Теория z уильяма оучи: Теория z — Википедия – Теория Z, все ее преимущества и недостатки

Содержание

Теория Z, все ее преимущества и недостатки

16.03.2012 Ярослав Борщов

Теория Z разработана американским профессором У.Оучи. Она основана на японском опыте управления, дополняет теории «X» и «Y» Д. Мак-Грегора.

Главной отличительной чертой этой теории является обоснование коллективных принципов мотивации. Согласно этой теории, на мотивацию работников должны влиять ценности всего предприятия.

Эти ценности у сотрудников надо развивать при помощи правильной организации и стимулирования преданности общим целям и коллективу, отношений солидарности, доверия. Цели работника и цели компании должны совпадать.

Теория Z имеет следующие принципы:

групповое принятие решений;
на мотивы людей влияют биологические и социальные потребности;
каждый несет ответственность за результат своего труда;
неформальный контроль за итогами труда на основе критериев оценки и четких методов;
организация должна постоянно организовывать мероприятия по самообразованию, и перемещать сотрудников с одного рабочего места на другое для их лучшего ознакомления с производством;
медленное продвижение по карьерной лестнице;
служебная карьера должна проходить медленно с продвижением людей при достижении ими определенного возраста;
руководство должно заботиться о своих работниках;
именно человек влияет на успешную деятельность компании, так как он является основой любого коллектива.

Теория «Z» описывает хорошего сотрудника, который предпочитает работать в группе, у него стабильные цели в его работе на долгую перспективу.

Стимулировать сотрудников к труду можно используя сначала материальное, а затем и моральное поощрение.

Теория мотивации, дающая общее представление человека-работника, при ее использовании помогает понять, как лучше мотивировать людей на труд.

Преимущества теории «Z»:

Главное внимание уделяется мотивированию всего коллектива и раскрепощению инициативы сотрудника.
Руководители постоянно бывают на производстве, дружески общаются с подчиненными.
Медленное продвижение по службе, благодаря чему руководство может точнее оценить способности работников.
Обучение без отрыва от места работы.
Возможность постоянного повышения квалификации.

Недостатки теории «Z»:

В организацию, использующую такую теорию, обычно стремятся нанимать сотрудников себе подобных.
Применение патриархальных ценностей и традиций.
Не всех может устраивать медленное повышение по карьерной лестнице.

Современные крупные компании очень часто берут за основу построение системы мотивации персонала на основе теории Z. Предприятиям с многоуровневой организационной структурой чаще всего приходится сталкиваться с ее достоинствами и недостатками.

Многие из ее принципов действуют еще со времен модели управления, действовавшей на больших государственных предприятиях бывшего Советского Союза, и особенно это касается медленной оценки профессионального уровня.

Очень многие люди, работающие в таких компаниях целыми поколениями, от деда к внуку, привыкли к такой системе, и ошибочно полагают, что других условий не бывает, и что действующая система – самая лучшая.

Но, никогда не стоит забывать о том, что всегда существует разнообразие других вариантов, и не сошелся клином свет на одном крупном предприятии в городе. И если Вы ощущаете, что медленный темп не для Вас, то всегда есть возможность изменить свою жизнь, начиная прямо с завтрашнего дня.

Эти статьи блога Вам должны быть интересны:

Реферат

Министерство
образования и науки Российской Федерации

ФГАОУ
ВО «Крымский федеральный университет
им. В.И. Вернадского»

Институт
экономики и управления

КАФЕДРА
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ЭКОНОМИКИ ТРУДА

на
тему: » Теория мотивации Уильяма Оучи»

по
дисциплине: Управление человеческими
ресурсами

Выполнила:

студентка
группы МГБ-333

Мустафаева
А.И.

Проверила:

Аметова
Э.И.

к.э.н.,
доцент кафедры

управления
персоналом и

экономики
труда

Симферополь-2015

Содержание

Введение
………………………………………………………………………………………………3

Глава
1. Теория Z Уильяма
Оучи……………………………………………………………4

Глава
2. От организации типа Z к теории Z
……………………………………………8

Заключение……………………………………………………………………………………………11

Список
используемых
источников………………………………………………………….12

Введение

Современный
уровень производства не может развиваться
без эффективных мотивационных систем
персонала, которые должны постоянно
совершенствоваться под влиянием
экономических и политических условий.
Сегодня на рынке можно купить конкурентный
товар, но купить на рынке конкурентоспособность
и стимулы к ней невозможно. Поэтому
отечественным предприятиям приходится
самостоятельно искать наиболее подходящие
и действенные методы организации и
поощрения труда. Проблема разработки
эффективных систем мотивации труда,
учитывающих особенности отечественного
менталитета, является на сегодняшний
день весьма актуальной. Для того чтобы
заинтересовать персонал в решении той
или иной задачи, необходимо найти ту
мотивацию, которая побудила бы к
действию.
Существуют
модели мотивации, позволяющие определить
содержание потребностей человека и
прогнозировать его поведение. Огромное
разнообразие литературы по проблемам
мотивации персонала сопровождается
столь же большим многообразием точек
зрения на их природу. Свою точку зрения
в решении данной проблемы выразили
Уильям Оучи и Ричард Джонсон.
Целью
данной курсовой работы является изучить
теорию мотивации на предприятии Уильяма
Оучи и Ричарда Джонсона.

Глава 1. Теория z Уильяма Оучи

Уильям
Оучи, американский профессор, в 80-х годах
занимавшийся изучением различий в
рабочей среде Японии и США, основываясь
на Теории Y, сделал следующий шаг. Он
предположил, что к настоящему времени
американские компании, возможно, приняли
многие сильные стороны японских компаний
и скомбинировали различные характеристики
японских и американских управленческих
систем, в результате чего появился еще
один подход к менеджменту, который он
назвал теорией Z.

В
организациях Z-типа сотрудникам
гарантируется долгосрочная (но не
пожизненная) занятость, поэтому они не
боятся увольнения и безработицы.
Менеджеры Z-типа стараются объединить
японскую ставку на рабочую группу с
признанием индивидуальных вкладов в
работу, задавая цели отдельным сотрудникам
так, чтобы в общих групповых результатах
можно было учесть индивидуальные
достижения.

При
этом отдельные сотрудники вознаграждаются
не только за индивидуальные показатели,
но и за межличностные навыки и умения,
позволяющие им принимать лучшие решения
или обеспечивать хорошие связи. Реализация
Теории Z требует создания организационной
структуры, позволяющей организации
быть гибкой и оперативно реагировать
на изменения как в собственной, так и
во внешней среде.

Теория
Z имеет
следующие принципы:

групповое
принятие решений;
на
мотивы людей влияют биологические и
социальные потребности;
каждый
несет ответственность
за результат своего труда;
неформальный
контроль за итогами труда на основе
критериев оценки и четких методов;
организация
должна постоянно организовывать
мероприятия по самообразованию, и
перемещать сотрудников с одного рабочего
места на другое для их лучшего ознакомления
с производством;
медленное
продвижение по карьерной лестнице;
служебная
карьера должна проходить медленно с
продвижением людей при достижении ими
определенного возраста;
руководство
должно заботиться о своих работниках;
именно
человек влияет на успешную деятельность
компании, так как он является основой
любого коллектива.

Теория
«Z» описывает хорошего сотрудника,
который предпочитает работать в группе,
у него стабильные цели в его работе на
долгую перспективу.

Стимулировать
сотрудников к
труду можно используя сначала материальное,
а затем и моральное поощрение.

Теория
мотивации,
дающая общее представление
человека-работника, при ее использовании
помогает понять, как лучше мотивировать
людей на труд.

Преимущества
теории «Z»:

Главное
внимание уделяется мотивированию всего
коллектива и раскрепощению инициативы
сотрудника.
Руководители
постоянно бывают на производстве,
дружески общаются с подчиненными.
Медленное
продвижение по службе, благодаря чему
руководство может точнее оценить
способности работников.
Обучение
без отрыва от места работы.
Возможность
постоянного повышения квалификации.

Недостатки
теории «Z»:

В
организацию, использующую такую теорию,
обычно стремятся нанимать сотрудников
себе подобных.
Применение
патриархальных ценностей и традиций.
Не
всех может устраивать медленное
повышение по карьерной лестнице.

В
1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи из
Graduate School of Busиness Стэнфордского университета
опубликовали статью «Made in America (under
Japanese management)» («Сделано в Америке
(под руководством японцев)») в журнале
Наrvard Busиness Revиew. Статья начиналась с
констатации растущего разрыва
производительности труда в японских и
американских компаниях на примере :
На
сборочной линии одной американской
компании в Атланте, штат Джорджия, 35
американок собирали транзисторные
панели, выполняя ряд стандартных
операций. В Токио на предприятии той же
компании на таком же конвейере работало
35 японок, выполнявших те же операции.
Единственным отличием этих линий была
их различная производительность:
японские работницы производили на 15%
больше панелей, чем американки,
находившиеся в 7000 миль от них.

Этот
факт должен был шокировать американскую
аудиторию, так как он подтверждал
опасения относительно возможного
снижения конкурентоспособности
американского производства. Америка
на протяжении всего двадцатого столетия
сохраняла первенство в сфере менеджмента.
Поэтому мысль о том, что японские
менеджеры смогли превзойти американцев
не только в Японии, но и в самих Соединенных
Штатах, в семидесятые годы казалась
даже оскорбительной. Джонсон и Оучи
задались следующим вопросом: если
японцам действительно удалось опередить
американцев в области менеджмента, то
каковы причины этого и почему американцы
должны научиться у японцев?

Джонсон
и Оучи считают, что определенные аспекты
японского менеджмента «неразрывно
связаны с японской культурой» и потому
отсутствуют в Америке.

Исследовав
сходства и различия управленческих
подходов, они выделили пять отличительных
особенностей японского подхода к
менеджменту, которые можно рассматривать
как объект для переноса на другую
почву:
1)
Акцент на движении информации и инициативы
снизу вверх;
2)
превращение высшего руководства
(топ-менеджмента) из органа, издает
приказы, в орган, способствующий принятию
решений;
3)
использование среднего управленческого
звена (миддл-менеджмента) как инициатора
и движущей силы решения проблем;
4)
принятие решений па основе консенсуса;
5)
повышенное внимание к благополучию
сотрудников.

Японские
компании, работающие в США, согласно
Оучи, пытаются установить там такую же
систему идентификации компании и
работника, как и в самой Японии? Несмотря
на пресловутую любовь американских
рабочих к личной свободе и их неприязнь
к любым проявлениям старомодного
патернализма, факты свидетельствуют о
том, что «им нравятся организации,
обеспечивающие коммуникативные связи,
стабильность и гарантированную
занятость». Это позволяет Оучи и Йегер
заявить, что для новой модели
производственной организации характерно
сочетание остаточных элементов обычной
американской модели и элементов японских
моделей. Этот гибрид они назвали
«японско-американской смешанной
формой», или «идеалом типа Z». Они
описывают его следующим образом:

Идеальный
тип Z сочетает базовую приверженность
индивидуалистическим ценностям с
выраженной коллективистской моделью
взаимодействия. Он одновременно
удовлетворяет старым нормам и предполагает
удовлетворение потребности в причастности.
Занятость фактически пожизненная
(несмотря на то, что это не установлено
официально), текучесть кадров низка.
Принятие решений осуществляется на
основе консенсуса, причем часто попытки,
направленные на поддержку этой
«консенсусной» моды, выглядят довольно
неуклюже. Авторы считают, что организация
типа Z может не устраивать некоторых
работников и оказаться непригодной для
организаций некоторых типов. Однако,
там, где подобные организации эффективны,
они могут заполнить вакуум, вызванный
деградацией социума. Как пишут эти
авторы, «американское общество в
целом движется от высокой степени
привлечения к низкой, люди же, в организации
типа Z, будут чувствовать себя способными
справляться со стрессом и будут больше
удовольствия, чем населения в целом».

Теория z у. Оучи.

Когда
к началу девяностых годов двадцатого
века Япония обогнала Соединенные Штаты
по производительности труда, перед
учеными встала двоякая задача. С одной
стороны нужно было найти объяснение
данному факту (надо понимать, что
экономический авторитет США в тот момент
был абсолютно непререкаем). С другой –
попытаться воспользоваться японским
опытом для поднятия эффективности
американских и европейских производств.

Уильям
Оучи, совместно с Ричардом Джонсоном,
выделил пять основных особенностей
японского метода управления, которые
и свёл впоследствии в свою «Теорию Z»:1.
Акцент на движении информации и инициативы
снизу вверх; 2. Превращение высшего
руководства (топ-менеджмента) из органа,
издающего приказы, в орган, способствующий
принятию решений; 3. Использование
среднего управленческого звена
(middle-менеджмента) как инициатора и
движущей силы решения проблем; 4. Принятие
решений на основе консенсуса; 5. Повышенное
внимание к благополучию сотрудников.

В
1981 г. Уильям Оучи опубликовал свой
бестселлер о японском менеджменте
«Теория Z: чем должен ответить американский
бизнес на японский вызов».

В
рамках «теории Y» непосредственное
руководство может играть позитивную
роль лишь в том случае, когда руководитель
доверяет работникам осуществлять свои
полномочия так, чтобы это отвечало
интересам организации. Организации
типа Z, по утверждению Оучи, работают
лучше постольку, поскольку они свободны
от худших элементов иерархии и бюрократии
и достигают в рамках собственной культуры
высокой степени согласованности. Как
пишет Оучи, организаций типа Z «обычно
рассматриваются как кланы, поскольку
они представляют собой тесные сообщества
людей, занятых совместной экономической
работой и связанных вместе разного рода
узами».В первые послевоенные годы
японские товары считались достаточно
примитивными и низкокачественными.
Стремление улучшить ситуацию возникло,
отчасти, благодаря деятельности
американских инженеров, занимавшихся
оценкой качества американской продукции
в рамках Сектора связей с гражданским
населением Оккупационной администрации.
Согласно Оучи, основным фактором,
предопределившим послевоенный
экономический успех Японии, была принятая
крупнейшими компаниями система
пожизненного найма. Несмотря на то, что
система эта охватывала всего около 35%
японской рабочей силы, он считал себя
вправе утверждать, что «пожизненный
найм в большей степени, чем единая
политика, является тем лозунгом, под
которым интегрируются многие аспекты
японской жизни и труда». Система, при
которой крупные компании и государство
каждый год нанимают какое-то количество
выпускников школ и университетов, исходя
из того, что они проработают в фирме до
выхода на пенсию, т. е. до 55 лет, способствует
установлению большей взаимозависимости.
Поскольку в данном случае продвижение
по службе зависит только от самого
человека, молодой работник (обычно это
мужчина), поступая в компанию, может
рассчитывать на гарантированный рост
по службе, который никак не будет зависеть
от ситуации на внешнем рынке труда. В
то же время вероятность того, что
работник, успевший сделать определенную
карьеру в данной организации, захочет
оставить ее, становится существенно
меньшей.

Работа
Оучи может рассматриваться как одна из
попыток мыслителей, занятых изучением
западного менеджмента, объяснить
феноменальный успех японской индустрии.
Его точка зрения, в соответствии с
которой повышение производительности
может достигаться благодаря одному
лишь усилению вовлеченности работников
в организацию, представляется весьма
спорной. Ирония заключается в том, что
радикальная перестройка многих
производств, вызванная их японизацией,
зачастую приводила не к повышению, но,
напротив, к понижению уровня их
защищенности. Амбициозная схема Оучи,
призванная, по его мысли, стать панацеей
для всё более атомизирующегося общества,
с учетом стремительного роста безработицы
в 80-е гг., представлялась еще более
нереальной. Тем не менее, в работе Оучи
есть ряд интересных положений, в том
числе и мысль о значении доверия.

Теория «Z» Уильяма Оучи — Мегаобучалка

Модель Оучи представляет собой попытку показать, что соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организация (организация типа «Z»). Теория «Z» Оучи делает попытку ответа на вопрос о синергии разных культур. Данный подход интересен в условиях интернационализации и глобализации бизнеса.

Уильям Оучи выделяет 3 типа организаций:

Типа «А» — построенные по американскому образцу
Типа «J» — построенные по японскому образцу
Типа «Z»

Идеальной в смысле эффективности является организация типа «Z»:

«Я называю эти организации, которые сложились в американских условиях, но тем не менее обладают многими характерными чертами японских фирм, организациями типа «Z» (У.Оучи).

У.Оучи, прежде всего, даёт рекомендации по перестройке предприятия типа «А» в тип «Z».

Основные черты, отличающие организацию типа «Z», могут быть кратко сформулированы так:

Компании имеют тенденцию брать на работу людей на очень долгий срок
Сравнительно медленный процесс оценки деловых качеств сотрудников и продвижения по службе (однако, этот процесс происходит быстрее, чем в японских фирмах, так как в противном случае ни одна западная фирма не могла бы удержать у себя талантливых сотрудников)
Сотрудники, как и в японских организациях, выполняют самые различные функции
Компании оснащены всей современной техникой
Фирмы имеют чёткие и формализованные механизмы контроля, характерные для организаций типа «А», однако используют их лишь для получения информации
В компаниях типа «Z» качественные и количественные методы управления гармонично совмещаются
Прибыль рассматривается не как самоцель, а лишь как вознаграждение фирме за способность производить истинные ценности для своих заказчиков, способствовать росту своих сотрудников и нести ответственность как «коллективный гражданин» (этот принцип лежит в основе всех принимаемых решений)
В компаниях типа «Z» принятие решения может быть коллегиальным, но ответственность за принятое решение всё же несёт одно лицо (Оучи считает, что коллегиальная форма ответственности, характерная для японских организаций, вряд ли привилась бы на Западе)
Целостная ориентация компаний типа «Z» во многом сходна с ориентацией японских компаний (руководители ориентируются на подчиненных, а сотрудники всех уровней – на своих коллег; отношения между людьми построены так, что все общаются со всеми, а не только начальники со своими подчиненными)
Эгалитарность – центральная черта организаций типа «Z» (под этим подразумевается, что каждый человек способен работать автономно, без контроля, потому что он пользуется доверием)
Одно из различий между иерархической структурой и структурой типа «Z» состоит в том, что последняя достигла высокой степени логичности всей внутренней структуры (эта организация является тесным сообществом людей, занятых экономической деятельностью и связанных друг с другом посредством самых разнообразных уз).

Наиболее важной особенностью перестройки предприятия типа «А» в тип «Z» является комплексность (системность) реорганизации, ибо только в комплексе управленческие новации дадут ожидаемый результат.

Оучи в системе мероприятий при переходе от типа «А» к типу «Z» первостепенную важность отводит этапу, на котором происходит определение «философии» организации, ибо «основой основ компаний типа «Z» является её «философия», или концептуальная база управления».

Концептуальный базис управления корпорацией должен включать:

Цели организации
Принципы её функционирования
Ограничения, обусловленные социальной и экономической средой организации.

Иначе говоря, «философия» станет стержнем всех решений, принимаемых организацией.

Но прежде чем проводить в жизнь новый тип управления путем создания организационных структур (рабочих групп, неформальных организаций, групп качества и т.д.), необходимо провести ряд изменений на высших уровнях управления фирмы. Предприятие типа «А» характеризуется строгой иерархией, поэтому нет смысла начинать реорганизацию снизу: все инициативы операционных менеджеров будут подавлены строгим подчинением. Таким образом, сформулировав основные принципы нового стиля управления, необходимо вовлечь высшее руководство компании в процесс их внедрения. Вообще процесс от начала реорганизации до реальных результатов должен занимать, по расчетам Оучи, около 2 лет.

Оучи выделяет особую важность следующих принципов построения организации типа «Z»:

Эту организацию лучше всего можно классифицировать как некий клан, сообщество людей, связанных между собой экономическими и прочими узами (отказ от строгой иерархии). Бюрократический аппарат порождает пониженное чувство самостоятельности, отчужденность. В клановой организации каждый работник вносит свой вклад в достижение общей цели, следствием этого является то, что сотрудники компаний типа «Z» ощущают большую самостоятельность, чем сотрудники компаний типа «А». Ощущение самостоятельности и свободы порождает энтузиазм в работе и высокую эффективность.
Важной особенностью является и участие всех членов в принятии решений. Сотрудники компании будут с большим энтузиазмом прилагать усилия для осуществления тех целей, которые они сами определили.

Таким образом, теория Оучи показывает возможности внедрения японского опыта управления за пределами Японии. В рамках данной теории даже выделяются основные этапы перехода от организации типа «А» к типу «Z». В подтверждение своей теории У. Оучи упоминает ряд компаний, которые успешно используют методы японского управления: Хьюлет-Паккард, Дейтон-Хадсон, Дженерал Моторс, Intel, IBM и др. Все они являются процветающими и высокоперспективными.

Этапы управления трудовыми ресурсами:

Планирование ресурсов – разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
Набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
Отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе отбора.
Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
Профориентация и адаптация – введение нанятых работников в организацию и её подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения её до работников.
Повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения найма.
Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе– разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Трилиская Я.С. Применение модели Уильяма Оучи для анализа системы контроля в современных организациях

Трилиская Яна Семеновна
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Triliskaya Yana Semyonovna
National Research University «Higher School of Economics»

Библиографическая ссылка на статью:
Трилиская Я.С. Применение модели Уильяма Оучи для анализа системы контроля в современных организациях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4458 (дата обращения: 07.02.2019).

В наше время значимость четко отлаженной системой менеджмента в организации сложно переоценить. Именно поэтому очень важно разработать четкую продуманную стратегию по управлению ресурсами компании. Именно об управлении человеческими ресурсами, как о главном факторе успеха компании пойдет речь в данной работе.

Каждый руководитель на этапе планирования своей компании должен избрать определенную форму управления рабочим процессом основываясь на специфике ведения бизнеса, организации рабочего процесса и менталитета своих работников.

Именно поэтому, чтоб добиться успеха на родине и за рубежом, руководитель вынужден изучать и, возможно, заимствовать опыт управления в зарубежных компаниях. Предприниматели обязаны находить «золотую середину», объединяя самые эффективные методы управления из разных культур, а в частности Западной и Восточной.

Из вышеизложенного мы пришли к выводу, что выбранная мною тема «Применение модели У. Оучи для анализа системы контроля в современных организациях» на примере компании Toyota является актуальной в условиях современной глобализации мировой экономики. Именно исследования У. Оучи объединили преимущества двух совершенно разных культур (японской и американской) в одну деловую стратегию организации труда. Опыт применения этой стратегии на зарубежной компании Toyota может послужить наглядным примером успеха и преимуществ, которым обладает «объединенный» способ управления, разработанный У. Оучи.

Таким образом, объектом моего исследования стало максимально эффективная организация деятельности, а предметом исследования – методика организации рабочего процесса по У. Оучи и ее эффективность в условиях современной бизнес среды.

Цель написания данной исследовательской работы состоит в изучении теоретической составляющей исследования у. Оучи и анализе ее продуктивности. Для реализации поставленных целей были выполнены задачи:

Проанализировать роль организационной культуры в деятельности компании
Раскрыть особенности Японской и Американской культуры управления
Понять в чем заключается модель управления компанией У. Оучи
При помощи анализа японской компании Toyota продемонстрировать опыт использования этой модели

Для написания данной исследовательской работы были использованы как теоретические, так и статистические методы, изучены труды исследователей в области управления и организации процесса производства, был проведен анализ научной литературы отечественных и зарубежных авторов, а так же других проверенных источников информации по теме.

2 Американская и Японская система управления

Во всех странах система менеджмента складывается из исторических особенностей страны, ее общественной психологии и традиций. Однако именно японский менеджмент привлекает особое внимание зарубежных исследователей, и на то есть две причины:

1) Уже в 80е годы 20 столетия результаты «производственной эффективности», полученные в компаниях с японским стилем руководства сравнялись и даже превысили американские показатели. Именно тогда американским исследователям и экономистам стало ясно, что в их системе управления кадрами есть «изъяны». Изучив производство в других странах, американские ученые поняли, что некоторые элементы системы менеджмента в их стране можно с успехом заменить зарубежными (1).

2) Еще одной причиной, по которой американских исследователей заинтересовала перспектива заимствования элементов управления кадрами из японских компаний, стала тенденция размещать заводы и фабрики американских компаний в азиатских странах. Таким образом, в послевоенное время, в сложившейся экономико-политической ситуации, американским бизнесменам приходилось находить общий язык с Японцами, заключать с ними контракты и вести бизнес. Так постепенно начали взаимодействовать две разительно отличающихся культуры: Западная и Восточная. Без правильно налаженной системы менеджмента, включающей управление персоналом, контроль над качеством, мотивацию и т.д. невозможно было представить себе успешное производство.

2.1 «Теория Z» Уильяма Оучи

Начиная со второй половины 20го столетия, на мировой арене господствовали две крупных страны-производителя – США и Япония. Первым исследователем, решившимся объединить две чрезвычайно продуктивные, но совершенно разные «культуры» управления кадрами этих стран, стал американец Уильям Оучи. Он потратил многие годы на изучение и анализ американского и японского стиля управления и разработал собственную «Теорию Z», которая в буквальном смысле объединяла два этих стиля в один, максимально продуктивный по всем показателям. У. Оучи привлекла перспектива использования наиболее удачных методов японского управления персоналом в американских компаниях.

У. Оучи считал, что успех японской экономики вызван в большей степени спецификой системы управления, принятой в Японии и основанной на традициях и частичном заимствовании идей адаптированных для японской системы. (2)

Подробно свою теорию у. Оучи в 1981 году изложил в своей первой книге под названием «Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge» («Теория Z. Как американский бизнес может ответить на японский вызов»)(3) В этой книге Оучи в подробностях описал все проведенные им исследования и показал, какие области из японского стиля управления стоит перенять американским предпринимателям. Оучи считал, что успех японцев базируется не на более инновационных технологиях, а на особом подходе к управлению людьми, на корпоративной культуре, долгосрочных контрактах и принятии решений на основе консенсуса (3). Его теория представляла собой попытку показать, как с помощью объединения лучших сторон двух разных культур, создать одну, наиболее эффективную модель для американской организации делового процесса.

Свое исследование У. Оучи построил на семи «переменных» организационной культуры двух стран и сравнении их между собой.

В таблице № 1 сравниваются все семь переменных «показателей» управленческого процесса по Оучи и далее каждая переменная рассмотрена в отдельности для японских и американских фирм (4).

Таблица № 1. Семь сравниваемых переменных

Переменные факторы	Характеристики в традиционных японских* компаниях*	Характеристики в американских компаниях типа «Z»	Характеристики в типичных американских* компаниях*
Наем сотрудников	Пожизненный	Долговременный	Кратковременный
Оценка выполненной работы и продвижение	Качественное и медленное	Качественное и медленное	Количественное и быстрое
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Карьера	С широкой специализацией	С умеренной специализацией	С узкой специализацией
Механизм контроля	Неясный и неформальный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный
Интерес к человеку	Широкий	Широкий	Узкий
Принятие решения	Групповое и консенсусное	Групповое и консенсусное	Индивидуальное

1) Срок найма сотрудников.

Из теории У. Оучи следует, что все три типа организации стремятся поддерживать не высокий уровень текучести кадров. Однако пути достижения этого различны:

Для японской компании характерен пожизненный наем сотрудников на работу. Плюсом такой системы является отсутствие практики увольнения сотрудников во время кризиса. Однако реальная длительность рабочих контрактов бывает значительно короче. Это вызвано отсутствием гарантии продвижения по карьерной лестнице, даже если человек работает всю жизнь на одного работодателя.

Для американского типа организации характерен краткосрочный наем работников (1 – 2 года), но большинство сотрудников предпочитают продлевать контракты на более долгие сроки.

Модель Оучи предлагает «золотую середину», систему принятия на работу на долговременный срок.

2) Оценка выполненной работы

В японских компаниях существует иерархия рангов, каждому рангу соответствует своя зарплата, а чтоб продвинуться на ранг вверх работнику нужно выполнить определенные качественные стандарты. Американская система ценит стремительный взлет, основанный на множестве количественных показателей.

Система Z объединяет в себе лучшие качества этих систем: она заимствует стремительность продвижения у американской и качественные показатели работы у японской системы.

3) Уровень ответственности членов коллектива

Не смотря на то, что в теории Z решение принимается коллективно, ответственность по той же теории должна существовать на индивидуальном уровне. Два этих принципа «уживаются» вместе за счет того, что традиционно последнее слово все равно остается за менеджером так, что не пострадала индивидуальность каждого.

4) Планирование карьерного роста

Американские и японские менеджеры значительно отличаются по количеству выполняемых функций.

В компаниях с традиционно японским подходом к организации трудового процесса нет четкого разграничения трудовых обязанностей каждого сотрудника. В случае возникновения неполадок, начальство рассчитывает на то, что младшие сотрудники решат локальную проблему общими усилиями, без помощи «извне». Таким образом, каждый рабочий приобретает навыки в разных областях, становясь многофункциональным специалистом. Каждый менеджер должен освоить все профессии в своем цехе и показывать подчиненным пример. Те, в свою очередь, меняются рабочими местами в соответствии с графиком «смены функциональных обязанностей», тем самым приобретая новые навыки и умения (6).

В американской системе распределения обязанностей все четко структурировано и иерархично. Каждый отдельно взятый рабочий отвечает только за свое поле деятельности, отчитывается только своему начальству о проделанной им работе и, в случае неполадок или затруднений, должен решать проблему через вышестоящего менеджера.

Модель У. Оучи предполагает расширение функций менеджера на американском предприятии до трех – пяти, но при этом сохранение четко регламентированных обязанностей и строгого соблюдения плана, присущих американской системе.

5) Система контроля на предприятии

Контроль над работниками японских фирм осуществляется по большей части неформально и не регламентировано, на усмотрение руководителя. Отчетность при такой системе управления предоставляется по мере надобности и не обязательно по жесткой восходящей системе.

В американских фирмах существует четко структурированная и более формальная система восходящей отчетности и нисходящего руководства. Такая система замедляет и усложняет процесс передачи информации от подчиненных к руководителю.

У. Оучи в своей теории избрал японский подход к контролю рабочего процесса.

6) Интерес к личности

Типично американский руководитель не привык вдаваться в подробности личной жизни подчиненных, в то время как управляющий японской компанией проявляет активный интерес к событиям в жизни каждого сотрудника (7). Это помогает сплотить коллектив и сделать процесс управления более комфортным. Именно таким представляет себе У. Оучи управляющего компанией.

7) Система принятия решений

Традиционно американское управление ориентировано на индивидуальные ценности, поэтому и решения принимаются индивидуально, без учета мнения большинства. Чаще всего решения принимаются главным управляющим, лидером, на котором замыкается весь процесс управления и принятия решений.

В японских корпорациях решения принимаются всем рабочим составом или группой людей, путем коллективного принятия решения, поэтому управляющий должен распространить информацию среди максимального числа рабочих (8).Именно этот способ избрал У. Оучи для своей теории Z.

Конечно. Теория Уильяма Оучи при детальном рассмотрении кажется слишком далекой от реальности, однако на практике она отлично применяется в такой крупной компании, как Toyota, о которой пойдет речь далее.

3 Применение теории У. Оучи для компании Toyota

Toyota Motor Corporation – самая большая автостроительная система Японии и одна из крупнейших автостроительных «гигантов» мира. Компания занимает 8 место в Fortune Global 500 – ежегодный рейтинг 500 крупнейших компаний мира по критерию «прибыль».

До 1980 года на предприятии осуществлялось управление по принципу сверху-вниз». Оно заключалось в жестких проверках со стороны начальства и оказалось неэффективно. Так, в 1980 году для управления производством впервые был применен метод Jichuken (самостоятельное изучение проблем). Так сформировалась «база» современной производственной системы Тойота:

Самостоятельный анализ проблем и их ранжирование
Полное и глубокое изучение причин возникновения проблем
Составление долгосрочного плана действий
Усовершенствование рабочего участка
Высокий уровень мотивации

Эти небольшие преобразования переросли в принятие и применение модели У. Оучи в компании. Постепенно у компании выработалась своя собственная философия, базирующаяся на 14 пунктах, большинство из которых соответствуют теории У. Оучи описанной ранее (см. таблицу №2).

Таблица №2 «Принципы компании Тойота и соответствующие им принципы теории Z»

Принцип Дао Toyota (9)	Принцип теории Z (5)
Главной целью работы является не достижение краткосрочной финансовой прибыли, а качественное выполнение плана	Карьера по системе Оучи делается медленно и оценивается по качеству выполняемой работы
Непрерывный поток информации или изделий помогает немедленно выявить проблему.	Гласность информации, которой владеет руководитель. Это обеспечивает непрерывный поток идей и решений.
Пополняй запас изделий по мере их потребления. Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Устрани потери.
Распредели нагрузку равномерно во всех процессах. Следуй графику. Не допускай переработки людей и техники.	Для продвижения по службе работник должен выполнить некий стандарт, не больше ни меньше, что снижает уровень утомляемости. За каждым работником закреплен четкий спектр работ, что дает ему возможность распланировать действия.
Качество важнее всего. Останови производство в случае возникновения проблем. Получай качественный товар «с первого раза»	Каждый работник должен контролировать производство на его конвейере и устранять неполадки по мере их появления, не прибегая к помощи начальства, это значительно ускоряет процесс выявления и исправления неполадок
Стандартизируй методы работы, но не препятствуй новым методам. Закрепляй достигнутое новым стандартом. Это обеспечит передачу опыта новым сотрудникам.	Благодаря многосторонней специализации путем периодической смены выполняемых функций рабочие постоянно совершенствуются и передают знания «новичкам»
Создай визуальные «подсказки» для сотрудников, чтоб те могли свериться со стандартами. Устрани отвлекающие моменты. Создай системы контроля готовой продукции в цехах. По возможности сократи объем отчетов до одного листа.	Рабочие должны сами контролировать свои действия, но должен присутствовать элемент отчетности. Документы и отчеты предоставляются начальству по мере необходимости и их форма не очень официальна
Не заменяй людей технологиями. Используй уже проверенные механизмы. Поощряй работников искать новые пути и использовать новые технологии. Прежде чем вводить новое оборудование, проведи его испытание. Отклони технологию, противоречащую культуре компании, нарушающую стабильность.
Лучше «воспитывать» своих лидеров, чем искать новых. Лидер должен не только иметь навык коммуникации, но и исповедовать философию компании и подавать пример. Он должен уметь делать любую работу своих подчиненных.	Руководители должны постоянно учиться и развиваться. Чтоб стать лидером нужно пройти через все рабочие уровни компании, общаться с подчиненными и быть для них примером
Создай стабильную производственную культуру и укрепляй ее. Обучай незаурядных работников большему. Формируй многофункциональные группы. Обучай всех работать в команде ради одной цели	Единая цель, к которой стремится весь коллектив. Единое принятие решений. Отождествление себя с коллективом и компанией
Уважай партнёров и поставщиков. Создавай для них условия для развития. Ставь перед ними сложные задачи, но помогай их решить. Покажи, что ценишь их.
Убеждайся во всем лично. Даже главное руководство должно видеть проблему своими глазами.
Взвешивай альтернативы. Обсуждай проблемы со всем коллективом и приходи к единому решению.	Решения принимаются консенсусом. Учитывается мнение большинства.
Постоянно совершенствуйся. Устраняй потери и «запасы». Оберегай знания, не допускай текучести кадров. Говори о недостатках открыто, разрабатывай меры по предупреждению ошибок.	Все сотрудники проходят обучение за счет фирмы. Увольнения не приветствуются, контракты долгосрочны. Информация, которой обладает руководство, доступна и открыта.

Итак, мы видим, что как минимум 10 из 14 принципов Тойота привязаны к принципам теории Z. Из проведенного исследования можно сделать вывод, что модель Оучи работает успешно и дает высокие результаты на крупном производстве.

Из всего вышесказанного можно сделать определенные выводы:

Организационная культура состоит из множества согласованных и реализуемых действий, направленных на достижение определенных целей. Правильная постановка целей и верно подобранный тип управления кадрами играет решающую роль в долговременном успехе компании.

Уильям Оучи объединил в своей теории самые удачные аспекты из двух совершенно разных культур управления. Он доказал, что компания должна стремиться приносить пользу обществу, а не гнаться за прибылью, рабочие должны ощущать себя частью большой отлаженной системы и стремиться увеличить благосостояние и успех компании, не думая о личных выгодах , а руководство должно идти впереди подчиненных подавая пример и подбадривая, а не пожинать плоды чужой кропотливой работы.

При анализе компании Toyota мы сделали вывод, что успех ее деятельности большей частью обязан качественному и продуманному руководству, производственной культуре и традициям компании. Осуществление производственной деятельности происходит максимально эффективно, без потерь и неисправностей именно благодаря правильно выбранному стилю управления, во многом опирающемуся на теорию Уильяма Оучи.

Теория Z прекрасно применяется в Америке и Японии, а значит и в России эта теория управления персоналом должна стать очень популярной и принести свои плоды в силу схожести японского и русского менталитета, а так же все большей ориентировки отечественных бизнесменов на западные модели ведения бизнеса.

Библиографический список

Беляев И. П., Капустян В. М. Процессы и концепты. – М.: ИНФРА-М, 1997
Р. Ликерт (1967). Человеческая Организация: Управление и Значением Нью-Йорк, McGraw-Hill
W. G. Theory: How American Business can meet the Japanese Challenge.
Ouchi, William G. (1981). Theory Z. New York: Avon Books. Ouchi
Luthans, Fred. (1989). Organizational Behavior (p. 36). New York: McGraw-Hill.
Massie, Joseph L. and John Douglas. (1992). Managing: A Contemporary Introduction (p. 48). Englewood Cliffs: Simon & Schuster Company.
Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты. — М. Издательство ИКСИ, 2007
Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира — М.,: «Альпина Паблишер», 2011.
Yin Robert K. Case Study Research: Desing and Method, Applied Social Research Methods Series, vol.5, Sage Publikations, 1989. p. 23

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «YanaTriliskaya»

Теория Z — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Теория Оучи (теория «Z») — модель управления, объединяющая в себе опыт американского и японского менеджмента. Теория была разработана американцем японского происхождения Уильямом Оучи и опубликована в его книге «Теория Z. Как американский бизнес может ответить на японский вызов» в 1981 году. Название является отсылкой к традиционным для западного менеджмента теориям X и Y; таким образом, автор позиционирует ее как следующий шаг по сравнению с ними.

В книге «Теория Z. Как американский бизнес может ответить на японский вызов» У. Оучи подробно описал приведенные исследования и дал американским предпринимателям совет, какие особенности японского менеджмента им было бы полезно перенять. По его мнению, успех японцев основан не на активном внедрении современных инновационных технологий, а на особом отношении к сотруднику, на командном духе и корпоративной культуре, пожизненном найме и совместном принятии решений^[1].

Основные положения теории Оучи

Долговременный найм: это положение У. Оучи позаимствовал у японской модели менеджмента. В крупных японских фирмах сотрудники нанимаются пожизненно. Подобная политика фирмы поддерживает у работников ощущение, что фирма берет за них ответственность и становится вторым домом.
Принятие решений на основе консенсуса, групповое принятие решений, при этом инициатива играет определенную роль.
Ответственность за результаты решений коллективная, как и в американской системе. То есть хотя решение и принимается на основе консенсуса, озвучивает его менеджер, оберегая тем самым индивидуальность своих сотрудников.
Продвижение по карьерной лестнице медленное, напрямую зависит от количества лет, которые сотрудник проработал на компанию, а также его собственного возраста.
Механизм контроля является неформальным и не имеет четких и ясных правил, как в японской традиции, однако инструменты осуществления контроля строго определены.
Внимание к работнику: Оучи адаптировал японскую традицию восприятия компании как второго дома.

Таким образом, идеальная модель, по Оучи, представляет собой сочетание стремления человека к нахождению в коллективе, а также его индивидуалистические черты^[2]^[3]^[4].

Применение модели Оучи в компании Toyota

До 1980 года крупнейшая японская автомобилестроительная корпорация осуществляла управление по вертикали, с частными жесткими проверками со стороны начальства. После того, как такой менеджмент оказался неэффективным, вместо него были введены принципы, которые впоследствии стали базой для перехода к модели управления Оучи:

Самостоятельное изучение проблем и причин их возникновения
Составление долгосрочных планов
Акцент на мотивации сотрудников

Постепенно на основе теории Оучи у компании выработалась своя собственная философия из 14 пунктов, 10 из которых тесно связаны с моделью Z^[4]:

14 принципов компании Toyota:

Качественное выполнение плана важнее, чем получение краткосрочной выгоды
Руководитель должен владеть большим количеством информации, что позволяет ему генерировать идеи
Пополнение запаса по мере потребления, сокращение количества незаконченного производства и складирования
Грамотное распределение времени и нагрузки, следование графику
Качество важнее количества
Стандартизация методов работы при поддержке разработки новых методов
Разработка табличек для сотрудников, с помощью которых они могут свериться со стандартами. При необходимо устранить все, что будет отвлекать от рабочего процесса
Кадры решают все: люди не должны заменяться технологиями
Лидеры взращиваются в компании, а не берутся со стороны
Важность работы в команде и командного духа
Уважение к партнерам и поставщикам
Руководство не должно отстраняться от текущих проблем, напротив, оно должно все контролировать лично
Обсуждения проблем с сотрудниками очень важно, так как они могут выступить с новыми идеями и альтернативами
Постоянное совершенствование, не допущение текучести кадров^[4]^[5]^[6]

Критика

Теория Оучи вызвала горячие споры в американских кругах. Многие менеджеры ставили под сомнение то, что одна лишь вовлеченность работников в дела организации станет причиной повышения эффективности предприятия. По факту, во многих случаях резкое и радикальное изменения в управлении производствами часто понижало стабильности предприятия. Существует мнение, что в своей теории Оучи, обращая основное внимание на человеческий, а не на технический фактор, упрощает существующую проблему^[7].

См. также

Литература

Организационная культура: учебное пособие/ О. Е. Стеклова.-Ульяновск.-УлГТУ
Менеджмент / Под ред. Ю. В. Кузнецова, В. И. Подлесных. СПб.: «Бизнес-пресса», 2007.
Цветков А. Н.. Менеджмент. Завтра экзамен., 2008

Источники

Теория z Улияма Оучи

В 1981 году теории
X и Y были дополнены теорией Z, отражающей
отношение к персоналу японских менеджеров.
Эта теория была предложена в работе
Ульяма Сучи «Теория Z».

Сущность этой
теории может быть выражена в следующих
положениях:

1) руководитель
должен заботиться о каждом сотруднике
как о человеке в целом, т.е. он должен не
только обеспечивать сотрудникам
необходимый уровень заработной платы,
но и заботиться о качестве его жизни;

2) работник
предприятия заинтересован в его будущем
не меньше, чем руководитель, и поэтому
привлечение сотрудников к групповому
процессу принятия решений является
прямой обязанностью руководителя;

3) свою заинтересованность
в сотруднике предприятие должно
демонстрировать путем пожизненного
найма и путем предоставления работнику
возможности найти наиболее подходящий
ему вид деятельности за счет ротации
кадров.

Теория ожиданий Виктора Врума

Теория ожиданий,
предложенная Виктором Врумом в работе
“Работа и мотивация” в 1964 году, базируется
на понятии ожидания, т.е. оценки человеком
вероятности наступления какого-либо
события. Согласно теории Врума сила
стремления человека к достижению цели
определяется следующими основными
факторами:

зависимостью
между прилагаемым усилием и качеством
выполняемой работы;
зависимостью
между качеством выполненной работы и
получаемым вознаграждением или
наказанием;
удовлетворенность
получаемыми вознаграждениями.

Зависимость
между прилагаемыми усилиями и качеством
выполняемой работы(см. рис. 5.3)
определяется рядом обстоятельств:

1. Способностями
сотрудника, т.е. руководитель должен
быть уверен в том, что работник потенциально
способен выполнить поручаемую ему
работу с требуемым качеством. Это, в
свою очередь, является следствием
процедур отбора и обучения персонала.

2. Четкостью
поставленной задачи, т.е. сотрудник
должен быть осведомлен о том, что от
него требуется (иначе каково требуемое
качество выполнения порученной работы).
При этом руководитель должен быть уверен
в адекватности собственного представления
о работе и представления о ней подчиненного.
Одним из способов добиться ясности в
этом вопросе является совместная
выработка стоящей перед подчиненным
задачи.

3. Наличия
необходимых ресурсов — оборудования,
материалов, инструментов, времени и др.
Если какой-либо из этих элементов
отсутствует, то человек будет чувствовать,
что достижение требуемого качества
работы зависит от неконтролируемых им
факторов и это неизбежно снижает
мотивацию.

Таким образом,
согласно теории Врума, для человека
важно, чтобы его усилия не пропадали
даром и, принимаясь за какую-либо работу,
человек всегда оценивает вероятность
ее выполнения с требуемым качеством.
Эта оценка происходит на основе
предшествующего опыта, который может
быть положительным (т.е. ранее человеку
все удавалось), и это усиливает мотивацию,
или отрицательным, что мотивацию снижает.
Низкая мотивация, в свою очередь,
уменьшает исполнительский вклад
работника в достижение цели, что ведет
к накоплению отрицательного опыта и
т.д. по кругу; результатом этого является
человек-неудачник. Поэтому цели должны
быть реальными и достижимыми настолько,
чтобы у работника не возникало сомнений
в получении вознаграждений.

Зависимость
между качеством выполненной работы и
получаемым вознаграждением или наказаниемдолжна в обязательном порядке осознаваться
сотрудником, т.к. без этого мотивация
невозможна. Если на предприятии
применяется сложная система надбавок
к основному окладу в зависимости от
результатов трудовой деятельности, то
руководство должно быть уверено, что
все сотрудники понимают эту систему. В
некоторых случаях имеет смысл даже
упростить такую систему.

Очевидно,
что менеджеры не высшего уровня управления
могут мало влиять на продвижение
сотрудников по служебной лестнице или
на систему оплаты труда, но они, безусловно,
могут влиять на признание достижений
своих сотрудников, т.е. связывать качество
работы и похвалу. Сотрудники должны
знать мнение своего непосредственного
руководителя об их работе. И руководитель
не должен стесняться хвалить подчиненных
за достигнутые результаты.

Следует различать
внутренние и внешние вознаграждения и
наказания (см. табл. 5.1).

Таблица 5.1.

Внутренние и
внешние вознаграждения и наказания.

Внутренние	Внешние
Вознаграждения
Самоуважение	Зарплата
Чувство достижения	Положение в организации
Чувство познания нового	Дополнительные льготы
Чувство внесенного важного вклада в работу	Положение за пределами организации
Чувство выполнения чего-то нужного	Благоприятные условия работы
	Разнообразие работы
	Похвала
	Продвижение по службе
	Свободное время
Наказания
Усталость	Штрафы
	Социальные порицания

Внутренние
вознаграждения могут являться
непосредственно результатом трудовой
деятельности, т.е. работник может
испытывать положительные эмоции от
познания чего-то нового (и здесь уместно
вспомнить о выделенном Иваном Петровичем
Павловым ориентировочно-исследовательском
рефлексе или рефлексе “что такое?”)
или от выполнения нужной работы. Но
иногда для возникновения таких чувств
необходимо внешнее вмешательство в
виде признания или похвалы.

Удовлетворенность
получаемыми вознаграждениямиможет
определяться как разность между тем,
что человек хотел получить за качественное
выполнение работы и тем, что он получил
в действительности. Чем больше эта
разность, тем менее удовлетворенным
остается человек. Исходя из этого
процесс, изображенный на рис. 5.3, может
быть представлен в виде (см. рис. 5.4).

Для руководителя
важно понимание того, что люди, приходя
в организацию, преследуют свои собственные
цели, и поэтому добиться от них эффективной
производительности можно лишь в том
случае, если качественное выполнение
работы приводит к достижению личных
целей, а не целей организации. Иначе
можно сказать, что цели организации
будут достигнуты, если ее сотрудники,
выполняя то, что от них требуется, смогут
достичь собственных целей.