Site Loader

Общая характеристика стратегического управления


Понятие стратегического управления появилось в практике ведения бизнеса в 60-70х г.г. ХХ века. Стратегический подход означает управление предприятием в долгосрочной перспективе. Он позволяет предприятию успешно функционировать в сложной, многосоставной и быстро меняющейся конкурентной среде. Провести различие между стратегическим, оперативным и нормативным менеджментом стало необходимо тогда, когда условия ведения бизнеса в рыночной экономике стали меняться (начало 50х г.г. ХХ века), т.е. когда для бизнеса стало недостаточно только лишь планирования бюджета на долгий срок и контроля за производством. Конкуренция больше не позволяла предполагать стабильную внешнюю среду для предприятия, и появилась необходимость в выработке стратегии. Обострение конкуренции стало условием перехода военного термина «стратегия» в экономику. Суть перехода к стратегическому управлению заключается в переносе акцента с внутренней среды предприятия на внешнее окружение для того, чтобы вовремя и адекватно реагировать на те изменения, которые там происходят. Стратегия разрабатывается и осуществляется на высшем уровне управления.

Предмет и объект стратегического управления


Объекты стратегического управления:

  • собственно организация в целом;
  • важные хозяйственные подразделения внутри организации;
  • функциональные зоны организации.

Предмет стратегического управления:

  • Вопросы, напрямую касающиеся генеральной цели предприятия;
  • Вопросы, связанные с одним из элементов в структуре организации, если он нужен для реализации целей, но сейчас у предприятия его недостаточно или он полностью отсутствует;
  • Вопросы, касающиеся взаимодействия с неподконтрольной внешней средой.

Чаще всего в стратегическом управлении решаются именно вопросы из последней категории. Поэтому для успешного стратегического планирования необходимо хорошо ориентироваться в том, какие именно факторы внешней среды влияют на работу организации. Но для оперативного реагирования на изменения внешней среды нужно знать те ресурсы, которыми организация обладает в настоящий момент, так что без анализа внутренней среды стратегическое планирование так же невозможно.

При разработке стратегии менеджеру необходимо ответить на ряд вопросов, основной из которых звучит так: «Какой мы хотим видеть компанию через n-ое количество времени (полгода, год, 5 лет)?» Этот вопрос влечет за собой следующий: «Какими ресурсами мы обладаем в данный момент?» И вслед за ним возникает вопрос: «Какими методами мы будем оперировать, чтобы достичь цели?»

Первый вопрос отражает одну из важных особенностей стратегического управления – ориентацию на будущее. Второй вопрос отражает необходимость сбора информации о всех областях функционирования организации для анализа прошлых проблем, нынешнего положения и планирования на будущее. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии и неизбежной корректировкой ответов на все три вышеперечисленных вопроса.

Итак, сущность стратегического управления заключается в составлении и воплощении на практике стратегии организации, которая основана на постоянном контроле и оценке изменений в деятельности организации для сохранения способности выживать в неподконтрольной и непредсказуемой конкурентной среде, а также эффективно функционировать в ней.

Принципы стратегического управления:

  • Научность подхода. При планировании используется множество статистических данных и аналитических методов, таким образом в работе сочетается несколько наук.

  • Творчество. Несмотря на максимальное приближение к научности в работе, менеджер не должен забывать, что конкурентная среда – непредсказуема, а значит, часто реакция на изменения в ней должна содержать элемент импровизации и гибкости.
  • Целенаправленность. Разработка стратегии и постоянный анализ и учет данных должны быть ориентированы на исполнение глобальной цели организации (т.е., миссии). Это сужает круг работы и обеспечивает лучшее функционирование предприятия.
  • Гибкость. Означает корректировку планов в зависимости от изменений в условиях функционирования организации. Без гибкости ни одна стратегия не сможет вовремя отреагировать на изменения внешней или внутренней сред.
  • Согласованность. Все планы и действия на разных уровнях организации должны быть едины между собой. Это достигается путем согласования действий всех подразделений предприятия.
  • Обусловленность. Для воплощения стратегии на практике необходимо создать для нее условия, при которых она станет реализуемой. Для этого укрепляют организационную структуру, разрабатывают систему мотивации для персонала, улучшают механизмы управления.

Процесс стратегического управления

Его можно представить в виде следующей схемы:

Процесс стратегического управления

1. Понятие стратегического управления


Министерство
образования и науки Российской Федерации

Федеральное
агентство по образованию ГОУ ВПО

Всероссийский
заочный финансово-экономический институт

КОНТРОЛЬНАЯ
РАБОТА

по менеджменту

Тема: «Сущность
стратегического управления»

Преподаватель:
Черняев Сергей Иванович

Работа выполнена
студенткой 3-го курса

Чистяковой Анной
Александровной

Факультет
Финансово-кредитный, №06ФФБ01741, вечер.

Калуга - 2009

СОДЕРЖАНИЕ:



ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………....3

  1. Понятие
    стратегического управления………………………..……..4

  2. Система
    стратегического управления………………………………8

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….…15

СПИСОК
ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………….16

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое
управление — один из важных аспектов
менеджмента, раскрывающий проблемы
управления организаций на стратегическом
уровне. Стратегический менеджмент
рассматривает большой круг вопросов,
связанных с проблемами управления
компанией на стратегическом уровне.

В менеджмент
понятие стратегии пришло из военной
сферы. Первоначально оно означало
проведение в жизнь определенной политики
и использование для этого всех возможных
средств. С точки зрения менеджмента —
это ориентация на решение долгосрочных
задач, разработку долгосрочных планов,
и под стратегией понималось в основном
управление ресурсами и большими массами
товаров. С середины 70-х годов увеличивается
давление конкуренции, и фирмы постепенно
отходят от проблем управления большими
массами товаров, а стратегия компаний
распадается на несколько видов.

В 80-е годы
западные страны вступили в эпоху
избыточного предложения, и это определенным
образом повлияло на стратегический
менеджмент. Одной из главных особенностей
товаров была их новизна, отличие от
товаров конкурентов. Однако находить
такие отличия отдельным фирмам становилось
все сложнее, так как в целом изделия
были похожи. Эти люди должны быть способны
правильно определять потребности на
микрорынках, ставить и решать деловые
задачи, проявлять решимость и энергию
в решении этих задач и уметь действовать
в условиях жесткой экономии ресурсов.
Таким образом, возникла потребность
объединять практику с опытом, аналитические
методы заменять более эффективными,
применимыми к конкретным ситуациям.

Термин «стратегическое
управление» был введен в обиход на стыке
60—70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие
управления, осуществляемого на высшем
уровне, от текущего управления на уровне
производства. Необходимость проведения
такого различия была вызвана в первую
очередь изменениями в условиях
осуществления бизнеса. В качестве
ведущей идеи, отражающей сущность
перехода к стратегическому управлению
от оперативного управления, явилась
идея необходимости переноса центра
внимания высшего руководства на окружение
для того, чтобы соответствующим образом
и своевременно реагировать на происходящие
в нем изменения, своевременно отвечать
на вызов, брошенный внешней средой.



Стратегическое
управление

можно определить как такое управление
организацией, которое:

— опирается на
человеческий потенциал, как основу
организации,

— ориентирует
производственную деятельность на
запросы потребителей,

— осуществляет
гибкое регулирование, своевременные
изменения в организации, отвечающие
вызову со стороны окружения и позволяющие
добиваться конкурентных преимуществ.

Это в совокупности
позволяет организации выживать достигать
своей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое
управление является важнейшим фактором
успешного выживания в усложняющейся
конкурентной борьбе, тем не менее
постоянно можно наблюдать в действиях
организаций отсутствие стратегичности,
что и приводит их зачастую к поражению.
Отсутствие стратегического управления
проявляется прежде всего в следующих
двух формах.

Во-первых,
организации
планируют свою деятельность, исходя из
того, что окружение либо не будет вообще
меняться, либо в нем не будет происходить
качественных изменений. При нестратегическом
управлении составляется план конкретных
действий как в настоящем, так и в будущем,
базирующийся на том, что четко известно
конечное состояние и что окружение
фактически не будет меняться.

Составление
долгосрочных планов, в которых
предписывается, что и когда делать и
поиск в исходный период решений на
многие годы вперед, желание строить «на
века» либо же приобретать «на долгие
годы» — все это признаки нестратегического
управления. Видение долгосрочной
перспективы — очень важная составляющая
управления. Однако это ни в коей мере
не должно означать экстраполяции
существующей практики и существующего
состояния окружения на много лет вперед.

В случае
стратегического управления в каждый
данный момент фиксируется, что организация
должна делать в настоящее время, чтобы
достичь желаемого состояния в будущем,
исходя при этом из того, что окружение
и условия жизни организации будут
изменяться. То есть при стратегическом
управлении как бы осуществляется взгляд
из будущего в настоящее. Определяются
и осуществляются действия организации
в настоящее время, обеспечивающие ей
определенное будущее, а не вырабатывается
план или описание того, что организация
должна будет делать в будущем. При этом
для стратегического управления
характерно, что не только фиксируется
желаемое в будущем состояние организации,
но, и это является важнейшей задачей
стратегического управления, вырабатывается
способность реагировать на изменения
в окружении, позволяющие достичь
желаемого результата в будущем.


Во-вторых,
при нестратегическом управлении
выработка программы действий начинается
с анализа внутренних возможностей и
ресурсов организации. При таком подходе
все, что организация может определить
на основе анализа своих внутренних
возможностей, так это то, какое количество
продукта она может произвести и какие
издержки при
этом она может осуществить. Объем
производства и величина издержек на
дают ответа на вопрос о том, насколько
созданный фирмой
продукт
будет принят рынком — какое количество
будет куплено и по
какой
цене, определит рынок.

Наряду
с явными преимуществами стратегическое
управление имеет ряд недостатков и
ограничений по его использованию,
которые указывают на то, что и этот тип
управления, равно как и все другие, не
обладает универсальностью применения
в любых ситуациях для решения любых
задач.

1)
стратегическое управление в силу своей
сущности не дает, да и не может дать
точной и детальной картины будущего.
Формируемое в стратегическом управлении
будущее желаемое состояние организации
— это не детальное описание ее внутреннего
и внешнего положения, а, скорее,
качественное
пожелание к тому, в каком состоянии
должна находиться организация в будущем,
какую позицию занимать на рынке и в
бизнесе, какую иметь организационную
культуру, входить в какие деловые группы
и т.п. При этом все это в совокупности
должно составлять то, что определит,
выживет или нет организация в будущем
в конкурентной борьбе.

2)
стратегическое управление не может
быть сведено к набору рутинных процедур
и схем. У него нет инструментальной
теории, которая предписывает, что и как
делать при решении определенных задач
или же в конкретных ситуациях.
Стратегическое управление — это, скорее,
определенная


философия
или идеология бизнеса

и менеджмента. Каждым отдельным менеджером
оно понимается и реализуется в значительной
мере по-своему. Конечно, существует ряд
рекомендаций, правил и логических схем
анализа проблем и выбора стратегии, а
также осуществления стратегического
планирования и практической реализации
стратегии. Однако в целом стратегическое
управление — это симбиоз интуиции и
искусства высшего руководства вести
организацию к стратегическим целям,
высокий профессионализм и творчество
служащих, обеспечивающие связь организации
со средой, обновление организации и ее
продукции, а также реализацию текущих
планов и, наконец, активное включение
всех работников в реализацию задач
организации, в поиск наилучших путей
достижения ее целей.

3)
требуются огромные усилия и большие
затраты времени и ресурсов для того,
чтобы в организации начал осуществляться
процесс стратегического управления.
Необходимо создание и осуществление
стратегического
планирования,

что в корне отлично от разработки
долгосрочных планов, обязательных к
исполнению в любых условиях. Стратегический
план должен быть гибким, он должен давать
возможность реагировать на изменения
внутри и вне организации, а для этого
требуются очень большие усилия и большие
затраты. Необходимо также создание
служб, осуществляющих отслеживание
окружения и включение организации в
среду. Службы маркетинга, связей с
общественностью и т.п. приобретают
исключительную значимость и требуют
значительных дополнительных затрат.

4)

резко усиливаются негативные последствия
ошибок стратегического предвидения. В
условиях, когда в сжатые сроки создаются
совершенно новые продукты, когда в
короткие сроки кардинально меняются
направления вложений, когда неожиданно
возникают новые
возможности

для бизнеса и на глазах исчезают
возможности, существовавшие много лет,
цена расплаты за неверное предвидение
и соответственно за ошибки стратегического
выбора становится зачастую роковой для
организации. Особенно трагическими
бывают последствия неверного прогноза
для организаций, осуществляющих
безальтернативный путь функционирования
либо же реализующих стратегию, не
поддающуюся принципиальной корректировке.

5)
при осуществлении стратегического
управления зачастую основной упор
делается на стратегическое планирование.
На самом же деле важнейшей составляющей
стратегического управления является
реализация стратегического плана. Это
предполагает в первую очередь создание
организационной культуры, позволяющей
реализовать стратегию, создание систем
мотивирования и организации труда,
создание определенной гибкости в
организации и т.п. При этом при
стратегическом управлении процесс
выполнения

оказывает активное обратное влияние
на планирование, что еще более усиливает
значимость фазы выполнения. Поэтому
организация в принципе не сможет перейти
к стратегическому управлению, если у
нее создана, пусть даже и очень хорошая,
подсистема стратегического планирования
и при этом нет предпосылок или возможностей
для создания подсистемы стратегического
выполнения.

1.2. Понятие стратегического управления


Слово
"стратегия" греческого происхождения
и означает "искусство развертывания
войск в бою" или “искусство быть
полководцем”. Понятие стратегии из
военного
лексикона
за последние 20-30 лет широко вошло в
обиход специалистов, теорию и практику
менеджмента, где постепенно стало
употребляться для обозначения набора
правил, которыми руководствуется
организация
при принятии управленческих решений.

Единого
определения стратегии не существует,
однако, делаются попытки определить ее
в контексте вопросов стратегического
менеджмента.

Стратегия
должна:

  • Содержать
    ясные цели;

  • Концентрировать
    главные усилия в нужном месте в нужное
    время;

  • Предусматривать
    такую гибкость поведения, чтобы
    использовать минимум ресурсов для
    достижения максимальных результатов;

  • Предполагать
    корректный план действий.

В
данном курсе под стратегией
понимается модель
формирования и распределения (размещения)
ресурсов, которая позволяет организации
добиться эффективности хозяйственной
деятельности, адекватно реагируя на
воздействия внешней среды, опираясь на
свои сильные позиции и укрепляя свои
слабые стороны.

Разработка
стратегии должна основываться на
глубоком и всестороннем изучении рынка,
оценке позиции предприятия на рынке,
использовании конкурентных преимуществ.

Как
академическая дисциплина, стратегический
менеджмент начал формироваться после
выхода в 1974 году книги Ричарда Румелта
“Стратегия, структура и результаты”.
Следующий важный вклад был сделан
Майклом Портером и его книгой “Конкурентная
стратегия” (1980г.). Поскольку данная
дисциплина достаточно молода и охватывает
очень сложные процессы современного
управления в бизнесе, то не существует
достаточно четкого однозначного ее
определения. Различные трактовки этого
понятия выделяют те или иные аспекты
стратегического менеджмента.

В
практику менеджмента термин "стратегическое
управление"
был введен на стыке 60-х - 70-х годов для
того, чтобы внести различия между текущим
(оперативным) управлением на уровне
производства и управлением, осуществляемым
на высшем уровне. В качестве ведущей
идеи, отражающей
сущность
перехода к стратегическому управлению
от оперативного,
явилась
идея необходимости переноса центра
внимания высшего руководства на окружение
( внешнюю среду организации)
для
того, чтобы соответствующим образом
и
своевременно
реагировать на происходящие в нем
изменения.

Для
того чтобы дать развернутое определение
стратегического управления (СУ), проведем
сравнение его с оперативным управлением
(ОУ) по ключевым характеристикам
управления организацией.

№ п\п

Характеристики

Управления

Оперативное

управление
(ОУ)

Стратегическое

управление
(СУ)

1.

Миссия,
прогнозирование

Организация
существует для производства товаров
и услуг с целью получения дохода

Выживание
организации в долгосрочной перспективе
посредством установления динамического
баланса с окружением

2.

Преимущественная
концентрация внимания менеджмента

Взгляд
“внутрь” организации, поиск путей
более эффективного использования
ресурсов

Взгляд
“во вне”, поиск новых возможностей
в конкурентной борьбе

3.

Учет
фактора времени

Ориентация
на краткосрочную и среднесрочную
перспективу

Ориентация
на долгосрочную перспективу

4.

Основные
факторы построения системы управления

Функции
и организационные структуры, процедуры,
техника и технология

Люди,
системы информационного обеспечения,
рынок

5.

Управление
персоналом

Взгляд
на работников как на ресурс организации,
как на исполнителей отдельных работ
и функций

Взгляд
на работников как на основу организации,
ее основную ценность и источник
благополучия

6.

Оценка
эффективности

Прибыльность
и рациональность использования
производственного потенциала

Своевременность
и точность реагирования на новые
запросы со стороны рынка

Обобщая
рассмотренные особенности стратегического
управления, дадим его определение.

Под
стратегическим
управлением
понимается

такое управление организацией, которое
опирается на человеческий потенциал,
как основу организации, ориентирует
производственную деятельность на
запросы потребителей, осуществляет
гибкое регулирование и своевременные
изменения в организации, отвечающие
вызову со стороны окружения и позволяющие
добиваться конкурентных преимуществ,
что в совокупности в результате
позволяет организации выживать и
достигать своей цели в долгосрочной
перспективе.

Стратегическое
управление в каждый данный момент
фиксирует,
что
организация должна делать в настоящем,
чтобы достичь желаемой
цели
в будущем, исходя при этом из того, что
окружение будет изменяться и условия
жизни организации будут изменяться
тоже, т.е.
при
стратегическом управлении как бы
осуществляется взгляд из будущего в
настоящее.

Цель
стратегического управления
состоит
в том, чтобы добиться долгосрочных
конкурентных преимуществ, которые
обеспечат организации высокую
рентабельность.

Суммируя
вышеизложенное, необходимо отметить,
что стратегический менеджмент – это
процесс разработки и реализации
стратегии, которая представляет собой
обобщающую модель действий, необходимых
для достижения поставленных
целей
путем координации и распределения
ресурсов организации.

Понятие и сущность стратегического управления


Проблема
номер один для любого предприятия
(организации), действующего в условиях
рынка – это проблема выживаемости и
обеспечения непрерывности развития. В
зависимости от складывающихся условий
и обстоятельств эта проблема решается
различными предприятиями по своему, но
в основе решения лежит кропотливая и
трудоёмкая работа по созданию и реализации
конкурентных преимуществ.

Содержание
и организацию этой работы раскрывает
концепция
стратегического менеджмента (управления).

Сущность
этой концепции заключена в ответе на
вопрос:

«Как
следует осуществлять управление
предприятием в условиях динамичной,
изменчивой и неопределенной среды?».

Ответ
на поставленный вопрос включает не
только необходимость проведения анализа
и оценки среды и прогнозирования того,
как она будет изменяться во времени, но
и создания такой системы управления,
которая бы постоянно поддерживала
соответствие между средой и характером
и результатами деятельности предприятия.

Согласно
закону необходимого разнообразия,
сформулированному Уильямом Россом
Эшби, для успешного функционирования
система управления должна иметь в своем
арсенале не меньшее разнообразие
реакций, чем возможное количество и
сложность изменений, происходящих в
среде (диверсификация
от лат.
«diversificatio»
– изменение, разнообразие).

Закон
необходимого разнообразия – разнообразие
управляющей системы должно быть не
меньше разнообразия управляемого
объекта.

На
практике это означает, что чем сложнее
объект управления, тем сложнее должен
быть и орган, который им управляет.

Различия,
означают, что либо две вещи ощутимо
различны, либо одна вещь изменилась с
течением времени.

Растения
растут, планеты стареют, машины движутся,
всегда налицо некоторое изменение
одного состояния в другое.).

Поскольку
количество и сложность ситуаций во
внешней среде растут, система управления
предприятия должна соответственно
приобретать новые качества, увеличивая
свои возможности по выработке и реализации
адекватных ситуаций решений.

Предприятие
действует на определённом рынке (в
определённой среде), выпускает определённый
товар с определёнными издержками,
зависящими от его потенциала
(производственного, научно-технического,
организационного, экономического).

Можно
считать, что характер деятельности
предприятия будет соответствовать
среде, когда предприятие будет выпускать
и реализовывать нужный данному рынку
товар (по техническим, экономическим и
др. характеристикам) и при этом результат
его деятельности отвечал бы ожиданиям
руководства. Это состояние обеспечивается:

  • качественным
    и своевременным выполнением всех
    производственных и управленческих
    функций:

    прогнозирования, планирования,
    организации, мотивации, координации,
    регулирования, учёта, контроля и анализа;

  • соответствующим
    уровнем составляющих потенциала
    :
    квалификацией работников,
    материально-технической базы, технологии
    и др.

В
случае нарушения соответствия ожидаемый
результат не будет достигаться и,
следовательно, предприятие будет нести
потери как материальные, так и в виде
снижения доверия к фирме производителю
товара, товарной марке.

Причины,
обусловившие несоответствие,
могут
быть разнообразными, но все они разделяются
на две группы: текущие
и стратегические.

Термин
«стратегическое управление»
был
введён на стыке 60-70-х годов 20 века для
того, чтобы внести различие между текущим
управлением на уровне производства и
управлением, осуществляемым на высшем
уровне.

К
текущим причинам
следует
относить все те, которые влияют на
снижение экономичности изготовления
продукции и продвижения её на рынок
(плохая организация рекламы, недостаточное
использование производственных
мощностей, снижение качества вследствие
производственных проблем и др.).

Текущее
несоответствие устраняется

средствами оперативного управления:
измене характеристик производственного
процесса, смене поставщика и т.д.

К
стратегическим причинам
относятся
те, которые влияют на достижение целей
предприятий: ошибки в определении
платёжеспособного спроса, ошибки в
выборе уровня характеристик товара,
неверно выбранное время выхода товара
на рынок, не предусмотренные действия
конкурентов и др.

Стратегическое
несоответствие устраняется
с
помощью таких действий, как корректировка
или изменение целей предприятия,
осуществление диверсификации, создания
новых организационных форм управления
и др.

Процесс
развития предприятия не должен пониматься
только как процесс устранения текущих
причин несоответствий, но и как процесс,
ориентированный на перспективу и
организуемый соответствующим образом,
исходя из требований и тенденций
изменения среды.

Это
потребует чёткого представления
возможностей предприятия, умения
правильного определения и выбора
направлений развития, обоснования
перспективных целей и способов их
достижения и многое другое, что составляет
сущность
стратегического управления,
с
помощью которого обеспечивается в целом
поступательное развитие предприятия.

В
общем виде стратегическое управление
представляет собой
деятельность,
которая состоит в выборе сферы и образа
действий по достижению долгосрочных
целей предприятия в постоянно меняющихся
условиях внешней среды.

Стратегическое
управление

– область деятельности высшего
руководства предприятия, главная
обязанность которого состоит в определении
предпочтительных направлений и траекторий
развития предприятия, постановке целей,
распределении ресурсов и всего того,
что даёт предприятию конкурентные
преимущества.

Анализ
специальной литературы показывает, что
в настоящее время отсутствует единое
определение понятия стратегического
управления.

Существует
целый ряд определений стратегического
управления, в которых авторы делают
упор на различные его аспекты и
особенности, приводящие к неопределённости
границ понятия.

Дефиниция
(т.е. установление содержания понятия)
стратегического управления включает:

Стратегическое
управление

это вид, сфера деятельности по управлению,
состоящий в реализации выбранных
перспективных целей через осуществление
изменений в организации;

Стратегическое
управление –
это
процесс, посредством которого
осуществляется взаимодействие предприятия
с окружением;

Стратегическое
управление –
это
область научных знаний, изучающая приёмы
и инструменты, методологию принятия
стратегических решений и способы
практической реализации этих знаний.

Игорь
Ансофф так определил содержание понятия:

«деятельность
по стратегическому управлению связана
с постановкой целей и задач организации
и с поддержанием ряда взаимоотношений
между организацией и окружением, которые
позволяют ей добиваться своих целей,
соответствуют её внутренним возможностям
и позволяют оставаться восприимчивой
к внешним требованиям
».
(И.Ансофф. Стратегическое управление.
– М.: Экономика, 1989, стр. 239-240, профессор
международного университета в Сан-Диего,
США).

Обобщая
сказанное, можно дать уточнённое
определение стратегическому управлению.

Стратегическое
управление –
это
не чётко определённый образ действий
и тем более не конкретный план работ.

Стратегическое
управление –

это концепция выживания в определённых
условиях, оно даёт более или менее (в
зависимости от используемой методологии,
располагаемых ресурсов, качества
выполнения работ и других факторов)
конкретное представление о том, каким
должно быть предприятие в будущем: в
каком окружении ему предстоит работать,
какую позицию занимать на рынке, какие
иметь конкурентные преимущества, какие
изменения в организации производства
предстоит осуществить.

§1. Общая характеристика стратегического управления


1.1.
Сущность стратегического управления

1.2.
Система стратегического управления

§2. Анализ среды

2.1.
Анализ внешней среды

2.2.
Анализ внутренней среды

Краткие
выводы по главе Основные термины и
понятия Список литературы

§1. Общая характеристика стратегического управления

1.1. Сущность стратегического управления

Термин
"стратегическое управление" был
введен в обиход на стыке 60-х - 70-х гг. для
того, чтобы отражать отличие управления,
осуществляемого на высшем уровне, от
текущего управления на уровне производства.
Необходимость проведения такого различия
была вызвана в первую очередь изменениями
в условиях осуществления бизнеса, о
которых было сказано ранее. В качестве
ведущей идеи, отражающей сущность
перехода к стратегическому управлению
от оперативного управления, явилась
идея необходимости переноса центра
внимания высшего руководства на окружение
для того, чтобы соответствующим образом
и своевременно реагировать на происходящие
в нем изменения, своевременно отвечать
на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое
управление
можно определить как
такое
управление организацией, которое
опирается на человеческий потенциал
как основу организации, ориентирует
производственную деятельность на
запросы потребителей, осуществляет
гибкое регулирование и своевременные
изменения в организации, отвечающие
вызову со стороны окружения и позволяющие
добиваться конкурентных преимуществ,
что в совокупности в результате позволяет
организации выживать и достигать своей
цели в долгосрочной перспективе.

Хотя
стратегическое управление является
важнейшим фактором успешного выживания
в усложняющейся конкурентной борьбе,
тем не менее постоянно можно наблюдать
в действиях организаций отсутствие
стратегичности, что и приводит их
зачастую к поражению в рыночной борьбе.
Отсутствие стратегического управления
проявляется прежде всего в следующих
двух формах,

138

Во-первых,организации планируют свою деятельность,
исходя из того, что окружение либо не
будет вообще меняться, либо в нем не
будет происходить качественных изменений.
При нестратегическом управлении
составляется план конкретных действий
как в настоящем, так и в будущем, априори
базирующийся на том, что четко известно
конечное состояние и что окружение
фактически не будет меняться. Составление
долгосрочных планов, в которых
предписывается что и когда делать и
поиск в исходный период решений на
многие годы вперед, желание строить "на
века", либо же приобретать "на
долгие . годы", - все это признаки
нестратегического управления. Видение
долгосрочной перспективы - очень важная
составляющая управления. Однако это ни
в коей мере не должно означать экстраполяции
существующей практики и существующего
состояния окружения намного лет
вперед.

В
случае стратегического управления в
каждый данный момент фиксируется, что
организация должна делать в настоящее
время, чтобы достичь желаемых целей в
будущем, исходя при этом из того, что
окружение и условия жизни организации
будут изменяться, т.е. при стратегическом
управлении как бы осуществляется взгляд
из будущего в настоящее. Определяются
и осуществляются действия организации
в настоящее время, обеспечивающие ей
определенное будущее, а не вырабатывается
план или описание того, что организация
должна будет делать в будущем. При этом
для стратегического управления
характерно, что не только фиксируется
желаемое в будущем состояние организации,
но и это является важнейшей задачей
стратегического управления, вырабатывается
способность реагировать на изменения
в окружении, позволяющие достичь желаемых
целей в будущем.

Во-вторых,при нестратегическом управлении
выработка программы действий начинается
с анализа внутренних возможностей и
ресурсов организации. При таком подходе
все, что организация может определить
на основе анализа своих внутренних
возможностей, так это то, какое количество
продукта она может произвести и какие
издержки при этом она может осуществить.
Объем производства и величина издержек
на дают ответа на вопрос о том, насколько
созданный фирмой продукт будет принят
рынком - какое количество будет куплено
и по какой цене, определит рынок.

Наряду
с явными преимуществами стратегическое
управление имеет ряд недостатков и
ограничений по его использованию,
которые указывают на то, что и этот тип
управления, равно как и все другие, не
обладает универсальностью применения
в любых ситуациях для решения любых
задач.

Во-первых,стратегическое управление в силу своей
сущности не дает, да и не может дать,
точной и детальной картины будущего.
Формируемое в стратегическом управлении
будущее желаемое состояние организации
- это не детальное описание ее внутреннего
и внешнего положения, а, скорее,качественноепожелание к тому, в
каком состоянии должна находиться
организация в будущем, какую позицию
занимать на рынке и в бизнесе, какую
иметь организационную культуру, входить
в какие деловые группы и т.п. При этом
все это в совокупности должно составлять
то, что определит, выживет или нет
организация в будущем в конкурентной
борьбе.

139

Во-вторых,стратегическое управление не может
быть сведено к набору рутинных процедур
и схем. У него нет описательной теории,
которая предписывает, что и как делать
при решении определенных задач или же
в конкретных ситуациях. Стратегическое
управление -это, скорее, определеннаяфилософияилиидеология бизнесаи менеджмента. Каждым отдельным менеджером
оно понимается и реализуется в значительной
мере по-своему. Конечно, существует ряд
рекомендаций, правил и логических схем
анализа проблем и выбор стратегии, а
также осуществления стратегического
планирования практической реализации
стратегии. Однако в целом стратегическое
управление - это симбиоз интуиции и
искусства высшегоруководства
вести организацию к стратегическим
целям, высоки профессионализм и творчество
служащих, обеспечивающие связи организации
со средой, обновление организации и ее
продукции, а также реализацию текущих
планов и, наконец, активное включения
всех работников в реализацию задач
организации, в поиск наилучших путей
достижения ее целей.

В-третьих,требуются огромные усилия и большие
затраты времени и ресурсов для того,
чтобы в организации начал осуществляться
процесс стратегического управления.
Необходимо создание и осуществлениестратегического планирования,что
в корне отлично от разработки долгосрочных
планов, обязательных к исполнению в
любых условиях. Стратегический план
должен быть гибким, он должен реагировать
на изменения внутри и вне организации,
а для этого требуются очень большие
усилия и большие затраты. Необходимо
также создание служб, осуществляющих
отслеживание окружения и включение
организации в среду. Службы маркетинга,
общественных отношений и т.п. приобретают
исключительную значимость и требуют
значительных дополнительных затрат.

В-четвертых,резко усиливаются негативные последствия
ошибок стратегического предвидения. В
условиях, когда в сжатые сроки создаются
совершенно новые продукты, когда в
короткие сроки кардинально меняются
направления вложений, когда неожиданно
возникаютновые возможностидЛя
бизнеса и на глазах исчезают возможности,
существовавшие много лет, цена расплаты
за неверное предвидение и соответственно
за ошибки стратегического выбора
становится зачастую роковой для
организации. Особенно трагическими
бывают последствия неверного прогноза
для организаций, осуществляющих
безальтернативный путь функционирования
либо же реализующих стратегию, не
поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых,при осуществлении стратегического
управления зачастую основной упор
делается на стратегическое планирование.
На самом же деле важнейшей составляющей
стратегического управления является
реализация стратегического плана. Это
предполагает в первую очередь создание
организационной культуры, позволяющей
реализовать стратегию, создание систем
мотивирования и организации труда,
создание определенной гибкости в
организации и т.п. При этом при
стратегическом управлениипроцесс
выполнения
оказывает активное обратное
влияние на планирование, что еще более
усиливает значимость фазы выполнения.
Поэтому организация в принципе не сможет
перейти к стратегическому управлению,
если у нее создана, пусть даже и очень
хорошая, подсистема стратегического
планирования и при этом нет предпосылок
или • возможностей для создания
подсистемы стратегического выполнения.

140

1.2. Система стратегического управления


Стратегическое
управление можно рассматривать как
динамическую совокупность пяти
взаимосвязанных управленческих
процессов. Эти процессы логически
вытекают (или следуют) один из другого.
Однако существует устойчивая обратная
связь и, соответственно, обратное влияние
каждого процесса на остальные и на всю
их совокупность. Это является важной
особенностью системы стратегического
управления.
Схематически структура
стратегического управления изображена
на рис. 3.1.

Анализ
среды
обычно считается исходным
процессом стратегического управления,
так как он обеспечивает базу для
определения миссии и целей фирмы и для
выработки стратегий поведения, позволяющих
фирме выполнить миссию и достичь своих
целей.

Анализ
среды предполагает изучение трех ее
частей:

1)
макроокружения;

2)
непосредственного окружения;

3)
внутренней среды.

Рис.
3.1.Структура стратегического управления

Анализ
макроокружения
включает в себя
изучение влияния таких компонентов
среды, как: состояние экономики; правовое
регулирование и управление; политические
процессы; природная среда и ресурсы;
социальная и культурная составляющие
общества; научно-техническое и
технологическое развитие общества;
инфраструктура и т.п.

Непосредственное
окружение
анализируется по следующим
основным компонентам: покупатели;
поставщики; конкуренты; рынок рабочей
силы.

Анализ
внутренней среды
вскрывает те
внутренние возможности и тот потенциал,
на который может рассчитывать фирма в
конкурентной борьбе в процессе достижения
своих целей, а также позволяет более
верно сформулировать миссию и лучше
уяснить цели организации. Исключительно
важно всегда помнить, что организация
не только производит продукцию для
окружения, но и обеспечивает возможность
существования своим членам, предоставляя
им работу, возможность участия в прибылях,
создавая для них социальные условия и
т.п.

141

Внутренняя
среда анализируется по следующим
направлениям:

• кадры
фирмы, их потенциал, квалификация,
интересы и т.п.;

• организация
управления;

• производство,
включающее организационные, операционные
и технико-технологические характеристики,
научные исследования и разработки;

• финансы
фирмы;

• маркетинг;

• организационная
культура.

Определение
миссии и целей,
рассматриваемое как
один из процессов стратегического
управления, состоит из трех подпроцессов,
каждый из которых требует большой и
исключительно ответственной работы.
Первый подпроцесс состоит в определении
миссии фирмы, которая в концентрированной
форме выражает смысл существования
фирмы, ее предназначение. Далее идет
подпроцесс определения долгосрочных
целей. Завершается эта часть стратегического
управления подпроцессом определения
краткосрочных целей. Определение миссии
и целей фирмы приводит к тому, что
становится ясным, зачем функционирует
фирма и к чему она стремится. А зная это,
можно вернее выбрать стратегию поведения.

После
того, как определены миссия и цели,
наступает этап анализа и выбора
стратегии.
Этот процесс по праву
считается сердцевиной стратегического
управления. С помощью специальных
приемов организация определяет, как
она будет достигать своих целей и
реализовывать свою миссию.

Выполнение
стратегии
является критическим
процессом, так как именно он в случае
успешного осуществления приводит фирму
к достижению поставленных целей. Очень
часто наблюдаются случаи, когда фирмы
оказываются не в состоянии осуществить
выбранную стратегию. Это бывает либо
потому, что неверно был проведен анализ
и сделаны неверные выводы, либо потому,
что произошли непредвиденные изменения
во внешней среде. Однако часто стратегия
не выполняется и потому, что управление
не может должным образом вовлечь
имеющийся у фирмы потенциал для реализации
стратегии. В особенности это относится
к использованию трудового потенциала.

Оценка
и контроль выполнения стратегий
является логически последним процессом,
осуществляемым в стратегическом
управлении, Данный процесс обеспечивает
устойчивую обратную связь между тем
как идет процесс достижения целей, и
собственно целям организации.

Основными
задачами любого контроля являются
следующие: определение того, что и по
каким показателям проверять; осуществление
оценки состояния контролируемого
объекта соответствии с принятыми
стандартами, нормативами или другим
эталонными показателями; 3) выяснение
причин отклонений, если таковые
вскрываются в результате проведенной
оценки; осуществление корректировки,
если она необходима и возможна. случае
контроля выполнения стратегий эти
задачи приобретают вполне определенную
специфику, обусловленную тем, что
стратегический. контроль направлен на
выяснение того, в какой мере реализация
стратегий приводит к достижению целей
фирмы. Это принципиально;

отличает
стратегический контроль от управленческого
или оперативного контроля, так как
его не интересует правильность выполнения
стратегического плана, правильность
осуществления стратегии или правильность
выполнения отдельных работ, функций и
операций. Стратегический контроль
сфокусирован на том, возможно ли в
дальнейшем реализовывать принятые
стратегии и приведет ли их реализация
к достижению поставленных целей.
Корректировка по результатам
стратегического контроля может касаться
как стратегий, так и целей фирмы.

142

понятие, особенности стратегического управления, компоненты, составляющие процесс стратегического управления. Что представляет собой стратегическое планирование?


Стратегическое
управление представляет собой процесс,
направленный на осугцествление миссии
дан­ной социальной системы (организации)
на основе предвиде­ния возможных
изменений и будущих тенденций

развития,
формулирование
ее

целей, определение необходимых ресур­сов
и поддержание -взаимоотношений с внешней
средой,

ко­торые

позволяют добиваться поставленных
целей

Сам
термин "стратегия" вошел в число
управленче­ских понятий в конце 50-х
годов
XX

столетия, когда все чаще стали возникать
проблемы адекватного реагирования на
неожиданные изменения во внешней среде.

Стратегическое
управление обладает несколькими
отличительными особенностями:

1.
Процесс выработки стратегии не
завершается ка­ким-либо немедленным
действием. Обычно он завершается
установкой общих направлений, продвижение
которых обеспечит развитие и укрепление
позиций социальной или экономической
системы (страны, фирмы, коллектива и
т.п.).

2.
Сформулированная стратегия используется
для разработки стратегических проектов
и планов методом поиска. Роль стратегии
в поиске состоит в том, чтобы, во-первых,
помочь сосредоточить внимание управляющей
подсистемы на определенных секторах
деятельности и возможностях; во-вторых,
отбросить все остальные воз­можности
как несовместимые со стратегической
целью.

3.
В процессе формулирования стратегии
нельзя предвидеть все возможности,
которые открываются при со­ставлении
проекта конкретных мероприятий. Поэтому
при­ходится пользоваться сильно
обобщенной неполной ин­формацией о
различных альтернативах.

4.
Как только в процессе поиска открываются
кон­кретные альтернативы, появляется
и более точная информа­ция. Однако
она может поставить под сомнение
обоснован­ность первоначального
стратегического выбора. Поэтому успешное
использование стратегии невозможно
без обрат­ной связи.

5.
В процессе отбора проектов, связанных
со страте­гическим управлением,
необходимо проводить различие между
стратегией и ориентиром. Ориентиры
представляют собой цель, которую
стремится достичь управляемая
под­система, а стратегия- средство
определения цели и путей ее достижения.
Стратегия, оправданная при одном наборе
ориентиров, не окажется таковой, если
ориентиры системы изменились.

6.
Стратегия и ориентиры взаимосвязаны
как в от­дельные моменты, так и на
различных уровнях структури­рования
системы или организации. Например,
некоторые параметры эффективности
(скажем, доля рынка) в один момент и в
одних условиях будут служить фирме
ориенти­рами, а в других - станут ее
стратегией. Поскольку ориен­тиры и
стратегии вырабатываются внутри системы
(орга­низации), возникает типичная
иерархия: то, что на верхних уровнях
управления является элементами
стратегии, на нижних превращается в
ориентиры.

Примером
успешного применения стратегического
управления в сфере производства является
стратегия, раз­работанная главой
знаменитой американской автомобиль­ной
корпорации "Крайслер" Ли Якокой
и воплощенная в новом направлении
развития данной корпорации. Именно
осуществление этой стратегии дало
возможность создать новые, пользующиеся
спросом и популярностью модели
автомобилей, расширить деятельность
по маркетингу и восстановить пошатнувшуюся
было устойчивость при­быльности
"Крайслера". Специфические
особенности стра­тегического
управления заключаются в том, что вместо
предшествующего управления на основе
контроля за ис­полнением, при котором
реакция управляемой системы на изменения
появляется после совершения событий,
а буду­щее состояние предсказывается
на основе экстраполяции прошлых
тенденций, возникает принципиально
новая стра­тегия управления, основанная
на предвидении возможных изменений и
будущих тенденций, которая, судя по
некото­рым признакам, неизбежно
проявляется, а также на основе гибких
экстренных решений, варьируемых в
зависимости от изменения сложившихся
тенденций.

Без
четкого определения миссии социальной
системы (организации) невозможно
осуществить стратегическое управление.

На
основе определения миссии системы
(организа­ции), формулируются цели
ее деятельности, на которые ориентируется
высшее руководство, причем выбор целей
имеет вполне определенные правила. В
частности, необхо­димо, чтобы цели
были ориентированы во времени, чтобы
они были реальными и достижимыми, чтобы
они были обеспечены необходимыми
людскими, материальными, финансовыми
и другими ресурсами.

Стратегическое
управление исходит из того, что будущее
системы вследствие возможных изменений,
подчас неожиданных и внезапных, не
всегда может быть предсказано методом
экстраполяции исторически сложившихся
тенденций развития. Поэтому
в качестве первого шага

оно Использует анализ перспектив
развития управляемого объека, задачей
которого является выяснение тех
изменений, тенденций» опасностей,
шансов, а также возможных экстремальных
ситуаций, которые способны изменить
сложив­шиеся тенденции.

Вторым
шагом

является анализ позиций и перспектив
данной системы (организации) в конкурентной
борьбе. Его задачей является определение
того, насколько можно по­высить
эффективность функционирования системы,
улучшив конкурентную стратегию на
основе учета того, что од­ни виды
деятельности более перспективны, чем
другие, а некоторые вовсе лишены
перспективы.

А
это означает, что необходим
третий шаг
,
который получил название метода
выбора стратегии.

Он состоит в определении перспектив
системы в различных видах и на­правлениях
деятельности, установлении приоритетов
в
распределении
людских, материальных, технических,
фи­нансовых ресурсов между различными
видами деятельно­сти для обеспечения
будущей стратегии и успешного про­движения
к намеченной цели.

Соотнесение
нынешних возможностей с более или
ме­нее перспективными видами и
направлениями деятельности системы
позволяет сделать четвертый шаг в
стратегическом управлении. Его задачей
является оценка недостатков сущест­вующих
в настоящее время видов деятельности
и определение новых видов и направлений
деятельности, к которым следует перейти
для более успешного достижения
поставленной цели.

Стратегическое
управление предполагает осуществление
стратегического планирования.
Стратегическое плани­рование
представляет собой систему решений и
действий, предпринятых управляющей
подсистемой и направленных на разработку
специфических стратегий для определения
и введения в действие необходимых
ресурсов с целью эф­фективного
продвижения к намеченной цели.

Стратегическое
планирование имеет некоторое сход­ство
с долгосрочным планированием, и первое,
и второе рассчитаны на относительно
долгие временные рамки в 10-15-20 лет.
Главное же различие между ними состоит
в трактовке будущего. В системе
долгосрочного планирова­ния
предполагается, что будущее может быть
предсказано путем экстраполяции,
исторически сложившихся тенден­ций
развития. В отличие от этого в системе
стратегического планирования считается,
что для определения будущего недостаточно
методов экстраполяции. Необходимо
кроме этого выяснить наиболее вероятные
изменения в грядущем развитии системы
и в окружающей среде, определить
воз­можные тенденции, создающие
новые, часто неожиданные условия
дальнейшего развития. Стратегическое
планирова­ние принимает в расчет
возможность возникновения неста­бильности
как в условиях окружающей среды, так и
в функционировании самой системы, а
это побуждает гото­вить стратегические
решения уже тогда, когда непредви­денные
события еще не наступили, но появляются
отда­ленные, слабые сигналы грядущих
изменений.

Следовательно,
стратегическое планирование стано­вится
особенно необходимым в условиях
социально-экономической нестабильности
и быстрых изменений. В этих условиях
требующая разрешения управленческая
про­блема чаще всего возникает
внезапно и вопреки ожидани­ям. Это,
во-первых. Во-вторых, она ставит перед
системой и ее руководящим ядром новые
задачи, не соответствую­щие прошлому
опыту. В-третьих, неумение своевременно
уловить новые тенденции, особенно
неблагоприятные, приводит к неприятию
контрмер, а это наносит ущерб сис­теме.
В-четвертых, требуемые в такой ситуации
контрмеры Должны быть приняты срочно,
а их эффективность должна быть достаточно
существенной, чтобы предотвратить
развитие событий в нежелательном
направлении. Все это требует перехода
от привычного метода экстраполяции к
стра­тегическому управлению,
включающему в себя в качестве конкурентной
формы реализации стратегическое
планиро­вание.

Конструктивное
значение стратегического планиро­вания
заключается в том, что только хорошо
спланирован­ные и эффективные
действия, направленные на реализацию
определенной стратегии, способны
обеспечить успех в будущем. Даже если
разработана хорошая стратегия, но
действия по ее реализации оказываются
неэффективными соответствующая система
(организация) сталкивается] с, серьезными
трудностями и неудачами на пути
продвижения к цели.

Для
того, чтобы сформулированные задачи
были успешно решены, в процессе
стратегического планирования
разрабатывается программа
действия.

Программа пред­ставляет собой комплекс
мер, направленных на реализацию выбранной
стратегии или стратегической задачи,
сбалан­сированных друг с другом по
исполнителям, ресурсам и срокам. Каждая
программа включает в себя ряд проектов
по отдельным сферам и видам деятельности,
направленной на достижение
запрограммированной цели.

Чтобы
программа действий в наибольшей степени
соответствовала миссии и целям системы,
полезно использо­вать разработку
возможных сценариев будущего ее
состоя­ния. Возможна разработка двух
типов сценариев. Первый из них представляет
собой описание последовательности
действий, ведущих к прогнозируемому
состоянию системы 1 (организации), а
также условий и факторов, оказывающих
существенное влияние на этот процесс.
Второй тип сцена­риев содержит
описание возможных последствий для
этой системы, если она достигнет
прогнозируемого желаемого
(запрограммированного) состояния.

После
того, как разработано несколько, в том
числе и альтернативных (допускающих
одну из двух или несколь­ких
возможностей), сценариев, они должны
быть провере­ны на обоснованность,
непротиворечивость и комплекс­ность,
а также на высокую степень вероятности.
Затем из всей совокупности сценариев
будущего выбирается один представляющийся
наиболее обоснованным, вероятным и
соответствующим миссии системы, целям
ее развития и функционирования.

Заключительным
этапом в процессе стратегического
планирования становится перенос
избранного сценария на практическую
основу, для чего разрабатываются планы
развития системы (организации) на
перспективу- долго­срочные планы и
текущие, оперативные планы деятельно­сти.
Совокупность этих планов должна быть
ориентирована на решение четырех
управленческих задач:

1)
определение и распределение ресурсов;

2)
адаптация к внешней среде;

3)
внутренняя координация;

4)
организационное стратегическое
предвидение.

Первая
из этих задач связана с распределением
ма­териальных и финансовых ресурсов
по структурным подразделениям и видам
деятельности, с реорганизацией структуры:
сокращением или прекращением деятельности
малоперспективных или неперспективных
отделов, их ре­организацией и
формированием новых структурных
еди­ниц.

Вторая
задача охватывает все действия
стратегиче­ского характера, которые
улучшают взаимоотношения сис­темы
(организации) с ее внешним окружением.
Примером успешного решения этой задачи
является завоевание при­оритетных
позиций на рынке безалкогольных напитков
американской компанией "Кока-кола",
которая тщательно изучала изменение
потребительского спроса, внимательно
отслеживала деятельность конкурирующих
фирм "Ростал Краун" и "Пепси"
и, наконец, с учетом изменений
потреби­тельских требований, выпустила
на рынок ряд напитков, в наибольшей
степени учитывающих всю совокупность'
ок­ружающих условий.

Решение
третьей из названных задач стратегического
планирования предполагает осуществление
координации стратегической деятельности,
направленной на выявление сильных и
слабых сторон системы (организации) с
целью достижения эффективной интеграции
внутренних опера­ций, осуществляемых
различными компонентами данной системы.

Наиболее
сложной является четвертая задача
страте­гического планирования.
Ее
решение возможно только в том случае,
когда осуществляется радикальное
преобразование самого стиля мышления
и деятельности управленческих кадров,
которые способны учиться на прошлых
стратегиче­ских ошибках и овладевать
инновационными методами управленческой
деятельности, повышая тем самым
про­фессионализм в области
стратегического управления.

Если
выделенные этапы стратегического
планирова­ния расположить в
последовательный ряд действий, то мы
получим схематическое изображение
этого сложного и многозвенного процесса.

В
процессе стратегического планирования
существенное значение имеет анализ
тенденций изменения внешней среды.
Такой анализ служит инструментом, при
помощи которого разработчики стратегии
контролируют внешние по отношению к
данной системе (организации) условия
и факторы с целью предвидеть потенциальные
угрозы и открывающиеся новые возможности.
Особое значение при этом придается
изучению таких факторов, как экономические,
политические, социальные, технологические,
информационные, экологические. С учетом
изменения в соответствующих сферах
сама система управления должна
видоизменяться, адаптируясь к внешней
среде.

Все
эти компоненты стратегического
планирования в конечном счете в
результате их интеграционного единства
приводят к четкому пониманию, по каким
параметрам следует совершенствовать
организационные, технологические,
материальные, финансовые качества
данной системы, чтобы обеспечить более
успешное продвижение ее к намеченной
стратегической цели, к эффективному
выполнению ее миссии.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о