Зарплата переменная: ПЕРЕМЕННАЯ ОПЛАТА: ОПРЕДЕЛЕНИЕ, КАК ЭТО РАБОТАЕТ, ПРЕИМУЩЕСТВА И ПОСТАВЩИКИ – Постоянная и переменная часть заработной платы

ПЕРЕМЕННАЯ ОПЛАТА: ОПРЕДЕЛЕНИЕ, КАК ЭТО РАБОТАЕТ, ПРЕИМУЩЕСТВА И ПОСТАВЩИКИ

Переменная оплата — это метод оплаты труда сотрудников, основанный на результатах работы. Он может включать в себя общую компенсацию работнику или выплачиваться в дополнение к его базовой оплате. Обычно это связано с индивидуальными или общекорпоративными результатами. Переменная оплата может стимулировать сотрудников работать лучше, но требует усилий для администрирования.

Если вам нужен простой способ управления переменной заработной платой для ваших сотрудников, основанных на производительности, таких как члены проектной команды и торговый персонал, рассмотрите возможность использования универсального программного обеспечения для расчета заработной платы Gusto. Gusto может управлять несколькими типами платежей, включая переменную оплату. Попробуйте бесплатно в течение 30 дней.

Как работает Variable Pay

Переменная оплата может использоваться любым бизнесом, который хочет справедливо стимулировать своих сотрудников на основе некоторых данных, таких как проданные единицы, выручка от продаж, оценки обслуживания клиентов, количество клиентов или любые критерии, связанные с работой.

Переменная оплата рассчитывается как сумма в долларах или процентах. Он основан на индивидуальных или деловых критериях, таких как достигнутые цели или полученная прибыль. Он предназначен для выплаты работникам в дополнение к базовой оплате. Переменная оплата часто включается как часть общего плана компенсации.

Строго говоря, почасовые сотрудники, которым платят в зависимости от количества отработанных часов, или сотрудники, которым платят поштучно, получают переменную оплату. Тем не менее, переменная оплата чаще относится к комбинации типов оплаты, используемых для мотивации сотрудников сосредоточиться на ключевых областях бизнеса, как показано ниже.

Мы проконсультировались с адвокатом, чтобы получить представление о типах оплаты и их рисках.

Мэтью Eanet, адвокат, Eanet, ПК

Сейчас есть много неопределенности в этом, и она меняется в зависимости от штата. Например, в Калифорнии работник, оплачиваемый по сдельной или комиссионной основе, должен по-прежнему получать минимальную заработную плату за каждый отработанный час, и работодатель не может усреднять оплачиваемые «продуктивные» часы с неоплачиваемым «непроизводительным» временем.

В 2016 году законодательный орган штата Калифорния принял раздел 226.2 Трудового кодекса, согласно которому работникам должна быть выплачена отдельная компенсация за «другое непроизводительное время», определяемое как «время под контролем работодателя, исключая периоды отдыха и восстановления, которые не имеют прямого отношения к деятельность компенсируется на основе сдельной оплаты ». Для компании, которая решает платить поштучно, добавляется дополнительное бремя издержек соблюдения.

Отказ от ответственности: Fit Small Business не может предоставить юридическую консультацию по настройке вашей программы компенсации. Пожалуйста, рассмотрите вопрос о программе переменного вознаграждения с вашим адвокатом, прежде чем завершить работу.

Переменная заработная плата относится к более сложной формуле расчета заработной платы, чем заработная плата или почасовая оплата, например, количество продаж в месяц, процент заработанного бизнеса или фиксированная сумма на одного клиента.

Однако многие компании предпочитают предоставлять базовую ставку оплаты (почасовую или зарплатную), чтобы сотрудники получали стабильную компенсацию. Затем они добавляют переменную компенсацию заработной платы поверх базовой заработной платы. Это служит стимулом для работника на пиковых уровнях или бонусом, который позволяет сотрудникам участвовать в росте бизнеса.

Переменная оплата может быть основана на любых критериях, таких как количество проданных единиц, и может быть выполнена в форме бонусов или стимулов. Вот несколько сценариев для иллюстрации.

Переменная оплата в качестве комиссии

Сэм работает в компании по производству сельскохозяйственной техники и получает комиссию в дополнение к его базовому окладу в 500 долларов в неделю. Зарплата Сэма — это переменная оплата. Однажды он может не совершать комиссионных продаж и получить только чек на 500 долларов. На следующей неделе он может заработать 1500 долларов дополнительно, продав большую часть сельскохозяйственного оборудования. Следовательно, его заработная плата является переменной. Переменная оплата Сэма призвана побудить его продавать дорогостоящее оборудование, а также помогать существующим клиентам с запчастями и обслуживанием.

Переменная оплата в процентах от продаж

Юлия работает руководителем медийной рекламы и управляет несколькими аккаунтами. В дополнение к ее почасовой ставке она получает 5 процентов от всех рекламных долларов, выплачиваемых ее клиентами каждый месяц. Это означает, что ее заработная плата (ее переменная компенсация) изменяется в зависимости от платежей ее клиента. Ее переменная зарплата служит стимулом для Джули, чтобы она осталась довольна своими нынешними рекламными клиентами, а также нашла новых.

Переменная оплата в качестве бонуса

Кико работает IT-программистом над проектом. Он получает базовую оплату в размере 65 долларов в час. Кроме того, он имеет право на получение бонуса в зависимости от переменных, таких как, были ли его проекты выполнены вовремя и какой процент его кода проходит критерии тестирования. Его компенсация переменной заработной платы побуждает его соблюдать сроки, а также предоставлять точный код.

Переменная управляемая переменная оплата

Более новые программны

Новые схемы оплаты труда

Автор : Наталья Судьина,руководитель отдела, «Экопси»

Источник

: www.salespro.ru

В большинстве компаний сегодня принято разделение зарплаты персонала на постоянную и переменную части. При этом поиск оптимального соотношения между фиксированным окладом и премиями становится сложной задачей, которую каждой компании приходится решать индивидуально на основе общих принципов поощрения сотрудников.

Принципы назначения фиксированного оклада

Размер базового оклада сотрудников сегодня принято определять на основе системы грейдов. Грейд – это разряд, определяемый тем, какое значение данная позиция имеет в общей структуре компании и насколько работник, ее занимающий, влияет на достижение корпоративной цели. Он гарантирует получение сотрудником заработной платы в соответствии с принятой в компании сеткой грейдов. Работник может изменить свой грейд и соответственно уровень оплаты, если повысит квалификацию, увеличит объем работы или расширит круг обязанностей.

Подтверждение и пересмотр грейда и зависящего от него базового оклада проводится по результатам аттестации. Окончательная коррекция

системы грейдов проводится на основании исследований среднестатистических зарплат в данном секторе бизнеса.

Кроме фиксированного оклада у работника может быть еще одна постоянная часть дохода – бенефиты (социальные льготы). Этот вид постоянных выплат привлекателен тем, что производится по таким статьям баланса, которые не подлежат обложению социальным налогом. Бенефиты снижают стоимость сотрудника для компании по сравнению с прямыми денежными выплатами. Кроме того, бенефиты несут дополнительную психологическую цель. Они позволяют увеличить количество «якорей» (дополнительных выгод, получаемых сотрудником) для наиболее компетентных менеджеров компании.

Стимулирование сотрудников переменной частью зарплаты

Общепринятой считается схема соотношения между постоянной и переменной частями зарплаты, при которой доля переменной части увеличивается с ростом должностной позиции.

Чем выше должность человека, тем больше его привлекает возможность увеличить переменную часть дополнительными выплатами, которые он получает в зависимости от достигнутых им результатов, например реализованных

проектов , и от увеличения прибыли фирмы. У сотрудников внизу иерархической лестницы должна быть самая большая фиксированная составляющая. Когда доход невелик, сотруднику важно быть уверенным, что на свой кусок хлеба он обязательно заработает.

Выбор конкретного вида распределения постоянной и переменной долей зависит от многих частных факторов. К мотивации персонала следует подходить творчески, так как любые крайности и жесткое следование принципам могут нанести ущерб компании. К примеру, торговые фирмы довольно часто предлагают своим представителям маленький оклад и большой процент от сделки. Молодежь согласна рисковать, но людей более зрелых и опытных, и часто очень эффективных работников, такая система перестает устраивать. Они склонны получать, может быть, меньше, но гарантированно.

В общем случае индивидуальные переменные выплаты можно разбить на три части – комиссионные, краткосрочные и долгосрочные.

Комиссионные выплаты – денежные выплаты, связанные с результатами продаж. В основном, используются для поощрения продавцов.

Краткосрочные выплаты связываются с результатами деятельности компании в пределах до одного года.

Долгосрочные выплаты призваны стимулировать работников на реализацию перспективных проектов , которые могут длиться не один год. Однако они могут решать и частные задачи, например, повысить ответственность топ-менеджеров за принимаемые ими решения вроде расчета окупаемости оборудования длительного пользования.

Сотрудник может получать несколько видов переменного поощрения. Например, руководитель подразделения занимается оперативным руководством и долгосрочным планированием, за что соответственно получает двойную премию, а если он лично способствовал заключению контрактов, то тройную. Его подчиненные могут быть премированы как за личные достижения, так и за общий результат деятельности отдела или фирмы.

Переменные выплаты, связанные с результатом работы сотрудника или компании, могут принимать различные формы — ценные подарки, путевки на курорт, билеты на дорогостоящие представления. Принципиальная особенность нематериальных выплат – их индивидуальность и уникальность. К примеру, если сотруднику важно иметь доступ в фитнес-клуб, то для него это поощрение станет значительным фактором. Переход на другое место работы может лишить его не столько самой возможности посещения фитнес-клуба, сколько не позволит сделать это в удобное время и с согласия руководства . По опросам, наличие нематериальных программ оценивается сотрудниками очень высоко.

Пересмотр системы мотивации

Неэффективную схему мотивации персонала можно определить по следующим приметам:

• Оборот на одного сотрудника ниже, чем в целом по отрасли.

• Между оплатой высокоэффективных и низкоэффективных сотрудников нет существенной разницы.

  
  
  
  

• Общие затраты на персонал превышают оптимальные значения.

• Оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда. Суммарные выплаты сотрудникам либо заметно выше, либо заметно ниже рыночных ставок.

• В системе мотивации не соблюден баланс наказания и поощрения.

• Имеет место низкое качество работы сотрудников.

• Возникают трудности в реализации новых проектов .

• Существует практика тотальных прибавок зарплаты — всем сотрудникам одновременно и независимо от качества работы.

• Оплата труда во многом основана на произволе руководителей.

• Высокая текучесть кадров.

Как правило, основным препятствием к изменению системы мотивации персонала служит нежелание или неумение руководителя точно сформулировать, какие именно результаты он ожидает от сотрудников. Руководители не хотят прописывать точные критерии оценки по разным причинам, в частности, потому что опасаются ошибки в расчетах, вследствие чего подчиненные быстро выполнят задание и потребуют дополнительных выплат.

Некоторые руководители бояться начинать пересмотр системы оплаты в своей компании, потому что во время этой процедуры им приходится раскрывать свои цели и делать прозрачными многие скрытые параметры существующей практики оплаты труда.

Распространенно заблуждение, что повышение мотивации обязательно связано с увеличением фонда зарплаты. На самом деле далеко не всегда это происходит. К примеру, недавно консультационная фирма автора помогала проводить реформу мотивации персонала в аптеке «Аптека 36,6». В результате проведенных мероприятий штат удалось сократить, а зарплату оставшимся ценным сотрудникам повысить при общем сокращении фонда оплаты труда.

Чего позволяет добиться применение программ

мотивации

• Создать позитивную рабочую атмосферу (84%).

• Поддерживать желаемый образ действий, ход процессов (76%).

• Мотивировать на высокие достижения (73%).

• Повышать «боевой дух» сотрудников (69%).

• Поддерживать ценности компании (68%).

• Сохранять кадры и сдерживать текучесть персонала (51%).

Последовательность действий руководителя при пересмотре системы мотивации в общем случае описывается следующей схемой:

• Внедрение системы сбалансированных показателей работы компании.

• Внедрение системы постановки целей для сотрудников.

• Грейдирование должностных позиций и создание прозрачных и ясных маршрутов карьерного продвижения.

• Разработка системы оценки эффективности сотрудника и определения его потенциала развития.

• Оптимизация штатных обязанностей сотрудников.

• Выделение команд, работающих в автономном режиме.

• Разработка системы нематериального стимулирования.

• Создание «золотого» кадрового резерва, включая планы подготовки резервистов, планы ротации и замещений.

Далеко не всегда новая система материального стимулирования сразу дает нужный эффект. Один из самых точных показателей того, что изменения не были конструктивными, – после пересмотра системы оплаты производительность труда и прибыль не увеличились. В этом случае следует продолжать работу над системой стимулирования, даже если сотрудники не выражают недовольство новым порядком.

Типовые программы поощрения

Помочь руководителю выбрать оптимальную систему оплаты труда сотрудников могут специализирующиеся на этом консультационные компании. Практика показывает, что даже если руководитель не соглашается с конкретной схемой, предложенной консультантами, проведенные ими

исследования и анализ дают основания для значительного усовершенствования существующей системы .

В мировой практике принято опираться на несколько стандартных программ поощрения сотрудников. На их базе компании реализуют свои конкретные схемы. Ниже дано описание нескольких наиболее известных программ.

Программа участия в прибылях компании (Profit-Sharing Plan)

Основание для выплат: процент от прибыли компании.

Участники выплат: компания в целом, все сотрудники.

Преимущества:

• Выплаты происходят, только если компания имеет прибыль.

• Возможность включения в программу всех сотрудников компании.

• Мобилизует всю компанию на достижение прибыли.

• Небольшие административные затраты.

• Высокая эффективность для маленьких компаний.

Недостатки:

• Трудно связать с индивидуальными результатами сотрудников.

• Результат может быть связан с внешними факторами, не контролируемыми организацией и самими работниками.

• Программа может не учитывать реальных достижений.

Программа поощрений за достижения (Performance-Sharing Plan)

Основание для выплат: достижение поставленных целей.

Участники выплат: бизнес -подразделения или организационные уровни компании.

Преимущества :

• Гибкость схемы, возможность учитывать единичные аспекты процессов.

• Различные критерии достижений позволяют повысить объективность оценки и создают лучший мотивирующий эффект.

• Видна связь между достижением и вознаграждением.

• Лучшее понимание работником приоритетов компании.

Недостатки :

Программа поощрений за индивидуальные достижения (Individual Performance-based Plan)

Основание для выплат: достижение поставленных целей.

Участники выплат: сотрудники компании.

Преимущества :

Недостатки :

• Поощрение к достижению краткосрочных целей.

• Сложности для бюджетирования .

• Ухудшение сложившихся взаимоотношений внутри коллектива.

• Обесценивается трудовой стаж.

Программы поощрений за достижение долгосрочных целей (Long-Term Incentive Plan)

Основание для выплат: достижение долгосрочных стратегических целей (от 2 до 5 лет), завершение проектов .

Участники выплат: топ менеджмент (исторически), в некоторых случаях до 50% сотрудников компании.

Преимущества :

• Долгосрочные цели точнее отражают развитие компании в целом (результат инвестиционной деятельности, многолетние проекты и т. д.).

• В совокупности с системой краткосрочных поощрений позволяет достичь баланса между усилиями работника, связанными с достижением краткосрочных и долгосрочных целей.

• Поддержка долгосрочных контрактов с работником.

Недостатки :

• Сложность администрирования.

• Опасность отвлечения работника от решения важных краткосрочных задач.

• Участники могут чувствовать, что часть выплат может быть удержана компанией.

В рамках одной статьи невозможно детально описать все разработанные и применяемые на практике программы поощрения сотрудников. Отметим лишь, что разработка системы мотивации персонала сегодня превратилась из одной из функциональных обязанностей руководителя в серьезный раздел прикладных исследований . Попытки решать эту проблему «домашними» средствами редко заканчиваются удачей.

ПРОГНОЗ

Основная тенденция на сегодняшнем рынке труда – переход от системы оплаты труда к системе стимулирования результативности. Таким образом, происходит перенос фокуса внимания работника с прошлого и настоящего (затраченных, возможно, неэффективно времени и усилий) на будущее (способов увеличения своего вознаграждения на рынке).

Заработная плата переменная, значение термина

Заработная плата переменная Портал znanie.info → Энциклопедия Карьера → Глосcарий терминов → Термины на букву «З» → Заработная плата переменная Заработная плата переменная , системы вознаграждения, при которых размер компенсации работнику не является постоянным, а зависит от результатов его работы, результатов работы подразделения или организации в целом. Др. название — плата за результаты труда, плата за производительность. Другие термины на букву «З»  · Задача-ориентированный · Задачи из корзины · Задействование персонала · Закон «О занятости населения в Российской Федерации» · Закон организации управленческой деятельности · Закон убывающей отдачи · Закон эффекта · Законодательство Российской Федерации в области развития персонала · Законы организации · Закрытая кадровая политика · Замещение должности · Занятое население · Занятость · Занятость временная · Занятость неполная · Занятость первичная · Занятость полная · Запреты и ограничения на увольнения · Заработная плата · Заработная плата жесткая · Заработная плата липкая · Заработная плата минимальная · Заработная плата номинальная · Заработная плата реальная · Заработной платы фирменная политика · Заработной платы формы и системы · Зарплата белая · Зарплата серая · Зарплата черная · Затраты на персонал · Защита диссертации · Заявление о приеме на работу · Заявление об увольнении · Зеркало организационное · Золотое рукопожатие · Золотой парашют · Зона безразличия · Зона восприятия → Все термины на букву «З« Материал предоставлен справочником «Энциклопедия Карьера«  → информация для рекламодателей

Константы и переменные

Арешкин Александр, руководитель направления управленческого консультирования ЗАО «Евроменеджмент»

Источник: Управление компанией

 

Современные российские топ-менеджеры уже осознали, что управлению человеческими ресурсами необходимо уделять приоритетное внимание. Во многих отраслях и сферах деятельности именно персонал компании является ее «привилегированным активом», и, следовательно, вложения в данный актив приносят долгосрочную отдачу. Обучение, повышение квалификации, планирование карьеры очень важны для сотрудников, влияют на их лояльность по отношению к предприятию. Однако если сотрудник не удовлетворяет своих материальных потребностей, он в первую очередь теряет мотивацию к работе. Именно поэтому система материального стимулирования как часть системы управления персоналом в настоящее время наиболее востребована.

По сути, система материального стимулирования является базовым элементом мотивации персонала, дополняемым инструментами морального поощрения и развития работников. Как и любой инструмент управления, на определенном этапе развития организации эта система может лишиться актуальности. Со временем меняются потребности людей, корректируются стратегические цели функционирования компании. Когда появляется необходимость оптимизации действующей системы материального стимулирования? Наш опыт показывает, что необходимость ее упорядочивания назревает в следующих случаях:

• система материального стимулирования досталась в наследство от советских времен и перестала реально мотивировать сотрудников
• система материального стимулирования создана в начальный период постсоветского капитализма методом «проб и ошибок» и слишком запутанна
• необходимо построить единую систему материального стимулирования для предприятий холдинга
• система материального стимулирования не мотивирует сотрудников к работе по достижению целей компании

Состав системы материального стимулирования

Система материального вознаграждения включает в себя две основные группы элементов:

1. Прямые денежные выплаты (оклады, премии, надбавки и пр.)

2. Косвенное материальное вознаграждение (льготы и компенсации, так называемый социальный пакет).

Безусловно, все элементы системы мотивации являются важными с точки зрения формирования необходимых моделей поведения у сотрудников. Вместе с тем отметим, что один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда предполагает выплату постоянной части вознаграждения ежемесячно и переменной части — по результатам труда. Ниже мы остановимся на основных технологиях формирования этих двух наиболее «весомых» элементов СМС — окладов и премий.

Широко распространено мнение, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения (премий по результатам труда). Данное мнение можно признать ошибочным. Постоянные и премиальные выплаты решают принципиально разные задачи. Если премии, как правило, призваны стимулировать сотрудников к более интенсивному труду и достижению определенных результатов за сравнительно короткие промежутки времени (месяц, квартал, год), то задача постоянных выплат — формирование долгосрочных мотивов у работника за счет понимания того, почему сотрудник получает постоянное вознаграждение именно в таком объеме и какие усилия следует предпринять, чтобы добиться его увеличения.

Технологии определения размера окладов

Построение систем окладов (тарифных сеток) в организациях может проводиться с использованием различных методов. На практике встречается несколько основных подходов (табл. 1).

В последнее время российские компании широко применяют методы построения системы окладов, основанные на факторной оценке ценности должностей для организации. При этом используется следующий типовой алгоритм:

1. Определение системы факторов для оценки, проведение оценки ценности должностей по выбранным факторам оценки (также можно использовать уже имеющиеся стандартные методики).

2. Обработка результатов оценки, ранжирование должностей в соответствии с оценкой ценности, формирование системы грейдов1.

3. Построение/настройка системы оплаты труда в зависимости от ценности должности (определение конкретных величин оплаты труда для каждого грейда).

Шаг первый — формирование системы факторов оценки

В мировой практике разработки систем оплаты труда большую известность и распространение получили методы, созданные консалтинговыми компаниями. Например, одним из наиболее проработанных и часто применяемых в западных компаниях является метод направляющих профильных таблиц Хэя (Нау Chart Profile Method of Job Evaluation). Эдвард Н. Хэй предложил выделить в профессиональной деятельности три группы универсальных факторов: знания и опыт, требуемые для выполнения должностных обязанностей на какой-либо должностной позиции (know-how) тип мышления, необходимый для анализа, оценки, творческих разработок и умения делать выводы в соответствии с требованиями данной должности (problem-solving) ответственность за действия и их последствия при выполнении должностных обязанностей на конкретной должности (accountability). По каждому из трех основных факторов (внутри фактора выделяются уточняющие его субфакторы) для каждой должности компании производится оценка. После этого оценки по каждому фактору переводятся с использованием так называемых профильных таблиц в итоговый балл (ценность должности). Таким образом, каждая должность получает некий вес, который и определяет ее место в системе оплаты организации.

В настоящее время более 4 тыс. организаций по всему миру используют метод Хэя при разработке и администрировании внутрифирменных систем оплат. Постепенно западные методики оценки должностей (метод Хэя, методика компании Watson Wyatt и пр.) находят применение и в российских компаниях (особенно в тех, которые в структуре акционерного капитала имеют стратегических иностранных инвесторов).

Тем не менее возможность и целесообразность применения «передового капиталистического опыта» и стандартных факторов оценки ограничены по следующим причинам:

• применение стандартных факторов (параметров) оценки должностей не всегда позволяет в полной мере учесть специфику деятельности компании
• ряд методик (тот же метод Хэя) достаточно сложен и требует значительных подготовительных мер для обучения персонала компании, повышая тем самым затраты на внедрение.

Учитывая эти обстоятельства, многие российские компании предпочитают разработать систему факторов, которая учитывала бы важные аспекты их деятельности. Первоначальной задачей при этом является отбор факторов, по которым будет производиться оценка ценности должностей. Факторы оценки — это общие, значимые для компании качественные параметры, с помощью которых можно охарактеризовать совокупность должностных обязанностей, выполняемых на большинстве рабочих мест компании.

Оптимальна ситуация, когда для разработки системы факторов создается рабочая группа из экспертов компании. В состав рабочей группы, определяющей факторы оценки, как правило, входят ключевые топ-менеджеры — руководители функциональных направлений. Их вовлечение в процесс позволяет:

• учесть и согласовать мнения «руководителей-функциональщиков» о наиболее значимых факторах
• добиться положительного восприятия новой системы оплаты труда сотрудниками компании, так как СОТ, разрабатываемая с привлечением широкого круга внутренних экспертов, будет воспринята ими более адекватно.

  Далее для каждого отобранного фактора составляется шкала, содержащая несколько уровней оценки. Каждый уровень по любому фактору должен иметь подробное вербальное описание его значения — именно это обстоятельство в дальнейшем позволит однозначно отнести ту или иную должность к конкретной категории. В табл. 2 приведен пример описания фактора «Сложность деятельности».

При рассмотрении целевых установок компании может оказаться, что некоторые факторы важнее других. Если это так, то после определения перечня факторов следует процедура их взвешивания и ранжирования. Для ее упрощения предлагаем использовать следующее правило: чем больше различимых состояний (уровней описания) нашлось для конкретного фактора, тем больше его вес в системе факторов. Действительно, чем больше различимых состояний у фактора, тем он важнее для компании, поскольку обеспечивает детальную дифференциацию работников и приносит больший вклад в итоговую ценность должности.

На следующем этапе шкалы каждого фактора «оцифровываются», т. е. каждому различимому состоянию того или иного фактора присваивается определенное количество баллов. Набранные должностью по отдельным факторам баллы суммируются, итоговый балл является характеристикой ценности должности.

Разработка факторов для нужд определенной компании не означает отказ от привлечения внешних консультантов — специалистов в данном вопросе. Как правило, хороший консультант имеет «библиотеку факторов», из которой можно выбрать те, которые отвечают особенностям компании, и произвести их более глубокую адаптацию к специфике ее деятельности.

Шаг второй — массовая оценка ценности должностей и обработка результатов

Для проведения процедуры оценки ценности должностей в компании создаются рабочие группы из «экспертов-оценщиков». В состав таких групп входят сотрудники (руководители структурных подразделений — линейные менеджеры), которые хорошо знают содержание работы на оцениваемых должностях.

Предварительно эксперты проходят обучение, включающее в себя следующие шаги: самостоятельное изучение методики оценки ценности должностей проведение рабочей сессии по разъяснению алгоритмов оценки пробную оценку ряда должностей в общей группе.

Перед тем как приступать к оценке того или иного рабочего места / должности, необходимо удостовериться в соблюдении ряда условий: если оцениваемая должность является новой для предприятия, то необходимо предварительно составить перечень должностных обязанностей или разработать должностную инструкцию если оценивается существующая должность, содержание деятельности которой хорошо знают эксперты, то оценку можно проводить без перечня ДО и формализованной должностной инструкции.

При оценке ценности должности важно:

• оценивать именно должность, а не конкретного сотрудника, ее занимающего
• принимать во внимание должностные обязанности, которые выполняются в обычном, «нормальном» режиме деятельности, а не являются исключительными ситуациями в работе
• оценивать должность независимо от текущего уровня ее оплаты.

  Анкеты с результатами оценки эксперты передают для дальнейшей обработки и подсчета итогового балла ценности должности специалистам-обработчикам (сотрудникам ОТиЗ, кадровых или экономических служб). Правила обработки результатов должны быть заранее составлены и задокументированы. Данные обработки, как правило, заносятся в сводную таблицу, где приводится перечень всех должностей с результатами их оценки по каждому фактору и итоговыми баллами.

Шаг третий — определение числа грейдов

После расчета итогового балла для каждой должности надо определить число грейдов (уровней оплаты) и диапазон баллов, по которому будет определяться грейд должности.

Использование слишком большого количества грейдов означает, что оплата труда будет неодинаковой даже при очень незначительных различиях в должностных обязанностях. Это требует тщательного ранжирования должностей, точность которого зависит от адекватности применяемых факторов и уровней оценки. И напротив, небольшое количество используемых грейдов может привести к тому, что должности с различным уровнем «ценности» будут оплачиваться одинаково, т. е. к возможной «переплате» одним сотрудникам и «недоплате» другим. Общий показатель оптимального выбора количества грейдов — ситуация, когда должности с близким содержанием труда находятся внутри одного грейда.

Как правило, большое количество грейдов используется в организациях с «глубокой» иерархической структурой, небольшое применяется в компаниях, использующих «плоскую» организационную структуру с небольшим количеством уровней в организационной иерархии.

Шаг четвертый — построение структуры системы окладов

После того как каждой должности в компании назначен грейд, необходимо «привязать» к каждому из них определенную величину оклада. Как правило, чтобы построить конкурентоспособную систему оплаты, необходимо использовать бенчмаркинговые ориентиры рынка труда. Алгоритм действий таков:

1. Выбор бенчмаркинговых, «контрольных» должностей для сравнения с ориентирами на рынке труда. В качестве «контрольных» используются должности, которые наиболее стабильны, легко узнаваемы, точно описаны и присутствуют во многих компаниях (например, офис-менеджер, бухгалтер, программист).

2. Определение конкурентов на рынке оплаты и анализ рыночной стоимости «контрольных» должностей. Используемые инструменты — аналитические обзоры, выполненные собственными силами или сторонними компаниями.

3. Принятие предварительного решения о новом размере оплаты на контрольных должностях и, соответственно, на тех грейдах, к которым они относятся. Конкретное решение по уровню оплаты ( «ниже рынка», «по рынку», «выше рынка») может и часто должно отличаться у различных категорий сотрудников (разных групп грейдов). Оно зависит от общей политики компании и кадровой политики в частности.

4. Расчет шага изменения оплаты от грейда к грейду (на основе принятого решения по тем из них, на которых находятся «контрольные» должности), принятие предварительного решения о новом уровне оплаты на всех грейдах.

5. Расчет необходимых изменений в совокупном фонде оплаты труда и проверка планируемых изменений в оплате по каждой должности.

6. Корректировка предварительной схемы окладов с учетом имеющихся ограничений.

Когда требуется обязательная корректировка принятых решений по новой схеме окладов? Как правило, это следующие случаи:

• фонд оплаты труда (ФОТ), требуемый для реализации новых решений, значительно превышает текущий уровень ФОТ, и компания не может пойти на такие издержки
• в результате внедрения новой системы у значительного количества должностей может произойти ухудшение в оплате труда.

  Если фонд оплаты, требуемый для реализации новых решений, превышает установленные максимальные показатели роста ФОТ, то возможна коррекция решений по уровню оплаты на контрольных должностях, которая проводится таким образом, чтобы новый ФОТ не выходил за рамки установленных границ.

  Также желательно, чтобы ухудшение условий оплаты труда не произошло ни для одной должности. Если наблюдается ухудшение для незначительного числа должностей, по ним проводится коррекция оплаты за счет пересмотра оценок по факторам. Если же ухудшение в оплате труда произошло по 25% должностей и более, то необходима коррекция определенных ранее размеров оклада на «контрольных» должностях и шагов изменения оплаты от грейда к грейду. Кроме того, может быть изменен состав факторов, по которым оцениваются должности.

 

Технология создания системы премирования

При построении системы премирования важно определить ее основные параметры:

• соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда
• виды/периодичность премирования
• показатели, на основании достижения которых будет назначаться премия
• правила расчета премии по каждому показателю.

 

Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда

Одинаковое соотношение переменной и постоянной частей заработной платы для всех категорий сотрудников, как правило, свидетельствует о недостаточной взвешенности системы материального стимулирования. Ситуация, когда это соотношение, допустим, и у секретаря, и у начальника отдела сбыта одно и то же, является, мягко говоря, спорной. Указанная пропорция для разных категорий персонала должна быть различна и зависит от ряда факторов. К таковым можно отнести:

• степень влияния подразделения или конкретного сотрудника на получение финансовых/нефинансовых результатов деятельности. Если от результатов работы подразделения или сотрудника напрямую зависят такие показатели, как выручка, прибыль, затраты, выпуск продукции, то в общем пакете премиальная составляющая должна быть больше
• уровень полномочий для данной должности. Чем выше уровень полномочий (как правило, зависящий от уровня должности в организационной иерархии), тем больше может быть доля премиальных выплат в составе заработной платы
• четко прописанные обязанности. Чем более регламентированы обязанности, тем больше доля постоянной, окладной части, и меньше — премиальной
• измеряемость результатов деятельности подразделения или сотрудника. Если для конкретной должности/подразделения можно определить такие показатели, которые будут объективно измеримы, целесообразно делать премиальную часть больше. И наоборот, если деятельность подразделения/сотрудника сложно оценить количественными показателями, логично увеличивать долю постоянной части заработной платы.

  Помимо вышеуказанных факторов, необходимо учитывать внешние условия, например конъюнктуру рынка труда. Также, оценивая соотношение премиальной и окладной частей выплаты, следует обратить внимание на значимость первой. Так, премия, составляющая 5% от совокупной выплаты, вряд ли будет стимулировать сотрудника, — это не тот «бонус», за который стоит бороться. Нижняя граница размера премии, которая может заинтересовать сотрудника, составляет не менее 10-15% в общей сумме денежной выплаты.

 

Виды и периодичность премирования

С целью стимулирования работников компании премия должна начисляться по объективно оцениваемым результатам, наиболее сильно влияющим на конечную эффективность. Как правило, на большинстве предприятий период планирования и учета результатов составляет месяц, квартал или год. А так как объективную оценку результатов следует брать из проверенных данных управленческого учета, то и периодичность премирования целесообразно «привязывать» к наиболее объективным данным учета. Например, если на предприятии существует система управленческого учета, причем ее данные ежеквартально сверяются с данными бухучета, в качестве основной премии целесообразно выбрать ежеквартальную.

Показатели, на основании которых начисляется премия

Один из широко применяемых методов построения системы премирования предполагает использование в качестве основы системы ключевых показателей эффективности деятельности (Key Performance Indicators, KPI), с опорой на которую может рассчитываться премиальная часть.

Основное правило при разработке ключевых показателей деятельности подразделений и их сотрудников — их увязка с контролируемыми ориентирами деятельности всей компании (которые, как правило, задаются собственниками или вытекают из бизнес-стратегии организации).

Каким должно быть число показателей для одной структурной единицы? Общая рекомендация состоит в том, что вес одного показателя не должен быть меньше 10% от общего размера премии.однако ситуация, когда выделено 10 показателей, каждый из которых имеет вес 10%, хоть и возможна, но считается неоптимальной. Аналогично оценивается и ситуация, когда выделенные один-два показателя не охватывают всех задач, выполняемых подразделением. Первая ситуация чревата двумя последствиями: внимание менеджера распыляется, так что усилия подразделения недостаточно сфокусированы на достижении приоритетных для компании задач

к тому же руководитель подразделения, опираясь на свое видение ситуации, отсекает «неважные», со своей точки зрения, показатели, хотя вполне возможно, что для компании как раз они являются приоритетными.

Типовым решением в такой ситуации является выделение двух-четырех основных показателей

остальные три-пять определяются ограничительно ( «достигнут / не достигнут»).

Определяя оптимальное число показателей, необходимо принимать во внимание возможности существующего в компании управленческого учета. При выделении большого количества показателей вопрос донастройки системы управленческого учета иногда не поддается оперативному решению и трудозатратен.

Существует ли рекомендуемое соотношение между основной частью и переменной частью заработной платы? — Дайджесты новостей

Вопрос по составу заработной платы.
Согласно действующего законодательства заработная плата делится на базовую часть (основная часть) и компенсационные и стимулирующие выплаты (переменная часть). Базовая часть заработной платы не должна быть меньше минимального размера оплаты труда. и для государственных (муниципальных) предприятий учредитель может установить минимальные оклады, которыми рекомендуется руководствоваться.
Компенсационные выплаты имеют характер локального регулирования.
Стимулирующие выплаты ничем не ограничены и не подлежат законодательному регулированию.

Вопрос: существует ли рекомендуемое соотношение между основной частью и переменной частью заработной платы. Например, соотношение 70:30 (не менее 70% гарантированных выплат в составе зарплаты).

Сообщаю Вам следующее:

К сожалению, та часть заработной платы, которая должна зависеть от результатов деятельности, трудовым правом никак не регламентирована, не установлено также ее соотношение с постоянной частью заработной платы.

 

Документ 1.

Анализ внедрения новых систем оплаты труда свидетельствует о необходимости дальнейшего совершенствования системы оплаты труда с целью:

определения оптимального соотношения гарантированной части заработной платы и стимулирующих надбавок.

Распоряжение Правительства РФ от 26.11.2012 N 2190-р (ред. от 14.09.2015) <Об утверждении Программы поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012 — 2018 годы> {КонсультантПлюс}

 

Документ 2.

Пропорции между переменной и постоянной частями для разных категорий персонала различны и зависят от следующих факторов:

«Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников: Учебное пособие» (Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш.) («Прометей», 2018) {КонсультантПлюс}

Документ 3.

устанавливают предельный уровень соотношения среднемесячной заработной платы руководителей, заместителей руководителей, главных бухгалтеров и среднемесячной заработной платы работников указанных учреждений,

Постановление Правительства РФ от 05.08.2008 N 583 (ред. от 10.11.2017) «О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных, автономных и казенных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений» (вместе с «Положением об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных, автономных и казенных учреждений») {КонсультантПлюс}

Документ 4.

2. Следует вернуться к установлению на уровне закона соотношения постоянной и переменной частей заработной платы.

«Трудовое право: опыт сравнительного правового исследования: Монография» (Лебедев В.М., Мельникова В.Г., Назметдинов Р.Р.) (под ред. В.М. Лебедева) («НОРМА», «ИНФРА-М», 2018) {КонсультантПлюс}

Услуга оказывается в соответствии с регламентом услуги ЛИНИЯ КОНСУЛЬТАЦИЙ. Рекомендуем заранее с ним ознакомиться.

Услуга «Линия Консультаций» включает в себя подбор, анализ и предоставление информации, а также нормативных и консультационных материалов, подготовленных с использованием СПС КонсультантПлюс, по вопросу

Ответ подготовил эксперт Линии консультаций

Земцова Елена Владиславовна

Ответ актуален на 16.07.2018.

Компрессия зарплат

Выплата единовременного бонуса при приеме на работу. Единовременный бонус является одним из самых эффективных способов стимулировать кандидата согласиться на предложение о работе. Единовременный бонус помогает снизить зарплату будущему кандидату, избежать ситуации компрессии зарплат и в то же время дает возможность найти качественных кандидатов с рынка.

Переменная часть зарплаты. Более высокая зарплата мотивирует только до тех пор, пока сотрудник не привыкнет к ней. Лучше использовать переменную часть для стимулирования интереса и амбиций сотрудника. Как в случае с единовременным бонусом при приеме, переменная часть, связанная с показателями производительности, предоставляет высокорезультативным сотрудникам возможность зарабатывать больше, не влияя на компрессию зарплат.

Повышение зарплаты на основании результатов сотрудников. Процент пересмотра зарплат для лучших сотрудников должен быть существенным, чтобы избежать компрессии зарплат. В основе пересмотра, как и переменной части, должны стоять четкие и ясные критерии. Очень часто компании распределяют небольшой бюджет на пересмотр зарплат равномерно по всем сотрудникам. В такой ситуации лучше оставить без повышения неэффективных сотрудников и сотрудников ниже среднего уровня, один-два процента дать средним сотрудникам и пять-шесть процентов дать высокорезультативным сотрудникам.

Нематериальная мотивация. Нематериальная мотивация несет большую ценность для
сотрудников. Это могут быть как практически бесплатные для компании программы признания, конкурсы, соревнования, так и требующие вложений, такие как различные элементы соцпакета.
Эти инструменты создают дополнительную значимость для сотрудников и являются
дополнительным фактором при принятии кандидатом решения о выходе на работу.
Дифференцированный подход к распределению соцпакета поможет избежать компрессии
зарплат.

понятие, основная и дополнительная составляющие, порядок регулирования

Порядок начисления и выплаты заработной платы, определения ее размера являются важнейшим объектом регулирования трудового права. Заработная плата состоит из нескольких частей, включающих базовую и дополнительную части.

Дорогие читатели! Каждый отдельный случай индивидуален, поэтому вы можете уточнить информацию у наших юристов. Звонки на все номера бесплатны.

Правовое регулирование

ФЗ-90 внес существенные правки в ст. 129 Трудового кодекса. В результате оплата труда и зарплата теперь используются законодателем в качестве синонимов.

Согласно официальному определению, зарплата представляет собой вознаграждение за труд, что указывает на возмездные правоотношения между работодателем и работником. При этом заработная плата указывает именно на трудовой формат взаимоотношений и отличает его от гражданско-правового формата (в последнем случае зарплата не выплачивается, а речь идет о цене договора).

Заработная плата устанавливается по соглашению сторон и фиксируется в трудовом договоре (на основании ст. 135 Трудового кодекса). Но при определении размера зарплаты работодателю следует учитывать , установленный государством, ниже которого опускаться не допускается.

Правовые основы заработной платы, ее форма, сроки и порядок выплаты определяются Трудовым кодексом. Существенными признаками заработной платы с учетом регулирующих ее положений Трудового кодекса являются такие:

1. Своевременная выплата зарплаты является обязанностью работодателя по ст. 22, 56 Трудового кодекса.
2. Заработная плата выплачивается работнику за индивидуальный труд на систематической основе.
3. Заработная плата за выполнение работником определенной трудовой функции (в частности, работы по должности или профессии) относится к числу одного из основных правомочий работника по ст. 21 Трудового кодекса.
4. Размер заработной платы в части максимального значения никак не ограничен и определяется на основе действующих должностных окладов или тарифных ставок.

Под заработной платой понимается определенный объем денежных средств, но допускается также выплата ее части в натуральной форме по согласованию с работником в размере не более 20% от совокупного заработка.

На объем заработной платы работника оказывает влияние ряд факторов: его уровень образования, квалификация, опыт работы, стаж, разряд, длительность установленной ему смены, географические условия работы и пр.

На зарплату возлагается ряд важнейших экономических функций, среди которых экономическое воспроизводство, стимулирование работников к труду, регулирование рынка труда и пр.

Что входит в структуру заработной платы

С учетом положений ст. 129 Трудового кодекса в структуру заработной платы включаются такие компоненты:

1. Основная, или постоянная часть зарплаты, которая представляет собой вознаграждение за труд в зависимости от сложности выполняемой работы, уровня квалификации работника, количества и качества выполняемой работы.
2. Компенсационные выплаты, в том числе за работу в условиях, которые отклоняются от нормальных, в особых климатических условиях или на территориях, подвергшихся радиационному загрязнению.
3. Стимулирующие выплаты в виде доплат и , премий и прочих форм поощрения. Например, за стаж или высокий профессионализм.

Основная часть

Основная часть зарплаты устанавливается работодателем на основании действующей системы оплаты труда. Она не может быть менее МРОТ, который определен на текущий год. В отношении работников муниципальных и бюджетных учреждений предусмотрено дополнительное требование: размер их базовых окладов не может быть менее базовых ставок зарплаты для соответствующих квалификационных групп по ст. 144 Трудового кодекса.

Основная часть зарплаты является величиной постоянной. Она не зависит от финансовых показателей компании и ее прибыли. При этом базовая часть начисляется с учетом фактически отработанного времени или выполненной работы с учетом тарифных ставок или должностных окладов.

В остальном при определении размера базовой заработной платы у работодателя нет никаких ограничений, он устанавливает его по своему усмотрению. Не допускается дискриминировать отдельных работников при введении определенных условий оплаты труда и их изменении (по ст. 3, 132 ТК). За труд с одинаковой ценностью работникам нужно обеспечить равную оплату.

Переменная часть

Компенсирующие и стимулирующие выплаты образуют переменную часть заработной платы. Они зависят от гарантий, предоставляемых сотрудникам на государственном уровне в плане условий труда при сопоставлении их с конкретными условиями работы. Они не зависят от оплаты труда за отработанное время или объем выполненной работы.

Различают обязательные надбавки и доплаты, которые гарантируются работникам нормами Трудового кодекса, а также те, что вводятся на предприятии работодателем. Для большей части таких выплат свойственно локальное регулирование. Это значит, что порядок назначения, условия выплаты, размер и прочие важнейшие условия определяются работодателем и фиксируются им в одном из локальных нормативно-правовых актах, в частности, в положении об оплате труда, трудовом или коллективном договоре. В основном таким образом на предприятиях вводятся различные стимулирующие выплаты.

Некоторые компенсационные выплаты работодатель обязан выплачивать по нормам Трудового кодекса. Речь идет о плате:

1. За выполнение работ в особых условиях (при труде на тяжелых работах, работах с вредными и опасными условиями, в местностях с особыми климатическими условиях) – по ст. 141 ТК.
2. За работу на загрязненных радиацией территориях – по ст. 129 ТК.
3. За работу в ночное время, в выходные и праздники, при расширении зоны обслуживания, при совмещении профессий и пр. – по ст. 149 ТК.

При этом размер такой компенсации определяется работодателем по своему усмотрению.

Кроме того, в Трудовом кодексе прописана повышенная оплата для лиц, которые работают в условиях Крайнего Севера. Она достигается за счет надбавок за вахтовый метод работы за каждый день, включая время в пути по нормам ст. 302 ТК.

Также работникам в районах Крайнего Севера и приравненных к нему территориях зарплата начисляется с учетом применения районных коэффициентов и процентных надбавок к зарплате по ст. 315 Трудового кодекса.

Некоторые виды компенсаций гарантируются работникам локальными нормативно-правовыми актами: например, за работу с гостайной для госслужащих или сотрудников прокуратуры, для ветеранов военных действий и Героев РФ, за работу в особо опасных условиях для полицейских и пр.

В компании могут быть предусмотрены иные компенсации в пользу работников. Их базовой целью является компенсация возросших трудозатрат, которые возникают у работников из-за режима работу, условий труда и особенностей трудовой деятельности.

Стимулирующие выплаты включают добавки и надбавки стимулирующего характера, а также премии и поощрительные выплаты. Это переменная часть зарплаты, на размер которой может оказывать влияние несколько факторов: размер полученной прибыли предприятием, индивидуальный вклад сотрудника и пр. Конкретные размеры стимулирующих выплат определяет работодатель, законодательно они не регулируются и не являются обязательными.

В ст. 22, 191 Трудового кодекса прописано право работодателя поощрять сотрудников, которые добросовестно исполняют своих обязанности.

Согласно ст. 135 ТК, системы доплаты и надбавки стимулирующего характера, а также премирования устанавливаются на предприятии в коллективных договорах, соглашениях либо иных локальных актах.

Стимулирующие выплаты как часть зарплаты можно определить как выплаты сотрудникам за достижение определенных результатов в работе. Основная их цель состоит в создании у сотрудников материальной заинтересованности в повышении производительности и эффективности их труда. Это например, премии или доплаты за стаж на предприятии, второе образование, профессиональное мастерство, знание иностранных языков, достижение плановых производственных показателей, перевыполнение плана продаж и пр.

Все премиальные выплаты, которые получают сотрудники, можно разделить на две крупные группы: те, которые предусмотрены системой оплаты труда, и не предусмотренные ей. В первом случае работодатель обязан выплатить премию при достижении установленных показателей, во втором – ее выплата остается на его усмотрение.

Стоит дополнительно учесть, что так как все дополнительные (стимулирующие и компенсационные выплаты) входят по ст. 129 ТК в зарплату, то гарантии по их своевременной выплате работодателем распространяются не только на основную часть зарплаты. Это значит, что если системой оплаты труда предусмотрена переменная часть, то независимо от того, является ли она обязательной по Трудовому кодексу или нет, работодатель обязан выплатить ее в установленные сроки.

В случае если он этого не сделает, то ему грозит материальная ответственность в виде компенсации за каждый день просрочки и административная в виде штрафа.

Состав минимальной зарплаты

Каждый официально работающий гражданин может претендовать на получение зарплаты в размере не менее МРОТ. Минимальный размер зарплаты ежегодно определяется на федеральном уровне. По новым правилам МРОТ привязали к прожиточному минимуму за определенный отчетный период. С 2019 года МРОТ составляет 11280 р. Это та зарплата, которая выплачивается за наиболее неквалифицированный труд в нормальных условиях труда.

В регионах может быть установлен свой минимальный размер оплаты труда, который принят с учетом мнения законодателей, профсоюзов и работодателей. Но региональный МРОТ должен превышать федеральный, местные власти не могут пересматривать его в меньшую сторону. Например, в Москве региональный МРОТ составляет 18781 р., в Санкт-Петербурге – 18000 р., в Тульской области – 13520 р., в Калининградской и Ленинградской – 12000 р.

Если работодатель платит сотрудникам зарплату в размере ниже МРОТ, то тем самым он нарушает закон. Когда полученный размер заработка сотрудника получился менее МРОТ, то работодатель обязан произвести доплату до федерального или регионального значения. В противном случае ему грозит привлечение к административной ответственности. По нормам КоАП для должностных лиц и ИП за выплачиваемую сотрудникам зарплату в размере менее МРОТ работодателю грозит штраф 1000-5000 р. Для юридических лиц наказание составляет 30000-50000 р.

Если зарплата сотрудника состоит только из оклада, то его необходимо поднять до минимального уровня.

Согласно положениям ст.129 Трудового кодекса, в минимальный размер оплаты включены:

1. Оклад с учетом действующей квалификации сотрудника.
2. Компенсирующие выплаты за вредные, опасные или иные условия труда, которые нельзя назвать нормальными.
3. Стимулирующие выплаты, включающие разнообразные годовые, квартальные и месячные премии.
4. Прочие доплаты от работодателя.

В минимальный размер оплаты не допускается включать оплату за сверхурочную работу, работу в выходные и праздничные дни. За это сотруднику должны доплатить по полуторной ставке в первые два часа и по двойной – в дальнейшем.

Указанные правила о необходимости платить зарплату в размере не менее МРОТ не распространяются на совместителей и сотрудников, трудоустроенных на условиях неполного дня. Также указанные лимиты распространяются на зарплату до налогообложения (начисленную зарплату): после начисления и перевода НДФЛ зарплата, выдаваемая на руки работнику может быть менее минимального значения. Зарплата работников в регионах Крайнего Севера может опускаться менее МРОТ до применения к ней районных коэффициентов.

Таким образом, заработная плата состоит из нескольких элементов, которые нельзя не учитывать при ее установлении: из основной фиксированной части и переменной. Последняя подразделяется на выплаты компенсирующего и стимулирующего характера. Работодатель вправе устанавливать размер заработной платы у себя в организации по своему усмотрению. Но он не может быть менее федерального или регионального МРОТ на текущий момент.

Не нашли ответа на свой вопрос? Звоните на телефоны горячей линии. 24 часа бесплатно!  Загрузка…

Нажимая на кнопку отправить, вы даете согласие на обработку своих персональных данных.