Три основные стратегии которых придерживаются компании: Типы стратегий организации (по М. Портеру)

Разработка стратегии развития предприятия — Бизнес-школа «Здесь и Сейчас»

Четко и грамотно разработанный план предполагает, что бизнес будет не просто осуществлять операционную деятельность, а действительно развиваться и улучшать свои экономические показатели. Зачем нужна, каких видов бывает и как правильно выстраивать стратегию? Ответы на эти вопросы в данном материале.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ

Стратегия – совокупность тактических действий и определенное направление развития организации, помогающее достигать бизнес-целей. Она включает в себя установление приоритетов решаемых задач на основании оценки уникальных позиций и рыночных перспектив конкретного предприятия. Это полноценный алгоритм действий, который делает бизнес в разы эффективнее, так как в процесс принятия решений вовлекаются не только владельцы компании, но и ее сотрудники.

Разработка стратегии развития – продумывание будущих шагов. В рамках этого процесса определяется миссия функционирования, разрабатываются карты целей и составляются планы реализации запланированных мероприятий на несколько лет (чаще всего на три года). Четкое понимание стратегии – гарантия успеха и стабильного развития. Оно зависит от степени прозрачности рыночной среды, желания собственников планировать свой бизнес во времени и умения экспертной группы анализировать и правильно интерпретировать собранную и полученную информацию.

СТРАТЕГИЯ КАК ЧАСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ

Современный рынок динамичен и достаточно непредсказуем. Успех любой компании зависит не только от внутренней, но и от внешней среды. Важнейшая задача бизнеса – мгновенно адаптироваться к происходящему. И без стратегии в этом вопросе не обойтись. Ее разработка и есть одна из основных задач планирования.

Определить приоритетные направления развития, понять ожидания клиентов, обозначить организационные цели, оценить бизнес-факторы – все это и есть стратегическое планирование.

Оно осуществляется на основании мониторинга следующих важнейших характеристик, которые могут повлиять на экономические показатели работы компании:

• Объем потенциального рынка.
• Преимущества и недостатки реализуемой продукции.
• Присутствие аналогичного ассортимента и его сильные стороны.
• Ожидания потребителей.
• Дополнительные факторы, влияющие на покупательскую способность (регион, особенности политического строя и действующего законодательства в стране, демография и т. д.).

Разработка стратегии развития – не только часть планирования, но и один из элементов прогнозирования. Проработка различных сценариев, учет всевозможных факторов, поиск конкурентных преимуществ позволяют определить курс развития и план действий в различных условиях.

ВИДЫ СТРАТЕГИИ

Вид стратегии определяет цель, которую преследует организация.

1. Рост — достижение определенных результатов в работе. Например, внедрение новой производственной линии, расширение рынка, увеличение объемов производства, выпуск дополнительной группы товаров, запуск нового направления и т. д.
2. Ограниченный рост – закрепление достигнутого результата и укрепление имеющейся позиции без глобальных изменений в деятельности компании. Такой вариант, как правило, выбирают лидеры рынка и монополисты, довольные своим текущим положением.
3. Сокращение ? отказ от неперспективных проектов и уменьшение объемов производства. Данный вариант выбирают в случае, когда наблюдается экономический спад на рынке, меняется ассортимент или возникают неблагоприятные факторы для определенного вида деятельности компании.
4. Развитие продукта ? реализация нового ассортимента на существующих рынках, что позволяет увеличить прибыль в разы.
5. Ликвидация

   – отказ от отдельных направлений деятельности или всей компании из-за достижения критических показателей.

6. Развитие отрасли – совместная деятельность государства и бизнеса, задача которой ? стимулировать экономику путем создания инновационных продуктов с новыми характеристиками.
7. Смешанная стратегия – совокупность жизнеспособных и конкурирующих между собой альтернатив и черт, присущих различным видам стратегии. Например, отказ от выпуска отдельного продукта с целью умеренного роста на выбранном сегменте рынка.

Виды стратегии также различаются уровнями исполнения. Так, в рамках одной компании разрабатываются стратегии для отделов продаж, закупок, маркетинга, логистики и прочих, а в рамках отрасли – стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Существуют стратегии дифференциации (создание нового для рынка продукта или услуги), абсолютного лидерства в издержках (завоевание доли рынка за счет минимизации затрат и предложения низких цен) и фокусирования (сосредоточение на определенном сегменте рынка).

ВЫБОР СТРАТЕГИИ: РИСКИ И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Разработка стратегии развития компании сопровождается определенными рисками. Дело в том, что ситуация на рынке – величина непостоянная. Ни один аналитик не может составить абсолютно точный прогноз, ведь предсказать будущие изменения практически невозможно. Именно поэтому выбор стратегии следует производить с учетом возможных рисков.

• Неограниченный рост. Этот вариант развития компании выбирается на короткий промежуток времени и сопровождается риском быстрого насыщения рынка. В случае заполнения выбранной ниши темпы развития будут снижены, а также возрастет вероятность стагнации.
• Сокращение. Решая сократить ассортимент или отказаться от определенной технологии, компания рискует потерять прибыль, если прогноз был составлен неверно.
• Ликвидация. Может показаться, что данная стратегия не сопровождается рисками, ведь принято решение приостановить деятельность компании. В случае, если прогноз был неточным и стратегия ликвидация выбрана ошибочно, владельцы и акционеры теряют свой капитал.
• Умеренный рост. Одно из самых безопасных с точки зрения имеющихся рисков решение. Такая стратегия позволяет застраховать предприятие от возможных серьезных финансовых потерь, однако не гарантирует быстрого роста прибыли.

С ростом экономики минимизация рисков начала волновать все большее количество ученых и бизнесменов. Установление причинно-следственных связей между показателями эффективности работы организации и факторами внешней и внутренней среды – важнейшая задача. Сегодня все понимают, что без системы планирования добиться стабильного роста не получится.

Для успешной работы компания должна разрабатывать и придерживаться стратегии развития. Планирование следует осуществлять в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе, регулярно пересматривая краткосрочный план, и в случае необходимости вносить соответствующие корректировки в будущий. Это непрерывный процесс, помогающий своевременно и грамотно реагировать на изменения на рынке.

КАК РАЗРАБАТЫВАЕТСЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Формирование стратегии развития компании представляет собой комплексный подход к изучению бизнес-среды и состоит из нескольких этапов.

• Мониторинг рынка – изучение внутренней и внешней среды. Проводя маркетинговые исследования, необходимо оценить емкость рынка и найти своих потенциальных потребителей. Не менее важно сравнить себя с конкурентами. Чем ваш продукт или условия сотрудничества с вами привлекательнее для клиентов? Четкое понимание своего конкурентного преимущества позволяет правильно и эффективно позиционировать предприятие и продукт. Анализ внутренней среды подразумевает под собой процесс поиска слабых и сильных сторон, мониторинг товарного портфеля с целью выявления ключевых позиций и т. д.
• Разработка миссии ? публичная цель функционирования компании. Определяет предназначение и основную цель бизнеса. Четко разработанная миссия выделяет организацию среди аналогичных и повышает лояльность покупателей. Она отражает философию компании, ее конкурентные преимущества, направления деятельности, применяемые управленческие технологии и целевых потребителей. Публичная цель должна быть адаптирована к рынку. Она концентрирует внимание на ограниченном количестве задач, определяет основные направления развития и приоритеты компании, указывает на основное поле конкуренции и прочее.
• Выбор целей и задач. Под целью понимаются запланированные компанией результаты в разрезе различных временных периодов, которых она стремится достичь, решая определенные задачи. В свою очередь, задачи ? это этапы продвижения. Сформулированная цель должна быть понятной, достижимой и измеряемой.


• Принятие стратегии на основании полученных сведений с учетом сделанных выводов о конкурентоспособности продукции и компании в целом.
• Назначение лиц, ответственных за исполнение стратегии. Сформированная стратегия должна быть реализована в срок. Лица, ответственные за ее исполнение, устанавливают календарные сроки и контролируют процесс реализации. Стоит отметить, что стратегия считается принятой только после выхода соответствующего приказа.

Подход к разработке стратегии организации строится на теоретическом анализе и умении экспертов применять и оценивать полученную информацию. В процессе ее формирования используются различные инструменты. Один из самых популярных ? SWOT-анализ. Это классический метод изучения внешних и внутренних параметров компании, помогающий построить матрицу сильных и слабых сторон, определить угрозы и возможности, сконцентрироваться на наиболее перспективных направлениях развития рынка. SWOT-анализ используется для выработки экономической стратегии развития организации.

Чтобы выбрать подходящую стратегию бизнеса, рекомендуется использовать другой инструмент – модель пяти сил конкуренции по Портеру. Такая методика направлена на определение выгодных позиций на рынке путем прогнозирования развития конкретной отрасли. Еще одна методика – стержневые компетенции. Это способность организации к чему-то уникальному, отличающему ее от конкурента. Данный инструмент позволяет сформировать стратегию лидерства и сконцентрироваться на определенном направлении.

Таким образом, в работе над стратегией должны быть задействованы руководители всех основных подразделений компании. Важно не только задать будущий ориентир бизнесу, но и грамотно оценить возможности и перспективы организации. А это невозможно без маркетингового анализа, понимания экономической эффективности и т. д. Стратегия – своеобразный мостик между действительным и желаемым. Четко продуманный подробный план позволяет преодолеть такой разрыв и действительно добиться запланированного.

Стратегия в условиях неопределенности — Стратегическое планирование / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

Традиционный подход к формированию корпоративной стратегии предполагает: имея в своем распоряжении совокупность действенных аналитических методов, топ-менеджеры способны составить прогноз развития любой отрасли бизнеса с точностью, достаточной для выбора
конкретного стратегического направления. Однако анализ дисконтированных денежных потоков требует, чтобы представление о будущем оказалось достаточно четким, а для этого часто приходится жертвовать таким фактором, как неопределенность. Если же будущее туманно,
то подобный подход становится, в лучшем случае, лишь минимально полезным, а в худшем — просто опасным. Недооценка фактора неопределенности может привести к выбору стратегии, не позволяющей компании ни защититься от угроз со стороны конкурентов, ни воспользоваться
теми уникальными возможностями, которые открываются в ситуации высокой неопределенности. Опасна и другая крайность: будучи не в состоянии разработать стратегию, базирующуюся на традиционном анализе, некоторые менеджеры полностью отказываются от строгих рамок
планирования и начинают принимать сугубо интуитивные решения.

Компаниям, постоянно вынужденным предпринимать те или иные стратегические шаги в условиях неопределенности, нужен подход, свободный от обеих крайностей. Как правило, даже в ситуации чрезвычайно высокой неопределенности менеджеры имеют некое общее представление
о стратегических приоритетах фирмы. Далее возникает необходимость в концепции, позволяющей установить, в условиях какого именно уровня неопределенности действует компания, и разработать стратегию, точно соответствующую этому уровню.

Четыре уровня неопределенности

Существуют два типа информации, используемой в процессе принятия стратегических решений. Во-первых, в большинстве случаев можно выявить четкие тенденции (например, исходя из анализа демографической статистики), на основе которых фирма сумеет определить потенциальный
спрос на свою будущую продукцию. Во-вторых, если проведены надлежащие исследования, появляется возможность прояснить факторы, ранее считавшиеся неопределенными, — скажем, получить сведения об эффективности внедрения современных технологий, эластичности спроса
на товары определенных категорий и о планах конкурентов по наращиванию производственных мощностей.

Неопределенность, которая сохраняется после проведения анализа с применением самых современных методов, мы называем остаточной. К таким факторам относятся, например, итоги еще не завершившихся дебатов об изменении государственного регулирования в той или
иной области, показатели эффективности разрабатываемых в данный момент технологий и т.п. Однако зачастую остаточная неопределенность тоже поддается изучению, причем, как показывает практика, она имеет четыре уровня.

Уровень 1: достаточно точно прогнозируемое будущее

На этом уровне остаточная неопределенность не играет сколько-нибудь заметной роли в принятии стратегических решений. Менеджерам достаточно разработать один прогноз, который имеет необходимую степень точности и станет базой для корпоративной стратегии. Для
его составления используется стандартный набор методов — исследование рынка, анализ деятельности конкурентов (в первую очередь, структуры их издержек и состояния производственных мощностей), изучение цепочки создания стоимости, модель пяти сил Майкла
Портера и т. д. Модель дисконтированного денежного потока, построенная на основе этого прогноза, может затем применяться для оценки альтернативных вариантов возможных стратегий.

Уровень 2: альтернативные варианты будущего

В этом случае будущее описывается как один из ряда обособленных сценариев. Аналитические методы не в состоянии выявить, какой из них будет воплощен в жизнь, но помогают определить вероятность реализации того или иного варианта. Самое главное состоит в том,
что некоторые (если не все) элементы стратегии изменились бы, будь результат предсказуемым.

С неопределенностью второго уровня сталкиваются многие компании, деятельность которых зависит от изменений в государственном регулировании и законодательстве. Рассмотрим конкретную ситуацию. В конце 1995 г. американские фирмы, предоставляющие услуги междугородной
и международной телефонной связи, начали разрабатывать стратегии выхода на рынок услуг местной телефонной связи. В тот момент законопроект о полном дерегулировании данной отрасли рассматривался в Конгрессе, и большинству аналитиков уже было известно, что новый
закон будет охватывать весьма широкий круг вопросов. Однако оставалось неясным, примут ли этот закон, и если да, то насколько быстро он станет воплощаться в жизнь. Никакой анализ не позволил бы поставщикам услуг дальней связи точно спрогнозировать, чем закончатся
шедшие в тот момент дебаты, а ведь именно от их результатов зависела программа действий компаний (например, выбор времени для осуществления инвестиций в сетевую инфраструктуру).

Другая типичная для второго уровня ситуация возникает, когда ценность избранной корпоративной стратегии зависит главным образом от действий конкурентов, а предсказать их невозможно. Например, на олигополистических рынках (таких как рынки целлюлозно-бумажных,
химических и сырьевых товаров) главным фактором неопределенности, как правило, являются планы конкурентов по расширению производственных мощностей. Законы «экономии на масштабах» диктуют необходимость создания крупного производства, функционирование которого,
естественно, серьезно повлияет на ценообразование и уровень прибыльности в данной отрасли. Поэтому решение любой компании о строительстве завода часто зависит от действий ее соперников. Здесь мы имеем дело с классической ситуацией неопределенности второго
уровня: каждый из возможных вариантов вполне ясен, но предсказать, какой из них будет реализован, крайне сложно. Выбор же оптимальной стратегии определяется как раз тем или иным результатом.

В данном случае менеджерам необходимо разработать несколько обособленных сценариев, каждый из которых должен основываться на том или ином варианте развития событий, связанных с ключевыми факторами остаточной неопределенности. Для оценки разных сценариев
могут потребоваться различные модели. Первоочередной задачей становится сбор информации, способствующей установлению степени вероятности того или иного результата. После выбора соответствующих моделей и определения вероятностей не возбраняется использовать
классическую схему анализа для оценки риска и доходности, присущих потенциальным альтернативным стратегиям. Серьезное внимание следует уделить изучению тех путей, по которым пойдет развитие отрасли в различных случаях, — это позволит понять, какие рыночные
сигналы нужно отслеживать особенно тщательно.

Уровень 3: диапазон возможных вариантов будущего

На третьем уровне можно выявить диапазон возможных вариантов будущего. Он определяется несколькими ключевыми переменными, однако реальный результат может находиться в любой точке этого диапазона. Обособленных сценариев уже не существует, и при этом, как
и в условиях второго уровня, некоторые (или все) элементы стратегии изменились бы, будь результат предсказуемым.

С неопределенностью третьего уровня часто сталкиваются компании, которые действуют в новых отраслях или выходят на новые региональные рынки. Например, европейская фирма, выпускающая потребительские товары, принимает решение, стоит ли ей начинать операции
на индийском рынке. Даже самое квалифицированное исследование рынка дает лишь одну характеристику — диапазон возможного охвата покупательской аудитории (скажем, от 10 до 30%). При этом ни одного четкого сценария в указанных пределах не вырисовывается, поэтому
оценить объем потенциального спроса чрезвычайно трудно. Сходные проблемы встают и перед компаниями, действующими в высокотехнологических отраслях, таких как производство полупроводников. Решая, инвестировать ли средства в новую технологию, они, как правило,
имеют в своем распоряжении лишь информацию о весьма широком спектре возможных затрат и результатов. Для расчета же прибыльности инвестиций требуются конкретные цифры.

На третьем уровне неопределенности нужен анализ, аналогичный используемому на втором уровне. Необходимо выявить ряд сценариев, описывающих альтернативные варианты будущего, а затем сосредоточиться на отслеживании рыночных сигналов, указывающих, в направлении
какого из этих вариантов идет развитие. Однако разработать четкие содержательные сценарии на данном уровне неопределенности не так-то просто. «Естественные» дискретные сценарии, описывающие две крайние точки диапазона, создать нетрудно, но они редко применяются
для выбора конкретного стратегического решения. Поиск же отправных точек внутри диапазона, которые станут основой для развертывания альтернативных сценариев, — это настоящее искусство.

Правда, и здесь существует несколько общих правил. Во-первых, следует ограничить число принятых к разработке сценариев, поскольку сложность «жонглирования» более чем четырьмя—пятью вариантами затрудняет принятие решений. Во-вторых, необходимо избегать создания
лишних сценариев, чье влияние на выбор стратегии не является единственным в своем роде. В-третьих, нужно составить комплекс сценариев, дающий достаточно вероятный спектр результатов (т.е. не обязательно стремиться к описанию всего диапазона). Такая совокупность
вариантов позволит менеджерам оценить степень устойчивости действующих стратегий, выявить среди участников рынка кандидатов в победители и аутсайдеры, определить (хотя бы приблизительно) риск реализации стратегии, нацеленной на сохранение статус-кво.

Уровень 4: полная непредсказуемость

На четвертом уровне неопределенность настолько многомерна, что какие-либо характеристики соответствующей среды практически не поддаются прогнозированию. Нельзя определить ни обособленные сценарии, ни диапазон возможных результатов, ни те переменные, от которых
зависит будущее (а иногда даже выявить их невозможно).

Ситуации неопределенности четвертого уровня возникают довольно редко и со временем смещаются в сторону одной из трех первых. И все же они существуют. Рассмотрим еще один пример. Некоей телекоммуникационной компании необходимо решить, в каких сегментах формирующегося
рынка мультимедийной продукции и какими именно средствами она будет вести конкурентную борьбу. Эта фирма столкнется с целым рядом факторов неопределенности, связанных с выбором технологии, прогнозированием спроса, формированием взаимоотношений между поставщиками
компьютерного оборудования и создателями мультимедийного информационного наполнения и др. Такие факторы могут взаимодействовать между собой весьма непредсказуемым образом, поэтому выявить вероятный диапазон сценариев практически нереально.

Компании, принимавшие в 1992 г. решения о крупных инвестициях в экономику посткоммунистической России, также имели дело с неопределенностью четвертого уровня. Они были не в состоянии предвидеть, каким окажется законодательство в области прав собственности
и деловых операций, — в этом и состояла главная неопределенность. Дополнительными же факторами неопределенности являлись ненадежность снабженческих цепочек и невозможность оценить спрос на потребительские товары и услуги, ранее отсутствовавшие на рынке. А
такие потрясения, как политические убийства и девальвация валюты, и вовсе могли привести систему в целом к абсолютно непредсказуемому состоянию.

Этот пример одновременно демонстрирует, насколько сложно разрабатывать стратегию в условиях неопределенности четвертого уровня, и подчеркивает переходный характер такой ситуации. В настоящее время — с ростом политической и законодательной стабильности —
решения компаний большинства отраслей о выходе на российский рынок перешли на третий уровень. В свою очередь, и неопределенность на рынке мультимедийной продукции по мере развития отрасли будет постепенно мигрировать на третий, а затем на второй уровень.

Ситуационный анализ на четвертом уровне носит преимущественно качественный, а не количественный характер. И все же необходимо избегать искушения «все бросить» и начать действовать исключительно на основе интуиции. Напротив, менеджеры должны систематизировать
как известные им сведения, так и те, которые в принципе можно получить. Даже если анализ совокупной информации не позволит дать содержательный прогноз возможных (не говоря уже о вероятных) вариантов, менеджеры все же составят общее представление о будущем.
Они сумеют выявить некое подмножество переменных, определяющих основное направление развития рынка, а также некоторые индикаторы, способные сигнализировать о позитивных или негативных изменениях этих переменных.

Руководствуясь такими индикаторами, менеджеры будут отслеживать эволюцию рынка и модифицировать используемую стратегию по мере поступления дополнительной информации. Кроме того, они смогут определить тенденции дальнейшего развития рынка посредством следующих
действий: изучения истории сходных рынков в условиях неопределенности четвертого уровня, выявления ключевых характеристик победителей и аутсайдеров в подобных ситуациях, уточнения особенностей применявшихся ими стратегий. Наконец, хотя количественное измерение
риска и доходности, характерных для различных вариантов стратегии, менеджерам провести не удастся, они все же должны составить общее представление о том, какой информации можно доверять в процессе принятия инвестиционных решений. Реалистичность этого представления
будет оцениваться с помощью опережающих рыночных индикаторов и анализа аналогичных ситуаций (см. врезку «Позиции и действия»).

Позиции и действия

В условиях неопределенности компания может занять одну из трех стратегических позиций и использовать три вида действий для реализации избранной стратегии.

Стратегические позиции: формирующая, адаптивная и сохраняющая право на участие в игре. По сути, позиция определяет предназначение стратегии, связанное с настоящим и будущим состояниями той или иной отрасли.

Компании, избравшие формирующую стратегию, стремятся изменить структуру отрасли в соответствии с собственной концепцией. Сама стратегия заключается в создании новых рыночных возможностей — путем радикальной реорганизации относительно стабильных
отраслей с первым уровнем неопределенности либо посредством установления контроля над развитием рынка в отраслях с более высокими уровнями неопределенности.

Сторонники адаптивной стратегии, напротив, принимают и нынешнюю, и будущую структуру отрасли как данность. Они лишь реагируют на предоставляемые рынком возможности.

Третья позиция — сохранение права на участие в игре — представляет собой особую форму адаптивной стратегии, используемую только на втором, третьем и четвертом уровнях неопределенности. Она заключается в осуществлении инвестиций шаг за шагом в целях
достижения привилегированного положения (например, за счет доступа к уникальной информации, наличия благоприятной структуры издержек, особых взаимоотношений между поставщиками и заказчиками). Такое положение позволит компании дождаться снижения уровня неопределенности,
а затем выбрать ту или иную стратегию.

Виды действий: высокие ставки, опционы и беспроигрышные ходы. Стратегическая позиция — это еще не вся стратегия. Она определяет предназначение стратегии, но не те действия, которые необходимо предпринять для ее воплощения. В условиях неопределенности
особенно важны следующие три вида действий.

Высокие ставки — это взятые на себя компанией значительные обязательства в виде крупных капиталовложений или поглощения других фирм. При одних вариантах развития событий они способны принести большие прибыли, а при других — значительные убытки.
Такие меры, как правило, осуществляются во время реализации формирующей стратегии, тогда как в рамках адаптивной стратегии и «сохранения права на участие в игре» они не используются.

Опционы нацелены на максимизацию прибылей при воплощении самых благоприятных сценариев и на минимизацию убытков — при реализации крайне неблагоприятных. Классические примеры опционов — внедрение пилотного проекта перед началом полномасштабного производства
нового товара; вложение ограниченных средств (с целью минимизации риска) в совместные предприятия, занимающиеся сбытом продукции на новом рынке; приобретение лицензии на альтернативную технологию, которая может оказаться более эффективной, чем применяемая
в настоящее время. Чаще всего опционами пользуются компании, придерживающиеся стратегии сохранения права на участие в игре. Нередко к этому виду действий прибегают и те, кто выбрал формирующую стратегию, — либо для создания нового рынка, характеризующегося
высокой неопределенностью, либо для хеджирования сделанных ранее высоких ставок (т.е. для минимизации связанного с ними риска).

И наконец, беспроигрышные ходы — меры, приносящие выгоду в случае реализации любого сценария (их суть полностью соответствует названию). Менеджеры часто концентрируют свое внимание на очевидных беспроигрышных ходах (например, на сокращении издержек,
сборе важной для победы в конкурентной борьбе информации, накоплении новых знаний и навыков). Однако в условиях высокой неопределенности беспроигрышными ходами могут стать и такие решения, как инвестиции в расширение производственных мощностей и выход на новые
рынки.

Стратегии для разных уровней неопределенности

Первый уровень неопределенности

В предсказуемой бизнес-среде большинство компаний придерживаются адаптивной стратегии. В этом случае целью анализа является составление прогноза будущего состояния отрасли, а стратегические решения состоят в выборе рыночных сегментов и средств конкурентной
борьбы. Если анализ проделан достаточно тщательно, построенная на его основе стратегия состоит из серии «беспроигрышных ходов».

В ситуациях первого уровня неопределенности адаптивные стратегии вовсе не обязательно являются пошаговыми и скучными. Например, к числу инновационных, повышающих стоимость компании адаптивных стратегий относятся те, которые были избраны авиаперевозчиком
Southwest Airlines и производителем персональных компьютеров Gateway. Первый ввел авиарейсы по сниженным тарифам, базируясь на принципе «прямой рейс и сервис без излишеств», второй — дешевую сборку и прямые продажи с помощью почтовой рассылки (эта стратегия,
получившая название Gateway 2000, использовалась фирмой при выходе на рынок персональных компьютеров в конце 1980-х гг.). В обоих случаях менеджеры выявили в условиях низкой неопределенности те или иные возможности, которые можно было развивать, не выходя
за рамки существующей рыночной структуры. Удачные адаптивные стратегии первого уровня позволяют создать стоимость за счет совершенствования выпускаемой продукции или улучшения применяемых бизнес-процессов; каких-либо революционных сдвигов в отрасли не происходит.

На первом уровне неопределенности можно использовать и формирующую стратегию, однако такое случается нечасто, ибо это связано с определенным риском. Компания, взявшая на вооружение формирующую стратегию с целью коренного изменения устоявшейся отраслевой
структуры и поведения участников рынка, увеличивает тем самым (как для себя, так и для своих конкурентов) остаточную неопределенность рынка — в противном случае он остался бы предсказуемым.

Рассмотрим стратегию курьерской экспресс-доставки писем и посылок в течение суток, введенную Federal Express (FedEx). Когда эта фирма вышла на рынок доставки почтовых отправлений, он был вполне стабильным и вписывался в первый уровень неопределенности. Выбор
новой стратегии привел к созданию для FedEx неопределенности третьего уровня. Дело в том, что хотя главный исполнительный директор FedEx Фредерик Смит (Frederick Smith) и обратился к услугам консультационных фирм, подтвердивших в своих детальных отчетах обоснованность
его концепции, в тот момент можно было выявить лишь довольно широкий диапазон оценок потенциального спроса на данные услуги.

Для таких «старожилов» отрасли, как United Parcel Service (UPS), уровень неопределенности повысился до второго. Перед UPS встали два вопроса: окажется ли успешной стратегия доставки в течение суток и следует ли UPS также обеспечить подобный сервис для сохранения
своих конкурентных позиций?

Со временем отрасль вернулась к неопределенности первого уровня, но уже на ином витке, т.е. с другой структурой. Сделав ставку на новый вид услуг, FedEx выиграла, что заставило остальных участников рынка воспользоваться адаптивными стратегиями и приспособиться
к изменившейся ситуации.

Второй уровень неопределенности

Используя формирующую стратегию при наличии первого уровня неопределенности, компании стараются повысить этот уровень. Напротив, при существовании второго, третьего или четвертого уровня неопределенности они (посредством все той же стратегии) стремятся снизить
его, создав «порядок вместо хаоса». В условиях второго уровня формирующая стратегия нацелена на то, чтобы увеличить вероятность развития отрасли по благоприятному для конкретной фирмы сценарию. Так, в капиталоемких отраслях (например, в целлюлозно-бумажной
промышленности) использование подобной стратегии должно сдерживать стремление конкурентов к наращиванию производственных мощностей, а следовательно, предотвращать возникновение избытка последних, ведущее к снижению уровня отраслевой прибыльности. Таким образом,
можно либо упредить конкурентов, создав дополнительные мощности задолго до повышения спроса, либо консолидировать отрасль посредством проведения слияний и поглощений.

Однако менеджерам следует быть готовыми в любой момент сменить даже самую лучшую формирующую стратегию на адаптивную. Рассмотрим, как действовала корпорация Microsoft Network (MSN). Сначала она применяла формирующую стратегию, но по мере развертывания конкуренции
между открытыми и закрытыми компьютерными сетями некоторые индикаторы (например, темпы роста числа пользователей Интернета и абонентов MSN-сети, а также особенности их поведения) просигнализировали, что рынок развивается в сторону преобладания открытых сетей.
Тогда Microsoft переориентировал концепцию развития MSN на Интернет. Перемена стратегии Microsoft свидетельствует о том, что к избранной позиции нельзя относиться как к догме, и подтверждает важность гибкого подхода к установлению стратегического курса в условиях
неопределенности.

При выборе вида действий лучше всего остановиться на сочетании высоких ставок с опционами — при необходимости это позволит изменить ориентацию за очень короткий срок. На втором уровне неопределенности следить за сигнальными индикаторами, как правило, нетрудно,
поэтому можно быстро перейти к адаптивной стратегии или к «сохранению права на участие в игре».

Третий уровень неопределенности

При наличии третьего уровня неопределенности формирующая стратегия видоизменяется. Если в условиях второго уровня она нацелена на повышение вероятности воплощения конкретного варианта развития событий, то в данном случае — на придание рынку общего импульса
к развитию в принципе выгодного для компании направления (поскольку третий уровень неопределенности позволяет выявить лишь диапазон возможных результатов).

Рассмотрим конкурентную борьбу в области стандартов на проведение операций с использованием электронных денег. Mondex International (консорциум фирм — разработчиков технологий, а также финансовых учреждений) создает такие стандарты в расчете на то, что со
временем они станут универсальными. Эта формирующая стратегия подкреплена крупными инвестициями (высокими ставками) в разработку электронных платежных инструментов, в инфраструктуру и реализацию пилотных проектов, нацеленных на ускорение принятия клиентами
новых технологий. Напротив, многие банки, не имеющие значительных средств и опыта для разработки стандартов, но стремящиеся предоставить своим клиентам возможность пользоваться электронными банковскими услугами, выбирают адаптивную стратегию. В условиях третьего
или четвертого уровня неопределенности она находит воплощение, как правило, в инвестициях, обеспечивающих организационную базу для свободного выбора любого из появляющихся стандартов (см. рисунок).

Наиболее распространенной позицией является «сохранение права на участие в игре». В качестве примера рассмотрим следующую ситуацию. В начале 1990-х гг. телекоммуникационная компания анализирует возможность принятия стратегического решения об инвестициях
в размере 1 млрд долл. в развитие широкополосной кабельной сети. Ее выбор зависит от факторов неопределенности третьего уровня, таких как потенциальный спрос на услуги интерактивного телевидения. Оценить объем спроса не позволит никакое исследование рынка
(указанные услуги еще просто не существуют). Однако инвестиции в экспериментальные проекты создания широкополосных сетей, осуществляемые по принципу «шаг за шагом», обеспечат фирме приток полезной информации и привилегированное положение в будущем. Действительно,
если новый вид сервиса окажется привлекательным для потребителей, эта компания уже будет иметь базу для расширения своего бизнеса.

Четвертый уровень неопределенности

Как ни парадоксально, ситуации четвертого уровня (которые, соответственно, характеризуются максимальной степенью неопределенности) могут обеспечить компаниям, избравшим формирующую стратегию, более высокую доходность и меньший риск, чем ситуации второго
и третьего уровней. Вспомним, что ситуации четвертого уровня неопределенности являются, по своей природе, переходными. Как правило, они возникают в результате крупных технологических и макроэкономических сдвигов или перемен в законодательстве. В этих условиях
ни один участник отраслевого рынка не знает, какой должна быть оптимальная стратегия. Роль компании, отважившейся принять формирующую стратегию, заключается в том, чтобы создать общее представление о будущем (в том числе о завтрашней структуре отрасли и наиболее
перспективных технологических стандартах), которое будет служить ориентиром для других участников рынка и способствовать продвижению отрасли к более стабильной и благоприятной ситуации.

Так, премьер-министр Малайзии Махатхир Мохамед использует формирующую стратегию для развития рынка мультимедийной продукции в своей стране. Сейчас данная отрасль находится в типичной ситуации четвертого уровня: неизвестно, какие типы товаров окажутся наиболее
востребованными, каковы будут главные участники рынка, уровень потребительского спроса и технологические стандарты. Малайзийское правительство стремится упорядочить хаос путем инвестирования 15 млрд долл. в проект создания «мультимедийного суперкоридора» —
зоны площадью 750 км2, расположенной к югу от Куала-Лумпура. На этой территории намечено построить здания с самым современным технологическим оснащением, в которых разместятся фирмы — разработчики программного обеспечения и представительства международных
корпораций. Кроме того, там появятся «мультимедийный университет», электронный правительственный центр Путраджайа и новый город Киберджайа.

Для привлечения инвесторов правительство использует различные стимулы — например, освобождение от налога на прибыль на десять лет вперед. В результате более 40 малайзийских и иностранных компаний (включая таких гигантов, как Intel, Microsoft, Nippon Telegraph
and Telephone, Oracle, Sun Microsystems) объявили о своем намерении принять участие в проекте. Формирующая стратегия Махатхира Мохамеда основана на идее, согласно которой «коридор» обеспечит организацию сети взаимосвязей между поставщиками компьютерного оборудования
и разработчиками мультимедийного информационного наполнения, а также позволит создать четкие отраслевые стандарты и комплекс дополняющих друг друга мультимедийных товаров и услуг.

Чтобы добиться успеха, применяя формирующую стратегию в условиях третьего или четвертого уровня неопределенности, вовсе не обязательно делать такие же высокие ставки, на какие идет малайзийское правительство. Все что требуется — заслужить доверие других
участников рынка и, таким образом, стать признанным центром координации осуществляемых ими стратегий в соответствии с выгодным для себя вариантом развития отрасли. К примеру, компании Netscape Communications не понадобилось вкладывать огромные финансовые ресурсы
в формирование стандартов на Интернет-браузеры. Ее команде разработчиков удалось завоевать в отрасли столь высокий авторитет, что остальные участники рынка пришли к выводу: если Netscape считает необходимым идти по данному пути, значит, это хорошо и для нас.

В условиях четвертого уровня неопределенности часто применяется стратегия сохранения права на участие в игре, однако это может оказаться опасным. Необходимо придерживаться следующих общих правил.

Во-первых, нужно стремиться к увеличению «плеча рычага» при установлении соотношения между собственными и привлекаемыми финансовыми ресурсами. Так, при создании плацдарма для выхода на китайский рынок (т.е. в случае применения опциона в рамках сохранения
права на участие в игре) нефтяная компания может либо создать в Китае собственное подразделение (что потребует серьезных расходов, даже если филиал будет небольшим), либо организовать совместное производство с местной фирмой (это обойдется дешевле). Соответственно,
при прочих равных составляющих лучше выбрать последний вариант.

Во-вторых, компании следует избегать того, чтобы по небрежности не оказаться запертой в рамках одной стратегической позиции. Так, опционы должны переоцениваться по мере прояснения главных факторов неопределенности. Требуется, чтобы это происходило не реже
чем раз в полгода, ведь ситуации четвертого уровня являются переходными и большинство из них довольно быстро трансформируется в ситуации третьего или второго уровня. Сложность управления опционами в условиях четвертого уровня неопределенности часто приводит
к смене позиции и переходу к адаптивной стратегии. Как и на третьем уровне, последняя находит воплощение в инвестициях, обеспечивающих организационную базу для свободного выбора в пользу того или иного направления развития.

***

Описанный нами подход обеспечивает возможность тщательного и систематического осмысления неопределенности. Прежде всего, он позволяет оценить, какие аналитические инструменты могут быть использованы для принятия решений в условиях разных уровней неопределенности.
В более широком смысле наша концепция дает всестороннее представление о неопределенности и ее влиянии на выбор стратегии. В сущности, она является руководством для принятия самых трудных стратегических решений.

Патрик Вигери (Patrick Viguerie) — партнер McKinsey, Атланта
Джейн Керкланд (Jane Kirkland) — бывшая сотрудница McKinsey, Нью-Йорк
Хью Кортни (Hugh Courtney) — старший менеджер McKinsey, Вашингтон

2021 Казахстан — Разработка маркетинговой стратегии предприятия, товара, продвижения на рынке

Обновлено 07.08.2020

Наше маркетинговое агентство предлагает услуги по разработке маркетинговой стратегии предприятия. Мы создадим стратегию для продвижения компании на целевом рынке. Сформируем стратегию ценообразования и сбытовую политику.

Содержание

Маркетинговая стратегия: суть, цели, виды, этапы

Маркетинговая стратегия — это общий план действий на рынке на ближайшее будущее: как бизнес собирается находить и привлекать потенциальных клиентов, с учетом сложившейся обстановки на рынке и имеющихся возможностей.

Такая стратегия полностью согласуется с главной целью бизнеса — обеспечить прибыль и направлена на его поддержку. Маркетинг должен обеспечить непрерывный и бесперебойный поиск и привлечение потенциальных клиентов для их последующей конверсии в реальных клиентов.

Маркетинговая стратегия относится к элементу стратегического планирования. Суть маркетинговой стратегии заключается в видении того, как из текущего положения или ситуации, попасть в новое, которое обеспечит и усилит конкурентные преимущества бизнеса на рынке. Для этого, необходимо ответить на 3 вопроса:

1. Где мы находимся сейчас?
2. Чем лучше заниматься (каким бизнесом)?
3. Как туда попасть?

Маркетинговая стратегия, как карта — необходимо указать конечный пункт назначения и выбрать оптимальный путь.

Цель маркетинговой стратегии заключается в том, чтобы изучить текущую ситуацию, оценить возможности и потенциал, учесть риски, выбрать рынки, поставить цели и предложить оптимальный путь достижения с помощью подходящих 1) продуктов; 2) цен; 3) каналов сбыта и 4) методов продвижения.

Как показывает мировой и наш практический опыт, конкурировать на рынке можно всего двумя способами: 1) отличаться от других (дифференциация) и 2) быть лидером по издержкам. Причем, эти две стратегии — стратегия дифференциации (стратегия отличительных качеств) и стратегия снижения себестоимости, должны существовать параллельно и дополнять друг друга.

Исходя из вышесказанного, получается, что практически любая маркетинговая стратегия базируется на 4-х основных принципах. То есть, если вы хотите усилить маркетинг и разработать подходящую маркетинговую стратегию — необходимо  придерживаться этих принципов.

Принцип 1. Специализация в бизнесе

Необходимо определиться, в какой области специализируется компания. Без специализации, сложно достичь конкурентных преимуществ на рынке. К конкурентной среде это практически невозможно.

Принцип 2. Дифференциация

Условно говоря, все продукты одинаковые. Поэтому, брендам необходимо отличаться. Чем продукт одного бренда лучше продукции конкурентов? В чем преимущество: дешевле, быстрее, качественнее? Какими уникальными профессиональными качествами обладает продукт и в чем его превосходство над конкурентами? Конечный результат отличительных качеств отражается в уникальном торговом предложении (УТП).

Принцип 3. Сегментация

Группирование клиентов по схожим признакам и определение наиболее подходящих и приоритетных в качестве целевой аудитории. Основные критерии для сегментации: 1) демография (пол, возраст, местоположение) и психография (цели, амбиции; потребности, желания, мотивация; надежды и мечты; страхи и риски; проблемы, которые нужно решить). Конечный результат — образ (профиль, портрет) идеального клиента и в идеале, готовый список потенциальных клиентов. Это в несколько раз сократит время и силы на поиск новых клиентов и генерацию доходов.

Принцип 4. Концентрация

Когда сегменты определены, изучены и выбраны, необходимо сфокусироваться на них: направить все силы и ресурсы.  Для этого, необходимо определиться, каким способом лучше с ними общаться и информировать: по телефону, по эл. почте, лично, виртуально. Какие каналы коммуникаций подходят лучше всего: онлайн, офлайн и какой способ демонстрации продукта самый подходящий и для каких сегментов.

Итак

Все это необходимо для того, чтобы найти, привлечь и заинтересовать потенциальных клиентов, а затем превратить их в реальных и обеспечить повторные продажи.

Маркетинговая стратегия состоит из различных функциональных стратегий, связанных между собой единой целью бизнеса.

Маркетинговая стратегия относится к стратегическому планированию и разрабатывается на период 3-5 лет и обновляется раз в год или чаще, в зависимости от ситуации на рынке.

Разработать эффективную и рабочую маркетинговую стратегию можно быстро, если следовать нескольким правилам.

1. Определить цель маркетинговой стратегии в конкретных, достижимым показателях, ограниченных во времени.
2. Провести исследование рынка, оценить текущую ситуацию и оценить потенциал: где сейчас, куда хотим попасть и как туда добраться.
3. Проанализировать данные и разработать маркетинговую стратегию достижения целей с учётом всех факторов влияния на рынок.

Грамотная маркетинговая стратегия способна обеспечить бизнесу конкурентное преимущество, бесперебойный поток новых клиентов и рост продаж.

Грамотная маркетинговая стратегия — это гарантия того, что бизнес сможет найти и привлечь клиентов.

Маркетинговый план

Для реализации маркетинговой стратегии на практике, потребуются время, силы и деньги. Чтобы воплотить стратегию в жизнь и получить от маркетинговых вложений  несоизмеримо больше, чем было потрачено, необходимо разработать грамотный маркетинговый план.

Маркетинговый план — это детальный календарный план мероприятий по всем маркетинговым инициативам для последовательной реализации маркетинговой стратегии.

Маркетинговый план составляется на 1 год.

Маркетинговый план содержит описание задач, мероприятий, ответственных, сроки исполнения, конечный результат и другую необходимую информацию.

Ключевым элементом разработки маркетингового плана является организация эффективного взаимодействия между различными участниками-специалистами, поддержка коммуникаций и обмена информацией между ними.

С помощью грамотного планирования, можно достичь маркетинговые цели в кратчайшие сроки и с минимальными ресурсами.

Маркетинговые исследования и разработка стратегии

В основе разработки стратегии находятся маркетинговые исследования, которые дают необходимую информацию для планирования и организации маркетинга, направленного на усиление конкурентных преимуществ.

От качества маркетингового исследования и полученных данных, зависит насколько успешно будет разработана и реализована маркетинговая стратегия бизнеса. Если разработка стратегии ведется без данных из маркетингового исследования, то это может снизить качество планирования и достижение целей окажется под угрозой.

Информация о текущей ситуации на рынке, получаемая в ходе маркетинговых исследований, нацелена на всесторонний анализ и поиск возможностей для роста и усиления рыночных позиций.

Актуальная и достоверная информация маркетингового исследования описывает ситуацию на рынке в конкретных фактах и цифрах. Это служит точками опоры для дальнейшего планирования пути бизнеса к своей цели.

Разработка маркетинговой стратегии предприятия

С помощью рыночной информации, а также, других этапов разработки маркетинговой стратегии, каждая компания может планировать свое будущее, чтобы быстрее и эффективнее попасть из текущего состояния в запланированное.

Чтобы обеспечить развитие фирмы, необходимо правильно определить аудиторию, подобрать правильный продукт, соответствующий всем необходимым качествам и характеристикам, установить цену, которая привлечет клиентов и донести эту информацию до подходящей аудитории.

Если все сделано правильно, организации смогут обеспечить бесперебойный поток потенциальных клиентов, заинтересованных в продукте в средне- и долгосрочной перспективе. Таким образом, компании смогут снизить коммерческие риски и обеспечить себя доходами в будущем.

В тоже время, если у бизнеса отсутствует маркетинговая стратегия, то фирма просто существует, возможно благодаря рыночной инерции. Однако, такая ситуация закончится с приходом на рынок сильного игрока, который установит свои правила.

Чтобы этого не случилось, у бизнеса должна быть соответствующая маркетинговая стратегия, подкрепленная постоянно обновляемым маркетинговым планом реализации, в котором указаны все мероприятия, необходимые для усиления конкурентных позиций.

Все усилия, которые предпринимает организация, должны быть направлены через маркетинг на подходящую целевую аудиторию. Так, время, силы и деньги — ограниченные ресурсы, будут использованы эффективно.

Разработка маркетинговых стратегий целевого рынка

Каждая ситуация, в которой требуется разработка маркетинговой стратегии для бизнеса, является уникальной. Нет единого формата или шаблона стратегии, с помощью которой можно конкурировать на рынке.

Есть лишь общие принципы, которые следует применять для разработки маркетинговой стратегии любого бизнеса. Это 1) дифференциация и 2) лидерство по издержкам.

В зависимости от целевой аудитории, текущей ситуации на рынке и потребности бизнеса, целью маркетинговой стратегии могут быть: вход на новый рынок; усиление позиций на существующем рынке; вывод на рынок новой продукции; организация стартапа и другие цели, связанные с деятельностью на рынке.

Любая маркетинговая стратегия ориентирована на генерацию доходов. Если какие-либо маркетинговые инициативы или мероприятия не приносят должного результата, от них следует отказаться. Следует сфокусироваться на том, что приносит оптимальный результат.

Маркетинговые исследования рынка помогут получить актуальную информацию о ситуации на рынке. С помощью полученной аналитической информации, можно выбрать оптимальную и подходящую для каждого бизнеса маркетинговую стратегию.

Маркетинговая стратегия, которая разработана без учета рыночной ситуации или на основе неверных данных, может привести бизнес к потери конкурентных преимуществ и убыткам. Ресурсы — финансы, время и силы, которые тратятся на такой маркетинг — пустая трата. Они не приносят результатов, которые могли бы быть.

Грамотная маркетинговая стратегия поможет обеспечить конкурентное преимущество на рынке и соответственно, генерацию доходов.

Разработка маркетинговой стратегии проекта

Конкуренция усиливается с каждым днем. Кривая опыта компаний в маркетинге и продажах также растет. Побеждает тот, кто сможет самым лучшим образом удовлетворить рыночные потребности. Неправильная стратегия на рынке может привести к негативным результатам и последствиям.

Различные инвестиционные, особенно инновационные проекты, требуют тщательного изучения рынка, прежде чем в них будут вложены средства. Коммерческие риски в таких инвестиционных проектах высокие. Поэтому, необходимо подробно исследовать рынки и оценивать потенциал с возможностями проекта следовать установленным бизнес-планам.

Инновационные проекты — это высокорисковые и высокомаржинальные проекты. Для продвижения на рынке новых продуктов, особенно инновационных, требуется значительный бюджет. Если оценка рынка сделана правильно, то такой проект окупит все вложения и принесет многократную прибыль. Именно за это, многих инвесторов привлекают такие инновационные проекты.

С помощью грамотной маркетинговой стратегии можно повысить шансы на успешную реализацию любого инвестиционного или инновационного проекта.

Залог успешного инвестиционного проекта — грамотная маркетинговая стратегия.

Разработка маркетинговой стратегии товара

Маркетинговая стратегия товара или продуктовая стратегия — одна из частей общей маркетинговой стратегии. Данная стратегия описывает какой подход компания использует для разработки и управления своей продукцией. Подробно описываются свойства, качества и характеристики каждого продукта: товара, работы или услуги.

Именно эти свойства, качества и характеристики – являются главными качествами, которые помогают конкурировать на рынке и укреплять позиции.

Для этого, важно знать потребности аудитории. Данные знания используются для разработки продукта.

В основе продуктовой стратегии — жизненный цикл продукта. В зависимости от этапа, на котором находится продукт, выбирается подходящий продукт с определенным набором качеств и характеристик.

На ранних этапах, продукту могут быть не нужны лишние функции, которые будут лишь мешать потенциальным клиентам в процессе оценки продукта. Со временем, продукт может иметь дополнительные качества и характеристики.

Продукт может быть направлен на 1) широкую аудиторию или на 2) узкую аудиторию. То есть, может быть массовым или премиальным.

Продуктовая стратегия может быть вертикальной или горизонтальной. Это когда, в первом случае, продуктовая линейка содержит разные категории продуктов, а во-втором, схожие.

В продуктовой стратегии часто используется фактор сезонности для изменений свойств, качеств и характеристик продукта. Это хорошая возможность для усиления рыночной позиции.

Продуктовая стратегия должна основываться на аналитических данных маркетинговых исследований. Это гарантия того, что информация о текущей ситуации на рынке будет получена своевременно и с высокой степенью достоверности, а также, гарантия того, что последующие действия будут осмысленными и направленными на конкретные результаты.

В любом случае, продукт должен 1) соответствовать спросу на рынке и ожиданиям потребителей (при этом, отличаться от конкурентов) и 2) продукт должен решать проблемы конечных потребителей, пользователей и клиентов.

Если решать какую-либо проблему бизнеса или потребителя получается хорошо — такой бизнес ждет успех. В противном случае — провал и неудача.

Продуктовая стратегия в рамках общей маркетинговой стратегии призвана обеспечить бесперебойный процесс генерации новых лидов с их последующей конверсией в клиентов за счет предложения на рынке конкурентоспособного продукта.

Конечный результат продуктовой стратегии — уникальное торговое предложение (УТП), которое состоит из описания продукта, его уникальных свойств, качеств, характеристик и других материалов, которые помогут потенциальному клиенту сделать следующий шаг в воронке продаж.

Чтобы разработать конкурентоспособный продукт, ответьте на следующие вопросы.

1. Как называется ваш продукт?
2. Как он выглядит? В деталях.
3. Как он решает проблему потребителей? Какую выгоду они получат если купят?
4. Как и чем отличается продукт от аналогичных конкурентов? Чем он лучше?
5. Под каким брендом и как будет продвигаться продукт?

У вас есть ответы на все вопросы? — Если да, то отлично. У вас не должно возникнуть особых проблем с разработкой подходящего продукта и его стратегии.

В маркетинговой стратегии важно указать конкретные цели по продукту, которые необходимо достичь. Например: 1) сгенерировать 450 миллионов тенге за первые 12 месяцев; 2) увеличить заявки на демонстрацию продукта на 20%.

Цели должны соответствовать методу SMART, т.е. быть 1) конкретными; 2) измеримыми; 3) достижимыми; 4) подходящими к месту и времени и 5) ограничены по времени (есть начало и конец).

Разработка маркетинговой стратегии продвижения

Когда все по маркетингу готово: продукт, цена, сбыт — самое время продумать о том, как донести целевую информацию до аудитории.

Для этого понадобится стратегия продвижения. Основной принцип для разработки маркетинговой стратегии продвижения — максимально эффективно охватить аудиторию.

Чтобы донести информацию, используется подходящий контент с основой в виде ключевых месседжей, образов и эмоций. С помощью различных коммуникационных каналов, контент попадает в зону видимости аудитории, чтобы сделать своё дело и завести аудиторию в воронку продаж.

Существуют 6 основных стратегий для донесения информацию до аудитории.

1. Личные продажи.
2. Прямой маркетинг.
3. Реклама.
4. Промо.
5. PR & Publicity.
6. SEO.

Каждый способ, в свою очередь, содержит набор определенных действий, которые необходимо предпринять для того, чтобы способ работал правильно.

Выгодно использовать комбинацию способов, подходящую под каждый сегмент целевой аудитории. В таком случае, вложения в продвижение будут эффективными.

Каждый способ содержит различные методы и каналы коммуникаций, с помощью которых информация доставляется до аудитории.

Главное, подобрать способы и каналы таким образом, чтобы потратить меньше средств и охватить аудиторию побольше.

Разработка маркетинговой стратегии ценообразования

Цена — очень сильный аргумент и прямо влияет на покупку. Она используется тогда, когда все остальные аргументы, связанные с качественными характеристиками продукта закончились и еще не привели к продажам. В таком случае, цена может стать решающим фактором в продажах.

В идеале, ключевыми факторами в продажах должны быть качества и характеристики продукта, за которые клиент готов платить. Поэтому, цена зависит от продукта и аудитории, на которую он направлен. А также, от общей экономической ситуации в стране и покупательской способности населения.

Тем не менее, ценообразование — ключевой фактор конкурентной борьбы и в итоге побеждает тот, чья цена ниже, при прочих равных или более менее равных свойствах и качествах продукта.

Ценообразование — это тонкий инструмент для работы на рынке и использовать его следует очень осторожно и взвешенно. Если установить слишком низкие цены — можно получить много продаж, много послепродажных обращений и низкую прибыль или вообще, остаться без нее. Если установить высокую цену — можно недополучить потенциально возможные доходы и столкнуться с коммерческими рисками. В обоих случаях, цена вопроса — существование бизнеса или проекта.

Типовая цель ценовой стратегии — продать больше продукции по более высокой цене. Именно такой подход обеспечивает бизнес потоками доходов, которые необходимы для развития и выплат дивидендов инвесторам.

Грамотная цена на продукцию, способна привлечь новых клиентов и клиентов конкурентов. С помощью цены, можно привлекать подходящую аудиторию и управлять непосредственно продажами.

В любом случае, ценовая стратегия зависит от того, на кого направлен продукт и кто является целевой аудиторией.

Для входа на новый рынок или вывода нового продукта на существующий рынок, где присутствует много  конкурентов, используется такая стратегия, при которой вначале продукт предлагается по минимальной цене и затем, с ростом клиентской базы, постепенно поднимаются цены до необходимых плановых бизнес-показателей.

Разработка маркетинговой стратегии сбыта

Пока продукт условно лежит на складе завода и никто о нем не знает — такой продукт не имеет никакой стоимости.

Стоимость у продукта появляется тогда, когда также условно говоря, он попадает на полку магазина. Другими словами, когда продукт становится доступным конечному потребителю: на него можно посмотреть, его можно потрогать, можно посмотреть его работу в деле и так далее, — у продукта появляется стоимость, которую за него готовы заплатить.

Поэтому, чем ближе продукт находится к своему потенциальному потребителю — тем лучше. Это основная задача продуктовой стратегии. Вторая задача, сделать это недорого.

Традиционно, основными каналами сбыта были магазины оптовой и розничной торговли. Это огромный рынок в каждой стране. Крупнейшие компании и богатейшие люди мира связаны с торговлей.

Каждый бизнес стремится создавать свои собственные каналы сбыта. Когда такое не получается, на помощь приходят специализированные компании, различные посредники: дилеры, дистрибьюторы и подобные.

С развитием технологий и в последнее время, в связи с пандемией коронавируса и карантинным режимом по всему миру, онлайн торговля совершает скачок в своем развитии. Все больше людей вынуждены пользоваться онлайн-покупками.

Для сбыта в интернете существует множество различных решений. Нам больше нравится то, в котором у владельца продукта больше сил или хотя бы не меньше, чем у владельца канала сбыта. Таким образом, можно снизить риски и затраты на сбыт. Ведь некоторые посредники после сбыта могут оставлять себе 30% и более от цены реализации.

Таким образом, сбыт продукта можно осуществлять 2-я способами:

1. напрямую клиентам, потребителям, пользователям;
2. через посредников.

Есть еще третий способ. Это комбинация первых двух. Неважно, какой метод выбираете вы — всегда ориентируйтесь на то, чтобы максимально охватить целевую аудиторию и в случае изменений, быстро перестроиться и внести изменения в каналы сбыта.

Наличие дополнительных посредников между бизнесом и конечным потребителем создает угрозу потери коммуникаций и получения быстрой обратной связи, а также, накладывает определенные ограничения на управление ассортиментом.

Сбалансированный подход к выбору и организации сбыта, поможет снизить коммерческие риски и приблизит маркетинговую стратегию к успешной реализации.

Стоимость разработки маркетинговой стратегии

Маркетинговая стратегия разрабатывается на долгосрочный период — 3-5 лет и включает в себя объемные и последовательные этапы, в процессе которых, информация обрабатывается и анализируется, чтобы в итоге найти самые оптимальные пути достижения целей на рынке.

Стоимость разработки маркетинговой стратегии зависит от бизнеса и рынка. Цена включает в себя маркетинговые исследования и подробный анализ рынка в разрезе маркетинга и может доходить до 30-50 миллионов тенге для крупных промышленных проектов.

Маркетинговые исследования: цена разработки маркетинговой стратегии

Если вы приобретаете услугу аутсорсинга, то разработку стратегии можно включить в общий договор по оказанию маркетинговых услуг. Это поможет снизить затраты и сократить стоимость.

Услуги: маркетинговый аутсорсинг в Казахстане

Услуги разработки маркетинговой стратегии

Наша маркетинговая компания предлагает услуги по разработке маркетинговой стратегии, соответствующей текущей ситуации, желаниям и возможностям.

С помощью грамотной маркетинговой стратегии, можно увеличить долю на существующем рынке, усилить позиции или охватить новые — сделать всё возможное  для поиска новых клиентов, увеличения продаж и генерации доходов в необходимом объёме.

Удержание существующих клиентов
Привлечение новых клиентов
Стоимость маркетинговых исследований и услуг

Польза. Урок 4. Стратегическое мышление

Наиболее востребованные сотрудники — те, кто умеет анализировать меняющиеся условия рынка и эффективно на них реагировать. Это и есть стратегическое мышление. Начните прокачивать его уже сегодня: как стать стратегом за пять шагов, рассказывает эксперт курса Changellenge >> Польза Сергей Предко, Head of IT Strategy в «МТС».

1. Выстраивать работу так, чтобы она соответствовала направлению, в котором развивается компания.

Ценности, миссия и видение компании — это не просто красивые слова. Их действительно придерживаются ваши топ-менеджеры. И стратегия, которую вы придумаете, не может идти вразрез с ними.


Пример: вы бренд-менеджер и отвечаете за бренд косметики в FMCG-компании. Вы хотите позиционировать продукт как премиальный и на этом заработать больше денег. Предположим, вы даже провели анализ, который подтверждает эффективность идеи. Но если видение вашей компании звучит как «Мы предоставляем миллионам людей косметику по доступной цене» и она придерживается стратегии кост-эффективности, ваше нововведение никто не примет.

2. Следить за трендами, прокачивать широту мышления.


Этот совет менее очевидный, чем кажется на первый взгляд. Конечно, вы наверняка знаете основные тенденции рынка в своей отрасли. А что происходит в смежных? А как работают поставщики? Как похожий бизнес развивается в других странах? Как ищут идеи и мотивируют сотрудников ваши конкуренты? Стратег должен знать ответы на все вопросы и быть готовым среагировать на любое изменение на рынке.


Пример: вы руководитель отдела разработки мобильных приложений в компании-лидере телекома. Внезапно вы узнаете, что крупный банк приобрел мажоритарную долю сотового оператора (вашего конкурента). Что это означает для вашей компании и для вас лично? Для конкурентов? А зачем вообще банку понадобился сотовый оператор, и зачем это сотовому оператору? Чтобы продумать качественную стратегию, надо знать ответы на эти вопросы, иначе в какой-то момент вы упустите важную деталь, и стратегия провалится.

3. Брать на себя ответственность и инициативу.


Хорошо, когда вы стратегический директор, и в распоряжении есть время и ресурсы. А если вы, например, старший специалист? Важно понимать, что директорами как раз становятся те, кто еще до получения руководящей позиции показывают значимые результаты и делают прорывы.


Вряд ли ваш руководитель просто подойдет к вам и скажет: «Привет, давай ты разработаешь нам стратегию». Вы сами должны искать улучшения, сравнивать ситуацию в компании с трендами рынка, разрабатывать план действий и продавать его вышестоящим коллегам, руководить его реализацией. Здесь нужно проявить смелость, настойчивость и силу воли.


Пример: вы менеджер по развитию бизнеса в консалтинговой компании и хотите изменить систему взаимодействия с клиентами. Подобные решения принимает ваш руководитель, но никто не мешает вам подойти к нему и объяснить свою идею, обосновав ее подробным анализом. Инициатива обычно поощряется, и руководитель только обрадуется, если вы предложите что-то дельное. 

4. Максимально избавляться от операционки и освобождать время на стратегические задачи.


После предыдущего пункта может возникнуть вопрос: «Я же целыми днями занимаюсь задачами, как мне найти время для стратегических проектов». Правда в том, что оно не появится. Сокращать нагрузку, чтобы вы занимались новыми проектами, никто не собирается. Поэтому постарайтесь высвобождать время самостоятельно: автоматизировать рутину, не ходить на встречи, где вы не нужны, делегировать какие-то задачи хотя бы частично. 


Пример: вы продуктовый аналитик и хотите внедрить в работу департамента новые инструменты, чтобы повысить эффективность решения задач. При этом на вас каждый день сыплется ряд срочных задач от коллег.


Оцените, сколько времени вам понадобится, чтобы заняться стратегическим проектом. Затем подумайте, от каких задач реально отказаться. Можно действовать по правилу 4D: убрать (Delete) то, что вы можете не делать, делегировать (Delegate) несложную часть работы, отложить (Defer) несрочные задачи и делать (Do) только то, что останется.

5. Управлять отношениями со стейкхолдерами.


Один в поле не воин — в одиночку вам стратегию не внедрить. Нужно, чтобы ее поддержало окружение: подчиненные, коллеги, руководители. Для этого их надо методично «обрабатывать»: обсуждать стратегию, при необходимости изменять по их комментариям, спрашивать, как ваша стратегия поможет. Все, кто готов поддержать вас, должны понимать, что это делается в их интересах.


Пример: вы финансовый менеджер в небольшой компании и решили изменить систему закупок. Оцените, кто еще выиграет от этого, а кому придется делать больше работы. Например, по новой системе менеджеры проектов должны будут более подробно заполнять сметы. Подумайте, как заставить коллег работать больше и в чем польза от такого решения конкретно для них. Иначе никто не будет брать на себя дополнительную головную боль.


Придумывая стратегию, ориентируйтесь на данные из этих источников:

• Исследования и отчеты Big3 и Big4, отраслевого консалтинга.
• Аналитика из качественных источников: vc.ru, «Ведомости», «РБК», Forbes.
• Новости компаний.
• Прямое общение с экспертами (например, на конференциях).


Чтобы еще больше прокачать стратегическое мышление, предлагаем прочитать:

• Генри Минцберг — «Стратегическое сафари»
• Ричард Румельт — «Хорошая стратегия, плохая стратегия»
• Клейтон Кристенсен — «Дилемма инноватора»
• Александр Остервальдер — «Построение бизнес-моделей»
• Джек Траут, Эл Райс — «Позиционирование. Битва за умы»


Канал Сергея Предко «Стратегия и маркетинг»: https://t.me/stratmarketing


Научиться на практике создавать стратегии вы сможете на курсе Changellenge >> Польза. Вы освоите две школы стратегии, научитесь составлять стратегический и операционный планы и понимать, как развивать ваш отдел или компанию.

Теги

Стратегии промышленного маркетинга предприятий

№9 МАРКЕТИНГ

Т.Н. Рыжикова, д-р экон. наук, проф. МГТУ им. Н.Э. Баумана

 

Стратегии промышленного маркетинга предприятий

В качестве основной темы статьи обозначим следующую. У стратегического маркетинга промышленных предприятий есть проблемы. Какие они? Можно ли их объединить и выделить общие, характерные для всех?

Эту тему мы рассмотрим на примере двух технологических переделов, или двух предприятий, представляющих разные этапы технологического цикла производства и разные отрасли промышленности. Это предприятие промежуточного технологического цикла — ОАО «Акрилат» (химическая промышленность) и предприятие производства конечного продукта — Тихорецкий машиностроительный завод им. В.В. Воровского. На момент рассмотрения это были независимые предприятия, не входящие в какие-либо холдинги. Каждое из этих предприятий имело свое положение на рынке. У каждого из рассматриваемых предприятий свои особенности, однако маркетингом они пренебрегали и недооценивали важность стратегии маркетинга (именно маркетинга в целом, а не его отдельных составляющих).

Сегодня многие авторы уделяют достаточно внимания вопросам стратегического управления предприятием, стратегиям маркетинга, однако, несмотря на большое количество предлагаемых авторами стратегий, каждый случай индивидуален. Кроме того, стратегия может быть направлена на развитие предприятия, на его дальнейшую продажу или на сворачивание деятельности. Каждый из этих путей уникален.

Исследователи считают, что существуют два уровня маркетинга: стратегический маркетинг и операционный. А предприятие, исповедуя философию маркетинга, может не иметь отдельной службы маркетинга как таковой.

Цели стратегического маркетинга обычно включают в себя систематический и непрерывный анализ потребностей и запросов ключевых потребительских групп, а также разработку и производство. А роль операционного маркетинга включает в себя организацию дистрибьюторской, коммуникационной и сбытовой политики.

Таким образом, данные цели имеют взаимодополняющий характер. Но если вторая грань бывает достаточно формализована и стандартна и часто не зависит от видов деятельности, то первая является основополагающей и требующей отдельного изучения для каждого конкретного производства. Например: выявленные товарные рынки представляют различные экономические возможности, преимущества которых нужно оценить. И вот именно здесь подводными камнями для принятия решений является недостаточная изученность особенностей бизнеса.

На данный момент в мире выделяют следующие основные группы стратегий: базовые, стратегии роста и конкурентные. Базовые стратегии определяют поведение фирмы по отношению к товарам, которые она производит, и рынкам, на которых она работает. Данные стратегии призваны обеспечить максимально эффективную деятельность фирмы на данном рынке с данным товаром. Стратегии роста определяют развитие фирмы в зависимости от состояния рынков и жизненного цикла товаров фирмы. Данные стратегии обеспечивают эффективное развитие фирмы. Стратегии сокращения определяют действия фирмы, когда требуется перераспределить ресурсы или избавиться от неэффективных видов деятельности и тем самым повысить свою эффективность. Конкурентные стратегии определяют поведение фирмы по отношению к конкурентам, в зависимости от их положения в отрасли и целей фирмы.

Приведем краткое описание стратегий.

1. Базовые стратегии

1.1. Стратегия лидерства в издержках. Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами.

1.2. Стратегия дифференциации. Цель стратегии — придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис.

1.3. Стратегия концентрации (специализации, фокусирования). Стратегия специализации, то есть концентрации на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в том, чтобы удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

2. Стратегии роста

2.1. Стратегия интенсивного роста. Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует.

2.1.1. Стратегия проникновения. В рамках стратегии проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках.

2.1.2. Стратегия развития рынков. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

2.1.3.Стратегия развития через товары. Направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма.

2.2. Стратегия интегративного роста. Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев. Следует различать интеграции «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.

2.2.1. Интеграция «назад». Используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Также целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности.

2.2.2. Интеграция «вперед». Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

2.2.3. Горизонтальная интеграция. Ее цель — усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимодополняемости гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.

2.3. Стратегия диверсификации. Оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию центрированную, горизонтальную и конгломеративную.

2.3.1. Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы.

2.3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, и по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

2.3.3. Стратегия конгломеративной диверсификации. В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

3. Стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перераспределении сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

3.1. Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма дальше не может вести бизнес.

3.2. Стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

3.3. Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

3.4. Стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по их сокращению. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат и ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

4. Конкурентные стратегии

4.1. Стратегия «лидера». Фирма — лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив.

4.2. Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, то есть бросить ему вызов. Цель данной стратегии — занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для атаки на лидера и оценка его возможностей реакции и защиты.

4.3. Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» — это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами.

4.4. Стратегия «специалиста». «Специалист» специализируется только на одном или нескольких сегментах рынка, то есть его интересует больше качественная сторона доли рынка. Данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией специализации М. Портера.

На практике фирма одновременно может реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено в многоотраслевых компаниях. Фирма может придерживаться и определенной последовательности в реализации стратегий. И в первом, и во втором случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Стратегия маркетинга, безусловно, зависит от типа и вида предприятия, от рода его деятельности. Слово «предприятие» происходит от слов «предпринимать что-либо, вести дело». Предприятие — самостоятельный хозяйствующий субъект — юридическое лицо, производящее продукцию, товары, услуги, выполняющий работы, занимающийся различными видами экономической деятельности. В современной экономической литературе сложилась классификация предприятий по различным критериям (признакам) (рис. 1).

Рис. 1. Классификация предприятий

При этом отсутствует классификация предприятий по стадиям технологического цикла, на наш взгляд, очень важная. Важная именно для маркетинга. Рассмотрим, что же представляет собой предприятие промежуточного технологического цикла?

Это предприятие, продукция которого требует дальнейшей переработки и не может быть использована кроме как для дальнейшей переработки. Такие предприятия имеют место в химической, фармацевтической, пищевой и легкой промышленности (такие предприятия есть и в машиностроении, однако они имеют свои отличия: это запчасти, а запчасти можно продавать как конечный продукт). Это предприятия, выпускающие, как правило, монопродукт или несколько продуктов совместной переработки, имеющие прозрачную структуру затрат, позволяющую конкурентам легко оценивать конкурентную позицию предприятия, так как на любое сырье есть либо мировые котировки, либо мировые цены, а стоимость переработки практически одинаковая для такого типа предприятий.

Еще одной важной особенностью является то, что государство, как правило, не имеет своих заказов на подобных предприятиях. Может быть поэтому сегодня Россия лишилась части своих предприятий промежуточного технологического цикла, например, в фармацевтической промышленности, и довольствуется лишь сырьем или конечным продуктом.

В данном случае наши выводы основаны на аналитическом материале химической промышленности. В 2004 г. пущен в эксплуатацию химический комбинат ОАО «Акрилат», выпускающий на основе пропилена бутил-акрилат и этил-акрилат. Для российского рынка это безусловная инновация: ни до этого момента, ни сейчас эти продукты никем, кроме него, в России не выпускались. Казалось бы, предприятие находилось в исключительных по своей привлекательности условиях. Однако в условиях глобализации рынков все уже не так безоблачно.

Широкая диверсификация товаров и услуг позволяет предприятиям как сохранять старых покупателей, так и увеличивать приток новых. Деятельность современных предприятий подвергается постоянным изменениям. Меняются технологии, формы деятельности, методы конкуренции, системы управления. В то же время велики «выходные» барьеры. Чтобы перейти на выпуск другого изделия, часто нужно заменить оборудование в соответствии с новым технологическим процессом, а это требует значительных инвестиций, сегодня часто недоступных российским предприятиям.

Производственные отрасли во всем мире, по мнению П. Дойла, разделились на два типа. Первый тип — отрасли традиционного направления, для которых характерны высокая трудоемкость и активное использование сырья и которые стремительно перемещаются в развивающиеся страны. В большинстве своем такие отрасли страдают от проблемы избыточных производственных мощностей, потому что в стремлении завоевать свою долю рынка страны-конкуренты вели агрессивную инвестиционную политику. Результатами становятся падение цен и очень низкая норма возврата инвестиций. Ко второму типу относятся отрасли, основанные на знаниях и информации. Здесь расходы на заработную плату, как правило, не превышают 5 % общего объема затрат. Здесь-то и скрываются возможности для роста и получения прибыли.

предприятия, подобные ОАО «Акрилат», могут рассчитывать только на стратегии интегрированного роста, и особенно на его вертикальную интеграцию (табл. 1).

Таблица 1. Варианты стратегии вертикальной интеграции

Стратегия	Характеристика	Вариант использования	Преимущество	Риск
Уровень интеграции
Полная	Свыше 95 % компонентов изготавливается в фирме	В зрелых отраслях У технологических лидеров  При незначительных и медленных производственно-технологических изменениях	Высокий уровень контроля за внешней средой Гарантии качества Экономия на самообеспечении  Минимум утечки информации	Возможное уменьшение рыночного потенциала Низкий уровень гибкости Трудности пересмотра цен Часть связей не сбалансирована
Частичная	Часть потребностей фирмы в сырье, компонентах, полуфабрикатах удовлетворяется через покупки, часть — производится внутри фирмы	При свободном доступе к сырью и подрядчикам При быстрых сменах технологии	Доступ к внешним НИ­ОКР и рынкам сбыта Возможность влиять на цены поставщика Знание конкурентов	Доступ к наилучшим поставщикам сокращается
Квазиинтеграция	Отсутствие внутрифирменных взаимосвязей и трансфертов	Поставщик располагает преимуществом по цене, издержкам, качеству Спрос сильно колеблется или неочевиден	Предпроизводственное планирование снабжения, сокращение запасов Оптимизация закупок, загрузки производственных мощностей	Спрос нестабилен, технологии меняются Контроль качества может быть невысок Подрядчики могут не соответствовать требованиям компании
Охват интеграцией
Широкий	Много вариантов активности (производство, услуги, каналы распределения, сбыт-снабжение)	При уникальности продукции или услуг При обеспечении экономии на масштабах	Поддержание высокого качества изделий и дизайна Доступ к информации об издержках конкурентов Облегчение ускоренного проектирования	Размер экономии на масштабах может не соответствовать потребностям фирм Резкая смена стратегии
Узкий	Компания пользуется ограниченным числом каналов и услуг	В новых отраслях Слабый внутрифирменный спрос (потребность)	Оптимизация издержек Допуск к инновациям поставщиков, конкурентов	Потеря контроля над этапами технологического процесса, за качеством продукции
Стадии интеграции
Много	От добычи сырья, материалов до сбыта готовой продукции	Фирма является технологическим лидером Жизненный цикл продукта более 10 лет Многоэтапность технологического цикла	Высокая стоимость, добавленная обработкой Возможность создавать фундаментальные улучшения в технологии Экономия средств	Возможное снижение синергетического эффекта при неудовлетворительной эксплуатации системы информационных коммуникаций  Риск дезинтеграции Снижение эффективности, рост цен при некомплексности управления
Не­сколько	Отдельные виды связей	Новая отрасль или продукт Падающий спрос Короткий жизненный цикл продукта	Конкурентоспособность по нововведениям Экономия на внешних каналах сбыта	Отсутствие преимуществ по ценам

Примечание. Источником данных для построения таблицы послужило следующее издание: Harrigan К. R. Strategic flexibility: A management guide for changing times.  Massachusetts, 1985. 

Окончание следует.

Т.Н. Рыжикова, д-р экон. наук, проф. МГТУ им. Н.Э. Баумана

Пестерева А.В. Стратегии лидерства в российских компаниях

Пестерева Аделина Викторовна
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Pestereva Adelina Viktorovna
National Research University «Higher School of Economics»

Библиографическая ссылка на статью:
Пестерева А.В. Стратегии лидерства в российских компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4143 (дата обращения: 12.04.2021).

В настоящее время мы можем наблюдать, что на российском рынке существует множество компаний. Добиться успеха в сфере бизнеса смогли не все желающие фирмы, а только те, которым удалось удержаться на рынке. Лидерство является одним из ключевых факторов способствующих благоприятному развитию компании, хотя на российском рынке оно начало развиваться совсем недавно.

Лидеры российских организаций абсолютно точно понимают, что от развития лидерства зависит успешность и эффективность  работы предприятия и в настоящее время пытаются сделать все возможное, чтобы вывести свою компанию в число лучших. Актуальность моего исследования заключается в том, что от того, какие стратегии лидерства использует компания, будет зависеть ее успех на рынке.

Кроме того, на российском рынке существует огромное количество иностранных конкурентов, следовательно, чтобы отечественным производителям быть достаточно конкурентоспособными, они должны очень тщательно построить стратегии лидерства. В данной работе я должна выяснить, как надо управлять компанией, чтобы она была лидером среди своих конкурентов.

Основными целями и задачами научной работы является необходимость рассмотреть конкретные примеры преуспевающих российских компаний и выяснить, какие стратегии лидерства они используют для продвижения своей продукции на отечественном рынке.

Что такое стратегии лидерства?

Для того чтобы понять, какие стратегии лидерства применяют в российских компаниях, разберемся, что же такое лидерство в целом. Лидерство – это умение руководить людьми и мотивировать их на достижение общей цели. Настоящий лидер всегда обладает рядом качеств, которые притягивают людей и заставляют следовать за ним. Тема лидерства с каждым днем становится все более актуальной, потому что настоящий лидер абсолютно точно понимает, что для достижения наилучших результатов в управлении компании, необходимо правильное лидерство. Под стратегией понимается некоторые нормы и способы достижения нужного результата, которые будут востребованы в  долгосрочной перспективе.

Учитывая сказанное выше и тот факт, что с каждым годом количество компаний растет, то, следовательно, растет и конкуренция. Можно сказать, что под стратегией лидерства понимается некий план, которому необходимо следовать организации, чтобы выделяться на фоне своих конкурентов и быть несомненным лидером в своей сфере.

Одной из главных задач любого лидера является правильное построение стратегии и контроль над выполнением всех необходимых действий, которые способствуют  достижению успеха. Наличие стратегии является необходимым фактором любой крупной организации, в противном случае она не сможет давать установки на какие-либо действия, выполнение которых могло значительно улучшить положение компании. Отсутствие стратегии подразумевает, что у компании не имеется конкретный план действий по достижению успеха, вследствие чего утрачиваются преимущества перед конкурентами, также  происходит спад конкурентоспособности фирмы и причиняется ущерб ее конкурентному потенциалу.

Стратегии Майкла Портера.

Знаменитый профессор Портер выделял 3 основные стратегии лидерства, которые остаются актуальными на протяжении 30 лет. Главной идеей стратегий является то, что компании надо быть лучше конкурентов и иметь особенные черты, которые выделяли бы ее от других, для этого руководители компаний должны выбрать правильную стратегию и следовать ей. Согласно Портеру существует три вида стратегий:

1. Лидерство по издержкам
2.  Дифференциация
3.  Фокусирование.

Лидерство по издержкам.

Довольно примитивная стратегия, суть которой заключается в том, чтобы уменьшить затраты и стать лучшим по этому показателю в своей сфере. Эта стратегия не вызывает особых сложностей у всех работников, однако быть самой бережливой организацией среди себе подобных не так уж легко. Если фирма желает стать лидером по издержкам, ей следует нанимать работников с высокой производительностью, которые будут выполнять свою работу эффективнее своих коллег.

Одним из главных составляющих такой стратегии является то, что издержки будут наименьшими, если компания увеличит объемы производства.

Постоянно оставаться лидером по издержкам – задача непростая, для этого организации все время надо искать наиболее выгодные способы сберечь средства, используя новейшую технику управления. Кроме того нельзя забывать про качество продукции, иначе покупатели будут недовольны и перестанут потреблять данный товар. В этом случае надо понимать, что маленькие затраты на производство не означают плохое качество продукта или низкую цену на рынке. Каждый производитель вправе продавать свою продукцию по той же цене, как и конкуренты, однако если издержки фирмы будут меньше, следовательно, прибыль будет больше.

Для данной стратегии необходим постоянный контроль над происходящими процессами, потому что никто не застрахован от того, что конкурентный производитель не снизит свои издержки еще больше. Такое возможно при внедрении ноу-хау в управлении, под влиянием внешних факторов, при снижении мотивации работников и по ряду других причин.

Увеличение ассортимента товаров является одним из основных искушений лидера по издержкам. Однако в этом плане производителю надо быть очень осторожным, рост ассортимента может подавить превосходство по издержкам и тем самым разрушить организацию. Кроме того не стоит забывать про потребителей, они могут стать причиной, по которым производителю придется снизить цены на продукцию, следовательно прибыль уменьшиться и фирма потеряет свое преимущество лидера по издержкам.

Дифференциация.

Под стратегией дифференциации понималось наличие идеи неповторимого торгового предложения. Однако за многие годы эта концепция изменилась и сейчас товар может быть совершенно обычным, но для покупателей он будет казаться уникальным. Суть данной стратегии подразумевает необходимость заставить потребителей думать, что продаваемый товар является неповторимым благодаря наличию у него какого-либо свойства.

Уникальность может применяться не только к самому товару и способу продаж, но и к системе сбыта. Благодаря дифференциации появляется возможность создавать более дорогую продукцию класса люкс, чем у конкурентных производителей. Однако рекомендуется  следить за финансовой сферой, в противном случае организация может рухнуть.

Фирмы, которые используют данную стратегию, могут столкнуться с такой проблемой, как большой разрыв в затратах с лидером отрасли, вследствие этого предприятие перестанет быть популярным. Кроме того, не исключается, что конкуренты могут производить похожие товары. Это приведет к тому, что дифференцируемое превосходство организации может исчезнуть. К тому же, хочется отметить, что предприятия, которые следуют стратегии дифференциации, должны постоянно  контролировать свои затраты.

Фокусирование.

Если организация решает следовать такой стратегии лидерства, то ей придется выбрать определенную группу людей, для которых фирма будет производить свою продукцию. Сфокусировавшись на конкретном сегменте, компания должна попытаться выглядеть наиболее  интересной по сравнению со своими конкурентами. В стратегии фокусирования Майкл Портер выделял две части.

Одна из них это фокусирование на издержках, а именно на конкретном сегменте отрасли. Учитывая, что у компании будут низкие издержки, она будет иметь превосходство над другими фирмами-конкурентами. Это позволит организации получать дополнительную выручку и, следовательно, иметь преимущества перед конкурентами.

Также выделяют стратегию фокусирования на дифференциации. В данном случае целью компании является предоставление уникального продукта для конкретной потребительской аудитории. Самое главное в этой стратегии выбрать очень узкую потребительскую аудиторию, которая имела бы отличительные черты от остальных.

Стратегия концентрации имеет и свои минусы. При работе с узкой аудиторией, фирма будет иметь более высокие расходы, чем у тех компаний, которые работают на всю отрасль. Постепенно компания будет терять часть покупателей, расходы будут увеличиваться, и предприятие не сможет работать с более крупными потребителями.

Теперь попытаемся рассмотреть стратегии лидерства на примере российских компаний.

Стратегия лидерства компании «МТС».

На рынке России МТС – самый огромный оператор сотовой связи на сегодняшний день. Его бренд известен каждому, и любой россиянин без замедления догадается, кому относится знаменитый символ яйца. Компания МТС, несомненно,  является лидером в своей сфере. Однако чтобы добиться такой позиции организации пришлось приложить немало труда. Попробуем разобраться, какие стратегии лидерства использует ведущий оператор сотовой связи.

Когда стоит выбор, какой оператор сотовой связи лучше, мы, прежде всего, обращаем внимание на качество связи. Основной задачей компании МТС было построить качественную сеть, которую невозможно было бы сравнить с конкурентами. Компания МТС старается увеличить свою выручку благодаря улучшению сетей, которая дает возможность укрепить позицию на рынке и расширить базу клиентов.

МТС активно использует такой метод ведения бизнеса как регионализация, то есть для каждого региона России выбирается свой подход, при котором  учитывается специфика отдельного региона. Такой метод можно отнести к фокусированию на дифференциации, то есть компания хочет угодить каждому клиенту и именно поэтому старается использовать индивидуальный подход. Благодаря регионализации МТС является лучшим среди своих конкурентов

Абонентская база компании МТС ежегодно растет, за последний год рост числа клиентов можно объяснить появлением бюджетных телефонов МТС. Эти телефоны обладают всеми необходимыми свойствами, которые требуется современному человеку, однако в цене прослеживается существенное различие. Однозначно можно сказать, что цена смартфона МТС по сравнению с конкурентами намного ниже, тем самым данные смартфоны пользуются спросом и приносят дополнительную прибыль компании. Такой метод к развитию компании можно назвать фокусирование. Предприятие предоставляет уникальную возможность на выгодных условиях приобрести телефон конкретному сегменту покупателей, которых интересует данная ценовая категория.

Используя кейс компании МТС можно понять, что ближайшей целью предприятия является привлечение к пользованию услуг компании МТС

как можно больше людей бюджетной сферы, таких как, учителя, служащие государственных учреждений, медработники и многие другие. Применяя лозунг, что тем самым старшие родственники будут в курсе событий детей и внуков, лидирующий оператор сотовой связи намерен расширить абонентскую базу и увеличить прибыль.

Чтобы окончательно убедиться, что компания МТС выступает лидером на российском рынке, я провела опрос. На улицах Москвы испытуемым предлагалось ответить только на один вопрос, какого оператора сотовой связи они предпочитают. Результаты представлены на диаграмме (Рис.1). Можно с уверенностью сказать, что МТС является абсолютным лидером в своей сфере среди потребителей и каждый пользователь МТС доволен качеством связи и обслуживанием.

Стратегия лидерства компании «Вимм-Билль-Данн».

«Вимм-Билль-Данн» – это крупная организация, которая занимается производством продовольствия, входит в группу PepsiCo. Этой компании принадлежит 36 предприятий, которые выпускают различную воду, соки и молочную продукцию. Каждому из нас хорошо знакомы известные марки предприятия, и я думаю, у многих дома найдутся продукты «Вимм-Билль-Данн». Как же компании удается оставаться лидером среди своих конкурентов и с каждым годом привлекать все больше покупателей? Чтобы разобраться с этим, попробуем рассмотреть, какие стратегии лидерства ставит перед собой знаменитая компания.

Как уже было сказано ранее, «Вимм-Билль-Данн» входит в группу PepsiCo, а эта организация выстроила своеобразную стратегию, которая называется «Ответственно к цели». Помимо того, что компания хочет добиться высокой эффективности, она считает себя ответственной перед обществом и природой. Данный подход включает в себя три важных аспекта для благополучного развития.

1. «Стабильное развитие: поддержание хорошего самочувствия человека». Цель данной стратегии – предоставлять своим покупателям огромный ассортимент товаров, начиная от легких закусок до товаров полезных для здоровья.
2. «Стабильное развитие: экология и окружающий мир». Она включает в себя бережное отношение к окружающему миру и сокращение влияния производства на природу.
3. «Стабильное развитие: поддержание способных людей».  Предприятие никогда не оставляет без внимания развитие талантов, имеющихся у персонала, старается создать хорошую обстановку для работы. Благодаря этому у многих людей, которые еще не работают в PepsiCo, появляется желание стать частью команды.

Лидирующая компания особое внимание уделяет своей продукции, которая пользуется спросом у потребителей. Предприятие все время старается работать над качеством и внешним видом популярных продуктов, потому что  понимает, что основную прибыль приносят именно эти товары.

Еще одним немаловажным фактором является то, как часто компания вводит новый товар и как она продвигает его на рынке. Если не выстроить правильную стратегию продвижения, то об этом товаре просто никто не узнает, и его не будут приобретать.

Стратегия фокусирования на дифференциации так же присутствует в компании «Вимм-Билль-Данн». В наше время многие люди заботятся о своем здоровье, стараются употреблять правильную пищу, некоторые худеют. Именно поэтому лидирующая компания старается угодить каждому и производит выпуск качественной молочной продукции, благодаря которой тело человека всегда находится в тонусе. Люди ценят такое индивидуальное отношение к себе и с радостью приобретают продукцию «Вимм-Билль-Данн».

Для того чтобы производить качественную продукцию, компании необходимо наличие хорошего персонала. Именно поэтому предприятие старается ценить и удерживать высококвалифицированных работников. Кроме того, компания часто отправляет свой персонал на курсы повешения квалификации, а труд тех сотрудников, которые хорошо трудятся, всегда бывает вознагражден.

Помимо этого «Вимм-Билль-Данн» старается придерживаться стратегии лидерства по издержкам. Основными целями является увеличение рентабельности сбережений, оптимизация затрат, меньшие траты на поставку и закупку. Правильное управление объемами производствами, грамотное установление цен на продукцию и хорошее управление системой скидок и бонусов также является составляющими стратегии лидерства по издержкам.

Стратегия лидерства компании «Сбербанк России».

«Сбербанк России» – является огромнейшим коммерческим банком в Российской Федерации и Европе. Этот банк выступает главным кредитором экономики России и играет огромнейшую роль на рынке инвестиций.

Лидирующий банк старается угодить каждому клиенту и использует индивидуальный подход для удовлетворения нужд потребителей. Сбербанк занимается обслуживанием как физических, так и юридических лиц, предприятий различных видов бизнеса, учреждений государства и многих других. Банк предлагает множество вариантов предоставления услуг, такие как: вклады, кредиты, различные переводы  и многое другое.

Деятельность банка полностью ориентирована на клиента. Для того чтобы клиенту было комфортно Сбербанк делает все возможное. К примеру, все из  нас заметили, как изменилось обслуживание в банке, что стало очень удобно ожидать свою очередь по талонам. Кроме того, внутри отделений стало очень комфортно и уютно, что даже время ожидания протекает незаметно. Все это благодаря тому, что стратегия банка ориентирование на фокусирование на дифференциацию. Компания абсолютно точно понимает, что клиентам нравится уникальный подход.

Немаловажный фактор, влияющий на развитие успешного лидерства, является эффективность предприятия, поэтому Сбербанк прикладывает множество сил, чтобы достичь максимальной рентабельности. А это возможно благодаря сплоченному коллективу и высокой производительности работников, именно поэтому банк серьезно относится к подбору персонала и тщательно следит за исполнением работы.

Однако не стоит забывать про стратегию лидерства по издержкам, которой также придерживается компания. Чтобы уменьшить издержки, банк сокращает число работников. Тем самым остается только качественный персонал,  и банк имеет меньшие расходы.

Говоря про стратегии лидерства Сбербанка, нельзя не упомянуть создание Корпоративного университета Сбербанка. Он является одним из необходимых составляющих успешного лидерства среди конкурентов. Деятельность университета будет направлена на подготовку и улучшение кадров управления мирового уровня и на гарантию высокого положения бренда работодателя. Создание университета еще раз напоминает нам, что Сбербанк заботится о своем персонале и хочет предоставить шикарную возможность для улучшения навыков персонала.

Заключение.

В ходе работы  мы выяснили,  что для благополучного развития компании необходима правильная стратегия лидерства. Проведя данное исследование и проанализировав российские компании, можно сказать, что многие из них придерживаются идентичных стратегий. Основными общими характеристиками является стремление сокращение издержек за счет оптимизации производства и привлечения к работе достаточного количества продуктивного персонала. Также российские компании стараются преподнести индивидуальный подход каждому клиенту, что является ценным фактором и выделяет компании на фоне конкурентов. Расширение ассортимента и внедрение новых товаров и услуг тоже являются составляющими стратегии лидерства.

Помимо правильной постановки целей, которые необходимо достичь, очень важно проконтролировать исполнение всех действий. На мой взгляд, рассмотренные выше компании не зря являются лидерами на российском рынке. Они умеют правильно следовать своим стратегиям и добиваться немеченых целей.

Подводя итог, необходимо сказать, что лидирующим компаниям ни в коем случае не следует отступать от поставленных целей и всегда стараться следовать стратегиям лидерства. Общество постоянно нуждается в лидерах и желает следовать за ними. Кто, если не эти предприятия, будет возглавлять первенствующие позиции в каждой сфере?

Библиографический список

1. Баюров И. В. Какая стратегия нужна компании для лидерства на своем рынке?// Стратегический менеджмент.2008. №3. С.156-168.
2. Вайнштейн П.Д. Стратегии лидерства. Близость к клиенту//Стратегический менеджмент. 2009. №3. С.166-182.
3. Казьмин А.И. Банковская система и Сбербанк России: новые вызовы и импульсы //Деньги и кредит. 2006.№10. С.3-9.
4. Ланж-Брусси О. ” Вимм-Билль-Данн //Пищевая промышленность. – 2007.
5. Орехова В.А. «Стратегия развития Сбербанка до 2014 года и возможность ее реализации»// Вестник Омского университета. 2009. №3. С.180-181
6. Рубин Ю. Б. Стратегии и тактики конкурентного поведения // Современная конкуренция. 2007.  №3.  С.81-96.
7. Эберхард фон Ленайзен. Эффективное лидерство в российском контексте//Вестник McKinsey. 2004.№ 1
8. Кейс от компании ОАО «МТС» для Тринадцатого Всероссийского Фестиваля «PR-профессия третьего тысячелетия»
9. Кейс «Стратегия развития Сбербанка России на период до 2014 года»
10. Стратегия развития компании (приоритетные направлении  деятельности): [Электронный ресурс].М.,2012. URL: http://www.report2011.mts.ru/ru/strategy.html (Дата обращения: 20.01.2014)
11. Ответственно к цели:[Электронный ресурс]//PEPSICO Россия. М.,2014. URL: http://www.pepsico.ru/purpose/ ( Дата обращения: 23.01.2014)
12. Банк сегодня:[Электронный ресурс]//Сбербанк. М.,1997-2014.URL: http://sberbank.ru/moscow/ru/about/today/( Дата обращения: 23.01.2014)
13. Вимм-Билль-Данн:[Электронный ресурс]. М.,2009-2014. URL:http://www.wbd.ru(Дата обращения: 23.01.2014)

---

Все статьи автора «Пестерева Аделина Викторовна»

4 типа маркетинговых стратегий — Маркетинг на vc.ru

Есть в Кремниевой долине такой известный и уважаемый товарищ — Стив Бланк. И он говорит, что провалы всех новых бизнесов случаются по одним и тем же причинам, просто основатели не изучают опыт других и поэтому ходят по тем же граблям. Я обобщил информацию по маркетинговым граблям. Делюсь.

{«id»:178433,»url»:»https:\/\/vc.ru\/marketing\/178433-4-tipa-marketingovyh-strategiy»,»title»:»4 \u0442\u0438\u043f\u0430 \u043c\u0430\u0440\u043a\u0435\u0442\u0438\u043d\u0433\u043e\u0432\u044b\u0445 \u0441\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u0439″,»services»:{«facebook»:{«url»:»https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/marketing\/178433-4-tipa-marketingovyh-strategiy»,»short_name»:»FB»,»title»:»Facebook»,»width»:600,»height»:450},»vkontakte»:{«url»:»https:\/\/vk.com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/marketing\/178433-4-tipa-marketingovyh-strategiy&title=4 \u0442\u0438\u043f\u0430 \u043c\u0430\u0440\u043a\u0435\u0442\u0438\u043d\u0433\u043e\u0432\u044b\u0445 \u0441\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u0439″,»short_name»:»VK»,»title»:»\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435″,»width»:600,»height»:450},»twitter»:{«url»:»https:\/\/twitter.com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/marketing\/178433-4-tipa-marketingovyh-strategiy&text=4 \u0442\u0438\u043f\u0430 \u043c\u0430\u0440\u043a\u0435\u0442\u0438\u043d\u0433\u043e\u0432\u044b\u0445 \u0441\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u0439″,»short_name»:»TW»,»title»:»Twitter»,»width»:600,»height»:450},»telegram»:{«url»:»tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc.ru\/marketing\/178433-4-tipa-marketingovyh-strategiy&text=4 \u0442\u0438\u043f\u0430 \u043c\u0430\u0440\u043a\u0435\u0442\u0438\u043d\u0433\u043e\u0432\u044b\u0445 \u0441\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u0439″,»short_name»:»TG»,»title»:»Telegram»,»width»:600,»height»:450},»odnoklassniki»:{«url»:»http:\/\/connect.ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/marketing\/178433-4-tipa-marketingovyh-strategiy»,»short_name»:»OK»,»title»:»\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438″,»width»:600,»height»:450},»email»:{«url»:»mailto:?subject=4 \u0442\u0438\u043f\u0430 \u043c\u0430\u0440\u043a\u0435\u0442\u0438\u043d\u0433\u043e\u0432\u044b\u0445 \u0441\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u0439&body=https:\/\/vc.ru\/marketing\/178433-4-tipa-marketingovyh-strategiy»,»short_name»:»Email»,»title»:»\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443″,»width»:600,»height»:450}},»isFavorited»:false}

4053

просмотров

Привет, меня зовут Андрей, я руковожу Rocketyze, и мы занимаемся созданием и выводом на рынок новых продуктов, в основном — своих собственных. Также веду канал в Телеграме, где пишу о маркетинге без новостей и приколов (возможно, зря 🙂

Сейчас еще раз прозвучит фраза «Кремниевая долина», а потом еще и «стартап» но не стоит сразу кидать в меня фалафелем — описанное ниже, на мой взгляд, очень даже применимо и к бизнесам, которые не хотят называться стартапами. Так вот Стив Бланк — один из самых влиятельных людей Кремниевой долины в своих в книгах «Четыре шага к озарению» и «Стартап. Настольная книга основателя» (всё, на этом отсылки к стартапам закончились) — говорит, что есть 4 типа компаний в зависимости от того, на какой рынок они выводят свой продукт. И все действия компании, в частности, разработка продукта, создание команды, работа с потребителями, маркетинг и продажи зависят от того, на какой рынок эта компания выходит.

Я агрегировал эту информацию из книг и нескольких статей Бланка, чтобы была под рукой. Сначала простыня текста, а в конце — шпаргалка.

Дисклеймер

На мой взгляд, любой подход, фреймворк, теорию, инструменты и пр. надо использовать с умом — иногда они помогают, но могут и помешать. Не надо превращать их в карго-культ и делать так только потому, что все делают. Мы смотрим на каждую ситуацию и решаем, какие инструменты нам помогут в конкретном случае, а какие — нет. Так и с 4 рынками и 4 стратегиями: не всегда их надо вообще иметь в виду, и не всегда стоит следовать буквально. Но как точку опоры вполне можно использовать, особенно если непонятно, с чего начать.

Итак, Бланк говорит, что есть 4 типа рынков (в контексте вывода на них продукта) и непонимание, на каком рынке компания работает — главная причина провала новых бизнесов и продуктов, потому что правила игры на них разные.

Попытка выйти на один рынок с правилами игры другого обрекает компанию на провал.

4 типа рынков

Сначала дадим определения четырех типов рынков.

1. Существующий рынок

Тут все понятно. Устоявшийся рынок с известными потребителями и конкурентами. Пример: очередная бургерная.

На этом рынке компании создают новое — дают возможность потребителям делать то, чего они не делали раньше. Пример: iPad или Airbnb.

3. Ресегментированный рынок

Когда конкурировать в лоб с устоявшимися игроками слишком сложно, компания может попытаться найти возможности, не использованные существующими игроками, например, удовлетворяя специфичные потребности в определенной нише или найдя способ предложить гораздо более низкую цену. Пример: растительные котлеты для бургеров (ресегментация через нишу) или лоу-кост авиакомпании (ресегментация через низкие цены).

4. Клонированный рынок

Здесь речь о копировании и адаптации бизнес-моделей с других рынков, где они уже зарекомендовали себя. Пример: все локальные такси-агрегаторы — клоны Uber.

На мой взгляд, правильнее по-русски было бы сказать, что компания может 1) выйти на существующий рынок 2) создать новый рынок 3) ресегментировать рынок 4) клонировать рынок, но будем придерживаться терминологии в оригинале и официальных русских переводах.

Пропасть Мура

Так как Бланк активно ссылается на «пропасть Джеффри Мура», не упомянуть ее нельзя.

Если коротко, то, в соответствии с теорией Мура, потребители делятся на группы по критерию готовности принимать инновации: одни это делают более охотно, а другие — менее. Мур говорит, что между ранним рынком (новаторы и ранние последователи) и массовым рынком существует пропасть, так как потребности новаторов и ранних последователей сильно отличаются от потребностей раннего большинства.

Про пропасть придется запомнить, так как дальше будут отсылки к ней.

Маркетинговая стратегия на новых рынках

Напомню, компания создает новый рынок, когда она дает потребителям возможность делать то, чего они не делали раньше. Примеры: iPad (до него люди в основном не тыкали в большие экраны пальцем, решая задачи, которые раньше они решали с помощью компьютера) или Airbnb (до него люди в массе краткосрочно арендовали не квартиры, а гостиницы). На новом рынке по определению нет потребителей. Никто не знает, что за продукт вы предлагаете, зачем он нужен и какие выгоды несет.

Обратите внимание: речь не идет о выходе на новый для вас рынок, например, географический. Мы говорим о создании нового для потребителя рынка.

Поэтому на новом рынке нет задачи бороться с аналогичными конкурентными продуктами — их попросту нет. Конкурентами будут заменители и альтернативы, а задача компании — просвещать потребителей пока они не поймут, что это за продукт, какую их задачу (проблему) он решает и какие выгоды несет.

Здесь мы можем скорее говорить о “мечте потребителя», то есть не чем мы отличаемся от других, а какой несовершенный аспект этого мира компания улучшает.

Частая ошибка при создании нового рынка — фокусироваться на росте знания бренда.

Нет никакого смысла в том, чтобы про вас знали потребители, но не понимали, зачем вы им нужны.

Еще одна ошибка — акцентировать внимание на отличительных свойствах продукта. Потребитель просто не может его ни с чем сравнить. Здесь мы “продаем” не свойства продукта, а мечту, видение — какую проблему продукт решает.

При этом, с точки зрения рыночного проникновения, на новом рынке нам вообще не надо сразу пытаться получить массового потребителя — это потребует много усилий, бюджета и времени, которые, скорее всего, будут потрачены впустую, так как пропасть между ранним и массовым рынками не только существует, но и широка. Например, попыткой сходу выйти на массовый рынок был бы акцент в маркетинговой стратегии на рост знания бренда через масштабную рекламную кампанию. Это очень дорого, и, скорее всего, будет бесполезно.

А вот что нам надо делать, так это завоевывать расположение раннего рынка — новаторов и ранних последователей, которых немного, но которые станут плацдармом для проникновения в сегмент массовых пользователей.

Две стратегии перехода от раннего рынка к массовому

На новом рынке есть две основных стратегии перехода от ранних потребителей к массовым:

• Завоевание ниш.
• Создание переломного момента.

Завоевание ниш предполагает поиск лояльных потребителей в конкретной нише, среди конкретного типа компаний или для конкретной сферы применения. Основным каналом продвижения на этом этапе будет сарафанное радио. Таким образом эти “нишевые” потребители станут евангелистами продукта; фактически они будут продвигать продукт среди других потребителей. Это больше подходит для B2C и массового B2B.

Создание переломного момента предполагает фокус на индивидуальных продажах пока не будет достигнута критическая масса первых пользователей. В какой-то момент эти индивидуальные продажи за счет накопленного эффекта переведут к массовому потребителю. Это происходит потому, что лишь небольшое количество людей способно убеждать других, и поэтому необходимо увеличивать их массу, чтобы в какой-то момент это и дало накопительный эффект. Это больше для сложного B2B.

Тут, конечно, нюанс, что создание нового рынка требует времени — достаточно долго продажи могут находиться на плато или даже падать после первоначального роста пока компания не просветит потребителей. Падать они будут потому, что вы упретесь в пропасть. Таким образом, достаточно очевидно: для создания нового рынка у компании должно быть достаточно ресурсов, чтобы несколько лет держаться без роста выручки.

Поэтому оценивайте ваши ресурсы: если вы создаете новый рынок, как долго вы можете позволить себе работать не на прибыль, а на просвещение потребителей?

Итого при создании нового рынка:

• Ваша задача — просвещать потребителей и апеллировать к их мечте.
• Не фокусируйтесь на росте знания бренда.
• Акцентируйте внимание не на отличительных свойствах продукта, а на проблеме, которую он решает.
• Сначала проникайте в конкретные ниши или продавайте индивидуально тем, кто способен повлиять на других.
• Помните, что создание нового рынка предполагает игру вдолгую: после первоначального роста продаж следует ожидать падения и последующего плато в течение какого-то времени, а это может быть несколько лет.

Маркетинговая стратегия на существующих рынках

Существующий рынок — самый простой для понимания. Это устоявшийся рынок с известными потребителями, решениями и конкурентами. Пропасть между ранними и массовыми потребителями невелика или ее вообще нет, так как продуктовая категория уже проникла в поздние сегменты и широко принята массами.

На таких рынках потребители понимают свои задачи и решения (продукты), которые позволяют им эти задачи решить. Они разбираются в характеристиках продукта (или им так кажется) и могут сравнить конкурирующие решения. Когда появляется новый продукт, для конкурентоспособности он что-то должен делать лучше: быть удобнее, работать быстрее, удовлетворять другие требования потребителя.

На существующем рынке основная конкурентная стратегия — дифференциация от других решений, то есть коммуникация важных для потребителей ценностей, отличающих продукт от конкурентов.

Это дает потребителям понять, чем вы лучше конкурентов.

Обратите внимание: фокус на росте знания бренда менее оправдан. Если вы сфокусируетесь на знании бренда в ущерб дифференциации, потребители будут вас знать, а покупать будут у других. Да, крупные (и особенно FMCG) компании уделяют много внимания и выделяют огромные бюджеты на брендинг, но у них другие цели. Также есть эффект как следствие одного из когнитивных искажений, когда люди покупают знакомое, то есть кричащее из каждого утюга, но тут вопрос, можете ли вы себе позволить кричать из каждого утюга.

Дифференциация в базовом варианте сводится к трем основным формам отличий:

• В свойствах продукта: быстрее, проще, дешевле, удобнее.
• В каналах распространения: пицца за 40 минут или бесплатно, доставка продуктов из супермаркета за 15 минут, сами соберите дизайн кроссовок на сайте.
• В сервисе: гарантия возврата денег, 5 лет гарантии, бесплатное обслуживание в течение 3 лет.

Я бы пошел еще дальше в рассуждениях про существующий рынок. Зачастую конкурировать с устоявшимися решениями долго, дорого и относительно бессмысленно. Смотрите не только на аналоги, но и заменители, пусть даже потенциальные. Подумайте для примера, с кем конкурирует Zoom? В первом приближении — со Скайпом. Но, если подумать еще, станет понятно, что на самом деле Zoom конкурирует с общественным и личным транспортом. А еще с нефтяными компаниями и сетями АЗС: если я могу устроить встречу в онлайне, это означает, что мне не надо никуда ехать и заправлять машину. Но это уже становится похоже на ресегментированный рынок, о нем — ниже.

Таким образом, на существующих рынках основная маркетинговая стратегия — дифференциация.

Показывайте потребителям, чем вы лучше конкурентов, но не замыкайтесь на продуктах-аналогах. Возможно, успех кроется в понимании заменителей.

Маркетинговая стратегия на ресегментированных рынках

Ресегментация существующего рынка происходит в том случае, когда атаковать сильных конкурентов в лоб неразумно, и компания ищет способ удовлетворить потребности потребителя, которые не удовлетворены рынком. Наверняка вы знаете о стратегии голубого океана — вот это оно. Через ресегментацию компания пытается выйти из красного океана конкуренции в голубой.

Как правило, ресегментация принимает одну из двух форм:

• Стратегия низких цен.
• Работа в нише.

Общая логика и успех ресегментации кроется в отличном понимании потребностей потребителя и предложения конкурентов. Соответственно компания пытается найти не удовлетворенные другими компаниями важные для потребителя потребности и работать на них.

Главные сложности и риски здесь:

• Сегмент может оказать недостаточно большим для ведения в нем устойчивого бизнеса.
• Необходимо убедить потребителей, что продукт действительно решает какую-то их нерешенную проблему.

Маркетинговая стратегия работы на ресегментированном рынке находится где-то между стратегиями работы на новом и на существующем рынках. Пропасть, отделяющая ранних потребителей и массовых, здесь не так широка, как на новом рынке, но все же требуются время и усилия, чтобы убедить людей в том, что продукт так хорош, что есть смысл менять привычный порядок вещей.

На ресегментированном рынке для достижения целей нужно концентрироваться на росте знания бренда и дифференциации.

Другими словами, ищем отличительные свойства продукта и отстраиваемся от конкурентов, параллельно повышая знание бренда.

В целом подход выглядит так: анализ потребностей потребителей -> анализ конкурентных предложений -> определение зоны для дифференциации -> создание представлений о ценности -> брендинг и рост узнаваемости бренда для закрепления ценности продукта в головах потребителей.

Но сегмент может оказаться миражом. Поэтому важно двигаться поступательно и итерационно, тестируя гипотезы и возвращаясь назад, если они не подтверждаются.

Итого для ресегментации рынка:

• Определяйте нереализованные потребности потребителя.
• Коммуницируйте их как ценность.
• Дифференцируйтесь и закрепляйте позицию через рост узнаваемости бренда.

Маркетинговая стратегия при клонировании бизнес-модели

Тут все наиболее просто (на бумаге).

Клонирование бизнес-модели предполагает поиск работающих и зарекомендовавших себя моделей на других географических рынках. То есть российская (или китайская, или бразильская, или еще какая) компания копирует успешную бизнес-модель, чаще всего американскую, и запускает ее на своем рынке, адаптируя под местные особенности.

Вы такие примеры знаете: ВКонтакте копирует бизнес-модель Фейсбука, а Яндекс — Гугла.

Маркетинговая стратегия тоже копирует оригинальную. Вы не можете отстраиваться от конкурентов-аналогов, так как их еще нет, и потребитель не понял бы такого сообщения. Поэтому при клонировании просто адаптируйте маркетинг под местные особенности и повторяйте позиционирование аналогичных компаний на тех рынках, откуда пришла оригинальная бизнес-модель.

А теперь все вместе коротко в одной шпаргалке. Тут есть что-то от меня, поэтому можно пообсуждать в комментах.

Если дочитали до этого места, интересуетесь маркетингом, но понимаете, что в таком формате воспринимать невозможно, подписывайтесь на канал в телеге. Там ежедневно, зато небольшими порциями.

56 Примеры стратегических целей для копирования вашей компании

Стратегические цели — это утверждения, которые указывают на то, что является критическим или важным в вашей организационной стратегии. Другими словами, это стратегические цели, которые вы пытаетесь достичь за определенный период времени, обычно 3-5 лет. Ваши цели связаны с вашими мерами и инициативами.

Этот список примеров стратегических целей должен помочь вам продумать различные типы целей, которые могут лучше всего работать в вашей организации.Вы найдете все 56 из них, сгруппированных ниже по перспективам и / или тематике. Прежде чем перейти к примерам, давайте поговорим о том, как выбрать наиболее подходящие для вашей организации. Когда у вас есть список целей, вы можете подумать о выборе программного инструмента, который поможет вам отслеживать свой прогресс.

Ваши цели — только часть вашей стратегии. Используйте это пошаговое руководство, чтобы составить весь свой стратегический план.

Выбор стратегических целей, которые лучше всего подходят для вас

Вот несколько практических советов, основанных на многолетнем опыте: не ставьте 56 целей в свою систему показателей — это слишком много.Вам нужно выбирать. Мы рекомендуем не более 15 целей — вы можете узнать больше о их создании здесь. Но как узнать, какие цели подходят вашей организации? Это зависит от вашей отрасли и вашей стратегии.

Используйте этот список целей для мозгового штурма, что является наиболее важным для вашей отрасли и вашей конкретной стратегии, а затем создайте набор целей, которые лучше всего представляют вашу организацию. Щелкните для публикации в Твиттере

Стратегические цели, основанные на вашей отрасли

В каком бизнесе вы работаете? Если вы работаете в быстрорастущей отрасли, такой как ИТ, технические услуги или строительство, вам следует выбирать цели, которые соответствуют вашим целям роста и включают движение в положительном направлении.Например, это может включать запуск нового продукта или увеличение валовой выручки в течение следующего года. Если вы работаете в медленнорастущей отрасли, например, в производстве сахара или угольной энергетики, выберите цели компании, направленные на защиту ваших активов и управление расходами, например снижение административных расходов на определенный процент.

Стратегические цели, основанные на вашей стратегии

Какова ваша стратегия в вашей отрасли? Два аналогичных предприятия в одной отрасли могут иметь две совершенно разные стратегии.Ваша стратегия будет определять цели, которые вы ставите, в той же степени, что и ваша отрасль (вот 6 советов экспертов по стратегическому планированию, которые следует учитывать при прохождении процесса).

Для дальнейшего объяснения, вот пример бизнес-целей, основанных на стратегии. Подумайте о двух компаниях, предоставляющих финансовые услуги: Goldman Sachs и E * TRADE. Обе компании занимаются финансами и инвестициями клиентов, но (вообще говоря) Goldman Sachs отдает приоритет тесным, личным отношениям, а E * TRADE ценит высокие технологии и отношения самообслуживания.В результате у этих двух организаций, несомненно, есть разные цели. С точки зрения маркетинга Goldman Sachs может сосредоточиться на рекомендациях и связях, а E * TRADE — на социальных сетях и автоматизации обслуживания клиентов. Или с точки зрения HR Goldman Sachs может ставить цели на основе удержания и взаимоотношений с клиентами, а E * TRADE — на технических навыках и разработке продуктов.

У вашего бизнеса может быть та же миссия и цель, что и у другого, но если для достижения этой цели используется другой подход, у вас должен быть уникальный набор стратегических целей.

Стратегические цели муниципалитетов

Нередко можно услышать, что у муниципалитетов или агентств на самом деле нет стратегии, но это миф. Если вы посмотрите более внимательно на отдельные города, вы увидите, что некоторые из них быстро растут, а некоторые нет. Города с высокими темпами роста выбрали стратегические цели, исходя из своей конкретной социально-экономической ситуации. Да, практически у всех муниципалитетов есть цели, основанные на балансировании бюджета и повышении безопасности. Но наиболее успешные города уточняют эти высокоуровневые цели.Нужно ли уделять больше внимания градостроительной части бюджета, чем коммунальным? Уличная преступность или преступность в розничной торговле больше важны для безопасности? Выбор целей, которые функционируют как ответы на подобные вопросы, является наиболее стратегическим (и успешным) подходом для городов.

Также важно отметить, что стратегия муниципалитета должна соответствовать его экономике и населению и должна быть разнообразной. Все цели не могут быть сосредоточены на одном источнике дохода, таком как туризм или производство.Например, города на побережье Мексиканского залива осознали, что при разливе нефти полагаться на туризм пагубно. Им нужна более устойчивая экономика для построения здорового сообщества. Короче говоря, муниципальные цели должны быть достаточно разнообразными, чтобы противостоять экономическим и экологическим сдвигам.

Копирование Vs. Дублирование целей

Во втором сезоне «Парков и зон отдыха» Лесли Ноуп пытается написать вступительное письмо для летнего каталога Пауни, и Рон Суонсон говорит: «Вам следует просто скопировать каталог Иглтона.«Это забавный момент в классической телевизионной комедии, но Рон дает Лесли не лучший совет. Когда мы говорим о «копировании» целей ниже, мы не имеем в виду, что вы должны дублировать их для своей стратегии, не вдаваясь в подробности. Используйте этот список целей для мозгового штурма, что является наиболее важным для вашей отрасли и конкретной стратегии, а затем сформулируйте набор целей, которые лучше всего представляют вашу организацию.

Примечание. Поскольку приведенные ниже цели отражают разные стратегии, мы предложили несколько идей о том, как можно настроить эти примеры в каждом определении.

56 примеров стратегических целей для копирования вашей компании

Вот список из 56 примеров стратегических целей, которые вы можете взять с собой. Все определения ниже!

Финансовые цели

Финансовые цели обычно записываются как финансовые цели. При выборе и создании финансовых целей подумайте о том, чего вы пытаетесь достичь в финансовом отношении в пределах временного интервала вашего стратегического плана. Примеры стратегических целей для этой точки зрения включают:

Высшей целью вашей организации может быть повышение ценности вашей организации для акционеров, заинтересованных сторон или владельцев.Ценность может быть определена по-разному, поэтому ее необходимо четко определить.

Эта цель подразумевает, что ваша организация пытается увеличить свои доходы или прибыль. Для публично торгуемых компаний это обычно рассматривается через «прибыль на акцию». Это можно измерять ежеквартально и / или ежегодно.

Выручка означает рост вашей организации, поэтому увеличение выручки является признаком здоровья компании. Вы можете уточнить это, определив доход от ключевой области в вашей организации.

С другой стороны, выручка — это затраты или расходы вашего бизнеса. По мере вашего роста (или сокращения) вам необходимо тщательно управлять затратами, поэтому это может быть важной задачей для вас.

• Поддержание соответствующего финансового рычага

Многие организации используют долг — другое слово для финансового рычага — в качестве ключевого финансового инструмента. Возможно, у вас есть оптимальная сумма долга, в пределах которой вы хотите остаться.

• Обеспечение благоприятных рейтингов облигаций

Для некоторых организаций рейтинги облигаций являются признаком здорового финансового положения.Это регулярно встречающаяся цель оценочной карты государственного сектора.

Сбалансированный бюджет отражает дисциплину хорошего планирования, составления бюджета и управления. Это также тот, который обычно наблюдается в государственном секторе или в подразделениях или департаментах других организаций.

• Обеспечение финансовой устойчивости

Если ваша организация находится в режиме роста или находится в неопределенной экономической среде, вы должны быть уверены, что сохраняете финансовую стабильность.Иногда это означает поиск внешних источников дохода или управление расходами, соответствующими вашей деятельности.

Это надежная цель верхнего уровня, которая показывает баланс между доходами и расходами. Если ваша организация инвестирует, чтобы расти, вы можете стремиться к такой цели, чтобы определять, сколько вы можете инвестировать.

• Диверсифицируйте и увеличивайте потоки доходов

Некоторые организации получают доход из нескольких источников или продуктов и услуг.Они поставили цель увеличить доход в различных областях, чтобы гарантировать стабильность организации и отсутствие риска, связанного только с одним потоком доходов.

Использование панели мониторинга стратегического плана дает организациям возможность визуализировать свой прогресс в достижении важных целей.

Цели клиента

Взглянув на примеры бизнес-целей клиента, вы увидите, что они обычно записываются как цели клиента. Иногда они записываются в форме фразы или утверждения, которое клиент сказал бы, говоря о вашем продукте или услуге.

Это означает, что ваши клиенты знают, что они покупают не самый дорогой продукт или услугу — или даже самое высокое качество, — но они получают лучшее предложение . Это может означать, что ваши клиенты платят меньше среднего и получают продукт среднего или выше среднего.

Эта цель работает, если ваша стратегия заключается в том, чтобы предложить покупателю лучший продукт в своем классе, независимо от цены. Например, в гостиничном бизнесе это может отражать стратегию Four Seasons или Ritz Carlton.

• Надежные продукты / услуги

Если ваша организация гордится надежностью вашего продукта или услуги, эта цель — которая отражает то, что вы ориентируетесь на клиентов, которые также ценят эту надежность, — может быть для вас правильным. Это может указывать на своевременную надежность авиакомпании или надежную надежность принтера, обеспечивающего высокое качество печати.

Некоторые организации, такие как банки или компании, производящие офисные продукты, сосредотачиваются на продаже еще продуктов тем же клиентам .Эта стратегия признает, что у вас уже есть клиенты, но вы можете зарабатывать деньги, продавая им больше.

Эта клиентская стратегия направлена ​​на продажу большему количеству клиентов, что увеличивает долю рынка. Например, если ваша организация — ландшафтная компания, вы, вероятно, пытаетесь охватить больше домашних хозяйств, или если ваша организация — больница, вы, вероятно, хотите, чтобы больше местного населения пользовалось вашими услугами.

Эта клиентская стратегия направлена ​​на получение дополнительных покупок от тех же клиентов.Например, если вы продаете удобрения, вы хотите, чтобы каждый клиент покупал больший процент своих расходов на удобрения у вашей организации, а не у ваших конкурентов.

• Сотрудничайте с клиентами для предоставления решений

Эта стратегия отражает близость к клиентам. В рамках этой стратегии вы можете предоставлять сервисно-ориентированные решения или привлекать клиентов к участию в исследованиях и разработках вместе с вашей организацией. Партнерство обходится дорого, но, как правило, способствует повышению лояльности клиентов в вашей организации.

Эта стратегия указывает на то, что вы хотите, чтобы ваши клиенты считали вашу организацию простой. Клиенты могут решить работать с вами, даже если у вас есть продукт, аналогичный продукту ваших конкурентов, просто потому, что ваш сервис лучше.

Эта цель также отражает стратегию близости с клиентами. Клиент чувствует, что вы понимаете его потребности, поэтому он выбирает продукты и услуги вашей организации, потому что они ориентированы на их конкретную проблему или ситуацию.

Внутренние цели

Внутренняя перспектива обычно сосредоточена на процессах, в которых ваша организация должна преуспеть.По словам Майкла Трейси и Фреда Виерсемы, которые много писали по этой теме, эти примеры процессов бизнес-стратегии можно разделить на три области: инновации, близость к клиентам и операционное превосходство.

Инновации

• Самые инновационные продукты / услуги

Эта цель предназначена для организаций, которые гордятся постоянными и передовыми инновациями. Сначала вам нужно определить, что вы подразумеваете под «инновациями» и как вы вводите новшества в каждой конкретной области.

• Дифференцировать продукт

Ваша организация может использовать эту цель, если вы находитесь в среде, где заказчик не может отличить вашу организацию от продукта другой организации. Вы просите свою организацию разработать новые услуги вокруг продукта или новые отличительные особенности продукта или услуги.

• Инвестируйте определенную сумму в инновации

Иногда организации используют подобную цель для привлечения инвестиций в исследования и разработки или другую инновационную деятельность.Эту цель можно использовать в стратегии, когда вы сигнализируете об изменении инвестиций в категорию инноваций.

• Увеличение процента продаж за счет новых продуктов

Подобно инвестированию в инновации, эта цель ориентирована на результат, которого ваша организация надеется достичь. Это заставляет вас постоянно вводить новшества даже в самые успешные продукты.

• Улучшить или сфокусировать исследования и разработки (НИОКР)

Эта цель сосредоточена на конкретных инновациях.Если вы представляете организацию с несколькими линейками продуктов, вы можете сосредоточить свои инновации на одной линейке продуктов, а не на другой; Вызов конкретного направления может быть весьма полезным в достижении вашей цели.

• Привлечь новых клиентов с помощью инновационных предложений

Эта цель фокусируется на причине , по которой вы уделяете внимание инновациям. Например, вы можете вводить новшества, чтобы выйти на новый рынок или привлечь клиентов, которых вы не сможете привлечь с помощью своих текущих предложений.

Служба поддержки клиентов

Определение того, что означает отличное обслуживание клиентов в вашей организации, — это способ установить стандарты и общаться внутри компании. Например, уточните, хотите ли вы предоставить поддержку в одно касание или упреждающую поддержку, или сосредоточены ли вы на поддержке по телефону или на месте.

Когда у вашей организации есть проблема с хорошим обслуживанием клиентов, вы можете захотеть сфокусироваться на ее улучшении. Проблема, с которой сталкивается ваша компания, скорее всего, находится в конкретной области, поэтому эта цель должна быть сосредоточена на этом конкретном колл-центре или оказываемой вами реактивной поддержке.

• Инвестируйте в управление клиентами

Эта цель обычно используется, когда ваша стратегия заключается в том, чтобы сосредоточить больше внимания на процессах управления клиентами, чем в прошлом.

• Сотрудничайте с клиентами для разработки решений

Некоторые организации сосредотачиваются на установлении тесных партнерских отношений со своими клиентами. Если ваш бизнес — архитектурная фирма или компания-разработчик программного обеспечения, это может быть хорошей целью, чтобы убедиться, что вы работаете с вашими клиентами над разработкой критически важных решений.

• Повысьте уровень удовлетворенности клиентов

Если удовлетворенность клиентов имеет решающее значение для вашей компании, это может быть хорошей целью для оттачивания. Поскольку это общее определение, определение вашей организации должно быть в большей степени сосредоточено на конкретных областях удовлетворения, на которых вы сосредоточены.

• Улучшить удержание клиентов

Если ваша организация хочет сосредоточиться на удержании текущих клиентов, эта цель может сработать для вас.Скорее всего, вы захотите установить меры и разработать проекты для определенных действий, чтобы помочь удержать клиентов.

• Разработка и использование базы данных клиентов

Это конкретная цель, направленная на реализацию большого проекта, такого как система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), реализация которого может занять годы.

Operational Excellence

• Ежегодное снижение затрат на определенную сумму

Эта цель направлена ​​на снижение затрат — обычно затрат в рамках продукта или услуги, которые являются предложением (чтобы сделать этот конкретный продукт или услугу более эффективными).Он также может сосредоточиться на сокращении накладных расходов в вашей организации.

• Сократить отходы на определенное количество

Если ваша организация использует много сырья, типичной целью является сокращение отходов от этого процесса. Обычно это приводит к значительной экономии средств.

• Инвестируйте в общее управление качеством

Общее управление качеством (TQM) отражает процесс, связанный с улучшением качества, что может означать более эффективное и действенное выполнение работы.Эта цель используется в организациях, которые внедрили (или внедряют) TQM.

Эта цель применяется к организациям, которые имеют много повторяемых процессов. Иногда это приводит к проектам «Шесть сигм», а иногда результатом является просто акцент на определение процессов, чтобы персонал мог придерживаться этих процессов.

• Повышение и поддержание безопасности на рабочем месте

Если ваша организация использует тяжелое оборудование, химические вещества, механические детали или машины, сосредоточение внимания на безопасности рабочего места является хорошей целью.Его улучшение может снизить затраты и повысить удовлетворенность работой.

• Снижение энергопотребления на единицу продукции:

Если ваша организация потребляет значительное количество энергии, достижение цели по сокращению этого количества может быть эффективной и важной стратегией.

• Получите прибыль от физических объектов

В розничных организациях это может означать сосредоточение внимания на подходящем месте расположения магазина. Или это может означать поиск недоиспользуемых активов и их использование или продажу / сдачу в аренду другим лицам для использования.

• Оптимизация основных бизнес-процессов

Многие сложные организации имеют очень длинные, затяжные процессы, которые развивались на протяжении многих лет. Если ваша организация изучает эти процессы, это может стать для вас ключевой задачей.

• Повышение надежности операций

Если ваша организация имеет низкую надежность, такая цель побудит руководство обратить внимание на инвестиции и изменения в процессах, которые могут повысить эту надежность.

Нормативные (необязательно)

В регулируемой среде может существовать множество правил, которым необходимо следовать, даже если они не кажутся стратегическими. Их часто называют «стратегическими целями», чтобы никто не срезал углы.

Эта цель не требует пояснений, но иногда может применяться ко всем аспектам отходов. В зависимости от организации для этого существуют правила соответствия.

• Улучшение отчетности и прозрачности

Организации, только вступающие в нормативно-правовую среду или пытающиеся изменить свою бизнес-модель в соответствии с требованиями контрактов, могут обнаружить, что им необходимо улучшить или изменить способ отчетности, чтобы снизить затраты бухгалтерии или просто быть более понятными в своих действиях.

• Увеличить охват сообщества

Для некоторых организаций важно, чтобы их считали частью сообщества. Это особенно верно для организаций, которые либо продают необходимость в сообществе, либо создают какие-либо негативные внешние эффекты (например, загрязнение).

• Оптимизация системы контроля

Если вы являетесь регулируемой организацией в стимулирующей среде, вам может потребоваться обеспечить надлежащий контроль, чтобы избежать разового или систематического мошенничества.

Цели обучения и роста (L&G)

Цели обучения и роста сосредоточены на навыках, культуре и организационном потенциале.

• Повышение технических и аналитических навыков

С ростом прогресса компьютеров и технических инноваций, затрагивающих все отрасли, это общая цель для некоторых организаций. Конкретные технические навыки — или более конкретное определение — могут быть включены в название цели.

Это видно в цели, если организация либо попадает под влияние новой конкурентной среды, либо пытается выйти на новый рынок.Конкретный навык будет специфическим для организации. Это также наблюдается в организациях со стареющими кадрами, не имеющими четких средств для замены высокотехнологичных навыков.

• Создание культуры, ориентированной на производительность

Эту цель можно использовать, если ваша организация пытается изменить свою культуру на культуру, ориентированную в большей степени на управление производительностью или стимулы. Эта цель часто встречается в государственных и некоммерческих организациях.

• Повысьте продуктивность с помощью межфункциональных команд

Крупные компании видят синергетический эффект от совместной работы, но хотят побудить сотрудников помочь в этом.Например, банк с несколькими продуктами или многонациональная компания с несколькими направлениями бизнеса могут использовать эту цель.

• Инвестируйте в инструменты, чтобы сделать персонал более продуктивным

Если в вашей организации есть нужный персонал, но у него нет нужных инструментов для работы, это может быть критически важной задачей.

• Улучшить удержание сотрудников

Эта цель является общей для обучения и роста и может быть сосредоточена на навыках, культуре, оплате и общей рабочей среде.

• Привлечь и удержать лучших людей

Это хорошая «цель для новичков», если ваша организация только начинает использовать сбалансированную систему показателей. В конечном итоге вам понадобится хороший план относительно того, кого вам нужно нанять, сколько сотрудников вам нужно и каковы самые большие проблемы с удержанием. Затем вы можете более точно определить эту цель, решив эти проблемы.

• Создание высокопроизводительных команд

Если командная работа важна для вашей организации, рассмотрите эту цель.Это может быть трудно измерить, поэтому вам следует подумать, поощряете ли вы команды или предписываете командную работу .

• Поддержание согласованности во всей организации

Некоторые компании требуют значительного согласования во всей организации, что можно увидеть через наличие общих целей или общих программ стимулирования, где согласованность важна.

• Развивать лидерские качества и потенциал команды

Многие организации понимают, что они умеют нанимать людей, но не превращают их в хороших лидеров.Если это то, что ваша компания хочет изменить, эта цель важна.

Что дальше?

Не останавливайтесь только на целях. После того, как вы определились с целями своей организации, убедитесь, что вы выбрали ключевые показатели эффективности (KPI) и соответствующие инициативы. Эти стратегические элементы помогают измерить прогресс и несут ответственность за успех. Ознакомьтесь с нашими шаблонами ниже, чтобы выбрать структуру для ваших целей и вспомогательные элементы, которые лучше всего подходят для вашей организации!

Если у вас есть вопросы о том, какие из этих примеров стратегических целей могут вам подойти, напишите нам.Мы рады помочь.

Стратегия сбыта | Передовые стратегии распространения до 2021 г.

Итак, вы продали товар или услугу. Поздравляю! Продажи являются ключом к прибыли и счастливым сотрудникам. Однако вы получите постоянных клиентов только в том случае, если вы эффективно доставляете продукт и гарантируете, что пользователи могут легко получать информацию о товаре. Это достигается за счет использования стратегии распространения (при эффективном использовании программного обеспечения для распространения), которая соответствует потребностям вашего бизнеса.

Получите наш шаблон требований к программному обеспечению ERP для дистрибуции

Существует две основные стратегии распространения: прямая и косвенная. В этой статье мы исследуем тонкости, связанные с обоими этими методами, как выбрать лучшую стратегию для вашего бизнеса и некоторые способы улучшить процессы отбора и распределения.

Что такое стратегия распространения?

Стратегия распространения — это метод распространения товаров или услуг среди конечных пользователей.Внедрение наиболее эффективного метода распространения для вашего бизнеса является ключом к получению дохода и сохранению лояльности клиентов. Некоторые компании предпочитают использовать несколько методов распространения, чтобы соответствовать различным потребительским базам. Например, если вы продаете кожаный футон и хотите обслуживать людей в возрасте 60 лет и старше, вы можете напрямую продавать товары через каталог. Для более молодой клиентской базы вы можете решить косвенно продавать продукты, сотрудничая с розничным продавцом, таким как Walmart.

По сути, стратегия распространения должна основываться на вашем идеальном покупателе — как средний клиент покупает товары? Как вы, как производитель, могли бы упростить процесс покупки? Это обширная покупка, когда покупка товара напрямую у производителя может стоить потенциальных хлопот, или это обычная вещь, когда покупатель предпочитает получать товар быстро и по запросу через розничного продавца? Роль, которую товар будет играть в жизни клиента, и тип решения о покупке, связанного с продуктом, являются важными аспектами, которые следует учитывать при определении стратегии.

Получите наш шаблон требований к программному обеспечению ERP для дистрибуции

Какие существуют типы стратегий распространения?

Как упоминалось выше, существуют два основных типа стратегий распределения — прямые и косвенные. Есть также более тонкие типы распространения, которые попадают в эти категории — интенсивное, выборочное и эксклюзивное распространение. Но что именно подразумевают эти методы? Давайте рассмотрим некоторые факторы, которые входят в каждую из этих передовых стратегий распространения, чтобы вы могли определить, какая практика лучше всего подходит для вашей основной клиентской базы.

Прямое распространение

Прямое распространение — это стратегия, при которой производители напрямую продают и отправляют товары потребителям. Есть несколько разных способов реализовать этот метод. Некоторые организации могут выбрать более современный подход и использовать веб-сайт электронной коммерции, где пользователи могут совершать покупки в Интернете. Это эффективный вариант для компаний с клиентской базой, которая достаточно осведомлена о технологиях, запрашивает конкретное решение для удовлетворения потребностей или посвящена определенному бренду.

Другой метод прямого распространения — через каталоги или заказы по телефону. Этот вариант может быть нацелен на более старую клиентскую базу или пользователей в определенных отраслях, которые настроены на размещение заказов таким образом.

Одним из важных факторов, которые следует учитывать при реализации стратегии прямого распространения, является объем требуемых инвестиций. Например, производителям потребуется добавить в свой портфель склады, транспортные средства и сотрудников службы доставки, чтобы самостоятельно эффективно распространять товары.

Косвенное распространение

Термин «посредник» часто пользуется плохой репутацией, но в случае распространения эти организации могут быть полезны в доставке товаров потребителям.Стратегии непрямого распределения включают посредников, которые помогают в логистике и размещении продуктов, чтобы они быстро доходили до клиентов и в оптимальном месте, основанном на привычках и предпочтениях потребителей.

Мы обсудим различные типы посредников и их конкретные преимущества позже в этой статье, но потребности бизнеса, целевые клиенты и тип продукта обычно являются причиной использования этой стратегии. Низкая приверженность или рутинные покупки часто являются чем-то, что клиенты в универмаге рассеянно хватают без какой-либо определенной лояльности к бренду.Тюбик зубной пасты — хороший пример обычной покупки. Для этих типов продуктов наилучшим вариантом для компании может быть косвенный метод распределения, при котором большое количество товаров размещается в нескольких точках розничной торговли.

Интенсивное распространение

Продукты поставляются в максимально возможное количество точек розничной торговли с использованием стратегии интенсивного распределения. Например, жевательная резинка — это продукт, который обычно использует эту стратегию. Вы можете найти жевательную резинку на заправочных станциях, в продуктовых магазинах, в торговых автоматах и ​​в торговых точках, таких как Target.Этот метод основан на предоставлении большого количества товаров в разных местах. Эти предметы обычно не требуют принятия решения о покупке, когда покупатель изучает перед покупкой. Скорее, это обычные покупки, требующие минимальных усилий для продажи.

Эксклюзивное распространение

Когда производители выбирают эксклюзивное распространение, они заключают сделку с розничным продавцом, чтобы продавать продукт только через эту конкретную витрину. Предприятия также могут продавать товары напрямую через свои фирменные магазины, что является еще одним примером эксклюзивного распространения.Например, клиенты не могут купить Lamborghini в любом месте — им нужно обратиться в дилерский центр Lamborghini, чтобы купить новые роскошные автомобили.

Примером эксклюзивной сделки по распространению, в которой производитель и розничный торговец объединились, является предыдущее соглашение Apple с AT&T о распространении iPhone. Это соглашение побудило людей отказаться от телефонных планов с другими компаниями, чтобы получить в свои руки этот эксклюзивный продукт. Эта стратегия распространения особенно хорошо работает с очень желанными эксклюзивными товарами.

Выборочное распределение

Выборочное распространение — это промежуточный вариант между интенсивным и эксклюзивным распределением. При этой стратегии продукты распределяются более чем в одном месте, но не так много, как при интенсивной стратегии распространения. Например, выборочно может предлагаться одежда разных брендов. Такой бренд, как Gucci, может решить распространять свои товары в собственных магазинах в дополнение к нескольким избранным универмагам, а не размещать свои продукты в различных местах, таких как Walmart или Target.Это может помочь создать неявное сообщение о бренде высокого класса, а также увеличить возможность покупателей приобрести один из его продуктов.

Сравните лучших лидеров по распространению программного обеспечения

Какие существуют различные каналы распространения?

Для компаний, которые предпочитают использовать косвенный метод распространения, существует множество способов передать продукты в руки клиентов. Вот некоторые из посредников, которых используют компании для реализации стратегий распределения.

Оптовик

Роль оптовика состоит в том, чтобы поставлять товары оптом от производителей, а затем продавать их розничным торговцам. Обычно они стремятся получить товары по относительно низкой цене, чтобы иметь возможность наценки на них и получить прибыль при их продаже розничным торговцам, которые затем дополнительно увеличивают стоимость товаров для получения собственного дохода. У оптовиков обычно есть собственные склады и каталог приобретенных товаров, который розничные торговцы могут выбирать при принятии решения о покупке. Многие оптовые торговцы также требуют, чтобы розничные торговцы покупали определенное количество товара, что означает, что товары приобретаются оптом.

Розничный продавец

При использовании стратегии непрямого распределения розничные торговцы являются последним этапом в канале распределения перед покупкой товара. Розничные торговцы могут покупать товары как напрямую у производителя, так и у оптовика. Розничные торговцы обычно покупают товары по низкой цене, которая затем повышается для получения прибыли. Розничные продавцы не всегда являются витринами — они также могут работать по телефону, через Интернет и даже через каталог. С распространением Интернета многие розничные торговцы решают управлять веб-сайтом электронной коммерции, а не обычным магазином, чтобы осуществлять продажи.

Франчайзер

Франчайзинг — это совершенно другой способ распространения продукции. Вы, вероятно, знакомы с идеей франчайзинга — ваш местный ресторан McDonald’s может принадлежать франчайзеру, имеющему лицензию корпорации McDonald’s на продажу товаров от имени компании. Исследование, проведенное в 2016 году FRANdata и IFA, выявило 732 800 франшиз, работающих в США. Эти индивидуальные предприятия могут использовать брендинг компании для увеличения продаж и, взамен, платить фиксированную плату и постоянные роялти за заключение соглашения.

Организации и производители с узнаваемой торговой маркой извлекают выгоду из этой стратегии, получая доход без необходимости управлять отдельными повседневными задачами, связанными с обычным магазином.

Дистрибьютор

Роль дистрибьютора заключается в получении и транспортировке товаров от производителей к розничным торговцам или другим конечным точкам. Преимущество использования специализированного дистрибьютора заключается в том, что производителям не нужно заниматься логистикой транспортировки или расходами на содержание персонала и материалов по доставке.Дистрибьюторы могут также иметь возможность упаковывать разные товары в одно целое для продажи розничному продавцу. Например, ваша компания может производить пульты для телевизоров, а другая организация производит батареи. Упаковывая эти товары вместе, дистрибьютор может создать более привлекательный и комплексный продукт и повысить вероятность продажи.

Как мне выбрать правильную стратегию распространения для моего бизнеса?

Выбор правильной стратегии распределения для вашего бизнеса зависит от таких факторов, как тип создаваемого вами товара, ваша клиентская база, возможности склада и логистическая поддержка.Теперь давайте подробно рассмотрим каждый из этих факторов:

Тип позиции

В зависимости от типа решения о покупке, которое принимают клиенты, решая купить произведенный товар, рекомендуемый метод распространения может быть другим. Есть три типа решений о покупке: рутинные, ограниченные и обширные. Обычная покупка — это то, на что покупатели тратят относительно мало времени и, как правило, дешево, например, мыло для рук или бумажные полотенца. С этими товарами лучше всего может работать обширная стратегия распространения, поскольку клиенты не обязательно привязаны к конкретным брендам и ожидают, что товары будут доступны в разных местах.Для этих продуктов большое количество доступных позиций может привести к более высоким продажам.

Ограниченные решения о покупке — это своего рода золотая середина между рутинными и обширными покупками. Эти предметы, как правило, имеют умеренную цену, и на их выбор можно потратить больше времени, чем на обычную покупку. Некоторыми примерами товаров с ограниченным количеством покупок являются одежда и мелкая бытовая техника, например тостеры. Покупатели думают о покупке этих предметов из-за цены и удобства использования, но не прилагают столько усилий, как при покупке таких предметов, как дом или автомобиль.Для этих товаров может подойти стратегия выборочного или интенсивного распространения.

Окончательный тип решения о покупке обширен. Это включает в себя дорогостоящие предметы, такие как дома, автомобили и образование в колледже. Как правило, по мере роста стоимости товара увеличивается и интенсивность принятия решения о покупке. Для этих товаров может хорошо работать эксклюзивная стратегия распространения, потому что она укрепляет уверенность покупателя в том, что товар должен быть дороже. Также может быть более прибыльным иметь в наличии меньшее количество этих дорогостоящих продуктов из-за высокой производственной цены каждого элемента.

Клиентская база

Мы уже говорили о том, как целевые демографические данные клиентов могут влиять на стратегию распространения. Однако, чтобы получить более подробную информацию о том, какие стратегии распространения наиболее эффективно применимы к разным клиентам, нам необходимо более подробно рассмотреть некоторые способы использования компаниями косвенного и прямого распространения.

Некоторые из методов прямого распространения включают электронную торговлю, прямую почтовую рассылку и витрины магазинов. Возможно, вы помните дни, когда корпорации отправляли каталоги своих товаров напрямую покупателям, и вам приходилось звонить в компанию, чтобы разместить заказ.В настоящее время распространение через прямую почтовую рассылку менее распространено из-за технического прогресса, но некоторые компании, у которых есть база пользователей, которая привыкла покупать товары таким образом, могут продолжать выбирать этот метод распространения.

Электронная коммерция — это канал распространения, популярность которого быстро растет. В отчете Shopify прогнозируется, что к 2021 году глобальные продажи электронной коммерции достигнут 4,8 триллиона долларов. Этот канал распространения имеет относительно низкий барьер для входа для компаний, и многие потребители знакомы с веб-технологиями, что делает его беспроигрышным.Этот метод также упрощает процесс покупки товара, поскольку потребителям не нужно выходить из дома, чтобы купить товар; им просто нужно подключение к Интернету и данные их кредитной карты.

Витрины закрываются по всей стране, но некоторые предприятия продолжают распространять таким образом. Одним из преимуществ этого канала распространения является то, что клиенты могут легко приобретать сопутствующие товары, поскольку товары хранятся в обычных условиях. Кроме того, потребители могут смотреть и чувствовать товары лично, что особенно выгодно, когда цена товара и интенсивность решения о покупке возрастают.

Возможности складов и логистика

Использует ли ваша компания прямую или косвенную стратегию распределения, зависит от того, готовы ли вы или можете инвестировать в такие аспекты, как транспортный парк, персонал отгрузок и склад для хранения товаров. Производителю не следует делать это вслепую — получение этих необходимых факторов требует значительных первоначальных вложений.

Ваш бизнес должен будет взвесить все «за» и «против» проведения собственного распространения по сравнению с использованием посредника при выборе метода распространения.

Получите наш шаблон требований к программному обеспечению ERP для дистрибуции

Какие технологии помогают в распространении?

По мере того, как технологии становятся умнее, появляется все больше и больше решений для оптимизации процесса распределения. Одним из основных способов оптимизации рабочего процесса распространения является использование программного обеспечения для распространения. Независимо от того, являетесь ли вы производителем, осуществляющим собственное распространение, или дистрибьютором, стремящимся улучшить свою деятельность, программное решение может быть выгодным вариантом.Вот некоторые из новых технологий, включенных в программное обеспечение для распространения, которые могут положительно повлиять на ваш бизнес.

Автоматика

Возможности автоматизации

могут увеличить скорость выполнения работы и высвободить время сотрудников. Эта возможность предлагается для различных задач, а конкретные функции различаются в зависимости от поставщика программного обеспечения для распространения, с которым вы работаете. Примером того, как это может выглядеть на практике, является автоматическое назначение элементов транспортному средству в зависимости от того, куда направляются другие материалы в этом транспортном средстве и его запланированного маршрута.

Интернет вещей (IoT)

Интернет вещей особенно полезен для повышения продуктивности процесса распространения. Многие системы распространения включают отслеживание RFID, которое позволяет пользователям сканировать предметы и отслеживать их местонахождение географически и в рамках рабочего процесса. Это помогает пользователям визуализировать движение инвентаря в режиме реального времени.

Облачная система

Распространение облачного программного обеспечения для распространения позволяет пользователям получать доступ к решениям в любое время и в любом месте.Это особенно полезно в сфере распределения, где сотрудникам может потребоваться просматривать данные не только когда они сидят за своими столами, но и когда они работают в центре распределения. Эта опция обеспечивает гибкость и доступность.

Каковы некоторые общие особенности программного обеспечения для распространения?

Программное обеспечение

Distribution содержит множество различных функций, помогающих в процессе распространения. Вот краткий обзор некоторых часто используемых функций этих программ.

Управление заказами на продажу

Функциональность

управления заказами на продажу часто включает в себя возможность вводить заказы, а затем передавать их в производство, чтобы изделия можно было производить в соответствии с потребностями клиентов. Некоторые программы позволяют этому процессу происходить автоматически и могут получать информацию о клиентах из разных точек соприкосновения.

CRM

Инструменты

CRM могут помочь пользователям просматривать информацию о клиентах в режиме реального времени, чтобы увидеть историческую информацию о покупках, продукты, которые в настоящее время ожидают, и способ оплаты.Это может улучшить качество обслуживания клиентов, а также держать дистрибьюторов в курсе различных ожиданий клиентов.

Управление запасами

Функции управления запасами

включают в себя способность сотрудников проверять мощности, дефицит и наличные запасы. Это помогает в планировании и анализе процессов спроса. Некоторые программы распределения могут использовать информацию о запасах и планировании спроса для автоматического повторного заказа материалов, необходимых для удовлетворения ожидаемых потребностей.

Электронная торговля

Функции электронной коммерции помогают компаниям в разработке платформы онлайн-покупок для управления продажами и координации продаж с клиентами.Эти инструменты часто содержат поддержку веб-аналитики, чтобы организации могли отслеживать продукты, которые наиболее интересны клиентам, а также другие соответствующие точки данных.

Управление логистикой

Эти функции позволяют управлять транспортировкой и планировать маршруты. Это может включать в себя выбор того, какие товары должны быть отправлены вместе для наиболее эффективного процесса доставки, а также помощь водителям по доставке в оптимизации часов вождения.

Сравните лучших лидеров по распространению программного обеспечения

Заключение

Создание эффективной стратегии сбыта — многогранный процесс.Вы можете выбрать из пяти различных стратегий распределения, и лучшая из них для вашего бизнеса зависит от таких факторов, как идеальные демографические характеристики, тип товара и текущая логистическая установка. Поскольку с распространением связано так много движущихся частей, многие компании предпочитают использовать стратегию непрямого распространения или покупать программное обеспечение для распространения, чтобы упростить процесс. Какой бы метод ни выбрал ваш бизнес, важно убедиться, что учитываются потребности клиентов и уровень принятия решения о покупке, поскольку эти факторы помогут определить оптимальную стратегию распространения.

Стратегии международного бизнеса в глобализирующемся мире

Глобализация продолжает влиять на мировую экономику, поскольку снижение тарифов, улучшенные коммуникации и повышенная мобильность капитала позволили компаниям подключиться к глобальным финансовым рынкам и расширить свой бизнес на международном уровне. Однако успешная экспансия на новые зарубежные рынки требует от компаний принятия международных бизнес-стратегий, которые наилучшим образом соответствуют их потребностям и возможностям. Международный бизнес предполагает взаимодействие с иностранными заинтересованными сторонами, сотрудниками, потребителями и правительствами, и поэтому бизнес-менеджерам необходимо учитывать множество факторов при ведении бизнеса на глобальных рынках, таких как конкуренция, управление цепочкой поставок и ценовая стратегия.Чтобы успешно расширить свою потребительскую базу и повысить прибыльность за счет интернационализации, компаниям необходимо потратить необходимое время и ресурсы, чтобы понять возможности глобального рынка и выбрать правильные международные бизнес-стратегии.

Четыре типа стратегий международного бизнеса

Международный

Использование международной стратегии означает сосредоточение внимания на экспорте продуктов и услуг на зарубежные рынки или, наоборот, импорте товаров и ресурсов из других стран для внутреннего использования.Компании, использующие такую ​​стратегию, часто имеют головные офисы исключительно в своей стране происхождения, что позволяет им избежать необходимости инвестировать в персонал и помещения за рубежом. Компании, которые следуют этим стратегиям, часто включают мелких местных производителей, которые экспортируют ключевые ресурсы более крупным компаниям в соседних странах. Однако эта модель сопряжена со значительными бизнес-проблемами, такими как юридическое открытие местных торговых и административных офисов в крупных городах по всему миру; управление глобальной логистикой, включающей импорт, экспорт и производство продукции; и обеспечение соблюдения иностранных правил производства и торговли.

Несмотря на относительные проблемы, международная стратегия может быть наиболее распространенной, поскольку в среднем она требует наименьших накладных расходов. Компании, стремящиеся к международному развитию, могут попробовать комбинацию стратегий, чтобы увидеть, какая из них лучше всего работает для них с точки зрения логистики и прибыли. Например, компания может начать использовать международную стратегию — экспорт своей продукции за границу как способ проверки международного рынка — и оценить, насколько успешно ее продукция продается.Впоследствии компании, возможно, потребуется скорректировать свою стратегию и создать многонациональную платформу, с помощью которой она сможет более эффективно производить и продавать свои товары.

Многонациональный

Для того, чтобы бизнес принял стратегию многонационального бизнеса, он должен инвестировать в установление своего присутствия на внешнем рынке и адаптировать свои продукты или услуги к местной клиентской базе. В отличие от маркетинга иностранных продуктов клиентам, которые могут изначально не узнавать или не понимать их, компании изменяют свои предложения и изменяют свои маркетинговые стратегии с учетом иностранных обычаев, культурных особенностей и традиций.Многонациональные компании часто имеют

штаб-квартиры своей компании в своей стране происхождения, но обычно они открывают зарубежные штаб-квартиры, называемые дочерними компаниями, которые лучше оснащены для того, чтобы предлагать иностранным потребителям региональные версии своих продуктов и услуг. Эти компании также часто сдают в аренду здания за границей, чтобы использовать их в качестве офисов продаж, производственных помещений или складских помещений для жилищно-коммунальных услуг.

Многонациональные стратегии широко используются компаниями, производящими продукты питания и напитки.Например, компания Kraft Heinz производит специализированную версию своего кетчупа для клиентов в Индии с другой смесью специй, чтобы соответствовать кулинарным предпочтениям страны. Однако эти корректировки часто являются дорогостоящими и могут повлечь за собой определенный уровень финансового риска при выводе на рынок непроверенных продуктов на новом рынке. Таким образом, компании обычно используют эту стратегию расширения только в ограниченном количестве стран.

Глобальный

Стремясь расширить свою клиентскую базу и продавать продукцию на большем количестве зарубежных рынков, компании, следующие глобальной стратегии, максимально используют эффект масштаба для увеличения своего охвата и доходов.Глобальные компании пытаются унифицировать свои продукты и услуги, чтобы минимизировать затраты и охватить как можно более широкую международную аудиторию. Эти компании, как правило, имеют центральный офис или штаб-квартиру, обычно в своей стране происхождения, а также открывают десятки операций в странах по всему миру.

Даже при сохранении основных аспектов своих товаров и услуг компании, придерживающиеся глобальной стратегии, обычно должны вносить некоторые практические мелкие корректировки, чтобы выйти на международные рынки.Например, компаниям-разработчикам программного обеспечения необходимо скорректировать язык, используемый в их продуктах, в то время как компании быстрого питания могут добавлять, удалять или изменять названия определенных пунктов меню, чтобы лучше соответствовать местным рынкам, сохраняя при этом свои основные элементы и глобальное сообщение в неизменном виде.

Транснациональный

Транснациональная бизнес-стратегия — один из наиболее сложных методов, которые компании могут использовать при расширении на международном уровне, и его можно рассматривать как комбинацию глобальной и многонациональной стратегии.Хотя эта стратегия сохраняет штаб-квартиру компании и основные технологии в стране происхождения, она также позволяет компании наладить полномасштабные операции на зарубежных рынках. Ответственность за принятие решений, производство и продажи равномерно распределяется между отдельными предприятиями на этих разных рынках, что позволяет компаниям иметь отдельные отделы маркетинга, исследований и разработок, нацеленные на удовлетворение потребностей местных потребителей.

Перед компанией, использующей эту стратегию, стоит задача определить лучшую тактику управления для достижения положительной экономии за счет масштаба и повышения эффективности.Наличие множества межорганизационных структур, сотрудничающих на десятках зарубежных рынков, требует значительных стартовых инвестиций. Затраты обусловлены иностранными правовыми и нормативными требованиями, наймом новых сотрудников и покупкой или арендой офисов и производственных помещений. Таким образом, эта стратегия более сложна, чем другие, потому что давление, направленное на снижение затрат, сочетается с установлением

мероприятий с добавленной стоимостью для оптимизации корректировок, необходимых для получения рычага воздействия и обеспечения конкурентоспособности на каждом местном рынке.Учитывая эти проблемы, более крупные корпорации, такие как General Electric и Toyota, обычно используют транснациональную стратегию, поскольку они могут инвестировать в исследования и разработки на зарубежных рынках, а также создавать производственные, производственные, сбытовые и маркетинговые подразделения в этих регионах.

Как MBA готовит менеджеров к международному бизнесу

Проблемы управления компанией, как внутренней, так и международной, могут более эффективно решать те, кто имеет понимание основных бизнес-концепций и обладает обширным набором аналитических навыков.Получение степени магистра делового администрирования (MBA) может вооружить профессионалов навыками, необходимыми для работы в суровых и сложных условиях современной глобальной экономики. Курсовая работа MBA помогает обеспечить основу для понимания теорий и концепций глобализации бизнеса, а также инструменты, необходимые для ведущих организационных стратегий на международных рынках.

Тенденции глобализации продолжают оказывать влияние на предприятия во всех регионах мира. Поскольку организации видят больше возможностей для привлечения иностранных клиентов, они должны быть знакомы с различными типами международных бизнес-стратегий.Оценивая соответствующие возможности своей организации и иностранные рынки, на которые они хотят выйти, менеджеры бизнеса могут принять стратегии, которые помогут увеличить прибыль и вывести свою организацию на новый уровень.

Узнать больше

Нориджский университет, старейший частный военный колледж страны, является лидером в области инновационного образования с 1819 года. Благодаря своим онлайн-программам, Норвич предлагает актуальные и применимые учебные программы, которые позволяют его студентам оказывать положительное влияние на то, где они учатся. работа и их сообщества.

Онлайн-программа магистра делового администрирования (MBA) Норвичского университета помогает воспитывать сильных лидеров, хорошо разбирающихся в практике управления бизнесом. Студенты могут настроить степень MBA, выбрав специализацию в области управления строительством, финансов, организационного лидерства, управления проектами, управления цепочкой поставок и логистики или управления энергопотреблением.

Источники

Как глобальные компании побеждают, Harvard Business Review

Правильно составьте условия международного бизнеса, CBS News

Конкурентное преимущество наций, Harvard Business Review

Крупнейшие транснациональные компании, Economist

Международная бизнес-стратегия: собственное путешествие, Forbes

Хорошее, плохое и уродливое, The Economist

Руководство для менеджера по успешной реализации стратегии

Для решения новых задач и проблем бизнеса организации должны постоянно отслеживать, оценивать и корректировать свои стратегические инициативы.Когда необходимо реализовать новую стратегию, менеджеры обычно должны обеспечить ее успешное внедрение.

Независимо от того, являетесь ли вы начинающим, новым или опытным менеджером, понимание процесса реализации стратегии и того, как он связан с организационными изменениями, имеет решающее значение для обеспечения вашей эффективности на протяжении всей карьеры.

Вот обзор реализации стратегии, а также пошаговое руководство, которое вы можете использовать, чтобы более эффективно вносить изменения в свой бизнес.

Что такое реализация стратегии?

Если вы относительно новичок в управлении, вам может быть интересно, что означает термин «реализация стратегии».

Реализация стратегии — это процесс превращения планов в действия для достижения желаемого результата. По сути, это искусство доводить дело до конца. Успех каждой организации зависит от ее способности эффективно, действенно и последовательно реализовывать решения и выполнять ключевые процессы. Но как обеспечить успех реализации стратегии?

В онлайн-курсе «Основы управления» профессор Гарвардской школы бизнеса Дэвид Гарвин говорит, что успешная реализация и реализация стратегии включает «выполнение запланированных или обещанных в срок, в рамках бюджета, с качеством и с минимальной изменчивостью — даже в условиях неожиданных событий и непредвиденных обстоятельств .«

Хотя разработка стратегии — один из первых шагов к внедрению организационных изменений, сама реализация жизненно важна для успеха компании. Без эффективного процесса реализации даже самые продуманные планы могут не осуществиться.

Если вы менеджер, который хочет осуществить стратегические изменения в своей организации, выполните следующие семь шагов, чтобы успешно внедрить и внедрить новую стратегию.

7 ключевых шагов в процессе внедрения

1.Ставьте четкие цели и определяйте ключевые переменные

Первый шаг процесса прост: вы должны определить цели, которых должна достичь новая стратегия. Без четкого представления о том, чего вы пытаетесь достичь, может быть сложно составить план, как этого добиться.

Одна из распространенных ошибок при постановке целей — связанных с личным ростом, профессиональным развитием или бизнесом — заключается в постановке целей, которых невозможно достичь. Помните: цели должны быть достижимыми.Постановка нереалистичных целей может привести к тому, что вы и ваша команда почувствуете себя подавленным, лишенным вдохновения, опустошенным и потенциально выгоренным.

Чтобы избежать непреднамеренного снижения морального духа, проанализируйте результаты и показатели — как успехи, так и неудачи — предыдущих инициатив по изменениям, чтобы определить, что является реалистичным с учетом ваших временных рамок и ресурсов. Используйте этот прошлый опыт, чтобы определить, как выглядит успех.

Еще одним важным аспектом постановки целей является учет переменных, которые могут помешать вашей команде их достичь, и составление планов действий в чрезвычайных ситуациях.Чем лучше вы подготовитесь, тем успешнее будет реализация.

2. Определите роли, обязанности и отношения

После того, как вы определили цели, над которыми вы работаете, и переменные, которые могут встать на вашем пути, вы должны составить дорожную карту для достижения этих целей, сформулировать ожидания в своей команде и четко изложить свой план реализации, чтобы не было путаницы. .

На этом этапе может быть полезно задокументировать все доступные ресурсы, включая сотрудников, команды и отделы, которые будут задействованы.Обозначьте четкую картину того, за что отвечает каждый ресурс, и установите процесс коммуникации, которого все должны придерживаться.

Реализация стратегических планов требует прочных взаимоотношений, и как менеджер вы будете отвечать за то, чтобы рассказывать людям не только о том, как и как часто взаимодействовать друг с другом, но и о лицах, принимающих решения, кто за что отвечает и за что. делать, когда возникает непредвиденная проблема.

3. Делегируйте работу

Когда вы узнаете, что нужно сделать, чтобы добиться успеха, определите, кто что должен делать и когда.Обратитесь к исходному графику и списку целей и делегируйте задачи соответствующим членам команды.

Вы должны объяснить своей команде общую картину, чтобы они поняли видение компании и удостоверились, что все знают свои конкретные обязанности. Кроме того, установите крайние сроки, чтобы не перегружать людей. Помните, что ваша работа как менеджера состоит в том, чтобы достигать целей и удерживать свою команду в рамках задачи, поэтому постарайтесь избегать побуждения к мелочному управлению.

4. Выполнять план, отслеживать прогресс и производительность и обеспечивать постоянную поддержку

Затем вам нужно привести план в действие.Один из самых сложных навыков руководителя — это эффективное руководство и поддержка сотрудников. Хотя вы, вероятно, большую часть времени будете сосредоточены на делегировании полномочий, важно быть готовым ответить на вопросы, которые могут возникнуть у ваших сотрудников, или решить проблемы и препятствия, с которыми они могут столкнуться.

Регулярно сообщайте своим сотрудникам об их успехах и прислушивайтесь к их отзывам.

Одной из эффективных стратегий мониторинга прогресса является использование ежедневных, еженедельных и ежемесячных отчетов о состоянии и проверок для предоставления обновлений, восстановления сроков выполнения и контрольных точек и обеспечения согласованности всех команд.

Связано: Как эффективно дать обратную связь

5. Примите корректирующие меры (при необходимости отрегулируйте или исправьте)

Внедрение — это итеративный процесс, поэтому работа не прекращается, как только вы думаете, что достигли своей цели. В середине процесса процессы могут измениться, и могут возникнуть непредвиденные проблемы или проблемы. Иногда ваши первоначальные цели нужно будет изменить по мере изменения характера самого проекта.

Гораздо важнее быть внимательными, гибкими и готовыми изменить или скорректировать планы в процессе надзора за их реализацией, чем слепо придерживаться своих первоначальных целей.

Периодически спрашивайте себя и свою команду: нужно ли нам корректироваться? Если да, то как? Нам нужно начинать заново? Ответы на эти вопросы могут оказаться бесценными.

6. Завершение проекта и согласование результатов

Каждый член команды должен согласовать, как должен выглядеть конечный продукт, исходя из целей, поставленных в начале. Когда вы успешно реализовали свою стратегию, проверьте каждого члена команды и каждого отдела, чтобы убедиться, что у них есть все необходимое, чтобы завершить работу и почувствовать, что их работа завершена.

Вам нужно будет отчитываться перед своей управленческой командой, поэтому собирайте информацию, подробности и результаты от своих сотрудников, чтобы вы могли нарисовать точную картину для руководства.

7. Проведите ретроспективу или обзор того, как прошел процесс

После того, как ваша стратегия будет полностью реализована, оглянитесь на процесс и оцените, как все прошло. Задайте себе такие вопросы, как:

• Достигли ли мы поставленных целей?
• Если нет, то почему? Какие шаги необходимы для достижения этих целей?
• Какие препятствия или проблемы возникли в ходе проекта, чего можно было ожидать? Как мы можем избежать этих проблем в будущем?
• В целом, какие уроки мы можем извлечь из этого процесса?

Хотя неудача никогда не является целью, неудачная или ошибочная реализация стратегии может оказаться ценным опытом для организации, если нужно время, чтобы понять, что пошло не так и почему.

Обучение контролю за реализацией стратегии

Успешная реализация стратегии может быть сложной задачей и требует сильных лидерских и управленческих навыков. Решающее значение имеют эффективное делегирование полномочий, терпение, эмоциональный интеллект, доскональные организаторские способности и коммуникативные навыки.

Если вы хотите развить свои навыки и стать лучшим менеджером, подумайте о прохождении курса лидерства или менеджмента, который соответствует вашим личным и профессиональным целям.Курсы обучения менеджменту часто имеют гибкий дизайн, но предлагают важные практические возможности обучения, предоставляемые ведущими отраслевыми экспертами, которые могут быть применены к любой профессии.

Хотите улучшить свои управленческие навыки? Изучите наш восьминедельный онлайн-курс Management Essentials и узнайте, как вы можете возглавить инициативы, которые позволят вашей организации совершенствоваться и внедрять инновации.

Близость к клиентам и другие дисциплины ценностей

Как Dell Computer смогла произвести зарядку из ниоткуда и обогнать Compaq и других лидеров индустрии персональных компьютеров? Почему конкуренты Home Depot теряют долю рынка в пользу этого быстрорастущего розничного продавца товаров для дома, когда все они продают похожие товары? Как Nike, начинающей компании без репутации, удалось обогнать Adidas, давнего стабильного игрока на рынке спортивной обуви?

На все три вопроса есть три одинаковых ответа.Во-первых, Dell Computer, Home Depot и Nike пересмотрели ценность для клиентов на своих рынках. Во-вторых, они создали мощные, взаимосвязанные бизнес-системы, которые могут принести больше пользы, чем конкуренты. В-третьих, тем самым они повысили ожидания клиентов, превзойдя досягаемость конкурентов. Другими словами, эти лидеры отрасли изменили то, что ценили клиенты и как это было доставлено, а затем повысили уровень ценности, которого ожидали клиенты.

Идея о том, что компании преуспевают за счет продажной стоимости, не нова.Новым является то, как клиенты определяют ценность на многих рынках. В прошлом покупатели оценивали ценность продукта или услуги на основе некоторого сочетания качества и цены. Сегодняшние клиенты, напротив, имеют расширенное понятие ценности, которое включает удобство покупки, послепродажное обслуживание, надежность и так далее. Таким образом, можно предположить, что для того, чтобы конкурировать сегодня, компании должны будут соответствовать всем этим различным ожиданиям клиентов. Однако это не так.

Компании, занявшие лидирующие позиции в своих отраслях за последнее десятилетие, обычно добивались этого, сужая фокус своего бизнеса, а не расширяя его.Они сосредоточились на предоставлении превосходной ценности для клиентов в соответствии с одной из трех ценностных дисциплин — операционное превосходство, близость к потребителю или лидерство в продукте. Они стали чемпионами в одной из этих дисциплин, соблюдая отраслевые стандарты в двух других. (Для обсуждения компаний, которые преуспевают более чем в одной дисциплине, см. Вставку «Мастера двух».)

Под производственным совершенством мы подразумеваем предоставление клиентам надежных продуктов или услуг по конкурентоспособным ценам с минимальными трудностями или неудобствами.Например, Dell является мастером операционного превосходства. Близость к потребителю, вторая ценностная дисциплина, означает точное сегментирование и таргетинг на рынки, а затем адаптацию предложений к точному соответствию требованиям этих ниш. Компании, которые преуспевают в близости к клиентам, сочетают подробные знания о клиентах с оперативной гибкостью, поэтому они могут быстро реагировать практически на любые потребности, от настройки продукта до выполнения особых запросов. Как следствие, эти компании вызывают огромную лояльность клиентов.Например, Home Depot лучше, чем любая другая компания на своем рынке, доставляет покупателю именно тот продукт или информацию, которые ему нужны. А лидерство в продуктах, третья дисциплина, означает предложение клиентам передовых продуктов и услуг, которые постоянно расширяют возможности использования или применения продукта потребителями, тем самым делая товары конкурентов устаревшими. Nike занимает лидирующие позиции в категории спортивной обуви.

Компании, которые раздвигают границы одной ценностной дисциплины, соблюдая отраслевые стандарты в двух других, достигают такого преимущества, что конкурентам трудно его догнать.Во многом это связано с тем, что лидеры выровняли всю свою операционную модель, то есть культуру компании, бизнес-процессы, системы управления и компьютерные платформы, чтобы служить одной ценностной дисциплине. Зная, что они хотят предложить клиентам, они выяснили, что им нужно сделать, чтобы довести дело до конца. А благодаря тяжелой работе по преобразованию своих организаций они могут сосредоточиться на небольших корректировках, которые производят дополнительную ценность. Менее ориентированные компании должны делать гораздо больше, чем просто настраивать существующие процессы, чтобы получить это преимущество.

Компании, которые придерживаются одной и той же ценностной дисциплины, имеют поразительное сходство, независимо от их отрасли. Например, бизнес-системы в Federal Express, American Airlines и Wal-Mart поразительно похожи, потому что все они стремятся к совершенству. Сотрудник мог перейти из FedEx в Wal-Mart и, сориентировавшись, чувствовать себя как дома. Точно так же системы, структуры и культура лидеров продукции, таких как Johnson & Johnson в области здравоохранения и фармацевтики и Nike в области спортивной обуви, очень похожи друг на друга.Но в двух дисциплинах сходство заканчивается. Отправьте людей из Wal-Mart в Nike, и они подумают, что находятся на другой планете. Более того, однородность существует только среди лидеров в одной и той же ценностной дисциплине; посредственные исполнители недостаточно отличительны, чтобы выглядеть как что-либо, кроме других посредственных исполнителей в их собственных отраслях.

Выводы, которые мы сделали о ценностной дисциплине, основаны на трехлетнем исследовании 40 компаний, которые пересмотрели свои ожидания в отношении результатов деятельности на своих рынках.Благодаря этому исследованию мы пришли к пониманию того, что каждая ценностная дисциплина требует от организации и почему.

Оперативное совершенство

Термин «операционное превосходство» описывает особый стратегический подход к производству и доставке продуктов и услуг. Цель компании, которая следует этой стратегии, — стать лидером в своей отрасли по цене и удобству. Компании, стремящиеся к совершенству в работе, неустанно ищут способы минимизировать накладные расходы, исключить промежуточные производственные этапы, сократить транзакционные и другие «трения», а также оптимизировать бизнес-процессы в функциональных и организационных рамках.Они сосредоточены на доставке своих продуктов или услуг клиентам по конкурентоспособным ценам и с минимальными неудобствами. Поскольку они строят весь свой бизнес вокруг этих целей, эти организации не выглядят и не работают как другие компании, преследующие другие ценностные дисциплины.

Dell Computer — одна из компаний, которая сосредоточила внимание на таком производственном превосходстве и тем самым продемонстрировала покупателям ПК, что им не нужно жертвовать качеством или новейшими технологиями, чтобы легко и недорого покупать персональные компьютеры.В середине 1980-х, когда Compaq сосредоточилась на том, чтобы сделать свои ПК менее дорогими и более быстрыми, чем IBM, студент колледжа Майкл Делл увидел возможность превзойти и IBM, и Compaq, сосредоточив внимание не на продукте, а на системе доставки. Из комнаты в общежитии в Остине, штат Техас, Dell ворвалась на сцену с радикально другой и гораздо более эффективной операционной моделью для повышения операционной эффективности.

Dell осознала, что маркетинговая стратегия Compaq — продажа ПК новичкам через дилеров — может быть проиграна моделью, которая полностью исключает дилеров из процесса распространения.

Продавая клиентам напрямую, создавая продукцию на заказ, а не создавая запасы, и создавая дисциплинированную культуру чрезвычайно низкой стоимости, Dell смогла снизить цену Compaq и других производителей ПК, но при этом предоставить высококачественные продукты и услуги. В то время как доход Dell увеличился до 1,7 миллиарда долларов менее чем за десять лет, Compaq была вынуждена снизить цены и снизить накладные расходы.

Другими лидерами в области операционной эффективности являются Wal-Mart, American Airlines и Federal Express. Еще один, менее известный пример — это бизнес по производству бытовой техники General Electric, который производит крупную бытовую технику.Он сосредоточился на совершенствовании своей работы в обслуживании обширного рынка небольших независимых розничных продавцов бытовой техники.

В конце 1980-х годов GE решила превратиться в недорогого, беспроблемного поставщика для дилеров и для достижения этой цели разработала так называемую программу Direct Connect. Программа Direct Connect была амбициозной. Это потребовало от GE реинжиниринга нескольких своих старых бизнес-процессов, перепроектирования систем, перенастройки информационных систем, перенастройки систем управления, создания нового образа мышления среди сотрудников.По сути, General Electric заново изобрела свой бизнес бытовой техники, чтобы воплотить в жизнь свою дисциплину операционного превосходства. В результате компания снизила чистую стоимость оборудования для дилеров и упростила свои бизнес-операции.

Исторически сложилось так, что индустрия бытовой техники поддерживала теорию о том, что загруженный дилер является лояльным дилером. Если бы склад дилера был заполнен продукцией производителя, утверждал аргумент, дилер был бы привержен продуктовой линейке этой компании, потому что не было места для товаров от кого-либо еще.Программы производителей и ценообразование основывались на идее, что дилеры получают лучшую цену, когда они покупают полный грузовик бытовой техники, и им предлагаются лучшие схемы оплаты, если они придерживаются поэтажного плана производителя.

Но изменения в розничной торговле заставили GE усомниться в этом предположении. Во-первых, концепция «загруженного дилера» была дорогостоящей для независимых дилеров бытовой техники, самому существованию которых угрожало растущее влияние недорогих мультибрендовых сетей, таких как Circuit City.Независимые магазины вряд ли могли позволить себе иметь большой запас бытовой техники, особенно в условиях конкуренции со стороны мультибрендовых сетей. Более того, сети могут оказывать ценовое давление на производителей, в результате чего их маржа сокращается.

Понимая, что ей необходимо поставлять высококачественную продукцию по конкурентоспособным ценам с небольшими хлопотами, General Electric отказалась от концепции «загруженных дилеров» и заново изобрела свою операционную модель — способ производства, продажи и распределения бытовой техники. В соответствии с новой системой Direct Connect компании розничные продавцы больше не ведут собственные запасы основных устройств.Вместо этого они полагаются на «виртуальные запасы» General Electric, компьютерную систему логистики, которая позволяет магазинам работать так, как если бы в подсобных помещениях у них были сотни диапазонов и холодильников, хотя на самом деле их вообще нет.

Чтобы заставить Direct Connect работать, розничные продавцы приобретают компьютерный комплект, который дает им мгновенный доступ к онлайн-системе обработки заказов GE 24 часа в сутки. Они могут использовать систему для проверки наличия модели и размещения заказов с доставкой на следующий день.Дилеры получают от GE лучшую цену, независимо от размера или содержания заказа. Дилеры Direct Connect также получают, помимо других преимуществ, приоритет перед другими дилерами при планировании поставок, а также потребительское финансирование через GE Credit с беспроцентными первыми 90 днями. В обмен на это дилеры Direct Connect берут на себя несколько обязательств: продавать девять основных категорий продуктов GE, сохраняя при этом только продукты на вынос, такие как микроволновые печи и кондиционеры; обеспечить, чтобы продукты GE приносили 50% продаж, и открыть их книги для обзора; и произвести оплату GE посредством электронного перевода средств 25 числа месяца после покупки.

В рамках системы Direct Connect дилерам пришлось отказаться от некоторого времени ожидания в отношении кредиторской задолженности, удобства наличия собственных складских запасов и некоторой независимости от поставщика. В свою очередь, они получают лучшую цену GE, устраняя при этом хлопоты и затраты на поддержание запасов и сборку заказов с полной загрузкой грузовиков, а их маржа прибыли от продукции GE резко выросла.

Оказывается, виртуальный инвентарь работает лучше, чем реальный инвентарь, как для дилеров, так и для клиентов.«Вместо того, чтобы сообщать покупателю, что у меня заказаны две единицы, — говорит один из дилеров, — я могу теперь сказать, что у нас на складе 2500 штук. Я также могу сообщить покупателю, когда модель планируется к выпуску и когда она будет отправлена. Если график не устраивает клиента, терминал GE определит другие доступные модели и сравнит их характеристики с устройствами конкурентов ».

Между тем, GE получает половину дилерского бизнеса и экономит около 12% расходов на распространение и маркетинг. А поскольку дилеры обслуживают себя через сеть, GE экономит время и труд при вводе заказов и ответах на запросы.В GE новая система Direct Connect — это процесс ввода заказа. Самое главное, GE получила от своих дилеров ценный товар: данные о фактическом движении ее продукции. Большинство производителей бытовой техники не могут точно отслеживать продажи потребителей, потому что они не могут сказать, представляют ли заказы дилеров запросы на дополнительные запасы или фактические покупки клиентов. Благодаря Direct Connect компания GE знает, что заказы поставщиков на самом деле являются фактическими продажами клиентам.

Используя Direct Connect, GE производит продукцию в соответствии с потребностями клиентов, а не с запасами.

GE связывает свою систему обработки заказов с другими системами, участвующими в прогнозировании спроса и планировании производства и распределения. Фактически теперь компания производит продукцию в соответствии с потребностями клиентов, а не с запасами. Он сократил и упростил сложную и дорогую систему складирования и распределения до десяти стратегически расположенных складов, которые могут доставить технику на 90% территории страны в течение 24 часов.

Другие предприятия, которые энергично проводят стратегию операционного превосходства, аналогичным образом заново изобрели свои компании.Они переработали процесс, который начинается с ввода заказа и заканчивается доставкой продукта или услуги, таким образом, чтобы подчеркнуть эффективность и надежность. В частности, они внедрили автоматическое пополнение запасов и оплату без счетов, а также интегрировали ранее разрозненные логистические системы. Компании, которые приняли стратегию операционного превосходства, также построили свою деятельность на информационных системах, которые делают упор на интеграцию и недорогую обработку транзакций.

Близость к клиенту

В то время как компании, стремящиеся к совершенству, концентрируют свои усилия на обеспечении экономичности и эффективности своей деятельности, компании, преследующие стратегию близости к клиентам, постоянно адаптируют и формируют продукты и услуги, чтобы они соответствовали все более точному определению потребителя.Это может быть дорого, но компании, близкие к потребителю, готовы тратить деньги сейчас, чтобы повысить лояльность клиентов в долгосрочной перспективе. Обычно они смотрят на пожизненную ценность клиента для компании, а не на ценность какой-либо отдельной транзакции. Вот почему сотрудники этих компаний будут делать почти все — не обращая внимания на начальные затраты, — чтобы каждый клиент получил именно то, что он действительно хочет. Nordstrom — один из примеров такой компании; IBM в период своего расцвета была другой; Хоум Депо — третий.

Клерки Home Depot проводят необходимое время с клиентом, чтобы выяснить, какой продукт решит его или ее проблему с ремонтом дома. Персонал магазина компании никуда не торопится. Их первоочередная задача — убедиться, что покупатель получает правильный продукт, независимо от того, будет ли его розничная цена 59 или 59 центов.

Индивидуальное обслуживание — сильная сторона Home Depot. Клерки не проводят время с клиентами только для того, чтобы быть вежливыми. Они поступают так потому, что бизнес-стратегия компании строится не только на продаже недорогих товаров для ремонта и улучшения дома, но и на потребностях клиентов в информации и услугах.Потребители, которых беспокоит только падение цен за пределами основного рынка Home Depot.

Другие компании, принявшие стратегию близости к потребителю, включают Staples в розничной торговле канцелярскими товарами, Ciba-Geigy в фармацевтике и Kraft и Frito-Lay в сфере потребительских товаров. Эти компании разработали операционные модели, которые позволяют им обращаться к каждому клиенту или небольшому сегменту своего рынка индивидуально, как ради прибыльности компании, так и для удовлетворения клиента.Их инфраструктуры позволяют использовать несколько способов производства и доставки продуктов или услуг. Они с удовольствием секут волосы при сегментировании рынка.

Один из принципов, который хорошо понимают такие компании, — это разница между прибылью или убытком по отдельной транзакции и прибылью за время их отношений с одним клиентом. Например, ведущая финансовая брокерская фирма знает, что не всем клиентам требуется одинаковый уровень обслуживания или они будут приносить одинаковые доходы.Таким образом, прибыльность компании частично зависит от ее поддержки системы, которая может быстро и точно дифференцировать клиентов, основываясь как на уровне обслуживания, который им требуется, так и на доходах, которые может принести их покровительство. Компания недавно установила телефонно-компьютерную систему, способную распознавать отдельных клиентов по их телефонным номерам, когда они звонят. Система направляет инвесторов с большими счетами и частыми транзакциями к их собственному старшему представителю по счетам.Другие клиенты — например, те, кто обычно размещает только случайные заказы на покупку или продажу, — могут быть направлены к стажеру, младшему представителю или любому другому лицу. В любом случае файл клиента появляется на экране представителя до того, как ему ответят на звонок.

Новая система, олицетворяющая стремление этой компании сблизиться с потребителями, позволяет компании сегментировать свои услуги с большой эффективностью. Если у компании, скажем, всего 400 клиентов по всей стране, которые заинтересованы в торговле каким-то особенно загадочным финансовым инструментом, она может сгруппировать их под одним представителем по счету, который специализируется на этом инструменте.Необязательно обучать каждого представителя во всех аспектах финансовых услуг. Более того, компания может направлять определенные услуги или продукты с добавленной стоимостью определенной группе клиентов, чьи интересы, как она знает, высоки. Например, он может искать в своей базе данных клиентов состоятельных пенсионеров, заинтересованных в минимизации налогов на наследство, настраивать услугу или продукт только для них, а также обучать представителя продаж и использования нового предложения.

Стремясь к близости с покупателями, Kraft USA создала возможность адаптировать свою рекламу, мерчандайзинг и операции в одном магазине или в нескольких магазинах в сети супермаркетов к потребностям конкретных клиентов этих магазинов.Kraft обладает информационными системами, аналитическими способностями и образованным персоналом по продажам, что позволяет ей разрабатывать столько различных программ так называемого микромаркетинга для сети, которая продает ее продукты, сколько у сети есть магазины. Программа может быть разной для каждой районной торговой точки. Но для этого Kraft сначала пришлось измениться. Он должен был создать организацию, построить информационные системы, а также обучить и мотивировать людей, необходимых для реализации стратегии близости с клиентами.

Как и большинство компаний, выбравших эту стратегию, Kraft децентрализовала свои маркетинговые операции, чтобы расширить возможности людей, реально работающих с клиентами.В случае Крафта это были продавцы. Вместо того, чтобы продвигать универсальные программы стимулирования продаж, продавцы Kraft теперь работают с отдельными менеджерами магазинов и региональными менеджерами для создания индивидуальных рекламных программ из обширного компьютеризированного меню программных моделей.

Kraft не только разрешает своим продавцам работать с клиентами, но и предоставляет им данные, необходимые для составления разумных рекомендаций, которые действительно будут работать. Для этого Kraft собрала централизованную информационную систему, которая собирает и объединяет данные из трех источников.Данные, которые он собирает из отдельных магазинов, разбивают покупки потребителей по магазинам, категориям и продуктам и показывают, как на покупательское поведение влияют дисплеи, снижение цен и т. Д. Они также предоставляют профили клиентов, которые купили определенные продукты за последние несколько лет, и их ставки покупки. Вторая база данных содержит демографические данные и информацию о покупательских привычках клиентов 30 000 продовольственных магазинов по всей стране. Третий набор данных, приобретенный у внешнего поставщика, содержит геодемографические данные по девятизначному почтовому индексу.

В штаб-квартире Kraft отдел торгового маркетинга сортирует и интегрирует информацию из этих трех баз данных и использует результаты, чтобы снабдить отделы продаж набором программ, продуктов, идей с добавленной стоимостью и инструментов продаж. Например, команда торгового маркетинга разделила всех покупателей на шесть отдельных групп с такими именами, как покупатели с полной прибылью, специалисты по планированию и организации питания и покупатели товаров. Затем Kraft определила для своих основных аккаунтов, какие группы покупателей посещают каждый из их магазинов.Команда продаж Kraft даже убедила одну сеть создать сквозную витрину в магазинах, где планировщики и рестораны — люди, которые планируют свои походы по магазинам и часто обедают вне дома — были большим сегментом, что сделало для них более удобным приобретение основных продуктов. между большими походами по магазинам.

Kraft также может разрабатывать рекламные пакеты для кластеров магазинов для специальных мероприятий, таких как Суперкубок. Он может спроектировать ассортимент продукции с большей вероятностью успеха в одном кластере, чем в другом. Определение того, какой магазин получает какой товар, сокращает запасы и доставляет нужный товар в нужное место в нужное время.

Изобретая себя заново, Kraft подражает другим компаниям в различных отраслях, которые также придерживаются стратегии близости к клиентам. Его бизнес-процессы делают упор на гибкость и оперативность. Его информационные системы собирают, интегрируют и анализируют данные из многих источников. В его организационной структуре делается упор на расширение прав и возможностей людей, работающих рядом с клиентами, а в программах найма и обучения подчеркиваются творческие навыки принятия решений, необходимые для удовлетворения индивидуальных потребностей клиентов.Его системы управления признают и используют такие концепции, как пожизненная ценность клиента, а правила и нормы, которые руководство поощряет среди сотрудников, согласуются с мышлением «будь по-своему», который должен преобладать в компании, построенной на близости с клиентами.

Лидерство в продуктах

Компании, которые следуют третьей дисциплине, лидерству в продуктах, стремятся производить непрерывный поток новейших продуктов и услуг. Для достижения этой цели им необходимо бросить вызов себе тремя способами.Во-первых, они должны быть творческими. Креативность — это прежде всего признание и принятие идей, которые обычно возникают вне компании. Во-вторых, такие инновационные компании должны быстро коммерциализировать свои идеи. Для этого все их бизнес-процессы и процессы управления должны быть ориентированы на скорость. В-третьих, что наиболее важно, лидеры продуктов должны неустанно искать новые решения проблем, которые только что были решены их собственным последним продуктом или услугой. Если кто-то собирается сделать свою технологию устаревшей, он предпочитает делать это сам.Продакт-лидеры не останавливаются на самовосхвалении; они слишком заняты поднятием планки.

Например,

Johnson & Johnson решает все три проблемы. Кажется, что J&J привлекает новые идеи, но не случайность приносит хорошие идеи, быстро их развивает, а затем ищет способы их улучшить. В 1983 году президент компании J&J’s Vistakon, Inc., производителя специальных контактных линз, услышал о копенгагенском офтальмологе, который придумал способ недорогого производства одноразовых контактных линз.В то время подразделение Vistakon получало от продаж всего 20 миллионов долларов в год, в основном от одного продукта — контактных линз для людей с астигматизмом.

Что было необычно, так это то, как президент Vistakon получил свою наводку. Оно исходило от сотрудника J&J, которого он никогда не встречал, который работал в совершенно другой дочерней компании в Дании. Сотрудник, руководитель Janssen Pharmaceutica, европейской фармацевтической дочерней компании J&J, позвонил президенту Vistakon, чтобы сообщить новости о датских инновациях.Вместо того, чтобы уволить офтальмолога как простого мастера, эти два руководителя быстро купили права на технологию, собрали управленческую команду для наблюдения за разработкой продукта и построили во Флориде современное предприятие по производству одноразовых контактных линз под названием Acuvue.

К лету 1987 года Acuvue был готов к тестированию на рынке. Менее чем за год Vistakon представила продукт в Соединенных Штатах с помощью широко известной рекламной кампании. Vistakon и ее материнская компания J&J были готовы нести высокие производственные и складские расходы еще до того, как был продан единственный объектив.Его высокоскоростное производство помогло Vistakon получить шестимесячную фору по сравнению с потенциальными конкурентами, такими как Bausch & Lomb, Inc. и Ciba-Geigy. Застигнутые врасплох, конкуренты не догнали. Vistakon также воспользовалась преимуществами децентрализации, в том числе автономным управлением, скоростью и гибкостью, без необходимости отказываться от ресурсов, финансовых и других, которые могла предоставить только гигантская корпорация. Частично успех стал результатом того, что большая часть маркетинговых усилий была направлена ​​специалистам по уходу за глазами, чтобы они объяснили, какую прибыль они получат, если пропишут новые линзы.Другими словами, Vistakon продавала продукцию не только потребителям. По сути, там говорилось, что недостаточно просто создать новый продукт; вы также должны придумать новый способ выхода на рынок.

Одноразовые линзы

Vistakon застали конкурентов врасплох — и они никогда не догнали их.

В 1991 году продажи Vistakon во всем мире превысили 225 миллионов долларов, и компания заняла 25% рынка контактных линз США. Но Vistakon не останавливается на достигнутом. Он продолжает исследовать новые материалы, которые позволят увеличить срок ношения контактных линз, и даже некоторые технологии, которые сделают линзы устаревшими.

J & J, как и другие лидеры продукции, усердно работает на разработку непредубежденность к новым идеям. Руководители продуктов создают и поддерживают среду, которая поощряет сотрудников вносить идеи в компанию, и, что не менее важно, они прислушиваются и рассматривают эти идеи, какими бы нетрадиционными они ни были и независимо от источника. «Не здесь изобретено» не входит в их словарный запас. Кроме того, руководители продуктов постоянно просматривают ландшафт в поисках новых продуктов или услуг; там, где другие видят сбои в своих маркетинговых планах или угрозы своим продуктовым линейкам, компании, которые сосредоточены на лидерстве в продуктах, видят возможности и спешат извлечь из них выгоду.

Продуктовые руководители избегают бюрократии любой ценой, потому что это замедляет коммерциализацию их идей. Менеджеры принимают решения быстро, поскольку в компании, занимающейся производством продуктового лидерства, часто лучше принять неправильное решение, чем сделать одно с опозданием или не все. Вот почему эти компании готовы решать сегодня, а завтра реализовывать. Более того, они постоянно ищут новые способы, такие как параллельное проектирование, чтобы сократить время цикла. Например, японские компании преуспевают в автомобильных инновациях, потому что они используют параллельные процессы разработки, чтобы сократить время выхода на рынок.Им не нужно целиться лучше, чем конкуренты, чтобы попасть в цель, потому что они могут сделать больше выстрелов с близкого расстояния.

Компании, выдающиеся в сфере продуктового лидерства, не планируют событий, которые могут никогда не произойти, и не тратят много времени на подробный анализ. Их сила заключается в том, чтобы реагировать на ситуации по мере их возникновения. Быстрое время реакции является преимуществом при работе с неизвестным. Например, менеджеры Johnson & Johnson’s Vistakon поспешили внести изменения в маркетинговую программу Acuvue, когда первые рыночные испытания оказались не столь успешными, как они ожидали.Они также быстро отреагировали, когда конкуренты поставили под вопрос безопасность линз Acuvue. Они разослали данные о борьбе с обвинениями через Federal Express примерно 17 000 офтальмологов. Быстрая реакция Vistakon на опасения, высказанные ее конкурентами, вызвала на рынке благосклонность.

Vistakon может быстро развиваться и рисковать, потому что он организован как небольшая предпринимательская компания. В то же время он может задействовать ресурсы и возможности многомиллиардной корпорации.Эта комбинация делает Vistakon — и J&J — мощным конкурентом и сильным лидером в области продукции.

Продуктовые лидеры кровно заинтересованы в защите созданной ими предпринимательской среды. С этой целью они нанимают, нанимают и обучают сотрудников по своему собственному образцу. Когда, например, Vistakon пора нанимать новых продавцов, ее менеджеры не ищут людей, имеющих опыт продажи контактных линз; они ищут людей, которые вписываются в культуру J&J. Это означает, что они сначала не спрашивают об опыте кандидата.Вместо этого они задают такие вопросы, как: «Могли бы вы работать вместе в командах?» и «Насколько вы открыты для критики?»

Продуктовые лидеры — самые жестокие конкуренты для себя. Они постоянно пересекают границу, а затем открывают новые возможности. Они должны уметь выводить устаревшие продукты и услуги, которые они создали, потому что они понимают, что, если они не разработают преемника, это сделает другая компания. J&J и другие новаторы готовы взглянуть на прибыльность в долгосрочной перспективе, признавая, что извлечение ли они всего потенциала прибыли из существующего продукта или услуги менее важно для будущего компании, чем сохранение ее лидерских качеств и динамики.Эти компании никогда не ослепляют собственные успехи.

И последнее, о лидерах продуктов: они также обладают инфраструктурой и системами управления, необходимыми для эффективного управления рисками. Например, каждый раз, когда J&J выходит на нетронутую территорию, она рискует миллионами долларов, а также своей репутацией. Однако он использует этот шанс отчасти потому, что его гибридная структура позволяет сочетать экономию от масштаба и ресурсные преимущества корпорации с оборотом 12 миллиардов долларов с культурными особенностями стартап-компании.В случае с Acuvue J&J могла справиться с огромным риском, связанным с разработкой и выпуском объектива, потому что он составлял лишь небольшую часть затрат компании.

Поддерживая лидерство

Чтобы стать лидером отрасли, компания должна выбрать ценностную дисциплину, учитывающую ее возможности и культуру, а также сильные стороны конкурентов. (Подробнее о выборе ценностной дисциплины см. Во вставке «Выбор дисциплины или выбор клиентов?»). Но более сложная задача состоит в том, чтобы поддерживать этот фокус, неуклонно проводить эту стратегию в организации, развивать внутреннюю согласованность и противостоять радикальным менять.

Многие компании падают просто потому, что теряют из виду свою ценностную дисциплину. Реагируя на давление рынка и конкуренцию, они реализуют инициативы, которые сами по себе имеют достоинства, но несовместимы с ценностной дисциплиной компании. Эти компании часто агрессивно реагируют на изменения. В действительности, однако, они отвлекают энергию и ресурсы от продвижения своей операционной модели.

Sears — хороший тому пример. Под огромным давлением со стороны Wal-Mart и других конкурентов розничное подразделение Sears в конце 1980-х годов запустило ряд инициатив, направленных на возвращение клиентов и увеличение своей падающей прибыли.Сначала были «повседневные низкие цены», составляющая дисциплины производственного превосходства. Чтобы этот гамбит окупился, Sears необходимо было сократить расходы — что в некоторой степени удалось добиться за счет сокращения многих сотрудников в магазинах и сокращения расходов на обслуживание клиентов. Но сокращение затрат не зашло достаточно далеко, отчасти потому, что Sears сознательно не сосредоточилась на дисциплине операционного превосходства. Если бы он сделал это, он бы внимательно изучил каждую часть своей организации, включая процесс выполнения заказов, чтобы увидеть, где можно добиться экономии.Последствия отсутствия фокусировки означали, среди прочего, что Sears не удалось реструктурировать свои затраты на сквозное распространение, как это, например, сделала Wal-Mart.

В очередной попытке вернуть себе долю рынка Sears открыла «Brand Central», в соответствии с которым розничный торговец будет продавать фирменные товары в дополнение к своим собственным брендам Kenmore и Craftsman. Создание большего разнообразия продуктов в попытке удовлетворить потребности различных сегментов рынка является составной частью дисциплины, ориентированной на близость к потребителю.Но опять же Sears недостаточно далеко зашла. Просто вытащив Brand Central из колчана случайных идей, Сирс выстрелил далеко от цели. Brand Central только сбивал с толку существующих покупателей, которые не знали, какой бренд покупать. Стратегия Sears также ограничивала продажи собственных брендов. А поскольку этот шаг не дал Sears большего разнообразия продукции, чем у конкурентов, он мало что сделал для увеличения продаж.

Третья инициатива Sears, направленная на создание модного имиджа, заключалась в том, чтобы модели и актрисы поддержали ее модную линию.Эта тактика, которая соответствует дисциплине продуктового лидерства, также мало повлияла на прибыль. Одна из проблем заключалась в том, что Sears заключила всего одну сделку с моделью Шерил Тигс. Вторая проблема: Дж. К. Пенни следовал той же стратегии, но превосходил Sears с большим количеством одобрений, привлекательной рекламой, лучшими каталогами, более изощренным маркетингом и лучшим дизайном продукции. Пытаясь быть всем для всех, Sears придерживалась стратегии, которая уводила ее от избранной ценностной дисциплины в непродуктивный тупик.Он пытался объединить несовместимые философии и практики и получил предсказуемые результаты. В свое время Sears была ценностным лидером, но чтобы вернуть себе это отличие на сегодняшнем конкурентном рынке, компании придется выбрать одну ценностную дисциплину и энергично ее придерживаться, соблюдая отраслевые стандарты в двух других.

Ключом к достижению и поддержанию ценностного лидерства является сосредоточенность, но руководство компании, которая является ценностным лидером, должно сохранять бдительность. Операционная модель, которая подняла компанию до уровня лидерства — например, модель Compaq — является превосходной и заслуживает использования только до тех пор, пока не появится лучшая модель — например, модель распределения Dell.

Компании, поддерживающие ценностное лидерство в своих отраслях, будут управляться руководителями, которые не только понимают важность сосредоточения бизнеса на ценностной дисциплине, но и неустанно стремятся продвигать операционную модель организации. Они будут лично руководить стремлением компании развивать новые возможности и изменять укоренившиеся рабочие привычки, процессы и отношения, которые мешают им достичь совершенства в выбранной ими дисциплине. Руководя усилиями по преобразованию своих организаций, эти люди будут готовить свои компании к установлению новых отраслевых стандартов, пересмотру того, что возможно, и навсегда изменит условия конкуренции.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь – февраль 1993 г.

стратегий, подходящих для развивающихся рынков

Вкратце об идее

Какой самый быстрорастущий рынок в мире для большинства продуктов и услуг? Развивающиеся страны. Однако многие компании уклоняются от ведения бизнеса в этих странах. Руководители слишком хорошо осведомлены о том, что в таких странах отсутствуют рыночные институты, необходимые для успешного ведения бизнеса, такие как эксперты по данным о потребителях, поставщики комплексных логистических услуг и фирмы по поиску талантов.

Но избегайте инвестиций в развивающиеся страны, и вы долго не останетесь конкурентоспособными. Как снизить риски? Как рекомендуют авторы Кханна, Палепу и Синха, сначала проанализируйте институционального контекста каждой страны, включая политические и социальные системы; открытость для иностранных инвестиций; и качество рынков продукции, труда и капитала.

Затем решите: следует ли обходить институциональные слабости вашей целевой страны? Создавать новые рыночные инфраструктуры (например, вашу собственную цепочку поставок внутри страны)? Или держитесь подальше, потому что адаптация вашей бизнес-модели будет непрактичной или неэкономичной?

Dell Computer решила адаптировать свою бизнес-модель для выхода на рынок Китая.Обнаружив, что китайские потребители не покупают через Интернет (краеугольный камень североамериканской бизнес-модели Dell), Dell продавала свои продукты через китайских дистрибьюторов и системных интеграторов.

Правильно диагностируйте институциональный контекст развивающихся стран, и вы будете принимать более разумные решения в отношении иностранных инвестиций. Вы избегаете рынков, которые не можете обслуживать с прибылью, одновременно используя множество возможностей, предоставляемых другими развивающимися рынками.

Идея на практике

Диагностика институционального контекста

Определитесь со своей стратегией

Исходя из институционального контекста вашей целевой организации, решите, будете ли вы:

• Адаптируйте свою бизнес-модель: Убедитесь, что изменения в вашей модели сохранят ваше конкурентное преимущество.

Пример:

В США компания McDonald’s передает операции по цепочке поставок на аутсорсинг. Но когда он попытался войти в Россию, он не смог найти местных поставщиков. Таким образом, с помощью своего партнера по совместному предприятию он определил фермеров, с которыми мог бы работать, и ссудил им деньги, чтобы они могли инвестировать в семена и оборудование. И она отправила российских менеджеров на обучение в Канаду. Создав собственную цепочку поставок и систему управления, она теперь контролирует 80% российского рынка фаст-фуда.

• Измените институциональный контекст: Продукты или услуги сильной компании могут привести к значительным улучшениям на местных рынках. Например, когда аудиторские фирмы «большой четверки» открыли филиалы в Бразилии, их присутствие повысило стандарты финансовой отчетности и аудита в масштабах страны. Это, в свою очередь, дало транснациональным компаниям с бразильскими дочерними предприятиями доступ к аудиторским услугам мирового уровня.
• Держитесь подальше: Если адаптация вашей бизнес-модели нецелесообразна, избегайте инвестиций.

Пример:

Ценностное предложение

Home Depot (низкие цены, отличный сервис, хорошее качество) зависит от многих организаций, работающих в США, включая надежные транспортные сети для минимизации запасов и владение акциями сотрудников для мотивации работников предоставлять первоклассные услуги. Он избегает стран со слабыми логистическими системами и слабо развитыми рынками капитала, где у него возникнут трудности с использованием своей системы управления запасами и, возможно, не удастся использовать владение акциями сотрудников.

CEO и топ-менеджеры крупных корпораций, особенно в Северной Америке, Европе и Японии, признают, что глобализация является наиболее серьезной проблемой, с которой они сталкиваются сегодня. Они также прекрасно понимают, что за последнее десятилетие стало труднее определять стратегии интернационализации и выбирать, с какими странами вести бизнес. Тем не менее, большинство компаний придерживаются традиционных стратегий, которые подчеркивают стандартизованные подходы к новым рынкам, иногда экспериментируя с некоторыми местными особенностями.В результате многие транснациональные корпорации пытаются разработать успешные стратегии на развивающихся рынках.

Частично проблема, как мы полагаем, заключается в том, что отсутствие специализированных посредников, систем регулирования и механизмов обеспечения соблюдения контрактов на развивающихся рынках — «институциональные пустоты», как мы назвали их в статье HBR 1997 года, — препятствует реализации стратегий глобализации. Компании в развитых странах обычно принимают как должное важную роль, которую «мягкая» инфраструктура играет в реализации их бизнес-моделей на своих внутренних рынках.Но эта инфраструктура часто недостаточно развита или отсутствует на развивающихся рынках. В примерах нет недостатка. Компании не могут найти квалифицированных фирм по исследованию рынка, которые надежно информировали бы их о предпочтениях клиентов, чтобы они могли адаптировать продукты к конкретным потребностям и повысить готовность людей платить. Несколько поставщиков комплексной логистики, которые позволяют производителям снизить затраты, доступны для транспортировки сырья и готовой продукции. Прежде чем нанимать сотрудников, корпорации должны сами проверять большое количество кандидатов, потому что не так много поисковых фирм, которые могли бы выполнить эту работу за них.

Из-за всех этих институциональных пробелов многие транснациональные компании плохо себя чувствуют в развивающихся странах. Все собранные нами неофициальные данные свидетельствуют о том, что с 1990-х годов американские корпорации добивались лучших результатов в своих домашних условиях, чем в зарубежных странах, особенно на развивающихся рынках. Неудивительно, что многие руководители опасаются развивающихся рынков и вместо этого предпочитают инвестировать в развитые страны. К концу 2002 г. — по данным Бюро экономического анализа, агентства США.S. Министерство торговли. Американские корпорации и их дочерние компании имели активы на сумму 1,6 триллиона долларов в Соединенном Королевстве и 514 миллиардов долларов в Канаде, но только 173 миллиарда долларов в Бразилии, России, Индии и Китае вместе взятых. Это всего 2,5% от 6,9 трлн долларов инвестиций американских компаний к концу того года. Фактически, хотя инвестиции американских корпораций в Китай удвоились в период с 1992 по 2002 год, эта сумма все еще составляла менее 1% от всех их зарубежных активов.

Многие компании избегали развивающихся рынков, хотя им следовало более тесно с ними взаимодействовать.С начала 1990-х годов развивающиеся страны были самым быстрорастущим рынком в мире для большинства товаров и услуг. Компании могут снизить затраты, открыв производственные мощности и сервисные центры в тех областях, где квалифицированная рабочая сила и обученные менеджеры относительно недороги. Более того, несколько транснациональных корпораций развивающихся стран вошли в Северную Америку и Европу с низкозатратными стратегиями (китайская Haier Group в сфере бытовых электроприборов) и новыми бизнес-моделями (индийская Infosys в сфере услуг в области информационных технологий).Западные компании, которые хотят разработать контрстратегии, должны глубже проникать на развивающиеся рынки, которые способствуют развитию инноваций иного рода, чем это делают зрелые рынки.

Если западные компании не разработают стратегии взаимодействия в рамках своих производственно-сбытовых цепочек с развивающимися странами, они вряд ли смогут долго оставаться конкурентоспособными. Однако, несмотря на снижение тарифных барьеров, распространение Интернета и кабельного телевидения, а также стремительно улучшающуюся физическую инфраструктуру в этих странах, руководители не могут предполагать, что смогут вести бизнес на развивающихся рынках так же, как в развитых странах.Это потому, что качество рыночной инфраструктуры сильно различается от страны к стране. В целом в странах с развитой экономикой имеется большой пул опытных рыночных посредников и эффективные механизмы обеспечения исполнения контрактов, тогда как в странах с развитой экономикой есть неквалифицированные посредники и менее эффективные правовые системы. Поскольку услуги, предоставляемые посредниками, либо недоступны на развивающихся рынках, либо не очень сложны, корпорации не могут плавно перенести стратегии, которые они используют в своих странах, на эти развивающиеся рынки.

Успешные компании разрабатывают стратегии ведения бизнеса на развивающихся рынках, отличные от тех, которые они используют дома, и часто также находят новые способы их реализации.

В течение последних десяти лет мы проводили исследования и консультации с транснациональными корпорациями по всему миру. Один из нас руководил проектом сравнительного исследования Китая и Индии в Гарвардской школе бизнеса, и все мы принимали участие в исследовательском проекте McKinsey & Company Global Champions.Мы узнали, что успешные компании обходят институциональные пробелы. Они разрабатывают стратегии ведения бизнеса на развивающихся рынках, отличные от тех, которые они используют дома, и часто находят новые способы их реализации. Они также адаптируют свои подходы к институциональному контексту каждой страны. Как мы покажем, фирмы, которые стараются понять институциональные различия между странами, скорее всего, выберут наилучшие рынки для входа, выберут оптимальные стратегии и получат максимальную отдачу от работы на развивающихся рынках.

Почему составные индексы неадекватны

Прежде чем мы углубимся в институциональные пустоты, важно понять, почему компании часто нацелены не на те страны или применяют несоответствующие стратегии глобализации. Многие корпорации выходят на новые земли из-за личного опыта старших менеджеров, семейных связей, интуиции или анекдотических свидетельств. Другие следуют за ключевыми клиентами или конкурентами на развивающихся рынках; у транснациональных корпораций силен стадный инстинкт. Пристрастия — тоже иностранные инвестиции собачьих компаний.Например, американские компании десятилетиями предпочитали вести бизнес с Китаем, а не с Индией, вероятно, из-за романа Америки с Китаем, впервые описанного в работе политолога Массачусетского технологического института Гарольда Айзекса в конце 1950-х годов. Исаакс отметил, что отчасти в результате работы миссионеров и ученых в Китае в 1800-х годах американцы стали больше знакомы с Китаем, чем с Индией.

Компании, которые систематически выбирают новые рынки, часто используют такие инструменты, как анализ портфеля стран и оценка политических рисков, которые в основном сосредоточены на потенциальной прибыли от ведения бизнеса в развивающихся странах, но не учитывают важную информацию о программных инфраструктурах там.В декабре 2004 г., когда в ходе глобального опроса руководителей предприятий McKinsey было опрошено 9750 руководителей высшего звена относительно их приоритетов и проблем, 61% заявили, что размер и рост рынка повлияли на решения их компаний о выходе в новые страны. В то время как 17% считали, что политическая и экономическая стабильность была наиболее важным фактором в принятии этих решений, только 13% заявили, что структурные условия (другими словами, институциональный контекст) имеют наибольшее значение.

Как компании оценивают потенциал страны? Руководители обычно анализируют темпы роста ВВП и дохода на душу населения, состав и темпы роста населения, а также обменные курсы и индексы паритета покупательной способности (прошлые, настоящие и прогнозируемые).Для полноты картины руководители рассматривают положение страны в Индексе глобальной конкурентоспособности Всемирного экономического форума, показатели управления Всемирного банка и рейтинги коррупции Transparency International; его вес в инвестициях в фонды развивающихся рынков; и, возможно, прогнозы его следующего политического перехода.

Такие составные индексы, несомненно, полезны, но компании должны использовать их в качестве основы для разработки стратегий только в том случае, если их базовая база и целевые страны имеют сопоставимые институциональные условия.Например, США и Великобритания имеют схожие рынки продуктов, капитала и труда, с сетями квалифицированных посредников и сильными системами регулирования. У двух стран также существует англосаксонская правовая система. Американские компании могут комфортно въезжать в Великобританию, зная, что они найдут компетентные фирмы по исследованию рынка, что они могут рассчитывать на английское законодательство для обеспечения соблюдения соглашений, которые они подписывают с потенциальными партнерами, и что розничные торговцы смогут распространять товары по всей стране.Это опасные предположения, которые нужно делать на развивающемся рынке, где вряд ли можно найти квалифицированных посредников или механизмы обеспечения исполнения контрактов. Однако сводные индексы не предупреждают потенциальных участников о наличии институциональных пробелов на развивающихся рынках.

Фактически, анализ развивающихся стран на основе составных индексов скрывает больше, чем раскрывает. (См. Выставку «Проблемы с составными индексами».) В 2003 г. Бразилия, Россия, Индия и Китай оказались схожими по нескольким индексам.Тем не менее, несмотря на сопоставимые позиции четырех стран, ключевые факторы успеха на каждом из этих рынков оказались очень разными. Например, в Китае и России многонациональные розничные сети и местные розничные торговцы расширились на городские и пригородные районы, тогда как в Бразилии лишь несколько глобальных сетей открыли магазины в ключевых городских центрах. А в Индии до февраля 2005 года правительство запретило прямые иностранные инвестиции в розничную торговлю и недвижимость, поэтому доминируют розничные торговцы.Бразилия, Россия, Индия и Китай могут быть крупными рынками для многонациональных производителей потребительских товаров, но руководители должны разрабатывать уникальные стратегии распространения для каждого рынка. Этот процесс должен начинаться с глубокого понимания различий между рыночной инфраструктурой стран. Эти различия могут сделать для некоторых предприятий более привлекательным вход, скажем, в Бразилию, чем в Индию.

Как отобразить институциональные контексты

По мере того, как мы помогали компаниям продумывать свои стратегии глобализации, мы придумали простой концептуальный прием — структуру пяти контекстов, — который позволяет руководителям отображать институциональные контексты любой страны.Economics 101 говорит нам, что компании покупают вводимые ресурсы на рынках продуктов, труда и капитала и продают свою продукцию на рынках продуктов (сырье и готовые товары) или услуг. Поэтому при выборе стратегии руководители должны выяснить, как работают — и не работают — рынки продуктов, труда и капитала в их целевых странах. Это поможет им понять разницу между внутренними рынками и рынками развивающихся стран. Кроме того, социальная и политическая среда каждой страны, а также то, как она открылась для внешнего мира, формируют эти рынки, и компании должны учитывать и эти факторы.

Концепция пяти контекстов строит надстройку ключевых рынков на основе социально-политического выбора. Многие транснациональные корпорации обращают внимание либо на макрофакторы (степень открытости и социально-политическую атмосферу), либо на некоторые рыночные факторы, но лишь немногие обращают внимание на оба эти фактора. Мы разработали ряд вопросов, которые компании могут задать, чтобы составить карту контекста каждой страны и оценить, в какой степени предприятия должны адаптировать свои стратегии к каждой из них. (См. Врезку «Выявление институциональных пробелов.») Прежде чем мы применим концепцию к некоторым развивающимся странам, давайте кратко коснемся пяти контекстов.

Политические и социальные системы.

Как мы уже обсуждали, политическая система каждой страны влияет на ее рынки продуктов, труда и капитала. В социалистических обществах, таких как Китай, например, рабочие не могут создавать независимые профсоюзы на рынке труда, что влияет на уровень заработной платы. Социальная среда в стране также важна. В Южной Африке, например, поддержка правительством передачи активов исторически бесправному коренному африканскому сообществу — похвальная социальная цель — повлияла на развитие рынка капитала.Такие переводы обычно имеют произвольную цену на активы, что затрудняет для транснациональных корпораций определение стоимости южноафриканских компаний и влияет на их оценки потенциальных партнеров.

Непростые отношения между этническими, региональными и языковыми группами на развивающихся рынках также влияют на иностранных инвесторов. В Малайзии, например, иностранные компании должны создавать совместные предприятия только после проверки того, принадлежат ли их потенциальные партнеры к малайскому большинству населения или к экономически доминирующему китайскому сообществу, чтобы не противоречить давней политике правительства по передаче некоторых активов из С китайского на малайский.Эта политика возникла из-за представления о том, что расовые беспорядки 1969 года были вызваны напряжением между китайскими имущими и малайскими неимущими. Хотя риторика несколько изменилась за последние несколько лет, промалайская политика остается в силе.

Руководителям было бы полезно определить центры силы страны, такие как бюрократия, СМИ и гражданское общество, и выяснить, существуют ли системы сдержек и противовесов. Менеджеры также должны определить, насколько децентрализована политическая система, подлежит ли правительство надзору и независимы ли бюрократы и политики друг от друга.Компании должны измерять уровень реального доверия среди населения, а не принудительного доверия. Например, если люди верят, что компании не исчезнут вместе с их сбережениями, фирмы могут быстрее собрать деньги на местном уровне.

Открытость.

Руководители

часто говорят о необходимости открытой экономики, потому что они считают, что лучше всего входить в страны, которые приветствуют прямые инвестиции транснациональных корпораций, хотя компании могут попасть в страны, которые не допускают иностранные инвестиции, путем создания совместных предприятий или лицензирования местных партнеры.Тем не менее, они должны помнить, что понятие «открытость» может быть обманчивым. Например, руководители считают, что Китай является открытой экономикой, потому что правительство приветствует иностранные инвестиции, но что Индия является относительно закрытой экономикой из-за вялого приема, оказываемого индийским правительством транснациональным корпорациям. Тем не менее, Индия была открыта для идей с Запада, и люди всегда могли свободно путешествовать в страну и выезжать из нее, тогда как на протяжении десятилетий китайское правительство не разрешало своим гражданам свободно выезжать за границу, и это до сих пор не разрешает. не позволяю многим идеям пересекать свои границы.Следовательно, хотя и может быть правдой, что многонациональные компании могут инвестировать в Китай легче, чем в Индии, менеджеры в Индии более склонны быть ориентированными на рынок и глобально осведомленными, чем менеджеры в Китае.

Чем более открыта экономика страны, тем больше вероятность того, что глобальным посредникам будет разрешено работать там. Таким образом, транснациональным корпорациям будет легче работать на более открытых рынках, поскольку они могут пользоваться услугами как глобальных, так и местных посредников.Однако открытость может быть палкой о двух концах: правительство, которое позволяет местным компаниям получить доступ к глобальному рынку капитала, нейтрализует одно из ключевых преимуществ иностранных компаний.

Два макро-контекста, которые мы только что описали, — политическая и социальная системы и открытость — формируют рыночный контекст. Например, в Чили военный переворот в начале 1970-х годов привел к созданию правительства правого толка, а либеральная экономическая политика этого правительства привела к оживлению рынка капитала в стране.Но рынок труда Чили оставался недостаточно развитым, потому что правительство не позволяло профсоюзам действовать свободно. Точно так же открытость влияет на развитие рынков. Если рынки капитала страны открыты для иностранных инвесторов, финансовые посредники станут более изощренными. Так произошло, например, в Индии, где рынки капитала более открыты, чем в Китае. Точно так же на товарном рынке, если транснациональные корпорации смогут инвестировать в розничную торговлю, поставщики логистических услуг будут быстро развиваться.Так было в Китае, где провайдеры освоились быстрее, чем в Индии, которая только недавно разрешила транснациональным корпорациям инвестировать в розничную торговлю.

Рынки продуктов.

Развивающиеся страны открыли свои рынки и быстро росли за последнее десятилетие, но компании все еще не могут получить достоверную информацию о потребителях, особенно о потребителях с низкими доходами. Например, развивать бизнес по потребительскому финансированию сложно, потому что источники данных и кредитные истории, которые фирмы используют на Западе, не существуют на развивающихся рынках.Маркетинговые исследования и реклама находятся в зачаточном состоянии в развивающихся странах, и трудно найти глубокие базы данных о моделях потребления, которые позволят компаниям сегментировать потребителей на более развитых рынках. Существует несколько государственных органов или независимых публикаций, таких как Consumer Reports в США, которые предоставляют экспертные консультации по характеристикам и качеству продуктов. Из-за отсутствия потребительских судов и групп защиты интересов в развивающихся странах многие люди чувствуют, что находятся во власти крупных компаний.

Рынки труда.

Несмотря на большую популяцию развивающихся рынков, транснациональные корпорации испытывают проблемы с наймом менеджеров и других квалифицированных рабочих, потому что качество талантов трудно определить. В странах с низким доходом относительно мало поисковых фирм и кадровых агентств. Существующие высококачественные фирмы сосредоточены на поиске на высшем уровне, поэтому компаниям приходится изо всех сил стараться идентифицировать менеджеров среднего звена, инженеров или начальников цехов. Инженерные колледжи, бизнес-школы и учебные заведения выросли, но, за исключением нескольких элитных, у компаний нет возможности сказать, какие школы выпускают квалифицированных менеджеров.Например, появилось несколько индийских компаний для обучения людей работе в колл-центре, но ни одна организация не оценивает качество предоставляемого обучения.

Рынки капитала.

Рынки капитала и финансовые рынки в развивающихся странах отличаются отсутствием сложности. За исключением нескольких фондовых бирж и назначенных правительством регулирующих органов, не так много надежных посредников, как рейтинговые агентства, инвестиционные аналитики, коммерческие банкиры или фирмы венчурного капитала.Транснациональные корпорации не могут рассчитывать на привлечение заемного или акционерного капитала на местном уровне для финансирования своей деятельности. Как и инвесторы, кредиторы не имеют доступа к точной информации о компаниях. Компании не могут легко оценить кредитоспособность других фирм или взыскать дебиторскую задолженность после того, как они предоставили кредит клиентам. Общеизвестно, что корпоративное управление на развивающихся рынках находится на низком уровне. Поэтому транснациональные компании не могут доверять своим партнерам соблюдение местных законов и соглашений о совместных предприятиях. Фактически, поскольку клановый капитализм процветает в развивающихся странах, транснациональные корпорации не могут предполагать, что только мотив прибыли является движущей силой местных фирм.

Несколько руководителей спрашивали нас, почему мы подчеркиваем роль институциональных посредников и игнорируем отраслевые факторы. Они утверждают, что отраслевая структура, такая как степень конкуренции, также должна влиять на стратегии компаний. Но когда профессор Гарвардской школы бизнеса Ян Ривкин и один из авторов этой статьи оценили отрасли по рентабельности, они обнаружили, что корреляция отраслевых рейтингов по парам стран близка к нулю, что означает, что привлекательность отрасли сильно различается от страны к стране.Таким образом, хотя такие факторы, как экономия на масштабе, входные барьеры и способность дифференцировать продукты, имеют значение в каждой отрасли, вес их важности варьируется от места к месту. Привлекательная отрасль на вашем внутреннем рынке может оказаться непривлекательной в другой стране. Компаниям следует анализировать отраслевые структуры — всегда полезное упражнение — только после того, как они поймут институциональный контекст страны.

Применение основы

Когда мы применили концепцию пяти контекстов к развивающимся рынкам в четырех странах — Бразилии, России, Индии и Китае — различия между ними стали очевидными.(См. Выставку «Отображение контекстов в Бразилии, России, Индии и Китае».) Транснациональные корпорации сталкиваются с различными видами конкуренции в каждой из этих стран. В Китае государственные предприятия контролируют почти половину экономики, члены китайской диаспоры контролируют многие иностранные корпорации, которые там работают, а частный сектор идет в последнюю очередь, потому что для предпринимателей практически невозможно получить доступ к капиталу. Индия — это зеркальное отражение Китая. Корпорации государственного сектора, хотя и важны, но далеко не так заметны, как в Китае.В отличие от Китая, Индия с осторожностью относится к иностранным инвестициям, даже со стороны членов индийской диаспоры. Однако в стране появилось много организаций частного сектора, некоторые из которых конкурентоспособны на мировом рынке. Трудно представить себе успешный бизнес в Китае, который не имел никакого отношения к правительству; в Индии большинство компаний добились успеха, несмотря на государство.

Brazil сочетает в себе особенности Китая и Индии. Как и Китай, в Бразилии появилось много государственных предприятий.В то же время он оставил свои двери открытыми для транснациональных корпораций, и европейские корпорации, такие как Unilever, Volkswagen и Nestlé, смогли создать там крупный бизнес. Volkswagen имеет шесть заводов в Бразилии, доминирует на местном рынке и экспортирует свою модель Gol в Аргентину и Россию. Бразилия также может похвастаться компаниями частного сектора, которые, как и индийские фирмы, идут лицом к лицу на местном рынке с глобальными фирмами. Некоторые бразильские компании, такие как компания по производству основных материалов Votorantim и производитель самолетов Embraer, стали конкурентоспособными на мировом рынке.

Россия также представляет собой нечто среднее между Китаем и Индией, но большинство ее компаний менее конкурентоспособны, чем компании в Бразилии. Некоторые транснациональные корпорации, такие как McDonald’s, преуспели, но большинству иностранных фирм не удалось добиться в этом успеха. На рынке присутствует всего несколько сильных компаний частного сектора, таких как производитель молочных продуктов «Вимм-Билль-Данн» и оператор сотовой связи «ВымпелКом». Российское правительство формально и неформально участвует в нескольких отраслях. Например, доля государства в «Газпроме» позволяет ему влиять на энергетический сектор страны.Более того, администраторы на всех уровнях могут обладать почти правом вето в отношении деловых сделок, в которых участвуют местные или иностранные компании, а получение разрешений и согласований является сложной задачей в России.

На один уровень ниже финансовые рынки Бразилии, России, Индии и Китая тоже различаются. В Бразилии и Индии предприниматели из числа коренных народов, которые являются основными соперниками транснациональных корпораций, полагаются на местные рынки капитала в качестве ресурсов. В Китае иностранные компании конкурируют с государственными предприятиями, которые обычно финансируются банками государственного сектора.Разница важна, потому что ни китайские компании, ни банки не обязаны показывать прибыль. Более того, финансовая отчетность в Китае непрозрачна, даже если компании зарегистрировались на фондовых биржах. Государственные компании могут годами проводить стратегии, увеличивающие свою долю рынка за счет прибыли. Стандарты корпоративного управления в Бразилии и Индии также более близки к западным, чем в России и Китае. Таким образом, в России и Китае транснациональные корпорации не могут рассчитывать на внутренние системы местных партнеров для защиты своих интересов и активов, особенно своей интеллектуальной собственности.

Три варианта стратегии

Когда компании адаптируют стратегии к условиям каждой страны, они могут извлечь выгоду из сильных сторон конкретных регионов. Однако, прежде чем адаптировать свои подходы, фирмы должны сравнить выгоды от этого с дополнительными затратами на координацию, которые они понесут. Когда они завершат это упражнение, компании обнаружат, что у них есть три различных варианта: они могут адаптировать свою бизнес-модель к странам, сохраняя неизменными свои основные ценностные предложения, они могут попытаться изменить контекст или они могут остаться в стороне от стран, в которых адаптируются стратегии может быть неэкономичным или непрактичным.Могут ли компании поддерживать стратегии, предполагающие наличие институциональных пробелов? Они могут. Потребовались десятилетия, чтобы заполнить институциональные пустоты на Западе.

Адаптируйте свои стратегии.

Чтобы добиться успеха, транснациональные корпорации должны изменить свои бизнес-модели для каждой страны. Им, возможно, придется адаптироваться к пустотам на товарных рынках страны, на ее рынках ресурсов или и на том, и на другом. Но компании должны сохранять свои основные бизнес-предложения даже при адаптации своих бизнес-моделей. Если они сделают слишком радикальные изменения, эти фирмы потеряют свои преимущества глобального масштаба и глобального брендинга.

Транснациональным корпорациям, возможно, придется адаптироваться к пробелам на товарных рынках страны, на рынках ее ресурсов или на обоих рынках. Но компании должны сохранять свои основные бизнес-предложения даже при адаптации своих бизнес-моделей.

Сравните бизнес-модели Dell в США и Китае. В Соединенных Штатах производитель оборудования предлагает потребителям широкий выбор конфигураций и делает большинство компьютеров на заказ. Dell не пользуется услугами дистрибьюторов или реселлеров, поставляя большинство машин напрямую покупателям.В 2003 году почти 50% доходов компании в Северной Америке приходилось на заказы, размещенные через Интернет.

Краеугольным камнем бизнес-модели Dell является то, что у нее мало запасов или нет. Но Dell поняла, что ее подход к прямым продажам не сработает в Китае, потому что люди не привыкли покупать ПК через Интернет. Китайские компании использовали бумажную обработку заказов, поэтому Dell пришлось полагаться на факсы и телефоны, а не на онлайн-продажи. А несколько китайских правительственных ведомств и государственных предприятий настаивали на том, чтобы поставщики оборудования делали свои заявки через системных интеграторов.В результате Dell сильно полагается на дистрибьюторов и системных интеграторов в Китае. Когда она впервые вышла на рынок там, компания предлагала меньший ассортимент продукции, чем в Соединенных Штатах, чтобы поддерживать низкий уровень запасов. Позже, когда ее цепочка поставок стала более эффективной, она предложила покупателям в Китае полный ассортимент продукции.

«Умные» компании, такие как Dell, изменяют свою бизнес-модель, не разрушая ее части, которые дают им конкурентное преимущество перед конкурентами. Эти фирмы начинают с определения ценностных предложений, которые они не будут изменять вне зависимости от контекста.Именно это и сделала компания McDonald’s, которая полностью адаптировала свою бизнес-модель к российским рынкам факторов производства. В Соединенных Штатах McDonald’s передал на аутсорсинг большую часть своих операций по цепочке поставок. Но когда в 1990 году компания попыталась перебраться в Россию, компания не смогла найти местных поставщиков. Сеть ресторанов быстрого питания попросила нескольких своих европейских поставщиков активизировать свою деятельность, но они не были заинтересованы. Вместо того, чтобы сдаться, McDonald’s решила действовать в одиночку. С помощью своего партнера по совместному предприятию, мэрии Москвы, компания выявила некоторых российских фермеров и пекарей, с которыми она могла бы работать.Он импортировал крупный рогатый скот из Голландии и красновато-коричневый картофель из Америки, пригласил специалистов по сельскому хозяйству из Канады и Европы для улучшения практики управления фермерами и предоставил фермерам деньги, чтобы они могли инвестировать в более качественные семена и оборудование.

Затем компания построила McComplex площадью 100 000 квадратных футов в Москве для производства говядины; хлебобулочные, картофельные и молочные продукты; кетчуп; горчица; и соус Биг Мак. Он создал автопарк для доставки товаров в рестораны и профинансировал своих поставщиков, чтобы у них было достаточно оборотных средств для покупки современного оборудования.Компания также привлекла около 50 менеджеров-иностранцев, чтобы обучить российских сотрудников ее стандартам обслуживания, измерениям качества и операционным процедурам, и направила команду российских менеджеров из 23 человек в Канаду для прохождения четырехмесячной программы обучения. McDonald’s создала вертикально интегрированное предприятие в России, но компания придерживалась одного принципа: она будет продавать россиянам только гамбургеры, картофель фри и кока-колу в экологически чистых условиях — быстро. Спустя пятнадцать лет после подачи своего первого Big Mac на Пушкинской площади в Москве, McDonald’s инвестировал в страну 250 миллионов долларов и контролирует 80% российского рынка быстрого питания.

Измените контексты.

Многие транснациональные корпорации обладают достаточной мощью, чтобы изменить контекст, в котором они работают. Продукты или услуги, предлагаемые этими компаниями, могут привести к резким изменениям на местных рынках. Когда в 1991 году, например, был запущен первый в Азии спутниковый телеканал, расположенный в Гонконге, STAR, он во многом изменил рынок Индии. Компания не только заставила правительство Индии в одночасье утратить монополию на телетрансляции, но также привела к буму индустрии производства телевизоров и запуску нескольких других спутниковых каналов, нацеленных на индийскую аудиторию.К середине 1990-х годов спутниковые телеканалы превратились в динамичный рекламный носитель, и многие организации использовали их для запуска продуктов и услуг, ориентированных на новый класс потребителей Индии, смотрящих телепередачи.

Выход иностранных компаний меняет стандарты качества на местных товарных рынках, что может иметь далеко идущие последствия. Японская Suzuki произвела революцию в области качества после того, как она вошла в Индию в 1981 году. Потребность автопроизводителя в больших объемах высококачественных компонентов пробудила местных поставщиков.Они объединились с поставщиками Suzuki в Японии, сформировали кластеры качества и работали с японскими экспертами, чтобы производить более качественную продукцию. В течение следующих двух десятилетий движение за тотальное управление качеством распространилось на другие отрасли Индии. К 2004 году индийские компании получили больше призов Деминга, чем компании в любой другой стране, кроме Японии. Что еще более важно, индийским поставщикам автомобилей удалось выйти на мировой рынок, и некоторые из них, такие как Sundram Fasteners, стали предпочтительными поставщиками для международных автопроизводителей, таких как GM.

Компании также могут менять контекст на факторных рынках. Рассмотрим рынок капитала в Бразилии. Поскольку транснациональные компании открывают дочерние компании в этих странах, им необходимы аудиторские услуги мирового качества. Лишь немногие бразильские бухгалтерские фирмы могли предоставлять эти услуги, поэтому аудиторские фирмы «большой четверки» — Deloitte Touche Tohmatsu, Ernst & Young, KPMG и PricewaterhouseCoopers — решили открыть там свои отделения. Присутствие этих компаний быстро повысило стандарты финансовой отчетности и аудита в Бразилии.

Аналогичным образом Knauf, один из ведущих европейских производителей строительных материалов, пытается расширить российский рынок талантов. За последнее десятилетие немецкий гигант построил в России 20 заводов и вложил в них более 400 миллионов долларов. Knauf работает в отрасли, требующей большого количества людей; в компании и ее дочерних компаниях работает около 7000 сотрудников в России. Чтобы повысить стандарты в строительной отрасли страны, Knauf в 2003 году открыла учебный центр в Санкт-Петербурге, который тесно сотрудничает с Государственным архитектурно-строительным университетом.Школа действует как механизм, который дает Knauf таланты, и как учреждение, которое вносит свой вклад в столь необходимое развитие русской архитектуры.

Действительно, по мере того, как фирмы меняют контекст, они должны помогать странам в полной мере раскрыть свой потенциал. Это создает беспроигрышную ситуацию для страны и компании. Metro Cash & Carry, подразделение немецкой торговой компании Metro Group, изменило контекст социально выгодным образом в нескольких странах Европы и Азии. Компания из Дюссельдорфа, которая продает в рестораны все, от мяса и овощей до салфеток и зубочисток, появилась в Китае в 1996 году, в России в 2001 году и в Индии в 2003 году.Metro впервые установила деловые связи между фермерами и мелкими производителями в сельской местности, которые продают свою продукцию малым и средним городским компаниям.

Например, Metro инвестировала в холодовую цепь в Китае, чтобы доставлять такие товары, как рыба и мясо, из сельских регионов в города. Это изменило местные условия несколькими важными способами. Во-первых, инвестиции Metro побудили китайских фермеров вкладывать больше средств в свои сельскохозяйственные предприятия. Metro также лоббировала в правительстве стандарты качества, чтобы компании не продавали некачественные продукты несчастным потребителям.Перенеся транзакции с придорожных рынков на компьютеризированные склады, в результате операций компании основные продукты попали в налоговую сеть. Правительства, которым нужны деньги для инвестиций в местные услуги, остались на стороне компании. Это хорошо для Metro, поскольку на развивающихся рынках иностранные компании всегда остаются без внимания.

Держись подальше.

Некоторым компаниям может быть непрактично или нерентабельно адаптировать свои бизнес-модели к развивающимся рынкам. Home Depot, успешный U.S. retailer осторожно относится к выходу на рынок развивающихся стран. Компания предлагает покупателям особое ценностное предложение: низкие цены, отличный сервис и хорошее качество. Чтобы добиться этого, он полагается на множество специализированных учреждений США. Это зависит от автомагистралей США и систем управления логистикой, чтобы свести к минимуму количество инвентаря, которое он должен иметь в своих крупных складских магазинах. Он полагается на владение акциями сотрудников, чтобы мотивировать работников цеха оказывать первоклассные услуги. И его ценностное предложение использует тот факт, что высокие затраты на рабочую силу в Соединенных Штатах побуждают домовладельцев участвовать в проектах «сделай сам».

Home Depot сделала пробный набег на развивающиеся рынки, открыв два магазина в Чили в 1998 году и еще один в Аргентине в 2000 году. Однако в 2001 году компания продала эти операции с чистым убытком в размере 14 миллионов долларов. В то время генеральный директор Роберт Нарделли подчеркнул, что большая часть будущего роста Home Depot, скорее всего, будет приходиться на Северную Америку. Несмотря на эту первоначальную неудачу, компания не отказалась полностью от развивающихся рынков. Скорее, он перешел от стратегии с нуля к подходу, основанному на приобретении.В 2001 году Home Depot вошла в Мексику, купив компанию по продаже товаров для дома Total Home, а в следующем году приобрела еще одну небольшую сеть Del Norte. К 2004 году у компании было 42 магазина в Мексике. Хотя Home Depot недавно заявила, что изучает возможность выхода на рынок Китая, возможно, путем приобретения, у нее нет розничных операций в других развивающихся странах.

Home Depot должна рассмотреть возможность изменения своей бизнес-модели в США в соответствии с институциональным контекстом развивающихся рынков.Например, в стране с плохо развитым рынком капитала компания может не иметь возможности использовать владение акциями сотрудников в качестве инструмента компенсации. Точно так же в стране с плохо развитой физической инфраструктурой Home Depot может столкнуться с трудностями при использовании своих систем управления запасами, что может изменить экономику бизнеса. На рынках с относительно низкими затратами на рабочую силу целевым покупателем может быть не владелец дома, а подрядчики, выступающие в роли посредников между магазином и владельцем дома.Это изменение в ориентации на клиента может потребовать совершенно иной стратегии маркетинга и мерчендайзинга, которую Home Depot еще не уверена, что ее следует использовать. • • •

Хотя компании не могут использовать одни и те же стратегии во всех развивающихся странах, они могут добиться синергии, рассматривая разные рынки как часть системы. Например, GE Healthcare (ранее GE Medical Systems) производит детали для своих диагностических машин в Китае, Венгрии и Мексике и разрабатывает программное обеспечение для этих машин в Индии.Компания создала эту систему, когда поняла, что рынок диагностических машин в большинстве стран с низким доходом невелик. Затем GE Healthcare решила использовать предприятие, которое она открыла в Индии в 1990 году, в качестве глобальной базы поставщиков. Спустя несколько лет, благодаря опыту, заимствованному у GE Japan, продукция индийского предприятия наконец-то соответствовала строгим стандартам GE Healthcare. В конце 1990-х годов, когда GE Healthcare хотела переместить завод из Бельгии, чтобы сократить расходы, индийская дочерняя компания превзошла своего мексиканского коллегу, обеспечив высочайшее качество при минимальных затратах.Под руководством своего тогдашнего генерального директора Джеффа Иммелта GE Healthcare научилась использовать все свои операции в странах с низкими доходами — Китае, Венгрии, Мексике и Индии — как части системы, которая позволяла компании производить дешевое оборудование для мирового рынка.

Хотя компании не могут использовать одни и те же стратегии во всех развивающихся странах, они могут добиться синергии, рассматривая разные рынки как часть системы.

Материнская компания GE также использовала кадровый резерв на развивающихся рынках, открыв технологические центры, например, в Шанхае и Бангалоре.В этих центрах компания проводит исследования по всему, от дизайна материалов до молекулярного моделирования и силовой электроники. GE рассматривает Китай и Индию не только как рынки, но и как источники талантов и инноваций, которые могут трансформировать ее цепочку создания стоимости. Именно так транснациональные компании должны взаимодействовать с развивающимися рынками, если они хотят обеспечить свое будущее.

Версия этой статьи появилась в номере журнала Harvard Business Review за июнь 2005 г.

Социальная ответственность | Безграничный бизнес

Краткое определение корпоративной социальной ответственности

Социальная ответственность — это обязанность организаций и отдельных лиц действовать таким образом, чтобы приносить пользу обществу и / или окружающей среде.

Цели обучения

Изучить, как социальная ответственность помогает поддерживать равновесие между экономическим развитием и благосостоянием общества и окружающей среды

Основные выводы

Ключевые моменты

• Корпоративная социальная ответственность — это ожидание от фирмы соблюдения баланса между получением прибыли и вкладом в общество.
• Социально ответственные организации осознают необходимость компромисса между экономическим развитием и благосостоянием общества и окружающей среды.Поэтому они воздерживаются от вредных для общества практик и вносят свой вклад в социально полезную деятельность.
• Компании могут демонстрировать социальную ответственность различными способами, например, жертвуя средства на образование, искусство, культуру и детей из малообеспеченных семей.

Ключевые термины

• социальная ответственность : добровольно принятое обязательство на благо общества в целом, а не только на себя.
• некоммерческая организация : Компания или организация, не предназначенная для получения прибыли.

Всегда существует компромисс между материальным экономическим развитием и благосостоянием общества и окружающей среды. Социальная ответственность — это идея о том, что организация или отдельное лицо обязаны действовать на благо общества в целом, то есть поддерживать равновесие между экономикой и экосистемой.

Социальная ответственность в бизнесе также известна как корпоративная социальная ответственность (КСО), корпоративная ответственность, корпоративное гражданство, ответственный бизнес, устойчивый ответственный бизнес или корпоративная социальная деятельность.Этот термин относится к форме саморегулирования, которая интегрирована в различные дисциплины, такие как бизнес, политика, экономика, СМИ и исследования коммуникаций.

The Conference Board of Canada, некоммерческая организация, специализирующаяся на экономических тенденциях, организационной деятельности и государственной политике, составила Национальный отчет о корпоративной социальной ответственности. В нем они объясняют, что корпоративная социальная ответственность — это способ ведения бизнеса путем уравновешивания долгосрочных целей, принятия решений и поведения компании с ценностями, нормами и ожиданиями общества.

Компании могут продемонстрировать социальную ответственность множеством способов. Они могут пожертвовать средства на образование, искусство и культуру, детей из малообеспеченных семей или защиту животных, или они могут взять на себя обязательства по сокращению своего воздействия на окружающую среду, применять справедливые методы найма, спонсировать мероприятия и работать только с поставщиками с аналогичными ценностями. КСО можно практиковать пассивно, воздерживаясь от совершения социально вредных действий, или активно, выполняя действия, которые непосредственно продвигают социальные цели.На приведенной ниже диаграмме показаны различные способы, которыми компания может инвестировать в социальную ответственность, а также ценность, которую эти действия могут принести компании.

Ценность CSR : На этой диаграмме показаны различные способы, которыми компания может инвестировать в социальную ответственность, а также ценность, которую эти действия могут принести компании.

The Conference Board of Canada, некоммерческая организация, специализирующаяся на экономических тенденциях, предполагает, что социальная ответственность — это способ ведения бизнеса через балансирование долгосрочных целей, принятия решений и поведения компании с ценностями. , нормы и ожидания общества.Социальная ответственность может быть нормативным принципом и принципом «мягкого права», направленным на продвижение универсальных этических стандартов в отношении частных и государственных корпораций.

Компании могут продемонстрировать социальную ответственность множеством способов. Они могут жертвовать средства на образование, искусство и культуру, детей из малообеспеченных семей, защиту животных или могут взять на себя обязательства по сокращению своего воздействия на окружающую среду, применять справедливые методы найма, спонсировать мероприятия и работать только с поставщиками с аналогичными ценностями.

Социальная ответственность в бизнесе также известна как корпоративная социальная ответственность, корпоративная ответственность, корпоративное гражданство, ответственный бизнес, устойчивый ответственный бизнес или корпоративная социальная деятельность. Этот термин относится к форме саморегулирования, которая интегрирована в различные дисциплины, включая бизнес, политику, экономику, СМИ и исследования коммуникаций.

Первые усилия в социальной ответственности

Социальная ответственность — это идея о том, что организация должна действовать таким образом, чтобы уравновешивать собственную выгоду с общественными выгодами.

Цели обучения

Признать принципы ведения бизнеса Эндрю Карнеги, касающиеся благотворительности и управления, как предшественников современной социальной ответственности организации.

Основные выводы

Ключевые моменты

• Социальная ответственность как этический принцип впервые была взята из философии бизнеса Эндрю Карнеги, стального магната XIX века, который верил в благотворительность и социальное управление.
• Экономист Милтон Фридман считал, что люди действуют в личных интересах, чтобы максимизировать прибыль, а социальные вопросы являются проблемой правительства.
• После недавних крупных корпоративных скандалов и катастроф отношения между обществом и корпорациями подверглись серьезным испытаниям.

Ключевые термины

• социальный аудит : представление отчетов о социальных и экологических последствиях экономических действий организаций группам с особыми интересами
• благотворительность : Организация, целью которой является осуществление благотворительной цели.
• социальная ответственность : добровольно принятое обязательство на благо общества в целом, а не только на себя.

Социальная ответственность — это идея о том, что организация должна действовать таким образом, чтобы уравновешивать собственную выгоду с общественными выгодами. К юридическим лицам относятся как физические, так и юридические лица. Компании действительно должны получать прибыль, но не за счет общества или окружающей среды. Деловые круги должны использовать этические методы принятия решений, чтобы принимать ответственные решения и снижать потребность в участии правительства, такого как, например, Агентство по охране окружающей среды (EPA), которое отслеживает бизнес-решения и методы предотвращения загрязнения.

Разлив нефти : Разливы нефти и другие экологические катастрофы демонстрируют необходимость социальной ответственности.

Понятие социальной ответственности далеко не ново. Его корни уходят в экономику и труды Эндрю Карнеги (1835-1919), бизнесмена шотландского происхождения и основателя компании U.S. Steel. Философия бизнеса Карнеги основывалась на двух принципах: благотворительность (более удачливые должны помогать менее удачливым) и руководство (богатые держат свои деньги «в доверительном управлении» для остальной части общества, используя их для любых целей, которые общество сочтет подходящими).

Милтон Фридман (1912–2006), американский экономист и лауреат Нобелевской премии, позже утверждал, что корпорации существуют только для того, чтобы максимизировать прибыль и действовать в своих собственных интересах. Он утверждал, что попытки корпораций проявить социальную ответственность были «морально неправильными», поскольку с социальными проблемами и проблемами лучше всего справлялось правительство. За последние полвека широко разрекламированное корпоративное поведение, такое как ликвидация разлива нефти Exxon Valdez, финансовый скандал с Enron и недавний кризис субстандартного ипотечного кредитования, подорвали доверие к корпорациям.Социальная ответственность приобрела все большее значение как способ построения доверия в отношениях.

Современные тенденции в социальной ответственности

Социально ответственные тенденции включают политику корпоративного гражданства, социальное инвестирование, устойчивый бухгалтерский учет и социальное предпринимательство.

Цели обучения

Объясните, как появление социально ответственного инвестирования, устойчивого бухгалтерского учета и социального предпринимательства способствовало модернизации социальной ответственности

Основные выводы

Ключевые моменты

• Корпоративная социальная ответственность (CSR) побуждает людей и компании действовать социально и экологически ответственно.
• Компании, стремящиеся к социальной ответственности, характеризуются двойной или тройной прибылью; они судят о своем успехе не только по прибыли, но и по своему социальному и экологическому воздействию.
• Устойчивый бухгалтерский учет — это метод раскрытия финансовой информации, раскрывающей деятельность корпорации и ее влияние на окружающую среду. Эта информация доступна заинтересованным сторонам, поставщикам и правительству в целях прозрачности.
• Социальное предпринимательство — это использование предпринимательских принципов для организации коммерческого предприятия, направленного на решение определенной социальной проблемы.Прибыль и отдача по-прежнему могут быть важны для социальных предпринимателей, но положительное влияние на общество является их ключевым показателем успеха.
• Принятие политики КСО иногда воспринимается как «приукрашивание витрины», чтобы предотвратить надзор со стороны правительства в будущем.

Ключевые термины

• корпоративная социальная ответственность : форма корпоративного саморегулирования, интегрированная в бизнес-модель, в которой компании стремятся взять на себя ответственность за свои действия и поощрять положительное влияние своей деятельности на окружающую среду, потребителей, сотрудников, сообщества и другие заинтересованные стороны. .Обычно сокращенно CSR.

Корпоративная социальная ответственность

Корпоративная социальная ответственность (сокращенно КСО; также называется корпоративной совестью, корпоративным гражданством, социальным воздействием или устойчивым ответственным бизнесом) — это форма саморегулирования, интегрированная в бизнес-модель. Социально ответственный бизнес контролирует и обеспечивает активное соблюдение духа закона, этических стандартов и международных норм. Целью КСО является ответственность компании за свои действия, достижение и поощрение положительного воздействия на окружающую среду, а также на своих потребителей, сотрудников, сообщества и другие заинтересованные стороны.

CSR предназначен для поддержки миссии организации, а также для определения того, что компания отстаивает и будет предоставлять своим потребителям. ISO 26000 — это признанный международный стандарт корпоративной социальной ответственности. Организации государственного сектора (например, ООН) придерживаются так называемой «тройной чистой прибыли» (TBL): максимизация (1) прибыли, (2) социального воздействия и (3) воздействия на окружающую среду. ООН разработала Принципы ответственного инвестирования в качестве руководства для инвестиционных организаций. КСО придерживается аналогичных принципов, но не имеет официального законодательного акта.

Организация Объединенных Наций : ООН разработала Принципы ответственного инвестирования в качестве руководства для инвестиционных организаций.

Социально ответственное инвестирование

Социально ответственное инвестирование — это практика инвестирования средств только в компании, которые считаются социально ответственными в соответствии с заданным набором критериев. Это быстро развивающийся рынок как в США, так и в Европе. По состоянию на 2010 год почти каждый восьмой доллар, находящийся под профессиональным управлением в США, направлен на социально ответственное инвестирование; это 12.5% от общей суммы активов в размере 25,2 триллиона долларов США, отслеживаемых Thomson Reuters Nelson.

Учет устойчивого развития

Бухгалтерский учет в области устойчивого развития приобрел большую популярность за последние несколько десятилетий. Многие компании применяют новые методы и приемы раскрытия финансовой информации, которые предоставляют информацию об их основной деятельности и их влиянии на окружающую среду. В результате этого действия заинтересованные стороны, поставщики и государственные учреждения лучше понимают, как компании управляют своими ресурсами для достижения устойчивого развития.

Учет устойчивого развития связывает стратегии компании с устойчивой структурой, раскрывая три аспекта информации: экологический, экономический и социальный. Однако на практике часто бывает трудно разработать политику, которая одновременно способствует достижению экологических, экономических и социальных целей.

Социальное предпринимательство

Социальное предпринимательство — это признание социальной проблемы и использование предпринимательских принципов для организации, создания и управления социальным предприятием для достижения социальных изменений.В то время как бизнес-предприниматель обычно измеряет результативность по прибыли и отдаче, социальный предприниматель также заботится о положительном социальном, культурном и экологическом прогрессе. Социальные предприниматели обычно связаны с добровольным и некоммерческим секторами, но это не обязательно означает, что они не получают прибыли.

Социальное предпринимательство, осуществляемое с глобальной точки зрения или интегрированное в международный контекст, называется международным социальным предпринимательством.

Одним из известных современных социальных предпринимателей является Мухаммад Юнус, основатель и управляющий Grameen Bank и его растущей семьи социальных венчурных предприятий.В 2006 году ему была присуждена Нобелевская премия мира. Работа Юнуса и Grameen Bank поддерживает утверждения современных социальных предпринимателей об огромной синергии и преимуществах, достигаемых, когда принципы бизнеса объединяются с социальными предприятиями. В некоторых странах, включая Бангладеш и, в меньшей степени, США, социальные предприниматели заполнили пространство, которым пренебрегает относительно небольшое государство. В других странах, особенно в Европе и Южной Америке, социальные предприниматели, как правило, более тесно сотрудничают с общественными организациями как на национальном, так и на местном уровнях.

Сегодня некоммерческие, неправительственные организации, фонды, правительства и частные лица играют роль в продвижении, финансировании и консультировании социальных предпринимателей по всему миру.

Заинтересованные стороны: потребители, сотрудники и акционеры

Заинтересованные стороны могут иметь разные интересы, связанные с погоней за прибылью и социальным воздействием.

Цели обучения

Определить важность признания организацией потребностей заинтересованных сторон

Основные выводы

Ключевые моменты

• Корпорации мотивированы стать более социально ответственными, потому что их наиболее важные заинтересованные стороны ожидают, что они будут понимать и решать социальные и общественные проблемы, которые имеют для них значение.
• Точка зрения заинтересованных сторон играет роль в формировании социально ответственной деятельности организации, поскольку руководство организации должно осознавать потребности своих заинтересованных сторон, чтобы функционировать эффективно.
• Это теория заинтересованных сторон, которая подразумевает, что ко всем заинтересованным сторонам (или отдельным лицам) следует относиться одинаково, независимо от того факта, что одни люди, очевидно, будут вносить больше, чем другие, в организацию.

Ключевые термины

• заинтересованное лицо : лицо или организация, имеющая законный интерес в данной ситуации, действии или предприятии.

Все чаще корпорации стремятся стать более социально ответственными, потому что их наиболее важные заинтересованные стороны ожидают, что они будут понимать и решать социальные и общественные проблемы, которые имеют к ним отношение. Понимание того, какие причины важны для сотрудников, обычно является первым приоритетом из-за множества взаимосвязанных бизнес-преимуществ, которые могут быть получены от повышения вовлеченности сотрудников (например, лояльности, улучшения набора персонала, повышения удержания, повышения производительности и т. Д.).Ключевые внешние заинтересованные стороны включают клиентов, потребителей, инвесторов (особенно институциональных инвесторов), сообщества в регионах, где корпорация управляет своими объектами, регулирующие органы, академические круги и средства массовой информации.

Различные типы заинтересованных сторон : На этом изображении показаны различные внутренние и внешние заинтересованные стороны.

Бранко и Родригес (2007) описывают точку зрения заинтересованных сторон на КСО (корпоративную социальную ответственность) как включение всех групп или составляющих (а не только акционеров) в процесс принятия управленческих решений, связанных с портфелем социально ответственной деятельности организации.Эта нормативная модель подразумевает, что сотрудничество в области КСО положительно воспринимается, когда оно отвечает интересам заинтересованных сторон, и может не иметь никакого эффекта или быть вредным для организации, если оно не связано напрямую с интересами заинтересованных сторон. Перспектива заинтересованных сторон страдает от сетевой метафоры колеса и спицы, которая не признает сложности сетевых взаимодействий, которые могут происходить в межотраслевых партнерствах. Он также относит общение к функции обслуживания, как и при обмене.

Теории заинтересованных сторон и другие теории

Будь то команда, небольшая группа или крупная международная организация, способность любой организации рассуждать, действовать рационально и этично реагировать имеет первостепенное значение. Лидерство должно обладать способностью распознавать потребности своих членов (или называемых «заинтересованными сторонами» в некоторых теориях или моделях), особенно самые основы желания человека принадлежать к организации и вписываться в нее.