучшений.

При составлении карты потока прежде всего рассматривается материальный поток — порядок перемещения материалов (внутри участка, цеха, завода). Вместе с тем существует и другой поток — информационный, который содержит данные о каждом процессе и каждой операции. Материальный и информационный потоки — это две стороны одной медали.

Составление карты потока создания ценности начинается с последнего участка производства и проводится в обратном направлении до момента начала цикла производства. При этом важно помнить: далеко не всегда улучшение отдельных операций повышает эффективность процесса в целом. На каждом участке фиксируются:

время выполнения операций, создающих ценность;
время выполнения операций, не участвующих в создании ценности;
количество продукции в незавершенном производстве;
количество запасов;
количество операторов, выполняющих операцию.

Принцип бережливого производства: «Предоставлять потребителю именно то, что нужно, сколько нужно, когда нужно и где нужно». Только хорошо отлаженный поток создания ценности может обеспечить реализацию данного принципа.

Система CANBAN — это система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при минимизации запасов: необходимые для производства детали подаются небольшими партиями, непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям.

Canban — это инструмент вытягивающей системы. То есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка. Более того — каждый последующий участок в системе CANBAN и в БП в целом является клиентом по отношению к предыдущему!

Предприятия, использующие систему CANBAN, получают производственные ресурсы ежедневно или даже несколько раз в течение дня, таким образом, запасы предприятия могут полностью обновляться 100–300 раз в год или даже чаще, тогда как на обычных предприятиях — 10—20 раз в год. Например, в корпорации Toyota Motors на один из производственных участков в 1976 году ресурсы поставлялись трижды в день, а в 1983-м — уже каждые несколько минут.

Снижение запасов, кроме того, — это метод выявления производственных проблем. Завышенные объемы производства и запасы часто покрывают сбои в работе оборудования и производственный брак. В условиях минимизации запасов производство просто останавливается из-за брака на предыдущей стадии технологического процесса.

Средством передачи информации в системе CANBAN являются специальные карточки (собственно, это и есть canban, что в переводе с японского языка означает «учебная доска», «карточка», «бирка»). Карточки-бирки используются следующим образом:

Процессы-потребители заказывают продукцию, указывая на бирке необходимое ее количество.
Процессы-поставщики производят продукцию в точном объеме, который указан на бирке.
Ко всем деталям и материалам всегда прикрепляется бирка, без бирки изделия не производятся и не перемещаются.
На последующую производственную стадию никогда не передаются дефектные детали и детали в неточном количестве.

Кроме карточек-бирок система CANBAN предполагает установку на каждом участке информационных досок (панелей), на которых отражаются все работы, выполняемые здесь, и карточки-визитки с именами всех работников участка. Это помогает визуализировать производственный процесс и организовать его в соответствии с текущими задачами. Каждый работник владеет навыками выполнения нескольких операций на разном уровне мастерства, мастер (бригадир, руководитель группы) каждый день распределяет текущее здание между исполнителями.

Часто работники используют персональные CANBAN board (доски CANBAN), на которых записывают свои текущие задачи, задачи, решение которых пока отложено, проблемные вопросы.

Кайдзен — “непрерывное улучшение«. Это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме. Кайдзен пронизывает все стадии производственного процесса, все структуры предприятия. Кайдзен обеспечивает повышение эффективности работы как каждого сотрудника, так и организации в целом.

Применительно к БП рассматривается два основных объекта применения концепции кайдзен:

— кайдзен, ориентированный на поток создания ценности в целом, участие в котором принимает высшее и среднее звенья руководства предприятия;

— кайдзен, ориентированный на отдельные процессы, в котором принимают участие рабочие и сотрудники предприятия.

В целом кайдзен и БП настолько тесно взаимосвязаны, что на практике бывает нелегко отличить, где используется кайдзен в качестве инструмента БП, а где БП становится одним из направлений совершенствования под «зонтиком кайдзен».

Система 5С — это система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины на каждом рабочем месте. Она направлена на:

снижение числа несчастных случаев;
повышение качества продукции;
повышение производительности труда;
создание атмосферы комфорта на рабочем месте.

Название метода происходит от пяти японских слов, которые начинаются с буквы «С». Они обозначают 5 взаимосвязанных принципов организации рабочего места.

Сэйри («отдели нужное от ненужного») — “сортировка”, разделение вещей (инструментов, документов) на рабочем месте на нужные и ненужные.
Сэйтон (аккуратное, рациональное расположение предметов) — “соблюдение порядка”, организация расположения и хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
Сэйсо (уборка) — “содержание в чистоте”, соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.
Сэйкэцу (поддержание порядка, дисциплина) — “стандартизация”, необходимое условие для выполнения первых трех правил.
Сицукэ (формирование привычки) — “совершенствование«, воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Некоторые компании для поиска нужных решений в рамках системы 5С используют метод, называемый «компания красных ярлыков». Суть метода: каждый месяц во всех подразделениях специально сформированная команда, состоящая из работников цеха, совершает обход рабочих мест и прикрепляет красные ярлыки на оборудование, инструменты, запасы, документы в том случае, если эти предметы редко используются или мешают перемещению продукции и самих работников по цеху. Если у команды «ревизоров» имеются сомнения, нужен предмет или нет, на него все равно прикрепляется красный ярлык.

В следующие дни с каждым предметом или документом работает уже другая команда, которая решает, нужен ли он в производственном процессе.

Шесть сигм (6 ) — это методология, служащая для измерения и повышения производительности компании посредством определения и выявления дефектов в процессах производства или предоставления услуг. Название происходит от статистической категории «среднеквадратическое отклонение», обозначаемой греческой буквой «». Методика «шести сигм» разработана в корпорации Motorola (США) в 1986 году.

Цель методологии «Шесть сигм» — сокращение отклонений в ходе производственного процесса и его совершенствование путем реализации проекта «Шесть сигм» — совершенствования, которое складывается из последовательности шагов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control — выявление, измерение, анализ, совершенствование и контроль.

На этапе «определения, выявления» (define) ставятся цели и определяются рамки проекта, выявляются проблемы, которые должны быть решены для достижения определенного уровня отклонений. Цели могут различаться на разных уровнях организации — так, на уровне высшего руководства это может быть большая отдача от инвестиций или завоевание большей доли рынка. На уровне операций целью может быть увеличение объемов выпуска какого-либо цеха. На проектном уровне — снижение количества брака или увеличение эффективности отдельного процесса.
На этапе «измерения» (measure) происходит сбор информации о текущем состоянии дел для получения данных, характеризующих базовый уровень показателей работы, и выявления участков, требующих наибольшего внимания.
На этапе «анализа» (analyze) выявляются основные причины возникновения проблем в обеспечении качества, после чего правильность выбора этих причин проверяется при помощи специальных инструментов анализа данных.
На этапе «совершенствования» (improve) внедряются решения, ориентированные на устранение основных причин тех проблем, которые были определены на этапе анализа.
Цели этапа «контроля» (control) — оценка и мониторинг результатов предшествующих этапов. На данном этапе улучшения подкрепляются модификацией системы стимулов и поощрений, наборов правил, процедур, бюджетов, инструкций для персонала и других рычагов управления.

Важным моментом реализации проекта «Шесть сигм» является распределение ролей между специалистами. Должны быть назначены «исполнители» следующих ключевых ролей:

«лидер» (champion) — член высшего руководства предприятия, который, собственно, и должен принять решение о запуске проекта «Шесть сигм», а затем обеспечить его реализацию, устраняя все возможные препятствия и предоставляя требуемые ресурсы;
«черный пояс» (black belt) — высококлассный специалист, эксперт в области «Шести сигм». Он инструктирует проектную группу, руководит ею и обучает использованию методов и инструментария «Шести сигм»; отвечает за выполнение полной программы повышения квалификации;
конкретную работу по внедрению проводит проектная группа «Шести сигм». В нее входят специалисты в тех областях, которые затрагиваются в рамках проекта, прошедшие обучение основам методологии. Они оказывают необходимую поддержку в ходе реализации проекта и делятся своими знаниями.

Среди компаний, применяющих эту методологию, — Motorola, General Electric, Honeywell, Samsung Electronics, Seagate Technology, Microsoft, Nokia.

«Шесть сигм» — это принцип работы компании «Дюпон (DuPont)». Около 1500 сотрудников компании — сертифицированные специалисты концепции. Благодаря их усилиям применение механизмов, методологий и мышления «Шести сигм» широко распространено в компании.

На постоянной основе применяется методология «Шесть сигм» в компании «Дженерал электрик (General Electric)». Работа ведется в трех основных направлениях: работа с клиентами, совершенствование внутренних процессов компании с целью увеличения дохода; расширение поставок высокотехнологичной продукции и услуг на рынок. За пять лет благодаря «Шести сигмам» компания получила прибыль в размере 7–10 млрд долларов.

Уже третий год подряд компания «Бомбардье (Bombardier)» превосходит результаты, достигнутые с помощью применения «Шести сигм». Программы «Шесть сигм» оказали положительное влияние на уменьшение стоимости и сокращение временного цикла выполнения операций, улучшение обслуживания внутренних и зарубежных клиентов.

Honeywell достигла рекордной операционной прибыли и сэкономила более чем 2 млрд долларов за счет уменьшения прямых затрат.

Ознакомление с другими инструментами, используемыми бережливым производством, мы продолжим в следующей статье.

Андрей Борисович Коряков

^[1] Японское слово, записанное в латинской транскрипции CANBAN, должно произноситься по правилам японского языка «камбан».

Использование концепции бережливого производства для повышения потребительской ценности продукции

Для того, чтобы правильно понимать ценность товара или услуги, нужно определиться с терминалогией. Существует мнение, что в условиях рыночной экономики термин «прибавочная стоимость» должен быть заменен на ценность товара.

Стоимость — это категория обмена, когда один актив меняется на другой. И это соотношение одного актива другому и есть стоимость. Менеджеры говорят: «Мы создаем стоимость». О чем речь, что это означает? Что означает понятие «добавленная стоимость»? Дмитрий Хлебников не без основательно считает, что на самом деле мы добавляем некую потребительскую ценность, то есть то, что важно потребителю и, что стоимость создать невозможно.

Терминология типа «добавленная стоимость» крайне популярна на постсоветском пространстве, что по мнению некоторых авторов скорее всего вызвано активным пропагандированием в прошлом учения К.Маркса и Ф.Энгельса.

Как можно видеть, речь идет о выгодах, полезности, преимуществах и т.д., но ни в коем случае ни о какой «стоимости». На русский язык дословно, с сохранением смысловой нагрузки, выражение added value перевести невозможно. Сам по себе продукт или услуга как набор кусков разных материалов или набор чьих-то действий никакого смысла для потребителя не имеют. Смысл для потребителя имеет ценность, которую несут в себе товары и услуги. Иначе говоря: любой продукт или услуга являются лишь носителями ценности, востребуемой потребителями. [2]

По такому принципу организован весь бизнес на Западе. Именно поэтому на любом западном предприятии нет лишних работ, услуг, станков, людей или чего-то другого. Они при организации бизнеса исходят из того, что их продукция кому-то нужна. И тем, что и в каком количестве нужно потребителю, определяется производственная цепочка.

Создание потребительской ценности -основополагающий концепции бережливого производства (Lean), в соответствии с которым целью ее использования является выявление и устранение потерь, не добавляющих ценности продукту и/или услуге с точки зрения клиента.

Система Lean (ЛИН) применяется во многих промышленных компаниях мира, а также в ЖКХ, армии, на транспорте, в сфере услуг.

Мировые производители работают по системе ЛИН уже более двадцати лет, из года в год повышая свою рентабельность. В России одним из первых предприятий, которое стало применять ЛИН, была автомобилестроительная компания «Группа ГАЗ», которой данная система помогла обеспечить конкурентоспособность без серьёзных капиталовложений.

Суть системы ЛИН заключается в трёх аспектах, представленных на рисунке.

Первый и самый главный шаг на пути к внедрению системы ЛИН — понять, что является ценностью для заказчика: качественная работа, скорость её выполнения или что-то иное. Для этого применяется анализ потока создания ценности, во время которого изучается бизнес-процесс в общем и определяется, на каком именно этапе действительно создаётся что-то ценное для заказчика. Если какие-то действия не создают ценности, их удаляют или меняют. Далее необходимо:

Три аспекта ЛИН-технологии

Создать поток непрерывного движения от получения сырья до готовой продукции через специализированные производственные ячейки.
«Вытягивать» продукцию, то есть следить за тем, чтобы она не находилась длительное время на складах, а сразу переходила в руки заказчика.

Виды потерь

Вид потерь	Характеристика	Влияние на ценность продукции
1. Потеря творческого потенциала.	Когда к сотруднику относятся как к винтику в механизме, который можно в любой момент выкинуть или заменить другим, когда отношения сводятся к схеме «работайте руками и строго выполняйте указания начальника», интерес сотрудников к работе неуклонно падает. Эксперты считают, что такой порядок вещей устарел, он тянет компанию назад, что не замедлит сказаться на прибыли компании. В той же Японии в различных компаниях появляются «кружки качества», на которых любой имеет право высказать свои предложения по улучшению качества процессов. Аналитики считают, что в XXI веке успех будет у тех компаний, которые смогут создать у своего персонала ощущение вовлеченности в совершенствование производства.	Без отношения сопричастности, творческого рвения трудно выявить, создать, затем поддерживать ценность выпускаемой продукции
2.Излишнее производство	Выражающееся в том, что выпускается больше товара, чем требуется, либо раньше, чем требует заказчик. В результате те ресурсы, которые можно было потратить на улучшение качества, тратятся на увеличение количества.	Одной из ценности продукции является поставка ее в срок. Опоздание как и предварительная поставка нежелательны.
3. Задержки	Когда рабочие простаивают в ожидании материалов, инструментов, оборудования, информации, это всегда следствие плохого планирования или недостаточно налаженных связей с поставщиками, непредвиденных колебаний спроса.
4. Ненужная транспортировка	Материалы или продукция перемещаются чаще, чем это нужно для непрерывного технологического процесса. Важно доставлять всё необходимое своевременно и в нужное место, а для этого на предприятии должны быть реализованы хорошие схемы логистики.	Ненужная транспортировка обязательно отразиться на стоимости продукции,что в свою очередь снизит ее ценность.
5. Неналаженные передвижения	Плохо поставленный процесс доставки инструментов, материалов внутри самого предприятия, лишние передвижения сотрудников по помещениям.

3. После первых двух действий начинать уже процесс усовершенствования: сокращать себестоимости площадей, уменьшать время для всех производственных операций и так далее.

Потери в любом производственном процессе -неизбежная проблема для многих предприятий, как производящих продукцию, так и оказывающих услуги. Потери — это состояние, которое, мягко говоря, не добавляет ценности продукту или услуге. Для того чтобы обнаруживать потери, сначала необходимо их распознавать. Специалисты системы ЛИН выделяют восемь видов потерь, из-за которых теряются до 85% ресурсов предприятия.

Карта потока создания ценности VSM (сокращение от английского Value Stream Map) — это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая базисные показатели и взаимосвязь материальных и информационных потоков по созданию конечного продукта и/или услуги. Прежде всего, карта потока создания ценности позволяет глазами клиента увидеть как весь поток создания ценности «от двери до двери», так и отдельные процессы. [1] Это позволяет выявить проблемные области, связанные с потерями: например, деятельность, не создающую ценность с точки зрения клиента; лишние запасы сырья, незавершёнки и готовой продукции; потери времени сотрудников; неравномерности и перенапряжения потока создания ценности; некорректно организованную систему планирования и организации производства и т. д. Иногда при построении карт потока проводятся консультации с потребителями с целью выявления их фактических требований и пожеланий, чтобы потом принципы организации производства можно было согласовать в соответствии с этими требованиями. Ведь нельзя ориентироваться только лишь на собственное мнение о потребностях заказчика: известно, что достаточно часто компания производит продукции больше, чем фактически требует заказчик, при этом наделяя эту продукцию свойствами, которые не представляют ценности с точки зрения потенциального потребителя.

Продолжение таблицы
6. Чрезмерные запасы	Хранение на складах большего числа продукции, чем продаётся, и большего числа материалов, чем необходимо для технологического процесса.	Приведенные виды потерь не позволяют снизить цену продукцию, а следовательно повысить ценность продукции.
7. Излишняя обработка	Продукция должна выходить из производства настолько качественной, чтобы по возможности исключать её переделки и доработки, а контроль за качеством должен быть быстрым и эффективным.
8. Дефекты	На улаживание претензий заказчиков уходят дополнительные средства: если необходимо исправить дефектное изделие, расходуются лишние время, силы и деньги.

Следует помнить, что сама карта текущего состояния потока создания ценности не является самоцелью методологии VSM, она — инструмент анализа потока, обеспечивающий общий язык для принятия решений на всех уровнях компании и для дальнейшего воплощения их в жизнь. Поэтому, построив карту текущего состояния, ни в коем случае нельзя останавливаться на достигнутом. Следующим шагом работ по картированию является оценка состояния дел в ключевых областях потока, выявление основных проблемных зон и выработка оптимальных решений по их улучшению. После проведения анализа создаётся карта будущего состояния, показывающая варианты совершенствования с целью достижения более высокого уровня эффективности потока в некоторый момент времени в будущем. Параллельно разрабатывается детальный план реализации изменений по улучшению.

Иногда имеет смысл построить карту идеального состояния потока созданий ценности, задающую вектор поэтапных улучшений потока. На этой карте показывается состояние потока, которого можно достичь при комплексном развёртывании ЛИН-инструментов.

Таким образом, работа с картами потока позволяет повысить эффективность всей компании и избежать типичных ошибок выбора ЛИН-инструментов и областей их использования, которые обычно приводят к созданию малоэффективных изолированных зон улучшений.

Литература

Вумек Д.П., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Д.П. Вумек, Д. Джонс. 4-е изд. Серия Модели менеджмента ведущих корпораций. М., 2009. 477 с.
http://www.aup.ru

Интересно
Не интересно

Что такое карта потока создания ценности?

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 17Следующая ⇒

Понятие «поток создания ценности» может оказаться новым в вашем словарном запасе. Поток создания ценности — это все действия (как добавляющие, так и не добавляющие ценность), нужные, чтобы провести продукт через следующие основные потоки операций: (1) производственный поток — от сырья до готовой продукции; (2) поток проекта — от концепции до выпуска первого изделия. В настоящем руководстве производственный поток начинается от запросов потребителя и идет назад, к сырью, — именно этот поток мы обычно рассматриваем, когда говорим о бережливом производстве, и именно в этой области многие пытались внедрить методы бережливого производства.

Такой взгляд на поток создания ценности означает, что мы смотрим на картину в целом, а не только на отдельные процессы и занимаемся совершенствованием целого, а не оптимизацией отдельных частей. Если вы действительно рассматриваете ситуацию в целом и анализируете весь путь следования потока создания ценности — от концепции продукта до передачи товара потребителю, — вам придется пересечься со многими цехами, станками и даже фирмами. Однако начинать сразу с построения карты всего потока создания было бы затруднительным.

Предлагаемое руководство охватывает весь внутризаводской производственный процесс (что называется «от двери до двери»), начиная с отгрузки продукции внутреннему потребителю на заводе и заканчивая доставкой комплектующих изделий и материалов. В этом процессе вы можете проектировать видение будущего состояния и немедленно начать его внедрение. Именно с такого потока следует начать учиться строить карты и внедрять систему бережливого производства.

Построение карты потока создания ценности — это инструмент, который с помощью карандаша и бумаги поможет вам увидеть и понять материальные и информационные потоки в

ходе создания ценности. Говоря, что карта потока создания ценности — простой инструмент, мы имеем в виду следующее: проследите производственную цепочку создания продукции от потребителя до поставщика и аккуратно изобразите каждый процесс материального и информационного потока. Затем, задав ряд ключевых вопросов, нарисуйте карту будущего состояния, то есть то, каким должен быть поток создания ценности.

Многократное выполнение этого процесса — простейший и наилучший из известных нам способов научиться самому и научить коллег видеть ценность и источники потерь.

ПОЧЕМУ ПОСТРОЕНИЕ КАРТЫ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ НАСТОЛЬКО ВАЖНЫЙ ИНСТРУМЕНТ?

• Карта помогает увидеть не только отдельный производственный процесс, такой как сборка, сварка и т.п. Вы можете видеть весь поток.

• Карта помогает видеть не просто потери. Построение карт позволяет видеть источники потерь в вашем потоке ценности.

• Карта — это единый язык, на котором можно обсуждать производственные процессы.

• Карта увязывает концепции бережливого производства и методы, которые помогают вам избежать изучения «по зернышку».

• Карта — основа для составления плана внедрения. Помогая вам спланировать движение всего потока — а именно это часто упускается из виду во многих попытках внедрения бережливого производства, — карта потока создания ценности становится чертежом для внедрения бережливого производства. Подумайте, можно ли построить дом без чертежа?

• Карта гораздо полезнее, чем многие количественные инструменты и схемы, которые подсчитывают шаги, не добавляющие ценности, время выполнения заказа, расстояния перемещения, объемы запасов и т. д. Построение карты потока создания ценности — это качественный инструмент, с помощью которого вы детально описываете, как должны работать ваши цеха (участки), чтобы появился поток. Цифры уместны при определении срочности, а также до или после проведения измерений. Построение карты потока создания ценности полезно для описания того, что вы фактически собираетесь делать, чтобы повлиять на эти цифры.

Учитесь строить карты потока создания ценности, и вы научитесь видеть работу вашего цеха с точки зрения бережливого производства. Только имейте в виду, что суть бережливого производства не ограничевается построением карты, карта — это лишь инструмент. Важно создать поток добавления ценности. А чтобы создать этот поток, надо его «увидеть». Построение карты помогает вам сделать это и сконцентрироваться на потоке с видением идеального или, по крайней мере, улучшенного состояния.

Материальные

И информационные потоки

Когда речь идет о производственном потоке, то обычно на ум приходит поток, связанный с перемещением материалов внутри завода. Однако имеется и другой поток — информационный, который сообщает каждому процессу, что производить или что делать дальше. Материальный и информационный потоки — две стороны одной медали. Вы должны представить на карте оба эти потока.

В бережливом производстве информационный поток считается таким же важным, как и материальный. Фирма Toyota и ее поставщики могут использовать те же основные процессы преобразования материалов (такие как штамповка, сварка, сборка), что и предприятия массового производства, однако правила производства на заводах компании Toyota значительно отличаются от системы управления первых. Надо задать себе следующий вопрос: как мы можем организовать информационный поток таким образом, чтобы каждый процесс выполнял только то, что нужно следующему процессу, и тогда, когда ему это нужно?

Чтобы создать поток добавления ценности, вам нужно «видение». Построение карты помогает вам видеть и сосредоточиться на идеальном или улучшенном состоянии.

Выбор семейства продуктов

Прежде чем начинать строить карты, следует точно выяснить, на каком именно семействе продуктов следует сфокусироваться. Ваших потребителей интересуют конкретные продукты, а не все продукты вашей компании. Поэтому не следует отражать на карте все потоки, которые проходят через ваш цех. Если у вас небольшой завод, выпускающий один вид продукции, это возможно, в противном случае рассмотрение на одной карте всех ваших продуктовых потоков будет слишком сложным. Построение карты потока создания ценности означает рассмотрение и планирование от начала до конца всех шагов процесса на вашем заводе (материальных и информационных), нужных для создания продуктов одного семейства.

Определите ваши продуктовые семейства на потребительском участке потока создания ценности. Семейство — это группа продуктов, которые проходят через аналогичные этапы обработки на одних и тех же станках. В общем случае вам не надо пытаться искать продуктовые семейства, изучая обработку сырья в «верховьях» ваших потоков, ведь одно и то же сырье, поступающее партиями, может использоваться для производства разных семейств продуктов. Четко опишите выбранное вами продуктовое семейство, установите, какое число различных деталей в нем используется, сколько продукта нужно потребителю и как часто.

Примечание:

Если у вас сложная продуктовая линейка, вы можете создать матрицу, где этапы сборки и оборудование показаны на одной оси, а продукты — на другой (см. ниже).

Рекомендуемые страницы:

Принципы бережливого производства

Если ваша компания сталкивается на протяжении долгого периода времени с различными проблемами и не получает достаточный доход за приложенные усилия, то стоит подумать о внедрении бережливого производства на предприятии.

Бережливое производство на предприятии способно не просто изменить ситуацию, немного подкорректировав ее, а полностью поменять уклад, существующий в фирме. И дело не в том, что вы и ваши сотрудники работали плохо. Просто внедрение бережливого производства на предприятии позволит тратить меньше времени на изготовление, сократит брак и увеличит производительность.

Базовым принципом мышления Бережливого Производства является создание Ценности. Ценность определяется как все те действия, за которые готов платить Потребитель.Действие, создающее ценность должно соответствовать трем следующим критериям:Первое – действие нужно Потребителю.
Второе – данное действие изменяет форму/функцию Продукта/Услуги, тем самым приближая его к финальному состоянию.
И последнее – действие должно быть выполнено без дефектов с первого раза.
Если одно из требований не выполняется, считается, что действие не создает Ценность.
Следующим принципом Бережливого Производства является устранение потерь.
Муда – термин для потерь. Любое действие, не создающее Ценность, является потерей. Принято выделять 8 типов потерь:
Перепроизводство
Излишние запасы
Дефекты
Действия не создающие ценности
Ожидание
Излишние передвижения
Транспортировка
Неиспользованный потенциал сотрудников
Если рассматривать типичный процесс, можно обнаружить, что все действия, не направленные на создание Ценности, занимают 50% – 90% производственного цикла.
Принцип непрерывного потока Процесса / движения Продукта и информации от НАЧАЛА до КОНЦА работы. Целью любого Процесса является организация непрерывного движения – Потока – Продукта или Информации от начала до конца.Сложности, препятствующие созданию потока:
Мура или Неоднородность Потока. Все усилия должны быть сконцентрированы на контроле потока, при выявлении неоднородности, необходимо применить меры.
Мури, Перезагруженность Потока. Это тот случай, когда Процесс выходит за пределы своих возможностей. Важным является то, чтобы специалисты, работающие с Процессом, осознавали его рамки. Выход Процесса за пределы рамок также повлечет за собой потери.
Принцип «вытягивания» характеризуется точным представлением о необходимых объемах продукции, что позволяет, в соответствии с ними, предусмотреть необходимый объем сырья, и темп его пополнения; система “вытягивания” также характеризуется малым размером лотов и низким уровнем показателей Незавершенного Производства и Запасов.Система «вытягивания» формирует такой стиль управления, который характеризуется наличием оповещений и сигнальных систем, а также наличием развитой системы коммуникации.
Высшей целью любого процесса является совершенная эффективность. Решение данной задачи Бережливое Производство видит в создании Невидимого и Безупречного Потока Производства без Потерь.

Основные инструменты Бережливого Производства включают:

Метод 5 S (Отбор, Организация, Порядок, Стандартизация, Дисциплина, (+1) Безопасность).
Устранение Муды или Потерь.
Определение необходимого времени такта или темпа Процесса.
Создание и использование системы Канбан (сигнальной системы) для сокращения Незавершенного Производства и Потерь.
Использование метода Пока Йоке (Система “Защиты от Ошибок”) для выявления ошибок «на корню».
Создание равномерного потока сырья/информации.
Сокращение временных затрат на пересмены до нескольких минут (вместо часов).
Использование метода Андон или визуальной сигнальной системы для обозначения того, что станок требует внимания

Что такое карта потока создания ценностей?

Понятие «поток создания ценностей» может оказаться новым в вашем словарном запасе. Поток создания ценности — это все действия (как добавляющие, так и не добавляющие ценность), нужные, чтобы провести следующие продукты через основные потоки операций: 1) производственный поток — от сырья до готовой продукции; 2) поток проекта — от концепции до первого выпуска изделия. В данной области производственный поток начинается от запросов потребителя и идет назад, к сырью, — именно этот поток мы обычно рассматриваем, когда говорим о бережливом производстве, когда говорим о бережливом производстве.

Такой взгляд на поток создания означает, что мы смотрим на картину в целом, а не только на отдельные процессы и занимаемся совершенствованием целого, а не оптимизацией отдельных частей. Если вы действительно анализируете весь путь следования потока создания ценностей — от продукта до передачи товара потребителю, — вам придется пересечься со многими цехами, станками и даже фирми. Однако начинать сразу с построения карты всего потока создания было бы затруднительным.

Предлагаемое охватывает весь внутризаводской процесс (что называется «от двери до двери»), начиная с отгрузки продукции внутреннему потребителю на заводе и заканчивая доставкой комплектующих изделий и материалов. В этом процессе вы можете спроектировать вид будущего состояния и начать его внедрение. Именно с такого потока следует начать учиться строить карты и внедрять систему бережливого производства.

По мере того как ваш опыт и доверие к системе бережливого производства будут расти, вы можете выйти за пределы и построить полную карту потока, включающую конечного пользователя.Обратите внимание, что в больших компаниях, где поток создания продукта проходит только через цех, следует как можно быстрее перейти к этапу построения полной карты создания ценностей.

Построение карты потока создания ценностей — это инструмент, который поможет вам увидеть материальные и информационные потоки в ходе создания ценностей. Говоря, что карта потока создания ценностей — простой инструмент, мы имеем в виду следующее: проследите потребительную цепочку создания продукции от поставщика до поставщика и аккуратно изобразите каждый материальный и информационный поток.Затем, задав ряд ключевых вопросов, нарисуйте карту будущего состояния, т. е. то, каким должен быть поток создания ценностей.

ПОЧЕМУ ПОСТРОЕНИЕ КАРТЫ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ НАСТОЛЬКО ВАЖНЫЙ ИНСТРУМЕНТ?

• Карта помогает увидеть не только отдельный производственный процесс, такой как сборка, сварка и т.п. Вы можете видеть весь поток.

• Карта помогает видеть не просто потери. Построение позволяет видеть источники потерь в вашем потоке создания ценностей.

• Карта — это единый язык, на котором можно обсуждать производственные процессы.

• Карта делает многие решения, связанные с потоком, ясными, понятными и простыми для обсуждения. Другие решения и действия в ваших цехах продолжается.

• Карта увязывает концепции бережливого производства и методы, которые позволяют вам понять все сразу.

• Карта — основа для составления плана внедрения. Помогая вам спланировать движение потока — это часто упускается из виду во многих попытках внедрения бережливого производства, — карта создания ценности становится чертежом для внедрения бережливого производства. Подумайте, можно ли построить дом без чертежа.

• Карта гораздо полезнее, чем многие количественные инструменты и схемы, которые подсчитывают шаги, не добавляются шаги, перемещения, перемещения, объемы запасов и т.д. Построение карты потока создания ценностей — это качественный инструмент, с помощью которого вы детально описываете, как должны работать ваши цеха (участки), чтобы появился поток. Цифры уместны при определении срочности, а также до измерения измерений. Построение карты создания ценности для описания.

Учитесь строить карты потока создания ценностей, и вы сможете видеть работу вашего цеха с точки зрения бережливого производства.Только имейте в виду, что суть бережливого производства не ограничивается построением карты, карта — это лишь инструмент. Важно создать поток добавления ценности. А чтобы создать этот поток, надо его «увидеть». Построение карты помогает вам сделать это и сконцентрироваться на потоке с видением идеального или по крайней мере, улучшенного состояния.

Это не означает, что вы должны бросить все и немедленно заняться построением карт всех ваших потоков. Чтобы использовать из описания потока создания ценностей с помощью карт, вам надо применить этот прием в том цехе, где вы фактически будете организовывать поток.Если вы планируете провести изменение в потоке создания ценностей, то не планируете построить карту будущего состояния этого потока. Рассматриваете новую систему планирования? Сначала спроектируйте будущее состояние. Назначаете нового менеджера по производству? Используйте карты потока создания ценности, чтобы упростить передачу возможностей и обеспечить преемственность процесса совершенствования.

Использование концепции бережливого производства для повышения потребительской ценности продукции

Стоимость — это категория обмена, когда один активный меняется на другой. И это соотношение актива одного другого и есть стоимость. Менеджеры говорят: «Мы создаем стоимость». О чем речь, что это означает? Что означает понятие «добавленная стоимость»? Дмитрий Хлебников не без основательно считает, что на самом деле мы добавляем некую потребительскую ценность, то есть то, что важно потребителю и, что создание невозможно.

Терминология типа «добавленная стоимость» крайне популярна на постсоветском рекламе, что по мнению некоторых авторов скорее всего вызвано активным пропагандированием в прошлом прошлом К.Маркса и Ф.Энгельса.

Как можно видеть, речь идет о выгодах, полезности, преимуществах и т.д., но ни в коем случае ни о какой «стоимости». На русский язык дословно, с сохранением смысловой нагрузки, выражение добавленной стоимости перевести невозможно. Сам по себе продукт или услуга как набор кусков разных материалов или набор чьих-то действий смысла для потребителя не имеют.Смысл для потребителя имеет ценность, которую несут в себе товары и услуги. Иначе говоря: любой продукт или услуга являются лишь носителями ценности, востребуемой потребителями. [2]

Создание потребительской ценности -основополагающей концепции бережливого производства (бережливого производства), в соответствии с использованием цели ее использования выявления и устранения потерь, не добавляющих ценностей продукту и / или услуги точки зрения клиента.

Система Lean (ЛИН) используется во многих промышленных компанийх мира, а также в ЖКХ, армии, транспорте, в сфере услуг.

Мировые производители работают по системе ЛИН уже более двадцати лет, из года в год повышая свою рентабельность.В России одним из первых предприятий, которое стало применять ЛИН, эта система конкурентоспособности без серьёзных капиталовложений.

Суть системы ЛИН заключается в трёх аспектах, представленных на рисунке.

Первый и самый главный шаг на пути внедрения системы ЛИН — понять, что является ценностью для заказчика: качественная работа, скорость ее выполнения или что-то оценки. Для этого процесса анализа процесса создания ценностей, во время которого изучается бизнес-процесс в общем и заключен, на каком именно этапе действительно создается что-то ценное для заказчика.Если какие-то действия не показывают, их удаляют или меняют. Далее необходимо:

Три аспекта ЛИН-технологии

Создать поток непрерывного движения от использования сырья до готовой продукции через специализированные производственные емкости.
«Вытягивать» продукцию, то есть следить за тем, чтобы она не находилась длительное время на складах, а сразу в руки заказчика.

Виды потерь

Виды потерь	Характеристика	Влияние на ценность продукции
1.Потеря творческого потенциала.	Когда к сотруднику к винтику в механизме, который можно в любой момент выкинуть или заменить другим, отношения сводятся к схеме «работайте руками и строго выполняйте инструкции начальника», интерес сотрудников к работе неуклонно падает. Эксперты считают, что такой порядок вещей устарел, он тянет компанию назад, что не замедлит сказаться на прибыли компании. В той же Японии в различных компаниях «кружки качества», которые имеют право высказать свои предложения по улучшению качества процессов.Аналитики считают, что в XXI веке успех будет у тех компаний, которые создают у своего персонала ощущение вовлеченности в совершенствование производства.	Без отношений сопричастности, творческого рвения трудно выявить, создать, поддерживать ценность выпускаемой продукции
2. Излишнее производство	Выражающееся в производство, что выпускается больше товара, чем требуется, либо раньше, чем требует заказчик.В результате можно было потратить на улучшение качества, тратятся на увеличение количества.	Одной из ценностей продукции является поставка ее в срок. Опоздание как предварительная поставка нежелательны.
3. Задержки	Когда рабочие простаивают в ожидании материалов, инструментов, оборудования, информации, это всегда следствие плохого планирования или недостаточно налаженных связей с поставщиками, непредвиденных колебаний спроса.
4. Ненужная транспортировка	Материалы или продукция перемещаются чаще, чем это нужно для непрерывного технологического процесса. Важно доставлять всё необходимо своевременно и в нужное место, а для этого на предприятии должны быть реализованы хорошие схемы логистики.	Ненужная транспортировка обязательно отразиться на стоимости продукции, что в свою очередь снизит ее ценность.
5.Неналаженные передвижения	Плохо поставленный процесс доставки инструментов, материалов внутри самого предприятия, лишние передвижения по помещению.

3. Первые двухступенчатые процессы После усовершенствования: сокращать себестоимости площадей, уменьшать время для всех производственных операций и так далее.

Потери в любом производственном процессе -неизбежная проблема для многих предприятий, как производящих продукцию, так и оказывающих услуги.Потери — это состояние, которое, мягко говоря, не измени ценности продукту или услуги. Для того, чтобы обнаруживать потери, сначала необходимо их распознавать. Специалисты системы ЛИН выделяют восемь видов потерь, из-за которых теряются до 85% ресурсов предприятия.

Карта потока создания ценности VSM (сокращение от английского Value Stream Map) — это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая базисные и взаимосвязанные материальные и информационные потоки по созданию конечного продукта и услуги. Прежде всего, карта потока создания ценности позволяет клиентам увидеть как весь поток создания ценности «от двери до двери», так и отдельные процессы. [1] Это позволяет выявить проблемные области, связанные с потерями: например, деятельность, не создающая значение с точки зрения клиента; лишние запасы сырья, незавершёнки и готовой продукции; потери времени сотрудников; неравномерности и перенапряжения потока создания ценностей; некорректно организованную систему планирования и организации производства и т.д. Иногда при выполнении операций по предоставлению консультаций с потребителями с помощью своих фактических требований и требований, чтобы они могли быть согласованы в соответствии с этими требованиями. Ведь нельзя ориентироваться только лишь на собственное мнение о потребностях заказчика: известно, что достаточно компания производит больше, чем фактически требует заказчик, при этом наделяя эту продукцию часто, которая не имеет ценности с точки зрения потенциального потребителя.

Продолжение таблицы
6. Чрезмерные запасы	Хранение на складах большего числа продукции, чем продаётся, и большего числа материалов, чем необходимо для технологического процесса.	Приведенные виды потерь не позволяют снизить цену продукции, повысить ценность продукции.
7. Излишняя обработка	Продукция должна выходить из производства настолько качественной, чтобы исключить её переделки и доработки, а контроль за качеством должен быть быстрым и эффективным.
8. Дефекты	На улаживание претензий заказчиков уходят дополнительные средства: если необходимо исправить дефектное изделие, расходуются лишние время, силы и деньги.

Следует помнить, что сама карта состояния потока создания ценностей не является самоцелью методологии VSM, она — инструмент анализа потоков, обеспечивающий общий язык для принятия решений на всех уровнях компании и для дальнейшего воплощения их в жизнь. Поэтому построив карту текущего состояния, ни в коем случае нельзя останавливаться на достигнутом. Следующим шагом работы по картированию является оценка состояния дел в ключевых областях применения, выявление основных проблемных приложений. После анализа создаётся карта будущего состояния, показывающая варианты совершенствования с целью достижения более высокого уровня эффективности в некоторый момент времени в будущем. Параллельно разрабатывается детальный план реализации изменений по улучшению.

Иногда имеет смысл построить векторную поэтапную модель потока. На этой карте показывается состояние потока, которого можно достичь при комплексном развёртывании ЛИН-инструментов.

Таким образом, работа с картами потока позволяет повысить эффективность всей компании и избежать типичных ошибок выбора ЛИН-инструменты и их области использования, обычно вызывают создание малоэффективных зон улучшений.

Литература

Вумек Д.П., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Д. П. Вумек, Д. Джонс. 4-е изд. Серия Модели менеджмента ведущих корпораций. М., 2009. 477 с.
http://www.aup.ru

Интересно
Не интересно

Руководство по картам потока создания ценностей (VSM)

1. Определите охват карты потока создания ценности

Во-первых, определите начальную и конечную точки и поместите их сверху в левый и правый угол документа соответственно.При охвате всей цепочки поставки, скорее всего, в начальной точке будет поставщик / сырье, а в конечной — клиент. Отметьте эти точки с помощью фигуры с заостренным концом (из библиотеки процессов Lucidchart).

Рядом со значком «клиент» запишите время такта или максимальный срок для удовлетворения спроса клиента. Для расчета возьмите время в короткие сроки, необходимое для производства, и разделите его на необходимое количество продукции.

2. Нанесите на карту шагов процесса

Добавьте блоки процессов (фигура «Выделенный процесс» в разделе «Процессы» в Lucidchart), чтобы показать все необходимые шаги. В маленьком кружке в блоке процесса указывается число операторов для выполнения данного шага в процессе. В приведенном ниже примере используется только один оператор для выполнения шага «поджарить хлеб», один оператор для шага «положить тунец» и один оператор для шага «упаковать бутерброд».

Под каждым блоком добавления блок данных для анализа. Используйте фигуру «Другое» в разделе «Информация» в Lucidchart. Ниже приведены некоторые примеры информации в таком блоке данных.

«C / T» или «время цикла» — время, необходимое для производства одной детали
«C / O» или «время переключения» — время, необходимое для смены типа продукта
«Время работы» — процент времени , в котором работает производственная машина
«Выход» — процент деталей, которые проходят

3. Укажите уровень запасов и время ожидания

Теперь введите обозначенный поток процесса, соединив стрелками начальные (конечные) точки с блоками процессов. Все необходимые для этой фигуры вы найдете в библиотеке фигур Lucidchart, раздел «Стрелки». Сплошные широкие линии используются для обозначения отгрузки. В нашем примере поставщик отправляет сырье на фабрику, а затем фабрика отправляет готовые бутерброды покупателям. Пунктирные стрелки, также называемые стрелками движения, перемещение материалов после завершения одного процесса до другого.

В промежутке между этапамиьте значок треугольника «Уровень ставка запасов» (см.раздел «Материалы» в Lucidchart), чтобы измерять количество деталей, задействованных в незавершенном производстве (WIP) после каждого шага. На стрелку отгрузки можно также добавить значок грузовика (самолет и т. П.), Демонстрирующий способ транспортировки.

4. Нарисуйте поток информации

Карты создания ценности не только производственный процесс, но также и поток информации на протяжении всего процесса. Добавьте блок производственного контроля, чтобы указать специалистов, которые занимаются планированием и контролем производства. Вы можете найти эту фигуру в разделе «Информация» в Lucidchart. Обычно ее размещают между начальной и конечной точками. Во второй указ блока можно указать обязанности рабочей группы.

Затем разместите линии коммуникации. Ломаная линия означает электронные средства коммуникации (электронная почта, телефон, факс). Вы можете добавить примечания о типе передаваемых данных, частоту обмена информацией и используемом носителе. Прямые линии аналоговые средства коммуникации (заметки, распечатанные на бумаге отчеты, отчеты устные переговоры).

В нашем специалисте по управлению производством заказы от клиента и в электронном виде отправляет поставщику планируемый объем материалов на неделю, а персоналу лично выдает график работы на день.

5. Создайте временную шкалу

Наконец, необходимо добавить временную шкалу в нижнюю часть карты потока создания ценностей. Временная шкала используется для отображения ресурсов в процессе производства.

Добавьте временную шкалу из библиотеки Lucidchart «Карта потоков создания ценности» и растяните ее на требуемую длину. Временная шкала имеет два уровня. Внизу запишите значения времени, затрачиваемого на процессы с добавленной ценностью, из полей данных, размещенных выше. Запишите также время, затрачиваемое на процессы, которые не имеют добавленных ценностей. В нашем примере такого значения используется время, затраченное на подсчет запасов при перепроизводстве. Клиенту требуется 800 бутербродов в день, 800 штук мы принимаем за 1 день времени производства без добавленных ценностей.

Время производственного цикла (PLT) — общее время без добавленной ценности из верхней части временной шкалы
Время с добавленной ценностью (VA / T) — общее время с добавленной ценностью из нижней части временной шкалы
Эффективность технологического цикла (PCE) — процент времени с добавленной ценностью (VA / T) от времени общего производственного цикла (PLT)

Что такое карта потока создания ценностей?

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 17Следующая ⇒

Понятие «поток создания ценностей» может оказаться новым в вашем словарном запасе. Поток создания ценности — это все действия (как добавляющие, так и не добавляющие ценность), нужные, чтобы провести следующие продукты через потоки операций: (1) производственный поток — от основных материалов до готовой продукции; (2) поток проекта — от концепции до выпуска первого продукта. В данной области производственный поток начинается от запросов потребителя и идет назад, к сырью, — именно этот поток мы обычно рассматриваем, когда говорим о бережливом производстве, когда говорим о бережливом производстве.

Такой взгляд на поток создания означает, что мы смотрим на картину в целом, а не только на отдельные процессы и занимаемся совершенствованием целого, а не оптимизацией отдельных частей. Если вы действительно рассматриваете ситуацию в целом и анализируете весь путь достижения потока создания ценностей — от концепции продукта до передачи товара потребителю, вам придется пересечься со многими цехами, станками и даже фирмами. Однако начинать сразу с построения карты всего потока создания было бы затруднительным.

Предлагаемое охватывает весь внутризаводской производственный процесс (что называется «от двери до двери»), начиная с отгрузки продукции внутреннему потребителю на заводе и заканчивая доставкой комплектующих изделий и материалов. В этом процессе вы можете проектировать вид будущего состояния и начать его внедрение. Именно с такого потока следует начать учиться строить карты и внедрять систему бережливого производства.

Построение карты потока создания ценностей — это инструмент, который с помощью карандаша и бумаги поможет вам увидеть и понять материальные и информационные потоки в

ходе создания ценности. Говоря, что карта потока создания ценностей — простой инструмент, мы имеем в виду следующее: проследите потребительную цепочку создания продукции от поставщика до аккуратного изобразите процесс материального и информационного потока. Затем задайте ряд ключевых вопросов, нарисуйте карту будущего состояния, то есть то, каким должен быть поток создания ценности.

ПОЧЕМУ ПОСТРОЕНИЕ КАРТЫ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ НАСТОЛЬКО ВАЖНЫЙ ИНСТРУМЕНТ?

• Карта помогает увидеть не только отдельный производственный процесс, такой как сборка, сварка и т.п. Вы можете видеть весь поток.

• Карта помогает видеть не просто потери. Построение карт позволяет видеть потери в вашем потоке ценности.

• Карта — это единый язык, на котором можно обсуждать производственные процессы.

• Карта увязывает концепции бережливого производства и методы, которые позволяют вам избежать изучения «по зернышку».

• Карта — основа для составления плана внедрения. Помогая вам спланировать движение потока — это часто упускается из виду во многих попытках внедрения бережливого производства, — карта создания ценности становится чертежом для внедрения бережливого производства.Подумайте, можно ли построить дом без чертежа?

• Карта гораздо полезнее, чем многие количественные инструменты и схемы, которые подсчитывают шаги, не добавляются шаги, перемещения, перемещения, объемы запасов и т. д. Построение карты потока создания ценностей — это качественный инструмент, с помощью которого вы детально описываете, как должны работать ваши цеха (участки), чтобы появился поток.Цифры уместны при определении срочности, а также до измерения измерений. Построение карты создания ценности для описания.

Учитесь строить карты потока создания ценностей, и вы научитесь видеть работу вашего цеха с точки зрения бережливого производства. Только имейте в виду, что суть бережливого производства не ограничевается построением карты, карта — это лишь инструмент.Важно создать поток добавления ценности. А чтобы создать этот поток, надо его «увидеть». Построение карты помогает вам сделать это и сконцентрироваться на потоке с видением идеального или по крайней мере, улучшенного состояния.

Материальные

И информационные потоки

Когда речь идет о производственном потоке, то обычно на ум приходит поток, связанный с перемещением материалов внутри завода.Однако имеется и другой поток — информационный, который сообщает каждому процессу, что сообщает или что делать дальше. Материальный и информационный потоки — две стороны одной медали. Вы должны представить на карте оба эти потока.

В бережливом производстве информационный поток таким же важным, как и материальный. Фирма Toyota и ее поставщики могут использовать те же основные процессы преобразования материалов (такие как штамповка, сварка, сборка), что и предприятия массового производства, однако правила производства на заводах компании Toyota отличаются от системы управления первыми. Надо задать себе следующий вопрос: как мы можем организовать информационный поток таким образом, чтобы каждый процесс выполнял только то, что нужно сделать, когда ему это нужно?

Чтобы создать поток добавленных ценностей, вам нужно «видение». Построение карты помогает вам видеть и сосредоточиться на идеальном или улучшенном состоянии.

Выбор семейства продуктов

Прежде чем начинать строить карты, следует точно определить, на каком именно семействе продуктов следует сфокусироваться.Ваших потребителей интересуют продукты, а не все продукты вашей компании. Поэтому не следует отражать на карте все потоки, которые проходят через ваш цех. Сообщение на одной карте всех продуктовых потоков будет слишком сложным. Построение карты создания ценностей означает рассмотрение и планирование от начала до конца всех шагов процесса на вашем заводе (материальных и информационных), нужных для создания продуктов одного семейства.

Определите ваши продуктовые семейства на потребительском участке создания ценности. Семейство — это группа продуктов, которые проходят через аналогичные этапы обработки на одних и тех же станках. В общем случае вам не надо пытаться искать продуктового семейства, изучая обработку сырья в «верховья ведьх» ваших потоков, одно и то же сырье, поступающее партиями, может начать производство разных семейств продуктов. Четко опишите выбранное вами продуктовое семейство, какое число различных деталей в нем используется, сколько продукта потребителю и как часто.

Примечание:

Если у вас сложная продуктовая линейка, вы можете создать матрицу, где этапы сборки и оборудование показаны на одной оси, а продукты — на другой (см. Ниже).

Рекомендуемые страницы:

Майк Ротер и Джон Шук

Майк Ротер и Джон Шук

Анн-Арбор, Мичиган

Мау 1998

ЧАСТЬ I: НАЧАЛО РАБОТЫ

· Что такое карта потока создания ценностей?

· Материальный и информационный поток

· Выбор семейства продуктов

· Менеджер потока создания ценностей

· Работа с картами

Что такое карта потока создания ценностей?

Понятие «поток создания ценностей» может оказаться новым в вашем словарном запасе. Поток создания ценности — это все действия (как добавляющие, так и не добавляющие ценность), нужные, чтобы провести следующие продукты через потоки операций: (1) производственный поток — от основных материалов до готовой продукции; (2) поток проекта — от концепции до выпуска первого продукта. В данной области производственный поток начинается от запросов потребителя и идет назад, к сырью, — именно этот поток мы обычно рассматриваем, когда говорим о бережливом производстве, когда говорим о бережливом производстве.

Такой взгляд на поток создания означает, что мы смотрим на картину в целом, а не только на отдельные процессы и занимаемся совершенствованием целого, а не оптимизацией отдельных частей. Если вы действительно рассматриваете ситуацию в целом и анализируете весь путь достижения потока создания ценностей — от концепции продукта до передачи товара потребителю, вам придется пересечься со многими цехами, станками и даже фирмами. Однако начинать сразу с построения карты всего потока создания было бы затруднительным.

Многократное выполнение этого процесса — простейший наилучший из известных нам способов научиться самому и научить коллег видеть количество и источники потерь.

ПОЧЕМУ ПОСТРОЕНИЕ КАРТЫ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ НАСТОЛЬКО ВАЖНЫЙ ИНСТРУМЕНТ?

• Карта помогает увидеть не только отдельный производственный процесс, такой как сборка, сварка и т.п. Вы можете видеть весь поток.

• Карта помогает видеть не просто потери. Построение карт позволяет видеть потери в вашем потоке ценности.

• Карта — это единый язык, на котором можно обсуждать производственные процессы.

• Карта — основа для составления плана внедрения. Помогая вам спланировать движение потока — это часто упускается из виду во многих попытках внедрения бережливого производства, — карта создания ценности становится чертежом для внедрения бережливого производства.Подумайте, можно ли построить дом без чертежа?

• Карта гораздо полезнее, чем многие количественные инструменты и схемы, которые подсчитывают шаги, не добавляются шаги, перемещения, перемещения, объемы запасов и т. д. Построение карты потока создания ценностей — это качественный инструмент, с помощью которого вы детально описываете, как должны работать ваши цеха (участки), чтобы появился поток.Цифры уместны при определении срочности, а также до измерения измерений. Построение карты создания ценности для описания.

Дата добавления: 2015-08-03; просмотров: 112 | Нарушение авторских прав

mybiblioteka.su — 2015-2021 год. (0,01 сек.)

Принципы бережливого производства

Бережливое производство на предприятии способно не просто изменить ситуацию, немного подкорректировать ее, а полностью поменять уклад, существующий в фирме. И дело не в том, что вы и ваши сотрудники работали плохо. Просто внедрение бережливого производства на предприятии позволит сократить время на изготовление, сократит брак и увеличит производительность.

Базовым принципом мышления Бережливого Производства является создание Ценности. Ценность определяется как все те действия, за которые готов платить Потребитель.Действие, создающее соответствующее значение трем следующего критерия: Первое — действие нужно Потребителю.
Второе — данное действие изменяет форму / функцию Продукта / Услуги, тем самым приближая его к финальному состоянию.
И последнее — действие должно быть выполнено без дефектов с первого раза.
Если одно из требований не выполняется, считается, что создается не создается Ценность.
Следующим принципом Бережливого Производства является устранение потерь.
Муда — термин для потерь. Любое действие, не создающее Ценность, является потерей. Принято выделяет 8 типов потерь:
Перепроизводство
Излишние запасы
Дефекты
Действия не создают ценности
Ожидание
Излишние передвижения
Транспортировка
Неиспользованный потенциал сотрудников
Если учесть типичный процесс, то все действия , не направлено на создание Ценности, занимают 50% — 90% производственного цикла.
Принцип непрерывного потока Процесса / движения Продукта и информации от НАЧАЛА до КОНЦА работы. Целью любого процесса является создание непрерывного движения — Потока — Продукта или создания потока от начала до конца.Сложности, создание создания потока:
Мура или Неоднородность Потока. Все усилия должны быть сконцентрированы на контроле потока, при выявлении неоднородности, применить меры.
Мури, Перезагруженность Потока. Это тот случай, когда Процесс выходит за пределы своих возможностей.Важным является то, чтобы специалисты, работающие с Процессом, осознавали его рамки. Выход Процесса за пределы рамок также повлечет за собой потери.
Принцип «вытягивания» характеризуется точным представлением о необходимых объемах продукции, что позволяет в соответствии с ними, предусмотреть необходимый объем сырья и темп его пополнения; система «вытягивания» также включает в себя малым уровнем показателей Незавершенного Производства и Запасов. Система «вытягивания» формирует такой стиль управления, который характеризуется наличием оповещений и сигнальных систем, а также наличием развитой системы коммуникации.
Высшей целью любого процесса является совершенная эффективность. Решение данной задачи Бережливое Производство видит в создании Невидимого и Безупречного Потока Производства без Потерь.

Основные инструменты Бережливого Производства включают:

Метод 5 S (Отбор, Организация, Порядок, Стандартизация, Дисциплина, (+1) Безопасность).
Устранение Муды или Потерь.
Определение необходимого времени такта или темпа Процесса.
Создание и использование системы Канбан (сигнальной системы) для сокращения Незавершенного Производства и Потерь.
Использование метода Пока Йоке (Система «Защиты от Ошибок») для использования ошибок «на корню».
Создание равномерного потока сырья / информации.
Сокращение временных затрат на пересмены до нескольких минут (вместо часов).

Что такое карта потока создания ценности?

Руководство по картам потока создания ценности (VSM)

1. Определите охват карты потока создания ценности

2. Нанесите на карту шаги процесса

3. Укажите уровень запасов и время ожидания

4. Нарисуйте поток информации

5. Создайте временную шкалу

Бережливое производство в России и мире. Lean-карта

Павел Рабунец

Смотрите также:

Инструменты бережливого производства — Мир Климата и Холода

Использование концепции бережливого производства для повышения потребительской ценности продукции

Что такое карта потока создания ценности?

Принципы бережливого производства

Что такое карта потока создания ценностей?

Использование концепции бережливого производства для повышения потребительской ценности продукции

Руководство по картам потока создания ценностей (VSM)

1. Определите охват карты потока создания ценности

2. Нанесите на карту шагов процесса

3. Укажите уровень запасов и время ожидания

4. Нарисуйте поток информации

5. Создайте временную шкалу

Что такое карта потока создания ценностей?

Майк Ротер и Джон Шук

Принципы бережливого производства

Добавить комментарий Отменить ответ

Рубрики