Зачем мотивировать сотрудников: 4 теории и 5 видов – что это такое, когда применяется, на чем основана? + Пошаговая инструкция организации

Содержание

«Всех сотрудников мотивировать не надо – достаточно пятерых»

Как притягивать к себе людей, которые станут вашими бизнес-единомышленниками

IT-инструменты, которые использует Андрей Коляда

Drupal
1С:Бухгалтерия
Facebook

О мотивации написаны сотни статей и книг, и зачастую в них выдвигаются прямо противоположные идеи. При этом в одних компаниях у людей горят глаза во время работы, а в других уже на входе в офис ощущается всеобщее угнетение. О том, почему так происходит, нужно ли мотивировать всех сотрудников и как построить систему менеджмента, в которой персонал разделяет стратегическое видение руководителя,
рассказал ректор бизнес-школы EMAS Андрей Коляда.

Досье

Андрей Коляда, предприниматель из Нижнего Новгорода, ректор бизнес-школы

EMAS, бизнес-тренер и консультант в области стратегического менеджмента. Образование: факультет международных отношений Белорусского государственного университета; MBA в European University Viadrina Frankfurt. Автор нескольких книг в области стратегического менеджмента и маркетинга.

Этапы мотивации персонала, через которые я прошёл

Все публикации о мотивации я разделяю условно на две группы:

Первые рассказывают, что для того, чтобы люди хорошо работали, их нужно мотивировать. Сюда попадают все материалы с советами о том, как это делать.

Во вторых утверждается, что людей не нужно мотивировать, т.к. это бесполезно. Сюда я отношу все статьи с призывами признать изначально ленивую сущность человека, сосредоточиться на выжимании соков и т.п.

В один прекрасный момент я обнаружил себя ровно посередине.

Моему управленческому опыту 16 лет. Я сделал неплохую карьеру на госслужбе, работал на руководящих позициях в рекламе, ритейле, консалтинге и, наконец, в бизнес-образовании. За время руководства людьми я прошёл несколько этапов, изучил различных подходов к мотивации персонала и сделал несколько выводов.

Сначала я верил в палочную армейскую дисциплину. Этого набрался на госслужбе. Приказ есть приказ, за его неисполнение — гарантированный «расстрел», подчинённый высказывает своё мнение лишь с разрешения начальства. Любимчиков быть не должно, т.к. перед взором начальствующего все должны быть равны. И должны знать свое место. Примерно так.

Первой частной компанией, куда я ушёл после госслужбы, было рекламное агентство. Указанный подход продемонстрировал удручающие результаты. Люди хотя и работали, но как-то тухло.Я был вынужден вникать во все детали и контролировать всё и вся. А так как людей было много, то давалось это мне ой как нелегко. И я знал, что стоит мне отвернуться, как народ начинает плевать в потолок.

Затем я применил этот же подход, будучи одним из руководителей гипермаркета. Ощущения были такими же. Меня не покидало чувство, что народ не желает напрягаться и лишь изображает ударные темпы труда. Это подтвердилось, когда я выяснил, что благодаря нашим программистам весь гипер в течение целой недели торговал «в минус». Потому что они не удосужились проверить программный алгоритм. К счастью, у меня был толковый главбух, иначе мы могли бы так торговать следующие полгода…

Потом, вернувшись в рекламу, я кардинально изменил точку зрения. Начитавшись различных книг и посетив отдельные семинары по мотивации, я пришёл к выводу, что все люди хотят и любят хорошо работать. А если они этого не делают — значит, вся проблема в руководителе, а не в них. Эта идея показалась интересной. Размышления и самоанализ привели меня к концепции, прямо противоположной той, которую я применял ранее.

Теперь я излучал любовь, проводил постоянные командообразующие мероприятия, праздновал дни рождения каждого сотрудника, узнавал о том, как у них дела дома, в семье, чем они интересуются, увлекаются и т.п. И да, конечно же, я был для них другом — никаких отчеств, «ты» вместо «вы», без стука входим в кабинет в любое время, дружеские похлопывания по плечу и т.п. Я полагал, что если я буду для подчинённых другом, то они, видя, какой я хороший парень, будут стараться работать хорошо. Хотя бы ради меня. Ведь друзья друг друга не подводят.

Результат был интересным. В какой-то момент я обнаружил, что мы хронически валим сроки всех без исключения проектов, и при этом никто не считает это тревожным знаком. Недовольные клиенты не считались проблемой. Приходить вовремя на работу — это какой-то моветон. Но при этом мы все «друзья» и заботимся друг о друге…

В этом кошмаре, однако, была пара любопытных моментов. Несколько сотрудников я пригласил из того рекламного агентства, которым руководил ранее. Они пришли ради меня и считали себя частью моей команды. И они привыкли подчиняться. В их зоне ответственности дела обстояли лучше, нежели на других фронтах. В общем, в дружбе с подчиненными я разочаровался.

Судя по всему, «дружил» с сотрудниками только я, а они сами видели в этом процессе отличную возможность сесть на шею руководителю. Грех не воспользоваться — почему бы этого не сделать, если босс сам буквально просит об этом.

Дальше, в бизнес-образовании, на производстве и услугах, у меня были попытки выстраивания различных формальных систем мотивации. Грейды, ранги, соревнования и т.п. Бонусы и призы. Эффект я считаю аналогичным описанному выше. Т.е. никакой — чаще всего это было пустой тратой моего времени. Затем я натолкнулся на книги Джека Уэлча — «Джек. Мои годы в GE» и «Winning». И они навели меня на некоторые размышления. У меня была возможность проверить эти соображения на практике в течение последних нескольких лет. И, судя по всему, подход к мотивации, к которому я пришёл, работает.

Я, разумеется, не претендую на стопроцентное авторство — как и все концепции в менеджменте, данный подход является, скорее, плодом коллективных размышлений и опыта очень многих людей. Всего лишь возьму на себя смелость формализовать концепцию и изложить ее в виде кратких рекомендаций и тезисов.

Чем стимулирование отличается от мотивации

Во избежание путаницы, хочу договориться о терминах, которые будут применяться:

Система стимулирования — это система материального (чаще всего финансового) поощрения сотрудника, которая призвана побуждать его к достижению наилучшего результата в исполнении должностных обязанностей.

Система мотивации — система нематериального поощрения/побуждения, которая должна подталкивать работника к достижению наилучшего результата в исполнении его должностных обязанностей.

Известно, что система стимулирования теряет свою эффективность в тот момент, когда человек перестает быть «условно голодным», т.е. ему хватает денег на удовлетворение его основных потребностей. Пусть даже в кредит. Соответственно, для дальнейшего повышения производительности труда требуется система мотивации, которая призвана дополнить систему стимулирования. Следовательно, нужно как-то решать проблему с системой мотивации.

Несколько предпосылок для создания системы мотивации

Прежде всего, мне представляется верным тезис о том, что создать эффективную систему мотивации, которая бы действенно побуждала весь или хотя бы большую часть персонала к повышению производительности труда, невозможно. По крайней мере, мне не встречался ни один руководитель, которому бы это удалось. Не удалось и мне.

При этом задача по повышению производительности труда в компании должна решаться в любом случае. Судя по всему, это одна из ключевых проблем нашего бизнеса. Таким образом, мы имеем очевидный парадокс: мотивировать персонал с целью повышения производительности труда необходимо. Но при этом ясно, что мотивировать всех сотрудников (или большую часть) нереально. Раз нереально — значит, и не нужно.

Ключевой вывод, к которому я пришел, заключается в том, что мотивация всего персонала не реалистична. И, следовательно, такая система не нужна.

Более того, реальное повышение производительности труда в бизнесе обеспечивается посредством изменения отношения к труду со стороны не всех работников, а лишь отдельных людей, которые поставлены на ключевые позиции.

Я всегда задаю руководителям один и тот же вопрос. Он звучит так: «Скажите, сколько вам нужно по-настоящему преданных людей-единомышленников, «правых» и «левых рук», на которых вы могли бы положиться. Для того, чтобы с уверенностью утверждать, что вы достигните принципиально иных результатов в работе, нежели сейчас?»

Вы знаете, какой я получаю ответ? Количество этих людей практически всегда в диапазоне от 1 до 5, чаще всего 2-3 человека.

Я общался, пожалуй, с несколькими тысячами руководителей высшего и среднего звена, и в ответе на этот вопрос количество человек практически никогда не превышало пяти. Проверьте это на себе, уважаемые читатели — задайте себе тот же вопрос!

Получается, мы осознаём, что для принципиального улучшения положения дел в нашей зоне ответственности (т.е. зоны ответственности каждого конкретного руководителя), нам не нужно, чтобы абсолютно все подчиненные были мотивированы.

Нам необходимо всего несколько человек, которые относились бы к работе с не меньшей ответственностью, чем мы сами (и, разумеется, они были компетентны). И мы, руководители, это понимаем и осознаём. Это очень важный промежуточный вывод, который я предлагаю принять к сведению.

Двинемся дальше. Изучая психологию, в частности НЛП, в своё время я узнал крайне любопытный тезис. Он общеизвестный, и в контексте проблемы мотивации приобретает важное звучание: «Человека невозможно заставить изменить своё мнение или переубедить, если он внутренне сам не готов к этому».

Если человек монолитно убеждён в истинности своего суждения, другие идеи он отрицает. Возможны какие-то временные манипуляции, но это будет весьма ненадёжная конструкция. Цепочка раздражающих факторов (например, в любом рабочем процессе случаются затруднения и сложности) быстро вернёт человека к изначальному суждению. Запомним и этот тезис.

Многие книги и семинары базируются на утверждении, что руководители должны довести до подчиненных цель, которая будет им интересна. Пожалуй, это наиболее популярный постулат применительно к проблеме мотивации персонала сегодня: если человеку интересна рабочая цель, то, вероятно, он станет работать больше и лучше, чем если цель будет ему не интересна. Или если она до него не доведена вовсе. С этим трудно не согласиться.

Однако куда более спорной представляется рекомендация, как именно доводить такую цель. В общих словах она чаще звучит так: «Руководитель должен узнать внутренний мир своего сотрудника, выяснить его внутренние мотивы, ценности, чаяния и желания и поставить цель, отталкиваясь от них. Подстроить под них рабочую цель».

То есть ставим мотивирующую цель, отталкиваясь от внутренних мотивов подчинённых. Не навязываем свои цели (сотрудник не будет мотивирован по причинам, которые описаны в предыдущем абзаце), а доводим до людей цели, которые корреспондируют с их внутренними ценностями.

Давайте проверим эту теорию на практике. Предположим, мы руководим заводом, на котором трудится 1000 человек. Весь завод — наша зона ответственности. Как директору такого завода вникнуть во внутренний мир всей этой толпы? И довести до каждого из них общую мотивирующую цель? Это абсолютно нереально. Часто говорят, что он должен это сделать через своих замов — но ведь это уже совсем иное, появляются промежуточные звенья…

Упростим задачу. В компании трудится 100 человек. Получится у руководителя такой компании вникнуть в их внутренний мир, выяснить реальные ценности, мотивы и желания каждого из них? Тоже нет. 50 человек? Нет. 30 человек? Тоже вряд ли.

В итоге я пришёл к выводам: пытаться мотивировать кого-то, т.е. подыскивать для него какую-то цель, вникать в его внутренний мир в стремлении опереться на сокрытые внутренние мотивы, ценности и желания — бессмысленная трата времени.

Этот подход не позволяет создать цельную систему мотивации на уровне компании. Раз это невозможно — значит, и не нужно! Давайте мы пойдём иным путем. Исходной точкой отсчета послужат ответы на вопрос, который я уже описал выше: сколько руководителю нужно мотивированных людей для того, чтобы в его зоне ответственности он достиг принципиально лучших результатов, нежели сегодня. Напомню, это количество практически всегда находится в диапазоне от 1 до 5. Не более. Причем обычно говорят про 2-3.

Из этого вытекает ключевой тезис, который должен лечь в основу системы мотивации компании: руководителю не нужно пытаться мотивировать всех. Это невозможно. Вместо этого необходимо найти всего несколько мотивированных людей, давайте будем называть их «единомышленниками». И оперевшись на них, обеспечивать достижение поставленных перед компанией целей.

В целом, подход следующий:

Раз насильно мотивировать (заинтересовать) кого-либо невозможно, руководитель должен создать систему, которая подтягивает к нему самомотивированных людей. Т.е. людей, которых не нужно искусственно мотивировать и заинтересовывать в хорошей работе. Так как они готовы работать сами по себе.

При этом мы помним, что не нужно, чтобы все наши сотрудники были таковыми — это невозможно. Вместо этого нужно найти лишь несколько таких человек и сделать ставку на них. А остальные пусть работают с той отдачей, которая нас минимально устраивает (имеется в виду та результативность труда, которая в компании считается минимально допустимой для того, чтобы не попасть под увольнение).

Я думаю, что этот момент может показаться самым спорным во всей статье. Но пусть он вас не смущает. Речь идёт о том, что я, как руководитель, понимая, что конкретного сотрудника невозможно мотивировать, всё равно буду держать его на работе — если он демонстрирует какие-то хотя бы минимально устраивающие меня результаты. Если же он их не демонстрирует — разумеется, я его уволю. Это принцип «минимального достаточного». Если у меня нет лучшего (в данном случае — лучшего работника), то мне приходится оперировать тем, что есть.

Система мотивации в этом случае будет представлять собой систему благодарности за самомотивацию. Она будет выстроена на основе чётких критериев и позволит отбирать самомотивированных сотрудников и предоставлять им ощутимые привилегии. А остальным — нет.

Алгоритм выстраивания системы мотивации

Шаг 1. Генеральный директор (или «играющий собственник») формулирует цель компании.

Эта цель становится краеугольным камнем системы мотивации на предприятии и является основой для подбора самомотивированных работников. В стратегическом менеджменте она называется «видение». В России это понятие, как у нас часто бывает, уже дискредитировано как якобы не работающий и сугубо теоретический инструмент. Однако эта дискредитация абсолютно не оправдана. Просто неправильное применение инструмента вызывает в нем разочарование.

На самом деле видение — мощнейший управленческий инструмент, который обеспечивает компанию мотивированными сотрудниками. Если объяснять просто, это самая главная цель компании. Описание, какой она должна стать в результате реализации её стратегии на заданный период (не путать с планом продаж).

Тот, от кого зависит принятие ключевых решений, должен сам лично страстно желать достижения видения. Это ключевой по важности момент.

Видение должно мотивировать самого управленца высшего звена. И это желание должно быть заметно со стороны. У человека должны гореть глаза.

Именно поэтому к его формулированию нельзя относиться формально. Если руководитель выдвигает формальное видение, т.е. определяет главную цель компании «для галочки» только потому, что так нужно, и при этом по-настоящему не желает её достижения, лишь «изображает» заинтересованность — ничего не выйдет.

Это невозможно скрыть, люди моментально определяют такую неискренность. Такое видение не станет основой системы мотивации, а наоборот, начнёт отталкивать от руководителя толковых людей. И на системе мотивации в данной компании можно будет смело ставить крест. Именно так и произошла дискредитация видения во многих российских компаниях – виной всему формалистика, неискреннее отношение к делу.

Шаг 2. Донесение видения до заместителей и остальных ключевых сотрудников. Поиск самомотивированных единомышленников.

Мы помним, что принудительно убедить никого ни в чём невозможно. Отсюда вытекает, что руководитель не должен навязывать видение, он не должен доказывать его справедливость. Это не означает, разумеется, что руководитель не должен обосновать, почему видение именно такое, а не иное. Конечно, он должен это сделать, объяснить его разумность и достижимость. Сотрудники имеют право убедиться в обоснованности целей, которые ставятся перед компаний. Однако руководитель точно не должен «упрашивать» кого-то разделить с ним его позицию.

Наличие видения, которое мотивирует самого руководителя, отсортирует его заместителей и прочих ключевых сотрудников на единомышленников и всех остальных. Единомышленники — сотрудники, которым также интересно достижение видения.

Важно отметить, что в данном случае речь идет о самомотивации — т.е. единомышленники сами по себе хотят достичь видения. Им не нужно его навязывать и уговаривать. Они самомотивированы либо в силу своего жизненного опыта, либо в силу каких-то внутренних стремлений.

Руководитель высшего звена формулирует видение таким образом, чтобы заинтересовать, прежде всего, себя — в этом ключ!

При подборе единомышленников важно помнить о такой концепции, как стремление к недостижимому результату. Она является одной из основных в стратегическом менеджменте. Вот как она объясняется. Представьте себе Олимпийские игры. Бегуны готовы к старту на беговой дорожке. Вот-вот раздастся выстрел сигнального пистолета, все побегут и менее, к примеру, чем через минуту, кто-то станет олимпийским чемпионом, а может и установит новый рекорд. При этом каждый из спортсменов, будучи готовым к старту и желая завоевать победу здесь и сейчас, знает — через 4 года будут новые игры, и тоже будет старт бегунов. Кто-то другой победит на тех играх, установит новый рекорд, который во многом обесценит рекорд нынешних игр. Однако это знание не останавливает ни одного из спортсменов, не уменьшает его стремления сейчас.

Так и в бизнесе — никому из нас не дано построить идеальную компанию. Но важна сама попытка! Такое постоянное стремление отрывает нас от конкурентов, которые считают это невозможным и поэтому даже и не пытаются.

В результате мы создаём более эффективную компанию, нежели это делают те руководители, которые даже и не пытаются приблизиться к идеалу.

То же самое и с подбором единомышленников. Практика показывает, что руководителю всегда будет их не хватать. Однако выдвижение видения, отсев тех, кому оно не интересно, приведёт к тому, что у такого руководителя будет единомышленников больше, нежели у того, кто не проводит такую работу. Точнее, у последнего единомышленников не будет вовсе — для них нужна цель, которая ими разделяется.

Источник: Probusiness.by.

Мотивация персонала как проблема.

Наталья Самоукина
(Журнал «Управление персоналом», №7, 2004 г.)

Во многих российских компаниях занимаются разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала. И, тем не менее, сложность проблемы состоит в том, что не совсем понятно, как стимулировать людей к трудовым подвигам?
Разберем последовательно основные вопросы, связанные с мотивацией.

Когда нужно заняться разработкой и внедрением новой или изменением существующей системы мотивации персонала?

Задуматься о решении проблемы мотивации персонала необходимо;
• Если сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании;
• Если у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;
• Если они говорят о недостатке самостоятельности в работе;
• Если присутствуют нечеткие требования со стороны руководства компании или подразделений;
• Если в работу других сотрудников имеется недогрузка, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т.п.

Разработка и внедрение системы мотивации становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижения энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой.
Кроме того, если в компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно задуматься о его мотивации. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4-7% до 12-15% обновления состава работников. В некоторых российских компаниях текучесть достигает от 100% до 250%!
Следует заметить также, что если в компании возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми сотрудниками, или женщинами и мужчинами, то проблема также может состоять в неэффективной системе мотивации.

Наконец, необходимо подумать о разных факторах, в том числе и о разработке эффективной системы мотивации, если неформальный лидер активно борется против руководителя.

Заработная плата как мотивирующий фактор

Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает, в первую очередь, заработная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, народ обычно работает «спустя рукава», и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах.
Конечно, на такое отношение к проблеме мотивации персонала со стороны руководства влияет традиционное для России преувеличение значения заработной платы как основного или единственного мотивирующего фактора. Проявляется также особое, чисто российское отношение самих сотрудников к деньгам. Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе.

Известно, что в умах российских работников присутствуют две установки: «Деньги платят» и «Деньги зарабатывают». Так вот, мы сейчас говорим про распространенность первой установки: «Деньги платят». К сожалению, такая установка проявляется не только у зрелых, но и молодых работников. А вот вторая установка «Деньги зарабатывают» еще не стала окончательно популярной среди российских работников.

Установка на получение денег за факт присутствия на работе, очевидно, является наследием советского времени. Но именно она создает первое противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.
Есть и второе противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше.

На учебных семинарах руководители разных компаний, всегда задают такие вопросы: «Вы – психолог, скажите, кому из работников обязательно нужно повышать заработную плату, а кому – можно не повышать?», «Вы – психолог, скажите, на сколько и как часто нужно повышать, чтобы работник был мотивирован?»

Эти вопросы имеют под собой реальное основание, потому что влияние такого мотивирующего фактора, как заработная плата, далеко не однозначно. Так, если для одного сотрудника повышение на 100 у.е. – очень значимо, то для другого – незаметно. А у третьего работника, нацеленного на карьеру и повышение в должности, повышение оклада на 100 у.е. вызовет раздражение и желание подать заявление об уходе.

Как же нужно повышать заработную плату?

Общая рекомендация состоит в следующем: повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 15-20% до 40-50% оклада работника.
Замечено, что эффект (значение) от повышения заработной платы длится от полугода до одного года, после чего падает. Падение мотивации от повышения заработной платы проявляется практически всегда, даже если существенно повысить оклад работника, например, в 2 раза.
Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п.
Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствуют у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья.
Заработная плата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества.
Заработная плата (или премиальные) не будет мотивирующим фактором, если существует большой временной разрыв между достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда.
В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии. Таким образом, зарплата должна состоять, как минимум, из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.
Значительный разрыв в заработной плате между топ-менеджерами и линейными менеджерами многих российских компаний и банков, составляющий нередко десятки раз, снижает мотивирующее значение заработка у руководителей среднего звена.
При большой разнице в оплате (чаще всего, премиальных) разных категорий работников, во всем мире практикуется принцип «черного конверта» – передача денег в конверте. Однако в российских компаниях этот принцип не всегда срабатывает, поскольку русские обычно легко спрашивают о том, кто и сколько получил денег, а также рассказывают о своих доходах.
Люди вообще склонны сравнивать, кто и сколько зарабатывает. Эта склонность будет особенно сильно проявляться, если в компании нарушен принцип справедливости. Другими словами, если один работник видит, что другой, формально – такой же, как он, и за такую же работу, какую выполняет он, получает значительно больше, то первый будет считать, что ему не доплачивают.
Если работник считает, что ему не доплачивают, то он или резко снизит свою производительность, или какой-то период будет стараться работать хорошо, чтобы повысить свой заработок.
Тот работник, который считает, что ему переплачивают, будет стремиться к сохранению высокой интенсивности и эффективности своего труда.
Вообще, на оценку размера своей заработной платы работником влияют два условия: сравнение того, сколько платят в других компаниях в этой отрасли за такую же работу и его сравнения своих усилий и времени, затраченных на работу и вознаграждения.

В одной небольшой компании сотрудница сказала мне примерно такие слова: «Раньше я очень старалась работать. Но потом, когда я увидела, что результаты моей работы абсолютно не влияют на мой заработок, перестала стараться. Теперь я работаю ровно на столько, на сколько мне платят».

Мотивирующие факторы кроме заработной платы (внеэкономическое стимулирование)

Несмотря на большое значение заработной платы в разработке системы мотивации персонала, все же, заблуждение думать, что заработная плата – единственный фактор мотивации персонала. Существуют еще немало факторов, влияющих на удовлетворенность работников и уровень их профессиональной мотивации.
Очень важным мотивирующим фактором выступает социально-психологическая атмосфера в компании и возможность общения с коллегами. При этом важно, чтобы отсутствовали неформальные разговоры в течение слишком большого рабочего времени. Например, считается, что для удовлетворения потребности в общении, кроме обеденного перерыва, достаточно дополнительного 10-15-минутного перерыва, организованного два раза в день: до обеда и после него.
Мотивирующим фактором для работника выступает возможность получить и увидеть результат своего труда. И, наоборот, если в случае длительного периода интенсивной работы и усилий человек не видит результатов своего труда, он испытывает острую неудовлетворенность.
Серьезным мотивирующим фактором практически для всех людей выступает возможность иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным работником.
Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет компании или частично. В некоторых российских компаниях, например, оплачивают до 40% стоимости обучения ведущих сотрудников.
Делегирование со стороны руководителя профессиональных задач, ответственности и полномочий нередко выступает мотивирующим фактором для амбициозных работников.
Мотивировать могут также приглашения руководства на неформальные встречи, спортивные праздники, охоту или поездки, на которые приглашается узкий круг приближенных (удовлетворение потребности в причастности).

Индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников

Поскольку проблема мотивации относится к разряду сложных, неоднозначных и противоречивых проблем, часто самый лучший способ построения эффективной системы мотивации персонала – это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей (психотипов). Кратко опишу две основные идеи этого подхода: ожидания работника и диагностика его психологического типа.
• Большое значение имеет субъективное ожидание работника: если он будет работать хорошо и с самоотдачей, то он получит желаемое для него вознаграждение. Руководителю важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник – повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т.п. Если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается.

• Положительная или отрицательная реакция работника на ту или иную форму вознаграждения зависит также от его характера и психотипа. Можно использовать разные классификации психологических типов и для каждого из них подбирать мотивирующие факторы.
Ограничимся теми классификациями, которые отчетливо проявляются на работе. Итак, работники различаются по направленности, по этому критерию можно выделить три психотипа.

«Внутренние» люди – это те, кто направлены на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.
«Внешние» люди – те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха – хороший кабинет, классную машину, одежду, власть.
«Смешанные» типы – это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие – на второй. Если на первом плане – содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане – статус и положение, то мотивировать сотрудника будет карьерный рост и деньги.

Работники различаются по характеру (или темпераментным качествам)

Холерики – активные, общительные, открытые, амбициозные и вспыльчивые, любят риск, ценят продвижение и развитие во всем: в заработной плате, карьере, «наращивании» профессиональных знаний, опыта и благополучия. Их необходимо постоянно поощрять, не реже, чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям компании: повышать зарплату, должность, отправлять на обучение и проч. При этом, для них важно, не какой конкретный вид поощрения они получают, а что часто проявляется внимание начальства к результатам их работы.
Флегматики – спокойные, медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства. В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность.
Сангвиники – активные, энергичные люди с хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую очередь, ценят карьерный рост, поэтому мотивировать их будет назначение на новую, более высокую должность.
Меланхолики – эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят рисковать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов. Если все это есть на работе, переходить в другую компанию не будут даже тогда, когда там появится возможность карьерного роста и увеличения заработной платы. В этом случае они рассуждают примерно так: «Неизвестно, как я там смогу поладить с сотрудниками и руководством. А здесь меня уважают, я всех знаю. Останусь в этой компании».

Работники разделяются на разные психотипы по стилю мышления

Аналитики – ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышение квалификации. Мотивировать его может наличие развернутого времени для тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а также возможность учиться.
Прагматики ценят карьеру и заработок. Если в компании есть возможности удовлетворить потребность прагматиков, они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют работу.
Критики ценят возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других сотрудников. Они любят свободу в высказывании своего мнения, не подчиняются авторитетам. Я заметила, что в случае сокращения персонала в первую очередь, увольняют критически настроенных сотрудников. Однако квалифицированных критиков нужно ценить, потому что именно они могут вовремя выявить ошибку, предсказать неудачу, ограничить власть зарвавшегося руководителя.
Реалисты стремятся к лидерской позиции и управлению. Это – потенциальные руководители. Если в компании есть вакансии, они будут работать, если вакансий, соответствующих их профессионализму, нет, они уйдут.

И последняя классификация сотрудников на основе того, как по-разному они относятся к работе в организации. По этому критерию выделяют профессионалов, исполнителей, руководителей (лидеров) и нейтралов. Психологический тип работника, проявляющийся в его отношении к компании, тоже влияет на его мотивационные ожидания.

Профессионалы проявляют интерес к содержанию работы, любят трудные задачи, стремятся получать новую, профессионально значимую информацию, проявляют независимость и автономность, не любят ни руководить, ни подчиняться. Мотивировать профессионала можно тем, что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно, и за ним будет минимальный контроль или вообще отсутствие контроля. Ему нужно давать сложные задания, периодически отсылать на разные обучающие семинары и тренинги. Для профессионала важно периодически выбираться в свое профессиональное сообщество, чтобы его признавали и положительно оценивали «коллеги по цеху». Профессионалы поэтому любят конференции, публикации, выступление, награды, знаки отличия.
Исполнители любят работать в коллективе, вместе со всеми, они любят утром уходить на работу, а вечером приходить с работы, стремятся к распределению ответственности и функций на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают ответственности и лидерства. Мотивировать их будут положительная оценка со стороны руководителя, публичное поощрение морального характера, поручения по выполнение представительских функций.
Лидер стремится к влиянию и власти. Если его не назначают руководителем, как правило, он становится неформальным лидером, может сопротивляться решениям руководства, критиковать руководство компании. Мотивировать такого работника будет перспектива стать руководителем – ответственность и карьерный рост.
Нейтрал – самый сложный работник в плане его мотивации, потому что любая мотивирующая система может быть для него неэффективной, потому что его интересы лежат вне работы. Он может увлекаться чем угодно: религией, эзотерикой, бабочками, живописью, охотой, спортом, машинами и проч. Для него важны такие условия работы: четкая постановка рабочих задач, стабильный график без сверхурочных, понятная и несложная работа, дружеские отношения с коллегами, от которых он ждет принятие своих ценностей и интерес к его увлечениям. Заработная плата его интересует не в первую очередь.

Разработка эффективной системы мотивации

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика мотивационной среды компании (системы стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия:
• Разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.
• Доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).
• Оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается.
• Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатов их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, стимулирование способных и талантливых работников.

Второй этап разработки системы мотивации – это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников.
На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации. Пример такой анкеты, направленной на получение информации для построения сегментированной системы мотивации, приведен в конце статьи.
На втором этапе можно также провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников.
На втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е., применять не только материальное, но и моральные средства стимулирования:
• Оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и «Досках почета», почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.
• Оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.
• Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

Третий этап разработки системы мотивации – это проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников, примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.

АНКЕТА

1. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, на Ваш взгляд, могут повысить Вашу производительность труда:
– Хорошие шансы продвижения по службе
– Стабильный заработок
– Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная заработная плата)
– Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства
– Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности
– Сложная и трудная работа
– Работа, позволяющая думать самостоятельно
– Высокая степень ответственности
– Интересная работа, требующая творческого подхода
– Общение с коллегами, партнерами и клиентами

2. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, по Вашему мнению, делают работу привлекательной:
– Работа без большого напряжения и стресса
– Удобное расположение офиса
– На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений
– Работа с людьми, которые мне нравятся
– Хорошие отношения с непосредственным начальником
– Достаточная информация о том, что вообще происходит в компании
– Стабильная работа без угрозы увольнения
– Гибкое рабочее время (гибкий график)
– Дополнительные льготы. Напишите, какие:_____________________________________________________________
– Справедливое распределение объемов работы

3. Выберите условия, которые Вам не нравятся в Вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе:
– Ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель
– Мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу
– Мне часто поручается выполнять большие задания, делать другую и менее престижную работу, чем другие работники с аналогичными обязанностями
– Я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации
– Меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы (праздниках, совместных посещениях оздоровительных, спортивных и других мероприятий)
– Меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала
– У меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по работе
– Меня давно не повышали в должности
– Мне давно не повышали заработную плату
– У нас (в компании или подразделении) плохая психологическая атмосфера

Литература
1. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами. СПб.: «Питер», 2003.
2. Как мотивировать продуктивную работу персонала. Под ред. Лазарева В.С. М., 2001.
3. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., «Дело», 1996.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., «Дело», 1992.
5. Самоукина Н.В. Антикризисное управление компанией. Как не повторять чужих ошибок и исправить свои. СПб.: «Питер», 2003.
6. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: «Питер», 2003.
7. Самоукина Н.В., Туркулец Н.К. Коучинг – ваш проводник в мире бизнеса. СПб.: «Питер», 2004

Источник:

9 способов повлиять на мотивацию сотрудников

Странно начинать статью с того, что мотивировать кого-либо невозможно. Но это так. Мотивация человека всегда внутренняя и зависит от его целей и ценностей. И мы можем либо понять их и поддержать, либо демотивировать. Как же избежать демотивации сотрудников? В статье мы рассмотрим способы, которые используем в компании.

1. Ставьте драйвовые цели и сообщайте о них людям

Сотрудникам всегда проще двигаться, когда каждый из них понимает вектор движения — куда, почему туда и что за это будет.

Если вы считаете, что сотрудникам достаточно знать исключительно свои задачи и не обязательно видеть картину целиком, вспомните притчу о трех каменотесах. Помните? Все они делали одну и ту же работу. Только для одного это было невыносимое бремя, для другого — возможность прокормить семью, и только для третьего — удовольствие. Только третий каменотес понимал, зачем он трудится и был счастлив оттого, что строил храм.

Если сотрудник не знает глобальной цели, он не может правильно расставлять приоритеты в задачах — усилия его расфокусированы и, в лучшем случае, происходит имитация бурной деятельности.

Даже очень результативный сотрудник, не зная целей, а значит и ценности своей работы, начинает терять к ней интерес. Если же каждый сотрудник понимает, куда движется компания, ему нравится эта цель и он ощущает собственный вклад в развитие общего дела — это дает ему необходимую энергию и фокусирует на результате.

Хаотичное движение, отсутствие вовлеченности и понимания перспектив развития компании (а значит и своих личных перспектив) — одна из частых причин демотивации и увольнения зрелых эффективных сотрудников.

Что же делать, как же быть?

Сформулируйте миссию и ключевые цели компании

Миссия должна быть глобальной, иметь ценность и вдохновлять сотрудников, а значит совпадать с их целями и ценностями (да здравствует правильный подбор команды). Например, миссия Intel: «Создавать и улучшать компьютерные технологии для соединения и улучшения жизни каждого человека на земле». А вот Facebook: «Предоставить людям возможность поделиться своей жизнью с другими и сделать мир более открытым и объединенным».

Цели же конкретные и измеримые. К примеру, «выпустить Х новых продуктов, выйти на Y рынков, получить Z прибыли».

Поясните сотрудникам, как конкретно их работа влияет на достижение общей цели

Выделите время и определите долгосрочные цели сотрудника — его влияние на создание продукта или услуги, его роль в компании, его личную зону ответственности в достижении общей миссии и целей.

Определите также краткосрочные цели. Слишком глобальные цели не позволяют получать удовольствие от результата здесь и сейчас, поэтому важно очертить ближайшие перспективы. Например, в проектной работе это прохождение определенных этапов, где можно почувствовать кайф от проделанной работы, а потом двигаться дальше. У нас в компании, есть, так называемые пятничные стендапы, на которых каждая команды делится результатами за неделю и 1-2-1 встречи по понедельникам, когда обсуждаются результаты за прошлую неделю и планы на следующую индивидуально с каждым сотрудником.

Вы должны обязательно фиксировать достижения сотрудников. Пресловутая система оценки нужна не просто для того, чтобы вознаградить сотрудников, но и для того, чтобы прозрачно и понятно показать, насколько успешно сотрудник справляется с работой и дать обратную связь в виде признания или рекомендаций по развитию. . Лучшая мотивация для зрелого сотрудника — это осознание, что ему удалось достичь нужного результата и сделать свой вклад в работу команды.

2. Поддерживайте

Амбициозные цели обычно связаны с задачами нового уровня и требуют обучения и развития сотрудников.

Помните, чтобы выйти на новый уровень и справиться с задачами, требуется время. Переход будет проходить через страх и сопротивление. Не забывайте постоянно поддерживать сотрудников, давать им необходимые инструменты, советы, знания и будьте терпеливы. Взрослые люди учатся на практике, а значит, будут задавать вопросы, обращаться за помощью и иногда ошибаться. Ваша раздражительность может только демотивировать сотрудников и отбить желание осваивать новые задачи.

3. Доверяйте

Темпы, с которыми развивается бизнес, несовместимы с низким доверием к сотрудникам. Низкое доверие ведет к бюрократии и микро-менеджменту. Это самая большая статья расходов бизнеса и сдерживающий фактор в развитии.

Доверие — это уверенность. Когда вы доверяете сотрудникам, вы чувствуете уверенность в их порядочности, профессионализме, способностях. Это вдохновляет и дает энергию на лучшие результаты. Недоверие сильно демотивирует людей.

Например, как CEO, скажу, что без доверия невозможно сохранить команду в условиях удаленной работы, свободного графика и распределения труда. Холократия невозможна без искренности.

Если вы не готовы доверять сотрудникам — значит, как минимум, вы набрали не тех людей в команду. Срочно меняйте подход к подбору людей. Либо ищите причину в себе. Обычно мы не доверяем, если сами сомневаемся в своем профессионализме, порядочности или способностях. В психологии это называется проекция.

4. Делегируйте

Этот пункт невозможен без доверия. Зачастую делегирование дается руководителю очень сложно. Однако делегирование задач (пусть даже с правом на ошибку) — непременное условие и самый эффективный драйвер развития потенциала.

Не давайте распоряжений. Интересуйтесь мнением команды. Если задача слишком сложна и/или крайне важна для бизнеса — это не значит, что вы должны обязательно сделать ее сами. Это значит, что вам нужно: а) оказывать больше поддержки, б) сделать больше точек контроля и в) чаще давать обратную связь.

5. Предоставляйте развивающую обратную связь и признавайте заслуги

Давайте оперативную обратную связь по результатам. Если сотрудники не получают регулярную обратную связь в отношении своей работы, они теряют энтузиазм и не ощущают своей ценности.

Кроме того, обратная связь:

уменьшает вероятность возникновения ошибки при выполнении новых задач;
поднимает авторитет руководителя в глазах подчиненных, т.к. демонстрирует заинтересованность руководителя в развитии сотрудников, повышении эффективности их работы;
побуждает сотрудника к развитию.

Когда есть заслуженный результат — хвалите. Все хорошее признавайте прилюдно. О плохом — только за закрытыми дверями и согласно принципам предоставления обратной связи.

Общий чат, корпоративные газеты, стендапы, митинги по результатам месяца/квартала/года — самое подходящее место, чтобы выразить признательность всем сотрудникам вместе и отдельным коллегам.

6. Развивайте

Всегда ожидайте лучшего. Когда ставите амбициозные цели, помните также о постоянном повышении планки качества.

Да, будет страшно и вам, и команде, но именно через выход из зоны комфорта происходит рост. Это идеальная почва для мотивации. Сотрудники, которые разделяют цели и ценности компании, — всегда останутся с вами и будут стремиться к лучшему, другие — ретируются, но кому от этого хуже.

Внедрите в культуру компании обмен знаниями и лояльное отношение к ошибкам. Начните с себя — делитесь тем, что знаете, просите обращаться с вопросами, проявляйте терпение, не драматизируйте ошибки. Штрафы — ни в коем случае, иначе появится страх делать что-то новое, а с ним и ступор в инновациях и развитии.

7. Вознаграждайте

Может быть вы удивитесь, но сотрудники не стремятся к тому, чтобы их труд оплачивался высоко. Они стремятся к тому, чтобы он оплачивался справедливо. Что значит справедливо? Есть 3 вида справедливости в оплате труда, на которые сознательно или бессознательно ориентируется сотрудник: внешняя, внутренняя и индивидуальная.

Внешняя справедливость. Это когда я понимаю, что в соседней компании с похожим продуктом у такого же Senior FrontEnd зарплата, как и у меня — 3500$.
Внутренняя справедливость. Это о принципе «равная оплата за равноценную должность». Соответственно, если 2 сотрудника работают в одной компании на одинаковых должностях, то они ожидают одинаковой оплаты.
Индивидуальная справедливость. Это когда есть сотрудники с одинаковыми должностями, одинаковыми компетенциями, но с разной продуктивностью. Один делает все в 2 раза быстрее и с минимальным количеством ошибок, а второй — медленно и с ошибками. И тут вопрос решается бонусами, переменной частью к зарплате и другими видами поощрений.

8. Создавайте атмосферу

Пресловутая корпоративная культура таки имеет значение, когда речь идет о мотивации или демотивации.

Мы уже писали, что корпоративная культура помогает экономить бюджет компании на найм и заработные платы. Как раз за счет того, что счастливый сотрудник, который доволен атмосферой в команде, ценит это выше, чем прибавку к з/п в долларах. Тем более, в IT-сфере, где зарплаты вполне покрывают потребности в достойном уровне жизни.

Когда в компании есть атмосфера доверия, уважения, открытости, когда пропагандируется важность отношений в команде и ценность каждого сотрудника — тогда мотивация и продуктивность сотрудников будут на высоте.

И здесь особенно важен сам процесс подбора сотрудников, потому как нужно найти не просто профессионала, но и человека, чьи персональные качества, ценности соответствуют культуре компании. Это отдельная тема рекрутерской компетенции и ориентиров в подборе команды.

9. Устраняйте помехи

Уменьшение количества отвлекающих и раздражающих факторов увеличит продуктивность и мотивацию ваших сотрудников.

Кому-то мешают сквозняки, у кого-то барахлит ноутбук — не отмахивайтесь от этих проблем как от назойливых мух. Будьте неравнодушны — найдите решение. Да, иногда это требует дополнительных ресурсов, в том числе материальных — но цена доверительных отношений и комфортных продуктивных процессов в команде не идет в сравнение ни с какими цифрами.

Мы в компании считаем, что момент мотивации находится наравне с профессиональными компетенциями сотрудника. Причем, работает это на всех этапах — от момента, когда человек пробуется на позицию в команду, до настоящих результатов в проекте и карьерного роста.

Екатерина Осадчук — СEO IT-рекрутингового агентства, dou.ua

Почему мотивация персонала может не работать

Здравствуйте! Сегодня я хочу поговорить о причинах того, почему персонал компании:

не лоялен;
не эффективен;
не инициативен.

В общем, почему персонал вашей компании может быть не мотивирован, а соответственно мотивация персонала не работать или работать не так, как вам необходимо.

На тему мотивации пишут все: собственники компании, топ менеджеры, HR, психологи, консультанты и… даже сами работники. И все хотят одного замотивировать или быть замотивированными. Из статьи в статью кочуют какие-то фантастические инструменты типа кнопок, рычагов, активаторов. Я же хочу чуть приземлить эту тему и поговорить о причинах того почему мотивация может не работать вообще или работать не так как нужно компании. Потому что рано или поздно, даже если вы нашли нужный персонал, удержали его в компании встаёт вопрос о результатах, а результаты без мотивации персонала достичь невозможно.

Почему я хочу поговорить о причинах недостаточной мотивации, потому что в любой проблеме нужно понимать истоки – причины и тогда её решение станет намного проще. Большинство статей о мотивации начинаются сразу с действий, которые нужно предпринять. А нужно ли? И нужны ли эти действия вашей компании прямо сейчас.

Поэтому давайте поговорим о причинах. На мой взгляд существует несколько причин почему мотивация не работает или работает не так. При этом есть так сказать фундаментальные причины, а есть несколько причин более прикладного характера. Но я решил не делить их и указать все в одном списке, чтобы избежать ненужных споров о том, а правильно ли я классифицировал эти причины и просто донести до вас возможные причины. Итак:

Причина 1 – Отсутствует системный подход к мотивации персонала. Очень часто компании демонстрируют разнонаправленные действия в сфере мотивации персонала. Если для кого-то сложно, поясню проще. Вы читали басню И.А.Крылова «Лебедь, рак и щука»? Какое отношение это имеет к компании? Самое прямое. Как очень часто бывает в компании: материальной мотивацией (оплатой труда) занимается одно подразделение, предположим, финансовая служба или бухгалтерия, нематериальной мотивацией (грамоты, плакаты, кубки, похлопывания по плечу и т.п.) занимается HRслужба, а непосредственной мотивацией – руководители подразделений. Цели у каждой службы свои, задачи свои и получается, что получается… ситуация во многих компаниях. Усилия есть, а результата нет. У вас в компании не так, ну может быть вам повезло, и материальная и нематериальная мотивация в одном подразделении, но в разных отделах и хорошо, если HR директор консолидирует функцию мотивации, а если нет…

Причина 2 – Отношение к персоналу как к противоборствующей стороне. Во всех сферах жизни компании идёт разделение на мы и они, а самое главное постоянные попытки разговаривать с персоналом с позиции силы или с чувством «они обязаны», чем обязаны, за что объяснить никто не может. Так и происходит параллельная жизнь — компания отдельно, персонал отдельно. О мотивации говорить не приходится или некогда — война кругом.

Причина 3 – Вся мотивация построена на фразе Генри Форда — «только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять», что это значит? Это значит, что компания использует только материальную мотивацию, или идёт чуть дальше и применяет «современный» метод мотивации – кнута и пряника, известный человечеству вот уже несколько тысяч лет, но тоже с упором на материальную мотивацию. Но как вы понимаете, что страх – плохое чувство для будущего и для долговременных отношений. А если хотите внушить персоналу долговременный страх, то это вам будет очень дорого стоить. Помните также и о том, что использовать только материальную мотивацию также эффективно как топить камин деньгами, будет тепло ровно столько, насколько у вас хватит денег. При этом ваши расходы и результаты находятся не в прямо пропорциональной зависимости. А когда у вас закончатся деньги, то любить вас вечно никто не обещал. А если у кого-то еще появятся деньги?

Причина 4 – Всё, что внедряется, изменяется делается без должной подготовки, анализа ситуации в компании, анализа функции, апробации и оценки последствий не сиюминутных, а отложенных во времени. Компания внедряет нечто модное, дающее результаты мгновенно, а то и вообще панацею от всех HR проблем (такие тоже продаются некоторыми консультантами) и часто компании становится еще хуже от опечатки, либо от того, что не учли или не сделали что-то из того, о чём я написал вначале.

Причина 5 – компании делают чрезмерный уклон на коллективные подходы, команды и прочее. Ищутся командные игроки, вознаграждаются командные усилия, весь упор сделан на команду, забывая, что основа любой компании, её движущая сила – личность. А личность руководствуется в своей работе эгоизмом, личности строем не ходят, а если ходят то очень плохо или делают вид, что ходят. А вот этому эгоизму и нет места во многих компаниях. Мне кажется это неправильно и в компании должно быть место личности с присущим ей эгоизмом.

Причина 6 – Нововведения в сфере мотивации не «продаются» персоналу вовсе, либо продаются очень однобоко, например им объясняется, что они будут иметь, но о том, что это потребует от самого персонала ни слова. В итоге либо просто раздаются деньги (если компания решила просто платить больше) либо персонал не хочет или не может прикладывать дополнительные усилия.

Причина 7 – Вознаграждения и результаты не связаны никак, либо связаны так, что ни у кого нет сомнений в том, что не стоит или невозможно достичь тех результатов, за которые будет выплачено вознаграждение.

Причина 8 – Вся система мотивации перекошена в сторону наказаний. Самый яркий пример розница, когда у работника есть 100 причин, за которые его могут оштрафовать и 2-3 причины, за которые его могут премировать. Поэтому удивляться почему работнику проще что-то не сделать или вообще ничего не делать, чем приложить усилия и заработать премию, не стоит. Еще одно следствие этого — у работника возникает «синдром обреченности» — всё равно за что-то накажут. А как работают обреченные люди?

Причина 9 – Система не прозрачна, субъективна и непонятна тому на кого направлена. Я думаю, вы и сами сталкивались или слышали о ситуации, когда работник так и не может понять, почему он получил именно столько за данный месяц и объяснить ему никто не может и (или) не хочет. И первая реакция человека – всё равно обманули. А много эффекта от человека, который чувствует себя обманутым, а если такая ситуация повторяется из месяца в месяц. Как вы думаете будет польза от такого работника? Особенно потенциально опасны ситуации, при которых руководитель что-то распределяет между работниками, без каких-то формальных критериев, что очень часто случается в производственных компаниях.

Причина 10 – Правила игры меняются настолько часто, что работники не успевают или перестают следить за ними. Я думаю, вы сами лично сталкивались с ситуацией или слышали о том, что в какой-то компании показатели премирования пересматриваются каждый месяц, иногда уже в середине, а то и в конце отчетного периода. Вас удивляет, что в этой ситуации персонал не проявляет особого рвения или вообще ничего не проявляет.

Причина 11 – Персонал постоянно находится в неведении, его мнением не интересуются, его не уважают и прочее, что заставляет персонал просто работать или «терпеть» компанию (если есть за что некоторое время). Все действия по отношению к персоналу делаются по причине просто действий, формальны, неискренне. Часто персонал вводят в заблуждение или просто обманывают, данные обещания не выполняются и т.п.

Причина 12 – Во многих компаниях к мотивации персонала относятся как к системе заставляющей работников что-то сделать. Я хочу обратиться к тем, кто так думает, перед тем как строить принуждающую систему мотивации персонала заставьте себя сделать что-то, пускай незначительное – вставать раньше, читать каждый день больше, зарядку делать каждое утро… ну и как? А потом вы удивляетесь, что ваш персонал говорит «и эти люди запрещают нам ковыряться в носу» или как-то очень похоже.

Вот, пожалуй, на этих причинах и остановимся. Какие из них самые важные решать не мне. Моя задача была не напугать вас, а заставить задуматься о том, почему мотивация не работает или скажем мягче работает не так как нужно компании, именно вашей компании. Присущи ли вашей компании те причины, которые я назвал или у вас собственный перечень. Не можете точно определить проблемы в вашей компании, проведите опрос руководителей и сотрудников по этому вопросу.

Проблема мотивации персонала еще и в том, что многие думают, что мотивация персонала это очень сложно и поэтому ничего не предпринимают, откладывают решение проблем на потом или собираются с силами. Но бесконечно откладывать решение проблем с мотивацией персонала нельзя.

А как же их решить, спросят некоторые. Хотя это и не входило в тему сегодняшней статьи, но скажу несколько слов и об этом. Самый простой вариант — превратить ситуацию со знаком «-» в ситуацию со знаком «+», если причины, которые я описал свойственны вашей ситуации и вашей компании. Но в любом случае необходимо сделать предварительный анализ ситуации, наметить план конкретных действий, оценить возможные последствия и максимально быстро приниматься за дело. Начинайте с той причины или той проблемы, которая, по-вашему, мнению основная и мешает двигаться дальше, а не с той, решение которой может придать вам силы или просто уверенность.

Проблемы с мотивацией персонала стоят компаниям очень дорого во всех смыслах. И я уверен в том, что моя статья будет тем шагом, который подтолкнёт вас к решению этих проблем и даже поможет в их решении. Самое главное – действовать, но действовать рационально и разумно.

Олег Барыш

www.hrrationalis.com

почему я работаю в этой компании