Стратегическое управление персоналом: Стратегия управления персоналом – Стратегическое управление персоналом

Новая концепция и новые инструменты

Несколько лет назад директор компании (компания является мировым лидером) — наш старый клиент сказал, что хотел бы провести исследование лояльности своего персонала. Так как тема была не «нашей», я ответил примерно так: «С начала 2009 года мы проводим только один НИОКР в год в силу трудоемкости любой новой разработки. Потому пока я не берусь за этот заказ, но потихоньку буду собирать материал по теме лояльности персонала, это облегчит выполнение работы, когда придет для нее время». Как и обещал, материал собирать я начал, но время никак не приходило…

Тема управления персоналом будет актуальной всегда. А поскольку изменения во внешней среде только нарастают, особенно актуальными становятся стратегические инструменты управления, среди которых стратегическое управление персоналом (СУП) занимает важное место.

Однако — что такое стратегическое управление персоналом, и с чем его едят, вернее как именно строится такая стратегия? Это один из непростых вопросов, которые предполагается рассмотреть.

Другая проблема, тесно связанная с первой — это текущее управление персоналом. Здесь казалось бы все ясно. Однако концепции текущего управления персоналом сменяются в последнее время достаточно быстро. Что ждать от теоретиков в ближайшее время? Попробуем разобраться. Тем более, что стратегическое управление без текущего, как свадьба без невесты.

1. Сущность стратегического управления персоналом

Классический рецепт

В классическом подходе стратегическое управление персоналом рассматривается как одна из функциональных стратегий, вытекающих из стратегии корпоративной (либо из стратегии бизнес-направления).

Классическая технология разработки стратегии компании в отношении рынка покупателя предполагает такие шаги :

• Анализ потенциала компании (обычно завершается выведением списка сильных и слабых сторон).
• Анализ внешнего окружения (обычно завершается выведением списка опасностей и возможностей на рынке).
• Приведение в соответствие потенциала фирмы и рынка (обычно через SWOT- анализ), где результатом является группа стратегических решений.
• Приведение группы стратегических решений в систему — выведение стратегии.

Проведение «стратегического аудита» — проверки стратегических решений на достижение долговременных конкурентных преимуществ.

Разработка мероприятий по реализации стратегии.

При этом, строится пирамида стратегий: из корпоративной стратегии выводятся стратегии бизнес-направлений (если они есть). Затем для каждого бизнес-направления (БН) выводятся соответствующие функциональные стратегии — ФС (хотя часто стратегия БН и ФС выводятся одновременно, по уровню ФС могут быть даже выше стратегий бизнес-направлений).

Среди ФС особое значение имеют стратегии в отношении персонала, стратегия маркетинга, стратегия НИОКР и стратегия производства, которые в свою очередь подвергаются дальнейшей детализации (например — из стратегии маркетинга (стратегии позиционирования) вытекают стратегии 4Р — продукта, продвижения, распределения, ценообразования) и т.д.

Итак, в классическом подходе, когда объектом действий являются потребители, функциональная стратегия в отношении к персоналу выводится из стратегии корпоративной (либо стратегии БН).

Новая точка зрения на СУП

Во время выполнения одного из упражнений цикла тренингов «Формирование творческой команды» (который я проводил для регионального лидера — поставщика металла на промышленные предприятия) участник тренинга (зам. директора по персоналу) озвучила свою важную цель. «Яхотела бы, — сказала она, — не просто закрыть важные вакансии, но добиться того, чтобы эти вакансии заняли лучшие специалисты, которые есть сегодня на нашем рынке».

Новый подход — это необычная точка зрения, согласно которой персонал компании рассматривается как некая неуправляемая «среда персонала» , в отношении к которой нужно развивать самостоятельную корпоративную стратегию1.

Чтобы лучше объяснить, насколько это серьезное изменение взгляда на персонал, использую «космическую» метафору.

Сначала центром солнечной системы считалась неподвижная Земля. Затем была предложена модель с Солнцем как центром нашей солнечной системы .

Примерно также революционно в новой концепции предлагаю изменить взгляд на управление персоналом и, в частности, на стратегическое управление персоналом, которое рассматриваю не как рядовую функциональную стратегию, а как корпоративную стратегию в отношении неуправляемой «среды персонала». В общепринятой системе — центр «внутренней вселенной компании» — менеджмент, вокруг которого «крутятся подчиненные». В новой системе — главным центром (своеобразным солнцем, если использовать метафору из астрономии) является отдельная личность — работник компании (какую бы должность он не занимал), а менеджмент разных уровней «вращается» вокруг этой личности .

Рис. 1. Все крутятся вокруг работника — он «центр вселенной» в организации.

Рецепт разработки стратегии управления персоналом

То, как вижу разработку стратегии управления персоналом — СУП, я частично описал ранее.11 Однако каюсь — в первом варианте я допустил ошибку, предполагая, что при анализе «среды персонала», опасности и возможности, используемые для выведения стратегии, следует искать только в среде персонала. Сейчас я вношу соответствующую поправку, представляя несколько исправленный вариант своего видения этого процесса.

Что меняется при разработке стратегии в отношении к персоналу как неуправляемой переменной?

Технология остается такой же. Сначала выводится стратегия корпоративная (см. представленный выше алгоритм) — она предполагает также анализ потенциала компании и анализ внешней среды и т.д. С одной особенностью — объектом действий такой стратегии является не покупатель, а персонал. И конкурентная борьба идет за персонал — за привлечение и удержание лучших.

И уже из этой корпоративной стратегии в отношении к персоналу вытекают ФС. Например, стратегия НИОКР.

Приведу условный пример для сравнения двух корпоративных стратегий одной и той же компании.

Пусть, при выведении корпоративной стратегии в отношении к покупателям одно из принятых стратегических решений (составляющих стратегию) было усиление направления разработки новых продуктов. Тогда ФС в отношении к персоналу может быть, например, повышение квалификации существующего персонала, привлечение с рынка лучших специалистов и т.п.

Если же мы разрабатываем корпоративную стратегию в отношении к персоналу, то стратегическим решением (составляющим стратегию управления персоналом в рамках новой концепции) может быть создание лучших условий для раскрытия творческого потенциала работников.

Вытекающая ФС в сфере НИОКР может включать в себя, в таком случае, усиление деятельности по разработке новых продуктов компании, но только если такое действие приведет к лучшему раскрытию потенциала работников различных подразделений.

Очевидно, что если у компании появляется не одна, а, как минимум несколько корпоративных стратегий (в отношении к покупателям, к персоналу) в результате должна поменяться технология стратегического управления в целом.

Спрашивается, как в приведенном примере зам. директора по персоналу добиться поставленной цели? — Разработать и реализовать соответствующую стратегию в отношении к «среде персонала», учитывая сильные и слабые стороны своей компании и опасности и возможности, существующие на меняющемся рынке.

2. Управление «внешней средой» работника для реализации его личной карьеры

При разработке стратегического управления персоналом есть свои особенности. Главная в том, что «среда персонала» состоит не из серой массы похожих друг на друга людей, а, напротив, каждый человек, составляющий эту «среду персонала», имеет свою индивидуальную активную стратегию. Рассмотрим, как нужно учитывать эту особенность.

Написание данного параграфа статьи мне значительно облегчила публикация, вышедшая относительно недавно в международном сообществе менеджеров , за что я благодарен ее автору — Светлане Бергер.

Здесь я отмечу только некоторые моменты, в которых мы чисто технически расходимся с автором статьи в небольшом количестве вопросов.

Каждый отдельный человек компании имеет индивидуальный взгляд на свою жизненную стратегию карьеры. Это, соглашаюсь с автором указанной статьи, нужно обязательно учитывать, чтобы достичь целей привлечения, удержания и высокой мотивации лучших кадров.

Вопрос — как этого добиться?

В рамках предлагаемой концепции этого можно добиться двумя путями — с одной стороны, управляя внутренней средой организации (разрабатывая и реализуя соответствующую СУП), которая для отдельной личности является частью ее внешней среды.

С другой стороны, помогая разработать и реализовать индивидуальную стратегию карьеры каждому работнику компании. Но если Светлана Бергер предлагает «помочь сотруднику сформулировать и структурировать свои сильные стороны, ценности, интересы и поставить осознанную цель в рамках конкретной организации», то я рекомендую научить мотивированного специалиста или руководителя — существующему инструментарию стратегического управления своей карьерой (с умением анализировать и свои слабые стороны, и опасности и возможности во внешней среде, а также проведению соответствующего SWOT-анализа и т.д.)

При этом реализация стратегии личной карьеры требует знания персонального менеджмента .

И вот здесь я в некоторой степени соглашаюсь с одним элементом концепции ЖСТЛ Г. Альтшуллера : личность должна обладать не только творческими умениями, но еще и соответствующим характером бойца. И потому снижение препятствий в достижении поставленных целей ниже определенной меры у отдельного человека может сказаться отрицательно на формировании у него нужных «боевых» качеств.

Нередко наблюдаемый пример, когда молодого человека назначают директором одной из компании холдинга не в силу личных качеств, опыта, знаний и умений, а потому что владельцем этого холдинга является любящий родитель — хорошая к тому иллюстрация.

3. Текущее управление персоналом

Здесь точек зрения значительно больше, чем в стратегическом управлении персоналом.

ИГРАЕМ В КЛАССИКИ — классические подходы и шокирующее мнение известного гуру

Отмечу три особенно важные:

Теория «Х» Дугласа МакГрегора (она до сих пор активно применяется в большом количестве российских компаний),

Его же неотделимая от первой Теория «У» (теории «Х» и «У» отличаются результатом, обусловленным разным отношением руководителя к подчиненным),

А также точка зрения гуру менеджмента Питера Друкера, который прогнозирует в ближайшем будущем трансформацию отношений «начальник — подчиненный» в отношения равноправных партнеров, где инструментом таких отношений становится … маркетинг . Вместо менеджмента — маркетинг? Это вас не шокирует?

«ШОК — ЭТО ПО НАШЕМУ»

Чтобы переплюнуть гуру по части шокирования публики, я решил предложить нечто, что организм современного менеджера принимает с большим с трудом, даже если запить это нечто хорошим напитком. Но обо всем по порядку.

Когда мной была разработана новая концепция стратегического управления персоналом (указанный выше второй подход), я использовал проверенный инструментарий стратегического менеджмента, в частности SWOT — анализ™ Однако разработка и реализация стратегии в отношении к персоналу предполагалась с использованием существующих инструментов. Ну, как если бы был изобретен автомобиль с принципиально новой конструкцией двигателя, требующего другого топлива, но из-за отставания в разработке этого топлива временно использовалось бы топливо старое — то, что есть.

С первой публикации новой концепции СУП прошло 10 лет. В период нынешнего экономического кризиса нами была выполнена НИОКР, завершившаяся подготовкой годовой тренинговой программы по личным продажам, в составе этой программы была и новая разработка — техника «Менеджмент-продажи». Представляется, что инструментарий не только новой техники продаж, но и классических и других техник личных продаж вполне подходящий новый инструмент для разработки и реализации СУП.

Итак, я предлагаю ни много ни мало — использовать в управлении персоналом современные техники продаж.

Когда на вопрос — в чем суть новой концепции управления персоналом, я рассказал коллеге, что речь идет, в частности, об использовании техники продаж в общении с подчиненными, реакция была примерно такая: «Ну, если, за каждый чих подчиненного нужно торговаться, это несерьезно». Мне показался такой ответ наиболее емко описывает ошибочные (и при этом широко распространенные) представления о современных продажах.

На самом деле, «теория» современных продаж, даже классических, — это очень далекая от манипулирования деятельность. Задача продавца — понять проблемы покупателя и, если это возможно, помочь решить выявленные проблемы своими продуктами.

Например, когда в перечне проблем потенциальный клиент (ген. дир.) мне сказал, что он хотел бы повысить мотивацию и творческий подход своих руководителей, примерно через неделю я предложил ему проведение цикла тренингов «Формирование творческой команды», где эти проблемы решались, как мне представлялось, лучшим образом. Отмечу, что я не продавал тренинг по командообразованию — да его и не было на момент выяснения проблем клиента. Я предложил то решение проблем, озвученных ген. директором, которое считал на тот момент наилучшим.

Если мы рассмотрим в рамках новой концепции управления персоналом (СУП) текущее взаимодействие с подчиненным, то оно будет выглядеть примерно следующим образом.

Руководитель не просто поручает задание подчиненному, а сначала, как и положено в классических техниках продаж, выясняет проблемы подчиненного. Продолжу условный пример из параграфа 1 этой статьи.

Предположим, выясняется, что подчиненному хотелось бы увеличить творческую составляющую в своей работе специалиста, или он мечтает о карьере управленца.

Увидев, какая проблема для подчиненного актуальна, руководитель «продает» то решение этой проблемы, которое на данный момент выглядит как наилучшее. Он может предложить своему подчиненному поработать в проектной группе, если есть такая возможность, по разработке нового продукта компании. А если нужно удовлетворить запросы по продвижению в карьере управленца, может дать возможность специалисту поработать координатором соответствующей проектной группы (не забывая, разумеется, о рисках таких решений).

Применяя техники продаж в отношениях с подчиненными (специалистами и руководителями) появляется возможность постоянно держать руку на пульсе — собирать важную информацию, которая требуется как для текущей работы по новому, так и для разработки стратегии управления персоналом. На пример «продажи вакансии» я ссылался чуть ранее™.

4. Идеальная система управления персоналом (ИСУ)

О роли службы по управлению персоналом

Новая концепция СУП и инструменты текущего управления персоналом могут показаться работнику по найму несбыточной мечтой. А раз мечта, то система управления такой мечтой должна быть, как минимум, идеальной. Попробуем построить идеальную систему управления персоналом.

Используя АРИЗ — алгоритм решения изобретательских задач, приблизимся к ИСУ следующим образом: ИСУ должна выполнять нужные функции, но подразделений, которые обычно эту функцию осуществляют, при этом быть не должно.

Я рассмотрел три подсистемы стандартной СУ — систему контроля качества, систему маркетинга и систему управления персоналом. О том как, сохраняя понятные полезные функции, «ликвидировать» отдел контроля качества и отдел маркетинга , я уже высказался™ .

Бедная служба управления персоналом, сейчас мы ее также ликвидируем 🙂

Повторюсь: ИСУ должна выполнять нужные функции, но подразделений, которые обычно эту функцию осуществляют, при этом нет.

Важное замечание — «ликвидацией» мы займемся в рамках не классической концепции управления персоналом, а в рамках новой концепции, предполагающей, что подчиненных не нужно «гонять», 11 а нужно к ним приспосабливаться (как к неуправляемой «среде персонала») — удовлетворяя их растущие запросы.

В таком случае, чтобы лучше узнать, что нужно подчиненным, нужно с ними вести работу по выявлению потребностей, а затем разрабатывать соответствующие продукты, лучше чем конкуренты, удовлетворяющие эти потребности. Такую работу должны выполнять, по моему мнению, линейные руководители.

Теперь давайте рассмотрим, какие важные функции нужно выполнить, пытаясь обойтись без службы персонала:

• кадровое делопроизводство. Здесь проблем нет. Я встречался с ситуациями, когда в небольшой компании кадровое делопроизводство вели или в бухгалтерии или помощник руководителя.
• поиск персонала на рынке. Удивитесь, но я предлагаю эту функцию отдать в отдел продаж. Конечно, в рамках концепции «Вакансия на продажу» (см. ссылку VII). Спрашивается, из кого составить такое новое бизнес-направление в отделе продаж?
• Это не так важно. Могут уже существующие продавцы начать заниматься продажей вакансии, применяя современные техники продаж. А можно недавних работников службы персонала обучить техникам продаж и с этим новым продуктом влиться в отдел продаж.
• повышение квалификации персонала и руководителей через образовательные услуги (обучение на курсах, тренинги и др.). Отдаем эту функцию в службу … снабжения. Кроме других поставок — материала, оборудования, пусть эта служба занимается и закупками образовательных услуг. Опять же, кто конкретно будет этим заниматься — не так важно — существующие снабженцы или недавние работники службы персонала, переведенные в отдел снабжения.
• я упустил такие важные функции как адаптация, карьерный рост и др. Однако эти функции я как раз и считаю наиважнейшими, и ими должны заниматься линейные руководители. Которые пока персоналом занимаются крайне мало — если конечно не брать во внимание такую работу как «гонять подчиненных» (выдача заданий, контроль исполнения, нагоняй в случае невыполнения и т.д.) В то время как они должны научиться собирать информацию о меняющихся потребностях персонала и уровне удовлетворенности существующими ценностями занимаемых вакансий, чтобы строить стратегию в отношении к персоналу и ее успешно реализовывать.

О том, как в службе персонала обстоят дела сегодня, можно узнать из публикации на конкурс «Один день НК-а»1Х, спасибо автору за прекрасную иллюстрацию.

Да, забыл отметить, что в результате «ликвидации» службы персонала, как и в случае с качеством и маркетингом, управлением персоналом будут заниматься буквально все в организации, и это логично, поскольку постоянные изменения, направленные на все лучшее и лучшее удовлетворения запросов персонала потребуют непрерывной перестройки всей организации.

А что же с клиентом, который попросил помочь в исследовании лояльности персонала своей компании?

Напомню, что я начал статью с описания потребности одного нашего очень важного клиента, который хотел бы оценить лояльность своего персонала. Мне, конечно же, было стыдно, что я не взялся вплотную за актуальную для него проблему.

Завершая это исследование, я обнаружил — что задачу, которую он сформулировал, можно решить иначе, и мы готовы к ней приступить.

Спрашивается, зачем оценивается лояльность персонала? Затем, в частности, чтобы посмотреть, все ли в компании в порядке: не убегут ли неудовлетворённые чем-то нужные специалисты, работают ли они с полной отдачей на благо своей компании, или «тянут лямку» и т.д.

Но разработка и реализация стратегии в отношении к своему персоналу и применение техник продаж в отношениях к своим подчиненным как раз и направлены на то, чтобы не только постоянно держать руку на пульсе, но лучше, чем конкуренты, удовлетворять запросы своих специалистов и руководителей.

Долговременные конкурентные преимущества, приобретенные компанией в процессе реализации СУП, позволят не только удержать нужных работников и получить от них максимальную отдачу, но и будут служить инструментом того, чтобы в компании хотели работать лучшие специалисты, которые есть сегодня на рынке.

Получается, что клиента я не подвел — просто его проблему можно решить более эффективно. Отлично — намечаю ему звонок в ближайшие дни.

Вместо выводов

Как должен был увидеть внимательный читатель, я не описываю новых инструментов маркетинга. Я всего лишь предлагаю рассмотреть новую сферу деятельности для маркетологов. И эта новая сфера — управление персоналом в компании.

Мой ближайший прогноз — маркетинг значительно расширит свою сферу влияния в организациях, откуда следует, что спрос на грамотных маркетологов должен резко возрасти.

Если менеджмент компаний думает, что это маловероятно, то приведу только один факт. Относительно недавно я опубликовал (в рамках концепции СУП) в журнале «Промышленный маркетинг» (№6, 2012) статью «ЖЦВ: вакансия на продажу». В этой статье была предложена идея коммерческим компаниям не отбирать персонал, а на «полном серьезе»… продавать вакансии, чтобы набрать лучших.

Стратегическое управление деятельностью персонала | Статья в журнале «Молодой ученый»



В статье рассмотрены ключевые аспекты стратегического управления персоналом. Показана значимость персонала как стратегического ресурса организации.

Ключевые слова: стратегическое управление персоналом, персонал, управление человеческими ресурсами

In article discusses key aspects of strategic management by personnel. And also, the importance of personnel as strategic resource of the organization.

Keywords: strategic management of the personnel, staff, human resources management

Деятельность трудового коллектива в устойчивом функционировании и развитии организации сложно переоценить. Поскольку, именно от сотрудников компании зависят выполнение поставленных задач, качество выполняемой работы, а так же активность в решении возникающих проблем. В настоящее время в большинстве компаний персонал организации рассматривается как ключевой ресурс в обеспечении успеха организации.

В процессе развития теоретических основ стратегического менеджмента, а так же благодаря накопленному опыту в сфере трудовых отношений, в научной практике появился термин «стратегическое управление персоналом». Однако стоит отметить, что на сегодняшний день нет единого мнения относительно формулировки и ключевых понятий, относящихся к этому термину. Кроме того, наблюдается значительное разногласие исследователей во взглядах на сущность стратегического управления персоналом.

Чтобы различать управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений от управления на уровне высшего руководства, в 70-х годах ХХ века был введен термин «стратегическое управление». Это помогло компаниям реагировать на изменения внешней среды более адекватно и своевременно, то есть сделало их более гибкими и конкурентоспособными. Появление термина «стратегическое управление» обусловлено ещё и такими факторами как: внедрение высоких технологий и ускорение темпов научно-технического прогресса, глобализация экономики, нестабильность внутренней и внешней среды организации, интеллектуализация труда персонала и многое другое.

Стратегическое управление трудовой деятельностью персонала компании является современным подходом к управлению человеческими ресурсами, который получает всё большее распространение и признание, и поэтому не теряет актуальности, активно исследуется и совершенствуется.

Новый, стратегический подход к управлению, стал появляться в России только в 90-х годах ХХ века. В то время происходит переход от кадровой работы к управлению персоналом, который почти сразу преобразуется в управление человеческими ресурсами. Возможно, именно поэтому, в работах многих исследователей, эти понятия подменяются и отождествляются.

Наиболее часто в литературе идентично трактуются понятия «персонал» и «человеческие ресурсы».

Под управлением человеческими ресурсами понимается стратегический подход к управлению людьми, как наиболее ценными активами организации, вносящими индивидуальный и коллективный вклад в достижение организационных целей компании [2, с.6].

Некоторые исследователи называют концепцию управления человеческими ресурсами «старым вином в новой бутылке». Действительно, эти понятия имеют множество общих черт, а именно:

− Применяется одинаковый набор инструментов для отбора сотрудников, их обучения и вознаграждения, а так же для анализа компетентности сотрудников и управления эффективностью труда;

− Придаётся большое значение коммуникативным навыкам сотрудников;

− За управление персоналом несут ответственность линейные менеджеры [2, с. 28]

Разница между подходами управления человеческими ресурсами и системой управления персоналом наблюдается в акцентах и подходах, но не в сути. Хендри и Петтигрю говорят о том, что управление человеческими ресурсами является скорее «перспективой управления персоналом». Это различие хорошо выразил К. Легге, и заключаются оно в следующем:

− Деятельность по управлению персоналом нацелена на сотрудников организации не занимающих руководящие должности. Управление человеческими ресурсами не имеет чёткой направленности, но, тем не менее, направлена на руководящих сотрудников;

− Управление человеческими ресурсами, в отличие от концепции управления персоналом, занимает одно из ведущих направлений в стратегической деятельности высшего руководства [2, с. 29].

Решение об изменении отношения к персоналу, как к одному из легкозаменяемых ресурсов и выстраивание системы управления основанной на понимании ключевой роли человека, обусловили многие экономические прорывы. Примером этого могут служить известные японские компании, которые таким подходом обеспечили высокую конкурентоспособность своих организаций. Их подход к управлению персоналом нацелен на улучшение человеческих отношений с помощью согласованности, коллективизма и высоких моральных ценностей всех категорий сотрудников [5, с. 14].

М. Амстронг уделил огромное внимание рассмотрению вопроса управления человеческими ресурсами. Он обоснованно доказывает, что стратегия управления человеческими ресурсами основывается на корпоративной стратегии. При этом, согласно М. Амстронгу, управление человеческими ресурсами не что иное, как управление персоналом в стратегическом плане. Поэтому, он рекомендует учитывать данные стратегического анализа не только в корпоративной стратегии, но и в стратегии управления человеческими ресурсами [2, с. 29].

Отличительной чертой стратегического управления трудовой деятельностью от других теорий управления человеческими ресурсами является динамический подход к трудовому коллективу, которым необходимо управлять.

Управление персоналом подразумевает планирование взаимосвязанных действий, а так же оперативное управление действиями по достижению необходимых задач. Стратегическое управление персоналом связано со стратегическим планированием и достижением определенных показателей на основе долгосрочных целей организации.

Исходя из этого, теорию стратегического управления можно применить относительно теоретической базы для развития стратегического управления деятельностью персонала.

Согласно определению Р. Гранта, стратегия не является детальным планом или программой инструкций. Стратегия является объединяющей темой, обеспечивающей согласованность и задающей общее направление решениям и действиям человека и организации [3, с. 19].

Следует отметить, что Р. Грант выделяет два уровня стратегии организации: корпоративная стратегия и бизнес-стратегия. Корпоративная стратегия определяет и устанавливает широту деятельности компании в отраслях и рынках, где она конкурирует. Бизнес-стратегия определяет то, как именно она конкурирует в выбранной отрасли или рынке [3, с. 36].

Процесс формулирования и реализации стратегии является результатом взаимосвязанных решений. Этот процесс наиболее полно представили в виде схемы Ф. Аналоуи и А. Карами (рис. 1)

Рис. 1. Связь корпоративной стратегии и организационного поведения

На рис. 1 хорошо прослеживается воздействие человеческих ресурсов на формулирование и реализацию корпоративной стратегии организации. Это влияние происходит через организационную структуру и организационное поведение [1, с. 76].

Организационное поведение следует рассматривать как базовые знания, владение которыми позволяет линейному и функциональному менеджеру (руководителю) понимать причины и факторы поведения людей в организации и тем самым обладать основой для повышения эффективности управления трудовой деятельностью коллектива и обеспечения конкурентоспособности компании [4, с. 37].

Поэтому, принимая решения в области управления персоналом необходимо учитывать не только экономические аспекты, но и интересы (потребности) работников компании.

В своих исследованиях в области стратегического управления персоналом, А. Я. Кибанов выделяет три направления действий:

− Определение целей управления деятельностью персонала;

− Формирование принципов и идеологии кадровой работы;

− Выявление условий для обеспечения равновесия между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.

К этим направлениям необходимо добавить анализ внутренней и внешней среды, поскольку он создаёт информационную базу для определения целей и ценностей.

Создание стратегической системы управления персоналом следует рассматривать как вложение инвестиций в определенное количество ресурсов (человеческих, материальных и финансовых), для получения ожидаемых результатов и достижение целей в определенное время.

Таким образом, стратегическое управление деятельностью трудового коллектива рассматривается в одном контексте со стратегией организации. Опираясь на уже существующие особенности определения успешной стратегии можно выразить ключевые факторы успешного стратегического управления персоналом:

− Стратегическое управление персоналом должно быть интегрировано в стратегию организации;

− Организация рассматривает свой персонал, как основной ресурс компании;

− Управление деятельностью персонала является неотъемлемой частью стратегического управления организацией в целом;

− Необходим анализ внешней и внутренней среды для определения сильных и слабых сторон в системе стратегического управления персоналом;

− Цели должны соответствовать принципу SMART, то есть быть простыми и ясными (Specific), измеримыми (Measurable), согласованными и ориентированными на конкретные действия (Attainable), достижимыми (Realistic) и соотноситься с определенными временными интервалами (Time-based), в нашем случае долгосрочными.

Анализируя существующие теоретические данные и выводы, можно сформулировать следующее определение: стратегическое управление персоналом — это вид управленческой деятельности, направленный на достижение организационных целей, при котором деятельность по управлению персоналом гибко регулируется в зависимости от изменений окружающей среды.

Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что для успешного функционирования организации необходимо решать кадровые проблемы в долгосрочной перспективе. А изменение роли персонала требует пересмотра и изменения принципов управления трудовым коллективом. То есть, управление персоналом становится одним из основных элементов стратегии организации и условием её развития и выживания. Стратегическое управление персоналом помогает компании обладать конкурентоспособностью за счёт не количества ресурсов, а их качества. Поэтому такое управление деятельностью персонала рассматривается в одном контексте со стратегией организации.

Литература:

1. Аналоуи Ф. и Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: учебник для студентов высших учебных заведений: [пер. с англ. С. Э. Лалаян]. — Москва: Юнити, 2005. — 395 с.
2. Армстронг М., Стратегическое управление человеческими ресурсами: [Пер. с англ.] / Майкл Армстронг. — М: ИНФРА-М, 2002. — 327 с.
3. Грант Р. Современный стратегический анализ: учебник для слушателей, обучающихся по программе MBA. [перевела с англ. И. И. Малкова]. — 5-е изд — СПб: Питер, 2011. — 554 с.
4. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: учебник для ВУЗов — изд — СПб: Питер, 2000. — 416 с.
5. Яхонтова Е. С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие — Москва: Дело, 2013. – 378 с.

Основные термины (генерируются автоматически): стратегическое управление, управление персоналом, персонал, ресурс, корпоративная стратегия, управление, трудовой коллектив, организационное поведение, стратегия организации, управление деятельностью.

Стратегическое управление персоналом

Определение стратегии и стратегического управления

Большинство национальных экономических систем придерживаются рыночной модели отношений, так как она максимально быстро адаптируется под быстрые изменения требований общества. Для рынка характерна свобода субъектов хозяйствования, конкуренция, определяющая роль спроса и ожиданий потребителя. В таких условиях управление предприятием становится эффективным инструментом выживания и поддержания высокой степени функционирования в долгосрочном периоде.

Менеджмент организации является одной из фундаментальных дисциплин, в рамках которой происходит подготовка специалистов, чьей основной задачей является организация процессов внутри компании.

Определение 1

Стратегическое управление представляет собой одной из направлений менеджмента организации. Оно занимается постановкой общих целей функционирования компании, определением принципов ее поведения на рынке.

Сама стратегия относится к долгосрочному планированию. В сфере управления предприятием она занимается поддержанием работоспособности, конкурентных преимуществ. Так же благодаря разработанной и применяемой стратегии руководитель получает инструмент быстрого выхода из кризисных ситуаций.

Построение стратегического управления является трудоемким процессом, обычно оно включает в себя такие этапы, как:

• выбор основной сферы и направления работы предприятия;
• разбивка миссии на тактические задачи и процессы для всех элементов компании;
• подбор методов достижение общих целей;
• утверждение наиболее оптимальной линии поведения предприятия на рынке;
• внедрение разработок в практическую работу;
• отслеживание результатов стратегического управления.

Аналитическая работа является основой разработки стратегии компании. Она позволяет отследить большинство факторов, способных повлиять на функционирование объекта хозяйствования, а также выявить слабые и сильные стороны. Качественно проведенное исследование потенциала и возможных мест возникновения риска помогает руководителю вовремя принимать управленческие решения. Комплексный подход в момент внедрения стратегии предполагает согласованность действий всех подразделений и структурных образований компании. Отслеживание итогов деятельности, реализации стратегии позволяет вносить изменения, либо отказывать от определенных направлений.

Роль персонала в работе предприятия

В последние десятилетия одним из определяющих производственных факторов становится человеческий потенциал. Руководители и предприниматели все больше внимания уделяют подготовке кадров и их профессиональному росту. Под управлением персоналом понимается целенаправленная деятельность руководящего состава и отдела по работе с персоналом в сфере организации и оптимизации труда наемных сотрудников. В период машинизации труда роль человека в производстве снизилась, но на современном этапе на первый план выходят наукоемкие отрасли, требующие от работников высокой степени профессиональной подготовки.

Работа в сфере высоких технологий требует умения оценивать машинный труд концептуально, видеть весь процесс автоматизации, чтобы вовремя вносить необходимые коррективы. Поэтому сейчас на первый план выходят такие навыки сотрудника, как:

• умение видеть процесс целиком;
• умение работать с программным обеспечением различного уровня сложности или создавать его;
• понимание принципов статистики;
• внимание;
• ответственность за свой участок работы;
• умение выстраивать устную и письменную коммуникацию.

Стоит отметить, что одной из больших статей затрат на предприятии является выплата заработной платы и связанных с ней налогов. Качественное управление персоналом позволяет повысить производительность каждого рабочего места, что в итоге положительно влияет на общий доход предприятия.

Замечание 1

Оптимизация бизнес-процессов в сфере управления сотрудниками дает возможность реализовывать основные принципы стратегии, направлять деятельность всего предприятия в нужное русло.

Стратегическое управление персоналом

Внедрение стратегического плана развития предприятия невозможно без организации бизнес-процессов работы персонала. Именно благодаря ему, происходит достижение поставленных целей и задач. То есть, управление персоналом является частью стратегического управления и планирования в рамках работы объекта хозяйствования.

Стратегическое управление персоналом предполагает такую организацию его работы, которая позволит сохранять долгосрочные преимущества предприятия на рынке, создаст крепкую защиту от негативного воздействия факторов внешней и внутренней среды, а также даст основу для роста и развития потенциала компании. Можно выделить следующие цели управления персоналом:

• обеспечение организации сотрудниками;
• установление оптимального уровня заработной платы;
• проведение мотивационных мероприятий;
• приоритет лидерства на ключевых позициях;
• развитие потенциала персонала;
• создание условий для поддержания быстрого обмена информацией между подразделениями;
• проработка психологического сопротивления переменам.

В рамках стратегии необходимо выработать единое направление работы с персоналом, с целью развития его потенциала для достижения общих целей компании. Для этого необходимо разработать соответствующие условия и бизнес-процессы. Кроме того, подготовка стратегического плана работы с персоналом позволяет создать гибкую систему реагирования и внесения изменений в систему. Обязательным требованием является отслеживание результатов управленческих решений в сфере управления персоналом.

В зависимости от общей стратегии компании производятся определенные действия с персоналом. Например, при выборе предпринимательского подхода, связанного с высокой степенью риска, требуются сотрудники готовые принимать ответственные решения, искать новые пути подхода к рутинным делам и внедрять любые действия в реальную жизнь предприятия. Если основное направление связано с динамическим ростом, то сотрудники должны быть информированы о данной тенденции, уметь гибко реагировать на любые изменения, быть сплоченным коллективом. Ориентированность на получение максимальной прибыли требует от персонала высокой степени профессиональной подготовки, поддержания относительно низкого уровня риска.

Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента

Осипова Елена ,
организационный консультант

В последнее время в прессе, на многочисленных конференциях, в неформальном общении специалисты все чаще обсуждают задачу перехода от тактического планирования к стратегическому.

Однако, создать только оптимальные системы управления такими структурами недостаточно для эффективного развития компаний. Необходимо построить корпоративную культуру, соответствующую структуре и целям организации.

Рассмотрим особенности формирования корпоративной культуры на разных этапах развития компании.

Роль службы персонала в стратегическом управлении

Как правило, впервые потребность в стратегическом планировании компания начинает испытывать на этапе формализации по Грейнеру (см. «Экспресс Электроника», № 1, 2002). На данном этапе начинают описываются бизнес — процессы, внедряются регламенты, процедуры. При этом, отделу управления персоналом отводиться роль функционального подразделения, которое в первую очередь обеспечивает выполнение следующих функциональных задач:

• Поиск, привлечение, отбор персонала

• Обучение и развитие персонала

• Оценка и аттестация.

Развитие корпоративной культуры как творческая функция не является первостепенной задачей для службы персонала. Высшее руководство также занято более существенными на данном этапе задачами — разработка маркетинговой, финансовой стратегии. Поэтому, корпоративной культурой и руководство, и отдел персонала занимается, но по остаточному принципу.

Данный этап обычно заканчивается структурным кризисом. Как один из вариантов выхода из кризиса возможен переход от управления функциями к управлению процессами, который происходит на следующем этапе развития организации — этапе координации. Для данного процесса характерна озабоченность руководства компании наличием и развитием корпоративной культуры, что и подтверждается практикой организационных консультантов. Проводником целенаправленного формирования корпоративной культуры становится, как правила, отдел управления персоналом при участии и поддержке отдел PR (формирование корпоративной культуры рассматривают как задачу внутреннего PR).

На практике нет жесткого временного разделения существования организации по этапам. Обычно на каждом этапе компания находиться от 2-х до 4-х лет. Поэтому не существует и точной статистики, с какого именно года своей жизни организация начинает заниматься вопросами стратегического планирования, когда же происходит переход от функциональной управления к стратегическому. Однако, всегда проводником идеологии выступает отдел управления персоналом, который сопровождает, курирует персонал, выступает помощником у правлении для среднего и высшего руководства, т.е. выполняет 2 основные задачи: методологическую и идеологическую.

Идеологическая задача службы персонала

Итак, одна из основных задач управления персоналом — идеологическая. В терминах менеджмента ее можно переформулировать как задачу управления организационной культурой.

Для реализации поставленной задачи определим:

• что будет являться объектом управления,

• каких результатов мы можем достигнуть,

• какие управляющие воздействия для этого нужно применить

О том, кто именно в компании должен или может совершать эти управляющие воздействия мы уже сказали выше.

Объект управления (Модель организационной культуры Шейна)

Существует множество определений организационной культуры. Приведем некоторые из них.

Организационная культура — это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов и историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах. (теория Дила и Кеннеди).

Организационная культура — это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д. (теория Питтерса и Уотермена).

Как видно из определений, термины «ценности», «система» и т.п. еще не являются тем однозначно описываемым объектом, над которым можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Эдвард Шейн см. (Схему 1,. Модель организационной культуры Шейна).

Рассмотрим модель организационной культуры Шейна подробнее.

Первый , поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукт культуры (устные, письменные, предметы). Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т.д. по мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.

Второй уровень разделен волнистой чертой, как «айсберг» (см. Схему 1). Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это — декларируемые нормы и ценности. Однако, в компании очень часто существует «двойная мораль», те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что — нельзя. Это — латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.

Третий , глубинный уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты и нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. В американских учебниках под термином «поведение» понимают следующее: поведение — — это наше реальное базовое допущение, которое мы себе разрешаем и принимаем. Под термином «мы» понимают, во-первых, создателя фирмы, а во-вторых, ее персонал (в терминах Шейна). По мнению психологов поведением человека на 90% руководит его бессознательное, которое находит выражение в базовых верованиях. Они же , в свою очередь отражаются в архетипах. Архетипы — это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой.

Есть попытки преодолеть архетипы в феминистских организациях: Так, например, по классификации западных исследователей корпоративной культуры, все компании делятся на два типа:

1. мускулинный тип организации

2. фемининный тип организации

Первому типу организации, присущи такие характеристики как сила, жесткость, рассудочный разум. В терминах восточной философии такие организации имеют мужское начало ( «ЯНЬ»). Второй тип организации характеризуется слабостью, гибкостью, интуитивным разумом. Такие организации имеют женское начало (ИНЬ). Если тип организации №2 появиться на рынке, где все остальные организации являются типами №1, то общая национальная культура будет характеризоваться типом №1. Способ победы — поглощение, когда более слабая культура растворяется в более сильной, и, т.о. поглощает ее. Наука рассматривает культуру организации в рамках национальной культуры, истории культуры.

Таким образом, в первом приближении мы уже можем определить, что может являться объектом нашего управления, исходя из 3-х уровней модели Шейна:

1. Артефакты

2. Декларируемые ценности, нормы

3. Поведение персонала

Рассмотрим, каких же результатов мы можем достигнуть, при воздействии на корпоративную культуру.

Результаты управления организационной культурой (Сильная организационная культура)

В теории менеджмента существует термин «эффекты в организационной культуре». При диагностике любой организации обычно пользуются наработками западных бизнес — школ, ведущие специалисты которых подразделяют организационную культуру на 2 вида — сильная и слабая.

Подразумевается, что наличие слабой организационной культуры в компании будет свидетельствовать о застое, или даже об упадке, об отсутствии у фирмы конкурентоспособности на рынке. И, наоборот, сильная организационная культура в компании будет индикатором ее «благополучия», способности развиваться.

Возникает закономерный вопрос: К какому виду культуры принадлежит моя компания? По каким показателям я могу это определить?

Ведущие западные теоретики и практики в управлении определяют вид оргкультуры по 3-м показателям: финансы; производство; психология.

Сильная оргкультура дает следующие эффекты:

1. финансовые показатели: рост прибыли

2. производственные показатели

   • рост продуктивности

   • инновации продуктов

   • адекватная адаптация к окружающей среде

3. психологические показатели:

   • лояльность персонала

   • высокая степень удовлетворенности работой

   • высокая самооценка персонала

   • отсутствие напряженности между управленцами разных уровней иерархии

   • отсутствие симптомов стресса у работников

Перечисленные выше эффекты сильной организационной культуры, конечно, не описывают организационную культуру полностью и не могут быть прямыми критериями «силы/слабости» культуры, существующей в компании. На практике часть показателей можно использовать как критерий оценки, например, рост прибыли, другие показатели могут быть взяты за основу для разработки эмпирических критериев. Для этого руководство компании должно ответить на такие вопросы:

• По каким показателям мы будем оценивать производственные показатели деятельности нашей фирмы?

• Как мы будем оценивать рост продуктивности нашей компании?

• В чем будет состоять инновация продуктов нашей компании?

• Как мы будем оценивать, насколько оптимально фирма адаптируется к окружающей среде?

• По каким показателям мы будем оценивать психологические показатели деятельности нашей фирмы?

• В чем должна проявляться лояльность персонала (в поведении, …)?

• Как можно оценить степень удовлетворенности работой сотрудников?

• Как можно оценить высокую самооценку персонала?

• Есть ли проблемы между управленцами разных уровней иерархии? В чем они выражаются? (Если проблем нет, то как руководство об этом узнает?)

• Есть ли симптомы стресса у работников? Как это оценить?

Управляющие воздействия на корпоративную культуру

Как можно увидеть, среди показателей есть как материальная, рациональная часть (оценивающая состояние финансовых и материальных ресурсов компании), так и нематериальная, иррациональная часть, которая включает в себя не только психологические показатели состояния персонала, но и, например, инновацию продуктов. Теперь, по правилам системного подхода нужно выработать управляющие воздействия, которые будут зависеть от результатов диагностики организационной культуры.

Инструменты изменения корпоративной культуры

Рассмотрим практику изменения организационной культуры через призму модели Шейна.

Консалтинговый опыт показывает, что чаще всего изменения оргкультуры в первую очередь проводят на I уровне, т.к. это легче всего и понятно, что и как делать. Например, не было письменной истории — можно создать. Не было фирменных значков и кепок — можно заказать в рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией. Однако, если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, т.к. воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не достаточным условием существования эффективной оргкультуры. К слову, хочется отметить одну из самых распространенных ошибок, допускаемых руководством компании. Разработка и письменное оформление миссии, корпоративных ценностей, правил поручается 1-2 сотрудникам компании либо 1 внешнему консультанту, которые и разрабатывают их в индивидуальном порядке. На выходе директор получает некий письменный документ, в котором, возможно, написаны правильные, грамотные вещи, но, не нашедшие поддержку в душах, сердцах персонала. Результат такой работы очевиден — документ в красивой папке пылиться в шкафу директора компании. Такую ситуацию автор наблюдал в нескольких петербургских компаниях. Ошибка, допущенная руководством состоит в том, что к разработке таких нужных и полезных для фирмы документов не были привлечены те, для кого они написаны. Форма привлечения может быть разная. Чаще всего формируется рабочая группа из представителей разных подразделений компании, которая работает в . Консультант в данном случае должен выполнять роль ведущего, методолога такой рабочей группы. Положительный опыт компаний в решении такой задачи свидетельствует о том, что очень эффективен бывает выезд менеджеров фирмы за город на выходные.

Прямолинейная коррекция корпоративной культуры через II уровень модели Шейна является сложной задачей. Цель управленческих воздействий на данном уровне — формирование общего видения миссии компании, ее целей и путей стратегического развития. Инструментами для этого служат все возможные корпоративные мероприятия (праздники, спортивные состязания, «капиталистические соревнования», выезды за город, тренинги, в т.ч. на сплочение команды).

Самый сложный уровень для воздействия — III. Как мы уже говорили, архетипы основаны на национальной культуре и практически не подлежат изменению. Добиться изменений можно только одним способом — замена носителей национальной культуры. Именно по этой причине транснациональный компании, выходя на новые национальные рынки присылают для управления компанией экспатов. И, только через несколько лет, когда основные ценности и нормы уже сформированы, на верхний управленческий уровень назначают местных менеджеров. Такой же способ используют российские концерны, когда инвестируют средства либо покупают компании. Всегда происходит замена управленческой команды. Модель Шейна также объясняет и похожие процессы происходят в банковской сфере, когда новый руководитель меняет всю команду, причем, в отличии от других коммерческих секторов рынка, в банках замене часто подлежит весь штат, включая среднее звено. Еще один пример замены высшего и среднего руководства при смене руководителя можно увидеть на примере государственных органов (выбору президента, местной административной власти).

Таким образом, рассматривая эффекты организационной культуры мы еще раз видим непосредственную связь управления организационной культурой со стратегическим управлением компанией.

Роль службы персонала при реорганизации компании

Рассмотрим вторую из 2- х основных задач службы персонала при стратегическом управлении компанией — методологическую. Стандартные для функционального управления компанией задачи службы управления персоналом (УП), т.е. подбор, оценка, обучение, делегируются руководителям самостоятельных подразделений с выделенными центрами финансовой прибыли. Служба персонала переименуется в «Управление человеческими ресурсами». Новому названию соответствует и новая концепция. Для ее характеристики можно привести слова Джона Сторея о том, что управление человеческими ресурсами (УЧР) — это «особый подход к управлению людьми в компании, нацеленный на достижение конкурентных преимуществ путем стратегического размещения квалифицированного и лояльного персонала, использующий целостный набор культуральных, структурных и кадровых техник».

Основные характеристики УЧР таковы:

• кадровая политика должна быть интегрирована в бизнес-стратегию

• цель УЧР — развитие приверженности компании (формирование корпоративного духа)

• обязательное вовлечение топ -менеджмента в задачи кадровой политики. Т.о. задача службы УЧР — методологическая поддержка высшего руководства, т.е. разработка процедур отбора, обучения, систем оценки, мотивации.

• особое внимание уделяется тщательному отбору и развитию персонала

• коммуникативная роль УЧР. Задача — обеспечение отлаженных внутренних коммуникаций.

Отличия обычной, функциональной службы персонала (УП) от стратегического Управления человеческими ресурсами (УЧР) см. на таблице 1.

Таким образом, если руководство компании полно решимости перейти/либо уже на этом пути к стратегическому управлению, то нужно иметь в виду, что в рамках стратегического менеджмента возникает потребность изменить функциональную модель управления персоналом. Новая стратегическая модель управления персоналом характеризуется несколькими особенностями, в том числе:

• управление культурами важнее, чем управление системами и процедурами;

• при реорганизации компании выделяется особая роль службы персонала в фирме.

Понимание и учет этих особенностей позволит компании оптимальным образом внедрить все разработанные управленческие процедуры и механизмы.

Таблица 1. Отличия УП от УЧР

Ответственные лица	Менеджеры и специалисты по персоналу	Топ-менеджеры и линейные менеджеры
Принципы организации	Формально определенные роли	Гибкие роли Снизу вверх Децентрализация
Трудовые отношения	Коллективные Низкое доверие	Индивидуальные Высокое доверие
Цели кадровой политики	Административная эффективность Минимизация издержек	Адаптивная рабочая сила Максимальная полезность

Читать книгу Стратегическое управление персоналом Е. С. Яхонтовой : онлайн чтение

Как защитник интересов персонала служба по работе с персоналом осуществляет мониторинг изменений интересов работников, знакомит менеджеров с ожиданиями персонала, оказывает поддержку работникам в защите их интересов, активно представляя их проблемы на рассмотрение высшему руководству, и выступает посредником в разрешении конфликтных ситуаций. В рамках этой роли менеджер по работе с персоналом способствует повышению уровня вовлеченности в достижение результатов и усилению приверженности персонала компании. Как защитник менеджер по работе с персоналом помогает линейным менеджерам понять связь мотивации работников с результативностью работы подразделения.

Как администратор служба по работе с персоналом будет помогать менеджменту компании находить проблемы в бизнес-процессах, имеющих в своей основе человеческий фактор, будет объединять команды менеджеров различных функциональных подразделений для оптимизации бизнес-процессов, решения организационных проблем и последовательного повышения эффективности не только УП, но и компании в целом.

Эффективная стратегическая деятельность службы по работе с персоналом обеспечит компании дополнительные конкурентные преимущества (рис. 3.5):

• удовлетворенный и добросовестно работающий персонал гораздо более склонен к высокопродуктивному и качественному труду, создающему ценность компании;

• стабильность компании создается посредством стабильности ключевого состава персонала и благоприятных отношений с работниками, которые являются положительными факторами, привлекающими внешних инвесторов;

• наличие общей системы ценностей, поддерживаемой персона лом и менеджментом компании, что способствует успешной реализации ее стратегии;

• более эффективное использование ресурсов компании посредством привлечения в компанию и удержания лучших специалистов, использования синергического эффекта командной работы, скрытых резервов персонала;

• доминирование организационной культуры, способствующей поддержанию высокого качества продукции и услуг, ориентация на клиента и его лояльность компании;

• минимизация сбоев при внедрении изменений компании;

• укрепление и развитие корневых компетенций компании посредством эффективного управления человеческими ресурсами.

Источник: Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентное преимущество. М.: Претекст, 2007. С. 31.

Рис. 3.5. Ценностное предложение от службы по работе с персоналом

В практике управления персоналом стратегические и операционные роли интегрированы, что нашло отражение, в частности, в модели Дж. Салливэна (рис. 3.6).

Источник: Салливэн Дж. Стратегическая роль HR-службы //http://www.brainity.ru/editors_choice/3012/

Рис. 3.6. Модель пяти уровней вклада службы по персоналу

Итак, наличие стратегии управления персоналом позволяет создать и развить конкурентные преимущества, своевременно обеспечить себя качественными человеческими ресурсами, использовать эффективные методы управления персоналом и гарантировать возврат инвестиций в персонал.

Задания

Вопросы для проверки понимания

1. Каковы факторы успеха стратегии управления персоналом?

2. Какие преимущества получает компания от стратегического управления персоналом?

3. Почему защита персонала относится к стратегической роли менеджера по работе с персоналом?

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Тест 1

Задание. Установите правильную последовательность.

Вопрос. Определите последовательность разработки стратегии УП:

A) Планирование реализации стратегии УП.

Б) Анализ внешней и внутренней среды компании.

B) Уточнение бизнес-стратегии и определение ее связи с целями управления персоналом.

Г) Определение стратегии управления персоналом. Д) Определение критических проблем управления персоналом.

Тест 2

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Какая из стратегических ролей менеджера по работе с персоналом связана с повышением эффективности бизнес-процессов?

A) стратегический партнер;

Б) агент изменений;

B) администратор.

Тест 3

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. С какой целью используется COPS-анализ?

A) для исследования потенциала человеческих ресурсов;

Б) для анализа сильных и слабых сторон компании;

B) для исследования возможностей и угроз внешней среды компании;

Г) для исследования организационной культуры, системы управления и человеческих ресурсов компании.

Тест 4

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. Какие направления деятельности затрагивает стратегическое планирование УП?

A) планирование численности персонала;

Б) планирование категорий и компетенций персонала;

B) совершенствование отношений и культуры компании; Г) планирование системы вознаграждения персонала; Д) планирование развития и обучения персонала.

Тест 5

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Для каких групп персонала в рамках стратегического УП планируется функциональная гибкость?

A) для первых периферийных групп персонала;

Б) ключевых групп персонала;

B) вторых периферийных групп персонала.

Кейс «Компания «Техно-нано»

Задание. Внимательно ознакомьтесь с конкретной ситуацией и ответьте на вопросы:

• Какие стратегические намерения в сфере управления персоналом целесообразны?

• Какую информацию менеджменту необходимо собрать и изучить для постановки стратегических целей УП в контексте стратегии компании?

Международная компания «Техно-нано» действует на высокотехнологичном рынке, она производит и продает оборудование для металлизации, резательно-перемоточные устройства, металлизированную пленку, а также осуществляет сервисные услуги и поставку запчастей. В настоящее время компания столкнулась со снижением рентабельности производства основной продукции (оборудование для металлизации), которое занимает более 60 % в структуре текущего продуктового портфеля, устареванием технологии, а также со снижением темпов роста рынка оборудования для металлизации.

В связи с этим компания предполагает с 2012 г. исключить данный продукт из продуктового портфеля, а также производство оборудования для резки пленки и оказание услуг по резке пленки под формат клиентов ввиду низкой добавленной стоимости. Это позволит высвободить оборотные средства, производственные мощности и обученный персонал. Стратегия компании включает:

• увеличение доли производства оборудования для металлизации нового поколения и его сервисного обслуживания;

• запуск производства металлизированной бумаги;

• запуск производства пленки со сложным рисунком для упаковки класса Luxery;

• запуск производства оборудования для напыления пленки диоксидом алюминия:

• создание собственного торгового дома.

Глава 4
Политика управления персоналом и создание человеческого капитала компании

4.1. Политика управления персоналом как фактор стратегического управления

Одним из важнейших элементов стратегического управления персоналом является политика в этой сфере. Политика управления персоналом – это совокупность действующих принципов, подходов и методов управления, в которых отражена философия работодателя в отношении персонала компании. По сути, политика управления персоналом закрепляет соотношение власти и влияния в рамках организационной иерархии между отдельными сотрудниками и подразделениями, а также определенный способ использования человеческих ресурсов в действующей управленческой инфраструктуре (рис. 4.1).

Политические аспекты проявляются в видении, миссии и стратегии компании, поскольку в них отражаются принципы, которые составляют стержень философии компании и ее бизнес-модели, а также оценка роли человеческих ресурсов (во имя чего действует компания, во что верят ее люди, какие цели ставят перед собой, каким способом достигают их) в конкретных условиях внешней среды. Более ясно политика управления человеческими ресурсами проявляется в определении целей функциональных подразделений компании, распределении между ними организационных ресурсов, распределении полномочий и ответственности между уровнями управления, а также влиятельности отдельных сотрудников компании.

Компания «Марс» признана одной из лучших по уровню вовлеченности персонала, в 2009 г. – лучшее место работы по версии Gallup.

5 принципов компании «Марс»:

Качество. Наш хозяин и директор – это потребитель, наша работа – это качество, а производство продуктов, которые стоят своих денег, – это наша цель.

Ответственность. Будучи личностями, мы требуем полной ответственности от самих себя; будучи сотрудниками, мы поддерживаем ответственность других.

Взаимовыгодность. Взаимная выгода – это двусторонняя выгода, а такая выгода приобретает постоянство.

Эффективность. Мы полностью используем свои ресурсы, не делаем лишних трат и занимаемся только тем, что умеем делать лучше других.

Свобода. Нам нужна свобода для того, чтобы строить наше будущее, нам нужна прибыль для того, чтобы сохранить свою свободу.

Принципы предоставляют нам свободу, необходимую для достижения успеха, и составляют основу нашей деятельности// http://cis.mars.com

В политике управления персоналом проявляется определенная модель управления, которая, в свою очередь, является производной от приоритетных целей компании (табл. 4.1).

На практике компании разрабатывают политику УП, в которой отражается несколько приоритетных моделей управления. Так, миссия человеческих ресурсов компании «ЛУКОЙЛ» – обеспечить готовность человеческого капитала к выполнению корпоративной стратегии; политика управления персоналом исходит из особенностей бизнес-стратегии и способствует ее реализации. Она поддерживает развитие корпоративной культуры и корпоративных ценностей; создание организационно эффективной и динамичной компании; построение прозрачной и понятной системы корпоративного управления; получение максимальной отдачи от инвестиций в персонал.

Рис. 4.1. Политика УП в системе стратегического управления

Таблица 4.1. Модели управления и их особенности

4 принципа успеха Дж. Уэлча:

четкая корпоративная политика,

абсолютная честность,

сила дифференциации,

значимость мнения каждого сотрудника компании.

В политике управления персоналом можно выделить декларативный и завуалированный контексты. Декларативный (открытый) контекст политики управления персоналом представлен в виде соответствующего корпоративного документа, в котором отражены цели политики, ее базовые принципы и направления. Например, целью кадровой и социальной политики ОАО «Волгоградэнергосбыт» является «обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Кадровая и социальная политика – одна из самых приоритетных в деятельности ОАО «Волгоградэнергосбыт»».27

  Этот и другие примеры формулирования политики УЧР взяты с официальных сайтов компаний.

[Закрыть] Завуалированный контекст политики фиксирует по факту доминирующие ценности учредителей и руководства, отношение к персоналу и способы его использования, которые могут быть не в полной мере осознаны и адекватно оценены даже первыми лицами компании.

Содержание и соединение явных и завуалированных элементов составляют уникальность политики управления персоналом любой компании. Ее эффективность во многом определяется непротиворечивостью декларируемых и завуалированных компонентов.

Однако, несмотря на уникальность политики, можно выделить сходство, характеризующее ряд компаний, что позволяет классифицировать политику управления человеческими ресурсами по нескольким основаниям (табл. 4.2).

Пассивная политика УП характерна для компаний, менеджмент которых не имеет внятной программы действий в отношении персонала, а управление людьми сводит к ликвидации негативных последствий непродуманных и непоследовательных действий руководства. В таких компаниях, как правило, отсутствует служба по работе с персоналом.

Таблица 4.2. Типология политики управления персоналом

Реактивная политика УП характерна для компаний, менеджмент которых осуществляет контроль над деятельностью персонала, выявляет проблемы в управлении им и принимает меры по минимизации негативного влияния этих проблем. Глубокого анализа причинно-следственных связей менеджмент, как правило, не проводит, поэтому нередко при решении проблем все сводится к воздействию на следствия, а не на истинные причины проблем в области человеческих ресурсов. Департамент по работе с персоналом выполняет исключительно оперативные функции по кадровому администрированию.

Проактивная политика УП характерна для компаний, менеджмент которых осуществляет стратегическое планирование в сфере управления человеческими ресурсами на основе анализа внешней и внутренней среды и обоснованных прогнозов развития ситуации. Менеджмент при активном участии службы по работе с персоналом разрабатывает долгосрочные программы совершенствования УП и корректирует их с учетом изменения ситуации. Этот тип политики УП позволяет управлять ситуацией с максимальной выгодой для компании.

Открытая политика УП характерна тем, что компания осуществляет набор на все без исключения должности как из членов своей компании, так и с внешнего рынка труда. Критерием выбора работника из числа кандидатов является его компетенция, а не принадлежность к компании. Этот тип политики УП наиболее приемлем в период быстрого роста компаний, ведущих агрессивную маркетинговую политику и стремительно выходящих на передовые позиции в своей отрасли. Например, компания «Полиметалл» формулирует свою политику УП следующим образом: «Мы молодая и динамично развивающаяся компания, заинтересованная в привлечении энергичных, инициативных, предприимчивых и высокопрофессиональных сотрудников. Конкурентная система оплаты труда, разносторонняя система социальных льгот, возможности карьерного развития внутри управляемых организаций холдинга позволяют нам быть одним из наиболее привлекательных работодателей на рынке драгметаллов России».

Закрытая политика УП характерна тем, что компания отдает исключительное предпочтение своим сотрудникам при заполнении вакансий, новый персонал принимают в компанию только при отсутствии претендентов внутри компании. Для данного типа политики характерна тщательная охрана корпоративной атмосферы, которая позволяет в отсутствие регламентации процедур работы с персоналом управлять им через систему правил и норм.

Закрытый или открытый тип политики управления персоналом не может быть хорош или плох сам по себе, он целесообразен только в соответствующей ситуации. Так, открытая политика целесообразна в период бурного роста компании, в ситуации высокой конкуренции на рынке труда, развитой и доступной системы кадрового аутсорсинга.

Политику управления персоналом можно классифицировать по другим основаниям, например по степени формализации подходов к управлению людьми. Формализация политики находит выражение в разветвленной и достаточно жесткой системе корпоративных регламентов и стандартов. Неформализованная политика проявляется в доминировании неписаных норм, регулирующих поведение и взаимоотношения между сотрудниками, а также трудовую деятельность персонала.

Политика управления персоналом может быть очень точно настроена на особенности бизнеса и его приоритеты или иметь к ним весьма отдаленное отношение. Например, зачем от менеджера среднего звена банка требуют высоких самостоятельности и инициативности, если он не наделен полномочиями принимать решения и обязан все действия согласовывать с вышестоящим руководством? Или зачем служба по работе с персоналом с маниакальной настойчивостью отбирает специалистов с ярко выраженным лидерским потенциалом для работы в компании, которую возглавляет авторитарный руководитель, не терпящий даже призрачного посягательства на его безраздельную власть и влияние? Почему компания разрабатывает специальные схемы вознаграждения креативных работников? Почему руководство начинает обучать персонал командной работе и платить премиальные за результаты групповой работы? Отсутствие внятного ответа в одном случае и ясная позиция в другом свидетельствуют о степени продуманности политики управления человеческими ресурсами и ее эффективности в контексте бизнес-планирования. Продуманность политики управления персоналом предполагает ясность по стратегическим вопросам, а именно:

1. Какие работники нужны нашей компании? Требования к персоналу определены личностными предпочтениями руководства или особенностями бизнес-целей?

2. Как нам привлечь, удержать и продуктивно использовать работников?

3. Какие системы будут это поддерживать/обеспечивать?

4. Сколько это будет стоить?

5. Как это отразится на прибыльности бизнеса и репутации компании?

Эффективность политики управления персоналом зависит не только от согласованности со стратегией компании, но и от внутренней согласованности содержания и структуры (рис. 4.2).

В политике управления персоналом выделяют, как правило, ряд направлений:

• политику найма – направлена на своевременное и качественное заполнение вакансий, во многом определяет успешность реализации стратегии компании, поэтому ошибки этой политики относятся к наиболее дорогостоящим;

• политику адаптации принятых на работу сотрудников к корпоративной культуре, действующим правилам, стилю управления, должностным требованиям и стандартам поведения;

• политику мониторинга УП – включает планирование карьеры, проведение оценки человеческих ресурсов, систему ротаций;

• политику оплаты труда и вознаграждения – направлена на создание условий, при которых персонал имеет мотивацию к достижениям и напряженной деятельности в соответствии с бизнес-стратегией;

• политику обучения и развития персонала – направлена на обеспечение соответствия компетентности персонала требованиям бизнес-стратегии;

• политику социальных отношений – направлена на управление отношениями между персоналом и менеджментом, объединениями сотрудников и компанией.

Рис. 4.2. Политика УП и ее элементы

Поскольку совершенствование политики управления человеческими ресурсами предполагает ее оценку, следует отметить наиболее важные критерии ее эффективности в настоящее время:

Джон П. Коттер – выдающийся эксперт в области управления изменениями и лидерства; профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса. В 1980 г., в возрасте 33 лет, он стал одним из самых молодых штатных преподавателей Гарвардского университета.

Профессор Кот тер является автором целого ряда бестселлеров: «The General Managers» (1982), «Power and Influence: Beyond Formal Authority» (1985), «The Leadership Factor» (1987), «A Force for Change: How Leadership Differs from Management» (1990), «Corporate Culture and Performance» (1992), «The New Rules: How to Succeed in Today’s Post-Corporate World» (1995), «Leading Change» (1996). Он создал также два получивших высокую оценку видеоруководства по лидерству (1991) и корпоративной культуре (1993) для руководителей и учебный компакт-диск, посвященный инициированию перемен (1997). Общее число копий «Harvard Business Review» с его статьями, публиковавшимися на протяжении 20 лет, составило полтора миллиона.

• Создание человеческого капитала – до какой степени действующая политика УП способствует приобретению и развитию корпоративных компетенций, т.е. тех знаний и умений персонала, которые приносят экономическую выгоду компании.

• Окупаемость затрат – до какой степени действующая политика УП способствует возврату инвестиций в персонал (возврат вложений в поиск и прием на работу, адаптацию, оценку, контроль, обучение и пр.).

• Приверженность персонала – до какой степени действующая политика УП способствует формированию приверженности персонала компании и какого вида – сознательной или вынужденной. Сознательная приверженность основана на совпадении ценностей компании и персонала, а политика построена на справедливости стандартов и методов управления, признании ценности работников. Вынужденная приверженность основана на обстоятельствах, затрудняющих уход из компании.

• Согласованность целей – до какой степени действующая политика УП связывает бизнес-цели с целями функциональных подразделений и отдельных работников, как формирует долгосрочные и краткосрочные цели и задачи, как определяет наличие индикаторов рассогласованности в целях.

• Этическая приемлемость – до какой степени действующая политика УП способствует соблюдению компанией законодательства и этических норм общества, соответствует ожиданиями персонала.

Теодор Уильям Шульц (Theodore William Schultz) (1902–1998) – американский экономист, доктор философии. Являлся профессором Чикагского университета, президентом Американской экономической ассоциации, награжден медалью Фрэнсиса Уокера.

Шульц – один из основоположников теории человеческого капитала, пропагандировал идею образовательного капитала – ответвление концепции человеческого капитала – в области инвестиций в образование. Лауреат Нобелевской премии 1979 г. «за новаторские исследования экономического развития в приложении к проблемам развивающихся стран».

Гэри С. Беккер, профессор экономики и социологии Чикагского университета, родился в 1930 г. в Потстауне (штат Пенсильвания). В возрасте 30 лет, в 1960 г., он стал профессором Колумбийского университета, а с 1970 г. занимает профессорскую должность в Чикагском университете. Он является одним из основателей Национальной академии образования, имел награды Американской экономической ассоциации и в 1987 г. был ее президентом.

Беккер – один из основоположников теории человеческого капитала. В 1992 г. был удостоен Нобелевской премии по экономике за «распространение сферы микроэкономического анализа на целый ряд аспектов человеческого поведения и взаимодействия, включая нерыночное поведение».