Выход на новый рынок: Стратегия выхода на рынок — Википедия – Как выйти на новый рынок

Содержание

Стратегия выхода на рынок — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Стратегия выхода на рынок — это запланированный способ распределения и доставки товаров или услуг на новый целевой рынок . В импорте и экспорте услуг это относится к созданию, установлению и управлению контрактами в другой стране.

Факторы влияющие на жизнеспособность входа[править | править код]

Многие компании могут успешно работать на нишевом рынке, не выходя на новые рынки. С другой стороны, некоторые компании могут достичь увеличения продаж, узнаваемости бренда и стабильности бизнеса, только если они выходят на новый рынок.

Разработка стратегии выхода на рынок предполагает тщательный анализ потенциальных конкурентов и возможных клиентов. Соответствующие факторы, которые необходимо учитывать при принятии решения о целесообразности входа на конкретный рынок, включают торговые барьеры, локализованные знания, локализацию цен, конкуренцию и экспортные субсидии.

По словам Либерского, «в какие страны и в какие страны в основном входить, зависит от финансовых ресурсов компании, жизненного цикла продукта и самого продукта».

[1] Доступны следующие стратегии:

Вот некоторые из наиболее распространенных стратегий выхода на рынок: непосредственно путем создания компании на рынке, прямого экспорта продуктов, косвенного экспорта с использованием посредника , дистрибьютора или аутсорсинга продаж и производства продуктов на целевом рынке.^[2] Другие включают в себя:

Смотрите также риск постоянного представительства

Некоторые риски, возникающие при выходе на новый рынок и начале внутренней или международной торговли, включают:

Погодный риск
Систематический риск, отличный от системного риска, системный риск — это риск, присущий всему рынку или всему сегменту рынка
Суверенный риск
Валютный риск
Риск ликвидности
Культурный риск

В то время как некоторые компании предпочитают разрабатывать свои собственные планы выхода на рынок, другие передают специализированные компании. Знание этих специализированных компаний о местном или целевом рынке может снизить торговый риск.

Другие стратегии выхода на рынок включают в себя:

Производство на дому
- Непрямой экспорт (экспортный продавец)
- Прямой экспорт (иностранный покупатель, агент, дистрибьютор, представительство, иностранный филиал, иностранный филиал)
Производство за рубежом
- без прямых инвестиций (договор на управление, франчайзинг, лицензирование, контрактное производство)
- с прямыми инвестициями (частичное дочернее предприятие, приобретение иностранной компании, создание новой компании, совместное предприятие с долевым участием)

Возрождение традиций в исследованиях по выходу на международный рынок, По Ли (Автор), Т. Ли, JAI Press, 2003 ISBN 0-7623-1044-8
На рынках товаров длительного пользования с выходом и неблагоприятным выбором, Янссен, М. Рой, КАНАДСКИЙ ЖУРНАЛ ЭКОНОМИКИ, 2004, ТОМ 37; НОМЕР 3, страницы 552—589 ISBN ISSN 0008-4085

Выход на новые рынки (эффективная схема 2020)

Выход на новые рынки подразумевает проработку новой рыночной ниши. Ниша, в свою очередь, представляет собой достаточно ограниченный сегмент рынка, который потенциально сулит компании выгоду в виде дополнительной прибыли.

Выход на новые рынки можно осуществлять, например, в 3 случаях.

Вам стало «тесно», там, где вы сейчас действуете.
Вы хотите продвинуть свой новый продукт и предполагаете, что на него будет спрос.
В стране экономический спад и вам нужно как-то расширять целевую аудиторию.

Вы также должны учитывать при выходе на новые рынки 2 момента:

Плохой: ниши нестабильны. Так что четко отслеживайте все тренды и новые веяния
Хороший: с наступлением эры интернет-маркетинга, определить и протестировать нишу стало гораздо легче.

Выход на другую аудиторию предполагает пошаговый процесс исследования ее особенностей и существующих ниш.

1. Определитесь с направлением в целом

Для этого необходимо сделать обзор по 3 моментам.

Кто является потенциальными конкурентами и сколько их
Насколько крепки позиции будущих «коллег»
Существует ли слабости в их «броне», которые наведут на мысли о смежных продуктах.

2. Сужайте поиск при выходе на новые рынки, как только определились с выбором

Для этого изучите 2 вещи.

Тренды. Выход на новые рынки сопряжен с мониторингом тенденций, которые существуют в выбранной нише.

Возможности расширение целевой аудитории
Динамика роста
Политические и экономические риски

Размер выбранной ниши. Она должна быть достаточно емкой, чтобы продажи на ней принесли компании прибыль. Ориентируйтесь на реальный оборот. Отбросьте в сторону слабые надежды на развитие ее потенциала. Запустите пару пробных небольших маркетинговых кампаний.

3. Изучите ключевые характеристики целевой аудитории

Демография. Для B2C и B2B они разные. B2C: пол, возраст, доход, профессия и т.д. B2B: отрасль, предполагаемая выручка, размер, штат.

Поведение. Где и как предпочитают покупать.

Ценности. К ним относятся цена, качество, сервис, особенности рекламы и т.д.

Выход на другую аудиторию в кризис не является ошибкой. В экономических бурях существует немало возможностей для роста.

У кризиса есть очевидные признаки.

Общее снижение спроса, при котором страдают показатели лидогенерации
Снижение размера среднего чека
Увеличение параметра длины сделки
Падение конверсии

Конечно все перечисленное может быть обусловлено и внутренними причинами. Но тогда у конкурентов должно быть все хорошо. Наблюдайте за ними пристально.

Если кризис на лицо, то имейте ввиду, что вас ожидает и кое-что позитивное.

Во-первых, держите удар и работайте, как минимум, в 2 раза больше, так как ниши будут освобождаться и вскоре появится возможность их занять. Используйте это как возможность для выхода на новые рынки.

Во-вторых, наконец, можно заняться оптимизацией и сворачиванием неприбыльных проектов. Избавляйтесь от лишних затрат.

В-третьих, добивайтесь более выгодных условий от своих поставщиков. Им тоже несладко и деньги нужны прямо сейчас.

Помните, что в бизнесе боль – не зло, а начало новой жизни и пора для выхода на новые рынки.

Опять же вернемся к пользе кризисов для выхода на новые рынки. В это время можно прибегать к 3 агрессивным стратегиям, который позволят захватить освободившиеся и освобождающиеся ниши.

► Держим цены на докризисном уровне. Необходимо какое-то время удерживать ценник на прежнем уровне. Но не снижать. Пока конкуренты повышают цены или наоборот снижают, необходимо серьезно потрудиться над своей ассортиментной матрицей.

Убрать невостребованные продукты
Создать лид-магниты
Скомпоновать товары в наборы

► Запускаем «умные» маркетинговые кампании. Да-да, кризис – не повод сокращать рекламные бюджеты. Скорее нужно увеличивать давление на рынок и оптимизировать затраты за счет точного попадания в свою целевую аудиторию.

► Занимаемся импортозамещением. Это довольно специфическая стратегия для выхода на новые рынки. Но если такая возможность существует, то используйте ее. Помните, что в кризис цена является определяющим фактором. А «аутентичный» товар будет стоить дешевле, нежели импортный.

Поиск новых каналов продаж – процесс, требующий самого серьезного подхода. А в «жирные» времена он порой производится на глаз. Поэтому кризис вам в помощь.

«Мы заинтересованы в выходе на рынки новых продуктов» – Коммерсантъ Воронеж

В федеральном проекте «Экспорт продукции АПК» масложировая отрасль называется одной из наиболее перспективных в контексте быстрого наращивания зарубежных поставок. Тем не менее, российский масложировой рынок испытывает определенные сложности — в частности, с точки зрения обеспеченности переработчиков сырьем. Тем не менее, многие компании намерены наращивать переработку, а высокотехнологичные игроки, подобные группе компаний «ЭФКО»,— выходить на рынки новых продуктов.

— 19 апреля на сайте Масложирового союза была опубликована статья под названием «Российские заводы продолжают испытывать нехватку масличных». В ней констатируется, что ведущие масложировые холдинги планируют наращивать мощности по переработке масличных. В этом контексте также упоминается компания «ЭФКО». Расскажите, зачем «ЭФКО» увеличивает мощности к сезону 2019/2020, если известно, что на рынке России существует колоссальный дисбаланс между валовым сбором и наличием избыточных мощностей по переработке масличных?

— Действительно, такой дисбаланс в стране существует: совокупные мощности по переработке масличных составляют более 24 млн т при валовом сборе подсолнечника, сои и рапса в зачетном весе порядка 19 млн т в 2018 году. Но здесь есть одно «но». Дело в том, что часть перерабатывающих заводов, наверное, процентов 30, оснащена устаревшим оборудованием и весь сезон не может функционировать с номинальной мощностью.

Наше производство работает в течение всего года и оснащено современным оборудованием. И, если говорить о наращивании мощностей, то, в отличие от других переработчиков, которые строят новые заводы, нам не нужно покупать землю, подводить коммуникации. К нашим заводам проложена железнодорожная ветка, что значительно облегчает логистическую составляющую. Кроме того, все наши заводы по производству майонезов, бутилированного масла, жиров специального назначения, компонентов комбикормов для сельскохозяйственных животных и птиц нуждаются в сырье в виде подсолнечного, соевого и рапсового масел. Расположены эти заводы локально, соо

Стратегии развития малого бизнеса (компании), на текущем рынке, выход на новый рынок, вывод нового товара

Владелец офлайн- и онлайн-магазина верхней одежды для полных решил еще больше увеличить продажи. Он думает об открытии собственного производства. О том, чтобы шить оригинальные пальто с интересным дизайном, продавать их по цене ниже вещей раскрученных импортных брендов.

Владельцы сайта с онлайн-курсами веб-дизайна отказались от программы переквалификации психологов в коучей. И разработали новый продукт для веб-дизайнеров: доступ к платформе фриланс-проектов. Так они решили расширить аудиторию — продавать не только курсы новичкам, но и продукт для специалистов в этой сфере.

Такую стратегию называют стратегией вывода нового товара или стратегией развития продукта. Это может быть усовершенствованный старый товар, старый товар в новой упаковке или совсем новый товар, но предназначенный для той же аудитории.

Этап 1: оцениваем рынок. Растет ли рынок, увеличивается ли число заинтересованных пользователей с выводом нового продукта.

У владельца магазина верхней одежды больших размеров дела идут хорошо. Он договаривается с новыми постаматами, расширяет службу доставки, открыл пункты примерки одежды, число потенциальных покупателей увеличивается. То есть для него рынок растет.

Онлайн-школа для веб-дизайнеров успешно привлекает учеников, некоторых из них трудоустраивает в компании, но часть уходит на фриланс. Значит, тут рынок тоже увеличивается. Кроме этого, платформа для поиска заказов интересна выпускникам других онлайн-школ и офлайн-курсов.

Этап 2: оцениваем конкурентов и конкурентные преимущества товара. Есть ли на рынке конкуренты, выпускающие такой же или похожий товар, сколько их, какие у них преимущества. У вашего нового товара должны быть конкурентные преимущества, из-за которых его станут покупать. Нужно объективно оценить предложения, что уже есть на рынке, и на этапе разработки нового продукта решить, чем он будет отличаться. Например, ценой, функциями, удобством использования.

Предположим, у новых пальто нашего магазина нет аналогов на российском рынке: есть или дорогая одежда известных брендов, или дешевые и некачественные небрендированные вещи, пошитые неизвестно где. Собственное производство позволит занять нишу качественной верхней одежды больших размеров по доступным ценам.

У новой фриланс-платформы онлайн-школы дизайнеров нет преимуществ перед конкурентами. Похожих продуктов для фрилансеров на рынке много. Но собственная фриланс-платформа поможет продавать курсы веб-дизайна: можно привлечь учеников, которые хотят работать на фрилансе, доступом к лучшим заказам после обучения.

Этап 3: смотрим на влияние нового товара на продажи старого. Новый товар может полностью вытеснить старый, если направлен на ту же целевую аудиторию и имеет больше преимуществ. Это не всегда выгодно. Например, если вы продаете дорогие товары и ввели дешевый аналог с меньшей прибылью, переход покупателей на него приведет к убыткам.

В магазине верхней одежды для полных часть покупателей вместо дорогих вещей известных брендов начнет покупать новые российские пальто. Но у дорогих товаров останутся почитатели, которые не купят отечественный продукт. Зато новый товар привлечет тех, кто не может позволить дорогую верхнюю одежду, но хочет одеваться красиво и оригинально по доступной цене. От расширения ассортимента — одни плюсы.

Онлайн-курсам веб-дизайна собственная фриланс-платформа тоже дает преимущества. Она не оттягивает покупателей основного продукта, так как предназначена для обучившихся специалистов. Зато позволяет бывшим ученикам находить заказы, продлевает жизненный цикл клиентов.

Оцениваем, подходит ли вам стратегия вывода нового товара. Подходит, если рынок еще не исчерпан до конца, осталась часть аудитории, не охваченная старым ассортиментом товаров или услуг. Новый товар сможет привлечь новые сегменты вашей аудитории или удержать купивших клиентов. При этом у товара должны быть весомые конкурентные преимущества.

Также стратегия подходит компаниям, которые участвуют в конкурентной борьбе: например, появились сильные конкуренты у старого товара или новый товар усиливает конкурентные преимущества бизнеса.

Плюсы стратегии вывода нового товара в том, что покупатели уже знакомы с брендом, у них есть определенный кредит доверия к бизнесу, меньше средств нужно вкладывать в рекламу.

Чтобы понять, подходит вам стратегия вывода нового товара или нет, ответьте на вопросы из таблички.

Стратегия выхода на новые рынки через анализ цепочки создания ценности

C концепцией цепочки создания ценности я был знаком давно, но с ее применением для анализа рынков я впервые столкнулся в блоге Бена Томпсона Stratechery. Взгляд на продукты с точки зрения их положения в цепочке создания ценности открывает новую перспективу для их понимания, помогает искать неочевидные возможности и принимать более эффективные решения.

Сегодня мы поговорим про концепцию цепочек создания ценности (value сhain) в контексте задачи развития и роста состоявшегося бизнеса или продукта через выход на новые рынки. Теме роста и развития состоявшихся компаний и продуктов будет посвящены еще несколько статей, каждая из которых будет сфокусирована на разных аспектах этой задачи.

В этой серии статей я хочу проанализировать, какие существуют возможные пути развития для состоявшихся бизнесов через запуск новых продуктов и выход на новые рынки, какие у каждого из них есть преимущества, нюансы и подводные камни.

В этой статье мы фокусируемся на одном из наиболее безрисковых путей развития – движении по цепочке создания ценности в смежные зависимые сегменты рынка.

Если вы хотите научиться управлять продуктом на основе аналитики и данных, то Симулятор, образовательный продукт от GoPractice, вам в этом поможет.

А еще мы завели канал «GoPractice!» и чат «Ask Kevin!» в Телеграмме. Подписывайтесь.

Что такое цепочка создания ценности (value chain)

В этой статье мы будем использовать понятие цепочки создания ценности (value chain) в более широком смысле, чем то, которое представил Портер в 1985 году.

Под цепочкой создания ценности мы будем понимать структуру взаимодействия разных участников рынка, которые создают ценность, необходимую для удовлетворения конечного спроса.

Схожее использование понятия цепочки создания ценности можно найти в блоге Stratechery. На ранних этапах существования блога автор смотрел на цепочку создания ценности, как на способ описания структуры потока денег в индустрии, но со временем пришел к более широкому определению, где цепочка создания ценности описывает структуру взаимодействия компаний, которые участвуют в создании ценности на определенном рынке.

Компании разными способами встраиваются в цепочку создания ценности. От места и способа их интеграции во многом зависит защищенность их рыночных позиций, уровень прибыльности, способность успешно расширяться в смежные ниши. Пока все это звучит абстрактно, поэтому давайте перейдем к примерам.

Пример цепочки создания ценности на рынке ритейла

Цепочки создания ценности могут быть визуализированы с разной степенью детализации в зависимости от решаемой задачи. Например, вот как Бен Томпсон в одном из своих эссе описывает разницы позиций Amazon и Walmart в цепочке создания ценности, нацеленной на удовлетворение спроса в розничной торговле.

Основной бизнес Walmart интегрировал в себе оптовую закупку товаров, дистрибуцию и физические магазины:

Сначала Walmart закупает товары у поставщиков по оптовым ценам.
Далее с помощью распределительных центров и логистической инфраструктуры и специальных процессов, обеспечивающих свежесть скоропортящихся продуктов, обеспечивает распределение товаров по магазинам.
Удовлетворение конечного спроса происходит через оффлайновые магазины Walmart.

источник картинки – блог Бена Томпсона Stratechery

Amazon создал альтернативный способ удовлетворения спроса в ритейле:

Amazon закупает товары у поставщиков по оптовым ценам.
Amazon также размещает у себя на площадке товары по модели маркетплейса (этого нет на схеме Бена Томпсона, но я считаю, что такая связь между Supply и Amazon.com должна быть добавлена, так как доля сторонних продавцов в общем GMV (Gross merchandise value) Amazon составила 58% в 2018 году).
Удовлетворение конечного спроса происходит через взаимодействие пользователей с онлайн витриной Amazon.com, где они заказывают необходимые товары с доставкой.
Доставка в срок, в свою очередь, требует слаженной работы распределительных центров, дублирования стока, фулфилмента, а также участия сторонних логистических компаний.

источник картинки – блог Бена Томпсона Stratechery

Принципиальные различия того, как Amazon и Walmart интегрированы в цепочку создания ценности во многом обусловлены тем, что эти компании изначально создавались для решения совершенно разных задач в ритейле и дальше органически развивались на базе этого фундамента (покупка продуктов питания VS покупка книг, потом аудиодисков и других типов непортящихся товаров).

Теперь же позиции каждой компании в цепочке создания ценности во многом определяют то, на какие новые рынки Amazon и Walmart могут и не могут эффективно и быстро выходить.

Движение по цепочке создания ценности в зависимые сегменты – предсказуемый способ выхода на новые рынки

Какое отношение цепочка создания ценности имеет к задаче выхода бизнеса на новые рынки?

На самом деле, большое. Взгляд на задачу выхода в новые сегменты рынка с точки зрения положения компании в цепочке создания ценности помогает в ряде вопросов. Некоторые из них мы обсудим в будущих статьях, а в этой поговорим про движение в смежные зависимые сегменты “value chain”.

Расширение бизнеса или продукта на смежные зависимые сегменты цепочки создания ценности – один из предсказуемых путей расширения бизнеса на новые рынки при условии, что вектор движения был выбран правильно. Более того, менеджмент в компаниях часто интуитивно выбирает такой вектор развития, постепенно двигаясь в направлении все более контролируемой (вертикально интегрированной) системы.

Amazon – классический пример компании, которая очень агрессивно двигается в смежные зависимые сегменты цепочки создания ценности.

Несколько лет назад Amazon начал строить собственное полноценное логистическое решение. Сейчас у Amazon в управлении уже 20 000 грузовиков и 60 карго самолетов. За прошлый год логистика Amazon стала самым крупным каналом доставки для их собственных заказов – на него приходится почти 50% всех доставок Amazon.

Обслуживая преимущественно свои нужды, Amazon уже составляет 18% рынка всех доставок из интернет-магазинов в США. Логичным следующим шагом будет предоставление сервиса доставки для других компаний, скорее всего, по цене ниже рынка, так как у Amazon нет необходимости извлекать прибыль из нового направления в короткой перспективе. В таком случае эффективнее отыграть рынок, а потом перелкючиться в режим зарабатывания денег. Это плохие новости для UPS и Fedex, которые долго наслаждались прибыльностью и ростом во многом благодаря Amazon (обе компании выросли по обороту примерно в 3 раза с 2000 года, обе компании прибыльны).

Другой пример применения подобной стратегии от Amazon – запуск продажи собственных брендов в ряде категорий, где ранее доминировали сторонние мерчанты. Amazon видит интересный и прибыльный сегмент бизнеса, который он может легко забрать, используя те преимущества, которые обеспечивают компании текущее рыночное положение.

Поисковые системы – участники огромного количества цепочек создания ценности

Большое количество примеров продуктов и бизнесов, которые были запущены через выход в смежные сегменты цепочки создания ценности, дают поисковые компании. В силу центральности их продукта для интернета поисковые компании стали участниками многих цепочек создания ценности, заняв доминирующее положение в них. Такой расклад позволил поисковым компаниям стать лидерами на огромном количестве разных рынков, а также удерживать темпы роста даже после замедления роста проникновения интернета на основных рынках.

Например, большая доля поискового потока – это запросы про адреса и организации. В свете этой информации логичным шагом для Яндекса, Google и Baidu было создать предсказуемый качественный опыт для конечных пользователей, построив собственные картографические сервисы. Эти сервисы на раннем этапе стали естественным продолжением поискового продукта, но со временем окрепли и отправились покорять новые смежные сегменты цепочки ценности (пробки, маршрутизация, навигация, такси).

Другие подобные примеры: Google Chrome (Яндекс Браузер), Яндекс Маркет, Google Translate (Яндекс Переводчик) и многие другие сервисы, принадлежащие поисковым гигантам.

При этом далеко не всегда компания вынуждена строить или покупать продукт, который будет прямым конкурентом, чтобы забрать прибыль из смежного сегмента в цепочке создания ценности. Наиболее показательный пример масштабного перераспределения прибыли в цепочках создания ценности – это создание конкуренции между участниками конкретного рынка через предоставление доступных и эффективных рекламных продуктов. Именно так Яндекс и Google создали механизм, который достал значительную часть прибыли из компаний и переложил в поисковых гигантов. Подробнее об этом можно прочитать здесь.

Показательно то, как Google сейчас продолжает уже более прицельно выжимать соки из больших рынков, которые от него зависимы, но в силу разных причин смогли защитить свою прибыльность. Ниже показана динамика стоимости акций Expedia и Tripadvisor за последний год. Обе компании не достигли финансовых целей в третьем квартале 2019 года. В результате стоимость обеих компаний упала на примерно на 25% за один день. «Снижение видимости в результатах поиска Google» – главная причина невыполнения плана и угроза для будущего роста по версии обеих компаний.

И для Expedia, и для Tripadvisor SEO канал является одним из ключевых способов привлечения пользователей. Но с переходом пользователей на мобильные устройства, увеличением количества рекламных ссылок в поисковой выдаче, а также появлением специальных блоков от Google (например, для выбора отелей с фильтрами и картой), доля органического поискового трафика в туристическом сегменте стала стремительно падать. Это прямой сигнал от Google, что теперь для того, чтобы получать трафик из данного поискового сегмента нужно будет платить за рекламное размещение (все перечисленные выше блоки предполагают платное размещение).

Прямая атака на доминирующего игрока в цепочке создания ценности редко приводит к успеху

Не любое движение компании в смежный сегмент в цепочке создания ценности приведет к позитивным результатам. Если компания планирует атаковать игрока в более сильной или даже равной позиции, то шансы на успех резко падают.

VSCO – один из первых и один из самых успешных фоторедакторов для смартфонов с многомиллионной аудиторией (у приложения больше 200 миллионов скачиваний) и доходами в несколько миллионов долларов в месяц.

Пользователи преимущественно используют VSCO для редактирования и обработки фотографий, чтобы потом выложить их в Instagram. На месте команды продакт-менеджеров VSCO, которые видят такой сценарий использования, можно задать резонный вопрос: если мы уже владеем началом данного юзкейса, то почему бы нам не интегрировать его целиком в себя? Пусть пользователи не только редактируют фотографии у нас, но и публикуют, общаются, а потом и смотрят рекламу.

Скорее всего, примерно такой ход мысли привел к появлению в VSCO и ряде других фоторедакторов собственных социальных сетей, у которых, по понятным причинам, не было шансов пошатнуть позиции Instagram, который защищен сетевыми эффектами социальной сети. При этом обратное направление движения вполне возможно – если Instagram решит скопировать популярный редактор и разместить его внутри себя, то это будет прекрасно работать. В большинстве случаев это неинтересно социальным гигантам, хотя и не всегда (добавление MSQRD в Instagram, Looksery в Snapchat).

Как понять, кто имеет более сильную позицию в цепочке ценности? Здесь потребуется изучение и понимание конкретного рынка. В рамках такого исследования имеет смысл обращать внимание на то, кто ближе находится к конечному клиенту, какие защитные механизмы существуют у разных игроков, на каком этапе цепочки создания ценности наименьшая конкуренция.

Пока рынок стремительно растет интересы всех участников цепочки создания ценности примерно сонаправлены. Как только рост замедляется, то взор переключается извне вовнутрь. В этот момент игроки, находящиеся в более сильных позициях, начинают обеспечивать свой рост за счет расширения на территорию зависимых от себя игроков. Мы уже обсудили примеры подобного поведения от поисковых гигантов и от Amazon. По ссылке можно найти хороший разбор динамики взаимоотношений в цепочках создания ценности для рынка ПК и смартфонов.

Примеры зависимых игроков, которые добились независимости в цепочке создания ценности

Цепочки создания ценности меняются медленно, но все же меняются. Порой причиной этого изменения является изменение окружающего мира (эра персональных компьютеров сменилась эрой смартфонов), а порой и грамотные действия компаний, которые позволяют им изменить расклад сил.

Например, Booking.com смогли снизить свою зависимость от поискового трафика через создание сильного бренда. Вот как CEO Booking Holdings прокомментировал ситуацию с SEO каналом в конце третьего квартала 2019 года на фоне плохих результатов Expedia и Tripadvisor: «Regarding SEO, we saw some headwinds in the SEO channel that did create some modest pressure, but it’s a small channel for us”.

Другой пример – это Amazon. Amazon на текущий момент является главной точкой входа для поиска товаров в США. На Amazon приходится 45% таких запросов, а на Google в полтора раза меньше – лишь 33%. Десять лет назад ситуация кардинально отличалась: Google был в доминирующей позиции относительно Amazon.

Следующий пример изменения динамики взаимоотношений в цепочке создания ценности обусловлен изменением окружающего мира. Подъем социальных сетей позволил артистам и спортсменам выйти из-под контроля продюсеров и спортивных клубов, поменяв веса и связи в цепочках создания ценности. Если раньше спонсоры заключали контракты преимущественно со спортивными клубами, а для успеха в карьере артиста нужны были связи и имя лейбла, то теперь система перевернулась и позиции старых игроков ослабли. Артисты и спортсмены получили намного больше свободы, а также новые возможности для построения прямых отношений с фанатами, но все же вновь оказались в зависимом положении. На этот раз от социальных гигантов.

В заключение

Некоторые компании в силу особенностей своего продукта оказываются вовлечены в большое количество цепочек создания ценности, что открывает перед ними большие возможности для выхода в новые сегменты бизнеса на базе созданного фундамента. Но есть продукты, которые являются замкнутыми в себе, для них подобная модель расширения бизнеса сильно ограничена, а порой и опасна, если команда ошибочно будет воспринимать какой-то из рынков смежным, когда он таковым не является.

Другой важный аспект заключается в том, что далеко не всегда наличие возможности успешно занять определенный сегмент рынка должно восприниматься как руководство к действию. Перспективность и привлекательность каждой конкретной возможности должна оцениваться в более широком контексте других проектов и их потенциального ROI.

Цепочки создания ценности – прекрасный инструмент, чтобы взглянуть на свой продукт или бизнес под новым углом. Он может помочь как с поиском новых точек роста, так и с определением потенциальных рисков из-за наличия зависимости от других игроков. Попробуйте изобразить цепочку создания ценности для своего рынка и понять, как в нее интегрирована ваша компания, ваши партнеры и конкуренты. Может быть вы заметите что-то новое.

А еще мы завели канал «GoPractice!» и чат «Ask Kevin!» в Телеграмме. Подписывайтесь.

Маркетинговые стратегии выхода на новый рынок — PowerBranding.ru

Когда компания имеет ресурсы для расширения бизнеса и начинает рассматривать возможность захвата новых рынков, она задает себе один вопрос: «Выйти на рынки, где я буду единственным игроком, т.е. развить рынок «с нуля», создав заранее выгодные для себя условия?» или «Выйти в уже существующие проверенные отрасли и начать вести агрессивный захват доли рынка?». Единственно правильного ответа не существует, необходимо анализировать и взвешивать все факты.

В мировой практике существует всего лишь 2 подхода к выходу на новые рынки сбыта и захвата рыночной доли: стратегия новатора и стратегия последователя. Каждая из стратегий имеет свои преимущества и недостатки, свои особенности и условия для эффективного использования. В данной статье мы рассмотрим накопленный мировой опыт использования таких маркетинговых стратегий выхода на новые рынки и дадим описание каждому подходу.

Кратко о стратегиях

Стратегия новатора (pioneer strategy) — маркетинговая стратегия выхода на новые рынки, которая предполагает создание абсолютного нового для отрасли продукта, развитие новых товарных групп и решений. Стратегия новатора является стратегией высокого риска, так как у компании нет 100% подтверждения наличия спроса, для которого создается новый продукт. Но если продукт набирает популярность, то новатор определенное время получает высокую отдачу от продаж, так как является единственным участником рынка.

Стратегия последователя (late arrivals strategy) — маркетинговая стратегия выхода на новые рынки, которая предполагает частичное или полное копирование продукта новатора, использование идеи, технологии новатора при реализации товара. Последователь выводит товар вслед за новатором, тем самым снижает затраты на разработку продукта, может учесть все недостатки и ошибки новатора и улучшить продукт.

Преимущества и недостатки

Новатор всегда тратит больше (чем последователи) на развитие нового рынка: затраты поиск идей и на разработку (деньги и время), затраты на создание привычки потребления продукта и проведения образовательной рекламной кампании. Развитие потребности в товаре «с нуля», обучение потребителя использовать продукт, формирование культуры потребления — основные затраты при продвижении нового продукта на новом рынке.

Последователь всегда пользуется результатами работы новатора, его технологическими достижениями, открытиями и подходами к решению проблем. Последователь всегда может улучшить продукт и тем самым получить конкурентное преимущество. Последователь может скопировать продукт новатора и продать его дешевле, найти более лучшее решение в распределении продукта и в последствии завоевать преимущество.

Но новатор всегда обладает преимуществом первого хода, у него есть временная фора на формирование знания и создания высокой лояльности к продукту. Завоевав лидерство, новатор использует время для создания новых инноваций и укрепляет входные барьеры в новую отрасль, защищает все свои изобретения от копирования.

В любом случае, если новый созданный рынок начинает расти, стоит ожидать ужесточения конкурентной борьбы и появления новых игроков, которые будут прибегать к демпингу, полностью копировать продукты или создавать новые предложения. Поэтому новатор всегда должен быть готов к таким действиям и закладывать в маркетинговую стратегию программы, направленные на удержание существующей доли рынка.

Накопленный опыт захвата новых рынков говорит о следующем: каждый новый участник новой отрасли получает меньшую долю рынка, чем его предшественник. В данной таблице отражены результаты исследований о достигнутой доли рынка в зависимости от времени появления компании в отрасли.

Время выхода на рынок	Данные Урбан (1986), %	Данные Урбан (1992), %	Данные Берндт (1994), %
Первый (Новатор)	1.0	1.0	1.0
Второй (Последователь)	0.71	0.76	0.70
Третий (Последователь)	0.58	0.64	0.57
Четвертый (Последователь)	0.51	0.57	0.49
Пятый (Последователь)	0.45	0.53	0.44
Шестой (Последователь)	0.41	0.49	0.40

Существует 2 значимые причины того, почему новаторы достигают более высокого положения в отрасли. Во-первых, потребители в средней своей массе не склонны к риску и (при удовлетворении продуктом) не склонны к переключению на новые продукты. Во-вторых, новатор при правильной рекламной поддержке приобретает статус «эталона» и задает требования ко всем последующим участникам рынка.

Твитнуть

Cледующая статья:

Цели по SMART: подробный обзор

Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus.
comments powered by

72 обращения от новых клиентов в месяц на протяжении года в B2B. Выход на новый рынок и накопление клиентской базы.

Результаты в первый год работы:

Проект был реализован с нашим постоянным клиентом, который занимается поставкой импортного приводного оборудования. Это сфера b2b.

Компания заказчика больше 10 лет успешно развивает бизнес в Беларуси. Было принято стратегическое решение продвигаться на новый рынок — Россию.

Рынок приводного оборудования России не молодой и давно уже сформирован. Клиенты компании — промышленные огранизации, производства.

Любые организации, на которых есть оборудование, которые приводятся в движение редукторами и электродвигателями. Это довольно узкая целевая аудитория.

В основном механики и снабженцы предприятий. В 90% случаев приводное оборудование ищется на замену старому или уже вышедшему из строя.

Это не первый наш проект с этим клиентом. До этого мы уже успели сработаться и стать членами коллектива команды закачика. Этот факт позволил сделать настоящий симбиоз с отделом продаж.

В результате симбиоза с отделом продаж окупили рекламные вложения и накопили клиентскую базу.

Мы делились своими гипотезами, аналитикой, поведенческими факторами. А отдел продаж делился обратной связью о том, насколько целевые лиды и как наши изменения в рекламной активности на это влияют. Эта статья о том, как удалось это всё выстроить.

Задача:

Выйти на новый рынок. Накопить и удержать клиентскую базу.

Цикл принятия решения в этой рыночной нише может достигать 3 месяцев, поэтому все сразу готовились к долгоиграющему сотрудничеству.

Мы помогали в привлечении целевых заявок от потенциальных клиентов в отдел продаж.

Что было сделано

После анализа целевой аудитории приняли решение рекламироваться через контекстную рекламу.

Стартовали с Яндекса. Сконцентрировали на нём все свои силы и креатив.

Приводное оборудование ищут по моделям и сериям. У каждого производителя свои наименования. Мы рекламировались по названием брендов-конкурентов, по которым могли подобрать аналог.

Рынок приводного оборудования не большой, и мы столкнулись с перегретой нишей в рекламных кампаниях. Рекламировались по низко и среднечастотные запросы, внимательно следили за ставками и стратегиями.

Собирали аудиторию ретаргетингом и предложениями проверяли на каком этапе принятия решения находится потенциальный покупатель.

Этот приём хорошо отрабатывает в рыночных нишах, в которых процесс принятия решения делится на этапы. На каждом этапе у потенциального клиента уникальные потребности, боли и страхи. Их можно закрывать через предложения.

Нюанс в работе рекламной кампании

После рабочего дня стоимость рекламы значительно падала.

Скорее всего из-за временных ограничений рекламодателей. Многие конкуренты не рекламировались вечером.

Но клиенты искали продукцию. Потому что если у тебя что-то сломалось и производство стоит, то приходится работать и вне рабочее время тоже. Нам это давало дополнительные заявки.

А вот от рекламы в выходные дни пришлось отказаться. Потому что отдел продаж в понедельник тратил полдня на то, чтобы отбиться от заявок кашеваров, коневодов и автолюбителей. Было много нецелевых запросов, а выхлоп с них не окупал затраченных ресурсов и сил.

В качестве посадочной страницы для трафика с рекламной кампании использовали одностраничный сайт.

Запускались очень быстро, первая версия посадочной страницы появилась за неделю. Использовали древние фотографии.

Все материалы накапливали со всеменем, отталкиваясь от гипотез. В проверке гипотез мы провели больше 60 A/B тестов, прежде чем вышли на среднюю конверсию посадочной страницы в 5%.

Гипотезы строили на основании поведенческих факторов и обратной связи от отдела продаж.

Некоторые особенности поведенческих факторов

Тестировали на сайте блок «отправьте фото шильды». Шильда редуктора — это информационная табличка, на которой размещены параметры оборудования. В итоге мы убрали этот раздел, потому что фотографии присылали нехотя. Объясняют это две ключевые причины.

Во-первых, мы не были единственными у кого запрашивали оборудование. В большинстве случаев у потенциальных клиентов в свободной форме был сформулирован запрос в письменном виде, который они рассылали по поставщикам. Удобнее всего это делать через email, а не подстраиваться под каждый сайт.

Во-первых, 70% десктопного трафика и 50% аудитории старше 35 лет. Для многих из них сложно перекидывать фотографии с телефона на компьютер для последующей отправки. В основном фото присылали уже позже, когда завязался диалог со специалистом по продажам.

Ниже данные из метрики по типу усройства и возрасту за год:

В любом проекте важно подмечать поведенческие факторы клиента и адаптироваться под них. Вопрос «как было бы удобнее клиенту» самый правильный при проектировке посадочных страниц.

Уже в первый месяц поняли, что в этой рыночной нише люди общаются охотнее письменно. А если точнее, то email почтой. И этому вопросу хочется уделить больше внимания.

Точки контакта с отделом продаж

Точками контакта с отделом мы называли любой возможных способ получения заявки от потенциальных клиентов.

Достаточно было нескольких случаев неисправности ip-телефонии и сервера для того, чтобы ввести за правило тестировать те точки контактов, по которым не было заявок больше одного рабочего дня.

Со временем выработались приоритеты, на основании которых мы вносили изменения в посадочную страницу и рекламу.

Ниже описаны точки контакта по возрастанию приоритета:

1 Телефон

Самый низкий приоритет. Обсуждать по телефону со старта технические характеристики оборудование с огромным количеством параметров не удобно не менеджеру, ни клиенту.

Эта гипотеза только подтвердилась, когда мы тестировали бесплатный для входящих номер 8 800. Знакомиться с компанией и её предложениями по телефону не хотели. Это происходило уже позже, после письменной переписки.

2 Консультант онлайн

Использовали сервис jivosite. Писали в основном те, кому нужно быстро проконсультироваться, запросов было мало. Часто это были физические лица. Поэтому в периоды загрузки отдела продаж мы отключали консультанта онлайн.

3 Формы обратной связи

Оказались эффективнее телефона и конкультанта онлайн. Практическим путём пришли к тому, что лучше всего отрабатывали блоки «модельный ряд» и «подобрать приводное оборудование».

Модельный ряд привлекал тех, кто знает какое ему нужно оборудование. Его технические параметры. В основном это были технические специалисты, механики.

То есть те люди, которые непосредственно обслуживают приводное оборудование на предприятии и отвечают за его рабочее состояние.

Блок «подобрать приводное оборудование» привлекал снабженцев и ленивых механиков.

Снабженцы это те люди, задача которых искать и закупать необходые для предприятия инструменты, оборудование, расходники и так далее.

Они знают обо всём по чуть чуть и подобрать привод для многих из них это сложная задача. Мы немного облегчаем им жизнь, когда предлагаем подобрать приводное оборудование.

4 Email

Самый простой путь для клиента оказался скопировать контактную почту и прислать запрос в отдел продаж. Разумеется, это происходило только в том случае, если посадочная страница вызывала доверие у посетителя. При условии, что этот посетитель пришёл по целевому запросу.

Поэтому основную задачу посадочной страницы мы сформулировали так «показать потенциальному клиенту, что ему здесь смогут помочь». В нашем случае это:

а) клиент найдёт привод с интересующими его параметрами.

б) если клиент сам не разбирается, то здесь помогут подобрать подходящее ему оборудование.

Система взаимодействия маркетинг – продажи- руководство

Выстраивать нужно было не только digital маркетинг.

Новый рынок, другие условия игры. Юридические и бухгалтерские нюансы. Отдел продаж находился в Беларуси, а клиентская база накапливалась по России.

А когда это всё только выстраивается проблемы случаются чаще обычного.

Мы теряли сделки из-за проблем с ip-телефонией между заказчиком и отделом продаж.

Отдел продаж терял заявки от потенциальных клиентов из-за проблем с сервером.

В таких условиях работы часто возникает вопрос на каком этапе произошла ошибка и кому за это отвечать? Поэтому мы разработали свою систему учёта заявок от потенциальных клиентов.

Отчётность формировали понедельно и часть сбора данных автоматизировали. Использовали для этого google sheets.

Дальше мы доработали это и через полгода создали систему связанных между собой гугл файлов. Вот чем была полезна наша система:

Для отдела продаж

Наша система использовалась в качестве CRM по учёту лидов до первой продажи. Основная CRM, в которой велась вся история с клиентами была громоздкой и если бы специалисты по продажам вносили туда каждое входящее обращение, то они тратили слишком много времени.

Доделывать CRM было дорого и долго. Наш вариант работы прижился сразу, потому что был простым в работе и внедрении.

Вот как это выглядело:

Для нас, т.е. отдела маркетинга

Мы в той же системе вели историю изменений в рекламных кампаниях для того, чтобы потом оценивать какие из них влияют на результаты. Вот как это выглядело:

Связующее звено

Между отделом продаж и отделом маркетинга. Мы следили за тем, чтобы в отделе продаж не теряли и оперативно обрабатывали входящие заявки от клиентов. А отдел продаж давал обратную связь об эффективности наших рекламных активностях.

Мы всегда перед глазами имели историю изменений в рекламных кампаниях и результаты этих изменений в виде заявок от лидов. Это позволяло находить объективные причинно-следственные связи что работало, а что нет. А так же строить новые гипотезы.

Инструмент планирования

Сбор и накопление данных в единую систему учёта позволял руководству видеть картину в формате вложили-получили. Через 4 месяца, когда данные накопились, мы с руководством начали использовать наш инструмент в качестве планирования.

А именно планировали рекламный бюджет и ожидания от вложений. А так же факт того, что получилось в результате. Анализировали результаты и двигались дальше.

Вот как выглядела наша система учёта:

Мы еженедельно считали

На данный момент проекту уже два с половиной года и существующая система до сих пор работает. Тестируются и внедряются новые инструменты.