Ошибки стратегического управления: Пять ошибок стратегического управления | Статьи iTeam – Пять ошибок стратегического управления Управление Бизнес-статьи от консалтинговой компании D&D, Украина

Пять ошибок стратегического управления Управление Бизнес-статьи от консалтинговой компании D&D, Украина

5 ошибок стратегического управления | Companion UA

О самых глупых и распространенных ошибках при разработке и реализации стратегий

Существует ряд объективных законов в области управления группой людей, действующих независимо от того, понимают они эти законы или нет. Яблоки падали на головы прохожим испокон веков и продолжают падать по сей день, причем даже на тех, кто понятия не имеет о законе всемирного тяготения, открытом Исааком Ньютоном. Наполненные заумными словами статьи будут неизменно вызывать скуку у большинства читателей, несмотря на то что многие из них даже не подозревают о существовании точного закона, описывающего взаимосвязь потери интереса к предмету из-за непонятных слов. Юристы любят точность во всем, поэтому конституция любой страны мира обязательно указывает, что незнание законов не освобождает от необходимости их соблюдать. С объективно существующими законами проще — их вообще нарушить невозможно.

Стратегическое управление также имеет объективные законы, существовавшие уже тогда, когда глава рода выводил своих соплеменников из пещеры поохотиться на мамонтов. В древности изучение этих законов было доступно только элите, чтобы поддерживать существующий порядок. Сейчас это тоже доступно не всем, но уже по другой причине: все меньше людей интересуются законами и все больше — различными трюками и фишками. «Основы маркетинга» Филипа Котлера списаны в утиль людьми, которые просто не в состоянии изучить законы, описанные в этой книге, и применить в конкретной ситуации. Им уже даже не нужны книги с рецептами, они питаются замороженными полуфабрикатами, которые можно забросить в микроволновку на пару минут и подавать к столу. Всем понятно, это блюдо — не кулинарный шедевр, но на изыски времени нет, нужно торопиться, весь процесс происходит в режиме «хватай мешки — вокзал отходит». Поэтому мар-кетинг они изучают по книге «777 способов повышения дохода и прибыли», а стратегическое управление — вчитываясь в «999 успешных стратегий легкого заработка». Такие книги популярны, их неоднократно переиздают, каждому новому по-колению нужно иметь на полке в кабинете собственный экземпляр одноразовых трюков. Прочитал — восхитился несколь-кими идеями — попробовал что-то применить. Не имеет значения, каков результат, все равно никто не сможет обвинить в невежестве, и с друзьями есть о чем поговорить.

Можно бесконечно наблюдать за победами или поражениями в какой-то области, но так и не понять законов, опреде-ляющих результат.

Существует даже такой псевдонаучный классификационный подход, когда в результате наблюдения разным кейсам дают названия и потом говорят: «Это стратегия носорога, потому что… Это — муравья… А еще бывает стратегия носорога-муравья…». Возникает ощущение научности, но на самом деле это означает только одно: мы не поняли законов, проявления которых наблюдали, поэтому просто решили описать разные типы проявлений и дать им яркие названия. Согласитесь, теперь это выглядит наукообразно. Мне больше нравится другой подход: рассматривая распро-страненные ошибки, демонстрировать фундаментальные законы, относящиеся к стратегическому управлению.

1. Много «стратегий». По определению «стратегия» — некий общий план деятельности. Это понятие используют в противоположность тактическому, оперативному управлению. Описывают стратегию, чтобы сконцентрировать на чем-то внимание, указать основное направление развития. Сформулированная стратегия позволяет на всех уровнях управления компанией сосредотачивать усилия в одном направлении в тот момент, когда текучка распыляет внимание. Поэтому если вам кто-то говорит: у нас в компании сейчас пять стратегий, то это значит, что никакой стратегии нет. Возможно, есть пять очень хороших тактических планов, но стратегии нет. Даже в компаниях национального масштаба мне приходилось видеть «стратегические планы», составленные по принципу «улучшить персонал, повысить эффективность продвижения, поднять продажи и качество производства». У любого человека, имевшего дело с управлением, сразу возникает вопрос: «А что здесь самое главное?». Если вы не можете ответить на этот вопрос, у вас нет стратегии.

2. Цели вместо стратегии. Весьма распространена ситуация, когда на вопрос о стратегии отвечают: «Повысить объем про-даж в два раза». Естественно, сразу возникает встречный вопрос: «И как вы собираетесь это сделать?» Если в ответ услы-шите: «Будем упорнее работать», то очевидно, что стратегии нет. Стратегия — это план, который как раз и должен ответить на вопрос: «Как мы будем это делать, опираясь на имеющиеся ресурсы?». Хороший стратегический план — достаточно по-дробное описание идеи относительно того, как будет осуществляться движение к цели. Чтобы служить инструментом в управлении людьми, он должен быть написан простым языком и быть доступным в любой момент руководителям, иначе это просто описание мечты. Кстати, даже в своей компании я сталкивался с тем, что вместо плана мои топ-менеджеры при-носили мне описание «идеальной картины и целей, которые мы хотим реализовать до 2017 года». Это было великолепное описание, полностью соответствовавшее моему видению. Имелся лишь один недостаток — в заголовке было обозначено: «Стратегический план до 2017 года». Поэтому, внимательно изучив данный документ, вдобавок к словам благодарности я попросил на основе описания составить стратегический план.

3. Удобная стратегия — это стратегия, направленная на преодоление барьеров, которые комфортно преодолевать, а не препятствующих ее развитию. С этим мне приходится сталкиваться каждую неделю в компаниях клиентов. Если во главе организации стоит хороший продавец, то его любимая стратегия будет в области улучшения сбыта, если руководит производственник — любые проблемы в деятельности компании он попытается решить через совершенствование продукта и технологий. Это наподобие ситуации с врачом, знающим только один способ лечения, поэтому его диагнозы не отличаются разнообразием. Конечно, время от времени такой подход срабатывает, ведь список вероятных заболеваний не бесконечен, да и некоторые упрямые люди предпочитают выздоравливать, несмотря на ошибочную методику лечения. Вспомните анекдот про контору, предсказывавшую пол будущего ребенка, а в случае ошибки возвращавшую деньги: предсказание сбывается примерно в 50% случаев. С бизнес-стратегией, к сожалению, шансов на успех гораздо меньше.

4. «Лучшее — враг хорошего». Это о руководителях, сомневающихся в правильности выбранной стратегии, которые боятся ошибиться, поэтому вообще никуда не двигаются. Своего рода комплекс неполноценности руководителя: «Боюсь ошибиться, поэтому вести за собой людей не буду». Помню, как в конце 2008-го я был шокирован, услышав интервью одного талантливого руководителя компании национального масштаба. Он говорил, что в текущей ситуации невозможно иметь стратегию, потому что никто не может предсказать развитие событий: «У меня недостаточно смелости пережить собственную ошибку, если я ее совершу в определении стратегии». Как говорилось в бессмертном произведении Ильфа и Петрова, стопроцентной гарантии не дает даже страховой полис.

Насколько хорошо руководители ни разбирались бы в ситуации, всегда есть вероятность ошибки. Чем вы умнее и более информированы, тем она меньше. Когда Стив Джобс собирался открывать первые AppleStore, эксперты ему говорили, что этот формат обречен на провал. Они очень хорошо разбирались в розничных продажах компьютерной техники, и весь их опыт отрицал возможность успешно продавать компьютерное оборудование в бутике. Но он реализовал этот стратегический план и создал сеть магазинов для прямых продаж своей продукции. Конечно, со временем они претерпели значительные изменения, но если бы он не встал на этот путь, то у Apple не было бы шансов создать самые прибыльные в мире магазины компьютеров. Сейчас только ленивый производитель электроники не открывает специализированные магазины подобные AppleStore, однако еще 13 лет назад такая стратегия выглядела как минимум сомнительной.

По этой причине бесконечные размышления и расчеты в попытке создать идеальный план, как правило, проигрывают плану, который пытаются реализовать. Причина этого вполне понятна — зачастую гораздо дешевле получить уточненные данные в процессе осуществления плана, чем на этапе планирования. Интересно, что большинство компаний, созданных с нуля, в начале своей деятельности реализовывали стратегию, практически не основанную на данных. Это была в большей степени мечта создателя компании, слабо подкрепленная расчетами, тем не менее она была реализована. Поэтому все-таки лучше иметь какую-то стратегию, чем прятать голову в песок только потому, что не хватает данных.

5. «Через год посмотрим, что получилось». Это относится к компаниям, где руководители составляют стратегический план, чтобы через год, собравшись на очередную сессию стратегического планирования, оценить результаты. Ситуация чем-то напоминает ожидания игрока в рулетку: «Может быть, все-таки повезет?». Конечно, в какой-то степени везет, ведь в компании работают люди, а не роботы, что-то из запланированного они выполняют. Но вспомните избитый пример с прыжком через пропасть: «Вас устроит 90% результата, или желательно все-таки перепрыгнуть?». В случае со стратегическим планом ситуация еще хуже: если план не выполнен даже на 1%, его цель не достигнута, и это означает, что 99% усилий было потрачено зря. Согласитесь, это никогда не проходит безболезненно для компании. Работа над реализацией стратегического плана — ежедневный труд, и высшее руководство обязано еженедельно получать отчеты об осуществлении отдельных операций на этом пути. Только в этом случае можно быстро обнаружить отклонения и что-то сделать.

Если руководители держат руку на пульсе, они очень быстро смогут понять, правильный ли стратегический план, от-корректировать отдельные задачи. Если же они собираются оценить результаты через год, то план будет провален.

Это пять самых распространенных ошибок, которые допускают в области стратегического управления компании разного размера и вида деятельности. Оценив то, что здесь описано с точки зрения собственного опыта, вы, скорее всего, обнаружите, что совершали подобные ошибки. Лично я делал их неоднократно и всегда дорого платил за это деньгами, временем, дополнительными усилиями. Ошибки, причины которых вам стали ясны, являются ценным опытом и делают вас сильнее. Те же ошибки, причины которых остались непонятными, делают нас осторожнее и слабее.

Типичные ошибки стратегического управления — Студопедия.Нет

Одна из распространенных ошибок применения технологии стратегического управления — прямое использование рекомендаций, предложенных теоретиками инструментов, например матрицы Бостонской консалтинговой группы (МБКГ), что наблюдается не только в российской практике. Скандинавский консультант Бенгт Карлоф («Деловая стратегия», 1989 г.) пишет по отношению к модели МБКГ: «Любая попытка построения модели предполагает умелый выбор упрощений. Но в свете современных знаний упрощения, принятые в матрице БКГ, выглядят слишком грубыми».
Не избежала критики Б. Карлофа и матрица Мак-Кинси, в отличие от матрицы БКГ нацеленная на более обоснованную оценку перспектив отдельных подразделений: «Эти матрицы в последнее время подвергаются суровой критике. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриц. Например, если стратегическое положение предприятия оценивается как слабое, а рынок как невыгодный, в соответствии с теорией с него нужно «снять урожай», т.е. выжать все до последней капли из его капитала, а затем оставить. Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к катастрофам. Кто же захочет быть во главе компании, обреченной на разорение и гибель?»
То же высказывание может быть применимо и к модели SWOT-анализа, воспринимающейся многими российскими консультантами как классический инструмент стратегического управления. Так, старший менеджер аудиторско-консультационной фирмы ЮНИКОН А. Серпилин утверждает («Проблемы теории и практики управления», 2000 г. № 6.), что «результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли».
Попробуем последовать советам российского автора применительно к консультационному центру, который включает в настоящее время группу консультантов, бизнес-школу и Интернет-издательство. Комбинации «возможности — сильные стороны» автор закономерно предлагает использовать как ориентиры стратегического развития.
Новые возможности на рынке для бизнес-школы — применение технологии Интернета для дистанционного обучения; сильные стороны — не только наличие специалистов, умеющих неплохо письменно излагать свои мысли, но еще и Интернет-издательство, обеспечивающее грамотное продвижение образовательных услуг.
Очевидно, что из данной комбинации следует: необходимо наращивать потенциал компании в области дистанционного образования. Однако если следовать такому совету, то можно значительно ослабить главное направление — консалтинг, и, быть может, даже потерять и так достаточно узкий рынок консультационных услуг Нижнего Новгорода.
Комбинации «возможности — слабые стороны» предлагают применять для внутренних преобразований.
Новые возможности на рынке — появление достаточно устойчивого спроса на услуги по финансовому анализу компаний. Слабые стороны — на рынке анализа финансового состояния компания не работает и даже не готовит специалистов для такой работы. Очевидно, что из этой комбинации следует: надо срочно начать наращивать потенциал в области финансового анализа (готовить или покупать готовых специалистов в этой сфере). Однако, если прислушаться к этому совету, очевидно, что значительно ослабляется наше главное направление — консалтинг в сфере стратегического маркетинга, нашу главную специализацию, теряется лицо компании, специализирующейся на вопросах увеличения оборота фирм.
Комбинации «угрозы — слабые стороны» автором предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития.
Новые угрозы на рынке для бизнес-школы — усиление конкурентной борьбы по «управленческому» образованию, в результате чего цены в Нижнем Новгороде в этой сфере деятельности близки к точке безубыточности. Наши слабые стороны — численность обучающихся достаточно низка, чтобы рассчитывать на преимущества «эффекта масштаба». Очевидно, что из этой комбинации следует зафиксировать бесперспективность направления деятельности нашего консультационного центра, связанного с образовательной сферой.
Однако можно допустить явную оплошность, если последовать такому совету. Компания и поступила вопреки ему: просто усилила специализацию бизнес-школы в области подготовки консультантов-стажеров и оказалась в этой области фактическим монополистом в Нижнем Новгороде.
Комбинации «угрозы — сильные стороны» автор считает возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества.
Новые угрозы на рынке для бизнес-школ — активизация деятельности структур, проверяющих деятельность частных учебных заведений. Сильные стороны — наличие лицензии у лингвистического университета, под эгидой которого организована наша бизнес-школа. Очевидно, что из этой комбинации следует, — долговременное конкурентное преимущество позволит нам победить конкурентов и достаточно долго удерживать лидерство. Однако это «конкурентное преимущество» может сбить с толку, поскольку для клиента главным критерием выбора консультанта может оказаться не наличие у того специального диплома, что, конечно, неплохо, а больший опыт практической работы.
Как видно из вышеизложенного, SWOT-анализ — это, возможно, не более, чем просто одна из моделей рассмотрения рынка. При этом, строго следуя «проверенным» рекомендациям SWOT-анализа, в определенных ситуациях можно оказаться у разбитого корыта.

Пять ошибок стратегического мышления для собственников, менеджеров и не только…

Как консультант по стратегическому планированию и бизнес тренер, я каждый день сталкиваюсь с примерами, как стратегических ошибок, так и успешных стратегических планов, решений и примеров их разработки и внедрения

Чтобы внести ясность в терминологию стратегических компетенций, я решил приоткрыть завесу таинственности и избранности над понятием стратегического мышления. Предлагаю делать это через призму стратегических ошибок топ-менеджеров и собственников современного бизнеса.

Ошибка №1

Часто руководители относят к стратегическим целям, идеи и решения, актуальность которых определяется годовым или даже полугодовыми и квартальным временным периодом. В действительности стратегические планы, решения и ходы охватывает долгосрочную временную перспективу от 2-х, 3-х, 5-ти, 10-ти лет и более.

В тоже время иногда нужно действовать оперативно и принимать решения в течение суток и даже менее. В том случае если это решение или действие будет приносить плоды продолжительное время — его можно интерпретировать как стратегическое. Это может быть стратегическое партнёрство с поставщиком. При этом стать соучредителем поставщика – это стратегическое решение, которое иногда стоит принимать молниеносно.

Многие наши клиенты в России основаны на идее обслуживания одного-двух стратегических клиентов. Стратегическим решением для этих бизнесов часто является диверсификация пула клиентов и построение универсального бизнес-процесса или их системы для обеспечения кратного роста.

Ошибка №2

Ошибочно для бизнеса рассматривать в качестве стратегических планы, идеи и решения по увеличению объемов деятельности в масштабах сопоставимых с лучшими показателями прежних лет. Подлинное стратегическое мышление основывается на кратном превосходстве новых целей над лучшими показателями прошлых периодов.

Для малого и среднего бизнеса речь может идти о десятикратном при росте, для крупного бизнеса просто о кратном увеличении показателей, из которых будет складываться модель превосходство даже в высоко-конкурентной нише.

В том случае, когда кратные цели развития представляются мало реалистичными, необходимо смотреть какие показатели функциональных стратегий: маркетинга, сервиса, управления персоналом – могут быть усовершенствованы.

Однажды стратегия развития машиностроительной корпорации, специализирующейся на изготовлении и продажах металлоборабатывающих станков на сессии стратегического планирования, которую я модерировал, была основана на функциональной стратегии продаж, предполагавшей вход с поставками в 100 ведущих оборонных холдингов страны, список которых был разработан и утвержден по результатам этой стратегической сессии.

Ошибка №3

Ошибка, которую допускают многие топ-менеджеры и предприниматели – это ошибка учёта только факторов и ресурсов, имеющихся в распоряжении или находящихся в приделах видимости. Это неверно, поскольку, такой подход не учитывает дополнительные возможности, а такжн значительно сужает спектр приемов и методов развития.

Как говорит, Джек Ма (основатель крупнейшей мировой системы интернет торговли Alibaba):

«Если на собраниях все единогласно поддерживают то или иное решение, я его тут же выбрасываю в мусорную корзину. Если решение всем очевидно – то риск, что над ним уже работают конкуренты возрастает в геометрической прогрессии».

Работать над тем, над чем уже думают многие другие – это игра в «догонялки», а не игра на опережение. Именно поэтому на стратегических сессиях настаиваю на работе за пределами очевидных форматов мышления, что часто приводит к нестандартным решениям. Так на одной стратегической сессии в логистическом концерне была разработана концепция логистического брокера, позволяющая привлекать клиентов по принципу «одного окна» в холдинге, где логистические бизнес-единицы под руководством одного собственника были закрытыми друг для друга при обмене информации о клиентах и их потребностях. Переход на бизнес-модель логистическрого брокера позволил не только увеличить объем продаж на 30 процентов, но и привел к двукратному сокращению оттока клиентов.

Именно поэтому один из главных принципов стратегического мышления – это принцип «использования возможностей будущего в настоящем». На первоначальном этапе это может быть интегрирующим управляющую команду стратегическим вызовом. Когда этот вызов сформирован точно, он становится целью со множеством понятных подзадач. Часто сначала нужно изобразить на рынке роль, чтобы затем стать тем игроком, чью роль ты сыграл 3-5-7 лет назад.

Илон Маск — это пример предпринимателя, который с успехом наращивает вес своего автомобильного бизнеса, за счет публичного визионерства, раскрывающего тайны полётов к другим планетам. Как утверждает основатель Tesla, Spasex и X.com:

«Существует лишь один шанс из миллиарда, что наша реальности подлинная. Почему бы не решиться менять её по своим чертежам?»

Ошибка №4

Заключается в пренебрежении будущими достижениями с целью приумножение результатов сегодняшнего дня. Человек, мыслящий стратегически, как правило, готов поступиться результатами сегодняшнего дня в пользу приумножения успехов в обозримой стратегической перспективе. Для обывателя это может означать покупку модного смартфона в ущерб оплате образования. Для предпринимателя это может означать пополнение оперативной оборотки в ущерб стратегическим исследованиям, конкурентной разведке или повышению мотивации персонала.

К успеху будущего Стив Джобс, например, апеллировал и когда переманивал топ-менеджеров. Когда основатель Apple приглашал на пост генерального директора Джона Скалли (в то время президента “PepsiCo”) Джобс сказал:

«Вы хотите посвятить свою жизнь продажам сладкой воды или хотите пойти со мной и по-настоящему изменить мир?»

Не раз мне приходилось убеждать собственников рассмотреть варианты выхода на новые территории, которые позволяли сохранить и приумножить капитал и масштаб бизнеса.

Ошибка №5

Это ошибка заключается в неумение выстроить работу, вовлекая умы и сердца людей. Стратегически абсолютно безответственно сосредотачивать все нити ответственности в руках одного ответственного лица. Стратегическое мышление основывается на ориентации лидера создать команду единомышленников, последователей и соавторов. Именно в этом ключ к успеху. Основатель всемирно известной шведской компании IKEA – Ингвар Кампрад, ушедший из жизни возрасте 91 года, оставил после себя не наследство, а целое наследие.

Его сыновья, стоявшие во главе ключевых компаний отца, по завещанию получили лишь незначительные капиталы, тогда как миллиарды перешли в благотворительные фонды. Сейчас IKEA — этo компания, которая воспитывает лидеров на каждом уровне управления. Это или не подлинно стратегический подход к делу? Как это утверждал основатель IKEA:

«Главное в управлении – это любовь. Если вы не завоевали симпатии людей, вы не сможете им ничего продать».

Стратегическое мышление – это и ресурсы и бремя одновременно. Все зависит от того как вы к ним относитесь. Очень здорово мыслить одним днём. Но эйфория от этого заканчивается, когда ни один из сотен прошедших дней, недель и месяцев не приближает вас и ваш бизнес настолько близко к важному результату, чтобы вы могли ощутить его на кончиках пальцев. Время ставить приоритеты и получать поддержку от профессионалов. Говорят, что профессионал — это тот же дилетант, но уже знающий, где можно здорово ошибиться, а потому способный предотвратить провал и воплотить успех. Стоит ли ошибаться там, где есть надёжные маршруты и проводники к вершинам успеха!?
 

3.12 Оценка результатов стратегического управления

Стратегическое мышление

Традиционная философия западного бизнеса сильно сориентирована на получение максимальной прибыли в течение короткого времени и устранение риска. Как следует из нашего определения, самой трудной задачей является поиск методов, позволяющих измерить эффект, который дает способность к стратегическому управлению, и установить вознаграждение, соразмерное с этим эффектом. Это особенно важно в отраслях с высокой капиталоемкостью и продолжительным периодом оборота капитала, где для того, чтобы обнаружить результаты требуется значительное время.

В большинстве организаций работа оценивается по результатам те-кущей оперативной деятельности. Большая часть исполнителей получает повышение по службе на основе их достижений в оперативной деятельности, так нетрудно понять, почему современные критерии делового успеха сориентированы на шаблонные карьеры и достижение немедленных результатов.

Серьезной проблемой является то, что исполнители, продвигаясь вверх по корпоративной иерархии, в целом не получают подготовки в области стратегического мышления.

Многие обстоятельства указывают на необходимость пересмотра критериев успеха ответственного лица, продвигающегося вверх по служебной лестнице. Им необходимо развивать способности к стратегическому мышлению, иметь возможность изучать различные стратегические ситуации. В среднем работник, принимающий решения, за все время своей карьеры может столкнуться с двумя или тремя такими ситуациями.

Часто забывают, что развитие способностей к стратегическому управлению в немалой степени зависит именно от наличия такого опыта.

Итак, создание или моделирование возможностей для стратегического мышления является важным фактором в развитии умения руководить.

Недостатки и ограничения стратегического управления

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

1. Стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать, точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации — это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление — это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется по-своему. Конечно существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление — это:

— симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

— высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечиваю-щие связь организации со средой;

— обновление организации и ее продукции;

— реализация текущих планов;

— активное вовлечение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

3. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают ис-ключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

Последствия отказа от стратегического управления

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегического плана, что зачастую и приводит к поражению в рыночной борьбе.

Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Составление долгосрочных планов, в которых предписывается что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века», либо же приобретать «на долгие годы», все это признаки нестратегического управления.

Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагиро-вать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при отсутствии стратегического управлении выработка программы действий начинается с выявления внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком — какое количество будет продано и по какой цене, определит рынок.

Вопросы для повторения и закрепления

1. Какую роль играет стратегическое мышление в оценке результатов стратегического управления?
2. Перечислите недостатки и ограничения стратегического управления.
3. Каковы последствия отказа от стратегического управления?

Выходные данные учебника:

Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления. Учебник. М.А. Чернышев и др. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. — 506 с.

Проблемы стратегического управления организацией

Сущность стратегического управления

Стратегическим управлением является такой процесс управления предприятием, который опирается на человеческий потенциал организации как её основу, ориентирует производство в соответствии с запросами потребителей, при этом реагирует и проводит изменения в соответствии с изменениям потребностей рынков.

Объектом стратегического управления являются предприятия, организации, зоны предприятия и его подразделения. Предмет же стратегического управления всегда прямо связан с целями предприятия.

Стратегическое управление несёт в себе ответы на следующие вопросы:

• какого положение предприятия на рынке;
• какого положения оно хочет добиться через определённый период времени;
• какие меры необходимо предпринять для достижения поставленной цели.

В решении данных вопросов помогает информация содержащая данные производства, а также анализ таких данных по годам, определение желаемых целей предприятия и выбор соответствующих мер отталкиваясь от доступных ресурсов, управленческой системы, организационной структуры, кадрового потенциала, причём на этапе выработки мер.

Функции стратегического управления

Основными функциями стратегического управления предприятием являются:

• выработка стратегии,
• организация её реализации,
• координация реализации стратегии,
• мотивация на достижение планируемых результатов,
• контроль за выполнением стратегии.

Планирование имеет функции составления прогноза развития и определение стратегии в соответствии с выбранными целями. Целью составления прогноза является предвидение перспектив и оценка рисков. На основании данных анализов определяются возможные перспективы развития, и разрабатывается стратегия.

Определение 1

Организация реализации – это создание потенциала организации, согласование с выбранной стратегией систем предприятия, формирование корпоративной культуры направленной на поддержание стратегии.

Координация заключается в согласовании соответствующих стратегических решений на разных уровнях, а также их объединение в комплексы задач.

Мотивация связана с системой определения стимулов побуждающих персонал к достижению поставленных целей.

Контроль – процесс непрерывного наблюдения за реализацией стратегии. Он определяет опасности, выявляет отклонения от нормы и ошибки.

Проблемы стратегического управления

Наряду с объективными преимуществами, которые даёт стратегическое управление, оно несёт в себе и явные недостатки.

Стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего состояния организации, т.к. основывается на желаемых целях и потенциальных способах их осуществления.

Стратегическое управление не может быть сведено к определённому набору процессов и схем. Оно не имеет какой-либо теории и, во многом, основывается лишь на теоретических знаниях и опыте людей участвующих в принятии решений и выработке стратегии. Стратегическое управление не является наукой, это, скорее, философия ведения бизнеса, симбиоз интуиции и искусства ведения бизнеса.

Процесс стратегического управления требует мобилизации большого количества ресурсов, а также большого промежутка времени для достижения видимых результатов. Сам план должен быть максимально гибким, с целью своевременной реакции на возможные изменения.

Ошибки стратегического предвидения являются практически недопустимыми, так как в условиях создания нового товара, последствия таких ошибок могут быть катастрофическими.

Замечание 1

И наконец, стратегическое управление в первую очередь, это процесс реализации стратегического плана. Однако основной упор, зачастую, делается на стратегическое планирование. А это задачи, отвечающие разным критериям и требующие мобилизации различных ресурсов.

7.5. Обычные стратегические ошибки

Они включают:

1. Имитацию действий
лидеров или сильных конкурентов, когда
на рынке уже нет места для подобных
продуктов и таких конкурентов.

2. Экономию на
маркетинге и продвижении в попытках
решить все проблемы на основе качества
и эксплуатации достоинств товара.

3. Занятие многих
слабых позиций на рынке вместо одной
сильной.

4. Использование
кредита для финансирования снижающих
издержки инвестиций в новое оборудование,
а затем попадание в ловушку высоких
постоянных издержек из-за небольших
денежных потоков для возврата кредита.

5. Приложение усилий
в области НИОКР к слабым в рыночном
отношении продуктам вместо сильных.

6. Атака рыночных
лидеров без наличия существенных
конкурентных преимуществ или адекватной
финансовой мощи.

7. Агрессивные
попытки захвата части рынка, такие, что
провоцируют соперников отплатить полной
мерой и ценовой войной.

8. Начало сброса
цен для захвата дополнительных рынков
без преимущества в издержках.

9. Выход на лучшую
дорогую часть рынка без соответствующей
репутации среди покупателей по известным
престижным товарам.

10. Обращение к
косметическому улучшению продукта
вместо реальных нововведений в
существенных потребительских свойствах.

Эти ошибки обычно
происходят в результате отчаяния,
плохого анализа отраслевых и конкурентных
условий и/или переоценки своих
возможностей.

7.6. Обобщающие выводы по теме главы 7

Выбор конкурентной
стратегии (низкая стоимость, дифференциация,
фокусировка) определяется конкретными
конкурентными преимуществами фирмы.

Низкоценовую
стратегию целесообразно применять в
ситуациях, когда:

— продукты отрасли
сильно отличаются у отдельных поставщиков,

— на рынке доминирует
ценовая конкуренция,

— имеется немного
путей продуктовой дифференциации,
существенной для покупателей,

— большинство
покупателей используют товар сходным
образом,

— стоимости
переключения для покупателей от одного
продавца к другому низки,

— покупателей много
и имеются существенные барьеры для
входа.

Стратегия
дифференциации базируется на
технологическом превосходстве, качестве,
сервисе и больших денежных средствах.
Она хороша:

— при наличии многих
путей дифференциации продукта/сервиса,
которые может оценить потребитель,

— возможности
покупателя диверсифицировать
продукты/сервис;

— при отсутствии
многих конкурентов, следующих сходным
стратегиям.

Конкурентное
преимущество фокусировки используется
для достижения более низкой стоимости
в целевой нише рынка или развития
способности предлагать покупателям в
нише что-то отличное от конкурентов.
Такая стратегия может быть применена:

— при различии нужд
или способов использования продукта;

-при отсутствии
соперников, пытающихся специализироваться
в том же рыночном сегменте;

— потере фирмой
возможности выйти на широкий рынок;

— в сегментах
покупателей, отличающихся по размеру,
скорости роста, прибыльности и
интенсивности пяти конкурентных сил,
что делает одни сегменты более
притягательными, чем другие.

Различные атакующие
стратегические действия позволяют
защитить конкурентные преимущества.
Стратегическое наступление может
осуществляться или на сильные стороны
конкурента, или на слабости. Они включают
наступление в избранном направлении
или по всему фронту, партизанские
действия или упреждающие удары. Целью
таких действий может быть рыночный
лидер, его последователь или слабейшие
фирмы в отрасли.

Стратегические
подходы защиты позиции компании обычно
осуществляются в форме укрепления
рыночных позиций фирмы, предотвращения
действий конкурентов по возмущению
обстановки, отговаривания конкурентов
от атакующих намерений.