Требования к руководителю: проверьте себя и их по чек-листу «судного дня» на профпригодность – Личный помощник руководителя: обязанности и критерии подбора

Содержание

27. Типы руководителей. Требования к руководителям.

Английский термин «manager» подразумевает
наемных профессиональных управляющих.
Основная задача менеджеров состоит «в
создании окружающих условий для групповой
деятельности таким образом, чтобы
индивиды вносили свой вклад в достижение
групповых целей с минимальной затратой
денег, времени, усилий и материалов, а
также с минимальными неудобствами»[84].

Сущность деятельности менеджера состоит
в реализации функций планирования,
организации, мотивации и контроля. Они
объединяют усилия: «1) высшего уровня
управления с его акцентом на грандиозной
картине и больших прибылях, могущественных
деятелях и удовлетворении запросов
держателей акций; 2) производственников
и их прицелом сделать больше, быстрее,
дешевле с более удовлетворенными
«делателями»; 3) персоналом,
занимающимся маркетингом, чей взгляд
всегда обращен на квоты, премии и
проценты; 4) финансистов с их любовью к
дивидендам, процентам и, прежде всего,
балансу; 5) мастеров, которые смотрят
вверх, чтобы удовлетворить руководство,
и вниз, чтобы рабочие продолжали работать,
и 6) рабочих, управляющих лишь своими
собственными усилиями, чтобы удовлетворить
мастеров, чтобы заработать на жизнь и
дожить до пятницы, когда выдается
жалованье»[85]

Менеджеры выполняют разнообразные
роли. Роль – это ожидаемый набор действий
или поведения, определяющихся работой.
Их классификацию и описание впервые
дал Г. Минцберг[86]. Он классифицирует их
в рамках трех крупных категорий:
межличностные роли, информационные
роли и роли по принятию решений.

К межличностным ролям относятся:

Главный руководитель – символический
глава, в обязанности которого входит
выполнение обычных обязанностей
правового или социального характера.

Лидер – ответственный за мотивацию
и активизацию подчиненных, ответственный
за набор, подготовку работников и
связанные с этим обязанности.
Связующее
звено – обеспечивает работу
саморазвивающейся сети внешних контактов
и источников информации, которые
представляют информацию и оказывают
услуги.
Информационные роли руководителя:

1. Приемник информации – разыскивает и
получает разнообразную информацию (в
основном текущую) специализированного
характера, которую, понимая организацию
и внешние условия, успешно использует
в интересах своего дела; выступает как
нервный центр внешней и внутренней
информации, поступающей в организацию.

2. Распространитель информации – передает
информацию, полученную из внешних
источников или от других подчиненных,
членам организации.

3. Представитель – передает информацию
для внешних контактов организации
относительно планов, политики, действий,
результатов работы организации, действует
как эксперт по вопросам данной отрасли.

Роли руководителя, связанные с принятием
решений:

Предприниматель – изыскивает возможности
внутри самой организации и за ее
пределами, разрабатывает и запускает
«проекты по совершенствованию»,
приносящие изменения, контролирует
разработку отдельных проектов.

Устраняющий нарушения – отвечает за
корректировочные действия, когда
организация оказывется перед необходимостью
важных и неожиданных нарушений.

Распределитель ресурсов – ответственный
за распределение всевозможных ресурсов
организации, что фактически сводится
к принятию или одобрению всех значительных
решений в организации.
Ведущий
переговоры – ответственный за
представительство организации на всех
значительных и важных переговорах.

Исследования подтверждают, что
руководителями не рождаются, ими
становятся на практике, ежедневно
доказывая на деле свое владение искусством
управления. Это искусство желательно
вначале постичь теоретически, а не
методом проб и ошибок. Хотя ошибки
неизбежны и в этом случае, но их бывает
меньше.

На взгляд Г. Минцберга существует четыре
мифа о труде менеджера:

1. Менеджмент быстро становиться наукой
и профессией. На самом деле среди
менеджеров огромное количество
дилетантов, попавших на свои должности
случайно, но не желающих их оставить.

2. Взгляд на менеджера как на расудительную
счетную машину. На самом деле менеджеры
решают задачи за 5-10 минут, мало задумываясь
о будущем.

3. Имидж менеджера как человека, все уже
спланировавшего, делегировавшего, а
потому решающего только важные проблемы.
Однако на практике у менеджеров очень
много времени уходит на пустяки и
представительство.

4. Менеджеры нуждаются в систематизированной
и обработанной информации. Фактически
они пытаются быстро получить информацию,
даже по телефону (менеджеры используют
на общение 70-80% времени, нарушают цепочку
команд, решают множество вопросов,
зачастую не имеющих значение для
организации и т.д.).

В зависимости от места в управленческой
иерархии выделяют три типа руководителей:

-руководители высшего звена (в бизнесе
– председатель совета корпорации, в
армии – генерал, в среде государственных
деятелей – министр, в университете —
ректор). Они определяют миссию организации,
ее цели, политику, ценности и основные
стандарты деятельности, структуру и
систему управления;

-руководители среднего звена (в бизнесе
– начальник отдела, в армии – от
лейтенанта до полковника, в университете
— декан). Они координируют и контролируют
работу руководителей низового звена.
Кроме того, они готовят информацию для
решений, принимаемых руководителями
высшего звена;

-руководители низового звена (мастер,
сержант, заведующий кафедрой) Они в
основном осуществляют контроль за
выполнением производственных заданий
рабочими и другими работниками. Составляют
большую часть корпуса руководителей.

В зависимости от общего влияния на
организацию выделяют следующие типы
менеджеров:

1. Активный преобразователь – активно
воздействует на все процессы управления
и стремится преобразовать их в целях
повышения эффективности организации
на основе новых методов и технологий
управления, применения инновационных
нестандартных подходов.

2. Исполнитель – ограничивает все свои
действия точным следованием указаниям,
поступающим от вышестоящих руководителей;
любая инициатива подчиненных, с его
точки зрения, потенциально опасна.

3. Конформист – безоговорочно признает
и выполняет все указания своего
руководства (или микрогруппы, имеющей
наибольшее влияние в организации), не
способен высказать и отстоять свое
мнение в интересах компании, изменяет
точку зрения в зависимости от чужого
мнения.

4. Разрушитель – в силу своей
неподготовленности или субъективных
интересов разрушает сложившуюся культуру
и систему управления организацией,
ухудшая ее положение и ускоряя банкротство.

По характеру обучаемости выделяют
следующие типы менеджеров:

1. Самообучаемые менеджеры – активно
ищут новые знания, стремятся ко всему
новому. Легко осваивают новые принципы
и концепции. Они – основа успеха любой
организации.

2. Не восприимчивые к обучению – не
желают обучаться ничему. Достигнув
определенного положения, считают для
себя зазорным учиться. Хотя сегодня в
мире постоянное обучение в области
менеджмента – прямая обязанность любого
руководителя, невзирая на его положение
и возраст. В системе мирового менеджмента
не желающих обучаться менеджеров
увольняют без малейших колебаний. В
России можно спокойно дослужить до
пенсии и остаться с той же старой базой
знаний. Которая была заложена десятки
лет назад. Для России это наиболее широко
распространенный тип управленца, это
же и одна из главных причин отсталости
страны и ее проблем[87].

Качества, которыми должны обладать
эффективные руководители большинство
специалистов разделяет на три группы:

-профессиональные;

-личные;

-деловые.

Среди профессиональных качеств чаще
всего выделяют:

-высокий уровень образования,
управленческого опыта, компетентности
в своей профессии;

-умение планировать работу;

-поиск новых форм и методов работы;

-умение работать в команде;

-умение ладить с другими руководителями;

-cпособность оперативно принимать
решения и брать ответственность на
себя.

К личным качествам относят:

-физическое и психологическое здоровье;

-обращение с людьми как с личностями,
внимательность к ним;

-уверенность в себе и оптимизм;

-способность управлять собой;

-высокие моральные стандарты.

К деловым качествам можно отнести:

-стремление к лидерству;

-коммуникабельность;

-инициативность;

-оперативность в решении проблем;

-упорство в достижении целей;

-открытость для новых идей.

Английские специалисты по управлению
Майкл Вудкок и Дейв Френсис предлагают
следующий перечень требований к
менеджерам: способность управлять
собой, разумные личные ценности, четкие
личные цели, упор на постоянный личный
рост, навык решать проблемы, изобретательность
и способность к инновациям, высокая
способность влиять на окружающих, знание
современных управленческих подходов,
способность руководить, умение обучать
и развивать подчиненных, способность
формировать и развивать эффективные
рабочие группы[88].

В требованиях к менеджерам формулируется
некая модель качеств лидера. Но в жизни
чаще всего конкретный лидер не
соответствует в полной мере указанным
параметрам. И в этом противоречии нет
ничего страшного, поскольку любая модель
упрощает ситуацию, это некий ориентир
при решении проблемы. Реального человека
никогда не подогнать под самую совершенную
модель.

На разных уровнях управления требования
в отношении качеств руководителя
неодинаковы.

Если проанализировать специальную
литературу по проблеме лидерства, то
можно обнаружить, что между учеными нет
единого мнения относительно основных
качеств руководителя. Более того, прав
В. И. Кнорринг, когда утверждает, что
если придерживаться мнения об абсолютной
необходимости выделяемых качеств, то
было бы просто невозможно найти такое
количество достойных людей на руководящие
должности. А если вспомнить таких
знаменитых руководителей, как Цезарь,
Александр Македонский, Наполеон, Гитлер,
Сталин, то трудно считать их образцами
добродетели[89].

Среди главных качеств лидера В. И. Кноринг
отмечает гибкое нестандартное мышление,
харизматические свойства личности и
владение искусством воздействия на
оппонентов и коллектив[90]. При чем
вышеуказанные качества определяются
не столько природой, сколько упорным
трудом и самосовершенствованием.

8. Перечислите требования, предъявляемые к современному руководителю

Основные требования,
предъявляемые в настоящее время к
руководителю организации:

1. Обладает
активностью, самостоятельностью,
предприимчивостью, предоставляет
подчиненным максимальную свободу
действий, идет на оправданный риск.

2. Разрабатывает
прежде всего стратегии решения
экономических и правовых проблем;
воспитывает подчиненных, разрешает
конфликты; ведет переговоры.

3. Рационален,
критичен, надеется в первую очередь на
собственные силы.

4. Лишен раздвоенности
в сознании и поступках, стремясь в первую
очередь к достижению общих целей.

5. Создает команду
единомышленников, нацеленных на выработку
коллективного решения в процессе диалога
и дискуссий.

6. Динамичен, открыт
для новых идей, знаний и информации,
имеет широкий взгляд на жизнь.

7. Умеет работать
с людьми, признает их как личности,
хороший педагог.

8. Обладает
респектабельной внешностью – внешняя
привлекательность, хорошая осанка,
умение держаться в рамках этикета и
взаимодействовать с окружающими.

9. Независимое
поведение, имеющее в качестве основ
профессиональные знания и умения и
позволяющие принимать решения
самостоятельно, не пренебрегая при этом
мнением других.

10. Речевые способности,
предполагающие наличие риторических
навыков, отработанной жестикуляции и
тембров голоса.

11. Манеры, основывающие
на знании правил этикета, внутренней
собранности и осознании значимости
своих действий.

12. Спокойная реакция
руководителя на суждения людей, умение
терпеливо выслушивать критические
замечания и разумно воспринимать их,
спокойно, без излишних эмоций, гнева
или агрессивности.

9. Назовите основные стратегические ресурсы организации и их значение для ее развития

Стратегические
ресурсы —
это то, чем организация владеет и что
она может использовать в своих
экономических целях, в том числе для
разработки эффективной стратегии. К
стратегическим ресурсам организации
относятся:

Кадровые ресурсы.

Лидеры. Квалифицированные
сотрудники. Компетенции (знания, умения,
навыки). Команда. Приемы и методы труда.

Материальные
ресурсы.

Сырье. Материалы.
Технологические услуги со стороны.
Комплектующие.

Нематериальные
ресурсы.

Лицензии, патенты
и другие права. Бренд. Ноу-хау, инновации.
Программные средства.

Финансовые
ресурсы.

Собственный
капитал. Заемный капитал. Денежные
средства.

Производственно
– технические ресурсы.

Природные ресурсы.
Здания, сооружения. Средства производства.
Инфраструктура.

Производственные
технологии.

Информационные
ресурсы.

Источники информации.
Информация по потребителям, рынку,
производству, сбыту. Отраслевая
информация. Базы данных. Способы и методы
обработки информации.

Коммерческие
ресурсы.

Связи с покупателями.
Связи с поставщиками. Связи с партнерами.
Сбытовые сети. Торговые марки.Рекламные
технологии.

Организационно
– управленческие ресурсы.

Система управления
реализацией стратегии. Организационная
структура. Организационные процедуры.
Управленческая инфраструктура,

информация,
технологии. Система снабжения. Система
планирования, распределения ресурсов.
Система контроля. Система измерения и
оценки (показателей). Система мотивации

Их
стратегическое значение состоит,
во-первых, в заключающихся в них
возможностях разрабатывать оптимальную
для субъекта стратегию (источник
формирования), во-вторых, в принципиально
возможном воздействии на внешнюю среду
организации (характер использования),
в-третьих, в специфически стратегической
постановке цели субъекта (направления
действия).

Билет 9

1. Требования к современному руководителю.

Руководитель
организации, являясь субъектом управления,
выступает сразу в нескольких ролях: Это
управляющий,
наделённый властными полномочиями
руководящий коллективом. Это лидер,
способный вести за собой подчинённых,
используя свой авторитет и высокий
профессионализм. Это дипломат,
устанавливающий контакты с партнёрами
и властями, успешно преодолевающий
внутренние и внешние конфликты. Это
воспитатель,
обладающий высокими нравственными
качествами, способный создать коллектив
и направляющий его развитие в нужное
русло. Это инноватор,
понимающий роль науки в современных
условиях, умеющий оценить и без промедления
внедрить в производство то или иное
изобретение или рационализаторское
предложение. Это просто человек,
обладающий высокими знаниями и
способностями, уровнем культуры,
честностью, решительностью, рассудительностью
и способностью быть во всех отношениях
образцом для окружающих.

Современный
руководитель обязательно должен быть
обладателем лидерских качеств. Лидерство
– это искусство влияния на людей,
вдохновения их на то, чтобы они по доброй
воле стремились достичь некоторых
целей. Руководитель
становится лидером, когда имеет
последователей.
Власть лидера основывается на хорошем
знании подчинённых, его авторитете,
личностных качествах.

Помимо лидерских
качеств руководитель должен обладать
профессиональными качествами. Его
профессиональная
компетенция
определяется совокупностью специальных
знаний и управленческих навыков.

Очередной группой
качеств менеджера являются организаторские
и деловые. Они
отражают уровень организаторской
культуры менеджера, владение им
технологией управленческой работы:
подбором, расстановкой и использованием
кадров, выработкой норм, нормативов и
регламентов, личных планов и планов
деятельности подразделений, служб,
оперативных планов и планов-графиков
проведения мероприятий, доведением их
до исполнителей, инструктажем,
распорядительством, контролем. Но самое
главное – менеджер должен обладать
умением руководить, организовывать и
поддерживать работу коллектива, быть
готовым к действиям, риску.

Умения, качества:
1. уметь
эффективно влиять на подчиненный
коллектив и его работу. 2. стремиться
постоянно иметь ясное и четкое
представление о целях работы и о развитии
организации. 3.уметь создавать эффективную
систему управления персоналом,
обеспечивающую повышение квалификации
персонала. 4. самокритично подходить к
оценке своих возможностей. 5. быть
настойчивым, проявлять твердость. 6.
мысли должны излагаться кратко,
формулировки проблем точно, быстро
ориентироваться в различных вопросах
бизнеса. 7. принимать правильное решение.
8. умело сочетать руководящую деятельность
с заботами о семье, здоровье, удовлетворении
своих культурных и духовных запросов.
9. уметь отклонять неправильные требования
партнеров по бизнесу. 10. требовать от
других ненамного больше, чем от себя.

Стиль: 1.
держаться прямо, не опускать головы,
когда находишься в присутствии других.
2. чувствовать уверенность в себе, прямая
походка, четкий шаг, поднятая голова,
ясная речь помогут этому. 3. здороваясь,
не подавать расхлябанную руку, в пределах
приличия крепко пожать, выражая симпатию
и уважение к человеку. 4. сохранять
трезвый ум и холодный рассудок – успех
дела. 5. не давить на персонал фирмы своим
авторитетом профессионала в области
техники, технологии, иначе можно подавить
инициативу и желание каждого быть
человеком фирмы. 6. искусственно создать
условия для занятия персонала –
ничегонеделание подавляет инициативу,
творчество, веру в успех. 7. быть строгим
и требовательным, но при этом
доброжелательным. 8. подчеркивать все
хорошие действия персонала, подсказывать
способы улучшить работу. 9. делать выговор
сотрудникам только наедине. В присутствии
всего трудового коллектива выговор
рассматривается уже как высшая, крайняя
мера наказания. Выговор наедине поднимает
авторитет лидера и укрепляет организацию.
10. быть вежливым, приветливым и тактичным.
11. смотреть на людей, общаться с ними,
как будто они вас любят и вы их тоже. 12.
не подхалимничать, не льстить – этого
не любит большинство. 13. воспитывать
чувство юмора. 14. уметь излагать мысли,
превращать их в краткие, четкие и
конкретные фразы. 15. вызывать сотрудников
на откровенный разговор: молчаливый
человек неуправляем. 16. уметь промолчать
– хорошее качество. 17. изучать персонал
– ни один человек не должен затеряться.
18. поздравлять, соболезновать, советовать
сотрудникам. 19. делать проблемы фирмы
собственными проблемами. 20. не искать
виновных, исправлять ошибки и учиться
на них. 21. быть внимательным к чужому
мнению, даже если оно неверно. 22. иметь
терпение, быть вежливым, никогда не
раздражаться. 23. быть справедливым,
особенно в отношении к подчиненному.
24. всегда благодарить подчиненного за
хорошую работу. 25. никогда не делать
того, что могут сделать подчиненные.
27. всегда давать распоряжения в письменном
виде. 28. одеваться опрятно и изящно. Это
укрепляет уверенность в себе, повышает
самоуважение.

Прибыль
предприятия и пути увеличения

Прибыль
предприятия является важнейшей
экономической категорией и основной
целью деятельности любой коммерческой
организации. Как экономическая категория
прибыль отражает чистый доход,
созданный в сфере материального
производства, и выполняет ряд функций.
Во- первых, прибыль характеризует
экономический эффект, полученный в
результате деятельности предприятия.
Получение прибыли на предприятии
означает, что полученные доходы превышают
все расходы, связанные с его деятельностью.
Во-вторых, прибыль обладает стимулирующей
функцией. Это связано с тем, что прибыль
является одновременно не только
финансовым результатом, но и основным
элементом финансовых ресурсов предприятия.
Поэтому предприятие заинтересовано в
получении максимальной прибыли, так
как это является основой для расширения
производственной деятельности,
научно-технического и социального
развития предприятия, материального
поощрения работников. В-третьих, прибыль
является одним из важнейших источников
формирования бюджетов разных уровней.

Прибыль
на предприятии может быть получена за
счет различных видов деятельности.
Суммарная величина всех прибылей —
балансовая (валовая) прибыль предприятия.
Основными составными элементами
балансовой прибыли являются:

прибыль
(убыток) от реализации продукции,
выполнения работ, оказания услуг;
прибыль
(убыток) от реализации основных фондов,
а также иного имущества предприятия;
финансовые
результаты от внереализационных
операций.

После вычета налогов
у предприятия остается чистая прибыль,
которая расходуется по трем направлениям:

1. фонд накопления,
т.е. на эти деньги закупаются материалы,
оборудование.

2. фонд потребления
(фонд материального потребления) идет
на премии.

3. резервный фонд.

Прибыль
предприятия облагается налогом. Однако
для стимулирования развития отдельных
видов деятельности, решения определенных
общенациональных задач часть прибыли
налогом не облагается, т. е. такие
виды деятельности льготируются. Так, в
настоящее время налогом не облагается
прибыль, направляемая на капитальные
вложения, при условии полного использования
средств амортизационного фонда. Тем
самым создаются стимулы для использования
прибыли на накопление, развитие и
совершенствование производства, что в
конечном счете предопределяет
устойчивый экономический рост предприятия.
Налогом не облагается также прибыль,
используемая предприятием на проведение
научно-исследовательских и опытно
конструкторских работ, что стимулирует
развитие прикладной науки и инновационной
деятельности предприятия. Кроме
того, налогом не облагается прибыль,
используемая на ликвидацию последствий
аварии на чернобыльской АЭС, на другие
природоохранные мероприятия. Льготируются
государством и некоторые другие
направления использования прибыли, а
также хозяйствующие субъекты. В связи
с этим рассчитывается налогооблагаемая
прибыль. Для предотвращения двойного
налогообложения при определении
налогооблагаемой прибыли из прибыли
предприятия исключаются сумма налога
на недвижимость (Ннедв), а также доходы
от внереализационных операций (Пвн),
которые облагаются налогом на доходы.

11. Требования к руководителю и эффективный стиль руководства

11.1. Содержание работы руководителя

Всю работу по
управлению можно разделить на две части:

управление
деятельностью фирмы,
управление людьми
(персоналом) (рис. 42).

Руководитель должен
иметь:

широкое общее
представление о положении дел за
пределами своего подразделения,
осознание изменений во внешней среде
и возможностях их использования,
чуткость к ситуациям
внутри и вне фирмы,
творческий подход
и умение мотивировать себя и персонал,
желание и способность
сотрудничать,
понимание результатов,
умение планировать и выполнять планы,
способность идти
на риск,
способность принимать
решения,
готовность дать
оценку полученным результатам и
определить программу развития фирмы
и ее персонала.

Рис. 42. Основные виды
управления

В повседневной
работе руководитель должен постоянно
(а не случайно) получать результаты,
иметь личный план работы, четко планировать
деятельность подчиненных, делегировать
им необходимые права и ответственность,
обеспечивать четкую оценку деятельности
подчиненных, обеспечить деятельность
подразделения независимо от себя
(например, подготовив заместителя),
гордиться собою и подчиненными, желать
сотрудничать, разрешать конфликты и т.
д.

11.2. Стиль управления

Это типичная манера
и способ поведения менеджера.

Стили могут
классифицироваться по разным критериям:

А. Критерий участия исполнителей в
управлении.

Наиболее
четко здесь различают три стиля:
—
авторитарный (единолично менеджер
решает и приказывает — сотрудники
исполняют),
— сопричастный (сотрудники
участвуют в той или иной мере в принятии
решений),
— автономный (менеджер играет
сдерживающую роль — сотрудники решают
сами, обычно большинством) (рис. 43).

Рис.
43. Различие стилей управления (по
участию в них исполнителей)

Авторитарный стиль
управления имеет разновидности:
—
диктаторский стиль (менеджер все решает
сам, сотрудники исполняют под угрозой
санкций),
— автократический (менеджер
имеет в своем распоряжении обширный
аппарат власти),
— бюрократический
(авторитет менеджера покоится на
формальных иерархических положениях
системы),
— патриархальный (менеджер
имеет авторитет «главы семьи»,
сотрудники неограниченно ему доверяют),
—
благосклонный (менеджер использует
свои неповторимые личные качества и
пользуется высоким авторитетом,
сотрудники поэтому следят за его
решениями).

Сопричастный стиль
тоже имеет варианты:

— коммуникационный
стиль (менеджер затрудняется в принятии
решения и информирует сотрудников,
последние задают вопросы, высказывают
свое мнение, однако, в конце концов,
должны следовать указаниям менеджера),
—
консультативный стиль управления (то
же самое, но решения принимаются совместно
совещательно),
— совместное решение
(менеджер выдвигает проблему, указывает
ограничения, сотрудники сами принимают
решение, менеджер сохраняет право вето).

Б.
Классификация стилей управления по
преимущественному критерию функций
управления:

—
управление через инновацию (разработка
инновации — как руководящее задание).

—
управление с помощью задания цели (На
каждом иерархическом уровне задают
цели, имеется свобода в методе ее
достижения, ограниченная сметой и
контролем).
Преимущества: свобода
реализации, осуществление личных целей,
ответственность за результат.
Недостатки:
жесткая система планирования, интенсивный
контроль, отсутствие сопричастности
сотрудников, издержки на контроль.

— управление через
согласование цели (Это смешанная форма
управления через задание цели и через
сопричастность сотрудников. Сотрудники
принимают участие в установлении
целей).
Преимущества: согласование
целей — лучшее условие их достижения,
свобода в реализации, ориентировка на
цель, а не на способ, осуществление
личных целей в работе, общий контроль,
ответственность, сопричастность.
Недостатки:
жесткая система планирования, затраты
времени на согласования, противоречия
с иерархической системой, интенсификация
контроля.

— управление через
правила решения.

— управление через
мотивацию.

— управление через
координацию.

— управление только
в исключительных случаях (менеджер
оставляет за сотрудниками решения,
связанные с выполнением задач.
Вмешательство происходит в исключительных
случаях — особо критические ситуации,
игнорирование возможности решения,
отклонения от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников
или на выполнение задач.

Пять типичных стилей
отражены на рис. 44.

Рис. 44. Стили управления
по критерию преимущественной ориентации

Стиль 1.1 (слабое
управление) — нет давления на сотрудников,
нет заботы о них, также слаба забота о
решении задач менеджмента. Полезная
отдача мала.
Стиль 9.1 (управление по
задачам) — с сотрудниками обращаются,
как с исполнительными механизмами,
можно добиться высокой эффективности,
но страдают человеческие отношения.
Стиль
1.9 (клубное управление) — господствует
дружеская атмосфера, но пренебрегают
решением задач.
Стиль 5.5 (управление
по среднему пути) — достигается компромисс
между требованиями по работе и интересами
сотрудников, средняя производительность
труда.
Стиль 9.9 (сильное управление) —
идеальный стиль.

ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДИТЕЛЮ — Энциклопедия по экономике

Производственное объединение разрабатывает и утверждает положение о выплате вознаграждений за годовые результаты работы по объединению в целом, на основе которого руководители производственных единиц утверждают порядок и условия выплаты вознаграждения работникам этих единиц. Объединение устанавливает должностные обязанности и квалификационные требования к руководителям, специалистам и техническим исполнителям и в установленном порядке проводит аттестацию руководящих, инженерно-технических работников и служащих, а также переводит их из одной группы (категории) в другую в связи с изменением объема производства, руководствуясь при этом утвержденными в установленном порядке показателями. [c.110]

Руководитель — это профессия, роль которой в современных условиях еще более возрастает. Динамичное развитие производства в условиях самофинансирования, внедрение достижений науки и техники, материале-, топливо-, энергосберегающих технологий, обеспечение непрерывного роста производительности труда — все это усложняет управление и повышает требования к руководителю коллектива любого уровня. [c.226]

Цель по рентабельности 15% не достигнута, но, поскольку при составлении бюджета должны одновременно и предъявляться определенные требования к руководителям, и ставиться реалистичные цели, встает вопрос не слишком ли были завышены цели на следующий год или, может быть, участники заседания заслонились друг от друга и стали создавать свои резервы [c.106]

При внимательном изучении моделей можно- заметить эффект изменения состава квалификационных требований к руководителям в зависимости от иерархического уровня. Этот эффект был сформулирован еще французским теоретиком и практиком управления Анри Файолем чем [c.8]

Выработка требований к руководителю для обеспечения им эффективного [c.285]

Статья 59. Банк России вправе в соответствии с федеральными законами предъявлять квалификационные требования к руководителям исполнительных органов, а также к главному бухгалтеру кредитной организации. [c.293]

Данная функция охватывает лицензирование профессиональной деятельности на рынке ценных бумаг, регистрацию выпусков эмиссионных ценных бумаг, применение квалификационных требований к руководителям и специалистам организаций профессиональных участников рынка ценных бумаг, а также лицензирование органов государственного регулирования (для выдачи генеральной лицензии на лицензирование профессиональной деятельности) и саморегулируемых организаций профессиональных участников рынка ценных бумаг. [c.34]

Приведенный перечень требований к руководителю не содержит указаний на то, насколько то или иное качество должно быть выражено, т.е. не имеет оценочных критериев, так как работы по их разработке только начаты (в масштабе отрасли). Там, где имеется достаточный опыт и определены критерии, исходя из местных условий, надлежит их использовать при проведении аттестации работника. [c.274]

Определение требований к руководителям. [c.107]

Принцип уважения и доверия к человеку — основополагающий и системообразующий в педагогическом коллективе. Этот принцип выдвигает конкретные требования к руководителю и педагогам [c.42]

Принцип целостного взгляда на человека. Из него тоже вытекает целый ряд конкретных требований к руководителю [c.43]

Рис. 6.6. Задачи мотивирования и требования к руководителю

Использование научных методов. Изучение методов труда и рабочего ритма Единоначалие. Золотое правило. Человеческие отношения Требования к руководителю Требования к менеджеру [c.13]

Во-вторых, руководитель службы УП — это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю. [c.324]

Руководитель как организатор и воспитатель Ленинские требования к руководителю [c.53]

Генеральный секретарь ЦК КПСС товарищ Л. И. Брежнев на XXV съезде КПСС отмечал Современный руководитель должен органически соединять в себе партийность с глубокой компетентностью, дисциплинированность с инициативой и творческим подходом к делу. Вместе с тем на любом участке руководитель обязан учитывать и социально-политические, воспитательные аспекты, быть чутким к людям, к их нуждам и запросам, служить-примером в работе и в быту 1. В этом высказываний развиты применительно к современным условиям ленинские требования к руководителям. [c.54]

Требовательное и бережное отношение к кадрам стало характерной чертой жизни партии и советского общества. Придавая большое значение подготовке кадров, повышению уровня их знаний, Коммунистическая партия непрерывно повышает требования к руководителям всех рангов, подвергает резкой критике людей, которые пытаются переложить ответственность за плохое состояние дел на порученном участке работы на руководимый коллектив. Безответственность, прикрываемая ссылками на коллегиальность, есть самое опасное зло…>>, указывал В. И. Ленин . [c.55]

Признавая необходимость отбора руководителей по новым меркам, по соответствию новым задачам, никак нельзя рассуждать привычно перемелется — мука будет. Не перемелется Разве не о том свидетельствует недавнее прошлое, когда призывы повысить требования к руководителям не находили отзвука в практике работы с кадрами [c.6]

Партия всегда подчеркивала незыблемость ленинских требований к руководителям и творчески опиралась на них в своей кадровой политике. Так, в резолюции О кадрах народного хозяйства , принятой на ноябрьском Пленуме ЦК ВКП(б) в 1929 г., было отмечено Развитие промышленности и сельского хозяйства на основе послед- [c.82]

Очевидно, что конкретизированное содержание требований к руководителю и их удельные соотношения в наши дни в определяющей мере отличаются от того, какими они были не то что в 20-х годах, но даже в сравнительно недавнем прошлом. Современный руководитель должен глубоко понимать ключевые вопросы общественного развития, органически соединять в себе партийность с глубокой компетентностью, дисциплинированность с инициативой и творческим подходом к делу. Вместе с тем на любом участке руководитель обязан учитывать и социальные, и политические, и воспитательные аспекты, быть чутким к людям, к их нуждам и запросам, служить примером в работе и в быту, а если есть потребность, изживать в себе такие болезни , как чванливость и зазнайство, равнодушие к нуждам людей, злоупотребление служебным положением. [c.83]

Вся совокупность требований к руководителям всех рангов и уровней получает в наши дни интегрированное выражение в их отношении к происходящей перестройке, [c.83]

Наличие общепризнанной классификации требований к руководителям не только не отрицает, а, напротив, предполагает целесообразность дальнейшей работы в этой области, с тем чтобы добиваться возможно более полной адекватности уровня подготовки руководителя занимаемой им должности. [c.84]

Советской практикой в этом направлении проделана большая работа. Отметим прежде всего специальные методики, позволяющие с достаточной достоверностью раскрыть конкретное содержание политических, деловых и нравственно-психологических требований к руководителю. Перечислим наиболее важные из этих качеств [c.85]

Представляют известный интерес требования к руководителям, как их формулируют буржуазные специалисты по вопросам управления. Они зачастую стремятся вычленить наиболее значимые качества руководителя. [c.86]

В этой ситуации следует, видимо, при определении частных требований к руководителю в первую очередь считаться с тем, в какой мере они удовлетворяют задаче обеспечения предприимчивости в понимании и реализации им своих функциональных обязанностей. [c.88]

В процессе оценки по каждой из трех известных нам групп требований к руководителям — политические, деловые и нравственно-психологические — и применительно к специфике функций, выполняемых в рамках соответствующих должностей, нужно выявить, что знает кандидат на должность, что он умеет и, наконец, как обнаруживается его характер. Наиболее сложной представляется оценка такого качества, как характер, в частности оценка волевых качеств человека, без которых его знания и умение могут остаться втуне. Боля, которая ничего не решает,— говорил Гегель,— не есть действительная воля бесхарактерный никогда не доходит до решения . [c.158]

Степень объективности оценок руководителей заметно повышается при использовании в этих целях компьютеров, хотя на первый взгляд такое заявление и может показаться слишком смелым. Возрастающая сложность требований к руководителям все более затрудняет оперирование имеющейся информацией, соотносительные оценки качеств возможных кандидатов, сравнение этих качеств с эталон- [c.206]

В отличие от этого, профессиограммы базируются на функциях, исполняемых в каждой заданной должности, и поэтому отражают не требования к руководителю вообще, а те, которые необходимы и достаточны для отправления функциональных обязанностей в конкретной должности. Профессиограммы существенно облегчают оценку качеств претендента, проверку их соответствия требованиям, исходящим от должности. Если произвести добросовестное сравнение того, что требуется от человека, занимающего определенную должность, с выявленными качествами [c.211]

Для обобщенной сравнительной оценки качеств, которыми обладают претенденты на должности, могут применяться также матрицы, которые имеют много общего с рассмотренными моделями. В подлежащем матрицы, подготавливаемой по каждой должности, приведены требования к руководителю, определяемые характерными признаками должности (положение в системе, основные цели и функции, ограничения, условия труда, заработная плата, идейно-политические, деловые и нравственно-психологические качества, возрастной диапазон, опыт работы), а в сказуемом — оценки соответствующих качеств реальных претендентов на должность. Сопоставление содержащихся в матрице показателей облегчает отбор наиболее подготовленных работников. [c.212]

Ныне мы располагаем всем необходимым для организации систематической профессиональной подготовки и переподготовки кадров руководителей. И партия решает эту задачу с учетом возрастающих требований к руководителям, делает все необходимое для того, чтобы они овладевали современными достижениями науки и практики управления. В наше время, по сути, нет оправдания пребыванию на руководящих должностях людей, недостаточно квалифицированных в профессиональном отношении. [c.299]

Важное значение для решения вопроса о выдаче лицензии имеет соблюдение требований о структуре и кадровом составе лицензиата. Так, при совмещении лицензиатом депозитарной или клиринговой деятельности с другими видами профессиональной деятельности на рынке ценных бумаг в его составе должно быть структурное подразделение, к исключительным функциям которого относится осуществление соответственно депозитарной или клиринговой деятельности. Необходимым условием лицензирования является соответствие руководителей, контролера и специалистов лицензиата квалификационным требованиям, утвержденным ФКЦБ России (подпункт д пункта 8 Порядка лицензирования). Порядок введения в действие этого правила предусмотрен Постановлением ФКЦБ от 15 августа 2000 г. № 10. Установлено, что с 1 июля 2001 года для соблюдения требований подпункта д пункта 8 Порядка лицензирования соответствовать квалификационным требованиям ФКЦБ России должны не менее половины специалистов соискателя лицензии по каждому виду профессиональной деятельности (п. 3). Соответствующее Положение о системе квалификационных требований к руководителям и специалистам организаций, осуществляющих профессиональ- [c.44]

Нарушение требований Положения о лицензировании различных видов профессиональной деятельности на рынке ценных бумаг РФ , утвержденного Постановлением ФКЦБ России от 23.11.98 № 50, Положения о системе квалификационных требований к руководителям и специалистам организаций, осуществляющих профессиональную деятельность на рынке ценных бумаг, а также индивидуальным предпринимателям — профессиональным участникам рынка ценных бумаг , утвержденного Постановлением ФКЦБ от 02.09.99 № 6, Постановления ФКЦБ России от 02.10.98 № 28 О внесении изменений и дополнений в положение о системе квалификационных требований к руководителям и специалистам организаций, осуществляющих профессиональную деятельность на рынке ценных бумаг, а также индивидуальным предпринимателям — профессиональным участникам рынка ценных бумаг (ред. от 01.07.98). [c.106]

Например, в ЗАО Инвест отсутствует специалист по брокерской деятельности, а также платный контролер, в компетенцию которого входит осуществление надзора за соответствием профессиональной деятельности требованиям законодательства РФ о ценных бумагах и нормативных актов ФКЦБ России. Генеральный директор не имеет квалификационного аттестата в нарушение требований п. 2.7 Положения о лицензировании различных видов профессиональной деятельности на рынке ценных бумаг РФ , а также п. 2.1 Положения о системе квалификационных требований к руководителям и специалистам организаций, осуществляющих профессиональную деятельность на рынке ценных бумаг, а также индивидуальным предпринимателям — профессиональным участникам рынка ценных бумаг . [c.106]

Помимо определения требований к профессиональным участникам рынка ценных бумаг, ФКЦБ России устанавливает также квалификационные требования к руководителям и специалистам этих организаций, включая следующие квалификационные минимумы [c.33]

Постановлением ФКЦБ № 03-47/пс от 24 декабря 2003 г. введено Положение о специалистах рынка ценных бумаг , отменены все ранее принятые решения ФКЦБ о системе квалификационных требований к руководителям, контролерам и специалистам организаций, осуществляющих профессиональную деятельность на рынке ценных бумаг, к руководителям и специалистам организаций, осуществляющих деятельность по управлению инвестиционными фондами, паевыми инвестиционными фондами и негосударственными пенсионными фондами, а также к руководителям и специалистам организаций, осуществляющих деятельность специализированного депозитария инвестиционных фондов и негосударственных пенсионных фондов. [c.168]

Положением о системе квалификационных требований к руководителям и специалистам организаций, осуществляющих профессиональную деятельность на рынке ценных бумаг, а также к индивидуальным предпринимателям — профессиональным участникам рынка ценных бумаг (утверждено ФКЦБ 2 октября 1997 г.) [c.163]

Высокие профессиональные требования к руководителям Сложные коммуникации между исполнителями Низкий уровень специализации руководителей Ярко выраженный авторитарный стиль руководства Перегрузка руководителей Увеличение штата за счет штатных структур Опасность конфликтов линейных и функциональных структур Сложность вертикальных коммуникаций Нечеткость процедур принятия решений Сложность подготовки и согласовани решений Отсутствие единого руководства Дублирование распоряжений и коммуникаций Сложность контроля я [c.92]

Ленинскйе требования к руководителю служат основой выработки правил,,определяющих стиль работы любого советского руководителя, какой бы пост он ни занимал в системе управления народным хозяйством. [c.205]

Правомерна градация требований к руководителю и сообразно характеру исполняемых им основных функций. Если он выступает одновременно в статусе администратора, организатора, специалиста, общественного деятеля и воспитателя, то естественно стремление определить Ktivr и согтешканив качеств которыми н жно облагать для отправления этих функций1. Заслуживает внимания также группировка требований к руководителю как личности — обладание умственными способностями, образованность и эрудиция, решительность и инициативность, нравственная зрелость, уверенность в себе, добросовестность и пр. [c.86]

Специалист по вопросам управления — французский инженер А. Файоль так определяет требования к руководителям Первое условие, которому должен удовлетворять глава большого предприятия,— быть хорошим адмипистпятором7 т, е, быть способным предвидеть, организовывать, согласовывать и контролировать. Второе условие состоит в том, чтобы глава предприятия был компетентен в специальной технической функции, характерной для данного предприятия. [c.86]

Приведенные соображения подтверждаются материалами специальных исследований. В судостроительной промышленности, например, на основе перечня работ, социально-демографических сведений, данных о квалификации и аттестационных характеристик, дополненных анализом действующих положений и должностных инструкций, получена представительная информация относительно комплекса требований к руководителям различных производственных подразделений. По признаку особенностей требований все эти подразделения были объединены в три группы. В первую группу вошли подразделения с массовым и крупносерийным производством однородной продукции при предметной специализации и поточной организации производства, во вторую группу — подразделения с серийным и мелкосерийным производством сложных видов продукции и в третью группу — подразделения с опытным и индивидуальным производством продукции, имеющей ташке слож-пые конструктивно-технологические характеристики. Если в первой группе внимание руководителей в основном сосредоточено на работе с людьми и поддержании ритма труда при относительной устойчивости производства, что требует специальных управленческих знаний (на технико-технологические решения они затрачивают не более 15—20% времени), то во второй группе значительная часть времени — до 35% — уходит на подготовку производства п [c.145]