Особенности управления фирмой в условиях стратегических возмущений: Стратегическое управление организацией в условиях рынка — Скачать Реферат — Сочинение – Особенности стратегического управления | Статьи iTeam

Содержание

Лекция 11. Особенности стратегического управления

Стратегическое
управление представляет собой набор
действий и решений, предпринятых
руководством, которые ведут к разработке
специфических стратегий, предназначенных
для того, чтобы помочь организации в
перспективе достигать своих целей.

По
своему существу стратегия есть набор
правил для принятия решений, которыми
организация руководствуется в своей
деятельности. Существуют четыре различные
группы правил:

1.
Правила, используемые при оценке
результатов деятельности организации
в настоящем и в перспективе. Качественную
сторону критериев оценки обычно называют
ориентиром, а количественное содержание
‒ заданием.

2.
Правила, по которым складываются
отношения организации с её внешней
средой. Например, применительно к
конкретной фирме это будут правила,
определяющие: какие виды продукции и
технологии она будет разрабатывать,
куда и кому сбывать свои изделия, каким
образом добиваться превосходства над
конкурентами.

3. Правила, по
которым устанавливаются отношения и
процедуры внутри организации.

4.
Правила, по которым организация ведёт
свою повседневную деятельность,
называемые основными оперативными
приёмами.

Стратегии имеют
несколько отличительных черт:

1.
Процесс выработки стратегии не завершается
каким-либо немедленным действием. Обычно
он заканчивается установлением общих
направлений, продвижение по которым
обеспечит рост и укрепление позиций
организации.

2.
Сформулированная стратегия должна быть
использована для разработки стратегических
проектов методом поиска. Роль стратегии
в поиске состоит в том, чтобы, во-первых,
помочь сосредоточить внимание на
определённых участках и возможностях;
во-вторых, отбросить все остальные
возможности как несовместимые со
стратегией.

3. Необходимость
в стратегии отпадает, как только реальный
ход развития выведет организацию на
желательные события.

4.
В ходе формулирования стратегии нельзя
предвидеть все возможности, которые
откроются при составлении проекта
конкретных мероприятий. Поэтому
приходится пользоваться сильно
обобщённой, неполной и неточной
информацией о различных альтернативах.

5.
Как только в процессе поиска открываются
конкретные альтернативы, появляется и
более точная информация. Однако она
может поставить под сомнение обоснованность
первоначального стратегического выбора.
Поэтому успешное использование стратегии
невозможно без обратной связи.

6.
Поскольку для отбора проектов применяются
как стратегии, так и ориентиры, может
показаться, что это одно и то же. Но это
разные вещи, Ориентир представляет
собой цель, которой стремится достичь
организация, а стратегия – средство
для достижения цели. Стратегия, оправданная
при одном наборе ориентиров, не будет
таковой, если ориентиры организации
изменятся.

7.
Наконец, стратегия и ориентиры
взаимозаменяемы как в отдельные моменты,
так и на разных уровнях организации.
Некоторые параметры эффективности
(например, доля рынка) в один момент
будут служить фирме ориентирами, а в
другой – станут её стратегией. Далее,
поскольку ориентиры и стратегии
вырабатываются внутри организации,
возникает типичная иерархия: то, что на
верхних уровнях управления является
элементами стратегии, на нижних
превращается в ориентиры.

Основой
стратегического управления является
стратегическое планирование, которое
по своей сути носит перспективный и
долгосрочный характер.

Стратегический
план должен обосновываться обширными
исследованиями и фактическими данными.
Поэтому в первую очередь необходимо
анализировать ожидаемое развитие как
внешней, так и внутренней ситуации в
части влияния на обеспечение условий
стабильного и устойчивого функционирования
организации. Так как отдалённые
перспективы не поддаются точному
предсказанию, то рекомендуется
анализировать возможные альтернативные
сценарии развития событий: оптимистический,
пессимистический и наиболее вероятный.

Одной
из важнейших задач прогнозирования
развития событий в отдалённом будущем
является выявление предпосылок для
возникновения различного рода кризисных
ситуаций. Другой не менее важной задачей
является предотвращение коллизий, когда
решения на ближайшие сроки, продиктованные
соображениями сиюминутной целесообразности,
могут войти в противоречие с глобальными
стратегическими целями. Характерным
примером подобного рода ситуаций
является использование отдельных
территорий под капитальное строительство,
когда при реализации перспективных
проектов приходится сносить недавно
построенные сооружения. Поэтому
долгосрочные разработки должны выступать
в роли обоснования резервирования
территориальных и иных ресурсов,
потребность в которых может возникнуть
при реализации перспективных проектов.

На
основе прогноза развития среды обитания
организации следует принимать
концептуальные решения по определению
целей, которые организация должна
достичь в перспективе. При этом важно
соблюсти требование реалистичности
поставленных задач. Что касается сроков
достижения поставленных целей, то они,
как правило, должны определяться в
некотором диапазоне в зависимости от
того по какому сценарию будут развиваться
реальные события. Поэтому стратегические
планы должны быть разработаны так, чтобы
не только оставаться целостными в
течение длительных периодов времени,
но и быть достаточно гибкими, чтобы при
необходимости можно было осуществить
их модификацию и переориентацию.

Первым
и самым существенным решением при
стратегическом планировании будет
выбор целей организации.

Основная
общая цель организации – чётко выраженная
причина её существования – обозначается
как её миссия.

Миссия
детализирует статус организации и
обеспечивает направление и ориентиры
для определения целей и стратегий на
различных организационных уровнях.
Формулировка миссии организации (на
примере фирмы) должна содержать
следующее:

1.
Задача фирмы с точки зрения её основных
услуг или изделий, её основных рынков
и основных технологий.

2. Внешняя среда
по отношению к фирме, которая определяет
рабочие принципы фирмы.

3. Культура
организации. Какого типа рабочий климат
существует внутри фирмы? Какого типа
людей привлекает этот климат?

Чтобы выбрать
соответствующую миссию, руководство
должно ответить на два вопроса: «Кто
наши клиенты?» и «Какие потребности
наших клиентов мы можем удовлетворить?».
Клиентом в данном контексте будет любой,
кто использует результаты деятельности
организации.

Общефирменные
цели формулируются и устанавливаются
на основе общей миссии организации и
определённых ценностей и целей, на
которые ориентируется высшее руководство.
Чтобы внести истинный вклад в успех
организации, цели должны обладать рядом
характеристик.

1. Во-первых, цели
должны быть конкретными и измеримыми.
Выражая свои цели в конкретных измеримых
формах, руководство создаёт чёткую базу
для последующих решений и оценки хода
работы.

2.
Конкретный горизонт планирования
представляет собой другую характеристику
эффективных целей. Цели обычно
устанавливаются на длительные или
краткие промежутки времени. Долгосрочная
цель имеет горизонт планирования
приблизительно равный для конкретной
фирмы около пяти лет. Для систем более
высокого уровня он может исчисляться
несколькими пятилетками. Краткосрочная
цель в большинстве случаев представляет
один из планов организации, который
следует завершить в пределах года.
Среднесрочные цели имеют горизонт
планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть
достижимой.

4. Чтобы быть
эффективными, множественные цели
организации должны быть взаимно
поддерживающими – т. е. действия и
решения, необходимые для достижения
одной цели, не должны мешать достижению
других целей.

Стратегические
планы не предназначены для непосредственного
исполнения. Для этого на их основе
разрабатываются тактические и оперативные
планы, которые и должны содержать
подробную детализацию как директивных,
так и расчётных показателей, в том числе
анализ обеспеченности их выполнения
всеми видами необходимых ресурсов.
Поэтому структура показателей долгосрочных
планов должна ограничиваться укрупнёнными
агрегированными показателями. При этом
их числовое выражение может представляться
не конкретным числом, а диапазоном
числовых значений.

Оценка
стратегии проводится путём сравнения
результатов работы с целями. Процесс
оценки используется в качестве механизма
обратной связи для корректировки
стратегии. Чтобы быть эффективной,
оценка должна проводиться системно и
непрерывно. Надлежащим образом
разработанный процесс должен охватывать
все уровни – сверху вниз. При оценке
процесса стратегического планирования
следует ответить на пять вопросов:

1.
Является ли стратегия внутренне
совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли
стратегия допустимую степень риска?

3.
Обладает ли организация достаточными
ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли
стратегия внешние опасности и возможности?

5.
Является ли стратегия лучшим способом
применения ресурсов организации?

Стратегический менеджмент

8. Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины:

а) основная литература

1.Баринов В.А., Харченко В.Л., Стратегический менеджмент, М.: Инфра-М, 2005.

2.Виханский О.С., Стратегическое управление, М.: Гардарики, 1999.

3.Зайцев Л.Г., Соколова М.И., Стратегический менеджмент, М.: Экономистъ, 2004.

4.Зуб А.Т., Стратегический менеджмент., М.: Аспект-Пресс, 2004.

5.Зуб А.Т., Стратегический менеджмент. Теория и практика, М.: Аспект-Пресс, 2004.

6.Круглова Н.Ю., Круглов М.И., Стратегический менеджмент, М.: РДЛ, 2003.

7.Маркова В.Д., Кузнецова С.А., Стратегический менеджмент, М.: Инфра-М, 2005.

8.Маркова В.Д. Кузнецова С.А., Стратегический менеджмент: курс лекций, М.: Инфра-М, 2003.

9.Маркова ВД Кузнецова С.А., Стратегический менеджмент: курс лекций, М.: Инфра-М, 2003.

10.Панов А.И. Коробейников И.О., Стратегический менеджмент, М.: Юнити, 2004.

11.Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж., Стратегический менеджмент, М.: Юнити, 1998.

12.Фатхутдинов Р.А., Стратегический менеджмент, М.: Дело, 2004.

13.Царев В. В. Оценка конкурентоспособности предприятий, 2008.

б) дополнительная литература

1.Виссема Х., Стратегический менеджмент и предпринимательство возможности для будущего процветания, М.: Финпресс, 2000.

2.Гурков И.Б., Стратегический менеджмент организации, 2004.

3.Друкер Питер, Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ., М.: Издательский дом «Вильямс», 2003Зайцев Л.Г., Соколова М.И., Стратегический менеджмент, М.: Экономистъ, 2004.

4.Лайм Фаэй Роберт Рэнделл, Курс МВА по стратегическому менеджменту, 2004.

5.Минцберг Г.,Альстриэнд Б.,Лэмпел Дж, Школы стратегий, С-Пб.: Питер, 2001.

6.Минцберг Г.и др., Школы стратегий., С-Пб.: Питер, 2001.

7.Попов С.А., Стратегический менеджмент: Видение — важнее, чем знание, М.: Дело, 2003.

8.Семенов А.К., Стратегический менеджмент, М.: ИД Дашков и К,

2003.

9.Смирнов Н. Н., Стратегический менеджмент, С-Пб.: Питер, 2002.

3. Особенности стратегического управления

Возможности
стратегического управления не безграничны.
Существует ряд ограничений на использование
стратегического управления, которые
указывают на то, что и этот тип управления,
равно как и все другие, не универсален
для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых,
стратегическое управление уже в силу
своей сущности не дает, да и не может
дать точной и детальной картины будущего.
Вырабатываемое в стратегическом
управлении описание желаемого
будущего организации — это не детальное
описание ее внутреннего состояния и
положения во внешней среде, а скорее
совокупность качественных пожеланий
к тому, в каком состоянии должна находиться
организация в будущем, какую позицию
она должна занимать на рынке и в бизнесе,
какую иметь организационную культуру,
в какие деловые группы входить и т.п.
При этом все это в совокупности должно
составлять то, что определит, выживет
ли организация в будущем в конкурентной
борьбе или нет.

Во-вторых,
стратегическое управление не может
быть сведено к набору рутинных правил,
процедур и схем. У него нет теории,
которая предписывает, что и как делать
при решении определенных задач или же
в определенных ситуациях. Стратегическое
управление — это скорее определенная
философия или идеология бизнеса и
менеджмента. И каждым отдельным менеджером
оно понимается и реализуется в значительной
мере по-своему. Конечно, существует ряд
рекомендаций, правил и логических схем
анализа проблем и выбора стратегии, а
также осуществления стратегического
планирования и практической реализации
стратегии.

Однако на практике
стратегическое управление — это:

высокий
профессионализм и творчество служащих,
обеспечивающие связь организации со
средой, обновление организации и ее
продукции, а также реализацию текущих
планов;

активное включение
всех работников в реализацию задач
организации, в поиск наилучших путей
достижения ее целей.

В-третьих,
требуются огромные усилия и большие
затраты времени и ресурсов для того,
чтобы в организации начал осуществляться
процесс стратегического управления.
Требуется введение и осуществление
стратегического планирования, которое
в корне отлично от разработки долгосрочных
планов, обязательных к исполнению в
любых условиях. Необходимо также создание
служб, осуществляющих отслеживание
окружения и включение организации в
среду. Службы маркетинга, связи с
общественностью и т.д. приобретают
исключительную значимость и требуют
существенных дополнительных затрат.

В-четвертых,
резко усиливаются негативные последствия
ошибок стратегического предвидения. В
условиях, когда в сжатые сроки создаются
совершенно новые продукты, кардинально
меняются направления вложений, когда
неожиданно возникают новые возможности
для бизнеса и на глазах исчезают
возможности, существовавшие много лет,
цена расплаты за неверное предвидение
и соответственно за ошибки стратегического
выбора становится зачастую роковой для
организации. Особенно трагическими
последствия неверного прогноза бывают
для организаций, осуществляющих
безальтернативный путь функционирования
либо же реализующих стратегию, не
поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых,
при осуществлении стратегического
управления зачастую основной упор
делается на стратегическое планирование.
Однако этого совершенно недостаточно,
так как стратегический план не обеспечивает
его обязательного успешного выполнения.
На самом деле важнейшей составляющей
стратегического управления является
реализация стратегического плана. А
это предполагает в первую очередь
создание организационной культуры,
позволяющей реализовать стратегию,
создание систем мотивирования и
организации труда, создание определенной
гибкости в организации и т.п. При этом
в случае стратегического управления
процесс выполнения оказывает активное
обратное влияние на планирование, что
еще более усиливает значимость фазы
выполнения. Поэтому организация в
принципе не сможет перейти к стратегическому
управлению, если у нее создана пусть
даже и очень хорошая подсистема
стратегического планирования, но при
этом нет предпосылок или возможностей
для выполнения стратегии.

1.2.7. Управление в условиях стратегических неожиданностей

Точно так же, как это бывает в системе радарного наблюдения, некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они ни старались, и превращаются в стратегические неожиданности. Это означает, что:

а) проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

б) она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы;

в) неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;

г) контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в фирме порядок действий этого не позволяет.

Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырёх факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, задачи новы, информация, которую нужно освоить и изучить, идёт потоком. Фирме угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознаются в фирме настолько широко, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Управляющие низших звеньев, оказавшись без указаний к действию, начинают «тянуть одеяло на себя» и создают неразбериху. Наконец, заботы о сохранении здорового морального климата и сложности, связанные с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневной работы — производства, сбыта, распределения.

Если фирма предполагает, что уровень внешней нестабильности для неё может приблизиться к значению 5, она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности. Характерные черты этой системы, показанные на рис. 1.2.5, состоят в следующем.

1. Когда возникает стратегическая неожиданность, начинает работать коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций. Эта сеть действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передаёт её во все звенья организации.

2. На время чрезвычайного положения необходимо перераспределить обязанности высшего руководства:

а) одна группа посвящает своё внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации;

б) другая группа ведёт обычную работу с минимальным уровнем срывов;

в) третья группа занимается принятием чрезвычайных мер.

3. Для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп:

а) руководители и члены оперативных групп, не взирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не просто планирования;

б) связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится по схеме звезды, напрямую;

в) группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление.

Рис. 1.2.5. Система чрезвычайных мер при возникновении новой проблемы стратегической важности

г) низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии.

4. Оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытания:

а) может быть заранее организовано несколько систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области сбыта, другая — в области технологий, третья — в области политики и т. д.;

б) оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.

5. Связи проходят испытания в некризисных условиях, причём решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно.

Перекрещивающиеся на рис. 1.2.5 линии показывают, насколько те или иные свойства системы управления соответствуют задачам и проблемам, возникающим в условиях стратегической неожиданности.

За очень редкими исключениями фирмы не располагают и даже не готовят для себя формальные системы управления в условиях стратегической неожиданности. Основные черты системы, описанной выше, соответствуют реальному опыту решения непредвиденных задач в фирмах. Это не более чем предложение, что предпринимать в условиях неожиданностей, и одновременно предположение, что фирмам, работающим на уровне неопределённости порядка 5, придётся принимать системы управления в условиях стратегической неожиданности, подобные описанной выше.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Стратегическое управление строительной организацией в современных условиях

Библиографическое описание:

Мылахова С. А., Петров А. А. Стратегическое управление строительной организацией в современных условиях // Молодой ученый. 2017. №19. С. 146-149. URL https://moluch.ru/archive/153/43337/ (дата обращения: 21.03.2020).

Ключевые слова: стратегическое управление, строительной организации, бизнес-процесс, модель, инвестор

В настоящее время ведущая роль строительной организации в достижении стратегических целей развитии базовых элементов формирования эффективного планирования стратегического управления, что важнейшим перспективным направлением является факторы её устойчивого экономического роста. По данной характеристике рынка действуют условия, сдерживающие рост развития строительной индустрии, среди которых выделяются следующие особенности:

– Отсутствие маркетинговых механизмов;

– Рост цен на строительные товары и оборудования;

– Снижение дивидендов строительной организации;

– Сокращение персонала в период кризиса;

– Отсутствие концептуальной решения развития организации;

– Снижение уровня конкурентоспособности;

– Малый бюджет на инновационные проекты;

– Отсутствие стабильной инвестиционной поддержки строительного производства зданий и сооружений.

Данная статья основана на концепцию управления развития строительной организации и создание конкурентоспособных преимуществ с помощью бизнес-процессов. Этап маркетинговой системы строительства в современных условиях, жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации внешней политики повышает спрос на товары и услуги. Организации не только упраздняют задачи за счет рациональной снижении издержек и использовании человеческих ресурсов, поисков методов для улучшения организации строительного производства, повышение маркетинговых систем привлечения клиентов, но и за счет выработки стратегии к внешней и внутренней среде маркетинга. Стратегическое управление строительной организации позволяет на долгосрочной и в краткосрочной перспективе быть актуальным на рынке и строит внешнюю политику с учетом точек рисков, также возможность повысить выручку организации, что для потребителей важен, как надежный имиджевый показатель. Актуальным фактом для строительных организаций, что показатели наилучшие результаты исходя, из опытов и навыков имеющие преимущество совместно решить проектные задачи с заказчиками и инвесторами, а также адекватное реагирования со стороны строительной организации на изменения проектной документации и производственных работ, что позволяет поддерживать оценку конкурентоспособности и продление периода получения прибыли.

Целью исследования является разработка системы стратегического управления строительной организации в современных условиях.

Для достижения сформулированной цели в статьи были поставлены и решены следующие задачи:

Обоснованы модели стратегического управления строительной организации в современных условиях;

Разработана система стратегического управления строительной организации, ориентированная на бизнес-процессы.

Стратегической целю, строительной организации является, возведение зданий и сооружений, а стратегическое управление обеспечить эффективность в установленные сроки и хорошим качеством достижения поставленной цели.

Система стратегического управления строительной организации, ориентированная на бизнес-процессы формируется на основе диверсификации, то есть с учетом новых видов производств. Предположение модели стратегического управления строительной организации с усиленным подходом на бизнес-процессы повысит экономическую выгоду ее деятельности (рис 1).

Рис. 1. Модель стратегического управления строительной организации

Экономическая выгода не всегда приводит к развитию строительной организации, но является двигателем ее роста.

Пять фактора роста:

Стремление улучшения существующих или создание новых услуг и товара;
Лидерство и качество товара и услуг;
Использование передовых технологий;
Наличие уникальной продукции, конструкторской разработки;
Инвестиция для повышения квалификации сотрудников.

Непосредственно факторы роста осуществляются по стратегическому плану, разработанному менеджерами строительной организации с учетом динамики внешней среды. При максимизации спроса оптимизируется продажа квартир и коммерческие проекты, а также инвестиции для повышения квалификации сотрудников.

Заранее подготовленный экспертом портфель бизнес-процессов повысит стоимость строительной организации за счет привлечения инвесторов. Вырабатывается по двум критериям, то есть критерии бизнес-процесса и по данным анализа внешней и внутренней среды, что приводит к итоговым оценкам и к решению выбора инвестора довериться стратегии строительной организации или нет (рис. 2).

Стратегическое управление ориентированная на бизнес-процессы, является ориентиром на мотивационную систему в форме премирования за достижения оценки роста строительной организации, повышения уровня пяти факторов роста, увеличение прибыли, повышение акции и доли, находящиеся в их владения, а так же сдача объектов в эксплуатацию за определенный срок. С учетом выполнения предполагаемых критериев позволит повысить эффективность деятельности строительной организации. Тем самым разработав по каждым пунктам бизнес-процессы, избавляет сомнения инвесторов доверительного отношения к организации и повысит рост привлекательности организации.

Рис. 2. Критерии бизнес-процессов строительной организации

Литература:

Кролевец П. С. Разработка стратегии развития предпринимательской структуры сферы строительства. // Автореферат. 2009.
Ахмедов М. Р. Формирование маркетинговой стратегии развития предприятия жилищного строительства. // Автореферат. 2004.
Тарасенко М. К. Управление реформирование бизнес-процессов строительной организации. // Автореферат. 2002.
Баронин С. А. Организация, планирование и управления строительства. 2013. учеб. для вузов / под общ. ред. П. Г. Грабового, А. И. Солунского.; Московский государственный строительный университет, Национальный исследовательский университет.; М.: Проспект, 2012. — 516 с.

Основные термины (генерируются автоматически): строительная организация, стратегическое управление, внешняя политика, экономическая выгода, повышение квалификации сотрудников.

1.2.3. Недостатки и ограничения стратегического менеджмента

Наряду с явными
преимуществами стратегическое управление
имеет ряд недостатков и ограничений на
использование, связанных с тем, что и
этот тип управления, равно как и все
другие, не обладает универсальностью
применения в любых ситуациях и для
решения любых задач.

Во-первых,
стратегическое управление не дает
точной и детальной картины будущего.
Формируемое в стратегическом управлении
будущее желаемое состояние организации

это не детальное описание ее внутреннего
и внешнего положения, а, скорее,
качественные положения к тому, в каком
состоянии должна находиться организация
в будущем, какую позицию занимать на
рынке
и в бизнесе,
какую иметь организационную культуру,
входить в какие деловые группы и т. п.

Во-вторых,
стратегическое управление не может
быть сведено к набору рутинных процедур
и схем. У
него нет описательной теории, которая
предписывает, что и как делать при
решении определенных задач или же в
определенных ситуациях. Стратегическое
управление 
это, скорее, определенная философия или
идеология бизнеса и менеджмента,
это симбиоз интуиции и искусства высшего
менеджмента вести организацию к
стратегическим целям.

В-третьих, в
настоящем нужны большие затраты времени
и ресурсов, для того чтобы в организации
начал осуществляться процесс
стратегического управления, а результат
будет получен в более или менее отдаленном
будущем.
Требуется создание и осуществление
стратегического планирования, необходимо
создание служб, осуществляющих
отслеживание окружения и включение
организации в среду. Службы маркетинга,
общественных отношений и т. д. приобретают
исключительную значимость и требуют
значительных дополнительных затрат.

В-четвертых,
негативные последствия ошибок
стратегического предвидения значительно
выше, чем в оперативном управлении.
В условиях, когда в сжатые сроки создаются
совершенно новые продукты, когда в
короткие сроки кардинально меняются
направления вложений, возможности для
бизнеса и на глазах исчезают возможности,
существовавшие много лет, цена расплаты
за неверное предвидение и соответственно
за ошибки стратегического выбора
становится зачастую роковой для
организации.

В-пятых, при
осуществлении стратегического управления
нельзя ограничиваться даже очень
хорошей, отлаженной системой стратегического
планирования.
Важнейшей составляющей стратегического
управления является реализация
стратегического
плана,
умение превратить намеченное в реальность.
Поэтому организация в принципе не может
перейти к стратегическому управлению,
если у нее создана пусть и очень хорошая
подсистема стратегического планирования
и при этом нет предпосылок или возможностей
для создания подсистемы стратегического
выполнения².

1.2.4. Особенности реализации стратегических решений Создание формализованной системы стратегического управления

Для успешной
работы компании в современных условиях
необходимо не изолированное, а комплексное
применение элементов стратегического
управления, т. е. требуется создание
формализованной системы стратегического
управления, слабо зависящей от конкретных
людей и их личностных качеств. Это
повышает устойчивость компании в целом,
так как люди приходят и уходят, а компания
должна работать всегда.

Неформализованная
система стратегического видения
существует во многих компаниях. У
собственников, высшего руководства в
большинстве случаев есть определенное
мнение о направлении развития, куда
идти, как, с какими клиентами работать.
Но почти всегда эта информация недоступна
не только рядовым сотрудникам, но и
руководителям среднего звена. Поэтому
необходима разработка соответствующих
процедур и их закрепление во внутренних
нормативных документах. Это позволит
четко определить необходимую
последовательность мероприятий по
стратегическому планированию,
распространению информации о целях и
стратегиях
развития организации,
контролю и осуществлению корректирующих
воздействий. В свою очередь такое
описание позволит определить полномочия
руководителей и сотрудников по решению
стратегических вопросов. Все это не
гарантирует, но значительно повышает
вероятность успешного использования
методов стратегического управления.

Особенности построения системы стратегического управления организацией и бизнесом.

ПЕРВОНАЧАЛЬНАЯ КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ

Стили организационного поведения.
Одна из первых концепций стратегического
управления базировалась на представлении
о том, что различные типы поведения
организации требуют существенно
различных организационных структур и
управления. Все разнообразие поведенческих
стилей является производным от двух
типичных противоположных стилей —
приростного и предпринимательского.

Приростный стиль поведения отличается
постановкой «от достигнутого», направлен
на минимизацию отклонений от традиционного
поведения как внутри организации, так
и в ее взаимоотношениях с окружающей
средой. Организации, придерживающиеся
этого стиля поведения, стремятся избежать
изменений, ограничить их и минимизировать.
Активные действия предпринимаются в
том случае, если необходимость изменений
стала настоятельной. Поиск альтернативных
решений ведется последовательно, и
принимается первое удовлетворительное
решение.

Предпринимательский стиль поведения
отличается стремлением к изменениям,
к предвосхищению будущих опасностей и
новых возможностей. Ведется широкий
поиск управленческих решений,
разрабатываются многочисленные
альтернативы, и из них выбирается
оптимальная.

Взаимосвязь между стилями поведения
и видами управления. Имеет место
тесная взаимосвязь между стилями
организационного поведения и видами
управления. Стратегическое управление
требует предпринимательского поведения.
Конечным результатом стратегического
управления является системный
потенциал для достижения целей организации
и ее внутренняя структура, обеспечивающая
чувствительность к переменам во внешней
среде.

Задачи руководителя, занимающегося
стратегическими проблемами, состоят в
том, чтобы:

• выявить необходимость и провести
стратегические изменения;

создать потенциал,
способствующий стратегическим
изменениям;
отобрать и воспитать кадры, способные
провести стратегические изменения.

Оперативное управление, в отличие от
стратегического, занимается использованием
существующей позиции предприятия и
основано на приростном стиле поведения.
Руководитель, занимающийся оперативными
вопросами, должен превратить потенциал
организации в реальную прибыль. В числе
его основных задач:

определение общих оперативных задач;
мотивация, координация и контроль в
процессе выполнения текущих задач.

В первой половине XXв.
стратегическое и оперативное управление,
а также соответствующие им стили
поведения выступали для организации
как альтернативные. В настоящее время
организации все больше нуждаются в
одновременном использовании обоих
типов поведения и эффективном сочетании
двух видов управления. Отличие
стратегического управления от
оперативного, по существу, определяется
различиями между рассмотренными типами
организационного поведения.

1.5. Анализ функций специалистов по стратегическому менеджменту и полномочий органов управления организации, принимающих стратегические решения.

ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОТЕЧЕСТВЕННЫХ
УСЛОВИЯХ

Проблемы стратегического управления.
Наряду с явными преимуществами
стратегическое управление имеет ряд
недостатков и ограничений на использование:

в силу своей сущности стратегическое
управление не может дать точной и
детальной картины будущего;
оно не может быть сведено к набору
стандартных процедур и схем, предписывающих
однозначный способ решения проблем
развития в определенных условиях;
организация работ по стратегическому
управлению требует огромных усилий,
больших затрат времени и средств;
предполагает создание сильной
организационной культуры, систем
мотивации и организации труда,
определенной гибкости.

Переход к стратегическому управлению.
Реализация методологии стратегического
управления возможна при наличии следующих
условий:

• высокая культура рыночных отношений
и внутрифирменная культура;

• широкая и надежная информация о
требованиях рынка, ценах, ресурсах,
партнерах и конкурентах, а также о
затратах и потенциале самого предприятия;

• наличие кадров, владеющих инструментами
стратегического управления и обладающих
стратегическим мышлением.

Поэтому использование принципов
стратегического управления на российских
предприятиях предполагает проведение
целого комплекса подготовительных
работ. Главные направления этой работы:

Создание системы стратегического
информационного обеспечения предприятий.
Разработка достаточно простых моделей
стратегического анализа, позволяющих
выяснить причины кризисного состояния,
перспективы развития отрасли и выработать
реальные стратегии выживания.

3. Подготовка и переподготовка кадров
в области стратегического управления.