Методология управления персоналом: Тема 2. Методология управления персоналом

Содержание

МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — Энциклопедия по экономике

МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ [c.33]

Методология управления персоналом организации [c.92]

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

С точки зрения администрации, блок Ц.с.у.п. должен включать в себя целевые задачи и условия для их решения (рис. 2). При внимательном рассмотрении обеих ветвей целей персонала и администрации можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений персонала и организации для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели на рис. 2 обозначена прибыль организации, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение соц. потребностей человека на производстве. Система целей является основой определения состава функций управления персоналом. [c.431]

Консорциум/ Руководство Разработка методологии управления технологией Организация колонки в информационном бюллетене. посвященной управлению технологией Определение ключевого партнера в компаниях-партнерах Описание «успешной истории» Консультации персонала консорциума с персоналом компаний-акционеров Разработка тренировочных/образовательных программ по управлению технологией Организация семинаров по корпоративной культуре [c.54]

Впервые в отечественной учебной литературе систематизирован обширный практический (прикладной) материал (деловые игры, практические ситуации, задачи и тесты) по всем разделам курса управления персоналом организации история труда и управления занятостью, методология управления персоналом и формирование системы управления персоналом организации, стратегия управления персоналом и планирование кадровой работы в организации, технология управления персоналом и его развитием, управление мотивацией персонала и его поведением, оценка результативности деятельности персонала и экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом организации.

[c.2]

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала. Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся после 1991 г. в России ситуация, изменение экон. и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, т.

Методология управления персоналом: Тема 2. Методология управления персоналом

к. позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, соц. нормы, установки поведения, регламентирующие действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экон.

ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы адм. воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экон. методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику к прибыли, а не к расточительству к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к соц. нормам, [c.429]

Предметом настоящего курса является процесс управления кадровым направлением деятельности в кредитных организациях. В условиях рыночной экономики конкурентные позиции банка во многом зависят от уровня квалификации, ответственности и лояльности его сотрудников. Для находящейся в стадии становления российской кредитно-финансовой сферы эта проблема стоит особенно актуально, прежде всего — из-за острейшего дефицита квалифицированных сотрудников многих, ранее не традиционных для плановой экономики, банковских специальностей. Следует отметить и практическое отсутствие в нашей стране целостной методологии персонального менеджмента как самостоятельного направления управленческой деятельности. Это подтверждается руководителями ведущих отечественных банков, определяющих повышение эффективности управления персоналом в числе первых трёх по степени важности проблем, требующих скорейшего решения.

Таким образом, персональный менеджмент в комплексной системе управления деятельностью российского банка должен рассматриваться в качестве одного из приоритетных элементов и осуществляться на научной основе. [c.319]

Понятие и структура рынка труда в банковском секторе экономики. Общее понятие персонального менеджмента особенности управления персоналом в банковской сфере основные принципы управления банковскими персоналом. Система персонального менеджмента методология организации и структура. Базовые доктрины персонального менеджмента. Кадровая политика банка, операционные подсистемы блок обеспечения. [c.320]

В учебном пособии, написанном в соответствии с Государственным образовательным стандартом среднего профессионального образования, рассматриваются вопросы, связанные с изучением и организацией целенаправленного воздействия на персонал, способствующего осуществлению главных целей предприятия (организации). Отдельные главы посвящены управлению конфликтами и оценке эффективности управления персоналом.

Особое внимание уделено методологии мирового менеджмента и взаимоотношениям личности и коллектива. [c.2]

По существу, в службе управления персоналом сконцентрированы функции, выполняемые ранее отделом кадров, отделом организации труда и заработной платы, отделом технического обучения, бюро изобретательства и рационализации, бюро охраны труда и техники безопасности, лабораторией НОТ, бюро социального развития коллектива и др. В новых условиях их деятельность должна базироваться на фундаментальных знаниях в области гуманитарных наук, методологии системного подхода, индивидуальном подходе, понимании решающего значения для достижения конечных целей организации отношения работников к труду, коллективу, организации. Требования к конкретному руководителю и работнику службы управления персоналом определяются с учетом специфики его рабочего места. Немаловажную роль играют контекстуальные навыки, приобретаемые работниками в процессе взаимодействия с персоналом данного предприятия, в процессе познания особенностей персонала. Поскольку организации, профессионально-квалификационные и социальные группы, личности уникальны, многие наработки в области управления персоналом, крОме методологических, имеют уникальный характер, отражают онтогенез развития данного конкретного субъекта организации. На основе собранной и пополняемой информации о субъекте, анализа его поведения в разных условиях, особенностей и закономерностей развития повышается вероятность прогноза результата того или иного управленческого воздействия. Для другой организации, по отношению к другим уникальным субъектам, эти блоки информации не пригодны требуется работа почти аналогичной трудоемкости по накоплению исходных данных для уверенных прогнозов поведения. В условиях оригинальной организации труда и коммуникаций профессио- и психограммы с одного предприятия не адекватны профилям работников аналогичных профессий на другом предприятии. [c.108]

Социологический, точнее, социально-психологический подход к восприятию и исследованию хозяйственных организаций базируется на понимании их как единства и поля взаимодействия социально-профессиональных групп и личностей, основные из которых — работодатели, администрация, наемные работники, при этом наибольшее внимание уделяется руководителям как лицам, персонифицирующим организацию, наиболее существенно влияющим на ее поведение. Каждая из групп может быть, исходя из задач исследования, представлена в виде сложной системы. Например, наемные работники могут быть разделены на формальные и неформальные подразделения, рабочие группы, команды по профессиональной квалификации, по интересам и др. Методология исследований, в основном, базируется на достижениях социологии, социальной психологии и психологии. В рамках этого подхода развиваются и такие прикладные дисциплины, как экономическая психология, экономическая социология, управление персоналом, организационное поведение, менеджмент и др. Многообразие научных дисциплин определяется потребностями всестороннего изучения поведения этих многочисленных групп. [c.142]

Основным методологическим подходом к управлению персоналом является системный подход. Как уже говорилось, в силу особенностей людей и групп процесс управления их поведением должен рассматриваться как процесс взаимодействия субъектов организации. Рассмотрение взаимодействия субъектов организации должно осуществляться с учетом их индивидуальности, уникальности внешней среды, развития и ситуации взаимодействия. Во внимание должны приниматься все доступные выявлению обстоятельства, влияющие на поведение сторон, в том числе культурные. Методология системного подхода позволяет выделить факторы успешного взаимодействия, в том числе делового общения в различных ситуациях управления персоналом, реализации элементов кадровой политики [c.185]

Прорыв в данном направлении смогла обеспечить концепция Проект-менеджмент , обладающая методологией и инструментарием для решения вопросов планирования, контроля и координации работ любой сложности и последнее поколение персональных компьютеров. Данные обстоятельства превратили кибернетику из сложной фундаментальной науки в доступный для каждого менеджера предмет. Фактически возникла новая философия хозяйствования, позволившая интегрировать современные знания в области техники управления, планирования, маркетинга, организации производства, управления качеством, управления персоналом, управления стоимостью, управления рисками, компьютерными технологиями. [c.158]

Словарь содержит более 2000 статей и толкований понятий по основополагающим областям науки об управлении персоналом методологии управления персоналом, формированию системы управления персоналом, стратегии управления персоналом, планированию работы с персоналом, технологии управления персоналом и его развитием, управлению поведением персонала, оценке результативности деятельности персонала, а также истории, психофизиологии, экономики и социологии труда маркетингу персонала, нормированию, организации труда и учета персонала социальному обеспечению, занятости и безопасности персонала мотивации, оплате труда инновационного менеджмента в кадровой работе, конфликтологии, этике деловых отношений, экономической и социальной эффективности труда и др. [c.454]

ФАЙОЛЬ АНРИ (Fayol Henry) (1841-1925) -фр. экономист, представитель направления научного менеджмента, предприниматель, организатор. Развил и углубил ряд важных концепций научного управления. Важнейшие идеи Ф. изложены в книге «Общее и промышленное управление» (1916). Ф. заложил основы методологии современного менеджмента и управления персоналом. Разработал основы функционального управления. Разделил весь комплекс работ по руководству промышленной компанией на шесть основных групп. Адм. деятельность управленческого аппарата (планирование, организация, руководство, координация), коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен), технико-производственная деятельность (производство, отделка, опробование, контроль), финансовая деятельность (осу- [c.410]

Рассматривается широкий круг вопросов теории и практики управления организациями и сетями связи. Впервые изложен материал, освещающий важнейшие стороны менеджмента организаций связи в условиях структурной перестройки общественно-экономической жизни в стране, глобализации и развития информационного общества. Показано, как общие принципы и методология менеджмента находят отражение в отраслевом менеджменте с учетом особенностей технологических процессов и услуг в инфокоммуникациях. В 18 главах книги по существу нашло отражение все то, что в познавательном и практическом планах может представлять интерес не только для менеджеров отрасли, но и пользователей отраслевые особенности производственного менеджмента, организационные структуры в телекоммуникациях, планирование в связи, правовое регулирование и международные аспекты деятельности, система организации и управления сетями связи, управление персоналом, качеством и отношениями с клиентами, финансовый, инвестиционный и инновационный менеджмент и др. [c.2]

Методология управления персоналом организации — презентация онлайн

«МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ»

2. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Управление персоналом организации
— целенаправленная деятельность
руководящего состава организации,
руководителей и специалистов
подразделений системы
управления персоналом,
включающая разработку концепции
и стратегии кадровой политики,
принципов и методов управления
персоналом организации.

3. Управление персоналом заключается в:

формировании системы управления
персоналом;
планировании кадровой работы,
разработке оперативного плана
работы с персоналом;
проведении маркетинга персонала;
определении кадрового потенциала и
потребности организации в
персонале.

4. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

наем, отбор и прием персонала; деловая оценка
персонала при приеме, аттестации, подборе;
профориентация и трудовая адаптация;
мотивация трудовой деятельности персонала и
его использования; организация труда и
соблюдение этики деловых отношений;
управление конфликтами и стрессами;
обеспечение безопасности персонала;
управление нововведениями в кадровой работе;

5.

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

обучение, повышение квалификации и
переподготовка кадров; управление деловой
карьерой и служебно-профессиональным
продвижением; управление поведением
персонала в организации; управление
социальным развитием; высвобождение
персонала. Управление персоналом организации
предусматривает информационное, техническое,
нормативно-методическое, правовое и
документационное обеспечение системы
управления персоналом.

6. Философия управления персоналом —

философско-понятийное
осмысление сущности управления
персоналом, его возникновения,
связи с другими науками и
направлениями науки об
управлении, уяснение лежащих в
основе управления персоналом
идей и целей.

7. Философия управления персоналом

рассматривает процесс
управления персоналом с
логической, психологической,
социологической,
экономической, организационной
и этической точек зрения

8.

Сущность философии управления персоналом организации

заключается в том, что работники
имеют возможность удовлетворить
свои личные потребности, работая в
организации.

9. Философия организации

— это совокупность
внутриорганизационных
принципов, моральных и
административных норм и
правил взаимоотношений
персонала, система ценностей и
убеждений, воспринимаемая
всем персоналом и подчиненная
глобальной цели организации. 10

10. Философия организации разрабатывается на основе следующих документов:

Конституции (Основного Закона), Гражданского
кодекса, Трудового кодекса, Декларации прав
человека, Коллективного договора, религиозных
писаний (Библии, Корана и др.), устава, опыта
лучших организаций, стратегии кадровой
политики страны и организации. При разработке
философии организации необходимо учитывать:
национальный состав работников, тип
производства, вид собственности, отрасль
народного хозяйства, численность работающих в
организации, уровень благосостояния работников,
культурный уровень персонала, личные взгляды
руководителя.

11. Состав разделов документа «Философия организации»:

цель и задачи организации, декларация
прав работника, требования к
поведению сотрудников, деловые и
нравственные качества, условия труда
и рабочее место, оплата и оценка
труда, социальные блага, социальные
гарантии, увлечения (хобби).

12. ХАРАКТЕРИСТИКА ЯПОНСКОЙ, АМЕРИКАНСКОЙ И РОССИЙСКОЙ ФИЛОСОФИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

ОСНОВА ОРГАНИЗАЦИИ
Я – ГАРМОНИЯ
А – ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Р — СМЕШАННАЯ

13. ХАРАКТЕРИСТИКА ЯПОНСКОЙ, АМЕРИКАНСКОЙ И РОССИЙСКОЙ ФИЛОСОФИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

ОТНОШЕНИЕ К РАБОТЕ
Я – главное – выполнение обязанностей
А – главное – реализация заданий
Р — главное – реализация заданий

14. ХАРАКТЕРИСТИКА ЯПОНСКОЙ, АМЕРИКАНСКОЙ И РОССИЙСКОЙ ФИЛОСОФИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Конкуренция
Я – практически нет
А – сильная
Р — практически нет

15. ХАРАКТЕРИСТИКА ЯПОНСКОЙ, АМЕРИКАНСКОЙ И РОССИЙСКОЙ ФИЛОСОФИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Гарантии для работника
Я – высокие(пожизненный найм)
А – низкие
Р — низкие

16.

ХАРАКТЕРИСТИКА ЯПОНСКОЙ, АМЕРИКАНСКОЙ И РОССИЙСКОЙ ФИЛОСОФИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Принятие решений
Я –снизу вверх
А – сверху вниз
Р — сверху вниз

17. ХАРАКТЕРИСТИКА ЯПОНСКОЙ, АМЕРИКАНСКОЙ И РОССИЙСКОЙ ФИЛОСОФИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Делегирование власти
Я – в редких случаях
А – распространено
Р — распространено

18. ХАРАКТЕРИСТИКА ЯПОНСКОЙ, АМЕРИКАНСКОЙ И РОССИЙСКОЙ ФИЛОСОФИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Отношения с подчиненными
Я – семейные
А – формальные
Р — смешанные

19. ХАРАКТЕРИСТИКА ЯПОНСКОЙ, АМЕРИКАНСКОЙ И РОССИЙСКОЙ ФИЛОСОФИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Метод найма
Я – после окончания учебы
А – по деловым качествам
Р – смешанный
Оплата труда
Я – в зависимости от стажа
А – в зависимости от результата
Р — смешанная

20. ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития
производственной системы. Суть заключается в
соответствии системы управления персоналом требованиям
производства;
системное формирование управления персоналом. Суть
заключается в необходимости учета всех возможных
взаимосвязей внутри системы управления персоналом,
между ее подсистемами и элементами, между системой
управления персоналом и системой управления
организации в целом, а также производственной системой
и внешней средой; 20

21. ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

• оптимальное сочетание централизации и
децентрализации управления персоналом. Это
означает определение степени централизации
функций управления персоналом в сочетании с
децентрализацией части функций. Уровень
централизации управления персоналом меняется
с развитием производства и изменением его
форм. Важно установить, на каком уровне
иерархии принимается решение. Чем выше
уровень, на котором принимается решение, и
ниже ступень, для которой оно предназначено,
тем выше уровень централизации управления
персоналом, и наоборот;

22.

ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

• пропорциональное сочетание совокупности
подсистем и элементов системы управления
персоналом. Совершенствование одной
подсистемы или элемента системы управления
персоналом может привести к диспропорциям в
целостной системе управления. Поэтому
необходимо пропорционально совершенствовать
все подсистемы и элементы системы управления
персоналом;

23. ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

• пропорциональность производства и
управления. Пропорциональность во всех
частях и на всех ступенях системы
управления, в том числе системы
управления персоналом, является
необходимым условием высокоэффективной
деятельности организации. Она означает
также оптимальность соотношения
численности работников системы
управления персоналом и производственной
системы;

24. ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

• необходимое разнообразие системы
управления персоналом означает, что
система управления персоналом должна
иметь некоторую идентичность по
отношению к производственной системе
и обладать не меньшей сложностью, чем
последняя. Простую систему управления
персоналом невозможно создать для
сложной системы управления;

25. ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

• изменение состава и содержания
функций управления персоналом
означает, что с развитием организации
возрастает роль одних функций
управления персоналом и снижается —
других на разных ступенях управления и
изменяется их содержание;

26. ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

минимизация числа ступеней управления
персоналом. Суть состоит в том, что чем
меньше уровней управления имеет
система управления персоналом, тем она
эффективнее работает;

27. ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

взаимодействие закономерностей управления
персоналом. Протекание процессов управления
персоналом является результатом действия
результирующей разноприложенных сил,
каждая из которых подчиняется той или иной
закономерности управления. Закономерности
непосредственно взаимодействуют, влияя друг
на друга своими свойствами, образуя
интегрированную, результирующую силу.

28. Принципы управления персоналом (ПУП)

— правила, основные положения и
нормы, которым должны следовать
руководители и специалисты в
процессе управления персоналом.

29. Принципы управления персоналом (ПУП)

научность, демократический централизм,
плановость, первое лицо, единство
распорядительства; отбор, подбор и
расстановка кадров; сочетание
единоначалия и коллегиальности,
централизации и децентрализации;
линейное, функциональное и целевое
управление, контроль исполнения решений
и др.

30. Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП)

— правила, основные положения
и нормы, которым должны
следовать руководители и
специалисты подразделений
управления персоналом при
формировании системы
управления персоналом
организации. 30

31. Методы управления персоналом (МУП)

— способы воздействия на
коллективы и отдельных работников
с целью осуществления
координации их деятельности в
процессе функционирования
организации. Наука и практика
выработали три группы МУП:
административные, экономические и
социально-психологические

32. Административные методы управления

основываются на отношениях единоначалия,
дисциплины и ответственности,
осуществляются в форме организационного
и распорядительного воздействия.

33. Экономические методы

— это элементы экономического
механизма, с помощью которого
обеспечивается прогрессивное развитие
организации. Важнейшим экономическим
методом управления персоналом является
технико-экономическое планирование,
которое объединяет и синтезирует в себе
все экономические методы управления.

34. Социально-психологические методы управления

основаны на использовании социального механизма
управления. Специфика этих методов заключается в
значительной доле использования неформальных
факторов, интересов личности, группы, коллектива в
процессе управления персоналом. Социальнопсихологические методы базируются на использовании
закономерностей социологии и психологии. Объектом их
воздействия являются группы людей и отдельные личности.
По масштабу и способам воздействия эти методы можно
разделить на две основные группы: социологические
методы, которые направлены на группы людей и их
взаимодействие в процессе трудовой деятельности;
психологические методы, которые направленно
воздействуют на личность конкретного человека.

35. Система управления персоналом организации

— система, в которой реализуются
функции управления персоналом.
Она включает подсистему линейного
руководства, а также ряд
функциональных подсистем,
специализирующихся на выполнении
однородных функций

36. Подсистема линейного руководства

осуществляет управление организацией в
целом, управление отдельными
функциональными и производственными
подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель
организации, его заместители,
руководители функциональных и
производственных подразделений, их
заместители, мастера, бригадиры.

37. Подсистема планирования и маркетинга персонала

разрабатывает кадровую политику и
стратегию управления персоналом,
анализирует кадровый потенциал,
анализирует рынок труда, организует
кадровое планирование, планирование и
прогнозирование потребности в персонале,
организация рекламы, поддержание
взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

38. Подсистема управления наймом и учетом персонала

осуществляет: организацию найма
персонала, организацию собеседования,
оценки, отбора и приема персонала, учет
приема, перемещений, поощрений и
увольнения персонала, профессиональную
ориентацию и организацию рационального
использования персонала, управление
занятостью, документационное обеспечение
системы управления персоналом.

39. Подсистема управления трудовыми отношениями

проводит: анализ и регулирование
групповых и личностных взаимоотношений,
анализ и регулирование отношений
руководства, управление производственными конфликтами и стрессами,
социально-психологическую диагностику,
соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с
профсоюзами.

40. Подсистема обеспечения нормальных условий труда

выполняет такие функции, как соблюдение
требований психофизиологии и
эргономики труда, соблюдение требований
технической эстетики, охраны труда и
окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных
должностных лиц.

41. Подсистема управления развитием персонала

осуществляет: обучение, переподготовку и
повышение квалификации, введение в
должность и адаптацию новых работников,
оценку кандидатов на вакантную должность,
текущую периодическую оценку кадров,
организацию рационализаторской и
изобретательской деятельности, реализацию
деловой карьеры и служебнопрофессионального продвижения,
организацию работы с кадровым резервом.40

42. Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала

выполняет следующие функции: управление
мотивацией и стимулированием трудового
поведения, нормирование и тарификация
трудового процесса, разработка систем
оплаты труда, разработка форм участия
персонала в прибылях и капитале, разработка
форм морального стимулирования персонала,
организация нормативно-методического
обеспечения системы управления персоналом.

43. Подсистема управления социальным развитием

осуществляет: организацию общественного
питания, управление жилищно-бытовым
обслуживанием, развитием культуры и
физического воспитания, обеспечение
охраны здоровья и отдыха, обеспечение
детскими учреждениями, управление
социальными конфликтами и стрессами,
организацию продажи продуктов питания и
товаров народного потребления,
организацию социального страхования.

44. Подсистема развития организационной структуры управления

выполняет такие функции, как анализ
сложившейся оргструктуры управления,
проектирование новой оргструктуры
управления, разработка штатного
расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и
реализация рекомендаций по развитию
стиля и методов руководства.

45. Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом

Подсистема правового
обеспечения системы управления
персоналом
осуществляет: решение правовых
вопросов трудовых отношений,
согласование распорядительных и иных
документов по управлению персоналом,
решение правовых вопросов
хозяйственной деятельности, проведение
консультаций по юридическим вопросам.

46. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом

выполняет следующие функции: ведение
учета и статистики персонала,
информационное и техническое
обеспечение системы управления
персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация
работы органов массовой информации
организации, проведение патентнолицензионной деятельности.
В зависимости от размеров организаций
состав подразделений будет меняться: в
мелких организациях одно
подразделение может выполнять
функции нескольких подсистем, а в
крупных функции каждой подсистемы,
как правило, выполняет отдельное
подразделение.

48. Схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации

Схема современной организационной
структуры системы управления персоналом
крупной организации
ДИРЕКТОР ОРГАНИЗАЦИИ
Заместитель директора по управлению персоналомдиректор по кадрам
Зам. Директора Зам. Директора
по маркетингу
по мотивации
и развитию
персонала
персонала
Зам. Директора
по работе с
трудовым
коллективом
Пресссекретарь

49. Зам. Директора по маркетингу и развитию персонала

Отдел анализа
персонала
Отдел развития
персонала
Библиотека
Отдел маркетинга
персонала
Отдел найма и учёта
персонала
Музей

50. Зам. Директора по мотивации персонала

Отдел организации
производства и
управления
Отдел
морального
стимулирова
ния
Отдел социальной защиты
Отдел организации труда
и заработной платы
Цех социальной защиты
50

51. Зам. Директора по работе с трудовым коллективом

Лаборатория
социологических
исследований
Отдел по работе с
профсоюзами и
общественными
организациями

52. Пресс-секретарь

Пресс-центр
Редакция газеты
Административнохозяйственный
отдел
АСУ «»Персонал
Юридическое бюро
Служба безопасности
Обобщение опыта отечественных и
зарубежных организаций позволяет
сформулировать главную цель системы
управления персоналом: обеспечение
организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и
социальное развитие. В соответствии с
этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве
базы для ее построения используются
закономерности, принципы и методы,
разработанные наукой и апробированные
практикой.

Лекция № 1 «Методология управления персоналом организации»

1. Концепция управления персоналом

2. Принципы и методы построения системы управления персоналом (СУП)

1. Задачи СУП:

1. анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных, управление производственными и социальными конфликтами и средствами, информационное обеспечение системы кадрового планирования;

2. управление занятостью, оценка и набор кандидатов на вакантные должности;

3. анализ кадрового потенциала и потребности к персоналу;

4. маркетинг персонала (источники покрытия потребности в персонале)

5. планирование и контроль деловой карьеры;

6. профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

7. управление трудовой мотивацией;

8. регулирование правовых вопросов трудовых отношений;

9. соблюдение требований психофизиологии и эргономики.

Структура СУП определяется характером и размером организации, особенностями выпускаемой продукции

Цели СУП:

1. обеспечение кадрами;

2. организация их эффективного использования;

3. профессиональное и социальное развитие кадров.

В организации на людей воздействуют факторы:

1. иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношения власти – подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над материальными благами.

2. культура. Вырабатываемые обществом, организацией, группой совместные ценности, социальные нормы установки личности заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

3. рынок. Сеть равноправных отношений, основанных на купле – продаже продукции и услуг, отношение к собственности, равновесие интересов продавца и покупателя.

2. Существует 2 группы принципов построения СУП:

I. принципы, характеризующие требования к формированию СУП:

1. оперативность

2. оптимальность

3. простота

4. научность

5. экономичность

6. перспективность

II. принципы, определяющие направления развития СУП:

1. концентрация

2. специализация

3. параллельность

4. адаптивность

5. приемтсвенность

6. ритмичность

7. прямоточность

8. непрерывность

Реализуются эти принципы во взаимодействии, их сочетание зависит от конкретных условий функционирования.

Методы изучения состояния действующей СУП:

1. Системный анализ ориентирует на изучение СУП в целом и составляющих ее компонентов:

— цели;

— функции;

— организационная структура;

— технические средства управления.

и на выявление многообразных связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

2. Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые, чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности.

3. Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние формирования СУП каждого фактора в отдельности , под воздействием которых сложилось его влияние. Факторы ранжируются и среди них выбираются наиболее существенные.

4. Метод сравнения позволяет сравнивать существующую СУП с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Это сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности.

5. Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений; используется при исследованиях количественных показателей (текучесть кадров, уровень прогулов).

6. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей СУП с точки зрения их соответствия целям организации.

7. Экспертно-аналитический метод основывается на привлечении специалистов (оценка персонала).

8. Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функции по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений.

9. Параметрический метод заключается в установлении функциональной зависимости между параметрами элементов производственной системы и СУП для выявления степени их соответствия.

14. Творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направления развития СУП группой специалистов и руководителей.

3. Методы СУП – это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения как необходимость дисциплины труда, чувства долга, стремление человека трудиться в данной организации.

Имеет прямой характер воздействия, т.е. любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному выполнению, должны соответствовать правовым нормам, действующих на определенном уровне управления, а также вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер воздействия.

Экономический метод осуществляет материальное стимулирование коллективов и отдельных работников.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношения в коллективе, социальные потребности).

Методология управления персоналом в организации

ПЛАН

ВВЕДЕНИЕ … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . … .3

ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
В ОРГАНИЗАЦИИ … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .5
1. ТЕНДЕНЦИИ И КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ … … … … … … .5
2. Основа и принципы построения системы управления … … … … …8
1.3. Методы управления персоналом … … … … … … … … … … … .13

Глава 2. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ в
организации … … … … … … … … … … … … … … … … … .. … … .15
2.1 Общая характеристика предприятия … … … … … … … … … … 15
2.2 Набор и расстановка кадров … … … … … … … … … … … … …16
2. Система отбора кадров … … … … … … … … … … … … … … .18

глава 3.Основные направления и предложения по повышению эффективности
использования персонала … .25

ЗАКЛЮЧЕНИЕ … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 29

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ … … … … … … … … … .30

ПРИЛОЖЕНИЕ

Введение

Создание производства мирового класса всегда связано с людьми,
которые работают на предприятии. Правильные принципы организации
производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную
роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах
управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний,
компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать
проблемы, восприимчивости к обучению.
Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых
изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей
техники требует, как минимум, знания того, как работает старые машины и
оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть
в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал
весьма обширными знаниями.
Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при
подборе кадров и приеме на работу кадров. Люди, которые придут в
организацию, должны стремиться максимально, овладеть аспектами
данного бизнеса. Часто это больше вопрос желания самих работников,
нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового
образования.
Не менее важным является долгосрочное планирование кадровой политики
фирмы.
В большинстве компаний отделы кадров или службы управления
человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием
численности работников на предприятиях. Их главная задача добиться, чтобы
на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно
быть в соответствии со штатными расписаниям.
Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто
своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне
объем производства. Система работы с кадрами должна быть
спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в
составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими
знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в
каждом подразделении.
Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в
том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования
личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.
В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая
организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень
их квалификации и расстановку кадров.
Рассматриваемая тема является на сегодняшний день одной из актуальных
вопросов для предприятий различных форм собственности. Предприятие
является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным в порядке,
установленным законом, для производства продукции, выполнения работ или
услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.
Для достижения своих целей, предприятие должно управлять своим
хозяйством. Оно признано организовывать, регулировать и контролировать
хозяйственную деятельность отдельных работников и производственных единиц в
целях достижения намеченных результатов.
Управление предприятием осуществляется путем стратегического и
текущего управления.
Текущее управление занимает большую часть общего управления в решении
персонального управления предприятием. Вместе с тем, принятие того или
иного текущего управления зависит от правильного подбора и расстановки
кадров. Для этого необходимо чтобы расстановка кадров способствовала
выполнению соответствующих функций предприятия.
Непосредственным управлением на предприятии заняты хозяйственные
руководители – директора предприятий (объединений) и их заместители,
главные специалисты, начальники отделов и цехов, мастеров производственных
участков, диспетчеры и т. д. Их подбор и их расстановка для
хозяйственных целей зависит от того, какую политику, какой стратегии
придерживается данное предприятие, какая организационная структура
существует на данном предприятии. Основным управленческим персоналом
являются плановики, бухгалтеры, экономисты, учетчики, секретари, машинистки
и работники, которые обслуживают вычислительные и иные машины, используемые
для переработки информации, необходимые для принятия решений и организация
их управления.
Поэтому их квалификация, профессиональное мастерство, могут либо
увеличивать доход компании, либо способствовать развалу данного
предприятия. Поэтому на административно – управленческий персонал, на его
соответствие имеющимся требованиям на определенном этапе обращают внимание
выдающиеся экономисты на различных этапах времени.

Глава 1. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
В ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ

1. ТЕНДЕНЦИИ И КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
До последнего времени само понятие управление персоналом в нашей
управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой
организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным
развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами
выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации
является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению
работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и
переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы
подготовки кадров или отделы технического обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни
координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами
организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники
безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые
выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в
организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом
организации приведена на рис. 1.

Рис. 1. Схема сложившейся организационной структуры системы управления
персоналом в организации
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный
статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не
выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных
условий его работы. В их числе такие важнейшие, как:
социальнопсихологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и
личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных; управление
производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное
обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и
подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и
потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой
карьеры; профессиональная и социальнопсихологическая адаптация работников;
управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых
отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики
труда.
Если раньше, в условиях командноадминистративной системы, эти задачи
рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись
на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время
составляютвозрастающая рольличности работника, знание его мотивационных
установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами,
стоящими перед организацией.
Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения экономической и
политической систем одновременно несут как большие возможности, так и
серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят
значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость:
оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации
индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы
управления персоналом организации. Укрупненно можно выделитьтри фактора,
оказывающих воздействие на людей в организации.
Первый иерархическая структура организации, где основное средство
воздействия это отношения властиподчинения, давление на человека сверху с
помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой
людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые
регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не
иначе без видимого принуждения.
Третий рынок сеть равноправных отношений, основанных на куплепродаже
продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца
и покупателя.
Эти факторы воздействия понятия достаточно сложные и на практике редко
реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет,
зависит облик экономической ситуации в организации.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического
управления, жесткой системы административного воздействия, практически
неограниченной исполнительной власти к ры
ночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся
наэкономическихметодах. Поэтомунеобходима разработка принципиально новых
подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации работники, а
за пределами потребители продукции. Необходимо повернуть
сознаниеработающего к потребителю, а нек началънику, к прибыли, а не к
расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к
социальным нормам, базирующимся на здравом экономтеском смысле, не забывая
о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и
рынку.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе
традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной
платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб
заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по
управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают
расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к
разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению
профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка
трудовых ресурсов и т.п.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом
определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой
продукции. В мелких и средних организациях многиефункции поуправлению
персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных
формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации
функций.
В ряде организаций формируются структуры управления персоналом,
объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению
персоналом всеподразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
В приложении 2 приведен состав функциональных подсистем системы
управления персоналом организации, объединяющих однородные функции,
носителями которых являются различные подразделения по работе с кадрами.
В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в
мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких
подсистем, а в крупных — функции каждой подсистемы, какправило,
выполняетотдельное подразделение.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет
сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение
кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и
социального развития.
В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом
организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т.е.
правила, а также методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

1.2 Основа и принципы построения системы управления

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом
в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы
управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития
системы управления персоналом (см. приложение 1).
Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во
взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования
системы управления персоналом организации.
Наука и практика выработали инструментарий (методы) изучения состояния
действующей системы управления персоналом организации, построения,
обоснования и реализации новой системы (см. табл. 1).
Раскроем сущность некоторых из методов.
Системный анализ служит методическим средством системного подхода к
решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный
подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом
в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной
структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов
управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на
выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней
средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для
управления персоналом являются не только другие подсистемы системы
управления данной организации (например, подсистема управления внешними
хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и
потребители, вышестоящие организации и т.п.).
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более
простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и
определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно
расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры,
процедуры — на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему
управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было
расчленено. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где
могут использоваться модели логические, графические и цифровые.
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на
формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности,
под действием которых сложилось ее состояние, элиминируя действия других
факторов. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.

Таблица .1

КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ АНАЛИЗА И ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ОРГАНИЗАЦИИ

Методы Методы анализаМетоды Методы Методы
обследования формирования обоснования внедрения
(сбор данных)
Само Системный Системный Аналогий Обучение,
обследование анализ подход Сравнений переподготовка
ИнтервьюированЭкономический Аналогий Нормативный и повышение
ия, беседа анализ ЭкспертноаналиЭкспертноаналиквал ификации
Активное Декомпозиции тический тический работников
наблюдение в ПоследовательнПараметрическиМоде лирование аппарата
течение ой подстановкий Блочный фактического иуправления
рабочего дня Сравнений Моделирование желаемого Привлечение
Моментные Динамический Фунщиональностсостояния общественных
наблюдения Структуризацииоимостной исследуемого организаций
Фотография целей анализ объекта Функциональнос
рабочего ЭкспертноаналиСтруктуризацииРасч ет тоимостной
ДНЯ тический целей количественныханализ
Анкетирование Нормативный Опытный и качественных
Изучение ПараметрическиТворческих показателей
документов й совещаний оценки
ФункциональносМоделирования Коллективного экономической
тоимостной Функциональносблокнота эффективности
анализ тоимостной Контрольных предлагаемых
анализ Главныхвопросов вариантов
компонент Метод 653 Функциональнос
балансовый Морфологическитоимостной
корреляционныйй анализ анализ
и
регрессионный
анализ Опытный
Матричный

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления
персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным
состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что
сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости
исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно
при помощи элиминирования факторов несопоставимости.
Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом
ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает
устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании
количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Метод структуризации целей предусматривает количественное и
качественное обоснование целей организации в целом и целей системы
управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.
Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему целей,
установление ответственности подразделений за конечные результаты работы,
определение их места в системе производства и управления, устранение
дублирования в их работе — все это является важной предпосылкой построения
рациональной системы управления персоналом.
При структуризации целей должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота,
сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.
Экспертноаналитический метод совершенствования управления персоналом
основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по
управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому
процессу. При использовании метода очень важна проработка форм
систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений
экспертов.
С помощью экспертноаналитического метода выявляются основные
направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов
анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой
точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют
единые критерии оценок. Метод наиболее эффективен при многошаговой
экспертизе.
Исключительный эффект в практике совершенствования управления
персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы
нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению
персоналом, численность работников по функциям, тип организационной
структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в
целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень
централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев,
размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений),
разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления
персоналом организации. Однако количества нормативов для совершенствования
управления персоналом организации пока недостаточно.
Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода –
установление функциональных зависимостей между параметрами элементов
производственной системы и системы управления персоналом для выявления
степени их соответствия.
В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом
начали применять метод функциональностоимостного анализа. Этот метод
позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом
или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует
наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных
результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции
управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются,
определить степень централизации и децентрализации функций управления
персоналом и т.п.
Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе
(компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать
не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством
показателей другой подобной системы, а только один (1ю, 2ю или 3ю
компоненту).
Финансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки.
Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и
технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с
действительным фондом рабочего времени их выполнения.
Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной
системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.
Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом
получение методологий. Он заключается в применении организационных форм,
которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со
сходными экономикоорганизационными характеристиками, к рассматриваемой
системе.
Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений
(например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ
и условий их применения.
Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании
управления персоналом является блочный метод типизации подсистем
линейнофункциональных и программноцелевых структур. Типовые блочные решения
увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой
организационной системе управления персоналом.
Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления
персоналом и повышает эффективность функционирования системы при наименьших
затратах.
Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение
направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и
руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная
одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в
свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток
идей. Цель творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей
совершенствования системы управления персоналом.
Метод коллективного блокнота (банка идей) позволяет сочетать
независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной
оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления
персоналом.
Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска
решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью
заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна
быть такой, чтобы в них имелась подсказка о том, что и как следует
сделать для решения задачи.
Метод 653 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по
развитию системы управления персоналом. Суть метода заключается в том, что
каждый из шести членов экспертной группы записывает на отдельном листе
бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою
очередь, на основе уже предложенных вариантов предлагают еще по три идеи, и
т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано
по 18 вариантов решений, а всего окажется 108 вариантов.
Морфологический анализ является средством изучения всевозможных
комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для
осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать
столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать
всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу.
Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие
подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается,
что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.
Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются
в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение
системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех
сторон, что помогает избежать просчетов.
Пример:
Функциональностоимостной анализ (ФСА) системы управления персоналом как
метод универсальный позволяет при его проведении применять систему методов.
ФСА системы управления персоналом включает следующие этапы:
подготовительный, информационный, аналитический, творческий,
исследовательский, рекомендательный, внедренческий.
На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния
производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА,
определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий
план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: само
обследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и
т.п.
На информационном этапе осуществляются сбор, систематизация и изучение
сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее
подсистемы, а также привлекаются данные по аналогичным системам, передовому
опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и
на подготовительном этапе.
Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляется
формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ
функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления,
рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь
определяются степень значимости функций и причины их несоответствия уровню
затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные,
несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и
путей совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе
используют методы анализа, приведенные в табл. 1.
На творческом этапе осуществляется выдвижение идей и способов
выполнения функций управления, на их основе формулируются варианты
реализации функций, производятся предварительная оценка и отбор наиболее
целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего
количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом
рекомендуется использовать следующие методик творческих совещаний,
коллективного блокнота, контрольных вопросов, 653, морфологического
анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется, исходя из
особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе
выполнения функций управления.
На исследовательском этапе производится подробное описание каждого
отобранного варианта, дается их сравнительная организационноэкономическая
оценка и отбираются наиболее рациональные из них для практической
реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления
персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю
систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От
характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность
разработки проекта. Здесь используются методы обоснования, приведенные в
табл. 2.
На рекомендательном этапе анализируется и утверждается проект системы
управления персоналом, разработанный с использованием ФСА, и принимается
решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается планграфик
внедрения рекомендаций ФСА.
На этапе внедрения результатов ФСА проводится социальнопсихологическая,
профессиональная, материальнотехническая подготовка к внедрению. Здесь
разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения
проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации
персонала, дается оценка экономической эффективности реализации проекта.
Как видно из примера, методы анализа и построения системы управления
персоналом органично вписываются в логику этапов проведения ФСА, что
позволяет выстроить их в систему.

1.3 Методы управления персоналом

Методами управления персоналом называют способы воздействия на
коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их
деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы:
административные, экономические и социальнопсихологические (рис. 3).
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как
осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление
человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает
прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт
подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым
нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и
распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социальнопсихологические методы носят косвенный
характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое
действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и
конечный эффект.
С помощью экономических методов осуществляется материальное
стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на
использовании экономического механизма.
Социальнопсихологические методы управления в свою очередь основаны на
использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе,
социальные потребности и т.п.).
Все виды методов органично связаны между собой.

Рис. 3. Система методов управления персоналом

Глава 2. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ в организации

2.1 Общая характеристика предприятия

На создание динамично развивающейся экономики, активное продвижение
научнотехнического прогресса, осуществление бурного развития
производительных сил способен высокообразованный и высоконравственный
народ. Экономическая система, в которой нет нравственного климата,
создаваемого духовностью людей, не имеет перспективы. Неслучайно, что
многие гуманистыфилософы, ученыепросветители разных времен и народов для
создания экономически развитого общества выдвигали на первый плана
образованность, знание и воспитание.
В Послании Президента Н.А. Назарбаев народу Казахстана подчеркивается,
что жизнеспособность избранной модели рыночного развития будут решать
кадры. Успех человеческой деятельности зависит от интеллектуального и
образовательного уровня страны. Система образования в любом государстве
выполняет социальноэкономическую функцию. В связи с этим очевидна
необходимость реформирования системы высшего образования. Экономическое
процветание как результат эффективности системы образования – это
равноценные показатели.
Ниже приведенный нами пример городской акимат г. Алматы, является одной
из ветвью госдарственных органов Республики Казахстан.
Акимат г. Алматы один из сторон деятельности государства. Он
предназначен для решения следующих задач:
— осуществления на основе Конституции и законов Республики Казахстан
функций государства;
— создания условий для эффективной деятельности органов государства
в соответствии с их компетенцией;
— совершенствования организации управленческой деятельности;
— обеспечения прав и свобод граждан;
— Социальное обеспечение населения города.
Практически обеспечивает их реализацию государственный аппарат т.е
Акимат, через который осуществляются власть и функции государства. Но сам
по себе государственный аппарат не может выполнять функции государства,
решать те или иные задачи. Только труд лиц, работающих в государственных
органах и их аппаратах, составляет содержание государственной службы.
Законодательство о государственных служащих традиционно подчеркивало,
что ключевым понятием являлся труд в аппарате государственного управления,
обеспечивающий выполнение задач и функций государства. Подобный подход
затрудняет выяснение всех категорий служащих. Ведь, по существу,
практически все выполняли функции государства, поэтому составить точный
реестр функций представляется невозможным.
Новый Закон РК “О государственной службе” от 23 июля 1999 г., восприняв
модельные характеристики государственной службы других стран, подразделил
государственных служащих на политических и административных. Кроме
названных категорий государственных служащих, выделены должностные лица,
которые постоянно, временно или по специальному полномочию осуществляют
функцию представителя власти либо административнораспорядительные или
административнохозяйственные функции в государственных органах.
Таким образом, организационная деятельность Акимата подразумевает
государственную службу связанную с деятельностью государственных служащих в
государственных органах по исполнению должностных полномочий, направленную
на реализацию задач и функций государственной власти.
Ротация кадров, их аттестация и переподготовка третье направление в
новой кадровой политике.
Кадровый резерв при поступлении на государственную службу.
1. Кадровый резерв для занятия должностей административных
государственных служащих формируется уполномоченным органом и его
территориальными подразделениями.
Кадровый резерв формируется из:
1) граждан, принявших участие в конкурсном отборе и рекомендованных
конкурсной комиссией для зачисления в кадровый резерв;
2) граждан, прошедших обучение по государственным программам
подготовки и переподготовки государственных служащих на основании
государственного заказа;
3) граждан, направленных государственными органами на работу в
международные организации или другие государства в целях повышения
профессионального уровня.
4) Граждане, зачисленные в кадровый резерв, могут быть назначены в
течение года на соответствующую административную государственную
должность в государственных органах без прохождения конкурса.
5) Порядок формирования и организация работы с кадровым резервом
регулируются Положением о кадровом резерве государственной службы,
утверждаемым Президентом Республики Казахстан по представлению
уполномоченного органа.

2.2 Набор и расстановка кадров

Все организации нуждаются в систематизации управленческой структуры,
правильной и эффективной расстановке кадров. По мере хозяйственной
деятельности в управление вовлекаются новые люди, возникают новые
функциональные обязанности, возникает необходимость создания стройной
организационной структуры, которая бы определила бы управленческую
иерархию, общую стратегию бизнеса, четко разделила бы функции всех
подразделений.
Модель организационной структуры управления, которая складывается на
первом этапе деятельности, можно назвать моделью начала и становления. Для
нее характерно отсутствие четко выраженного вертикального разделения труда,
в результате которого образуется собственно управление организацией. Это
приводит к неправильно скоординированным управленческим отношениям на всех
уровнях, неэффективному коммуникационному обмену, отсутствию четкого
разграничения деятельности функциональных подразделений.
Такая ситуация затрудняет определение общих целей и разработку
стратегии бизнеса и, следовательно, данная организация не имеет возможности
ставить и решать глобальные задачи, которые обеспечили базу для быстрого и
эффективного экономического рывка на внутреннем и внешнем рынке.
Чтобы предотвратить подобные явления, необходимо, прежде всего,
определить миссию организации – четко выраженную причину ее существования,
своего рода ориентир всей деятельности компании. Если в компании
наблюдаются все вышеперечисленные недостатки, то это значит, что не
определена миссия, которая должна детализировать статус компании и
обеспечить направление и ориентиры для определения целей и стратегии на
различных организационных уровнях.
Роль корпоративной миссии в процессе развития организации можно
определить следующим образом: она заставляет менеджмент хозяйственного
подразделения пересмотреть факторы, лежащие в основе его деятельности.
Хозяйственное подразделение это основная, первичная ячейка, для
которой вырабатывается деловая стратегия. В своей деятельности оно
руководствуется специфической корпоративной миссией и действует на
определенном рынке, который характеризуется четырьмя основными параметрами.
1. определенный вид продукции, включающий товары или услуги;
2. специфические потребности, которые должны быть удовлетворены;
3. особая группа потребителей;
4. конкурентные преимущества.
Таким образом, можно сказать, что хозяйственное подразделение,
является обособленной частью бизнеса, отвечающий за определенный вид
деятельности.
Понимание корпоративной миссии помогает получить широкую панораму
бизнеса и позволяет взглянуть на управленческие структуры как бы сверху,
без чего долгосрочная конкурентоспособность невозможна.
Корпоративная миссия имеет огромное значение для коммуникации как
внутри организации (помогает лучше понять цели бизнеса ее сотрудникам), так
как и вне ее (способствует доведению информации до акционеров, поставщиков
и потребителей). Формулировка миссии должна учитывать следующее:
1. задачу компании с точки зрения ее основных услуг или изделий,
основных рынков и основных технологий;
2. внешнюю среду по отношению к компании, которая определяет
рабочие принципы компании;
3. культуру организации.
Выбор миссии является, по существу, ответом на вопросы: Кто наши
клиенты?, Какие потребности клиентов мы можем удовлетворить?.
На основе корпоративной миссии формулируется базовая деловая стратегия.
Затем она подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с
различными отделами организации. Уделяя должное внимание функциональной
стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада
того или иного подразделения в общее дело, так и на величину затрат на его
финансирование.
С помощью понятия функциональная стратегия обозначается направление
деятельности той или иной службы (отделов) в рамках общей стратегии данного
хозяйственного подразделения.
Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие
функциональные уровни способствует формированию в организации совершенного
подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на
должности исполнителей, которые являются специалистами в области
предпринимательства. Разработка функциональной стратегии подразумевает
поиск правильного поведения в рамках заданной функции.
Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой организации
того или иного подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой
стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение воспринимает как
логическое продолжение своей деятельности.

3. Система отбора кадров

Возможность реального воплощения этого подхода в практике мирового
менеджмента является не поднятой целиной, из – за доминирования
человеческого фактора. … продолжение

1. Методология HR-инжиниринга. HR-инжиниринг

Методология управления персоналом — КиберПедия

Философия управления персоналом — философско-понятийное осмысление сущности управления персоналом, его возникновения, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, уяснение лежащих в основе управления персоналом идей и целей.

Философия управления персоналом организации заключается не только в том, чтобы удовлетворить потребности организации в укомплектовании персоналом, но также в наиболее полном удовлетворении потребностей работников. Это и является задачей системы управления персоналом организации в философском смысле. Философия управления персоналом организации является неотъемлемой частью философии организации, ее основой.

Философия организации — это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации.

Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и как следствие — эффективное развитие организации

Таблица 2.1 Характеристика японской, американской и российской философии управления персоналом организации

Критерии организации работы	Японская философия	Американская философия	Российская философия
Основа организации Отношение кработе Конкуренция Гарантии для работника Принятие решений Делегирование власти Отношения с подчиненными Метод найма Оплата труда	Гармония Главное — выполнение обязанностей Практически нет Высокие (пожизненный наем) Снизу вверх В редких случаях Семейные После окончания учебы В зависимости от стажа	Эффективность Главное — реализация заданий Сильная Низкие Сверху вниз Распространено Формальные По деловым качествам В зависимости от результатов	Смешанная Главное — реализация заданий Практически нет Низкие Сверху вниз Распространено Смешанные Смешанный Смешанная

Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналомпредполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Задания

«Кадровые проблемы на вашем предприятии»

1.Какие из названных здесь принципов УП наиболее характерны в вашей организации?

Обзор систем и методов управления персоналом в организации

От выбора основных методов управления персоналом в организации зависит практически все — вы можете быть лидером, создадите эффективную бизнес-систему, но если совершите ошибку и станете неправильно использовать человеческий ресурс, то все будет бесполезно.

В этот термин входит разработка модели компетенций, системы грейдирования и мотивации, выбор системы оплата труда и еще ряд параметров, которые влияют на работу ваших сотрудников. Кроме того, стоит выбирать и общую систему управления в компании — учитывая стратегические цели организации, культурный код и другие факторы. Постараемся разобрать все детально.

Традиционные методы управления персоналом

Метод управления — это система приемов, с помощью которой руководитель воздействует на коллектив и отдельных сотрудников, добиваясь от них эффективного выполнения обязанностей. В зависимости от типа организации и выбранной HR-стратегии, обычно разделяют три вида методов.

Административные

Такие методы часто встречаются в государственной системе управления персоналом, а также в компаниях, близко связанных с государственными заказами. Впрочем, вы можете пробовать такие практики и в полностью частном бизнесе.

Отличительные черты:

Обязанности формализованы, должностные инструкции максимально детализированы — руководитель, ориентируясь на государственные стандарты, буквально пошагово прописывает все действия сотрудников. Для любой ситуации есть инструкция, соблюдение которой проверяется досконально.
Для оперативного руководства используются распорядительные методы управления, то есть выпускаются приказы и распоряжения. Есть система доведения до сотрудников информации, прописанный стандарт документооборота.
Мотивация для труда основана на трудовой дисциплине и чувстве долга. Прописаны стандарты дисциплинарной ответственности за отступление от инструкций. В частности, применяются негативные стимулы — выговоры, штрафы.

Стиль руководства основан на теории «Х и У» психолога Дугласа Макгрегора. Согласно этой теории, руководитель изначально предполагает, что сотрудники ленивы и стараются избегать выполнения обязанностей. Поэтому их необходимо постоянно контролировать.

В организациях, где сознательно или бессознательно практикуются такие методы управления, обычно действует жесткая иерархическая структура, в которой на каждом низшем уровне сотрудникам дается меньше свободы в принятии решений.

Плюсы такой системы:

Всегда есть конкретный ответственный за ошибку.
Система применима в организациях, не требующих от работников креативности. Например, производственных и конвейерных.
Менеджеры эффективно принимают даже сложные решения, если руководитель прописал ситуацию должным образом в инструкциях.
Нет смысла стараться мотивировать сотрудников психологическими способами, доносить до них видение учредителей о стратегии развития предприятия.

Среди минусов — система сама по себе является препятствием для решения творческих задач. Те, кто использует подобный авторитарный стиль управления, рискуют получить постоянную текучку кадров из-за постоянного снижения морального духа сотрудников.

Экономические

Такая система управления основана на материальной мотивации. Известные методы стимулирования персонала — материальное вознаграждение, нормы труда. Для повышения производительности финансовая система устроена таким образом, чтобы сотрудник видел связь между количеством полученных денег и своими действиями. Вот какие есть варианты:

Заработная плата — мотивированный сотрудник в курсе, каким образом ее можно увеличить и стремится сделать это. Либо же уверен в том, что получит дважды в месяц конкретную сумму — это вызывает привычку, стимулирует его выполнять работу в спокойном, стабильном режиме.
Стимулирующие выплаты — способ повысить зарплату из-за действий сотрудников или меняющейся ситуации на рынке. Такой метод управления прописан в законах для некоторых видов деятельности, например, для вредных условий труда. То есть фактически поддерживается государством.
Материальная помощь — метод экономически-психологический. Это способ поддержать сотрудника в сложной или чрезвычайной ситуации — события в семье, оплата лечения, несчастный случай.
Дополнительные льготы и привилегии — экономический метод вознаграждений в виде оплаты телефона, спортзала, ДМС, предоставления кредита на льготных условиях.

Популярный экономический метод управления персоналом практикуется в сфере маркетинга и продаж — сотрудники получают процент от полученной прибыли или выручки. На высшем уровне экономическим методом является участие сотрудника в прибыли организации — например, передача акций.

Социально-психологические

Суть таких методов — в использовании достижений социологии и психологии для формирования положительной атмосферы в коллективе, стимулирования продуктивности сотрудников и их лояльности к компании и продуктам производства.

Вот несколько приемов:

Подбор сотрудников с учетом их психологических характеристик, формирование коллектива, где личность и характер работников будут положительно сочетаться и создавать здоровую конкуренцию. HR-специалист и менеджер должен учитывать особенности отношения к работе у разных людей, их психологический тип — например, является ли соискатель экстравертом или интровертом.
Работа над имиджем руководителей — личный пример менеджера зачастую является мотивацией для сотрудника. Вместо привычного в административной системе авторитаризма руководитель создает такую атмосферу, где специалисты работают с удовольствием и инициативой без каких-то негативных стимулов. Хорошо характеризует такой метод управление принцип «Когда появляются проблемы, сотрудников не штрафуют, а помогают им».
Лояльность к компании — до сотрудников доносят видение учредителя и совета директоров о стратегии развития бизнеса. Работников подбирают исходя из отношения к миссии компании.
Участие сотрудников в управлении компанией — форма, в зависимости от вида бизнеса, может отличаться. Допустим, в небольших организациях возможен допуск работников до каких-то незначительных управленческих решений. Или выражения своего мнения в форме открытого или закрытого голосования.
Корпоративные мероприятия — для создания здорового коллектива компания проявляет заботу о сотрудниках. Это выражается в проведении полезных образовательных и командообразующих тренингов, мотивации сотрудников к коммуникациям.
Внимание к потребностям сотрудников — руководитель держит руку на пульсе и следит за настроениями в коллективе. Например, подобный метод используется в ИТ-компаниях, работающих по принципу SCRAM — менеджер команды собирает обратную связь от подчиненных в быстрых ежедневных «летучках», спрашивает, мешает ли им что-то достичь целей и с какими трудностями они сталкиваются.
Сочетание кнута и пряника. Если в административных методах активно применяются только негативные стимулы, например, штрафы, то в компаниях, практикующих социально-психологические методы, устанавливается разумное сочетание санкций и поощрений. При этом форму нужно выбирать исходя из особенностей компании и коллектива. Так, в крупной консервативной организации похвала в виде фотографии на доске почета станет мотивацией, а в современной организации может быть воспринята негативно.

Смотрите также: Начинающий руководитель. Как не наделать ошибок

<br />

Автор книги «Управление персоналом организации» Ардальон Кибанов рекомендует в любой организации сочетать сразу несколько методов управления. Например, в компаниях, где оплата труда невысокая, использовать административные и психологические методы. Для частных предприятий применимы экономические методы, но поддерживать мотивацию все равно придется в том числе и социально-психологическими методами.

Читайте также об управлении удаленными сотрудниками в нашей статье.

Практические методы мотивации

Если обратиться к практике принципов и методов управления, то руководитель часто сталкивается с задачей сформировать систему адекватной и справедливой оценки персонала разного уровня. В этом помогают методы грейдирования. Сейчас в практике HR активно применяется ставший классическим метод Hay.

Он назван в честь его создатель, владельца Hay Group, Эдварда Хея. Каждая должность оценивается по системе «входа в задачу», это знания и умения человека, «процесса решения» — полномочия человека, наличие подчиненных, и результата — меры ответственности работника на этой должности.

Упрощенно это можно сделать так — составить таблицу, в которой для каждой должности вы оцениваете параметры, по десятибалльной шкале:

Руководящие функции.
Ответственность за процессы.
Самостоятельность работы.
Количество опыта в сфере и организации.
Компетенции и квалификация.
Сложность труда.
Насколько сильно на результате сказывается ошибка.

В результате вы можете сделать как единую таблицу с рейтингом важности сотрудников, так и распределить их по категориям «руководитель» и «исполнитель». На основе таблицы можно составить грейдирование по материальному вознаграждению.

Кроме этого, такой метод помогает понять, стоит ли повышать конкретного сотрудника. Эдвард Хей считал, что мы замечаем изменения, только если разница с прошлыми обязанностями составляет больше 15%. Вы можете посчитать, насколько поменяется важность работы сотрудника, если повысить его на одну или две строчки из рейтинга грейдов. И понять, насколько сложно работнику будет справиться с новой должностью.

Допустим, в организации есть менеджер по продажам — если сложить все его параметры, получится 30 баллов. Он отличный специалист, есть возможность повысить его сразу на два уровня — перескочить через позицию старшего продавца и сделать руководителем отдела. Ответственность старшего продавца — 35 баллов, или чуть больше 15% роста, руководителя — 46, это почти 50%. Получается, что стать руководителем обычному продавцу будет очень сложно, стоит подумать над этим решением.

Конечно, это упрощенное объяснение метода, и для полноценного его использования нужно использовать специальные подстановочные таблицы. Кроме того, он не всегда эффективен, довольно много компаний склоняются к другим способам грейдирования — например, Mercer или Watson Wyatt. Чтобы создать эффективную систему, стоит изучить их все и применять максимально подходящий под вид бизнеса.

Что еще нужно знать для создания системы управления персоналом

Чтобы создать эффективную систему управления персоналом, необходимо подходить к вопросу комплексно:

Разобраться с HR-стратегией компании, провести аудит и аналитику бизнес-процессов.
Провести бюджетирование затрат на персонал.
Разработать модели компетенций и систему найма и адаптации сотрудников.
Создать профессиональные стандарты, внедрить и применять их.
Заняться разработкой методов оценки персонала.
Управлять эффективностью сотрудников, заниматься материальной и нематериальной мотивацией, разработать KPI.

Всему этому полноценно и комплексно мы учим на специальном курсе «Управление персоналом: от стратегии до оценки эффективности». В нем есть два практикума от действующих профессионалов из крупных компаний — по грейдированию и разработке KPI. Преподаватели Русской Школы управления объяснят, как провести интервью по компетенциям, каким образом использовать результаты оценки сотрудников, как совершенствовать систему грейдирования и какова структура нематериальной мотивации. В том числе поделятся методами снижения затрат на персонал в кризисных условиях.

Смотрите также: О курсе «Директор по персоналу»

<br />
Дмитрий Кузьмин Автор медиапортала Русской Школы Управления

Управление людьми: 5 должны знать методы

Руководители отдела кадров, если вы хотите возглавить рост своей компании, вам нужно сначала указать своим сотрудникам в правильном направлении. Вот как управление людьми может быть разницей между управлением и провалом.

Что такое управление людьми?

Управление людьми, также широко известное как управление человеческими ресурсами (HRM), включает в себя широкий спектр обязанностей, начиная от набора персонала, постоянной поддержки, делегирования задач и руководства сотрудниками внутри организации.

Из всех качеств хорошего менеджера, управление людьми находится на вершине.

Управление людьми — это не только руководство людьми в команде, но и выявление в них самого лучшего. Благодаря хорошему управлению людьми менеджер может раскрыть истинный потенциал сотрудника, направив его таланты и амбиции.

Почему важно делать все правильно?

Если менеджер не знает, как управлять людьми, это отрицательно скажется на культуре и производительности компании.Все, от корпоративной этики до управления ресурсами и годового оборота, напрямую зависит от управления людьми.

Хороший персонал формируется хорошим менеджментом, и, в свою очередь, хороший персонал дает хорошие результаты. Простой. Правильное управление людьми так важно для правильного выполнения, поскольку оно поднимает моральный дух, улучшает карьеру, увеличивает производительность и помогает развивать бизнес.

Почему менеджмент людей иногда становится грушевидным?

Когда вы работаете в должности менеджера по персоналу, вы, вероятно, время от времени сталкиваетесь с сложными ситуациями по двум основным причинам: во-первых, вы всего лишь человек, а во-вторых, ваши сотрудники тоже всего-навсего люди.Время от времени вещи обязательно будут рассыпаться.

Однако, обладая хорошими управленческими навыками, можно избежать большинства сбоев. Наиболее распространенные ошибки или проблемы, возникающие из-за плохого управления людьми, — это плохая групповая динамика, дезорганизация и недостаточная производительность.

Плохая групповая динамика

Если вы не воспитываете уважение и доброту среди своих сотрудников, корпоративная культура испортится. Если менеджеры не понимают, как их сотрудники взаимодействуют друг с другом, им будет сложно управлять командой.

Плохая групповая динамика приводит к прерванной или прерванной коммуникации между сотрудниками, безбилетной поездке — когда сотрудник сидит на лаврах весь день, внося очень мало, потому что его не волнует влияние своей работы на своих коллег — и разобщенность .

Дезорганизация

Управление плохими людьми часто связано с неспособностью справиться с переходными периодами, неопределенностью или переменами. Управление людьми имеет решающее значение для руководства сотрудниками через взлеты и падения в жизни компании.

Если менеджер не может адаптировать свое управление в зависимости от ситуации и не может руководить своей командой на основе этих изменений, он столкнется с проблемой.

Плохой менеджер часто стоит за плохо скоординированным проектом. Задачи распределяются неправильно, сроки не соблюдаются, обязанности и графики начинают противоречить и так далее, и тому подобное. Подобное управление плохими людьми может стать смертью хорошей компании.

Низкая производительность

Плохое управление людьми приводит к низкой производительности.Небольшой вклад неизбежно приведет к небольшому результату.

Если задачи плохо распределены, персоналу не хватит координации и руководства. И, если никто не преуспеет в первую очередь из-за того, что менеджер не смог поддержать и повысить боевой дух команды … что ж, на самом деле это всего лишь рецепт катастрофы, не так ли? Ничего не будет сделано, поэтому уровень добычи упадет.

5 главных советов по управлению людьми

К сожалению, нельзя просто взмахнуть волшебной палочкой управления, и вдруг ваша команда выстроится в очередь.Чтобы овладеть навыками управления людьми, вам необходимо отточить определенные лидерские навыки и качества.

Вот пять простых для запоминания рекомендаций о том, как быть хорошим менеджером по персоналу.

Не центрируйтесь на себе

Хорошие менеджеры очень осведомлены о себе, но никогда не эгоистичны. Они знают, что они приносят, и уверены в своем подходе к работе и своей повестке дня. Менеджеры должны осознавать влияние, которое они оказывают на окружающих.

Плохое самосознание становится эгоцентричным, когда менеджеры нечувствительны к своим действиям. Например, имея фаворитов, используя ненормативную лексику при разговоре с персоналом или делегируя роли и обязанности, не заботясь о карьере или личном развитии своих сотрудников.

Это также важно, когда что-то идет не так. Плохой менеджер откажется признать свою неправоту, когда что-то пойдет не так. Лучшие лидеры могут открыто признать поражение, а затем вместо того, чтобы зацикливаться на своем поражении, возвращаются к чертежной доске.

Чрезмерная самоуверенность тратит время и является признаком ненадежности. Персонал должен иметь возможность полагаться на своих менеджеров, чтобы адаптироваться и идти на компромисс, а не безжалостно спорить, чтобы проявить себя.

Обратная связь

Эффективная и регулярная обратная связь является признаком исключительного управления людьми. Вы как руководитель обязаны сообщить своим сотрудникам, если вы не думаете, что они что-то делают правильно или думаете, что можно сделать больше.

Если вы осведомлены о том, что происходит, но не хвалите и не предлагаете предложений по улучшению, тогда неудивительно, что сотрудники начинают работать хуже. Вы несете ответственность за работу своей команды.

Не всегда все идет гладко, на дороге всегда есть трещины или неровности. Однако важно то, как вы справляетесь с такими ситуациями.

Признание того, что что-то не сработало, — это не слабость, а сила — это возможность учиться и улучшать будущие результаты.

Найдите время, чтобы правильно общаться со своими сотрудниками. Если вы сделаете первый шаг, они с большей вероятностью откроются в будущем, если они в чем-то не уверены или у них есть ценные идеи, которыми они хотят поделиться.

Тем не менее, не занимайтесь микроуправлением. Никто не любит, когда кто-то дышит им в шею. Также убедитесь, что вы распределяете свое время поровну между сотрудниками. Нет ничего более деморализующего для сотрудников, чем столкновение с фаворитизмом, особенно когда они не фавориты…

Делегируйте с умом

Как руководитель, вы должны хорошо знать своих сотрудников — вы должны уметь определить их сильные и слабые стороны.

Наличие этого понимания поможет вам развивать свою команду, либо назначая задачи соответствующему сотруднику с необходимым набором навыков, либо поручив его тому, кому нужно больше опыта в выполнении такого рода проектов.

Ваши отзывы помогут вам определить амбиции и цели ваших сотрудников. Затем, когда дело доходит до распределения задач, вы можете делать это таким образом, чтобы помочь им в достижении их целей.

Точно так же будьте осторожны, не делегируйте слишком много полномочий определенным лицам, а затем жаловайтесь, когда что-то не делается вовремя.Знайте, чем заняты ваши сотрудники, регулярно следите за новостями, чтобы узнать, как у них дела, и постоянно знайте, кто может, а кто не может взять на себя больше работы.

Стройте прочные отношения

Познакомьтесь со своими сотрудниками с помощью командных мероприятий или регулярных выездов. Организуйте тренинги и дни разработки для всей команды, чтобы все работали в одном и том же темпе.

Необязательно быть лучшим другом, но крепкие отношения со своими сотрудниками действительно работают в вашу пользу.

Сильное управление людьми — это поиск баланса между дружелюбием и сохранением определенного уровня уважения и лидерства. Быть большим шутником — это здорово, но вам нужно, чтобы ваши сотрудники воспринимали вас серьезно. Точно так же, если вы будете слишком вежливы, ваши сотрудники могут обойти вас.

Часто низкая производительность и нестабильная корпоративная культура сводятся к отсутствию поддержки. Дайте понять, что вы здесь не только для того, чтобы ими руководить, но и для того, чтобы помочь им максимально эффективно использовать время, проведенное в компании.

Поощряйте свою команду к тому, чтобы она усердно работала для себя и на благо команды с помощью поощрений, поощрений и схем поощрения и признания. Такая простая вещь, как плакат с надписью «Сотрудник месяца», прикрепленная к холодильнику в комнате для персонала, может помочь сотрудникам почувствовать, что их ценят.

Будьте прозрачны

Четко обозначьте свои цели и планы, а также то, что вы ожидаете от своей команды. Ничего не скрывайте от сотрудников. Серые зоны не допускаются.

Как уже упоминалось, здоровое общение — лучший способ построить честные отношения с вашими сотрудниками и тем самым создать чувство доверия между вами и вашими сотрудниками.

Хорошие менеджеры столь же увлечены своим делом, как и сострадательны к тем, с кем работают. Чтобы быть прозрачным, старайтесь быть открытым, давая обратную связь. Тем не менее, не показывайте себя резким или высокомерным, когда вы даете задания или просите обновления.

Хорошее управление людьми — ключ к успеху

Надеюсь, теперь вы понимаете, почему управление людьми так важно и как вы можете улучшить свои навыки управления людьми.Если вы как менеджер потерпите неудачу в этой области, вы столкнетесь с крахом бизнеса.

Наконец, менеджеры по персоналу должны всегда сохранять положительное отношение к каждому проекту и быть справедливыми в управлении бизнесом. Позитивность порождает продуктивность, а справедливость ведет к уважению.

Подходы к управлению человеческими ресурсами

Существует множество различных подходов к управлению человеческими ресурсами. HRM можно обсуждать с разных подходов.

Эти подходы определяют HRM с разных точек зрения.

Стратегический подход.
Управленческий подход.
Кадровый подход.
Товарный подход.
Проактивный подход.
Реактивный подход.
Системный подход.

Стратегический подход

Люди — стратегический актив организации. У людей есть ключевые компетенции, основа конкурентного преимущества.

Человеческие ресурсы — это сочетание таланта и навыков; некоторые из них являются врожденными, а другие навыки они приобрели в процессе обучения и воспитания.Стратегический подход HRM фокусируется на программах управления людьми и долгосрочных решениях.

Он подчеркивает меры по организационному развитию, достижение организационной пригодности сотрудников и другие аспекты, обеспечивающие добавленную стоимость сотрудниками.

Управленческий подход

HRM — это часть общего управления. Управление — это не что иное, как управление людьми на рабочем месте. Руководители всех уровней несут ответственность за управление своими сотрудниками или подчиненными.

Подход к человеческим ресурсам

Люди — это люди с большим потенциалом и интеллектуальными способностями.Важно относиться к людям с уважением и достоинством.

Товарный подход

Люди — это товар. Они рассматриваются как винтик машины. Людей можно нанимать и увольнять за деньги. Главное — деньги. Есть пословица: «Деньги слаще меда». Такой подход рассматривает людей как экономистов.

Проактивный подход

Менеджеры по персоналу должны предвидеть вызовы или проблемы до того, как они возникнут. Профилактика лучше, чем лечение.

Проактивный подход сэкономит компаниям значительное время и деньги в краткосрочной и долгосрочной перспективе.П. Ф. Друкер (1997) очень справедливо подчеркнул важность проактивного подхода.

Он утверждает: «В идеальном мире каждый стартап проявит проактивный подход и построит свою компанию с самого начала, определив не только миссию, видение, ценности, цели, задачи и т. Д., Но и определив, где они хотят двигаться. действовать в краткосрочной и долгосрочной перспективе и построить целостную, согласованную организацию, начиная с уровня основателя, где они могут привлекать, нанимать и удерживать лучшие таланты, чтобы направлять их туда, куда они хотят.”

Реактивный подход

Это происходит, когда лица, принимающие решения, реагируют на проблемы. Если усилия являются только реактивными, проблемы могут усугубиться, возможности могут быть упущены, а организации могут понести убытки.

Компании могут потерять время и деньги, если примут реактивный подход.

Системный подход

Система — это набор взаимосвязанных, но отдельных элементов или частей, работающих вместе для достижения общей цели.

Например, HRM — это система, которая может состоять из таких частей, как закупки, обучение, аттестация и вознаграждение и т. Д.Одна часть влияет на другую.

Новые методы улучшения управления человеческими ресурсами

Сфера управления человеческими ресурсами постоянно меняется, и каждый вращающийся отдел осознал важность управления человеческими ресурсами для бесперебойного функционирования бизнеса. Для улучшения бизнес-функций сегодня многие компании внедрили инновационные методы и инструменты в области управления человеческими ресурсами.Эти инструменты и методы управления человеческими ресурсами предполагают импровизацию культуры труда, повышение производительности бизнеса, воспитание здоровой и позитивной культуры труда, установление прозрачного делового общения и многое другое.

Если применять новейшие методы управления человеческими ресурсами, можно быть уверенным, что компании удастся выжить в жесткой конкуренции современного мира. Тем, кто лишен этой тактики, приходится смириться со своим поражением в гонке HR. Короче говоря, абсолютно необходимо, чтобы человек искренне внедрял методы управления человеческими ресурсами в своем бизнесе.

Последние методы развития человеческих ресурсов включают в себя перечисленные ниже.

Гибкое время и гибкая работа: Количество часов в день, количество дней в неделе и график работы, когда работник должен выполнять, обычно указывается в Описании работы. Концепция Flexi-time была введена для удобства сотрудников, не влияя на функционирование организации. Flexi-time — это программа, которая позволяет сотрудникам гибкое время входа и выхода.Flexi-time увеличивает производительность, снижает количество прогулов, снижает текучесть кадров и повышает моральный дух.

Flexi-work: Это программа, которая позволяет сотруднику гибко управлять типом работы в различных отделах организации на систематической основе в течение всего срока его службы в организации. Например, кандидат может быть выбран в качестве клерка в отдел кадров, и через два года ему может быть разрешено работать в любом другом отделе организации.

Обучение и развитие: Организации тратят много времени и ресурсов на обучение, развитие и обучение своих сотрудников в соответствии с осведомленностью о должности и требованиями организаций. В основном это связано с отсутствием связи между отраслью и университетами. В будущем организации создадут собственные учебные заведения. Эти институты составят учебную программу курсов в соответствии с требованиями различных должностей в организации в целом.Эти институты будут продолжать изменять учебную программу в зависимости от изменений в технологии, методах работы, производственном процессе, деятельности и так далее. Прием этих институтов зависит от исключительных требований организации. По окончании курса кандидат будет награжден дипломом и принят в организацию. Такой механизм управления автоматически решит проблему безработицы и неполной занятости. Такой порядок также минимизирует время, которое кандидат проводит в своем образовательном процессе.

Участие руководства в организациях сотрудников : При создании и признании организаций сотрудников руководство не может принимать односторонние решения, которые прямо или косвенно влияют на отношения сотрудников. Решения, касающиеся политики найма, обучения, передачи, продвижения, внедрения новейших технологий и т. Д., Больше не принимаются односторонними действиями руководства и должны теперь обсуждаться с представителями организаций сотрудников.Решения относительно политики и администрации могут по-прежнему оставаться за руководством, но они часто подвергаются сомнению и критике со стороны представителей профсоюзов в рамках официальной процедуры рассмотрения жалоб. Этот метод позволяет обеим сторонам обмениваться идеями, мнениями, информацией и знаниями, чтобы понять точки зрения друг друга непредвзято и тем самым избежать недопонимания. Таким образом, представители управления человеческими ресурсами могут предоставлять эффективные планы, предложения, советы по организации и указания по рациональному управлению и функционированию федераций и союзов для общего блага обеих сторон.

КОЛЛЕКТИВНЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ : институциональный процесс для решения проблем, возникающих непосредственно из отношений между работодателем и работником. Благодаря коллективным переговорам обе стороны начинают реагировать друг на друга. Сотрудники обсуждают свои проблемы, связанные с заработной платой, выплатами сотрудникам и т. Д., В то время как руководство выдвигает свои требования в отношении сотрудничества и приверженности сотрудников, чтобы максимизировать свою прибыль. Таким образом, две стороны обсуждают проблему, и каждая сторона пытается решить проблемы другой.Объем коллективных переговоров шире, поскольку решения общих проблем могут быть найдены непосредственно путем переговоров между обеими сторонами.

СОВМЕСТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ : Согласно обычной практике, владельцы и / или их представители управляют организацией. Но большинство организаций начали разрешать своим сотрудникам участвовать в управлении. Считается, что различные стороны, связанные с деятельностью организации, будут управлять организацией через участие.Такой тип системы управления называется «Совместное управление». Участие сотрудников в управлении было инициировано для удовлетворения психологических потребностей работников, для развития чувства принадлежности и лояльности к организации.

РЕКОМЕНДАЦИИ:

Изменения — это закон природы. Это необходимый образ жизни в разных кругах. Хотя в первые дни изменений может возникнуть некоторое недовольство, люди учатся встречать изменения и приспосабливаться к меняющимся ситуациям.В будущем руководство будет пытаться:

a) Отказаться от авторитарного стиля лидерства и принять стиль лидерства, основанный на участии.

б) Следуйте подходу человеческих отношений и партнерскому подходу к сотрудникам.

c) Поощряйте творческие навыки и способности и поощряйте эти таланты.

d) Сдвинуть акцент с подхода, ограниченного законом и правилами

e) Участвовать в профсоюзной деятельности; признают человеческий ресурс центром прибыли и основным инструментом получения прибыли, а не центром затрат.

е) Понимать тот факт, что управление человеческими ресурсами будет доминировать над всеми другими функциональными областями управления.

Кроме того, изменится и роль всех менеджеров по персоналу. Эти изменения будут следующими:

a) Менеджер по персоналу и индивидуальный менеджер будут уделять особое внимание общему развитию человеческих ресурсов.

b) Функция управления человеческими ресурсами будет расширена, чтобы охватить планирование и развитие карьеры, организацию и развитие, организацию климата, анализ ролей, национальную политику заработной платы, социальную справедливость и т. Д.

Сегодняшняя конкуренция очень жесткая, и если организации необходимо выжить в гонке изящно, она должна постоянно совершенствовать свои навыки и оттачивать свои возможности. В организациях внедряется много новых методов, чтобы мотивировать сотрудников и помочь им работать с максимальной отдачей. Используя вышеупомянутые методы и многие другие программы, организация пытается сделать рабочих и служащих более компетентными, целеустремленными и удобными для выполнения данной работы.

ВЫВОД:

Управление человеческими ресурсами — это процесс объединения людей и организаций для достижения целей друг друга.Роль менеджера по персоналу смещается с роли защитника и проверяющего на роль планировщика и агента изменений. С годами количество высококвалифицированных и основанных на знаниях рабочих мест увеличивается, а низкоквалифицированных рабочих мест сокращается.

Менеджеры по персоналу должны сосредоточиться на следующих областях, чтобы обеспечить успех:

a) Используйте навыки и способности персонала, чтобы использовать возможности окружающей среды и нейтрализовать угрозы.

b) Применяйте инновационные планы вознаграждения, в которых признаются взносы сотрудников и увеличение размера грантов.

c) Участвуйте в постоянном повышении качества посредством TQM и вклада HR, такого как обучение, развитие, консультирование и т. Д.

d) Используйте людей с особыми способностями для создания непревзойденной компетентности в определенной области.

e) Децентрализовать операции и полагаться на самоуправляемые команды для доставки товаров в трудные времена

например Motorola славится короткими циклами разработки продуктов. Он быстро коммерциализировал идеи из своих исследовательских лабораторий.

Все об управлении человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами — это динамичная область, которая требует постоянного образования, профессионального развития и необходимости быть в курсе изменений в законодательстве.Чтобы помочь в этом процессе, вот некоторые из основных профессиональных организаций, конференций и публикаций:

Профессиональные организации по управлению человеческими ресурсами

Академия развития человеческих ресурсов : Поощряет изучение теорий, процессов и практик, связанных с человеческими ресурсами. На сайте есть полезные ссылки, информация об организации, информационный бюллетень и списки глав. Некоторые области доступны только для участников.

Американская арбитражная ассоциация (AAA) : Ассоциация предоставляет услуги альтернативного разрешения споров (ADR).Их сайт содержит правила и процедуры, основные направления, публикации, каталог арбитров и ссылки на дополнительные ресурсы.

Ассоциация развития талантов (ASTD) : всемирная организация, группа поддерживает профессионалов, которые развивают навыки и знания сотрудников. ASTD предоставляет книги, исследования, образовательные программы, конференции и веб-трансляции.

Профессиональная ассоциация кадровых ресурсов колледжей и университетов (CUPA-HR) : Организация занимается исследованиями, мониторингом тенденций и проблемами рабочих мест в высших учебных заведениях внутри страны и во всем мире.Участники могут общаться, получать доступ к профессиональному развитию, ресурсам и инструментам.

Консультативный совет по вопросам равной занятости : Эта некоммерческая организация представляет собой ассоциацию крупных компаний, приверженных принципам равных возможностей трудоустройства. Члены имеют доступ к ресурсам и публикациям.

HR People + Strategy : Первоначально известная как Общество планирования человеческих ресурсов, эта стратегическая система управления человеческими ресурсами Сеть руководителей объединяет идейных лидеров и членов.Он также обеспечивает доступ к обсуждениям, публикациям, исследованиям и сетевым возможностям на уровне руководителей.

Институт человеческого капитала (HCI) : HCI — это всемирная организация, располагающая множеством ресурсов, направленных на обеспечение устойчивого конкурентного преимущества в глобальной экономике.

Ассоциация консультантов по персоналу : ресурс для компаний-клиентов, где можно найти консультантов по персоналу в различных областях, а также на национальном форуме для участников.

Организация исследования человеческих ресурсов : Независимая некоммерческая организация, обслуживающая государственные учреждения, частный сектор и профессиональные ассоциации.Организация разрабатывает индивидуальные решения, применяя технологии и науку для повышения производительности.

Международная ассоциация по управлению информацией о человеческих ресурсах (IHRIM) : Профессиональная ассоциация по управлению персоналом, предоставляющая экспертные знания, которые используют системы, технологии и аналитику для достижения совершенства в бизнесе. Членам предлагается доска объявлений, исследования, ссылки на ресурсы и возможности для общения.

Международная ассоциация государственного управления человеческими ресурсами : Ассоциация предоставляет информацию и помощь, чтобы помочь специалистам по персоналу на федеральном, государственном и местном уровнях власти повысить производительность с помощью экономически эффективных услуг, продуктов и образовательных ресурсов.

Международное общество повышения эффективности : Основное внимание уделяется повышению производительности труда людей на рабочем месте с помощью воспроизводимых и систематических средств. Предоставляемые ресурсы включают дискуссионные форумы, доску вакансий, руководство для покупателей и журнал.

Национальная ассоциация афроамериканцев в области человеческих ресурсов (NAAHR) : Сеть и организация карьерного роста для афроамериканских HR-практиков и других связанных лиц. Предоставляются советы и ресурсы, нетворкинг, образование и профессиональное развитие, возможности трудоустройства, наставничество и коучинг.

Национальная ассоциация юристов по вопросам занятости (NELA) : крупнейшая в стране организация адвокатов, которые в основном или исключительно представляют сотрудников в делах, связанных с нарушением их прав. На сайте представлены случаи трудоустройства, факты позитивных действий, права инвалидов и другие соответствующие ресурсы.

Национальная ассоциация человеческих ресурсов (NHRA) : Ориентируясь на лидерские навыки и продвижение по службе, организация предлагает услуги по развитию и налаживанию контактов по всей стране.NHRA поддерживает профессиональное развитие, предлагая живые встречи, конференции, семинары, веб-трансляции и другие инструменты.

Ассоциация аутсорсинга процесса найма (RPOA) : цель организации — обучить компании и специалистов по персоналу аутсорсингу процесса найма, разрабатывать и применять сертификаты, а также поддерживать использование общих показателей.

WorldatWork : Организация занимается лидерством в области знаний для специалистов по персоналу в области льгот, компенсаций и общего вознаграждения.

Worldwide ERC : Организация обеспечивает руководство и ресурсы для международных назначений и перемещений специалистов по глобальной мобильности рабочей силы.

Кадровые ресурсы США Ежегодные конференции

Ежегодный симпозиум по передовым вопросам занятости (AEIS) : Практическое руководство по преодолению последних проблем в сфере занятости. Адвокаты и эксперты по трудовому праву предоставляют информацию об изменениях нормативных требований и нормативных обязательствах.

Американское общество управления человеческими ресурсами здравоохранения : Создание сетей, образование и развитие для специалистов в области кадровых ресурсов здравоохранения.

Benefits Forum & Expo : Информация и создание сетей для профессионалов высшего уровня.

CUPA-HR Конференции и симпозиумы : Профессиональная ассоциация кадровых ресурсов колледжей и университетов предлагает множество симпозиумов и конференций в течение года.

Elevate Virtual : бесплатная онлайн-конференция, включающая более 60 презентаций отраслевых экспертов, авторов, советников, руководителей и лидеров мнений, а также бесплатный загружаемый контент, а также кредиты в области стратегического управления персоналом и HCRI.

Осенняя конференция по соблюдению требований Консультативного совета по вопросам равноправия в сфере занятости : Практическая информация об изменениях в политике, нормативных актах и прецедентном праве, которые влияют на программы соблюдения требований на рабочем месте.

События Института человеческого капитала 2017 : В течение года институт проводит несколько конференций по различным темам, включая инновации, планирование персонала, аналитику, разнообразие, управление производительностью и многое другое.

Ежегодная конференция HR People + Strategy : форум, на котором руководители HR могут обмениваться идеями и учиться у дальновидных лидеров в области людских ресурсов с целью разработки стратегий сегодня для решения проблем, с которыми компании столкнутся в ближайшем будущем.

Встречи и мероприятия Национальной ассоциации человеческих ресурсов : Мероприятия по лидерству, конференции и мероприятия по персоналу, встречи и сетевые группы по широкому кругу вопросов, связанных с кадрами и лидерством.

Predictive Analytics World for Workforce : Ежегодная конференция, на которой работодатели, специалисты по обработке данных и поставщики вместе обсуждают использование прогнозной аналитики для решения задач оптимизации рабочей силы.

University Conference Services : серия программ, посвященных двум наиболее важным программам льгот для привлечения и удержания талантов: медицинскому обслуживанию, предоставляемому работодателем, и пенсионным пособиям.

Worldwide ERC’s Global Workforce Symposium : Конференция, на которой рассматриваются вопросы и проблемы мобильности рабочей силы.

Публикации по персоналу

Директор по персоналу : Сосредоточьтесь на старших менеджерах и директорах по персоналу, чтобы быть в курсе достижений в области управления персоналом.

Human Resource Executive Online : Интернет-издание, предоставляющее руководителям кадровых служб самую свежую информацию по стратегическим вопросам.

Международный дайджест по управлению человеческими ресурсами : Сборник лучших статей об управлении персоналом.

Управление человеческими ресурсами : Объединяет исследования и практику и содержит статьи, заставляющие задуматься об инновационных стратегиях и методах для профессионалов в области управления человеческими ресурсами.

Обзор управления человеческими ресурсами : научные статьи охватывают основную область, волнующую профессионалов в области управления человеческими ресурсами.

Human Resources Management Journal : научный журнал для академиков и практиков в области управления персоналом.

International Journal of Human Resource Studies : Ежеквартальный международный рецензируемый журнал, продвигающий новые методы и усовершенствования текущих методов и методологий управления персоналом.

Членство в Американском обществе управления человеческими ресурсами здравоохранения : ежеквартальный журнал для членов, освещающий передовые достижения в практике и исследования в области управления персоналом в сфере здравоохранения.

Workforce Magazine : ежемесячное издание, посвященное наиболее успешным и инновационным инструментам и тенденциям в области управления персоналом.

5 наиболее часто используемых методов оценки персонала в 2020 году

Важность оценки персонала

Для роста бизнеса необходимо проанализировать, что в компании работает хорошо, а какие области требуют улучшения. Хотя оценка должна быть инициативой всей компании, есть одна область, требующая большего внимания, — человеческие ресурсы.

HR несет большую ответственность в компании, поэтому этой команде нужны продуманные протоколы оценки. В этой статье мы рассмотрим пять различных способов оценки того, насколько хорошо HR работает в компании.

Лучшие 5 способов оценки HR в 2020

Вот 5 наиболее часто используемых методов оценки HR в 2020:

Метод оценки HR # 1: 360-градусная обратная связь

В сфере оценки HR один из самых популярным методом является обзор обратной связи на 360 градусов. Этот метод требует, чтобы менеджер по персоналу и оценщик собирали отзывы о работе сотрудника от всех, кто с ними связан.

Коллеги сотрудника, подчиненные, прямые менеджеры и менеджеры из других отделов, с которыми сотрудник консультировался по проекту, просят высказать свое мнение об эффективности сотрудника, его трудовой этике, результатах, общей компетенции и их поведении.

Метод 360-градусной обратной связи гарантирует, что система оценки учитывает несколько точек зрения для целостного отчета от внутреннего и удаленного персонала. И это важный способ понять, как сотрудник работает в компании.

Люди имеют разные уравнения друг с другом — если вы спросите только одного или двух человек, которые они думают о компетентности человека, вы можете получить предвзятую точку зрения. Поговорив со всеми, кто связан с одним человеком, можно получить более тщательную оценку сотрудника.

Вы можете получить представление о том, как они справляются с целями, стрессом, управлением проектами и заслуживает ли этот человек перехода на руководящую должность.

✅❌ Плюсы и минусы этого метода оценки

Метод 360-градусной обратной связи дает оценщику целостное представление о способностях сотрудника не только в профессиональной сфере, но и в качестве критерия для понимания межличностного взаимодействия.

Однако проведение метода может занять много времени и денег, особенно если в компании очень большой штат.Обратная связь, которую каждый получает для каждой команды, также должна быть персонализирована до определенного уровня — количество физического труда, производимого в одном отделе, может быть несопоставимо с другим.

Также необходимо расставить приоритеты в областях оценки — что важнее для сотрудников: стремиться к достижению целей компании или создавать среду для совместной работы? Взвешивание аналитики, полученной с помощью этого метода, может потребовать некоторых проб и ошибок, но можно достичь стандартизированной системы при тщательном планировании.

Метод оценки персонала № 2: Центр оценки

Метод центра оценки выносит оценку персонала за пределы офиса, часто в центральное место, где могут собраться менеджеры, оценщики и сотрудники. В методе центра оценки людей просят выполнить ряд задач или группируют для выполнения задач.

Интересно, что этот метод был впервые создан в 1930-х годах немецкой армией и с тех пор был адаптирован для современного использования.В этом методе оценщики могут изучить очень конкретные связанные с работой навыки, которые потребуются сотрудникам и кандидатам в компании, давая им упражнения, проводя семинары, ролевые игры и симуляции.

Команда HR может использовать интеллект-карту для оценки следующих навыков, включенных в этот метод:

Хотя этот метод может дать менеджерам по персоналу обширные знания о социальных навыках и навыках взаимодействия людей, он не дает вам какой-либо конкретной роли -связанные данные.

Кроме того, из-за конкурентного характера упражнений, можно в конечном итоге создать чрезмерно конкурентную среду, которая будет частично отражаться в корпоративной культуре после завершения тестов.

Как система проверки навыков межличностного общения, метод центра оценки имеет свои преимущества, но для получения более полных результатов его следует сочетать с другой оценкой.

✅❌ Плюсы и минусы этого метода оценки

Метод центра оценки имеет свои преимущества — выводя сотрудников за пределы рабочего места, можно увидеть, как они органично реагируют на ситуации.

Однако, как отмечалось выше, конкурентный характер этого метода может выдвинуть на первый план нездоровое поведение — хотя это может говорить само по себе, сотрудники затем должны вернуться на рабочее место, где действия, выполненные во время этой оценки, могут привести к к негодованию.

Для достижения наилучших результатов этот метод следует тщательно контролировать и применять только вместе с другим методом.

Метод оценки персонала № 3: HR (затратный) учет

Сотрудники — это ресурс для бизнеса, так же как капитал и оборудование. В этом смысле необходимо учитывать, сколько затрат идет на поддержание человеческих ресурсов и какой результат труда получается взамен.

Метод учета человеческих ресурсов (затрат) просит менеджеров по персоналу посмотреть, сколько тратится на обучение, компенсацию и развитие отдельных сотрудников.Какие затраты тратятся на набор персонала, планирование ресурсов, обучение и ориентацию?

Менеджеры по персоналу затем должны уравновесить эти затраты с производительностью сотрудников, а также с тем, привели ли программы обучения и развития к более высокой доходности для компании.

Однако не все может быть решено в соответствии с системой «деньги в производительности» — некоторые сотрудники приносят компании больше ценности, чем просто свой труд. Например, несколько сотрудников могут поднять моральный дух, другие могут иметь бесценные внешние контакты, а другая группа может показать своим командам, как работать с умом.

Это очень холодный и расчетливый подход к человеческому капиталу, и он не должен быть единственным критерием оценки, используемым для определения будущего сотрудников в компаниях.

✅❌ Плюсы и минусы этого метода оценки

Существует ценность использования метода учета человеческих ресурсов (затрат) — он показывает, какие прибыли и убытки приносит ваш человеческий капитал.

Однако , это еще один метод, который требует времени и энергии — необходимо сопоставить затраты по всей компании и сравнить их с тем, что зарабатывается или теряется на одного сотрудника.Единственная ошибка может означать прекращение чьей-либо работы, так что это не надежный метод, на который можно положиться.

Метод оценки персонала № 4: Управление по целям (MBO)

Управление по целям (MBO) было придумано Питером Друкером, автором нескольких книг по менеджменту и известным гуру, и является одним из самых популярных типов оценки, используемых в Менеджеры по персоналу. В этом методе сотрудники и менеджеры собираются вместе в начале каждого года или квартала и намечают цели и процессы, необходимые для достижения этих целей на следующий финансовый период.

Этот тип оценивания идеально подходит для совместной работы и значительно укрепляет межличностные отношения между руководителями и подчиненными. Постановка достижимых целей будет мотивировать сотрудников и упростить измерение их работы — например, увеличение числа подписчиков в социальных сетях на 10% или увеличение количества уникальных просмотров веб-сайтов на 15% — и поможет создавать более управляемые ежемесячные отчеты.

Тем не менее, важно убедиться, что у сотрудника достаточно целей для вовлечения и мотивации, но не слишком много, поскольку это окажет на сотрудника чрезмерное давление.Этот метод дает хорошие результаты, но не учитывает навыки межличностного общения и общения, поэтому его следует сочетать с другим методом, таким как оценка с обратной связью на 360 градусов.

✅❌ Плюсы и минусы этого метода оценки

Практически все компании используют метод оценки «Управление по целям» (MBO) — результаты поддаются измерению, и он дает сотрудникам определенные цели, к которым нужно стремиться. Это отнимает минимум времени у менеджеров и отделов кадров и дает отличные результаты на протяжении многих лет.

Метод MBO имеет свои преимущества, но менеджеры использовали его, чтобы ставить перед сотрудниками необоснованно высокие цели — почти наказывая их за высокие достижения в прошлом. Это следует отмечать и как можно чаще избегать — сотрудники не должны бояться достижений, потому что в результате в следующем году они будут перегружены.

Метод оценки персонала № 5: Полевая проверка

Одним из наиболее традиционных типов оценки является метод полевой проверки. В этом методе человек из отдела кадров отслеживает и оценивает сотрудника, чтобы оценить его стиль работы, эффективность и результативность.

Этот метод может быть трудоемким, особенно для HR, поскольку им нужно будет выделить значительное количество времени из своего расписания, чтобы изучить сотрудника. Кроме того, команда HR может не иметь полного представления о методах или работе другого отдела — это усложняет оценку.

Однако, если отдел кадров обеспокоен тем, что в противном случае сотрудники не будут получать объективную оценку от своих менеджеров или коллег, метод проверки на местах может быть эффективным.Этот метод необходимо серьезно рассмотреть перед внедрением, чтобы результаты были настолько точными, насколько это необходимо.

✅❌ Плюсы и минусы этого метода оценки

Метод оценки на местах редко используется в условиях современного рабочего места — поскольку более крупные корпорации становятся нормой, HR-команды не могут выполнять этот процесс.

Однако эта система могла бы иметь преимущества в небольших контролируемых средах — при условии, что она сочетается с более тщательной и эффективной, как указано выше.

Какие методы оценки персонала вам следует использовать?

Управление компанией требует постоянной оценки всех ресурсов компании. Но когда дело доходит до человеческих ресурсов, методы, используемые для оценки людей, требуют большего количества нюансов и понимания.

Вышеупомянутые методы наиболее часто используются в HR, но не все из них могут быть подходящими для вашей команды и компании. Потому что, как указано выше, ни один метод оценки не дает полного обзора роли и достижений сотрудника.

Попробовав несколько, вы сможете найти комбинацию, которая лучше всего подходит для вашей компании и обеспечивает удовлетворенность и продуктивность ваших сотрудников.

Об авторе

Ронита Мохан (Ronita Mohan) — маркетолог в Venngage, онлайн-инфографическом шаблоне и платформе для дизайна. Ронита регулярно пишет о HR-процессе, производительности на рабочем месте, дизайне, цифровом маркетинге, поп-культуре и необходимости разнообразия.

5 шагов к эффективному управлению персоналом

Эффективное управление персоналом — одна из самых сложных задач для любого менеджера, но также и одна из самых важных.

Управление большими командами может показаться бесконечной задачей. В ту минуту, когда вы думаете, что понимаете доступность и возможности команды, что-то меняется, и вам может показаться, что вы возвращаетесь к исходной точке.

Вам необходимо подходить к различным аспектам управления персоналом в правильном порядке и в нужное время, чтобы получить наилучшие шансы на успех.

В этом посте я изложу свои 5 шагов к эффективному управлению персоналом. Прочтите и посмотрите, как они соотносятся с вашими процессами.

Если у вас проблемы с управлением персоналом, вам может потребоваться обучение навыкам управления. В частности, наш курс «Управленческие навыки для новых менеджеров» идеально подходит для выявления и устранения пробелов в вашем наборе управленческих навыков.

Шаг 1. Изучите свою команду

В сегодняшнем гибком рабочем дне на ведение расписаний может уйти много времени. Ведите календарь в реальном времени, чтобы записывать отпуска, встречи, тренировочные дни и другие отлучки, чтобы оставаться гибкими с вашей командой

Убедитесь, что ваша команда знает, какие изменения могут быть внесены с авторизацией и без нее, чтобы создать платформу для гибкой работы, которая не влияет на планы.

Внимательно следите за компетенциями. Очень важно работать с вашей командой, чтобы понять, кто и какие задачи сможет выполнить. Это то, что может быть достигнуто путем отслеживания внутреннего обучения.

Шаг 2: Распределение ресурсов

При назначении проектов или задач используйте свой календарь и листы, как указано выше, и убедитесь, что работа распределяется равномерно.

Может возникнуть соблазн обратиться к одним и тем же членам команды для выполнения одних и тех же задач, но это может перегрузить ваш лучший персонал и не даст другим сотрудникам возможности улучшить свои навыки.

Дайте новым членам команды и тем, кто недавно прошел обучение, возможность развить свои новые навыки. Вам нужно будет уделять им больше внимания, чем вашим лучшим членам команды, но это важно для взращивания новых талантов, а не переутомления лучших талантов.

Шаг 3: Монитор

Чем большим количеством сотрудников вам предстоит управлять, тем сложнее убедиться, что все они работают продуктивно.

Внесите меры для измерения производительности сотрудников, которые могут включать учет рабочего времени и регулярную отчетность, что приведет к более информированной оценке производительности.

Вам нужна уверенность в том, что отдача от вашей команды настолько высока, насколько это возможно. Регулярные аттестации снижают риск обострения проблем и гарантируют, что все члены команды играют правильную роль.

Шаг 4. Выявление пробелов

Эффективный мониторинг позволит вам быстро выявить пробелы в навыках в вашей команде.

Если есть определенные задачи, которые не выполняются на высоком уровне, это может указывать на необходимость обучения.

Если ваша команда проработана на максимум, возможно, вам потребуется задействовать дополнительные ресурсы в команде.

Шаг 5: Принимайте уверенные решения

Когда вы узнаете о доступности и компетенции своей команды и будете уверены, что задачи выполняются наиболее эффективно, вы сможете легко ответить, когда вас попросят назначить проекты или ресурсы.

Если к вашей команде предложат новую задачу или новый проект, вы будете готовы отреагировать на это, предоставив обоснованную осуществимость, сроки и результаты.

Уверенное и организованное управление персоналом зависит от выполнения вышеуказанных шагов.Таким образом, вы будете полностью осведомлены о ресурсах, имеющихся в вашем распоряжении, и будете лучше всех справляться с изменениями и проблемами.

Методы управления персоналом — Управление человеческими ресурсами

Методы управления персоналом

Методы системы управления персоналом — методы воздействия на коллективы и отдельных сотрудников с целью координации их деятельности в процессе функционирования организации.Рассмотрим три группы методов управления персоналом: управленческие (организационные), экономические и социально-психологические (таблица 3.2).

Таблица 3.2

Методы HRM

Административный

Экономический

Социально —

Психологический

— формирование структуры управления персоналом;

— разработка и утверждение административных норм и стандартов;

— Правовое регулирование;

— технико-экономический анализ и обоснование;

— Планирование;

— материальное стимулирование и установление материальных субсидий;

— социально-психологический анализ сотрудников коллектива;

— социальное планирование;

— участие работника в управлении;

— социально-моральное стимулирование развития коллектива;

— издание заказов и заказов;

— подбор, подбор и расстановка кадров;

— разработка регламентов, должностных инструкций, стандартов;

— установление административных санкций и поощрений

— кредитование;

— участие в прибыли и капитале;

— установление экономических норм и стандартов;

— страхование;

— установление материальных санкций и поощрений

— удовлетворение культурных и духовных потребностей персонала;

— установление социальных норм поведения;

— создание нормального социально-психологического климата

— установление моральных санкций и вознаграждений

Административные (организационные) методы управления процессами — это система воздействия на организационные отношения для достижения конкретных целей.Выполнение одной и той же работы возможно в разных организационных условиях, с разными типами организации: жесткое регулирование, гибкое реагирование, постановка общих задач, установление допустимых пределов деятельности и т. Д. При определении наиболее эффективного типа организационного воздействия для определенных условий, и качественное выполнение работ, находят свое проявление организационные методы управления.

Организационный регламент определяет, что должен делать управленческий сотрудник, и представлен положениями о структурных подразделениях, которые устанавливают задачи, функции, права, обязанности и ответственность отделов и служб организации и их руководителей.Применение положений дает возможность оценивать результаты деятельности структурного подразделения и принимать решения о моральном и материальном стимулировании его сотрудников.

Упорядоченное влияние выражается в форме приказа, приказа или распоряжения, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Регулирующее воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки эффективности, которые должны быть четко организованы. Для этого устанавливается единый порядок регистрации, регистрации и контроля исполнения приказов, распоряжений и поручений.

Экономические методы управления персоналом — совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, которые мотивируют сотрудников организации действовать в правильном направлении и добиваться поставленных перед ней задач. Среди экономических методов воздействия выделяют планирование, финансирование, ценообразование, льготы, страхование.

Эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда имеет огромное значение в системе материального стимулирования.В условиях рыночной системы управления, в контексте сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения, роль методов управления экономикой усиливается. Они становятся важнейшим условием создания интегрированной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации.

Социально-психологические методы управления персоналом — методы воздействия на объект управления, основанные на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе.Включают следующий комплекс методов воздействия: формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических особенностей людей, способностей, темперамента, черт характера, что создает благоприятные условия для их совместной деятельности; внедрение системы социального регулирования, которая предполагает использование договоров, обязательств, установление порядка распределения товаров, порядка их поступления; социальная стимуляция — создание атмосферы социальной и психологической заинтересованности в выполнении какой-либо важной работы или в целом в достижении определенных целей и результатов.

Социологические методы позволяют определить назначение и расположение сотрудников в коллективе, выявить лидеров и оказать им поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективное общение и разрешение конфликтов в коллективе. Методы социологических исследований — надежный инструмент работы с персоналом, они дают необходимые данные для отбора, оценки, расстановки, обучения, развития персонала и дают возможность обоснованно принимать кадровые решения.При анкетировании можно собрать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специально подобранных анкет. Интервью — идеальный вариант разговора с руководителем. Социометрический метод необходим при анализе взаимоотношений в коллективе, когда неформальный лидер формируется путем построения матрицы. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые проявляются только в неформальной обстановке или в экстренных ситуациях. Собеседование — распространенный метод деловых переговоров, трудоустройства, образовательной деятельности.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как они направлены на конкретную личность сотрудника, как правило, строго персонифицированную и индивидуальную. Их главная особенность — обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Методология управления персоналом: Тема 2. Методология управления персоналом

МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — Энциклопедия по экономике

Методология управления персоналом организации — презентация онлайн

2. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

3. Управление персоналом заключается в:

4. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

5.

6. Философия управления персоналом —

7. Философия управления персоналом

8.

9. Философия организации

10. Философия организации разрабатывается на основе следующих документов:

11. Состав разделов документа «Философия организации»:

12. ХАРАКТЕРИСТИКА ЯПОНСКОЙ, АМЕРИКАНСКОЙ И РОССИЙСКОЙ ФИЛОСОФИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

13. ХАРАКТЕРИСТИКА ЯПОНСКОЙ, АМЕРИКАНСКОЙ И РОССИЙСКОЙ ФИЛОСОФИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

14. ХАРАКТЕРИСТИКА ЯПОНСКОЙ, АМЕРИКАНСКОЙ И РОССИЙСКОЙ ФИЛОСОФИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

15. ХАРАКТЕРИСТИКА ЯПОНСКОЙ, АМЕРИКАНСКОЙ И РОССИЙСКОЙ ФИЛОСОФИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

16.

17. ХАРАКТЕРИСТИКА ЯПОНСКОЙ, АМЕРИКАНСКОЙ И РОССИЙСКОЙ ФИЛОСОФИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

18. ХАРАКТЕРИСТИКА ЯПОНСКОЙ, АМЕРИКАНСКОЙ И РОССИЙСКОЙ ФИЛОСОФИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

19. ХАРАКТЕРИСТИКА ЯПОНСКОЙ, АМЕРИКАНСКОЙ И РОССИЙСКОЙ ФИЛОСОФИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

20. ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

21. ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

22.

23. ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

24. ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

25. ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

26. ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

27. ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

28. Принципы управления персоналом (ПУП)

29. Принципы управления персоналом (ПУП)

30. Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП)

31. Методы управления персоналом (МУП)

32. Административные методы управления

33. Экономические методы

34. Социально-психологические методы управления

35. Система управления персоналом организации

36. Подсистема линейного руководства

37. Подсистема планирования и маркетинга персонала

38. Подсистема управления наймом и учетом персонала

39. Подсистема управления трудовыми отношениями

40. Подсистема обеспечения нормальных условий труда

41. Подсистема управления развитием персонала

42. Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала

43. Подсистема управления социальным развитием

44. Подсистема развития организационной структуры управления

45. Подсистема правового обеспечения системы управления персона­лом

46. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом

48. Схема современной орга­низационной структуры системы управления персоналом круп­ной организации

49. Зам. Директора по маркетингу и развитию персонала

50. Зам. Директора по мотивации персонала

51. Зам. Директора по работе с трудовым коллективом

52. Пресс-секретарь

Лекция № 1 «Методология управления персоналом организации»

Методология управления персоналом в организации

1. Методология HR-инжиниринга. HR-инжиниринг

Читайте также

1. Из истории современного инжиниринга

2. Компоненты инжиниринга

3. Типология инжиниринга

4. В поисках эффективного инжиниринга

2. Методология

Часть I. МЕТОДЫ БИЗНЕС-ИНЖИНИРИНГА

16. Типовые задачи инжиниринга организации деятельности компании «как есть»

17. Типовые задачи инжиниринга систем управления «как есть»

3.2. Логика HR-инжиниринга

Методология Адизеса

20. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ЕЕ КОМПОНЕНТЫ

Глава 11. Основные принципы организационного инжиниринга

Методология управления персоналом — КиберПедия

Обзор систем и методов управления персоналом в организации

Традиционные методы управления персоналом

Административные

Экономические

Социально-психологические

Практические методы мотивации

Что еще нужно знать для создания системы управления персоналом

Управление людьми: 5 должны знать методы

Что такое управление людьми?

Почему важно делать все правильно?

45. Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом

48. Схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации