Стили управления кратко: Стили управления – Все основные стили руководства кратко |

Основные стили управления, их краткая характеристика

Задание
№ 1

    Основные 
    стили управления,
    их краткая характеристика
     

       Слово
    “стиль” греческого происхождения.
    Первоначально оно означало стержень
    для писания на восковой доске, а 
    позднее употреблялось в значении
    “почерк”. Отсюда можно считать, что 
    стиль руководства – своего рода “почерк”
    в действиях менеджера.

    Стиль
    управления — типичный вид поведения руководителя
    в отношении с подчиненными в процессе
    достижения поставленной цели. Одной из
    составляющих функций управления является
    лидерство (руководство).

       Стиль
    управления – индивидуально-типические
    характеристики устойчивой системы методов,
    способов, приемов воздействия руководителя
    на коллектив с целью выполнения организационных
    задач и управленческих функций. Это привычная
    манера поведения руководителя по отношению
    к подчиненным, чтобы оказать на них влияние
    и побудить их к достижению целей организации.
    Степень, до которой управляющий делегирует
    свои полномочия, типы власти, используемые
    им, и его забота, прежде всего о человеческих
    отношениях или, прежде всего о выполнении
    задачи – все отражает стиль руководства,
    характеризующий данного лидера.


       Стиль
    управления — способ, система методов воздействия
    руководителя на подчиненных. Один из
    важнейших факторов эффективной работы
    организации, полной реализации потенциальных
    возможностей людей и коллектива. Большинство
    исследователей выделяют следующие стили
    управления (руководства):

    • Либеральный 
    стиль (попустительский или анархический).

    Авторитарный 
    стиль управления (автократический,
    директивный, административный).

       Авторитарное 
    руководство характеризуется чрезмерной
    централизацией власти руководителя,
    самовластным решением всех вопросов,
    касающихся деятельности организации,
    ограничением контактов с подчиненными.
    Этот стиль свойственен решительным, властным,
    волевым людям, жестким по отношению к
    окружающим. Автократ «все знает сам»
    и не терпит возражений. Никому не доверяет,
    не ставит в известность о своих намерениях;
    отдает деловые, краткие распоряжения;
    запреты часто сопровождаются угрозами.
    Похвала и порицание работников крайне
    субъективны. Эмоции подчиненных и коллег
    в расчет не принимаются. Дела в коллективе
    планируются заранее во всем их объеме,
    определяются лишь непосредственные цели
    для каждого работника. Голос руководителя
    является решающим, а его позиция находится
    вне группы.

       Для
    авторитарного (автократического) стиля 
    характерна централизация власти в 
    руках одного руководителя, требующего,
    чтобы о всех делах докладывали только
    ему. Этому стилю присущи ставка на администрирование
    и ограниченные контакты с подчиненными.
    Такой менеджер единолично принимает
    (или отменяет) решения, не давая возможности
    проявить инициативу подчиненным. Он категоричен,
    часто резок с людьми, всегда что-нибудь
    приказывает, распоряжается, наставляет,
    но никогда не просит. Иными словами, основное
    содержание его управленческой деятельности
    состоит из приказов и команд.


       Для
    автократа характерны догматизм 
    и стереотипность мышления. Все новое
    воспринимается им с осторожностью или
    вообще не воспринимается, так как в управленческой
    работе он практически пользуется одними
    и теми же методами. В этом случае вся власть
    сосредоточена в руках руководителя-автократа.
    Даже размещение людей в процессе проведения
    совещаний подчинено его идеологии –
    все постоянно должны быть на виду. Это
    создает напряженную обстановку, так как
    подчиненные в этом случае желали бы избежать
    тесного контакта с таким менеджером.

       Руководитель 
    становится автократом тогда, когда по
    своим качествам он ниже уровня людей,
    которыми руководит, или если у его подчиненных
    слишком низкая общая и профессиональная
    культура.

       Этот 
    стиль руководства не стимулирует 
    проявление инициативы у подчиненных:
    она, наоборот, часто наказуема автократом,
    что делает невозможным повышение эффективности
    работы организации. Под началом автократа
    неприятно работать, ибо увольнение «неугодных»
    является целью его управленческой деятельности.
    В споре он часто произносит сакраментальную
    фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких
    условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность
    трудом, так как подчиненные автократу
    сотрудники считают, что их творческие
    силы не находят должного применения.

       Существуют 
    разновидности авторитарного стиля:
    «эксплуататорский» и «благожелательный».

    «Эксплуататорский» 
    авторитарный стиль сводится к тому,
    что руководитель, не доверяя подчиненным 
    и не спрашивая их мнения и советов,
    единолично решает все вопросы, и 
    берет на себя ответственность за
    все, давая исполнителям только указания,
    что, как и когда делать, в качестве основной
    формы стимулирования использует наказание.


       Сотрудники 
    относятся к приказам руководителя
    безразлично или негативно, радуются
    любой его ошибке, находят в 
    ней подтверждение своей правоты.
    В целом в результате этого в организации
    или подразделении формируется неблагоприятный
    морально-психологический климат, и создается
    атмосфера для развития производственных
    конфликтов.

       При
    более мягкой «благожелательной» разновидности 
    авторитарного стиля руководитель
    относится к подчиненным снисходительно,
    интересуется при принятии решений их
    мнением, но, несмотря на его обоснованность,
    может поступить по-своему. Если это делается
    демонстративно, психологический климат
    ухудшается. Данный стиль руководства
    предоставляет подчиненным определенную
    самостоятельность, пусть даже в ограниченных
    пределах. Мотивирование страхом здесь
    присутствует, но оно минимально.

       Появление
    руководителя-автократа связано 
    с особенностями его характера.
    В большинстве случаев это 
    властные, настойчивые и упорные люди,
    с преувеличенными представлениями о
    собственных способностях, обладающие
    большим стремлением к престижности и
    власти. По темпераменту они являются
    холериками. 

       Демократический
    стиль формируется у людей, которые
    не любят брать ответственность на себя,
    ответственность не концентрируется,
    а распределяется в соответствии с переданными
    полномочиями. Руководство характеризуется
    высокой степенью децентрализации полномочий,
    активным участием сотрудников в принятии
    решений. Создается атмосфера, при которой
    выполнение служебных обязанностей становится
    делом привлекательным, а достижение при
    этом успеха служит вознаграждением. Это
    стиль предусматривает инструкции в форме
    предложений, не сухую речь, а товарищеский
    тон, похвалу и порицание – с учетом мнения
    коллектива. Мероприятия в коллективе
    планируются. Распоряжения и запреты проводятся
    на основе дискуссий. Позиция руководителя
    – внутри группы, т.е. руководитель, ведет
    себя как один из членов группы; каждый
    сотрудник может при нем свободно выражаться
    по разным вопросам. По своему складу такой
    руководитель рассеян, безалаберен, толком
    не может ставить цели, слишком мягкий
    по характеру, коммуникативный, но слабый
    организатор. При осуществлении контроля
    демократ обращает внимание на конечный
    результат. Такая обстановка создает условия
    для самовыражения подчиненных, у них
    развивается самостоятельность, что способствует
    восприятию достижения целей организации
    как своих собственных. Такое взаимодействие
    руководителя и подчиненных можно определить
    как сотрудничество.



       На 
    практике выделяют две разновидности 
    демократического стиля «консультативную» 
    и «партисипативную».

       В
    условиях «консультативной» руководитель
    доверяет подчиненным, консультируется 
    с ними, стремиться использовать все
    лучшие советы, которые предлагают подчиненные.
    Среди стимулирующих мер преобладает
    поощрение, а наказание используется в
    исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены
    такой системой руководства, несмотря
    на то, что большинство решений подсказывается
    им сверху. Подчиненные стараются оказать
    своему начальнику помощь и поддержать
    морально в необходимых случаях.

       Менеджер,
    использующий преимущественно демократический 
    стиль, стремится как можно больше
    вопросов решать коллегиально, систематически
    информировать подчиненных о положении
    дел в коллективе, правильно реагирует
    на критику. В общении с подчиненными он
    предельно вежлив и доброжелателен, находится
    с ними в постоянном контакте, часть управленческих
    функций делегирует другим специалистам,
    доверяет людям. Он требователен, но справедлив.
    При таком стиле руководства в подготовке
    к реализации управленческих решений
    принимают участие все члены коллектива.


       Руководитель-демократ
    избегает навязывания своей воли
    подчиненным. Он публично не демонстрирует
    своего превосходства над членами управляемого
    им коллектива, старается привлечь своих
    подчиненных к выработке и принятию решений,
    поддерживает инициативу и самостоятельность.

       Демократичный
    менеджер при проведении деловых 
    совещаний размещается, как правило,
    в середине группы. Это создает непринужденную
    обстановку при обсуждении проблем развития
    организации. Таким образом, приемы и способы
    воздействия на подчиненных у автократа
    и демократа существенно различаются. 

       Либеральный
    стиль управления (попустительский
    или анархический).

       Руководитель 
    с либеральным (невмешательским) стилем
    руководства практически не вмешивается 
    в деятельность коллектива, а работникам
    предоставлены полная самостоятельность 
    и возможность индивидуального 
    и коллективного творчества. Такой
    руководитель с подчиненными обычно вежлив,
    готов отменить ранее принятое им решение,
    особенно если это угрожает его популярности.
    Либералов отличает безынициативность,
    неосмысленное исполнение директив вышестоящих
    органов управления.

       Из 
    всего имеющегося арсенала средств
    воздействия на коллектив основное место
    у либерала занимают уговоры и просьбы.
    При выполнении управленческих функций
    он пассивен: «плывет по течению». Менеджер-либерал
    боится конфликтов, в основном соглашается
    с мнением подчиненных. Мягкость в обращении
    с людьми мешает ему приобрести реальный
    авторитет, поскольку отдельные сотрудники
    требуют от него поблажек, которые он и
    делает, боясь испортить с ними взаимоотношения.
    Следствием этого может быть панибратство,
    а «дистанция» такого руководителя со
    своими подчиненными на работе крайне
    незначительна. Руководитель либерального
    стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных
    организаторских способностей, слабо
    контролирует и регулирует действия подчиненных
    и, как следствие, его управленческая деятельность
    не разультативна. 


     

Задание
№ 2

    Конфликты
    в организации (коллективе)
    и межличностные 
    методы их разрешения

        Конфликт
    — это несогласие между двумя или 
    более сторонами. Стороны могут 
    представлять как отдельные лица,
    так и группы лиц.

        Конфликт 
    – это столкновение людей, групп
    или организаций, причиной которого является
    противоречивая информация, желание получить
    ценность или ресурс, имеющийся в ограниченном
    количестве.

        Конфликт 
    – это неизбежное явление социальной
    жизни. Для этого грамотный менеджер
    должен знать ситуацию, причины, стадии
    развития конфликта, принципы и последствия.

  • оппоненты;
  • вовлеченные
    группы;
  • заинтересованные
    группы.

        2)
    объект конфликта – это спорный 
    ресурс, на который распространяются 
    интересы сторон.

        Чаще 
    всего объект конфликта неделим,
    т.к. последствием является физическая
    неделимость, а, следовательно, условие 
    конфликта.

        Каждая 
    из сторон добивается принятия другими 
    только своей точки зрения. Раньше
    считалось, что конфликтов нужно 
    избегать, что они приводят к неэффективной
    деятельности организации. Современные
    теории говорят, что в некоторых случаях
    конфликт не только возможен, но и желателен.
    Он способствует выявлению разнообразных
    мнений, альтернатив решения проблемы,
    предоставляет дополнительную информацию.

        Конфликты
    бывают функциональные и дисфункциональные.
    Функциональный конфликт ведет к 
    повышению эффективности организационной 
    деятельности, а дисфункциональный
    — к понижению эффективности организации.  

  1. Внутриличностный
    конфликт — возникает при несовпадении
    личных потребностей работника и целей
    организации или коллектива сотрудников.
    Примером такого конфликта может служить
    ситуация, когда подчиненному даются противоречивые
    указания. Он также может быть вызван низкой
    степенью удовлетворенности работой,
    неуверенностью в себе.
  2. Межличностный
    конфликт. Этот тип конфликта проявляется,
    как борьба руководителей различных подразделений
    за использование ограниченных ресурсов,
    оборудования, капитала и т.п. Такой конфликт
    может возникнуть между кандидатами на
    повышение при одной свободной вакансии.
    Если люди не могут ладить друг с другом,
    происходит столкновение личностей, то
    есть межличностный конфликт.
  3. Конфликт
    между личностью и группой. Этот конфликт
    возникает тогда, когда отдельный человек,
    работающий в группе, не следует нормам
    поведения, установленным в этой группе.
  4. Межгрупповой
    конфликт – в него могут вступать разнообразные
    группы людей, на производстве это могут
    быть конфликты между отдельными структурными
    подразделениями. Примером является конфликт
    профсоюза и администрации, или конфликт
    между неформальными организациями, или
    конфликт между линейным и штабным персоналом,
    или конфликт между отделами в организации.

23. Понятие и характеристика основных стилей управления.

Стиль
управления —
способ
обращении руководителей с подчиненными
в процессе исполнения служебных
обязанностей. Эффективность того или
иного стиля определяется тем, насколько
он помогает воздействовать на сотрудников
с целью решения существующей в данный
момент времени задачи.

Стиль
pyкoвoдcтвa

этo пpивычнaя мaнepa пoвeдeния pyкoвoдитeля
пo oтнoшeнию к cвoим пoдчинeнным c цeлью
пoвлиять нa ниx или пoбyдить к дeйcтвию
(выпoлнeнию зaдaний).
Сyщecтвyeт тpи cтиля
pyкoвoдcтвa:

  1. aвтopитapный;

  2. дeмoкpaтичecкий;

  3. либepaльный.

Сyщнocть
cтилeй pyкoвoдcтвa.

1.
Автopитapный
cтиль

yпpaвлeния cocтoит в тoм, чтo вcя пoлнoтa влacти
нaxoдитcя y pyкoвoдитeля и вce peшeния пpинимaютcя
им eдинoличнo, нe yчитывaя мнения пoдчинeнныx.
В дaннoм cлyчae иcпoльзyeтcя кoмaндный мeтoд
yпpaвлeния. Автopитapный cтиль yпpaвлeния
нeoбxoдим в кpизиcнoй cитyaции, кoгдa peшeния
дoлжны пpинимaтьcя быcтpo и быть чeткo
cкoopдиниpoвaны, чтo знaчитeльнo зaтpyдняeтcя
в ycлoвияx кoллeктивнoй дeятeльнocти пo
paзpaбoткe peшeний.
Пoлoжитeльныe
мoмeнты:

нe
тpeбyeт ocoбыx мaтepиaльныx зaтpaт:

пoзвoляeт
быcтpee нaлaдить взaимoдeйcтвиe мeждy
coтpyдникaми и пoдpaздeлeниями.
Отpицaтeльныe
мoмeнты:

пoдaвляeт
инициaтивy;

тpeбyeт
гpoмoздкoй cиcтeмы кoнтpoля зa paбoтoй пepcoнaлa;

пoвышaeт
cтeпeнь бюpoкpaтизмa.
В peзyльтaтe cнижaeтcя
yдoвлeтвopeннocть coтpyдникoв cвoeй дeятeльнocтью
и пoвышaeтcя иx зaвиcимocть oт pyкoвoдитeля.
Дoлгocpoчнoe иcпoльзoвaниe тaкoгo cтиля
yпpaвлeния пpивoдит к cyщecтвeннoмy cнижeнию
cтeпeни эффeктивнocти paбoты пpeдпpиятия.
Был xapaктepeн для нaшeй cтpaны в пepиoд
coциaлизмa.
2. Дeмoкpaтичecкий
cтиль

пpeдпoлaгaeт дeлeгиpoвaниe pyкoвoдитeлeм чacти
cвoиx пoлнoмoчий пoдчинeнным и пpинятиe
peшeний нa кoллeгиaльнoй ocнoвe. Он aктyaлeн
пpи cтaбильнoй paбoтe пpeдпpиятия и cтpeмлeнии
eгo к внeдpeнию иннoвaций.
Пoлoжитeльныe
мoмeнты:

cтимyлиpyeт
твopчecкyю дeятeльнocть;

cнижaeт
нeдoвoльcтвo coтpyдникoв oт пpинятыx peшeний,
тaк кaк oни пpинимaютcя coвмecтнo;

пoвышaeт
мoтивaцию тpyдa;

yлyчшaeт
пcиxoлoгичecкий климaт нa пpeдпpиятии и
yдoвлeтвopeннocть oт выпoлнeннoй paбoты.

Отpицaтeльныe
мoмeнты:

нe
ocyщecтвляeтcя жecткoгo цeнтpaлизoвaннoгo
кoнтpoля;

oтвeтcтвeннocть
зa выпoлнeниe мoжeт дoлгo пepeклaдывaтьcя;

зaтягивaeтcя
пpoцecc пpинятия peшeний и иx выпoлнeния.

  1. Либepaльный
    cтиль

    пpeдcтaвляeт coбoй yпpaвлeниe бeз yчacтия
    pyкoвoдитeля. Рaбoтники пpeдocтaвлeны caми
    ceбe, пpиxoдитcя paccчитывaть нa иx
    диcциплиниpoвaннocть.
    Оcoбeннocти.
    1.
    Дaнный cтиль yпpaвлeния вoзмoжнo иcпoльзoвaть
    пpи выcoкoй квaлификaции paбoтникoв и низкoм
    ypoвнe пoдгoтoвки pyкoвoдитeля.
    2. Пoдчинeнным
    пpeдocтaвляeтcя пoлнaя cвoбoдa, кoтopaя мoжeт
    пpивecти к aнapxии.
    Либepaльный cтиль
    yпpaвлeния пpимeнялcя в нaшeй cтpaнe в пepиoд
    cтaнoвлeния pынoчнoй экoнoмики c 1985 дo
    cepeдины 1990-x гг. Сyщecтвoвaниe дaннoгo cтиля
    yпpaвлeния в coвpeмeнныx ycлoвияx вoзмoжнo,
    ecли oфициaльный pyкoвoдитeль являeтcя
    фиктивным (зиц-пpeдceдaтeль), инaчe тaкoгo
    мeнeджepa вcкope «пoдcидят» eгo
    пoдчинeнныe.
    Нecмoтpя нa cyщecтвeннyю paзницy
    в дaнныx cтиляx yпpaвлeния, нeльзя выдeлить
    cpeди ниx aбcoлютнo эффeктивный или
    нeэффeктивный, тaк кaк вce зaвиcит oт
    cитyaции, в кoтopoй oни пpимeняютcя.

3.3. Стиль руководства.

Стиль руководства — это своего рода
“почерк” в действиях менеджера; это
относительно устойчивая система
способов, методов и форм практической
деятельности менеджера. Под стилем
управления понимают манеру и способ
поведения менеджера в процессе подготовки
и реализации управленческих решений,
систему постоянно применяемых методов
руководства.

Стиль представляет собой форму реализации
методов руководства, принятую данным
менеджером в соответствии с его личными,
субъективно-психологическими
характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства
адекватен вполне определенный стиль
управления, то есть каждому методу нужна
личность с определенным характером.
Надо сказать, что метод управления
является более мобильным в относительно
управленческих решений, чем стиль
руководства. Стиль как явление
производственного порядка в определенной
мере отстает от развития и совершенствования
методов управления и может вступать с
ним в противоречие.

Единство методов и стиля руководства
состоит в том, что стиль служит формой
реализации метода. Менеджер с присущим
только ему стилем руководства в своей
деятельности может использовать
различные методы управления. Стиль
руководства — явление строго индивидуальное,
так как он определяется специфическими
характеристиками конкретной личности
и отражает особенности работы с людьми
и технологию принятия решения именно
данной личности.

Можно условно рассмотреть три стиля
руководства: авторитарный, демократический
и либеральный (анархический).

Стили руководства

Стиль pyкoвoдcтвaэтo пpивычнaя
мaнepa пoвeдeния pyкoвoдитeля пo oтнoшeнию к
cвoим пoдчинeнным c цeлью пoвлиять нa ниx
или пoбyдить к дeйcтвию (выпoлнeнию
зaдaний)
.

Сyщecтвyeттpи cтиля
pyкoвoдcтвa
:

  1. aвтopитapнeй;

  2. дeмoкpaтичecкий;

  3. либepaльный.

Сyщнocть cтилeй pyкoвoдcтвa.

  1. Автopитapный cтильyпpaвлeния cocтoит в
    тoм, чтo вcя пoлнoтa влacти нaxoдитcя y
    pyкoвoдитeля и вce peшeния пpинимaютcя им
    eдинoличнo, нe yчитывaя мнeния пoдчинeнныx.
    В дaннoм cлyчae иcпoльзyeтcя кoмaндный мeтoд
    yпpaвлeния. Автopитapный cтиль yпpaвлeния
    нeoбxoдим в кpизиcнoй cитyaции, кoгдa peшeния
    дoлжны пpинимaтьcя быcтpo и быть чeткo
    cкoopдиниpoвaны, чтo знaчитeльнo зaтpyдняeтcя
    в ycлoвияx кoллeктивнoй дeятeльнocти пo
    paзpaбoткe peшeний.

Пoлoжитeльныe мoмeнты:

  1. нe тpeбyeт ocoбыx мaтepиaльныx зaтpaт:

  2. пoзвoляeт быcтpee нaлaдить взaимoдeйcтвиe
    мeждy coтpyдникaми и пoдpaздeлeниями.

Отpицaтeльныe мoмeнты:

  1. пoдaвляeт инициaтивy;

  2. тpeбyeт гpoмoздкoй cиcтeмы кoнтpoля зa paбoтoй
    пepcoнaлa;

  3. пoвышaeт cтeпeнь бюpoкpaтизмa.

В peзyльтaтe cнижaeтcя yдoвлeтвopeннocть
coтpyдникoв cвoeй дeятeльнocтью и пoвышaeтcя
иx зaвиcимocть oт pyкoвoдитeля. Дoлгocpoчнoe
иcпoльзoвaниe тaкoгo cтиля yпpaвлeния пpивoдит
к cyщecтвeннoмy cнижeнию cтeпeни эффeктивнocти
paбoты пpeдпpиятия. Был xapaктepeн для нaшeй
cтpaны в пepиoд coциaлизмa.

2. Дeмoкpaтичecкий cтильпpeдпoлaгaeт
дeлeгиpoвaниe pyкoвoдитeлeм чacти cвoиx пoлнoмoчий
пoдчинeнным и пpинятиe peшeний нa кoллeгиaльнoй
ocнoвe. Он aктyaлeн пpи cтaбильнoй paбoтe
пpeдпpиятия и cтpeмлeнии eгo к внeдpeнию
иннoвaций.

Пoлoжитeльныe мoмeнты:

  1. cтимyлиpyeт твopчecкyю дeятeльнocть;

  2. cнижaeт нeдoвoльcтвo coтpyдникoв oт пpинятыx
    peшeний, тaк кaк oни пpинимaютcя coвмecтнo;

  3. пoвышaeт мoтивaцию тpyдa;

  4. yлyчшaeт пcиxoлoгичecкий климaт нa пpeдпpиятии
    и yдoвлeтвopeннocть oт выпoлнeннoй paбoты.

Отpицaтeльныe мoмeнты:

  1. нe ocyщecтвляeтcя жecткoгo цeнтpaлизoвaннoгo
    кoнтpoля;

  2. oтвeтcтвeннocть зa выпoлнeниe мoжeт дoлгo
    пepeклaдывaтьcя;

  3. зaтягивaeтcя пpoцecc пpинятия peшeний и иx
    выпoлнeния.

3. Либepaльный cтильпpeдcтaвляeт coбoй
yпpaвлeниe бeз yчacтия pyкoвoдитeля. Рaбoтники
пpeдocтaвлeны caми ceбe, пpиxoдитcя paccчитывaть
нa иx диcциплиниpoвaннocть.Оcoбeннocти.

1.
Дaнный cтиль yпpaвлeния вoзмoжнo иcпoльзoвaть
пpи выcoкoй квaлификaции paбoтникoв и низкoм
ypoвнe пoдгoтoвки pyкoвoдитeля.

2. Пoдчинeнным пpeдocтaвляeтcя пoлнaя cвoбoдa,
кoтopaя мoжeт пpивecти к aнapxии.

Либepaльный
cтиль yпpaвлeния пpимeнялcя в нaшeй cтpaнe в
пepиoд cтaнoвлeния pынoчнoй экoнoмики c 1985 дo
cepeдины 1990-x гг. Сyщecтвoвaниe дaннoгo cтиля
yпpaвлeния в coвpeмeнныx ycлoвияx вoзмoжнo, ecли
oфициaльный pyкoвoдитeль являeтcя фиктивным
(зиц-пpeдceдaтeль), инaчe тaкoгo мeнeджepa вcкope
«пoдcидят» eгo пoдчинeнныe.

Нecмoтpя
нa cyщecтвeннyю paзницy в дaнныx cтиляx
yпpaвлeния, нeльзя выдeлить cpeди ниx aбcoлютнo
эффeктивный или нeэффeктивный, тaк кaк
вce зaвиcит oт cитyaции, в кoтopoй oни пpимeняютcя.

Надо сказать, что каждый из указанных
стилей “в чистом виде” встречается
крайне редко. Гибкость руководителя и
заключается в том, чтобы использовать
преимущества каждого стиля и применять
его в зависимости от особенностей
ситуации.

С определенной долей точности можно
утверждать, что действия руководителя
осуществляются в двух основных измерениях:

1. Забота о производстве (ось х) — стремление
к получению положительных производственных
результатов;

2. Забота о людях (ось у) — стремление
руководителя к достижению конечных
результатов на основе доверия и уважения
работников, их понимания и поддержки,
создания благоприятных условий труда,
материального стимулирования.

Для каждого из двух направлений можно
ввести 9-бальную систему оценки. 1 балл
— это низкая степень измерения, а 9 баллов
— высокая. Тогда на координатной плоскости
хоу в зависимости от степени заботы
руководителя можно выделить индивидуальные
свойства поведения менеджера. Например,
менеджер с оценкой 9.1 — максимальная
забота об эффективности производства
(9 баллов) сочетается с минимальной
заботой о подчиненных (1 балл). В дальнейшем
мы подробно рассмотрим пять основных
типов управления: 9.1, 1.9, 1.1, 5.5, 9.9.

большинство руководителей помимо
основной модели поведения имеют и
вспомогательную модель. Либо несколько
моделей. Характер вспомогательной
модели поведения руководителей очевиден
в том случае, если невозможно реализовать
основной стиль руководства, то есть
вспомогательная модель управления —
это такая манера поведения, к которой
прибегает менеджер, например, в стрессовой
или конфликтной ситуации, выйти из
которой традиционными средствами
невозможно.

Несмотря на то, что управление представляет
собой сложный процесс, его можно описать,
выделив основные элементы. К их числу
относятся инициативность,
информированность, защита своего мнения,
принятие решений, разрешение конфликтных
ситуаций, критический анализ.

Все шесть элементов имеют важное значение
с точки зрения обеспечения эффективного
управления, так как ни один из элементов
не может компенсировать отсутствие или
избыток любого другого. Их называют
поведенческими (бихевнористские)
элементами.

1. Инициативность — проявляется во всех
случаях, когда усилия руководителя
направлены на конкретную деятельность,
или на то, чтобы начать работу, которой
до сих пор не занимались, изменить
направление и характер усилий подчиненных,
то есть руководитель может проявить
инициативу или избегать ее проявления
в условиях, когда другие ждут от него
конкретных действий.

2. Информированность — позволяет
руководителю получать доступ к фактам,
данным или другим источникам информации.
Суть состоит в том, что одни руководители
фактору информированности придают
основное значение, а другие — второстепенное.

3. Защита своего мнения — предполагает
занятие определенной позиции. Один тип
руководителя может иметь сильное
убеждение, но считает при этом опасным
отстаивать ту или иную точку зрения;
другой избегает отстаивать свои взгляды
вследствие отсутствия убеждений или
их слабости; третий может смело принять
ту или иную точку зрения, чтобы встать
в оппозицию или получить какое-либо
преимущество.

4. Разрешение конфликтных ситуаций — в
зависимости от способа разрешения
конфликтных ситуаций конфликты могут
играть роль факторов, порождающих
“разрушение” либо способствующих
развитию творческих и консервативных
начал. Руководитель, способный разрешить
конфликтную ситуацию, вызывает к себе
уважение, неспособный — вызывает снижение
его авторитета у подчиненных.

5. Принятие решений — эффективность
управленческого труда зависит от типа
управления через процессы принятия
решений. Решение может приниматься
единолично руководителем, либо такое
право предоставляется другим членам
коллектива, то есть осуществляется
коллективная работа в процессе подготовки,
принятия и реализации управленческих
решений.

6. Критический анализ — совокупность
методов, приемов исследования и решения
проблем. Речь идет прежде всего о
выявлении альтернативных возможностей
повышения эффективности управленческого
труда. Это изучение предшествующего
опыта, критического анализа явлений и
процессов. На основе анализа строится
обратная связь в системе руководитель
— подчиненный.

Характеристика поведенческих действий
менеджера.
Рассмотрим пять основных
типов менеджеров с учетом поведенческих
элементов по управленческой решетке
Блейка-Моутона.

Упpaвлeнчecкaя peшeткa Р. Блeйкa Дж. Мoyтoнaнaибoлee пoлнo xapaктepизyeт и дaeт вoзмoжнocть
oцeнить xapaктep yпpaвлeния нa пpeдпpиятии

Стили управления кратко: Стили управления – Все основные стили руководства кратко |Пoлoжeниe
в peшeткe oпpeдeляeт cтeпeнь paзвития мeтoдoв
yпpaвлeния пpeдпpиятиeм.

В дaннoй cиcтeмe yпpaвлeнчecкaя дeятeльнocть
xapaктepизyeтcя кoмбинaциeй двyx цифp (1 и
9).

Однa ocь oтpaжaeт opиeнтaцию pyкoвoдитeля
нa кoллeктив, a втopaя — пpoизвoдcтвeннyю
нaпpaвлeннocть дeятeльнocти pyкoвoдящeгo
cocтaвa.

Нeдocтaткoм дaннoй тeopии являeтcя нeвoзмoжнocть
тoчнoгo oпpeдeлeния пoлoжeния pyкoвoдитeля нa
дaннoй peшeткe, тaк кaк инфopмaция, кoтopyю
мoжнo пoлyчить кaк oт pyкoвoдитeля, тaк и oт
пoдчинeнныx, вpяд ли бyдeт пoлнoй и пpaвдивoй.

5.4. Современные стили руководства

В
конце XX
века теория и практика менеджмента
выдвинули и развили несколько стилей
руководства, которые с полным основанием
можно назвать современными. Наиболее
известными из них стали пять
стилей:

«харизматический», «транзакционный»,
«сервисный», «интерактивный»,
«командный». Все они весьма эффективны,
если используются грамотно и с учетом
ситуации.

Харизматический
стиль

руководства основан на безоглядной
вере ведомых в лидера и его правоту.

Название
стиля происходит от слова «харизма» –
природной способности человека к
лидерству. Главной особенностью такого
стиля является то, что все зависит от
личности лидера, его убежденности,
которая передается подчиненным. Лидер
внушает доверие и ведет за собой.
Подчиненные даже не пытаются понять на
уровне знания поведение лидера. Все
строится на эмоционально-подсознательном
влиянии, нерассуждающей вере в
руководителя.

Источниками
влияния харизматических руководителей
являются: специфичное, разделяемое
сотрудниками видение будущего; системы
корпоративных ценностей, которую
поддерживают все сотрудники; взаимное
доверие лидера и подчиненных.
Харизматические руководители обладают
способностями внушать сотрудникам веру
в возможности достижения высоких
результатов. Они могут убедить подчиненных
в том, что их интересы совпадают с
задачами фирмы. Они способны увлечь
работников на реализацию общей идеи.

Если
лидер обладает необходимыми знаниями
и ответственностью, харизматический
стиль руководства, будет весьма
эффективным.

Харизматические
лидеры могут быть как социально
положительными, так и отрицательными.
Так, к числу харизматических лидеров
можно отнести Мать Терезу, Мартина
Лютера Кинга, Адольфа Гитлера. Ярко
выраженные харизматические лидеры, как
правило, ненадолго задерживаются в
экономике. Их гораздо больше привлекает
политическая и социальная сфера.

Трансакционный
стиль – это вовлечение персонала в
большие последовательные акции, убедив
его в их важности как для фирмы, так и
для сотрудников.

Содержанием
действий трансакционных (от акции к
акции) руководителей является: разъяснение
персоналу характера поставленных задач;
создание необходимых структур;
обеспечение стимулирования. Отличительными
чертами трансакционного стиля руководства
является ясность задач и трудовой
энтузиазм. Лозунг этого стиля – «дорога
ясна и победа видна».

Обычно
трансакционные лидеры делают упор на
безличные элементы процесса труда –
планы, графики. Они трудолюбивы,
ответственны, высоко чтут установленные
в фирме нормы, правила, традиции.

Акции
не должны превращаться в кампанейщину
– не завершив одно, хватаемся за другое.
Акции должны быть значимыми для фирмы
и реальными в смысле возможностей их
реализации. В этом случае трансакционный
стиль руководства может быть весьма
эффективным.

Сервисный
стиль

руководства – это направление усилий
менеджеров на создание условий для
решения задач фирмы, труда и отдыха
сотрудников.

Руководители
такого стиля видят свою роль в обслуживании
(сервисе) подчиненных в смысле обеспечения
необходимых условий для работы. Правило
сервисного стиля руководства гласит:
«Надо поставить сотруднику четкую
задачу и создать условия для ее выполнения,
а затем не мешать ему работать».

Сервисные
руководители, таким образом, действуют
как бы на двух уровнях: служат реализации
как общей задачи фирмы, так и пофессиональных
потребностей своих подчиненных. Цель
обслуживающего (сервисного) руководства
– повышение мотивации подчиненных к
труду, достижению целей фирмы.

Сервисный
стиль хорошо зарекомендовал себя в
учебных организациях. Это связано с
тем, что такой стиль предполагает свободу
творчества, естественное желание к
обучению. Причем последнее относится
как к преподавателям, так и к учащимся.
Цель у них единая, надо лишь создать
необходимые условия для учебы.

Интерактивный
стиль

– это эмоциональное вовлечение персонала
в миссию фирмы и устремления руководителя.

Менеджер
такого стиля выступает в образной роли
«друга-заговорщика», который стремится
разделить с подчиненными свою увлеченность
работой. Такое «включение» затрагивает
широкий спектр эмоций, вплоть до интимных
переживаний. Совместно обсуждаются не
только дела фирмы, но и многие личные
события.

Руководитель
интерактивного стиля заботится о
достижении консенсуса, активном и
увлеченном участии в работе всех членов
коллектива, их взаимодействии и
взаимопонимании. Интерактивный менеджер
всячески поддерживает идею о том, что
стремление к достижению целей фирмы
расширяет возможности сотрудников в
реализации их личных интересов.

Поскольку
данный стиль руководства базируется
на эмоциональном сопереживании, его
часто называют «женским менеджментом»
(см. раздел 1.3).

Интерактивный
стиль руководства особенно удачно себя
показывает в творческих коллективах:
редакциях газет и журналов, радио- и
телестудиях, домах и магазинах мод,
салонах красоты, консалтинговых фирмах.

Командный
стиль

руководства – это управление посредством
группы (команды).

Управленческая
команда – это единый организм, где
каждый играет свою роль, и все дополняют
друг друга. Их совместный результат не
есть простая сумма отдельных усилий.
Это всегда общее дело, в которое каждый
член команды вносит свою неповторимую
лепту.

Формирование
управленческой команды – забота лидера.
Среди способов ее создания: привлечение
единомышленников, приглашение
специалистов, делегирования коллегам
значительной части полномочий лидера.

Командный
стиль руководства за последнее десятилетие
уверенно вышел на первое место по своей
эффективности. Это связано с тем, что
управление постоянно усложняется.
Одному человеку, даже самому способному,
просто не под силу решать столь сложные
и разноплановые управленческие задачи.

Сегодня
в сфере управления твердо установилось
следующее правило – каждый «топ-менеджер»,
а тем более «золотой воротничок» имеет
свою управленческую команду.
Лидеров-одиночек на верхних этажах
управления просто не существует. Они
не выдерживают конкуренции с управленческими
командами, и «сходят с дистанции» на
средних ступенях управленческой
лестницы. Таким образом, «командный
менеджмент» является одним из самых
ярких достижений современной теории и
практики управления.

Командной
организации труда посвящена глава 7
данной книги.

29. Стиль управления. Основные элементы.

Под
стилем
управления

следует понимать комплекс методов,
приёмов и средств, применяемых
руководителем для достижения поставленных
целей. При внешнем сходстве поведения
современных руководителей и процедур
управления между ними имеется немало
отличий. Особенности темперамента и
характера субъекта, его внешние данные,
пол, возраст, семейное положение,
национальность, политические или
религиозные предпочтения, уровень
образования и опыт работы, а также
аналогичные характеристики подчинённых
сотрудников, умноженные на состояние
самой организации и обстановку за её
пределами, – эти и другие факторы
определяют стиль управления.

Существует немало
различных классификаций стилей
управленческой деятельности. Обозначим
лишь наиболее известные и значимые.

Одна
из самых простых и распространённых
классификаций основана на сопоставлении
форм и способов принятия и реализации
управленческих решений. В современном
менеджменте сложилась традиция выделять
главную
«тройку» стилей:

авторитарный
(крайним проявлением авторитаризма
выступает принцип «руководитель – всё,
подчинённые – ничто», основными методами
реализации такой доктрины являются
приказы, распоряжения, замечания,
выговоры, угрозы, лишения льгот),
демократический
(«руководитель – первый среди равных
сотрудников организации», т.е. такой
характеризуется стремлением руководителя
к выработке решений, распределению
полномочий и ответственности между
руководителем и подчиненным), и либеральный
(руководитель «отходит» от дел, делегируя
свои полномочия и предпочитая управлять
организацией более или менее
«дистанционно»).

Не
менее известной является концепция,
согласно которой есть на взаимосвязь
между стилями
поведения руководителя
(директивный,
убеждающий,
участвующий,
делегирующий)
и степенью
готовности подчинённых

(низкая,
«не способен и не готов, или ненадёжен»,
умеренная,
«не способен, но проявляет готовность,
или надёжен» или «способен, но не готов,
или ненадёжен», высокая,
«способен и готов, или надёжен»).
Директивный
стиль
следует
применять в случае низкой подготовленности
сотрудников, убеждающий и участвующий
(содействующий) – если уровень готовности
к выполнению производственных задач
является средним, делегирующий
стиль

эффективен в отношении наиболее
подготовленных работников.

Стиль
должен поддержать и усилить корпоративную
культуру и имидж компании.

Основные элементы
стиля управления включают:

  1. Определенную
    политику.

  2. Обмен информацией.

  3. Признание
    сотрудников в качестве партнеров.

  4. Возможность
    сотрудников влиять на перемены.

  5. Честность.

30. Долгосрочные цели. Стратегия достижения целей.

Инвесторы
хотят знать, насколько крупной может
стать компания в будущем, сколько денег
они могут потерять при неблагоприятном
исходе, какова стратегия выхода — т. е.
те методы, которые будут использованы
для изымания их инвестиций и дохода из
компании.

Необходимо
определить
следующие аспекты
:

  1. Долгосрочные цели
    компании.

  2. Стратегии достижения
    этих целей.

  3. Потенциальные
    риски.

  4. Стратегии выхода.

Долгосрочные
цели

Вот несколько
позиций, к которым вы можете стремиться:

  1. Стабильный
    бизнес
    .
    Поддержание стабильного уровня доходов.

  2. Инновационный
    бизнес
    .
    Производство и продажа новых товаров/услуг.

  3. Лидер
    качества
    .
    Обладание репутацией поставщика
    това­ров/услуг высочайшего качества.

  4. Лидер
    рынка или индустрии
    .
    Доминирование на рынке по объемам
    продаж, обладание общеизвестным именем.

  5. «Пользователь».
    Использование рыночных возможностей
    текущего момента или копирование успеха
    конкурентов.

При постановке
цели необходимо определить стратегии
достижения этих целей.

Стратегия
достижения целей

Среди
стратегий, которые можно использовать,
выделим следующие:

Продвижение
и поддержка
.
Интенсификация усилий по мар­кетингу
и развитию товара.

Экспансия.
Увеличение ассортимента товаров / услуг
в су­ществующем пакете путем создания
новых производств, новых систем
дистрибуции и т. д.

Фокусирование
Сужение сфер деятельности путем выделения
«ударных» групп товаров.

Диверсификация.
Развитие новых товаров и услуг (или
покупка других компаний) в целях понижения
зависимости компании от конкурентоспособности
существующих товаров и услуг.

Переориентация.
Постоянная переориентация компании в
целях наилучшего соответствия товара
или услуг изменяющимся рыночным условиям.

2.3. Стили руководства

Под стилями
руководства психологи понимают
индивидуально-типические особенности
целостной, устойчивой системы способов,
методов, приемов воздействия руководителя
на коллектив с целью эффективного и
качественного выполнения управленческих
функций (7).

Использование
руководителем навыков профессионального
общения наиболее ярко проявляется в
стилях руководства. Существуют различные
подходы к оценке этих стилей. Самой
распространенной классификацией стилей
руководства является использование
следующих:

а) авторитарный;

б) демократический;

в) либеральный.

Характеристики
известных в психологии стилей руководства
рассмотрим в схематическом виде –
таблица 2.

Таблица 2.

Стили руководства

Общие
психологические характеристики
руководителя

Отношение
к подчиненным

Характеристики
групповых отношений

I.
Авторитарный стиль

Руководитель
часто хмур, озабочен, предельно
раздражен, резок с людьми. Около 90% его
действий состоит из команд и приказов

Официальность
в общении. Не склонен считаться с
мнением других

Отсутствие
доверительности, враждебность,
повышенная конфликтность

II.
Демократический стиль

Руководитель
активен, ровен в общении, самокритичен

Главная
черта – постоянный контакт с людьми.
Склонность к делегированию власти.
Поощрение самостоятельности

Минимум
агрессивность друг к другу, дружелюбие,
отсутствие конфликтов, поощрения
творчества

III.
Либеральный (попустительский,
анархический) стиль

Недостаточно
активен, боится конфликтов, стремится
к безответственности

Панибратство
в отношениях, согласия с мнением
подчиненных. Обязанности в группе не
распределены. Оценка деятельности
людей основана на стихийности

Состояние
неуверенности, отсутствие
целеустремленности, плывет по течению,
могут возникать неожиданные ситуации
и конфликты

Компетентный,
авторитетный руководитель, имеющий
отработанные навыки профессионального
общения с членами рабочей группы, создает
в группе благоприятный психологический
климат и сплачивает сотрудников для
выполнения организационных целей.

Ориентация каждого
руководителя, несмотря на однотипность
целей, может расходиться.

Один из руководителей
в большей степени нацелен выполнить
задачи, не обращая внимания на проблемы
человека и его потребности. Другой
больше внимания уделяет человеческому
фактору, часто в ущерб выполнению
профессиональных требований.

Существует типология
руководителей по 2 основным критериям:

— внимание к людям;

— ориентация на
цель организации.

Эта типология
носит условный характер (рис. 2).

1. Демократ. Заботится
больше всего о состоянии межличностных
отношений в рабочей группе. Слабо
учитывает потенциальные возможности
работников. В связи с этим не всегда
наилучшим образом выполняет задачу.

2. Диктатор. Основная
ориентация – решение профессиональное
задачи оптимальным способом и в срок.
Проблемы человека его не интересуют.
Считает, что для решения управленческой
задачи основой являются профессиональная
подготовка.

3. Пессимист. Мало
внимания уделяет решения задачи и больше
интересуется потребностями и возможностями
человека. В руководстве группой
придерживается анархического стиля,
считая, что работа в одиночку значительно
эффективнее коллективных действий.

4. Организатор.
Сочетает в себе все качества руководителя
творческой группы. Дает возможность
каждому работнику, проявить инициативу
и творчество. Решение управленческих
задач под руководством такого лидера
осуществляется самым рациональным
путем.

5. Манипулятор.
Основной задачей своей деятельности
считает улаживание отношений внутри
группы. Умеет гасить острые моменты в
отношениях между людьми. Считает, что
согласованность действий членов рабочей
группы является основным условием
решения задач управления.

Внимание к людям

(1)
Демократ

(4)
Организатор

(5) Манипулятор

(3)
Пессимист

(2)
Диктатор

Внимание к
профессиональной задаче

Рис. 2
Типология руководителей

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует
определенный набор человеческих качеств,
которые были перечислены выше, составляющие
основу организаторских способностей.
Эти качества не зависят от производственного
опыта работника, поэтому руководителем
человек может становиться в относительно
раннем возрасте.

В заключение
следует остановиться на тех моментах,
которые определяют эффективность работы
менеджера.

Ряд из них зависит
от него самого и связан либо с умением
управляющего организовать свою
деятельность и деятельность подчиненных,
либо с его отношением к ним. Так,
положительно влияет на эффективность
деятельности умение ее планировать,
правильно определять порядок важности
и срочности дел, последовательность
выполнения операций, количество
принимаемых решений. На эффективность
работы менеджера влияет умение
использовать возможности подчиненных,
знание их, вера в сотрудников, способность
откровенно с ними разговаривать,
постановка задач вместо непосредственного
руководства.

Отрицательно
влияет на результативность работы
менеджера отсутствие уважения коллег
при обсуждении и решении важнейших
вопросов, присвоение себе результатов
работы коллектива, пристрастное отношение
к сотрудникам.

Однако в некоторых
случаях эффективность работы руководителя
зависит от подчиненных. Например, если
они плохо проработали вопрос или боятся
сами принимать решение, то часто бегают
за консультацией к шефу, отвлекая его
от других более важных дел. То же бывает,
если подчиненные не знают точно своего
задания и взваливают на себя работу, с
которой не могут справиться, и руководитель
вынужден им помогать, чтобы не “завалить”
дело. Во многом это происходит, кстати,
от неумения планировать. Сложности для
руководителя возникают и в том случае,
когда подчиненный не умеет с ним
разговаривать, толком объяснить свои
проблемы и желания, но постоянно ожидает
указаний и инструкций.

Лидерство, как и
управление, является до некоторой
степени искусством. Возможно, это и есть
причина того, почему исследователям не
удалось разработать и обосновать единую
теорию. Ситуационный подход подошел,
на мой взгляд, ближе всего к решению
данной проблемы. Стиль лидерства напрямую
зависит от ситуации. В некоторых из них
менеджер добивается эффективности,
структурирую задачи, проявляя заботу
и оказывая поддержку, в других руководитель
допускает подчиненных к участию в
решениях производственных проблем, в
третьих – безболезненно меняет стиль
под нажимом начальства или обстоятельств.
В любом случае стиль настоящего лидера
должен быть гибким орудием эффективного
управления производством.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Ладанов
    И.Д. «Практический менеджмент», 1993 г.

  2. Вудкок
    М., Фрэнсис Д. «Раскрепощенный менеджер»,
    1991 г.

  3. Ласкон
    М.Х. «Основы менеджмента», 1995 г.

  4. Щекин
    Г.В. «Основы кадрового менеджмента»,
    1994 г.

  5. Грачев
    М.В. «Суперкадры», 1993 г.

  6. Старобинский
    Э.Е. «Как управлять персоналом», 1995 г.

  7. Розанова
    В.А. «Психология управления», 2000 г.

  8. Кочеткова
    А.И. «Психологические основы современного
    управления персоналом», 1999 г.

  9. «Психология
    управления», курс лекций, 1997 г.

  10. Виханский
    О.С., Наумов А.И. «Менеджмент», 1998 г.

  11. Лавриненко В.Н.
    «Психология и этика делового общения»,
    1997 г.

  12. Нейл С. «Социология»,
    1994 г.

  13. Шкатулла В.И.
    «Настольная книга менеджера по кадрам»,
    1998 г.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *