Site Loader

Принципы стратегического управления


Любая компания на рынке имеет свою стратегию работы от продвижения до сокращения. Стратегическое управление заключается не только в правильном алгоритме действий, но и в первую очередь, в соблюдении 5 основных принципов работы для всего предприятия.

Принцип первый: Перспективность

Стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу. Последствия принимаемых стратегических решений играют определяющую роль в судьбе компании на протяжении длительного времени. Нужно помнить, что стратегические ошибки очень сложно исправить. Более того, их последствия нельзя исправить никакими оперативными методами.

Практический кейс: В некой компании возник дефицит производственных мощностей по одной из продуктовых групп. Недолго думая, руководство приняло решение о приобретении дополнительной производственной линии. Все делалось очень быстро, ничего не просчитывалось, поскольку, как всегда, на это не хватало времени. После покупки линии выяснилось, что или маркетологи дали слишком оптимистические прогнозы, или продавцы сработали не так, как надо, или были другие причины, но возник избыток производственных мощностей. Надо сказать, что, принимая решение о покупке, директор не поскупился, поэтому приобретенная производственная линия была очень качественная, но дорогая в обслуживании. В итоге финансовый результат компании сразу же резко «просел», и никакие оперативные мероприятия помочь в этой ситуации уже не смогли. Проблему удалось решить только после того, как в компании уже на системной основе стали внедрять стратегическое управление. Было решено реализовать ряд проектов по выходу на новые рынки сбыта (в данном случае в новые регионы), что позволило загрузить линию и действительно заработать больше прибыли, как и планировалось ранее. То есть в данном случае проблему, возникшую в результате стратегической ошибки, смогли решить только благодаря продуманной стратегии развития. 


 

Принцип второй: Приоритетность

Выбирая ту или иную стратегию, руководство компании должно быть готово последовательно ее придерживаться, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам. Вместе с тем, ввиду своей долгосрочности, стратегическое управление осуществляется в области высокой неопределенности, поэтому руководство организации всегда должно быть готово к проведению корректирующих изменений, которые, однако, обязательно должны носить осмысленный характер — не следует допускать, чтобы они выходили за рамки согласованной концепции развития компании. Долгосрочная стратегическая линия определяет всю последующую работу предприятия. Выбранная стратегия развития и пути ее реализации служат основой для построения всех оперативных планов деятельности. И здесь, к сожалению, очень часто происходит сбой: в ситуации, когда необходимо быстро принять решение, текущие интересы часто берут верх над стратегическими, несмотря на утвержденный стратегический план.  Поэтому умению СЛЕДОВАТЬ разработанной стратегии нужно учиться. 

КЕЙС

В одной компаний при помощи внешних консультантов разработали стратегию, подразумевающую фокусировку только на двух направлениях деятельности как приоритетных, однако два акционера из трех – директора функциональных подразделений – «отвоевали» каждый свой кусок финансового пирога, который не позволил в полной мере инвестировать в согласованные на этапе разработки стратегии направления развития. Этим воспользовались конкуренты, и уже через пару лет, компании полностью пришлось пересматривать стратегию и больше заботиться уже о выживании, нежели о росте. 


 

Принцип третий: Реализуемость

При постановке долгосрочных целей и определении стратегии их достижения учитываются реальные возможности компании. Цели должны быть достижимыми, а задачи — напряженными, но выполнимыми.  Когда компания только внедряет систему стратегического менеджмента, то цели можно чуть-чуть занизить, чтобы быть уверенными в возможности их реализации. Очень важно, чтобы механизм заработал. С работающим механизмом можно будет наверстать небольшие потери, возникшие из-за смещения акцента с текущей деятельности на стратегическую. Иными словами, на начальном этапе может возникнуть ощущение, что потраченные на решение стратегических задач время и усилия не окупаются: текущие финансовые результаты ухудшаются, но при этом и долгосрочные цели не достигаются.  Поэтому при внедрении стратегического управления очень важно, чтобы менеджеры почувствовали: эта система работает! Конечно, в планировании всегда присутствует волевой элемент: при утверждении плановых показателей руководитель компании старается нацелить сотрудников на достижение более высоких результатов. 

Стремление к лучшему — это, несомненно, очень ценное качество менеджера, но такое стремление должно опираться на реальные возможности как во внешней среде, так и внутри компании. 

 

Принцип четвертый: Интерактивность (поэтапность)

Внедрение стратегии в жизнь происходит поэтапно: решение долгосрочных задач осуществляется через реализацию среднесрочных и краткосрочных инициатив.  Таким образом, достижение конечной стратегической цели — последовательный многоэтапный процесс, который необходимо постоянно контролировать. 

Для более эффективного управления реализацией стратегии:

  • разрабатываются стратегические проекты развития, 
  • по каждому из них определяются цели и результаты, 
  • составляется план работ, 
  • формируется проектная команда, 
  • определяется система мотивации и т. д.

Принцип итеративности в стратегическом управлении означает еще и необходимость многократного повторного анализа всего цикла стратегического менеджмента. Компании вынуждены это делать потому, что, к сожалению, в циклическом процессе нет начала. А значит, нельзя точно определить, с чего следует начинать разработку стратегического плана — с анализа или постановки целей. Чтобы определить цель, нужны результаты анализа, чтобы провести анализ, необходимы ориентиры по целям. Единственный способ разорвать этот замкнутый круг — использовать итерационный подход к разработке стратегического плана компании. 


Принцип пятый: Комплексность

Всесторонний анализ и учет информации позволяют своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Для того чтобы разработать эффективную стратегию, необходимо учесть большое число факторов. При этом изучение внешней среды важнее, хотя и про компанию (внутреннюю среду) забывать нельзя.  Надо отслеживать все узкие места или "БОЛЕВЫЕ ТОЧКИ", чтобы знать, каким внутренним ресурсом компания сейчас располагает, сможет ли реализовать задуманную стратегию.

В то же время необходимо помнить, что особенно поначалу она не должна захлебнуться в большом объеме информации, поэтому все ненужное следует сразу же отсекать, сосредотачиваясь при разработке стратегии только на приоритетных в настоящий момент факторах.

Для выбора приоритетности факторов помогает коучинговая техника "9 шагов анализа" факторов, влияющих на достижение стратегических целей компании

5 английских букв:

Виды и принципы стратегического управления


План

Введение            3
1. Виды и принципы стратегического управления     4
2. Анализ сильных и слабых сторон на примере конкретного предприятия 9
Заключение           15
Список литературы          16

Введение

До середины XX столетия фирмы действовали преимущественно в условиях стабильного превышения спроса над предложением, неизменности внешней среды. Это позволяло им работать на основе текущих планов, составляемых исходя из поступающих заказов.
В 1950-е гг. темп изменений во внешней среде стал нарастать, но они еще оставались предсказуемыми путем экстраполяции. Здесь уже, наряду с текущим приходилось заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием, составлять перспективные целевые программы.
В I960 - 1970-е гг. общий темп развития ускорился, а изменения в среде стали неожиданными. Это обусловило превращение долгосрочного планирования в стратегическое, которое исходило из будущих возможностей. Планирование стало осуществляться от будущего к настоящему на основе мнений экспертов и сложных математических моделей.



С начала 1970-х гг. изменения во внешней среде стали протекать столь стремительно и непредсказуемо, что перспективные стратегические планы перестали соответствовать потребностям хозяйственной практики. В дополнение к ним стали составляться стратегические программы, позволяющие оперативно учитывать эти изменения в текущих решениях.
В стратегиях отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.
Научный анализ феномена стратегического управления немыслим в отрыве от теоретического багажа, методологических наработок и практического опыта, накопленных в последние десятилетия за рубежом.

1. Виды и принципы стратегического управления

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [2].

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
Предметом стратегического управления являются:
1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.
«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации».
Стратегическое управление делится на стратегическое планирование, т.е. периодическую, запланированную реакцию фирмы на изменения внутри фирмы и в окружающей среде (управление на основе предвидения изменений) и на управление на основе гибких экстренных решений, которое применяется в тех ситуациях, когда управленческие решения необходимо принимать срочно и ожидание нового периода планирования невозможно.


Управление на основе предвидения изменений может быть двух видов:
• стратегическое планирование;
• управление посредством выбора стратегических позиций.
Стратегическое управление на основе гибких экстренных решений подразделяется на следующие виды управления:
• управление путем ранжирования стратегических задач;
• управление в условии слабых сигналов;
• управление в условиях стратегических неожиданностей [4].
Управление стратегическими задачами (стратегическое управление на основе гибких экстренных решений) состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих двух систем взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять новые направления деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы.

Управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование. Результатами планирования являются: a) комплекс оперативных программ и смет по текущей деятельности фирмы, направленный на выполнение ближайших задач, и b) ряд стратегических задач, представленных в виде программ изменений.
Выбор того или иного вида управления зависит от уровня нестабильности внешней среды, т.е. от количества времени, отведенного фирме для принятия решения. Каждый вид управления применяется при конкретном уровне нестабильности.

Уровень нестабильности вид управления
1. Стабильность Управление на основе инструкций
2. Реактивность Реактивное управление
3. Предвидение Долгосрочное планирование
4. Исследование Управление на основе предвидения изменений
5. Творчество Стратегическое управление на основе гибких экстренных решений

В современных условиях уровень нестабильности очень высок, поэтому все чаще в компаниях применяется управление 4 и 5. Уровень нестабильности зависит от отрасли, в которой хозяйствует компания, от экономических и политических факторов, влияющих на бизнес [4].


По сути, выбор метода стратегического управления осуществляется в зависимости от уровня нестабильности. Все развитие стратегического управления шло по пути усложнения методов управления, которые должны были учитывать происходящие изменения и все более высокий уровень нестабильности, который требовал более эффективного управления.
Таким образом, каждый вид стратегического управления целесообразно применять при определенном значении уровня нестабильности, который существует вокруг данной компании.

Уровень нестабильности вид стратегического управления
3,0-3,5 стратегическое планирование
3,5-4,0 управление посредством выбора стратегических позиций
4,0-4,25 управление путем ранжирования стратегических задач
4,25-4,75 управление в условии слабых сигналов
4,75-5,0 управление в условиях стратегических неожиданностей

Чем выше уровень нестабильности, тем сложнее управление и больше усилий необходимо затрачивать для перехода на такой вид управления.
В практике стратегического менеджмента выделяются различные принципы стратегического управления, приведу лишь одну классификацию. Б.Симионова выделяет следующие принципы:
Откpытocть
• Рaccмoтpeниe миpa кaк oбщeгo для вcex мecтa cнaбжeния, пpoизвoдcтвa и тopгoвли (тaк нaзывaeмaя глoбaлизaция пoвeдeния пpeдпpиятий).
• Пpизнaниe тoгo, чтo caмыми эффeктивными являютcя нeпocpeдcтвeнныe, нeфopмaлизoвaнныe кoнтaкты (т'aк нaзывaeмoe «пpeдпpиятиe бeз двepeй»).
• Пoдчepкивaниe тoгo, чтo взaимнoe дoвepиe дacт лyчший peзyльтaт, чeм caмыe эффeктивныe opгaнизaциoнныe cиcтeмы.
Кoмплeкcный пoдxoд
• Рeшeниe пpoблeм, a нe тoлькo выпoлнeниe фyнкций.
• Отнoшeниe к opгaнизaции кaк к чacти oкpyжaющeй cpeды, кoтopaя пpeдcтaвляeт для opгaнизaции coвoкyпнocть шaнcoв и yгpoз и oпpeдeляeт ee дocтижeния.
• Пpизнaниe тoгo, чтo для paзвития opгaнизaции cтoль жe вaжнo дocтижeниe экoнoмичecкиx ycпexoв, cкoль и paзвитиe людeй.
Оpиeнтaция нa бyдyщee
• Упpaвлeниe, кoтopoe oпиpaeтcя нa мыcлeннyю кapтинy бyдyщeгo дaннoй opгaнизaции, дaжe yдaлeннoю пo вpeмeни.
• Рeшeниe ceгoдняшниx пpoблeм c тoчки зpeния бyдyщeгo.
• Пpизнaниe тoгo, чтo пpoгpecc кaк выpaжeниe paзвития opгaнизaции гopaздo бoлee вaжeн, чeм пpocтo выживaниe.
Твopчecкий, coзидaтeльный пoдxoд
• Пoлнoe эффeктивнoe иcпoльзoвaниe чeлoвeчecкиx знaний гopaздo вaжнee, чeм иcпoльзoвaниe мaтepиaльныx pecypcoв.
• Сoблюдeниe пpинципa «Жaждyщий нoвыx вeщeй» вceми и вeздe.
• Пoиcк и пoддepжкa лидepoв.
• Рaзвитиe y людeй чyвcтвa нeoбxoдимocти дocтижeний и caмoyтвepждeния в paбoтe.
Оpиeнтaция нa peзyльтaты
• Зapaбaтывaть бoгaтcтвo тpyдoм, a нe пoлyчaть eгo пyтeм pacшиpeния фopмaльныx пoлнoмoчий и кoмпeтeнции.
• Пpинятиe в кaчecтвe ocнoвнoгo кpитepия oцeнки дocтигaeмыx peзyльтaтoв, a нe выпoлняeмыx фyнкций, имeющиxcя диплoмoв или xapaктepныx чepт личнocти.
• Упop нa дeйcтвиe: «Сдeлaй этo», «Пoпpoбyй этo».
Сoвмecтнaя дeятeльнocть
• «Мы ищeм пapтнepoв» вмecтo зaкoнa джyнглeй и дeйcтвий в oдинoчкy.
• Пoиcк кoнceнcyca (coглacия), вeдeниe пepeгoвopoв. Оpиeнтиpoвaниe opгaнизaциoнныx фopм, пpoцeдyp и мeтoдoв нa coвмecтнyю дeятeльнocть, a нe нa oбecпeчeниe дoминиpoвaния или нa зaщитy зaнимaeмыx пoзиций.

2. Анализ сильных и слабых сторон на примере конкретного предприятия

Научно-техническая производственная фирма «Инси» осуществляет свою деятельность в следующих направлениях:
• Разработка технологий в области полимеров;
• Проектирование и изготовление нестандартного оконного оборудования;
• Производство и установка пластиковых окон (ПВХ).
Предприятие основано в 1992 году в городе Магнитогорске Челябинской области. За время работы предприятием выполнен значительный объем работ по оснащению цеха современным высокотехнологичным оборудованием Сотрудниками предприятия получено более 50 охранных документов на получение патентов и полезных моделей. Предприятие находится в г. Магнитогорске по адресу ул. Кирова, д. 62.
Общество обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, действует на основе полной хозяйственной самостоятельности, самофинансирования и самоокупаемости.
Общество имеет расчетный счет, печать, штампы и бланки со своим наименованием, фирменный знак.
Численность персонала предприятия составляет 74 человека.
Все техпроцессы и выпускаемая продукция защищены собственными авторскими свидетельствами. ОАО «Инси» сертифицированы в системе ГОСТ Р на соответствие требованиям ИСО 9001 в 2005 г.
Продукция находит широкий спрос на внутреннем и внешнем рынке, однако по основным продуктам "Инси" подвергается конкуренции с разных сторон. Рассмотрим сильные и слабые стороны предприятия.
Сильная сторона фирмы заключается в ее продукции. В наших климатических и географических условиях значение приобретают такие характеристики пластиковых окон, как тепло- и звукоизоляция.
Продукция фирмы соответствует мировым стандартам и ее особенности можно представить по следующим категориям:
1.ДОЛГОВЕЧНОСТЬ
Значительно превышает предполагаемый срок службы окон из всех других традиционных материалов (алюминий, ПВХ, дерево, сталь). Стеклокомпозит не ржавеет, не гниет, не изменяет цвет, на нем не образуются раковины, и он не становится хрупким.
2.ЭНЕРГЕТИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Стеклокомпозитные окна и двери получили наивысшую оценку энергетической эффективности среди 1300 подобных изделий из дерева, ПВХ, алюминий более чем 100 производителей США и Канады.
3.КОНСТРУКЦИОННАЯ ПРОЧНОСТЬ
Хорошо известная прочность стеклокомпозита (в 9 раз выше, чем у ПВХ и 2-4 раза выше, чем у алюминия ) позволяет увеличить площадь стекла и обеспечивает надежную работу.
4.СТАБИЛЬНОСТЬ КОНСТРУКЦИИ
Стеклокомпозит, будучи изготовлен, в основном, из стекла, имеет такое же термическое расширение и сжатие. Поэтому он не будет вызывать напряжений в уплотнениях остекления и по периметру, не будет вызывать деформаций рамных, витражных и дверных конструкций.
5. КРАСКИ, НЕ ТРЕБУЮЩИЕ УХОДА
Прекрасные заводские цветные покрытия, прошедшие обширные испытания, обеспечивают эксплуатацию без ухода, но позволяют при желании поменять цвет в дальнейшем.
6. АКУСТИЧЕСКИЕ СВОЙСТВА
Стеклокомпозитные окна обеспечивают превосходную звуконепроницаемость.
7. ЭКСПЛУАТАЦИОННЫЕ СВОЙСТВА
Стеклокомпозитные окна удовлетворяют всем требованиям мировых стандартов.
8. ГИБКОСТЬ
Стеклокомпозитные окна проектируются в системе декоративного компьютерного оформления, обеспечивают широкий выбор комбинаций, изготавливаются на заказ.
9. ЭСТЕТИКА
Изящные, привлекательные профили и светлые окна обеспечивают превосходный внешний вид конструкции.
10. ЦЕНА
В результате комплекса мероприятий достигнута основная цель производства высокое качество и высокие эксплутационные свойства при конкурентно-способной цене.
Сильной стороной является также и то, что фирма "Инси" предлагает различные типы окон от самых простых до самых сложных. Самые простые это так называемые "базисы", а самые сложные - различная компоновка "базисов". Ассортимент окон разнообразен, изделия выполняются в разнообразных стилях и цветовой гамме.
В условиях уральских зим с постоянно меняющейся влажностью не всякое остекление будет полноценно справляться с морозами и конденсатом. Каждый, кто до сих пор имеет обычное стекло, сталкивается с намерзанием льда внутри него. Не говоря уже о том, что такое промерзание, ведет к значительному проникновению холода в помещение. Часть проблем связанных с энергоснабжением решается применением ПВХ-профилей, но наибольший эффект дает использование стеклопакета. И не просто стеклопакета, а двухкамерного, опять же в связи с нашей климатической зоной.
Сейчас в пластиковых окнах почти не применяется обычное стекло, ему на смену пришло полированное высшего качества. В отдельных случаях может быть установлено цветное или безопасное (ударопрочное), а также низкоэмиссионное (теплосберегающее).
Преимуществами товаров являются:
1.ВСЕ ВИДЫ ОПЛАТЫ.
Наряду с оплатой наличными деньгами фирма предлагает другие формы оплаты. Так, например, возможна оплата по взаимозачету, оплата всеми видами пластиковых карт, имеющихся в хождении в РФ.
2.СКИДКИ.
Скидки действуют от величины заказа, если заказывают более 10 кв.м. любого окна, то скидка составляет-5-7%.
3.ГАРАНТИЯ.
Если в течение 1 года обнаруживается какой-либо дефект окна, то фирма исправляет его.
4.ДОСТАВКА  И  МОНТАЖ.
Стоимость доставки и монтажа входит в стоимость окна.
5.К каждому окну прилагается инструкция, в которой указывается порядок работы с окном.
6.ШЕФСТВО.
Фирма берет шефство над своими окнами после окончания гарантийного срока.
7.СРОКИ  ИЗГОТОВЛЕНИЯ.
Сроки изготовления зависят от сложности окна,в среднем они составляют 2-4 дня после заказа.
Не трудно заметить, что окна от «Инси» подходят по своим параметрам в основном коммерческим организациям, частным лицам, небольшим магазинам. Фирма поставила ставку на качество и надежность товара, поэтому цена товара играет не очень важную роль.

Слабые стороны Сильные стороны
• Трудоемкость в установке.
• Более хрупкие чем, например деревянные или аллюминиевые окна.
• Опасны в экстремальной ситуации – пожар.
• Создают парниковый эффект в квартире.
• Электростатичны.
• Как альтернатива пластиковым окнам существуют аллюминивые и деревянные окна. • Повышение криминогенной обстановки.
• Строительство новых комфортабельных домов.
• Именно для нашего города существует потребность в защите от шума, пыли, грязи.
• Навсегда прогнать сквозняки.
• Регулярно экономить на всевозможных электронагревательных приборах.

• Высокая цена для потребителей.
• Зависимость от $.
• нижение платежеспособности некоторых заказчиков. • Существуют поставщики с наименьшими оптовыми ценами (на комплектующие).
• В городе достаточно большая прослойка населения со средним и высоким доходом.
• На вывеске перед входом в офис отсутствует график работы офиса. • Рядом находятся офисы фирм, магазины, банк, что привлекает потенциальных покупателей.
• Ухудшение окружающей среды в городе
• Отсутствие выставочной витрины.
• Отсутствие прайс-листов.
• Конкуренты проводят рекламные кампании по тем же каналам.
• Критику вызывает реклама в газетах. • Существует множество рекламных контор по изготовлению наружной рекламы.

Рынок пластиковых окон на данный момент является сформировавшимся рынком. Сейчас фирма «Инси» одна производит окна сложной конфигурации, в очень короткие сроки, но это не дает возможности устанавливать невероятно высокие цены, поскольку на рынке есть дешевые аналоги продукции, да и возможности потенциальных клиентов не безграничны.
Цена на товар включает в себя стоимость всех затрат (производственных, транспортных и так далее) и прибыль фирмы. В данный момент ценовая политика фирмы – это скользящая падающая цена, которая постепенно снижается по мере насыщения рынка. Если рассматривать длительный период времени, то планируется занять более прочную позицию на рынке (расширение рынка сбыта), при стабилизации ситуации в  стране возможен  пересмотр ценовой политики  в направлении установления эластичных или заниженных относительно конкурентов цен.

Заключение

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Управление на основе предвидения изменений может быть двух видов: стратегическое планирование; управление посредством выбора стратегических позиций.
Стратегическое управление на основе гибких экстренных решений подразделяется на следующие виды управления: управление путем ранжирования стратегических задач; управление в условии слабых сигналов; управление в условиях стратегических неожиданностей.
В практике стратегического менеджмента выделяются различные принципы стратегического управления, в работе приведена лишь одна классификация. Б.Симионова выделяет следующие принципы: откpытocть, кoмплeкcный пoдxoд, оpиeнтaция нa бyдyщee, твopчecкий, coзидaтeльный пoдxoд, оpиeнтaция нa peзyльтaты, сoвмecтнaя дeятeльнocть.

Список литературы

1. Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью. – М.: Знание, 2001.
2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М: Центр экономики и маркетинга, 2001.
3. Вачугов В. Стратегический менеджмент. – М.: Высшая школа, 2005.
4. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: учебное пособие. - М.: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2000.
5. Зуб А. Стратегический менеджмент. – М.: Изд-во МГУ, 2005.
6. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Дело, 2004.
7. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под редакцией Б.Симионовой. - СПб.: Специальная литература, 2002.
8. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. – М.: Инфра-М, 2004.
9. Чандлер А. Стратегическое планирование. – М.: Норд, 2006.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

Контрольные работы в Магнитогорске, контрольную работу купить, курсовые работы по праву, купить курсовую работу по праву, курсовые работы в РАНХиГС, курсовые работы по праву в РАНХиГС, дипломные работы по праву в Магнитогорске, дипломы по праву в МИЭП, дипломы и курсовые работы в ВГУ, контрольные работы в СГА, магистреские диссертации по праву в Челгу.

Принципы стратегического управления - Энциклопедия по экономике









Рассмотрение предприятия как открытой социально-экономической системы, способной к самоорганизации. Этот принцип стратегического управления состоит в том, что при разработке инвестиционной стратегии предприятие рассматривается как определенная система, полностью открытая для активного взаимодействия с факторами внешней инвестиционной среды. В процессе такого взаимодействия предприятию присуще свойство обретения соответствующей пространственной, временной или функциональной структуры без специфического воздействия извне в условиях экономики рыночного типа, которое рассматривается как его способность к самоорганизации.  [c.176]










Ориентация на профессиональный аппарат инвестиционных менеджеров в процессе реализации инвестиционной стратегии. Какие бы специалисты не привлекались к разработке отдельных параметров инвестиционной стратегии предприятия, ее реализацию должны обеспечивать подготовленные специалисты — инвестиционные менеджеры. Эти менеджеры должны быть ознакомлены с основными принципами стратегического управления, механизмом управления реальными инвестиционными проектами и портфелем финансовых инвестиций, владеть методами стратегического инвестиционного контроллинга.  [c.183]

Основная идея, находящая свое воплощение в современных концепциях учета затрат, разрабатываемых ведущими европейскими и американскими экономистами, заключается в том, что процесс формирования затрат рассматривается непосредственно по основным элементам (организационной структуры, учета, технологического процесса и т. п.). Кроме того, в современных условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры появилась необходимость определять изменения затрат в зависимости от количества производимой и реализуемой продукции. Такая зависимость (между объемом производства, затратами и прибылью от реализации данного товара) сегодня оказалась в центре внимания при классификации затрат. Отметим также, что здесь реализуются названные в предыдущих главах принципы стратегического управления финансово-хозяйственной деятельностью. Согласно основанной на таком подходе методике, для достижения максимальной прибыли сначала нужно определить необходимый размер выпуска и реализации продукции.  [c.334]

Становлению рискового бизнеса способствовали достижения менеджмента - системы управления, в частности, ее наиболее современная модификация -стратегическое управление. Принципы стратегического управления основаны на системном и ситуационном подходах. При этом фирма рассматривается как открытая система и главные предпосылки успеха рассматриваются не внутри, а вне ее, т.е. успех связывается с тем, насколько эффективно фирма приспосабливается к внешней среде. Поскольку окружающая среда постоянно усложняется, то фирма должна быть готова к "ударам судьбы", не упуская возникающих возможностей извлечь выгоду. Внутрифирменная система управления строится адекватно воздействию внешней среды, технологии производства и качества ее человеческих ресурсов. Естественно, что успеха вероятнее всего будет добиваться предприятие, которое действует агрессивно, ориентированное на новое в научно-техническом отношении, на качество, а не количество, способное опередить своих конкурентов в завоевании и сохранении рынка сбыта.  [c.85]

Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (культура организации, организационная структура, система планирования и т.д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.  [c.7]

Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления - альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.  [c.67]

На определенном этапе при представлении финансовых данных для стратегических целей возникают два основных вопроса природа возможных затрат, а также принцип разделения их на постоянные и переменные затраты. В финансовой системе учета существует устоявшееся понятие, что издержки от какой-либо деятельности должны согласовываться с ретроспективой данных по этим издержкам. Для учета, который основан на принципах стратегического управления, оценка затрат основывается на альтернативном использовании имеющихся активов на альтернативные возможности . Это неизбежно  [c.243]

Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (культура организации, оргструктура, система планирования и т. д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде и основываются на прогнозных или модельных многовариантных расчетах параметров новой организационной структуры управления фирмой с учетом ее жизненного цикла.  [c.96]

Наконец, многие авторы рассматривают систему антикризисного финансового управления предприятием как особый вид его стратегии. Термин "стратегия антикризисного финансового управления" или в более общем — стратегия антикризисного управления" встречается в большинстве работ, посвященных данной проблеме (есть даже монографии с таким названием). Нам представляется, что система антикризисного финансового управления является лишь составной частью управления реализацией финансовой стратегии предприятия на принципах "стратегического управления" (т.е. представляет собой лишь отклик управляющей системы на изменение факторов внешней и внутренней финансовой среды в процессе реализации этой стратегии). Аналогично система общего антикризисного управления предприятием является составной частью общей системы управления реализацией его корпоративной стратегии. Поэтому разработка специальной функциональной стратегии антикризисного финансового управления  [c.219]

Принцип стратегического управления  [c.22]

Принцип стратегического управления, требующий адаптации структуры к стратегии, предполагает, что стратегически важные виды деятельности и организационные единицы  [c.325]

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей — это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.  [c.33]

Потенциальный рост объемов промышленного производства Внедрение в работу администрации принципов стратегического управления  [c.68]

Каковы основные принципы стратегического управления  [c.305]

Характерно, что такие разработки часто обходят стороной орг-диагностику по той же причине — неудобно отрывать внимание руководителей от их дел. Между тем упускается важнейший принцип стратегического управления, который А.И. Пригожий сформулировал следующим образом не из любого исходного состояния достижимо желаемое будущее. Способность движения предприятия к избранному будущему невозможно оценить без полной диагностики на старте, без понимания соотношения движущих и консервирующих сил, без оценки потенциала развития предприятия.  [c.111]

Поэтому использование принципов стратегического управления на российских предприятиях предполагает проведение целого комплекса подготовительных работ. Главные направления этой работы  [c.11]

ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ  [c.24]

Изучение библиографии показывает, что понятийный аппарат современного менеджмента (аксиомы и гипотезы), тяготеет, с одной стороны, к М.Х. Мескону и П. Друкеру, а с другой — к И. Ансоффу. С учетом новых фактов, возникших после выхода названных источников в свет, были построены табл. 1.1 и 1.2, в которые включены определения основных принципов (аксиоматики и гипотез) менеджмента и пояснения к ним, данные названными выше авторами, а также комментарии авторов настоящей книги. Заметим, что все исследователи подчеркивают возрастающую значимость для успешного управления организацией фактора внешней среды, а М.Х. Мескон и П. Друкер говорят и о необходимости принимать в расчет глобализацию экономики. Следует подчеркнуть, что обе системы основных принципов содержат мало повторяющихся положений. В определенной мере это объясняется тем, что первая группа авторов исходит в основном из принципов стратегического управления (табл. 1.1), а вторая — оперативного (табл. 1.2). Интересен и такой момент некоторые из цитируемых нами авторов, говоря о гипотезе, в скобках раскрывают это понятие как аксиому и наоборот. Вместе с тем гипотеза — это предположение, выдвигаемое для объяснения какого-то явления и требующее проверки на опыте и теоретического обоснования для того, чтобы стать достоверной научной теорией. Другими словами, гипотеза — предположение, требующее доказательства. Аксиома — отправное, исходное положение теории, лежащее в основе доказательств других положений этой теории и принимаемое без доказательства. Тем не менее в табл. 1.1. и 1.2 в первых двух столбцах мы в основном придерживались авторской трактовки основных принципов менеджмента, а комментарии давали в собственной редакции.  [c.20]

В сравнении стратегий американских и японских корпораций полезно выделить два типа Ч — основанный на человеческих отношениях и С — стратегический. Два других типа стратегий — венчурный и бюрократический, которые следуют определенным устойчивым принципам,— существуют внутри типов Ч и С. Способ, каким менеджеры противостоят изменениям экономической конъюнктуры, обусловливает необходимость тех или иных незначительных усовершенствований стратегии, но основные черты ее остаются неизменными. Таким образом, стратегическое управление в Японии не предусматривает составления правил распределения капитала, как это делается в США. Напротив, правила распределения капитала естественным образом развиваются в самой организации, и компания лишь ждет более четкого развертывания тенденции. Тогда правило совершенствуется, и определяется его содержание. Тем самым для начала работы необходимы энергия и время, но вероятность успеха тогда высока.  [c.54]

Общее понятие, цель и принципы системного управления финансами банка понятие финансового менеджмента стратегическая цель финансового менеджмента особенности финансового менеджмента в банковском секторе экономики основные факторы, влияющие на стратегию и тактику финансового менеджмента в современном российском банке базовые методические принципы финансового менеджмента главное методическое требование к результатам финансового менеджмента.  [c.476]

В этих условиях огромное значение приобретает изучение зарубежного опыта по принципам организации и управления предприятием и, прежде всего, системы стратегического управления (менеджмента) организацией, которая была разработана в 80 - х годах в условиях резкого возрастания уровня сложности и нестабильности внешней среды в странах с рыночной экономикой.  [c.155]

Первый механизм интеграции предполагает формирование организационной структуры управления (ОСУ), реализующей возможности контроля и стратегического управления, обладающей титулами головного собственника из числа объединяемых предприятий. Второй механизм интеграции базируется на принципах современного менеджмента, призванного эффективно реализовать рычаги координации совместной деятельности для рационального регулирования доступа к отдельным производственным ресурсам и интегрированному капиталу. Третий механизм интеграции основывается на добровольной централизации функций менеджмента между участниками группы с учетом их полномочий. Это преимущественно механизм вертикальной интеграции.  [c.223]

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.  [c.185]

В учебном пособии изложены концепции стратегического менеджмента, имеющие широкую сферу применения в управленческой практике. Рассматриваются основные направления, задачи и подходы к проектированию и осуществлению организационных стратегий, анализируются антикризисные стратегии организаций, стратегическое управление в бесприбыльных организациях, основные положения теории стейкхолдеров как важнейшей составляющей организационного окружения, принцип и методы осуществления стратегий. На примере конкретных ситуаций дан анализ стратегических проблем и практических навыков стратегического управления.  [c.2]

Предложенные к пониманию стратегического менеджмента подходы допускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например, О. С. Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе . Наконец отметим, что, при всей важности формальных родо-видовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы.  [c.8]

Стратегия лидерства по издержкам — стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении — одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать любую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.  [c.410]

Финансово-кредитный механизм отличался непрерывным совершенствованием без изменения экономического базиса общества. Это проявлялось, в частности, в том, что объектом управления постепенно становились производственные объединения, всесоюзные и республиканские промышленные объединения, т. е. закономерно шел процесс централизации в принятии стратегических финансовых решений, управлении фондами денежных средств. В дальнейшем централизация осуществлялась в направлении создания концернов, ассоциаций, государственных холдингов и других объединений предприятий. Предлагалось создание концернов на акционерных началах, что отражало значительный прогресс в теории управления. Однако последовавший за этим период рыночных преобразований, сопровождавшийся приватизацией и акционированием, ослабил принцип централизованного управления.  [c.27]

Реализация принципов плановости, системности, диверсифицирован -ности осуществляется на основе компьютеризации процессов управления. При этом достигается формализация профессиональных знаний специалистов в различных областях деятельности, их активное вовлечение в процесс оперативного, тактического и стратегического управления, автоматизированный поиск нужной информации. Разработанные стандартные пакеты программ позволяют использовать компьютерную технику широкому кругу работников независимо от знания ими языков программирования.  [c.60]

Сущность и принципы стратегического управления. Особенности стратегического управления. Задачи стратегического управления. Роль менеджеров фирмы в решении стратегических задач. Элементы стратегического управления (стратегический маркегинг, стратегическое планирование стратегический контроллинг). Стратегическое управление как инструмент усиления конкурентных преимуществ фирмы. Действия, направленные против конкурентов. Противостояние сильным сторонам конкурентов, использование слабых сторон конкурентов. Защитные меры против ответных действий конкурентов. Стратегическая безопасность фирмы, защита от внутренних и внешних угроз. Конкурентные преимущества и конкурентная имитация преимуществ. Реальная и мнимая конкурентная активность. Реальное и мнимое банкротство фирмы. Стратегические и ситуационные альянсы. Матрица культур-  [c.390]

Это воздействие обеспечивается соответствующей организацией менеджмента на предприятии как предпринимательской структуры, а также с помощью применения соответствующих технологий управления1. Оно построено на использовании таких принципов, как нормативное использование ресурсов, экономия времени, управление по целям и результатам, интеграция различных технологий. Все они являются предметом изучения специализированного курса управления. Мы же с целью более полного понимания роли управления в ведении экономики предприятия остановимся на организационном срезе управления. Он состоит из подсистемы общего управления предприятием, включающим в себя стратегическое управление, управление персоналом, управление (в значительной степени координирующая роль) текущим функционированием предприятия и подсистем управления , производством, финансами, коммерческой, инновационной и инвестиционной деятельностью.  [c.643]

Четыре последующие школы пытаются преодолеть неопределенности, связанные с поведением индивида, и детерминистски проанализировать процесс стратегического управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде. Школа, которая названа Г. Минцбергом и другими школой конфигурации , представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих — процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение. Она опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений стратегия рассматривается как процесс трансформации.  [c.17]

1.2 Основные принципы стратегического управления


Первый
– принцип научно-аналитического
предвидения и разработки стратегии.
Для разработки стратегического решения
недостаточно одних лишь пожеланий и
субъективного предвидения.

Необходим
анализ предшествующей деятельности
организации, общей ситуации в области
ее деятельности и динамики их изменения.
Необходим также прогноз, а возможно, и
разработка сценариев развития организации
в ближайшей и более отдаленной перспективе.

Выверенные,
хорошо обоснованные стратегии могут
быть разработаны лишь на базе тщательного
анализа с выявлением основных факторов,
определяющих развитие организации, и
наиболее вероятных тенденций их изменения
на базе установления основных сил и
механизмов, способных оказать на них
существенное влияние.

Второй
– принцип учета и согласования внешних
и внутренних факторов развития
организации. Развитие организации
определяется как внешними, так и
внутренними факторами. Стратегические
решения, принятые на основании учета
влияния только внешних или только
внутренних факторов, будут неизбежно
страдать недостаточной системностью,
что, в свою очередь, приведет к ошибочным
решениям. А ведь стратегические решения
должны быть выверенными и эффективными
в силу их особой важности, в силу того,
что за ними стоят направления развития
и последующие результаты деятельности
не только отдельно взятого человека,
но и организации в целом, от чего зависят
судьбы многих работников.

Об
отсутствии в организации стратегического
управления можно судить и по тому, что,
планируя свою деятельность на долгосрочную
перспективу, организация предполагает
неизменными условия ее функционирования
в течение всего периода планирования.

Осуществляя
такое планирование «на века» и основываясь
лишь на принципе экстраполяции, т.е. при
прогнозировании будущего на основе
лишь тех тенденций и статистических
данных, которые характеризуют деятельность
в настоящее время и в прошлом, организация
обрекает себя на высокую вероятность
стратегической ошибки.

Третий
– принцип соответствия стратегии и
тактики управления организацией.
Обсуждение соотношения стратегии и
тактики организации, их роли в обеспечении
ее успешной деятельности приводит к
однозначному выводу: необходимы и
выверенная стратегия, и эффективная
тактика. При этом успешность возможна
лишь при условии, что тактика организации
соответствует ее стратегии, а формирование
стратегии учитывает реальные возможности
решения тактических задач.

Четвертый
– принцип приоритетности человеческого
фактора. Разрабатывая стратегию развития,
необходимо понимать, что ни стратегия,
ни тактика организации не могут быть
реализованы, если они не будут восприняты
в качестве руководства к действию ее
персоналом, и в первую очередь – ее
менеджерами, которым делегировано право
принятия управленческих решений на
вверенном им участке.

Кроме
того, персонал организации должен
обладать профессиональными навыками
и качествами, необходимыми для реализации
стратегических решений. Поэтому одна
из основных задач, стоящих перед
руководством организации, состоит в
подборе кадров, способных обеспечить
выполнение принятых управленческих
решений, и в организации эффективного
управления персоналом с целью реализации
принятой стратегии.

Следует
отметить также, что и деятельность
современной организации должна быть
направлена, как правило, на удовлетворение
рыночного спроса, формируемого
потребителем. Это еще один аспект,
подтверждающий приоритетность
человеческого фактора в деятельности
современной организации.

Пятый
– принцип определенности стратегии и
организации стратегического учета и
контроля. Чтобы обеспечить четкое
понимание персоналом стоящих перед ним
задач, диктуемых стратегией руководства,
необходимо, чтобы данная стратегия
имела конкретную формулировку и
понималась однозначно.

Нечетко
сформулированные стратегические цели
организации могут приводить к
неоднозначному ее толкованию различными
службами организации. В этом случае
планы деятельности организации,
отражающие выработанную руководством
стратегию, не могут обеспечивать
выполнение стратегических задач.

Как
известно, практика управления организацией
строится на принципе обратной связи и
адекватности реакции руководства
организации на наметившиеся отклонения
в ходе принятых организацией планов
действий.

Осуществление
обратной связи невозможно без эффективного
учета и контроля принятых в организации
стратегических решений. Действенность
такой системы учета и контроля также
возможна лишь при наличии четко
сформулированных стратегических целей
и решений.

Шестой
– принцип соответствия стратегии
организации имеющимся ресурсам. Если
стратегия организации не обеспечена
ресурсами, а под ресурсами мы понимаем
не только сырье, материалы, комплектующие,
энергию, но и персонал, информацию,
деловых партнеров, имидж и т.д., то
реализация стратегии, какой бы
замечательной она ни была, оказывается
частично или полностью невозможной.

На
стадии выработки стратегии не всегда
возможно точно оценить ресурсы, которыми
может располагать организация в будущем.
Однако прогнозные оценки обязательно
должны иметь место. Только будучи
уверенным в том, что необходимые для
достижения поставленных стратегических
целей ресурсы окажутся в распоряжении
организации, можно приступать к работе
по их реализации.

Седьмой
– принцип соответствия стратегии
организации имеющимся технологиям.
Достижение любой цели, реализация любых
замыслов возможны, только если в
распоряжении организации имеются
технологии, с помощью которых
последовательно можно решить конкретные
задачи, связанные со стратегической
целью.

К
числу упомянутых технологии относятся
не только технологии производства
продукции или оказания услуг, но и
технологии продвижения их на рынки
сбыта, их реализации. К ним причисляют
также технологии получения необходимых
инвестиций, организации финансовых
потоков, создания стабильной финансовой
ситуации на предприятии.

Пусть
организация располагает необходимыми
для достижения стратегической цели
ресурсами. Однако если отсутствуют
способы, умения, навыки, знания, или,
иными словами, технологии, без которых
ресурсы, какими располагает организация,
не могут быть задействованы для получения
конечного продукта или услуг, то
достижение поставленных организацией
стратегических целей окажется невозможным.

Основные принципы стратегического управления


Первый
— принцип научно-аналитического
предвидения и разработки стратегии.
Для разработки стратегического решения
недостаточно одних лишь пожеланий и
субъективного предвидения.

Необходим
анализ предшествующей деятельности
организации, общей ситуации в области
ее деятельности и динамики их изменения.
Необходим также прогноз, а возможно, и
разработка сценариев развития организации
в ближайшей и более отдаленной перспективе.

Выверенные,
хорошо обоснованные стратегии могут
быть разработаны лишь на базе тщательного
анализа с выявлением основных факторов,
определяющих развитие организации, и
наиболее вероятных тенденций их изменения
на базе установления основных сил и
механизмов, способных оказать на них
существенное влияние.

Второй
— принцип учета и согласования внешних
и внутренних факторов развития
организации. Развитие организации
определяется как внешними, так и
внутренними факторами. Стратегические
решения, принятые на основании учета
влияния только внешних или только
внутренних факторов, будут неизбежно
страдать недостаточной системностью,
что, в свою очередь, приведет к ошибочным
решениям. А ведь стратегические решения
должны быть выверенными и эффективными
в силу их особой важности, в силу того,
что за ними стоят направления развития
и последующие результаты деятельности
не только отдельно взятого человека,
но и организации в целом, от чего зависят
судьбы многих работников.

Об
отсутствии в организации стратегического
управления можно судить и по тому, что,
планируя свою деятельность на долгосрочную
перспективу, организация предполагает
неизменными условия ее функционирования
в течение всего периода планирования.

Осуществляя
такое планирование «на века» и основываясь
лишь на принципе экстраполяции, т. е.
при прогнозировании будущего на основе
лишь тех тенденций и статистических
данных, которые характеризуют деятельность
в настоящее время и в прошлом, организация
обрекает себя на высокую вероятность
стратегической ошибки.

Третий
— принцип соответствия стратегии и
тактики управления организацией.
Обсуждение соотношения стратегии и
тактики организации, их роли в обеспечении
ее успешной деятельности приводит к
однозначному выводу: необходимы и
выверенная стратегия, и эффективная
тактика. При этом успешность возможна
лишь при условии, что тактика организации
соответствует ее стратегии, а формирование
стратегии учитывает реальные возможности
решения тактических задач.

Четвертый
— принцип приоритетности человеческого
фактора. Разрабатывая стратегию развития,
необходимо понимать, что ни стратегия,
ни тактика организации не могут быть
реализованы, если они не будут восприняты
в качестве руководства к действию ее
персоналом, и в первую очередь — ее
менеджерами, которым делегировано право
принятия управленческих решений на
вверенном им участке.

Кроме
того, персонал организации должен
обладать профессиональными навыками
и качествами, необходимыми для реализации
стратегических решений. Поэтому одна
из основных задач, стоящих перед
руководством организации, состоит в
подборе кадров, способных обеспечить
выполнение принятых управленческих
решений, и в организации эффективного
управления персоналом с целью реализации
принятой стратегии.

Следует
отметить также, что и деятельность
современной организации должна быть
направлена, как правило, на удовлетворение
рыночного спроса, формируемого
потребителем. Это еще один аспект,
подтверждающий приоритетность
человеческого фактора в деятельности
современной организации.

Пятый
— принцип определенности стратегии и
организации стратегического учета и
контроля. Чтобы обеспечить четкое
понимание персоналом стоящих перед ним
задач, диктуемых стратегией руководства,
необходимо, чтобы данная стратегия
имела конкретную формулировку и
понималась однозначно.

Нечетко
сформулированные стратегические цели
организации могут приводить к
неоднозначному ее толкованию различными
службами организации. В этом случае
планы деятельности организации,
отражающие выработанную руководством
стратегию, не могут обеспечивать
выполнение стратегических задач.

Как
известно, практика управления организацией
строится на принципе обратной связи и
адекватности реакции руководства
организации на наметившиеся отклонения
в ходе принятых организацией планов
действий.

Осуществление
обратной связи невозможно без эффективного
учета и контроля принятых в организации
стратегических решений. Действенность
такой системы учета и контроля также
возможна лишь при наличии четко
сформулированных стратегических целей
и решений.

Шестой
— принцип соответствия стратегии
организации имеющимся ресурсам. Если
стратегия организации не обеспечена
ресурсами, а под ресурсами мы понимаем
не только сырье, материалы, комплектующие,
энергию, но и персонал, информацию,
деловых партнеров, имидж и т. д., то
реализация стратегии, какой бы
замечательной она ни была, оказывается
частично или полностью невозможной.

На
стадии выработки стратегии не всегда
возможно точно оценить ресурсы, которыми
может располагать организация в будущем.
Однако прогнозные оценки обязательно
должны иметь место. Только будучи
уверенным в том, что необходимые для
достижения поставленных стратегических
целей ресурсы окажутся в распоряжении
организации, можно приступать к работе
по их реализации.

Седьмой
— принцип соответствия стратегии
организации имеющимся технологиям.
Достижение любой цели, реализация любых
замыслов возможны, только если в
распоряжении организации имеются
технологии, с помощью которых
последовательно можно решить конкретные
задачи, связанные со стратегической
целью.

К
числу упомянутых технологии относятся
не только технологии производства
продукции или оказания услуг, но и
технологии продвижения их на рынки
сбыта, их реализации. К ним причисляют
также технологии получения необходимых
инвестиций, организации финансовых
потоков, создания стабильной финансовой
ситуации на предприятии.

Пусть
организация располагает необходимыми
для достижения стратегической цели
ресурсами. Однако если отсутствуют
способы, умения, навыки, знания, или,
иными словами, технологии, без которых
ресурсы, какими располагает организация,
не могут быть задействованы для получения
конечного продукта или услуг, то
достижение поставленных организацией
стратегических целей окажется
невозможным.[6]

Принципы стратегического управления


There is no translation available.

Открытость

- Рассмотрение мира как общего для всех места снабжения, производства и торговли (так называемая глобализация поведения предприятий).

- Признание того, что самыми эффективными являются непосредственные, неформализованные контакты (так называемое «предприятие без дверей»).

- Подчеркивание того, что взаимное доверие даст лучший результат, чем самые эффективные организационные системы.

Комплексный подход

- Решение проблем, а не только выполнение функций.

- Отношение к организации как к части окружающей среды, которая представляет для организации совокупность шансов и угроз и определяет ее достижения.

- Признание того, что для развития организации столь же важно достижение экономических успехов, сколь и развитие людей.

Ориентация на будущее

- Управление, которое опирается на мысленную картину будущего данной организации, даже удаленною по времени.

- Решение сегодняшних проблем с точки зрения будущего.

- Признание того, что прогресс как выражение развития организации гораздо более важен, чем просто выживание.

Творческий, созидательный подход

- Полное эффективное использование человеческих знаний гораздо важнее, чем использование материальных ресурсов.

- Соблюдение принципа «Zerum novarum cupidus» («Жаждущий новых вещей») всеми и везде.

- Поиск и поддержка лидеров.

- Развитие у людей чувства необходимости достижений и самоутверждения в работе.

Ориентация на результаты

- Зарабатывать богатство трудом, а не получать его путем расширения формальных полномочий и компетенции.

- Принятие в качестве основного критерия оценки достигаемых результатов, а не выполняемых функций, имеющихся дипломов или характерных черт личности.

- Упор на действие: «Сделай это», «Попробуй это».

Совместная деятельность
- «Мы ищем партнеров» вместо закона джунглей и действий в одиночку.

- Поиск консенсуса (согласия), ведение переговоров.

Ориентирование организационных форм, процедур и методов на совместную деятельность, а не на обеспечение доминирования или на защиту занимаемых позиций.

Выходные данные учебника:

Менеджмент: Экзаменационные ответы. Серия «Сдаем экзамен». Ростов н/Д: «Феникс», 2002. — 384 с.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о