Стратегическое управление персоналом библиотеки: Стратегическое управление библиотекой — Реферат

Стратегическое управление библиотекой — Реферат

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМ. Н. П. ОГАРЁВА»

Институт национальной культуры

Кафедра культурологии и библиотечно-информационных ресурсов

РЕФЕРАТ

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ БИБЛИОТЕКОЙ

Выполнила: студентка 4 курса,

              напр. подготовки – 51.03.06

                                                   «Библиотечно-информационная деятельность»

С. Н. Савина

Проверила: канд. культурологии

О. И. Чавкунькина

Саранск

2018

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Изменения, происходящие в государственной и социально-экономической сфере нашей жизни, имеют для библиотек концептуальное значение, так как затрагивают сущность библиотеки как социального института. Это изменения в управлении библиотекой. Одной из новаций является стратегическое управление.

Стратегическое управление библиотекой наиболее полно отражено в концепции библиотечного менеджмента, предполагающего использование мирового опыта в различных аспектах управленческой деятельности с учетом специфических российских реалий.

Стратегическое управление – область деятельности высшего руководства библиотеки, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений развития, постановки целей, распределении ресурсов и всего того, что дает библиотеке конкурентные преимущества.

Таким образом, понятие «стратегическое управление» не отменяет прежних ориентиров, но уточняет акценты, включая в рассмотрение процессы реализации стратегии, оценку и контроль. Причем осуществление стратегии – это ключевая часть стратегического управления.

Цель системы управления персоналом библиотеки: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

1 Сущность и становление стратегического управления

В сложившихся социально-экономических условиях управление библиотечной деятельностью направлено на решение двуединой задачи: сохранение библиотеки в качестве высоко демократичного социокультурного института, выполняющего адаптационную миссию по отношению ко многим слоям населения; обеспечение становления современной библиотеки, способной жить в ХХI веке.  Противоречивый характер этой задачи, выраженный в категориях традиционности и современности, в начале 90-х гг. ХХ века позволил  определить факторы кризиса в сфере управления библиотечной деятельностью, как несоответствие ранее существовавших систем и структур радикально изменившимся условиям современной общественной жизни.  Затем заставил обратиться к мировой теории и практике менеджмента, где как минимум,  четверть  века  назад,  аналогичные  кризисные  моменты рационалистической  парадигмы  управления  в  условиях  наступившей информационной эры были не только осмыслены и исследованы, но и сформированы концептуальные подходы к организации эффективного управления, отвечающего реалиям современности.

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​Стратегическое управление персоналом организации

Раздел 2. Библиотека в системе управления бд

23.
Управление библиотечным делом – это
функция:

— исполнительных
органов власти

— региональных органов
власти

— учредителей библиотек

— руководителей библиотек

— общественных советов

— коллективов библиотек

24.
Что является главной функцией федеральных
органов управления библиотечным делом
в отношении библиотек:

— разработка
законодательных актов,

— координация
деятельности библиотечных ведомств и
организаций

— открытие, закрытие,
перемещение библиотек

— финансирование и
материально-техническое снабжение
библиотек

— внедрение
инноваций в работу библиотек

— осуществление
международных связей библиотек

— компьютеризация
библиотек

— контроль за работой
библиотек.

25.
Что является главной функцией муниципальных
органов управления в отношении библиотек:

— непосредственное
управление муниципальной собственностью
библиотек

— координация деятельности
библиотечных ведомств и организаций

— открытие, закрытие,
перемещение библиотек

— финансирование и
материально-техническое снабжение
библиотек

— подготовка
библиотечных кадров и повышение
квалификации

— внедрение инноваций
в работу библиотек

— осуществление
международных связей библиотек

— компьютеризация
библиотек.

26.
Органы управления библиотеками — это:

— Президент

— Федеральное собрание

— Исполнительные
органы государственной (муниципальной)
власти

— Общественные организации

27.
Какой этап управления библиотечным
делом со стороны органов власти является
наиболее важным

— разработка
библиотечной политики

— формулировка цели,
на которое направляется управление

— анализ состояния
управляемой системы

— выработка вариантов
решения проблемы

— практическая
деятельность по осуществлению решения

— контроль за выполнением
принятых решений

28.
Государственная библиотечная политика
предусматривает

— свободный доступ к
информации

— внедрение новшеств

— определение
перспективных целей и задач библиотечного
дела

29.
Какой
сегмент внутренней среды библиотеки
сегодня требует первостепенного
внимания

— кадровый

— функциональный

— маркетинговый

— финансовый

30.
Какие управленческие операции имеют
первостепенное значение:

— определение
целей и задач управления

— выявление проблем,
требующих решения

— подготовка и принятие
управленческих решений

— анализ результатов
работы библиотеки

— контроль выполнения
плановых заданий

Раздел 3. Стратегическое управление бд

31.
Стратегическое управление библиотекой
— это функция:

— органов государственной
власти

— учредителей библиотек

— руководителей
библиотеки

— научно-методической
службы библиотеки

32.
Стратегический менеджмент определяет:

— долгосрочный
план развития библиотеки

— текущие цели и задачи
деятельности библиотеки

— миссия библиотеки

— материальные и
финансовые потребности библиотеки

33.
Миссия библиотеки – это:

— предназначение
библиотеки как социального института
общества

— генеральная цель
деятельности библиотеки

— перечень целей и
задач деятельности библиотеки

— цель библиотеки в
глазах общественности и читателей

34.
Чьи интересы должна отражать, в первую
очередь, миссия библиотеки:

— руководства
библиотеки

— учредителя библиотеки

— властных структур

— коллектива
библиотеки

— населения

— читателей.

35.
Назовите отсутствующий в списке тип
стратегии управления библиотекой:

— диверсифицированного
роста

— концентрированного
роста

— интегрированного
роста

— сокращения

— горизонтальной
диверсификации

36.
Какие факторы при разработке стратегических
планов являются наиболее важными:

— учет внешних условий

— определение
приоритетных целей деятельности
библиотеки

— выработка и оценка
альтернативных стратегий

— оценка риска,
неблагоприятного состояния внешней
среды

— определение
степени подготовленности кадров для
осуществления поставленных целей

— наличие
ресурсов для осуществления плана

— определение методов
реализации стратегии

— экспертный контроль

37. Учет каких ресурсов
имеет первостепенное значение в
стратегическом планировании:

— финансовых

— кадровых

— технических

— материальных

— всех

38.
На какой период по времени целесообразнее
разрабатывать прогнозы развития
библиотеки:

— 3-7
лет

— 7-15 лет

— более 15 лет

39.
Допишите отсутствующий тип стратегических
изменений деятельности библиотеки:

— перестройка(фундаментальное
изменение организации)

— радикальные
преобразования

— умеренные преобразования

— обычные изменения

— неизменное
функционирование

40.
Что является определяющим при выборе
стратегического плана развития библиотеки

— отношение учредителя
к библиотеке

— квалифицированный
уровень персонала

— результативность
прошлых стратегий

— материально-технические
условия библиотеки

— опыт руководителя
библиотеки

41.
Теоретические проблемы стратегического
планирования разрабатывали

— Н.С.Карташов

— И.М.
Суслова

— К.И. Абрамов

— Е.А.Фенелонов

42.
Главной целью PR
библиотеки является:

— привлечение
пользователей в библиотеку

— продвижение
библиотечных услуг/продуктов

— создание имиджа
библиотеки

— все перечисленное

43.
Какие из этих PR-средств
нацелены одновременно и на внешнюю
среду библиотеки, и на ее персонал:

— пресс-конференция

— научные
семинары, «круглые столы», конференции,
симпозиумы

— сайт

— издательская продукция

— корпоративное издание

— циклы лекций, докладов

44. Какое из этих PR-средств
является самым распространенным в
библиотечной практике:

— пресс-конференция

— корпоративное
издание

— пресс-релиз

— официальный сайт

45.
Какие из этих
критериев могут быть положены в основу
выделения непосредственно имиджевых
средств библиотек:

— цель

— источник
финансирования

— длительность
положительного эффекта

— все варианты

46. Какая
из представленных практик самая новая
для российских библиотек:

—
реклама

— связи с общественностью

— брендинг

— социальное
партнерство

47. Пресс-служба библиотеки
должна являться структурным подразделением:

— отдела
массовой работы

— научно-методического
отдела

— дирекции

— отдела международной
деятельности

— отдела
межбиблиотечного взаимодействия

48.
Какой из элементов
рассылаемого пресс-релиза должен быть
расположен первым:

-2. контактная
информация

— дата публикации

— 1. заголовок

— лидер-абзац (лидер)

— «тело» (основной
текст)

— информация об
обратной связи

49.
Длина заголовка
пресс-релиза может составлять:

— 1-2 строки

— 1-3
строки

— 3-4 строки

— максимум 1 строку

50. Назовите причины
непопулярности корпоративных изданий
библиотеки:

— некачественный
контент

— низкое качество
полиграфии

—
неоперативность

—
высокая
конкуренция со стороны корпоративных
изданий из других отраслей

— все варианты

51. Назовите недостающие
функции PR-службы
библиотеки:

— разработка
коммуникационной политики библиотеки,
проектирование

идеального имиджа

— создание у
сотрудников организации чувства
ответственности и заинтересованности

в делах предприятия

— управление
кризисными ситуациями во взаимоотношениях
с окружением

— организация и
координация деятельности по развитию
общественных связей,

взаимодействие
со СМИ, мониторинг СМИ и информационных
потоков

— установление
и поддержание диалога на основе
достоверности используемой

информации и ее полноты

— развитие
внутрикорпоративных коммуникаций

52. Назовите
женское имя, аббревиатуру из четырех
латинских букв, которое описывает
воздействие рекламы на потребителя:

— IRMA

— INGA

— AIDA
(Рекламное воздействие в
соответствии с этой схемой всегда
начинается с привлечения внимания
(Attention), затем реклама должна вызвать
интерес (Interest), потом желание (Desire), и из
всего этого должна возникнуть деятельность
(Activity) по приобретению товара.)

— LINA

53. Допишите разновидности
рекламных слоганов по Б. Ашервуду:

— социальный

— престижный

— широконаправленный

—эгоистично-маниакальный

—шуточный

— угрожающий

54.
Допишите недостающие
варианты. Функции рекламы в системе
управления библиотекой:

—
формирование спроса на библиотечно-информационные
и сопутствующие услуги и продукты

—
популяризация новых форм и методов
обслуживания пользователей

—
снижение эффекта сезонности посещения
библиотеки читателями

—
напоминает,
какие проблемы можно решить с ее помощью

—
содействие
узнаваемости конкретного библиотечного
учреждения

—
выдвигает на первый план информационную,
социальную и воспитательную

функции

55.Допишите
недостающие варианты. Основные требования
к библиотечной рекламе:

— широта охвата
реальных и потенциальных пользователей

— соответствие
рекламы их нуждам и потребностям

—
четкость,
выразительность

— эстетичность

— лаконичность,
динамизм, достаточность

— легкость
запоминания рекламного сообщения

— объективность

— соответствие
уровня услуги заявленной рекламе

— соответствие
содержания и формы потребностям рынка,
интересам отдельных читательских
групп

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​Стратегическое управление персоналом организации

Кадровая стратегия — CEOpedia | Управление онлайн

Кадровая стратегия определяет направление, цели и принципы управления человеческими ресурсами на предприятии. Хорошо разработанная личная стратегия должна включать план соответствия существующего потенциала сотрудников достижению долгосрочных целей компании. Такие действия требуют оценки человеческого потенциала, ответив на следующие вопросы:

• Кого нанимает компания?
• Реализует ли персонал ценности, цели и задачи компании, если да, то в какой степени?
• Какие навыки и квалификация кадровая компания требует и потребует в будущем?
• Насколько возможно повышать квалификацию сотрудников?
• Насколько компания способна повышать квалификацию сотрудников?
• Какие изменения в уровне занятости необходимы?

Функции кадровой стратегии

Только обладая специальными знаниями, менеджеры могут приступить к разработке различных элементов кадровой стратегии.В стратегии должны быть указаны основные цели развития персонала. Должен включать ценности компании, которые формируют деятельность персонала, определяют различные действия в ее рамках, оперативные планы и решения.

Основные функции управления персоналом включают:

• планирование — определение типа и количества будущих работников, прием, увольнение, перевод,
• набор персонала — определить источники набора необходимого персонала, разработать соответствующие процедуры для отбора, обучения, отбора работников, ответственных за реализацию этих процессов,
• адаптация — введение нового сотрудника в компанию, знакомство с компанией, отделом, командой и кругом обязанностей,
• разработка — создание политики развития, увязка ее с целями и задачами кадровой стратегии, разработка средств получения информации о потребностях сотрудников с точки зрения развития, разработка процедур проведения обучения, мониторинг результатов обучения
• оценка — связывает результаты сотрудников с целями и задачами, вытекающими из стратегии, разработки и внедрения формализованной системы оценок, подготовки персонала, проводящего оценку, ознакомления их с системой оценки,
• мотивация — разработка способов вовлечения сотрудников в дела компании, поощрение и поощрение, создание нефинансовых средств мотивации.

Кадровая стратегия должна включать конкретные практические решения в рамках вышеизложенного. спектр управленческих функций. Он должен указывать, как компания набирает, как проводит периодические оценки, как обучает сотрудников и т. Д. Между этими функциями должна быть четкая взаимосвязь (например, между оценкой, развитием и мотивацией). Подготовка процедур, необходимых для выполнения этих задач, требует сотрудничества и консультаций всех отделов организации (не только отдела кадров).

Порядок разработки кадровой стратегии

Процесс создания личной стратегии состоит из:

• определение квалификационных требований для рабочих станций, определение структуры персонала (позволяет определить источники приема на работу, обучения, планирования курсов и т. Д.)
• Анализ структуры занятости по полу, возрасту. Определенные пропорции женской занятости определяют объем развития и обслуживания социальных объектов, деятельность в области здравоохранения, безопасность в случае отпуска по беременности и родам, увольнений из-за опеки и т. Д.
• определение потребности в персонале — ориентировано на количество сотрудников, необходимое для реализации стратегической деятельности предприятия,
• прогнозирование кадрового обеспечения — прогнозирование будущих изменений в структуре рынка труда. Принимает во внимание два источника предложения рабочих: внутренний (количество и состав имеющихся сотрудников) и внешний (безработные, желающие устроиться на работу, выпускники средних школ и колледжей, люди, меняющие работу).
• планирование развития и обучения персонала — включает внутреннее обучение и внешние семинары, дистанционные курсы, конференции, групповое обучение,
• разработка эффективной системы мотивации — такая система помогает в принятии решений, планировании и контроле. Он состоит из мотивационных факторов, системы задач, затрат на оплату труда и участия сотрудников,
• определение затрат , понесенных в области управления человеческими ресурсами — в основном расходы на подбор персонала, обучение, вознаграждения и бонусы,
• внедрение эффективной системы контроля — с целью обнаружения ошибок и улучшения системы.

Виды кадровой стратегии

Согласно Fisher

К. Фишер (1989) указывает наступательную и оборонительную стратегию.

• Наступательная стратегия используется компаниями с высокими темпами роста, в которых работают творческие и новаторские работники, готовые идти на риск. С рынка труда компания набирает множество кандидатов, обладающих навыками, необходимыми для удовлетворения требований роста. Оценка основана больше на результатах, чем на личных характеристиках. Среди сотрудников распространено отношение к успеху в течение длительного периода.Чаще всего используются чаевые, основанные на прибыли, опционах, вознаграждениях, а не на базовой заработной плате.
• Защитная стратегия включает в себя различные управленческие действия. Набор и продвижение по службе производятся скорее из числа сотрудников внутри организации. Компании ориентированы на текущие, измеримые (количественные) результаты оценки персонала. Однако больше ценятся стаж и верность, а не производительность труда. Вознаграждение основывается на иерархической структуре заработной платы, определяемой оценкой должностей.

Согласно Брунштейну

Следующая классификация (Брунштейн, 1995) включает количественную стратегию и качественную стратегию.

• Количественная стратегия ориентирована в первую очередь на укомплектование персоналом и включает потребности компании в персонале, необходимые для адаптации к меняющимся условиям рынка. В основном это выражается в планировании персонала и согласовании его с бизнес-планом. Эта стратегия рассматривает человеческие ресурсы в первую очередь как затраты, которые снижаются за счет снижения активности компании и замещения рабочей силы капиталом.
• Качественная стратегия стремится к оптимальному взаимодействию стимулов и мотивации человеческих ресурсов для достижения наилучшего результата. Он работает в перспективе, исходя из хороших качественных характеристик.

Кадровая стратегия открытой системы

Классификация кадровой стратегии основана на признании организации как открытой системы, во взаимодействии с окружающей средой и объектами, составляющими среду:

Стратегия включает ориентированные на ввод меры по привлечению желаемой группы сотрудников с соответствующей квалификацией.В основном это кадровый маркетинг и подбор персонала.

Стратегия, направленная на развитие и активацию или переход, принимает форму ряда действий, направленных на индивидуальное улучшение и развитие сотрудников и повышение их эффективности. Он направлен на формирование рабочих групп. Чрезвычайно важным и неотъемлемым компонентом этой стратегии является разработка системы мотивации.

Стратегия, ориентированная на результат, предполагает увольнение сотрудников, ограничение количества занятых.Должен быть связан с оценкой всей HR-функции и разрешением возможных конфликтных кадровых решений.

Кадровая стратегия по формулам

Персональные стратегии, основанные на:

Формула сита основана на предположении о неизменном сотруднике и рассматривает выбор как основной вид деятельности отделов кадров. Отбору подлежат все кандидаты, привлеченные при приеме на работу, и работники, работающие в настоящее время. Эта формула предполагает открытость для внешнего рынка труда и конкуренции, это механизм отбора и распределения персонала.Однако эта модель не способствует чувству уверенности в работе и интеграции с компанией. Эта формула реализована в первую очередь как стратегия снижения затрат.

Формула человеческого капитала основана на предположении о способности человека к обучению, его эмоциональной привязанности к собственному месту работы и его лояльности. Эта формула предполагает значительно меньшую зависимость от внешнего рынка труда. Подбор персонала осуществляется в начале карьеры, и работодатель делает упор на долгосрочную работу и рассматривает персонал как ресурс, в который компания должна инвестировать.Эта формула является выражением качественного аспекта управления человеческими ресурсами.

См. Также:

Список литературы

• Армстронг, М. (2006). Стратегическое управление человеческими ресурсами: руководство к действию .
• Чярнене, Р., Сакалас, А., и Виенажиндиене, М. (2015). Стратегическое управление персоналом в государственном секторе: на примере самоуправления Каунаса . Инженерная экономика, 47 (2), 62-69.
• Гость, Д.Э. (1991). Управление персоналом: конец ортодоксальности? . Британский журнал производственных отношений, 29 (2), 149-175.
• Кеслер, Г. (2000). Четыре шага к построению программы роста персонала: новый взгляд на кадровую стратегию . Люди и стратегия, 23 (3), 24.
• Паттенауд, Р. Л. (1975). Повышение важности кадровой стратегии , Кадровый журнал, 54 (8), 451-453.
• Шулер Р. С. (1987). Кадры и выбор управления человеческими ресурсами и организационная стратегия .Планирование человеческих ресурсов, 10 (1), 1-17.
• Райт, П. М., Снелл, С. А., и Якобсен, П. Х. (2004). Современные подходы к стратегиям управления персоналом: изнутри наружу или снаружи внутрь . Люди и стратегия, 27 (4), 36.

.

Стратегическая роль менеджеров по персоналу | Малый бизнес

Рут Мэйхью Обновлено 6 февраля 2019 г.

Укрепление отношений между работодателем и сотрудником — стратегическая роль менеджера по персоналу. Однако в этой работе есть нечто большее, чем многие думают. Менеджеры по персоналу формулируют кадровую стратегию и определяют функциональные процессы, необходимые для достижения целей организации. Их работа требует опыта работы в качестве специалиста по персоналу, что означает, что они должны быть знакомы со всеми дисциплинами, связанными с человеческими ресурсами.

Меняющиеся роли в человеческих ресурсах

В 1980-х годах отделы кадров отвечали за раздачу заявлений, предоставление сотрудникам форм для зачисления на страхование и обработку платежных ведомостей. Роль отдела кадров была в основном административной. В течение следующих нескольких десятилетий управление персоналом стало больше заниматься общими бизнес-целями. Компании начали нанимать руководителей отдела кадров, способных к стратегическому управлению.

Управление персоналом превратилось в управление человеческими ресурсами.Менеджеры по персоналу несут ответственность за разработку стратегических решений вопросов, связанных с трудоустройством, которые влияют на способность организации достигать поставленных целей по производительности и производительности.

Развитие терминологии и языка

Некоторые предприятия больше не используют термин «человеческие ресурсы», отдавая предпочтение термину «человеческий капитал». Это связано с кардинальным изменением понимания работодателями своего отношения к своим сотрудникам. Вместо определения занятости как роли с функциями, что является традиционным подходом к человеческим ресурсам, человеческий капитал признает ценность, которую сотрудники приносят организации.Этот подход в большей степени ориентирован на людей, сосредоточен на сильных сторонах и талантах сотрудников и позволяет этим сильным сторонам и талантам влиять на бизнес и определять его.

Безопасность на рабочем месте и управление рисками

Создание рабочей среды, свободной от ненужных опасностей, является стратегической задачей каждого менеджера отдела кадров. Стратегическое развитие безопасности на рабочем месте влечет за собой управление рисками и снижение потенциальных убытков от производственных травм и смертей. Компенсационное страхование работников — это область, в которой стратегический план помогает снизить расходы компании на страховое покрытие.Снижение количества несчастных случаев за счет обучения сотрудников правильному использованию сложных машин и оборудования — одна из функциональных задач, связанных с созданием безопасной рабочей среды.

Компенсация и льготы

Структура компенсаций и льгот работодателя частично определяет деловую репутацию и имидж компании. Кроме того, решения, которые менеджеры по персоналу принимают в отношении шкалы заработной платы и вознаграждений сотрудникам, могут повлиять на удовлетворенность сотрудников, а также на способность организации нанимать талантливых сотрудников.Оценка работы, условия на рынке труда, нехватка рабочей силы и бюджетные ограничения — это факторы, которые менеджеры по персоналу учитывают в стратегическом плане оплаты труда и льгот. Стратегия включает взвешивание выбора работодателя между удовлетворением своих сотрудников и удовлетворением интересов заинтересованных сторон компании.

Закон о доступном медицинском обслуживании, принятый в 2010 году, обязывает менеджеров по персоналу некоторых крупных компаний, в частности тех, в которых работает пятьдесят и более сотрудников, возможно, придется выбирать между предложением группового медицинского страхования или уплатой платы за совместную ответственность в IRS.

Обучение и развитие сотрудников

Стратегическая роль менеджеров по персоналу в отношении обучения и развития сотрудников готовит персонал к будущим должностям в компании. Планирование преемственности, политика продвижения по службе и фактор оценки эффективности в роли менеджера по персоналу. Обучение и развитие мотивируют сотрудников, а в некоторых случаях способствуют удержанию сотрудников.

Набор и отбор

Набор и отбор сотрудников — это такая же часть отношений с сотрудниками, как и отдельная дисциплина.Следовательно, стратегическая роль менеджера по персоналу состоит в том, чтобы объединить элементы отношений с сотрудниками в стратегии найма и отбора работодателя. Интеграция программ признания сотрудников в политику продвижения по службе — эффективная форма мотивации сотрудников, которая сочетает в себе отношения с сотрудниками и области найма и отбора человеческих ресурсов.

Взаимоотношения между работодателем и сотрудником

Некоторые менеджеры отдела кадров считают, что укрепление отношений между работодателем и сотрудником зависит исключительно от области взаимоотношений сотрудников отдела кадров.Это неправда. Тем не менее, отношения с сотрудниками являются такой важной частью каждой дисциплины, включая заработную плату, льготы, безопасность, обучение и развитие сотрудников, что поддержание программы отношений с сотрудниками является важным элементом стратегии управления персоналом.

Внедрение процесса расследования на рабочем месте и обеспечение справедливой практики найма — два компонента программы взаимоотношений с сотрудниками. Стратегическая роль менеджера отдела кадров состоит в том, чтобы определить, как выявлять и решать проблемы на рабочем месте, а также как лучше всего привлечь разнообразный круг кандидатов с помощью эффективных процессов найма и отбора.

.

Минцбергс Пять конфигураций стратегического управления

Известный эксперт по менеджменту Генри Минцберг предложил подход к стратегическому менеджменту с использованием пяти конфигураций, в котором любую организацию можно разбить на пять основных элементов или частей. Взаимодействие между этими частями определяет стратегию организации.

Согласно Минцбергу пять частей:

• Операционное ядро ​​ , которое состоит из тех, кто выполняет основную работу и чей результат может быть напрямую связан с товарами и услугами, которые организация производит и продает.По словам Минцберга, эта часть является общей для всех организаций, поскольку должна выполняться основная работа и, следовательно, должен быть введен в действие рабочий элемент.
• Strategic Apex , который состоит из высшего руководства и высшего руководства, который обеспечивает видение, миссию и чувство цели для организации. В самом деле, можно сказать, что эта часть состоит из тех мужчин и женщин, которые формируют и контролируют судьбы организации.
• менеджеров среднего уровня , которые являются слоем «сэндвича» между апексом и операционным ядром.Этот элемент населен теми, кто принимает приказы сверху и передает их как работу операционному ядру и контролирует их. Другими словами, они выполняют важную функцию буфера между высшим руководством и рядовыми сотрудниками.
• Четвертый элемент — Technostructure , который состоит из планировщиков, аналитиков и инструкторов, выполняющих интеллектуальную работу. Этот элемент предоставляет рекомендации для других частей, и следует отметить, что они не выполняют никакой работы, а действуют как консультативные функции.
• Последним элементом является персонал службы поддержки , который выполняет вспомогательные роли для других подразделений и существует как специализированные функции, отвечающие за периферийные службы в организации.

Ключевым аспектом этих конфигураций является то, что их можно использовать для прогнозирования организационной структуры любой организации и использовать для моделирования стратегии, которой организация следует в результате взаимодействия между этими частями.

Например, во многих компаниях сектора услуг организационная структура очень подвижна и взаимозаменяема, в результате чего менеджеры среднего звена выполняют важные задачи, а верхушка принимает непосредственное участие в управлении организацией.

С другой стороны, во многих производственных компаниях обычно преобладает Техноструктура, поскольку организационные процессы бюрократизированы и имеют механистические характеристики, которые заставляют организацию функционировать как машина. Такая же конфигурация существует во многих государственных и государственных организациях.

Наконец, стартапы имеют структуру, которая состоит из стратегической вершины и вспомогательного персонала в первые годы их работы, поскольку организационная структура еще не формализована.

Ключевые последствия конфигурации Минцберга заключаются в том, что она дает нам полезную модель для описания того, как организационная структура влияет на стратегию. Поскольку многие теоретические модели зависят только от внешней стратегии, эту модель предпочитают те, кто хочет понять, как внутренняя динамика порождает стратегию.

Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

.

Что такое управление персоналом?

Сотрудники составляют основу любой организации, и общественные организации не исключение. По мнению авторов Уильяма Мошера и Дж. Дональда Кингсли, ключ к лучшему управлению лежит в эффективном управлении персоналом.

Для эффективного управления персоналом необходимо выполнить определенные критерии, например:

• Высококвалифицированные кадры государственных служащих
• Справедливая и справедливая заработная плата
• Представительские права
• Условия труда должны быть определены с учетом выбора и потребностей сотрудников
• Создание престижа занятости на государственной службе

Классификация — это первый шаг в управлении персоналом, при котором аналогичные должности группируются вместе в зависимости от их обязанностей и ответственности.Формальный план классификации показывает все классы с каждой существующей работой и должностью, должным образом размещенными по отношению друг к другу и упорядоченным образом. Это, в свою очередь, дополняется правилами и положениями об их применении, толковании и изменении.

Второй шаг становится классификацией должностей , которая объясняет индивидуальное положение этой роли в аппарате государственного управления. Он также определяет обязанности и ответственность, за которые лицо, занимающее должность, несет ответственность.

Третий этап — это процесс набора . Наем в государственные организации — это поиск подходящих людей для подходящей работы. Это включает в себя хорошие связи с общественностью, кампании по трудоустройству и эффективные системы отбора людей.

Следующим шагом будет обучение . Обучение развивает навыки и привычки, а также развивает необходимый психологический настрой и моральный дух государственных служащих. Обучение помогает государственным служащим точно выполнять повседневные операции, связанные с работой, адаптироваться к меняющимся социально-экономическим потребностям и понимать более широкую картину управления, а также делать свою работу интересной и иметь возможность брать на себя новые обязанности. .

Далее идет повышение или повышение ранга или статуса . Очень важно, чтобы сотрудники получали своевременное продвижение по службе для развития их талантов и повышения их морального духа и уровня мотивации. Хотя этот процесс означает повышение уровня оплаты труда и ответственности сотрудников, тот же процесс позволяет руководству выбрать наиболее подходящего человека из доступного пула для выполнения более высоких обязанностей.

Последний шаг — зарплата и обслуживание государственных служащих .Шкала заработной платы государственных служащих основана на нескольких факторах, таких как:

• Стоимость проживания
• Равная оплата за равный труд
• Наличие рабочей силы, что означает, что если рабочая сила для конкретной работы в изобилии, то каждый получает низкую заработную плату, которая поддерживает паритет.
• Законодательство, такое как закон о минимальной заработной плате или директивы Комиссии по заработной плате в Индии
• Социальные соображения приемлемой разницы между высокой и низкой заработной платой
• Относительность по отношению к аналогичным позициям в других организациях и странах
• Региональные различия

Условия службы включают отпуск, праздничные дни, часы работы, проживание, медицинское обслуживание, условия труда и другие различные аспекты.

Одна из самых старых проблем, с которыми сталкивается кадровая администрация во всех странах, — это либеральное просачивание политики во всех ее аспектах. Несмотря на попытки ученых разделить политику и администрацию, развод существует только в учебниках и на бумаге. Управление кадрами общественной организации стало торжеством техники над целью. Хотя государственные служащие отбираются с помощью строгих методов письменного экзамена, личных собеседований, выставления оценок, правила трех, двухзначного ранжирования и т. Д., Но остается вопрос, действительно ли они служат целям организации.

Система, которая называет себя основанной на заслугах, вырождается в протекционистскую систему. Вступительные экзамены предназначены для проверки компетентности для работы только на младших уровнях, и в дальнейшем не существует системы объективной оценки желаемого уровня компетентности для старших и сложных должностей. По большей части эти экзамены редко проверяют отношение и кажутся устаревшими и излишними для решения проблем текущих потребностей. Карьерный рост в системе также основан на покровительстве и политике, а не на квалификации и заслугах.Дисквалификация по причине некомпетентности редко когда-либо слышится в общественных организациях, и даже когда это происходит, правительство несет большие расходы на то же самое. Наличие неоправданно большой рабочей силы также является проблемой для государственных организаций. Экономичная структура в этих организациях будет означать эффективную и своевременную работу.

Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

.