Тактический менеджмент это: Что такое Тактический менеджмент? Тактический менеджмент — это… Расписание тренингов. Все Тренинги .ру – Функции тактического менеджмента

Что такое Тактический менеджмент? Тактический менеджмент — это… Расписание тренингов. Все Тренинги .ру

Тактический менеджмент — отрасль менеджмента, которая реализуется на уровне среднего руководящего звена и направлена на достижение краткосрочных целей, заданных стратегией, формируемой на уровне топ-менеджмента.

Тактический менеджмент, как правило, решает вопросы, возникающие здесь и сейчас, обеспечивает устранение возникающих препятствий, в конечном итоге обеспечивая ведение текущей деятельности.

Таким образом, для руководителя среднего звена, тактический менеджмент является повседневной работой. Но не стоит думать, что задачи тактического менеджмента сводятся лишь к исполнению заданий, спущенных сверху. Процесс тактического менеджмента является творческим и подразумевает проявление инициативы.

В основном, методы тактического менеджмента связаны с управлением людскими ресурсами, в том числе применением адекватного текущей ситуации

стиля управления, мотивации персонала, решения возникающих проблем.

В рамках своей повседневной деятельности, менеджер среднего звена сталкивается с рядом вопросов, которые связаны с тактическим менеджментом:

• Как достигнуть цели в жёсткие сроки?
• Как создать в коллективе эффективную рабочую атмосферу?
• Какой стиль руководства оптимально применять в данной ситуации?
• Как найти общий язык с персоналом и мотивировать сотрудников на качественную работу?

Зачастую, при постановке глобальных целей компании, тактическому менеджменту напрасно не уделяется должного внимания. При этом забывают, что именно эффективность тактического менеджмента обеспечивает достижение запланированных наверху результатов.

Поэтому обучение руководителей методам тактического менеджмента должно стать одной из приоритетных задач для организации. В результате менеджеры должны получить полное представление того, как выстраивать и систематизировать каждодневную управленческую деятельность.

Функции тактического менеджмента

Место тактического менеджмента в системе управления организацией

Замечание 1

Тактический менеджмент представляет собой одну из отраслей менеджмента, реализуемую на уровне среднего звена управления и направлена на краткосрочные цели и задачи, которые заданы сформулированной топ-менеджментом стратегией.

Как правило, тактический менеджмент отвечает за решение вопросов, возникающих здесь и сейчас, устраняет возникающие препятствия, что, в конечном итоге, обеспечивает осуществление текущей деятельности. Для руководителей среднего звена, тактический менеджмент – это повседневная работа. Однако, не стоит забывать, что задача тактического менеджмента – не только исполнение заданий, которые спущены сверху.

Методика тактического менеджмента связана с управлением людьми и подразумевает применение стиля управления, адекватного текущему положению, использование мотивации и решение появляющихся проблем.

Менеджер среднего звена в его повседневной деятельности может сталкиваться с вопросами, связанными с процессами тактического менеджмента:

• Как цель может быть достигнута за определенный срок?
• Каким образом можно создать эффективную рабочую атмосферу внутри коллектива?
• Какой из стилей руководства будет оптимальным в текущей ситуации?
• Как мотивировать персонал к качественному выполнению обязанностей?

Основные функции тактического менеджмента

Тактический менеджмента довольно многофункционален. В целом, его основными функциями являются следующие:

1. Прогнозирование. Поскольку реализация тактического плана включает систему итоговых целей деятельности организации, процессе тактического менеджмента цели, средства и способы их достижения следует определять в конкретной форме.
2. Координация действий. Поскольку тактический план подразумевает установление определенных пропорций, в процессе тактического менеджмента должна быть создана хорошая основа для координации действий всех сотрудников организации. Координация, охватывающая разные функции, является довольно сложной проблемой, которая может быть решена с помощью различных средств и методов.
3. Эффективный контроль. Степень точности реализации целевых установок плана в процессе тактического менеджмента зависит от налаженной системы контроля выполнения тактических планов.

Требования к тактическому менеджменту

Для того чтобы тактический менеджмент успешно выполнял функции, возложенные на него, он должен соответствовать ряду требований:

1. Гибкость. По сути тактический менеджмент носит характер директив, однако не следует сковывать творческую инициативу членов коллектива.
2. Полнота. Принимая решения в процессе тактического менеджмента, руководитель должен учитывать все факторы, влияющие на реализуемость и эффективность заданий тактического характера.
3. Наличие поддержки со стороны высшего звена руководства. Любая система менеджмента не могут быть эффективной без соответствующей поддержки высшего менеджмента.


4. Комплексность управления. Тактический менеджмент должен быть интегрирован со стратегическими и оперативным менеджментом.

Замечание 2

Сущность хорошего управления организацией заключается в том, чтобы долгосрочные стратегические решения соответствовали количественным показателям тактического планирования и обеспечивали координацию текущей производственно-хозяйственной деятельности.

Следовательно, тактический менеджмент, даже тщательно продуманный, без качественного стратегического менеджмента не даст эффекта. В этом заключается синергетический эффект, который предполагает, что эффективное хозяйственное решение часто лежит на «стыке» разных типов менеджмента. Однако, на практике, организация редко удается достичь этого.

Тактический менеджмент (Tactical Management. A Management Model for Challenging Times, William Rice-Johnston) :: Федеральный образовательный портал

Наступили времена, когда мы уже не можем ждать кого-то одного. Теперь
вы или успели на автобус, или вы не успели. Если вы успели, то в следующий раз снова
успеете. Но если вы не успели

Давай, давай, сказала птица, для людей

Слишком много реальности невыносимо.

Т. С. Элиот

Четыре квартета

Перемены популярное теперь понятие. Стоит вам обратиться к своим
конспектам по современному развитию менеджмента, и вы сразу же увидите несколько
заголовков, где это слово склоняется: Осуществление перемен на рабочем месте, Жизнь
с переменами, Перемены на рынке, Перемены в рабочей силе, Перемены в информационных
потребностях. Чтобы не выбиваться из этого ряда, книга начнется с дискуссии о переменах.

Как менеджеру, вам требуется производить перемены постоянно и в
самых разнообразных ситуациях.

Вы принимаете решения по изменению общей обстановки в организации, чтобы долгосрочные
цели все же были достигнуты вопреки изменениям окружающей среды. Об этих переменах
обычно говорят, что они касаются культуры организации в широком смысле. Такие довольно
распространенные перемены часто классифицируются как осуществление культурных изменений,
или изменение культуры организации.

После осмысления этих примеров вы поймете, что любой из них потребует
от каждого сотрудника, в том числе и от вас, изменений в рабочих процессах. Вы вполне
можете издать такие директивы: Подкорректируем рабочие процессы в связи с изменением
плана. Чтобы достичь своих целей, мы должны то-то делать по-иному, или: Мы решили
делать то-то, и это потребует изменений в том, что вы делаете сейчас, или: Внесем
изменения в то, что мы делаем, поскольку происходящие процессы не соответствуют нашим
задачам.

Сопротивление переменам

Если львиная доля ваших усилий как менеджера направлена на изменение
объекта деятельности ваших сотрудников либо на изменение самого процесса их работы,
очень важным будет понимание, как люди воспринимают перемены. Вам, конечно, знакомо
такое клише: Люди обладают естественной сопротивляемостью к переменам. Звучит красиво,
однако мало о чем говорит, пока не применить это высказывание к поведению сотрудников
на рабочем месте люди действительно обладают естественной сопротивляемостью к переменам.

Драться или спасаться

Подумайте об очень далеких временах. Вообразите себя древним пещерным
человеком, возвращающимся от водоема к своему жилищу в скале. Вот тропинка вывела
вас на опушку, и вдруг вы неожиданно сталкиваетесь лицом к лицу с огромным и грозным
кровожадным хищником. Инстинктивно вы среагируете одним из двух привычных способов:
либо атакуете зверя, либо броситесь бежать, поскольку переговоры здесь, вроде бы,
неуместны. Эту реакцию мы называем откликом типа драться или спасаться. Несмотря
на то что немногие из нас долго жили в скалистых пещерах, а многие виды этих кровожадных
и грозных хищников уже вымерли, мы по-прежнему инстинктивно реагируем в схожих ситуациях
подобным образом.

Представьте, что вы идете по офису, возвращаясь от копировальной
машины к своему рабочему столу. Вот коридор вывел вас к картотекам, и тут вы неожиданно
лицом к лицу сталкиваетесь с большим и грозным боссом. Инстинктивно вы реагируете
одним из двух привычных способов: надо то ли атаковать босса, то ли скрыться, поскольку
переговоры здесь, кажется, неуместны. В большинстве случаев вы ничего сделать не
можете, и волнующая дрожь разливается по вашему телу. Если подобные ситуации случаются
с вами регулярно, нервное расстройство неизбежно.

Ориентационная реакция

Хотя это несколько упрощенная картина, аналогия более или менее
точна. Если вы ведете машину и чудом избежали серьезной аварии, ваша нервная система
отреагирует предсказуемым образом. Ваше сердце глухо стучит: бух-бух-бух, в желудке
происходит что-то непонятное, ладони быстро становятся влажными, а мышцы напряжены.
Вы можете почувствовать все эти симптомы, но очень важно понять, что произошло еще
кое-что, чего вы не уловили. Ваш слух обострился, вы подались в сторону, откуда исходит
угроза, все ваши чувства устремлены к источнику опасности. Если бы вам сейчас сделали
электроэнцефалограмму, она сильно отличалась бы от обычной; ваши зрачки расширяются,
кровь приливает к мозгу, адреналин и норадреналин стремительно выделяются в ваш кровоток,
чтобы обеспечить сжигание дополнительной энергии, в которой нуждается ваше тело для
успешного преодоления кризисной ситуации. Эта реакция называется ориентационной реакцией
(ОР), и знания о ней помогают понять нашу способность реагировать на изменения в
окружающей обстановке.

Согласно гипотезам ученых, ориентационная реакция это подготовка
мозга и тела к встрече с принципиально новой ситуацией, с чем-то новым в нашей жизни.
Когда наши предки жили в скалистых пещерах, решающим фактором их выживания была именно
способность безболезненно пережить такие события, как встреча с большим и грозным
хищником.

Адаптивная реакция

Несмотря на то что ОР является механизмом, позволяющим нам справиться
с экстренными ситуациями, как в случае встречи с кровожадным хищником, синдром адаптивной
реакции позволяет справляться с повторяющимися ситуациями например, при встрече
с грозным боссом. Адаптивная реакция, подобно ОР, заявляет о себе впечатляющими переменами
в мозге и теле. Состояния человека в том и другом случае достаточно схожи, так что
ОР может рассматриваться как первая стадия адаптивной реакции.

И телу, и мозгу требуется некоторое время, чтобы восстановиться
после столкновения с кровожадным хищником или боссом. Вы помните, что после того,
как вы чуть не попали в аварию, понадобилось несколько минут на приведение сердцебиения
в норму. Если инцидент был более чем серьезен, возможно, вы даже припарковались к
обочине, чтобы прийти в себя. Адаптивная реакция это то, что мы обычно называем
стрессом. Проблемы возникают и при ОР, и при адаптивной реакции, но особенно при
последней в том случае, если временнле интервалы между рядом подобных событий недостаточны,
чтобы ваш организм пришел в норму. Когда это происходит постоянно, психологическое
напряжение может привести к плачевному результату: слишком длительный стресс создает
реальную угрозу вашему здоровью.

Симптомы как ОР, так и адаптивной реакции проявляются в любой новой
ситуации, и не только в таких впечатляющих и неприятных инцидентах, как чуть было
не случившаяся авария на дороге. Представьте, например, что вам нужно, чтобы один
из подчиненных поработал в выходные над составлением отчета, который следует представить
на важном совещании в понедельник утром. Поздно вечером в воскресенье он звонит вам
и сообщает, что отчет не будет готов, как договорились, и ваша реакция по своим
симптомам будет похожа на то, что вы испытали бы от дорожного инцидента. Разница
заключается в степени интенсивности проявления симптомов. Вы сами изменений не почувствуете,
однако их можно зафиксировать чувствительными приборами.3 Адаптивная реакция возникает
и в том случае, если конвейер дает сбои и его никак не могут наладить, а вам приходится
откладывать все свои дела и разбираться с ним. Или в случае, когда один и тот же
разгневанный покупатель порывается поговорить с вами по поводу все того же надоевшего
заказа. Реакции также проявляются и при более приятных событиях, например при вашем
перемещении по карьерной лестнице в более крупный и престижный офис или приобретении
нового автомобиля.

Можно, кстати, обнаружить, что для каждого индивида существует свой
критический уровень перемен или новизны. По причинам не вполне понятным для каждого
человека уровень, на котором возникнет неблагоприятный отклик, различен. Хотя мы
не знаем, в чем тут причина, не будет ошибкой предположить, что отрицательная реакция
наступает, когда человек сталкивается с переменой или новшеством, выходящими за пределы
переносимости для него.

Зона устойчивости

Каждый индивид воздвигает барьеры в свою защиту от воздействия новизны
или перемен, очерчивая территории, которые мы называем зонами устойчивости. Создаются
ли зоны устойчивости сознательно или нет, в данном случае значения не имеет, но само
по себе наличие таких зон очень существенно. Тот факт, что человек реагирует определенным
образом на слишком высокий уровень новизны или перемен, имеет решающее значение для
понимания этого процесса. Если человек столкнулся с какой-то переменой, производимой
вами на его рабочем месте, вы должны тщательно управлять ситуацией, чтобы добиться
намеченных целей.

Люди реагируют на низкий уровень новизны предсказуемым образом:
это вызывает у них скуку, а к незначительным переменам они остаются просто равнодушными
либо это вызывает раздражение или даже полную отчужденность. Нас больше, конечно,
интересует реакция на высокий уровень новизны и перемен. Если эти уровни значительны,
от человека, скорее всего, можно ожидать отступления в одну из зон устойчивости.
Иногда такая зона оказывается чем-то в известной степени само собой разумеющимся
например, хобби, занятия спортом, садовым участком; иногда это что-то более изысканное.
Менее очевидными зонами устойчивости могут оказаться какие-нибудь мелкие привычки,
которые всем нам присущи, ритуалы, в которых все мы участвуем. Если вы приглядитесь
внимательнее, вы увидите этот процесс в действии. В случае еще более тщательного
наблюдения вы заметите также, что границы зоны различаются у разных людей и что у
того же человека в разное время эти границы окажутся иными. По причинам не вполне
понятным некоторые индивиды нуждаются в более обширных зонах устойчивости. Мысленно
вернитесь к моменту, когда машинописное бюро превратилось в компьютерную систему
по электронной обработке текстов. Вы вспомните, что переход от печатных машинок к
компьютерам послужил, по видимости, причиной незначительных затруднений для одних
операторов и вместе с тем принес огромный дискомфорт для других.

Как консультант по менеджменту я провел много лет в путешествиях
из города в город, останавливаясь в отелях и столуясь в ресторанах. На протяжении
большего времени офисом мне служила какая-нибудь комнатка, предоставленная клиентом;
от случая к случаю фешенебельный конференц-зал, смахивавший на доисторические апартаменты
какого-нибудь короля, которыми так никому и не довелось воспользоваться по прямому
назначению. Если работа над проектом начиналась в понедельник, то у разработчиков
проекта почему-то всегда было заведено прогуляться в центр города, чтобы пообедать
и осмотреться. И пока члены команды бродят по улицам в поисках ресторана, с ними
случается нечто всегда заранее известное. Они, оказывается, не в силах пройти мимо
лавки с изделиями из кожи или канцелярских товаров. Что-то принуждает их зайти в
каждый магазин, встретившийся на пути. Каждого консультанта мистическим образом притягивают
две категории товаров: дорожные принадлежности и портфели. Эти товары, видимо, входят
в зону устойчивости каждого консультанта. Комната в отеле, ресторан и офис могут
меняться иногда еженедельно, иногда ежедневно, но эти две категории товаров никогда.

Проведем небольшой эксперимент. Представьте совещания, регулярно
проводимые под вашим председательством, на которые приходят, как правило, одни и
те же люди; вы вспомните, что каждый человек садится примерно на одно и то же место,
причем на любом совещании, даже если место его проведения изменилось. На следующем
заседании подстройте так, чтобы ваши сотрудники не смогли сесть на привычные места.
Проследите их реакцию. Некоторые испытают крайнюю степень неудобства, некоторые
меньшую, но обязательно один человек, а иногда и больше, выскажут по этому поводу
свое замечание. Вот что происходит, когда вы нарушаете границы зоны устойчивости.
Дело в том, что, занимая всякий раз то же место, человек изолирует себя от некоторой
степени новизны: это неизменный час рабочего дня и неизменное рабочее место. Когда
человек занимает привычное положение в пространстве и во времени, для него уже нет
необходимости принимать какие-то решения.

Проведение перемен на рабочих местах

Сущность вашей работы как менеджера теперь должна проясниться. Значительная
доля вашей роли заключается в активном проведении перемен на рабочем месте. Поскольку
эти перемены оказывают как психологическое, так и физическое воздействие на каждого
человека, изменение должно находиться под пристальным вниманием менеджмента. Дилемма,
с которой вы столкнетесь, заключается в следующем: с одной стороны, вы должны потребовать
от каждого сотрудника вашей организации, включая и себя, принимать за норму все большие
и большие перемены на их рабочем месте, а также принимать как должное возрастающие
темпы этих изменений. С другой стороны, вам придется осознать, что позитивной реакции
на такое большое количество изменений от любого человека (и вы не исключение) ожидать
нельзя. Основная проблема возникает в случае, когда вам становится слишком трудно
примирить два этих фактора: когда текущие потребности требуют перемен на рабочем
месте больших, чем ваш конкретный служащий способен вынести, или, иными словами,
когда зоны устойчивости слишком сужены.

В этом случае можно предпринять следующие шаги. Первым делом нужно
признать, что в связи с причинами, обсуждавшимися выше, вы столкнетесь с естественным
сопротивлением проводимым переменам, и сопротивляемость не имеет никакого отношения
к возрасту, интеллекту, степени владения информационными технологиями, образованию,
положению в организации и тем более умственным способностям коллеги.

Скорее всего, ваши сотрудники выдвинут сотни обоснованных аргументов,
из которых будет очевидно, что предложенные вами изменения не такая уж хорошая идея,
как кажется. Одни полностью проигнорируют этот вопрос, другие попытаются оттягивать
нововведение столь долго, сколь возможно. Некоторые будут столь упрямы, что вам от
случая к случаю придется столкнуться с очевидным противодействием или попытками саботажа.
Однако самая проблемная группа это те, кто выдвинет бесчисленные, изящные и безупречные
аргументы, с помощью которых они вам разъяснят, по какой причине ваше нововведение
окажется неэффективным. Даже те, кто, казалось, без особых эмоций воспринял нововведение,
могут позже, на стадии его реализации, высказать различные сомнения и возражения.

Следует также помнить, что даже позитивные изменения приводят к
некоторому дискомфорту. Нужно тщательно прорабатывать каждый вопрос, влекущий за
собой перемены. Вам нужно подключить к процессу планирования как можно большее количество
людей, которых эти перемены коснутся. Разъясните, в чем проблемы. Поговорите о них.
Попросите принять участие. Дайте работникам достаточно времени на то, чтобы они привыкли
к нововведениям, растолкуйте грядущие перемены без какого-либо снисхождения к тем,
кого эти перемены коснутся и кто не желает им содействовать.

Согласитесь с таким фактом: несмотря на то что новейшие компьютеризованные
системы записи и хранения информации намного эффективнее и действеннее, вы все равно
иногда предпочитаете пользоваться записями на бумаге. И это вопреки тому, что автоматизированные
системы позволяют лучше обслуживать покупателей и снижают эксплутационные расходы.
У вас ведь не получится оставить пометку на полях вашего компьютера, положить его
в карман и взять с собой на совещание. Обычный аргумент при этом таков: Мои подчиненные
легче и быстрее разберутся по бумажке, но вы-то прекрасно понимаете, что проблема
не только в этом.

В действительности мы всегда имеем дело с цельными личностями; хотим
мы того или не хотим, они не оставляют какую-то часть самих себя дома, когда идут
на работу. Помимо того, что происходит с ними на работе, происходящее в личной жизни
каждого из них не менее важно для них самих, а может быть, гораздо важнее в зависимости
от личных обстоятельств. Вам придется постоянно учитывать это, особенно если вам
известно, что кто-то из них отягощен проблемами личного характера, каким-то кризисом.
Нужно постоянно помнить о двух вещах: во-первых, вы, возможно не в курсе, в какой
ситуации сейчас находится тот или иной человек, и, как начальник, вы должны понимать,
что они вам всего не скажут. Во-вторых помните, что позитивные перемены также вызывают
ориентационную реакцию и адаптивный синдром. Ваш подчиненный может отслеживать выплаты
по закладным, но если его сын собирается жениться в следующем месяце, а еще через
месяц дочь поступает в университет, два этих события, возможно, и составят максимум
перемен, которые он способен вынести на данном жизненном этапе. И если вы вдруг встретили
необычайно высокий уровень сопротивления со стороны человека, для которого, казалось
бы, это нехарактерно, вы должны взглянуть несколько глубже.

Вам нужно распознать суть этих зон устойчивости: это уголки, где
можно укрыться в неустойчивом мире. Несколько лет назад один человек спроектировал
совершенный офис офис будущего. Этот новатор без какой-либо тени юмора провозглашал,
что в офисе будущего не найдется места цветам и безделушкам, фотографиям близких
и живописным календарям. По его словам, подобного рода предметы отвлекают от деловой
обстановки и снижают эффективность работы. Бессмыслица. Эти предметы представляют
нечто неизменное в меняющемся мире. Офис будущего будет ими битком набит. Пройдитесь
по любому современному офису с открытой планировкой и посмотрите, как изобретательны
его обитатели в том, что касается создания зон устойчивости. Это, кстати, может породить
целый ряд проблем, если вы ответственны за управление производством, где требования
либо безопасности, либо гигиены, либо установившаяся практика работы противоречат
этой выставке личных вещей. Обычно сотрудникам запрещается вывешивать на рабочем
месте всякие календари, расставлять керамических кошек, плюшевых кроликов и т. п.
в производственных помещениях пищевой промышленности и в операционной, в герметическом
корпусе для сборки микросхем и в отсеке для сборки космического спутника. На таких
производствах дизайн, обустройство и уют в столовых, комнатах отдыха и уборных, вероятно,
весьма важны. Конечно, это все сказано не во славу домоводства на производстве. Однако
если у служащего мало, а то и вовсе нет возможностей создать личную зону устойчивости
на рабочем месте, обустройство столовых и комнат отдыха играет очень важную роль.

Примите как данность, что постоянные перемены должны стать образом
жизни вашей организации. Если вы хотите, чтобы она сохранила свою жизнеспособность,
без них не обойтись. Это потребует от вас и других членов руководящей группы очень
больших, может быть, даже слишком больших шагов навстречу полномасштабным переменам:
пытайтесь извлечь выгоду из хаоса. Не менее важно осознать, что в бизнесе будущего
перемены станут неотъемлемой частью абсолютно всех процессов, происходящих в организации.

Риск

Есть несколько особых моментов, относящихся к проведению перемен
на рабочих местах, которые заслуживают более подробного рассмотрения. Первый из них
это риск. Каждый раз, когда вы что-то меняете, вы двигаетесь от известного к неизвестному.
Вы меняете что-то действующее, пусть и несовершенное, на то, что, может, работает
лучше, а может быть нет; а может, не работает вообще (вспомним про мост Нэреуз в
Такоме).

Рассмотрим технику проведения перемен. Приводимый метод, несмотря
на его сложность, придает этому процессу некоторую степень предсказуемости. Когда
усовершенствованный вариант принят к действию, вы еще не можете заблаговременно утверждать,
что он превзойдет старый по производительности. Вы ожидаете, конечно, что так оно
и случится; на этом и основывается ваш план. В зависимости от масштаба проведенных
перемен вы тратите определенное количество времени и средств, и на некоторое время
может пострадать обслуживание покупателей. Вне зависимости от масштаба проведенного
изменения, однако, возможен еще один величайший риск, которому вы подвергаетесь,
и он заключается в надменной фразе: А я предупреждал! из уст какого-нибудь тертого
калача с производственной линии, с самого начала выступавшего против перемен. Это
заденет вас гораздо болезненнее, чем ресурсы, растраченные почем зря.

Подумать только! Вы так нервничаете, вступая в борьбу за принципиально
новый рынок, при приобретении новых компьютеров, установке полностью реконструированной
поточной линии или полном пересмотре производственного процесса. Вы тратите гораздо
больше средств, времени и энергии; но еще сильнее вас беспокоит предсказуемость результата.
И вы все равно рискуете оказаться под огнем насмешек этого тертого калача с производственной
линии. И конечно, то, что на карту поставлено ваше положение в организации, только
добавляет беспокойства.

Вообще наделение кого-либо полномочиями предполагает риск по определению.
Организации будущего становятся все более масштабными и однородными, а количество
уровней управления снижается при возрастающем объеме контроля, каналы коммуникации
становятся все более упрощенными. В этих условиях все более необходимо, чтобы ответственность
за расширяющийся спектр работ кому-либо делегировалась; это становится стандартной
практикой, и такой принцип пронизывает всю организацию. Каждый раз, когда вы кому-либо
передаете полномочия по решению той или иной задачи, прежде находящейся в вашей компетенции,
вы сталкиваетесь с риском, что эта задача не будет решаться так же успешно, как ранее,
когда ею занимались вы. И если вспомнить, что по-прежнему вы ответственны за успешное
решение намеченных задач, ваша обеспокоенность по поводу таких перемен совершенно
очевидна.

Право собственности

Вторая проблема в связи с переменами ограничение прав собственности.
Еще одной характерной особенностью масштабной и однородной организации является все
большее вовлечение людей самых разных специальностей в осуществление перемен. Целая
серия работ, ранее выполнявшихся какими-то отдельными людьми, теперь будет выполняться
коллективно ими же, но уже в команде. Операторы как пользователи напрямую вовлекаются
в компьютерный дизайн, инженеры-эксплуатационники более активно участвуют в подготовке
технических требований к закупаемому новому оборудованию, а производственные рабочие
более тесно контактируют со специалистами по маркетингу и деятельно участвуют в разработке
новых изделий.

Изменения такого рода неизбежно влекут за собой некоторое ограничение
прав собственности. Представьте: в прошлом вы отвечали только за свой персональный
участок работы, а теперь эта работа будет закреплена не только за вами, но и за другими
членами рабочей группы. Эта сфера больше не принадлежит вам безраздельно придется
делить ее с другими. Не правда ли, уместно предположить, что вы столкнетесь с противодействием
переменам, из-за которых сотрудникам придется делить с другими признание за успех
качественно выполненной работы?

Кривая обучения

Многие изменения, в особенности те, которые касаются методов работы
или смены оборудования, предполагают обучение персонала новым навыкам. Вспомните
свою первую ночную поездку в только что приобретенном автомобиле: вы с трудом вставили
ключ зажигания, в попытке переключиться с дальнего света на ближний постоянно включали
дворники, настройка радиоприемника оказалась просто неразрешимой задачей. Ничего
не получалось автоматически, без сучка и задоринки; приходилось обдумывать каждое
действие.

Перемены всегда предполагают отказ от старых привычек и приобретение
новых. На это обязательно потребуется время, и в течение него придется попотеть.
Поначалу задачи не будут решаться так же быстро и так же качественно, как при старой
системе. Вспомните пример, рассказывающий о переходе от печатных машинок к компьютерам.
Если у вас жесткий график поставок, нужно быть готовым услышать такой аргумент: сейчас
не время заниматься внедрением нового технологического процесса или нового оборудования.

Тактические функции производственного менеджмента

Функции производственного менеджмента принято классифицировать на стратегические и тактические.

Замечание 1

Тактический производственный менеджмент должен обеспечивать достижение стратегических целей посредством разработки и осуществления тактических планов.

Среди тактических функций производственного менеджмента:

1. тактика управления запасами, рассматривающая запасы как необходимый атрибут производственной системы, управление которым является элементом управления материальной составляющей производства;
2. тактика «точно в срок», определяющая поиск направления минимизации запасов и рассматривающая возможность работы них;
3. тактика агрегатного планирования, которая позволяет принимать решения для эффективного планирования темпов производства в условиях колебаний рыночного спроса;
4. тактика расчета потребности в компонентах, определяющая процессы планирования в зависимости от спроса;
5. тактика разработки производственного расписания на уровне исполнителей в зависимости от очередности и степени загруженности.

Тактика управления запасами

Тактика управления запасами подразумевает определение рационального размера запасов для сокращения себестоимости хранения для поддержания высокого качества производства и бесперебойности работы.

Из-за необоснованного снижения уровня запаса снижается финансовая эффективность предприятия, не обеспечивается бесперебойность производственного процесса. При этом рост уровня запасов приводит к увеличению себестоимости их закупки, изготовления (для незавершенного производства), содержания и хранения. Вопрос оптимизации уровня запаса и поиск баланса его размеров и расходов на формирование, хранение и содержание является основной задачей тактики управления запасами.

Тактика «точно в срок»

Тактика «точно в срок» является наиболее распространенной в мире логистической концепцией. Основную идею концепции можно сформулировать так: при заданном производственном расписании можно таким образом организовать материальные потоки, что все материалы, полуфабрикаты и компоненты будут поступать точно в назначенный срок, в нужном количестве в необходимое место. Страховой запас, замораживающий денежные средства предприятия, при этом не нужен.

Тактика агрегатного планирования

С помощью агрегатного планирования определяется уровень запасов, производства, численность работающих, как правило, на срок 3- 18 месяцев. Агрегатный план является важным тактическим оружием операционного менеджера и ключом для сглаживания выпуска продукции. С помощью выходных данных агрегатного плана можно составить более детальный план мастера, являющийся основой для дезагрегирования и используемый для планирования работ и материалов.

Тактика краткосрочного планирования производства

Производственное расписание на исполнительском уровне составляется для оптимизации использования ресурсов с целью достижения генеральных целей производства. В основном, процедура расписания включает назначение должных сроков для отдельных специфических работ.

Замечание 2

Тактика краткосрочного планирования подразумевает составление встречного расписания или расписания в обратном порядке. На практике зачастую применяется комбинация данных категорий.

Встречное расписание подразумевает, что поставка материалов и выполнение операций начинается сразу, как становятся известна потребность в них. Такой вид расписания удобен тогда, когда поставщик находится после (за пределами) расписания. Из-за логики встречного расписания часто образуются излишние заделы при производственном процессе.

В обратном расписании последняя операция какого-либо процесса становится первым пунктом расписания первой. Остальные операции сводятся в обратном порядке по хронологии по мере возникающей необходимости. Как результат данной процедуры — определение времени начала процесса. Использование обратного расписания хорошо подходит для определения запуска работ в разрезе цехов и времени исполнения ключевых операции.

21.2. Классификация видов и форм менеджмента

Выделяются
следующие основные виды
менеджмента: органи­зационный,
стратегический, тактический, или текущий,
и опера­тивный.

В
объем организационного
менеджмента включаются процессы создания
организации, разработки структуры и
системы управления ею,
системы осуществления управленческих
функций, выработки стандартов, положений,
инструкций. В результате обеспечивается
нормальное
функционирование организации, успешное
достижение стоящих
перед нею целей.

Достижение
целей организации основано на менеджменте
стра­тегическом,
тактическом и оперативном.

Стратегический
менеджмент
определяет людской потенциал как
основу организации, ориентирует
организацию производства на
потребности и желания потребителей,
осуществляет приспособ­ление
организации к внешней среде, результатом
чего является достижение
перспективных целей организации.
Стратегический менеджмент
находится в центре внимания высшего
руководства организации.
Результаты стратегического менеджмента
не обнару­живаются полностью в течение
нескольких лет. В рамках стратеги­ческого
менеджмента ставятся долгосрочные цели
организации, определяются
пути их достижения, обеспечивается ее
будущая жизнедеятельность.

Тактический
(текущий) менеджмент разрабатывается
в развитие стратегии.
В то время как стратегический менеджмент
в основном разрабатывается
на высших уровнях руководства, тактический
(текущий)
— на уровне руководства среднего звена.

Перспективы
тактического (текущего) менеджмента по
сравне­нию
со
стратегическим рассчитаны на меньший
отрезок времени. Обычно он охватывает
годовой
период.

Результаты
тактического (текущего) менеджмента
проявляются быстро
и легко соотносятся с конкретными
действиями. Он свя­зан
с деятельностью, имеющей место в данное
время; относится к
повседневной работе, обеспечивая
краткосрочное протекание процессов
в организации, таких, как маркетинговые,
научно-иссле­довательские
и опытно-конструкторские работы,
производствен­ные,
финансовые, кадровые, социальные
процессы; реализация краткосрочных
планов. Краткосрочные планы составляются
в орга­низациях
на период до одного года. Затем они
конкретизируются в
зависимости от производственной
необходимости на полугодие, квартал,
месяц, декаду.

Оперативный
менеджмент
включает организацию и управление
процессами
реализации оперативных планов и
диспетчеризацию.

Действия
осуществляются путем распределения
работ, ресурсов, внесения
необходимых корректировок в производственные
и фи­нансовые
процессы, ход выполнения текущих заданий.
Оператив­ный
менеджмент сводится к принятию решений,
способных быстро и
своевременно исправить или направить
ход трудовых, производ­ственных
и финансовых процессов в
конкретно складывающихся в
данный момент ситуациях.

Задачей
диспетчеризации
производственных процессов является
принятие
мер по предотвращению или ликвидации
сбоев, вызван­ных
нарушениями технологии и отказом
оборудования, несвое­временными
поставками сырья, материалов,
полуфабрикатов, комплектующих,
отсутствием рабочих.

Диспетчеризация-решает
задачи на уровне организации (пред­приятия)
и производственных подразделений.
Соответственно значимость
принимаемых решений уменьшается при
переходе от уровня предприятия к
производственным подразделениям.

Тактический
(текущий) и оперативный
менеджмент связаны
с
постановкой конкретных среднесрочных
и краткосрочных задач, координацией
их решения с обеспечением необходимыми
люд­скими,
финансовыми, материальными, информационными
ресур­сами,
контролем достигнутых результатов, их
оценкой, анализом и
осуществлением необходимых корректирующих
воздействий.

Стратегический,
тактический (текущий) и оперативный
менедж­мент
имеют такие объекты управления, как
маркетинг,
производ­ство,
материально-техническое снабжение,
сбыт продукции,- кадры, финансы,
нововведения, учет и анализ хозяйственных
процессов в
организации (эккаутинг).

Маркетинг-менеджмент
занимается изучением рынков, сложив­шейся
и перспективной конъюнктурой, созданием
каналов сбыта, формированием
ценовой политики, рекламной деятельностью.

Производственный
менеджмент
включает в себя управление основными,
вспомогательными и обеспечивающими
процессами, в
результате которых производятся товары,
поставляемые органи­зацией
на рынок.

Менеджмент
в области материально-технического
снабжения
и
сбыта продукции заключается в управлении
процессами оформ­ления
хозяйственных договоров на поставку
материалов, полуфаб­рикатов,
комплектующих изделий, их доставку,
процессами вход­ного контроля,
упаковки, хранения и поставки готовой
продукции потребителям.

Менеджмент
персонала
направлен на планирование трудовых
ресурсов; отбор персонала; оценку кадров
и отбор лучших из ре­зерва,
созданного в ходе набора; определение
заработной платы и льгот; профессиональную
ориентацию и адаптацию, обучение и
повышение квалификации, оценку трудовой
деятельности.

Финансовый
менеджмент
направлен на управление движением
финансовых
ресурсов и управление финансовыми
отношениями, возникающими
между хозяйственными субъектами в
процессе движения
финансовых ресурсов. Финансовый
менеджмент пред­ставляет
собой процесс выработки цели управления
финансами организации
и осуществления воздействия на финансы
с помощью методов
(планирования, кредитования, системы
расчетов, страхо­вания) и финансовых
средств (прибыли, амортизационных
отчис­лений,
цены,
арендной платы) для достижения поставленной
цели.

Инновационный
менеджмент
направлен на управление мате­риализацией
(овеществлением) творческой деятельности
людей по созданию
продуктов, которые по техническим,
организационным, экономическим
характеристикам превосходят существующие
или не
имеют себе аналогов.

Эккаутинг-менеджмент
связан с управлением процессами сбора,
обработки
и анализа данных о работе организации,
сравнением с
базовыми и плановыми показателями
других организаций в целях своевременного
выявления нерешенных вопросов и
установления резервов
для более полного использования
потенциала организации.

Форма
менеджмента представляет собой
определенное сочета­ние
во времени и пространстве элементов
процесса менеджмента при
соответствующем уровне его интеграции,
выраженное системой устойчивых
связей.

Среди
форм менеджмента выделяются: управление
по целям; управление
по результатам; управление на основе
систематичес­ких
проверок и распоряжений; управление на
основе учета потреб­ностей
и интересов; управление в особых
ситуациях; управление, опирающееся
на активизацию деятельности; управление,
основан­ное
на искусственном интеллекте (рис. 21.4).

!!!Экзамен по менеджменту!!!

1 Вопрос

Организационный
менеджмент.
Управляет процессами создания организации,
формирования или преобразования ее
структуры, механизма управления;
выработку норм, регламентов, правил,
инструкций и прочее. Организационный
менеджмент представляет собой систему
управленческих действий, приёмов и
процедур, направленных на реализацию
функций организации, а также на теорию
и практику менеджмента, опирающегося
на приоритет общеорганизационных
принципов и решение организационных
проблем. Он включает: проектирование,
создание и совершенствование
организационных структур, чёткое
разграничение функций, распределение
организационных задач и обязанностей,
прав и ответственности структурных
подразделений и отдельных исполнителей,
установление взаимосвязей между ними,
строгое соблюдение установленных правил
организационного поведения, принятие
управленческих решений. Направление
действий организационного менеджмента
на предприятии во многом определяется
особенностями выбранной стратегии
роста (развития) и необходимостью
реализации её потенциала.

Производственный
менеджмент.
Обеспечивает эффективное осуществление
основной деятельности предприятия
путем ее направления в нужное русло,
координации субъектов и ресурсов. Причем
термин «производственный» здесь можно
понимать в широком смысле, как относящийся
к предприятию любой сферы (заводу, банку,
агрофирме). Объектом изучения является
предприятие (организация). Размер
предприятия, его организационно-правовая
форма и отраслевая принадлежность имеют
важное значение. Поэтому при изучении
дисциплины выделяется то общее, что
характерно для всех без исключения
предприятий, и то частное, что определяет
специфику определённых предприятий.
Предметом изучения производственного
менеджмента являются принципы и методы
управления производственной (операционной)
деятельностью предприятия. Для предприятий
отраслей сферы материального производства
принято их основную деятельность
определять как производственную, для
предприятий отраслей сферы услуг – как
операционную.

Инновационный
менеджмент.
Осуществляет управление нововведениями.
Он имеет своим объектом осуществление,
координацию и контроль научных
исследований, прикладных разработок,
создания опытных образцов товаров и
услуг, внедрения их в производство;
формирование и оценку планов и программ
инновационной деятельности, организацию
их ресурсного обеспечения; стимулирование
творчества. Представляет собой
самостоятельную область экономической
науки и профессиональной деятельности,
направленную на достижение любой
организационной структурой инновационных
целей, адаптивных к условиям рынка,
объёму и структуре ресурсного потенциала.
Базовыми категориями инновационного
менеджмента являются понятия «инновация»,
«инновационная деятельность»,
«нововведения». Инновационный менеджмент
реализует одну из управленческих
функций, объектом управления служат
инновационные процессы и инновационная
политика организации.

Маркетинг –
менеджмент.
Ведает едва ли не самой важной и сложной
на сегодняшний день сферой хозяйственной
деятельности организации — поведением
фирмы на рынке. С его помощью осуществляется
изучение последнего, оценка текущей и
перспективной конъюнктуры, отбор целевых
рынков, формирование каналов сбыта,
выработка ценовой и рекламной политики
и т.п. Маркетинг-менеджмент можно
идентифицировать как управление
предприятиями и организациями различного
профиля, ориентированное на рынок и
адаптирующее управленческие процессы
к динамичным условиям рыночной среды.
Базируется на двуединстве целей:
повышение эффективности производства
на основе рационального использования
ресурсного потенциала предприятия;
усиление рыночной позиции.

Персонал –
менеджмент.
Решает задачи подбора, расстановки,
обучения, повышения квалификации кадров;
разрабатывает системы вознаграждения
и стимулирования; отвечает за создание
благоприятного морально-психологического
климата, улучшение условий труда и быта,
поддержание контактов с профсоюзной
организаций и разрешение трудовых
споров и конфликтов. Структура персонала
предприятия в значительной степени
зависит от: роли тех или иных групп
персонала в производственном процессе,
определяемой общественным разделением
труда; специфики влияния различных
групп персонала на конечный результат
деятельности предприятия.

Финансовый
менеджмент.
Занимается вопросами составления
бюджета и финансового плана организации;
формированием и распределением фонда
ее денежных ресурсов, портфеля инвестиций;
оценкой текущего и перспективного
финансового состояния. Элементами
финансового менеджмента являются
риск-менеджмент и налоговый менеджмент.
Налоговый менеджмент занимается поиском
законных способов оптимизации величины
уплачиваемых организацией налогов.
Финансовый менеджмент – один из
необходимых элементов экономического
управления деятельностью предприятия.
Осуществление любой хозяйственной
деятельности сопровождается движением
финансовых и денежных потоков. Такое
движение порождается самим фактом
наличия деловых взаимоотношений данного
предприятия с другими юридическими
лицами. Предприятию в конкретных условиях
всегда приходится делать выбор между
теми или иными актами хозяйственной
деятельности, просчитывая их финансовые
последствия. Только после этого можно
принимать решения о направления
дальнейших действий. Такое принятие
финансовых решений с учётом все
сопутствующих им обстоятельств и можно,
по существу, называть финансовым
менеджментом.

Инвестиционный
менеджмент.
Представляет собой вполне самостоятельную
область экономической науки и финансовой
практики. Инвестиционный менеджмент в
качестве основного вектора развития
определяет достижение долгосрочных
целей с помощью рационального,
продуктивного и эффективного налаживания
процесса инвестирования. Но главное –
управление этим процессом. Таким образом,
инвестиционный менеджмент представляет
собой уникальную совокупность
функционального управления, непосредственным
объектом которого является инвестиционный
процесс, а также вся инвестиционная
деятельность в целом, осуществляемая
прежде всего посредством реализации
инвестиционных проектов, фигурирующих
во всех сферах, секторах, сегментах и
отраслях народного хозяйства.

Стратегический
менеджмент.
Экономика бизнеса – программа о бизнесе
и о той среде, в которой он находится.
Силы, которые влияют на бизнес, отношения
бизнеса с другими участниками рынка,
правовое обеспечение бизнеса – основные
блоки этой программы. Стратегический
менеджмент – это программа о бизнесе
в условиях конкуренции. Главные ориентиры
компании, типовые стратегии и опыт
успешных компаний – классические
технологии для успеха бизнеса. Главные
ориентиры деятельности компании:
постановка стратегических целей.
Рыночная стратегия – отношений с
партнёрами компании. Операционная
стратегия – главные цели и пути их
достижения в сфере производства товаров
и услуг. Правовое обеспечение стабильности
и защиты бизнеса (партнёры, сотрудники,
поставщики, подрядчики, акционерный,
уставной капитал). Привлечение внешних
консультантов и эффективное их
использование.

 

Виды менеджмента
могут быть
разными, и их число продолжает расти. В
реальном производстве пробуются новые
модели, специалисты используют новые
термины и определения. Виды менеджмента
– это отдельные области деятельности
управления, которые призваны решать
разнообразные задачи.

По объектам
управления выделяют организационный,
стратегический, тактический и оперативный
менеджмент. Организационный
менеджмент
стоит у истоков создания структуры,
механизма управления, выработки комплекса
управленческих функций, правил и
стандартов. Стратегический
менеджмент
реализует долгосрочные цели в
управленческой деятельности после их
предварительной установки. Потенциал
человеческих ресурсов, переориентация
потребностей потребителя на эффективную
организацию производства – это основа
стратегического менеджмента. Существуют
различные модели стратегического
менеджмента. Тактический
менеджмент
в чём-то схож со стратегическим, он
разрабатывается в развитие стратегии.
Уровень организации таких методов
управления – среднее звено управления,
и отрезок времени для прогнозирования
гораздо короче. Оперативный
менеджмент
решает задачи, возникающие в процессе
производства. Он основан на распределении
работ и ресурсов, отслеживание хода
выполнения заданий в текущий момент
времени.

В зависимости от
функциональной принадлежности выделяют
такие виды менеджмента, как:

1. Маркетинг-менеджмент.
   Изучает финансовые рынки, создаёт новые
   каналы сбыта, формирует ценовую политику.

2. Производственный
   менеджмент
   позволяет контролировать производственные
   процессы организации, осуществлять
   основную деятельность предприятия с
   помощью координации действий и процессов.

3. Менеджмент в
   области сбыта – это
   процесс организации сбыта продукции,
   участие в оформлении хоздоговоров на
   поставку продукции.

4. Менеджмент
   персонала –
   это качественное планирование
   использования трудовых ресурсов, их
   подбор, расстановка, обучение. Сюда же
   относится разработка системы мотивации
   и стимулирования персонала организации.

5. Финансовый
   менеджмент
   – это выработка целей и задач управления
   финансами организации, планирование
   финансовой деятельности организации,
   разработка методов для эффективного
   управления финансовыми ресурсами
   организации. Финансовый менеджмент
   включает в себя риск-менеджмент и
   налоговый менеджмент.

6. Инновационный
   менеджмент
   – организует работу с нововведениями,
   координирует использование научных
   открытий. Это управление подразумевает
   творческое настроение в коллективе,
   особый настрой работающего персонала,
   готового к постоянному экспериментированию
   и освоению новых технологий.

7. Инвестиционный
   менеджмент
   – это работа по управлению инвестициями,
   рациональное вложение капитала для
   получения прибыли в дальнейшем.

8. Эккаутинг-менеджмент
   – это управление, основанное на
   тащательном сборе информации, её
   обработки и анализе, с дальнейшим
   сравнением показателей других организаций
   со схожим видом деятельности.

9. Адаптивный
   менеджмент
   ставит своей целью адаптацию к
   изменяющимся условиям внешней среды.
   Например, брокерские конторы – яркий
   пример адаптивной системы.

10.  Антикризисный
менеджмент
– это управление процессами, сопутствующими
процедуре банкротства организации.
Например, управление в течение действия
конкурсного производства или при
заключении мирного соглашения.

Есть также атакующий
менеджмент, вирусный, коммуникационный,
механистический, проблемно-ориентированный,
преобразующий, прогностический,
проектный, пульсирующий, раскрепощённый,
рациональный, сигнальный, ситуационный,
эффективный и селф-менеджмент.

2. Тактические планы в системе менеджмента

Подобно тому, как
руководство вырабатывает краткосрочные
цели, согласующиеся с долгосрочными и
облегчающие их достижение, оно также
часто должно разрабатывать краткосрочные
планы, согласующиеся с его общими
долгосрочными планами. Такие краткосрочные
стратегии называются тактикой. Например,
конкретный игровой ход представляет
собой тактику, согласованную общей
стратегией. Реклама товара в магазинах
будет тактикой, согласующейся со
стратегией компании, направленной на
увеличение ее доли рынка.

Тактическое
планирование осуществляется
на основе стратегического и является
ядром осуществления стратегических
планов (горизонт 1-5 лет). Оно
касается в первую очередь финансирования,
инвестиций, средних сроков сбыта,
МТС, персонала.

Характеристика
тактических планов:

    1.   
Тактику разрабатывают в развитие
стратегии.

    2.   
В то время как стратегия почти всегда
разрабатывается на высших уровнях
руководства, тактика часто вырабатывается
на уровне руководства среднего звена.

    3.   
Тактика рассчитана на более короткий
отрезок времени, чем стратегия.

    4.   
В то время как результаты стратегии не
могут быть полностью обнаружены в
течение нескольких лет, тактические
результаты, как правило, проявляются
очень быстро и легко соотносятся с
конкретными действиями.

Тема 14. Производственный менеджмент

Учебные вопросы:

1. Значение производства. Краткая история исследований производства.

2. Производство и производственные системы.

1. Значение производства. Краткая история исследований производства

Производство
является важнейшим компонентом любой
страны. Именно производство определяет
уровень жизни. Для успешной конкуренции
на внутреннем и мировом рынках
производители должны иметь передовые
технологии, соответствующие организационные
структуры. Возникают многочисленные
проблемы, связанные с изменениями в
культуре, управлением информационными
потоками и политикой в области человеческих
ресурсов. Все это имеет значение для
эффективного функционирования, извлечения
прибыли из технологических возможностей.

Исследования
производства стали активно проводиться
в ХVIII в. и связаны со становлением и
развитием капиталистического способа
производства. Машинное производство
привело к замене специализированной
трудовой деятельности частичного
мануфактурного рабочего действиями
мощных высокопроизводительных механизмов.
Весь процесс был разделен на составляющие
фазы. Открылись широкие возможности
для технологического применения науки,
развития прикладных исследований,
связанных с материальным производством.
Крупное машинное производство потребовало
слаженного действия всех звеньев,
установления и строгого соблюдения
определенных норм и пропорций между
всеми сторонами производства. Возникли
такие проблемы, как обеспечить
пропорциональность числа рабочих машин,
их производительности и темпов работы.

Управление
выделилось в самостоятельный вид
деятельности в ходе разделения труда.

По
мере роста масштабов производства,
усложнения его структуры и объема,
развития специализации и кооперирования,
углубления разделения труда усложнялись
и расширялись задачи управления
производством. При этом речь не идет
только об инженерно-техническом
руководстве производством. Функция
управления производством значительно
шире и связана с обеспечением сложного
комплекса организационных, экономических,
социальных проблем. Без этого невозможно
обеспечить нормальное функционирование
производства. Объективная необходимость
функции управления возрастала по мере
совершенствования средств труда.
Управление как функция организации
труда сложилась именно на почве
капиталистического производства.

Возник
институт промышленных управляющих.
Менеджеры появились, прежде всего, на
крупных капиталистических предприятиях,
которые были в состоянии оплачивать
таких управляющих. На ранних стадиях
капиталистического производства, когда
предприятия были относительно небольшими
и насчитывали немного рабочих, капиталист
мог быть и участником производственного
процесса. По мере развития капитализма
функция непосредственного надзора за
отдельными рабочими и группами рабочих
была передана менеджерам.

Новое
содержание и широкие масштабы
управленческая деятельность приобрела
в условиях монополизированного
капитализма. В аппарате управления
возникли специализированные подразделения,
выполняющие различные функции: технической
подготовки и совершенствования
производства; управления персоналом и
организации труда; оперативного
управления контроля производства;
ремонта и обслуживания оборудования;
материально-складского и транспортного
хозяйства; сбыта продукции; бухгалтерии
и финансов и др.

Постепенно
на капиталистических предприятиях стал
завоевывать позиции научно-технический
и инженерный подход к организации
управления производством и другими
сферами деятельности капиталистического
предприятия. Это способствовало появлению
новой отрасли прикладных промышленных
знаний.

В
странах с развитой рыночной экономикой
проблемам управления производством
посвящены сотни книг, тысячи журнальных
статей. Наиболее крупные исследования
производства принадлежат представителям
школы “ научного менеджмента”. Для нее
характерны исследования деловой и
производственной деятельности. Эта
школа сыграла огромную роль как фактор
рационализации и стимулирования
производства.

Начало
исследований производств по праву
связано с именем Ф. Тейлора (1856-1915).
Результаты его исследований обобщены
в ряде работ, среди которых наиболее
крупными являются: «Управление
фабрикой» (1903 г.), «Принципы научного
управления» (1911), «Показания перед
специальной комиссией Конгресса»
(1912 г.). Тейлором выполнен ряд исследований
по вопросам техники и технологии
производства. Тейлором были выдвинуты
прогрессивные идеи и положения, внесшие
вклад в развитие крупного, научно
организованного общественного
производства.

Основные
исследования Тейлора связаны со
сталелитейными компаниями и
машиностроительными заводами. Начав
работать учеником в механической
мастерской, Тейлор прошел все ступени
от младшего служащего до главного
инженера крупного металлургического
предприятия. Тейлор предложил ряд мер,
получивших название “ изучение работы”.
Для исследования трудовых приемов
Тейлор привлекал квалифицированных
рабочих, детально знавших эти приемы.
Анализируя движения отдельных работников,
Тейлор разбил каждое из них на элементарные
составные части и добился (с помощью
хронометража) создания “ идеальных
методов работы”, основанных на
совершенствовании лучших элементов
трудового процесса различных рабочих.
Тейлор считал необходимым устранение
всех “ошибочных” , “медленных” и “
бесполезных” движений. Тейлор разработал
оптимальных методов работы, он старался
научно определить “лучший метод”
выполнения каждой работы в самое короткое
время. На машиностроительных предприятиях,
где проводились эксперименты Тейлора,
производительность труда возросла за
три года в два раза. Проблему внедрения
наиболее совершенных методов работы
Тейлор увязывал со стандартизацией
инструментов, с учетом особенностей
конкретных видов работы.

В
20-30-е годы последователями Тейлора стали
Г. Л. Гантт, Ф.Б. Гилберт, Лилиан Гилберт.

Американский
инженер Гантт (1861-1924) в 1906 г. работал в
честорской сталелитейной компании и
был приглашен в 1908 г. в компанию «Банкрофт»,
производившую хлопчатобумажные ткани
для консультаций по «трудовым
проблемам». Основанием для такого
приглашения было то, что имел уже
некоторый опыт в области консультирования
по управлению. Между 1904 и 1908 гг. он
реорганизовал несколько компаний, на
предприятиях которых отделочные операции
были сходны с применяемыми в «Банкфорт».
Гантт ввел систему Тейлора и предложил
несколько механиков для помощи в
обработке хлопчатобумажных тканей. Эту
работу Гантт проводил в » Сейлс Бличери
«.

На
фабрике «Банкрофт» Г. Гантт проработал
около двух лет. За этот короткий период
он добился значительного прогресса,
особенно применительно к работам по
окрашиванию набивных тканей, введя
департамент планирования и свою систему
«норма-премия».

Гантт применил
аналитические методы для исследования
отдельных производственных операций.
Он разработал методы планирования
последовательности производственных
операций. Эти методы не потеряли свое
значение и в современных условиях.
Исследование системы человек-машина
позволило Гантту связать организационный
и мотивационный аспекты производства.

Графики
Гантта нашли широкое применение в
промышленности и других отраслях.

Супруги
Гилберт показали, что основные элементы
производственных операций не зависят
от содержания работы. Исследуя
технологические операции, они разработали
методику микроанализа движений, что
положило начало научной организации
рабочих мест.

Проблемы
организации и управления промышленными
предприятия нашли отражение в исследованиях
американского экономиста Г. Черча,
который сформулировал ряд общетеоретических
принципов к управлению промышленным
предприятием. Он выделил главнейшие
функции управления и принципы его
организации. Исследуя работу
производственной администрации, Г. Черч
пришел к выводу, что эта работа включает:

1. Проектирование,
   которое предписывает.

2. Оборудование,
   которое создает необходимые физические
   условия.

3. Распорядительство,
   которое специфицирует задания и
   приказывает.

4. Учет,
   который измеряет, фиксирует и сопоставляет.

5. Оперирование
   , которое делает
   ( исполняет).

В
исследованиях американского ученого
Г. Эмерсона (1853-1931) были рассмотрены
вопросы рациональной организации труда
не только отдельного исполнителя, но и
всякой целесообразной деятельности
человека с точки зрения производительности
и предложена методика достижения
максимальной эффективности. Г. Эмерсон
выдвинул двенадцать принципов
производительности:

1. Отчетливо
   поставленные идеалы и цели.

2. Здравый
   смысл.

3. Компетентная
   консультация.

4. Дисциплина.

5. Справедливое
   отношение к персоналу.

6. Быстрый,
   надежный, точный и постоянный учет.

7. Диспетчирование.

8. Нормы
   и расписания.

9. Нормализация
   условий.

10. Нормирование
    операций.

11. Писаные
    стандартные инструкции.

12. Вознаграждение
    за производительность.

Большой вклад в
теорию и практику исследования производств
внес российский ученый Гастев А.К.
(1882-1941 гг.). Его исследования по научной
организации труда не потеряли своей
актуальности и в настоящее время. Гастев
сформулировал ряд важных правил по
организации труда:

1. Сначала
   продумай всю работу досконально.

2. Приготовь
   весь нужный инструмент и приспособления.

3. Убери
   с рабочего места все лишнее, удали
   грязь.

4. Инструмент
   располагай в строгом порядке.

5. При
   работе ищи удобного положения тела.

6. Не
   берись за работу круто. Входи в работу
   исподволь. Если надо сильно приналечь,
   то сначала приладься, испробуй на
   полсилы, а потом уже берись вовсю.

7. Не
   работай до полной усталости. Делай
   равномерные отдыхи.

8. Работай
   ровно (работа приступами, сгоряча портит
   и работу и характер).

9. Не
   волноваться ( надо сделать перерыв,
   успокоиться и снова за работу).

10. Полезно
    в случае неудачи работу прервать,
    навести порядок (прибрать рабочее место
    и снова за работу).

11. При
    удачном выполнении работы не старайся
    ее показывать, хвалиться.

12. В
    случае полной неудачи легче смотри на
    дело ( попробуй сдержать себя и снова
    начни работу).

13. Кончил
    работу, прибери рабочее место. Таким
    образом, перечисленные пункты предполагают
    выполнение следующих действий и условий:
    планирование, заготовка,
    чистота, порядок, установка, вхождение
    в работу, режим, выдержку и еще раз
    чистоту и порядок.

Серьезные
исследования производства были выполнены
в Институте экономики и организации
промышленного производства Сибирским
отделением АН СССР в 60-е годы.

В 60-е
годы В.А. Авиловым проводились исследования,
связанные с разработкой методик
применения математико-статистических
методов в анализе производства.

Различные
аспекты управления и методология их
анализа и решения представлены в работах
Г. Х. Попова.

Для
решения многих задач производства имеет
совершенствование труда. В послевоенные
годы в нашей стране получили распространение
многостаночное движение, совершенствование
организации трудового процесса на
основе применения передовой технологии,
рационализации инструментов и
приспособлений, организации рабочих
мест.

Инженером
Ф.Л. Ковалевым разработан метод отбора
наиболее рациональных приемов труда,
применяемых передовыми рабочими, их
дальнейшего усовершенствования и
последующего массового внедрения.

Практически
все исследования производства особо
выделяют такую функцию управления, как
организация. Эта функция охватывает
различные виды исполнительной оперативной
деятельности.

Организация
как функция управления имеет целью
обеспечить слаженность всех действий
и элементов производственной системы:
рациональную организацию труда;
обеспечение производства сырьем и
материалами; наилучшие технологии;
оптимальная структура производства.
Деятельность по организации касается
как управляемого объекта, так и органа
управления, т.е. всей системы управления.
При этом взаимодействие должно быть
налажено не только внутри данной системы,
но и с внешней средой.