Управление персонала: Управление персонала — Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Управление персоналом: искусство и работа
Пользовательское соглашение
1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.
2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.
В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:
Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний http://mbschool.ru/seminars
(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).
4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.
5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.
6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).
7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.
8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».
9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: [email protected]. Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.
10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес: [email protected]
11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.
12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.
13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.
14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.
ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А, этаж 2, пом. ХХХIII, ком. 11.
Адрес электронной почты: [email protected]
Тел: 8 800 333 86 68, 7 (495) 646-75-17
Дата последнего обновления: 28.11.2019 г.
Задачи — управление персоналом — НОРБИТ
В качестве инструментов управления персоналом используют, как правило, экономические (материальное стимулирование и пр.), организационно-распорядительные (дисциплинарные воздействия и пр.) и социально-психологические (мотивация, моральное поощрение и пр.) методы.
Задачи управления персоналом
Одна из ключевых задач кадрового менеджмента заключается в умелом вовлечении сотрудников в работу компании и раскрытии их профессионального и личностного потенциала. Кроме того управление трудовыми ресурсами имеет тактический и стратегический аспекты, направленные соответственно на формирование структуры персонала и развитие кадровой политики предприятия, а именно:
поддержка организационной структуры;
- сбор, хранение и пополнение информации о сотрудниках;
- создание и управление должностными инструкциями;
- ротация и движение персонала;
- планирование потребностей компании в новых сотрудниках;
- подбор персонала;
- развитие и мотивация персонала;
- оценка и аттестация работников;
- обеспечение организации рабочего процесса в соответствии с принятыми нормативами;
- контроль трудовой дисциплины;
- кадровый учет: штатные расписания, оформление отпусков, управление денежной компенсацией, расчет бонусов, формирование социальных пакетов, увольнение и пр.
Службы управления персоналом
В организационной структуре компании задачи управления персоналом реализуют следующие подразделения:
- отдел кадров;
- служба персонала;
- бухгалтерия;
- юридический отдел.
Эффективность управления персоналом
- повышение достоверности оценки и аттестации сотрудников;
- обеспечение подбора персонала в соответствии с ключевыми направлениями развития;
- оптимизация процессов обучения;
- разработка и реализация эффективных мотивационных схем;
- повышение эффективности и производительности работы;
- упрочнение корпоративной культуры;
- повышение эффективности внутренних коммуникаций;
- соблюдение действующего трудового, налогового и пенсионного законодательства.
Начните ваш проект сегодня!
Свяжитесь с экспертами НОРБИТ по телефону +7 495 787-29-92 или оставьте свои координаты:
Направление подготовки бакалавров «Управление персоналом»
Для малого и среднего предприятия человеческие ресурсы представляются критически важным звеном. От слаженности и профессионализма предпринимательской команды зависит будущее компании. Для решения данных задач предпринимательским структурам и малым предприятиям требуется специалисты по управлению персоналом.
Менеджеры по персоналу одинаково хорошо разбираются в организаторской, управленческой, правовой, учетно-документационной, воспитательной, педагогической, социально-бытовой, психологической, социологической видах деятельности. В спектре их умений — разработка и реализация стратегии управления персоналом предприятия, формирование политики управления работниками, планирование движения человеческих ресурсов, анализ рынка труда, его тенденций развития и актуального состояния. Данная квалификация позволяет выпускнику разрабатывать и реализовывать мероприятия по формированию корпоративной культуры. Они также являются операционными менеджерами, организующими подбор и найм, обучение, ротацию, развитие карьеры людей, работающих в организации, исследуют удовлетворенность сотрудников результатами труда.
Дисциплины профессионального цикла профиля: управление персоналом, экономика предприятия, бухучет, налоги, финансы и кредит, стратегии кадровой работы, управление трудовыми ресурсами, стратегический менеджмент, психология и социология управления, конфликтология, этика деловых отношений и др.
План учебного процесса специальности 38.03.03 «Управление персоналом»
Кем работать (трудоустройство)
Возможные сферы деятельности выпускников:
- менеджер по персоналу;
- менеджер по развитию;
- тренинг-менеджер;
- экономист по труду;
- специалист по рынку труда, социолог;
- специалист по нормированию труда;
- кадровый аудитор;
- руководитель функционального подразделения в составе кадровой службы или службы управления персоналом;
- заместитель руководителя предприятия (фирмы) по управлению человеческими ресурсами и др.
Знания и навыки выпускников специальности позволяют им претендовать на престижную работу в серьезных организациях. Выпускники специальности «Управление персоналом» успешно работают в кадровых агентствах, в HR-отделах концернов, холдингов, корпораций. Менеджеры пользуются стабильным спросом на рынке труда, имея хорошие перспективы дальнейшего профессионального и карьерного роста.
Магистратура
После окончания бакалавриата образование можно продолжить в магистратуре по программе «Менеджмент» (профиль «Управление проектами»).
Участие в реальных проектах
В ТУСУРе организовано практико-ориентированное обучение (ГПО).
Студенты профиля «Управление проектом» участвуют в ряде интереснейших разработок:
- Использование маркетинговой информации при принятии управленческих решений.
- Создание и развитие бизнеса молодым специалистом.
- Оптимизация налоговой нагрузки организации.
Это далеко не полный перечень проектов ГПО профиля «Управление проектом». Кроме того, любой студент может предложить свой проект и вместе с группой единомышленников воплотить его в жизнь.
План учебного процесса направления подготовки 38.03.03 «Управление персоналом», профиль «Управление персоналом организации»
1 семестр
Дисциплины (модули)
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 108 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 36 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 216 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 180 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 180 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 108 |
Факультативные дисциплины
| № | Дисциплины | Экз. | Зач. | КрР / КрПр | Всего часов |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Education design | — | + | — | 72 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 72 |
2 семестр
Дисциплины (модули)
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 108 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 36 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 72 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 216 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
Практика
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 324 |
Факультативные дисциплины
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 72 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 72 |
3 семестр
Дисциплины (модули)
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 108 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 72 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 108 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 180 |
Факультативные дисциплины
| № | Дисциплины | Экз. | Зач. | КрР / КрПр | Всего часов |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Education design | — | + | — | 72 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 72 |
4 семестр
Дисциплины (модули)
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 108 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 108 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | + |
| Всего часов | 180 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 216 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 108 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 72 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 216 |
5 семестр
Дисциплины (модули)
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 108 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 216 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 84 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 108 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 108 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 180 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 216 |
Факультативные дисциплины
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 72 |
6 семестр
Дисциплины (модули)
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 216 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 76 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 76 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 76 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 76 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 76 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 76 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | + |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 180 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 180 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 180 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 216 |
7 семестр
Дисциплины (модули)
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | + |
| Всего часов | 252 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 216 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 144 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 180 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 180 |
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 180 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 216 |
Факультативные дисциплины
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 108 |
8 семестр
Практика
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 648 |
| Экзaмен | — |
| Зачет | + |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 1620 |
Государственная итоговая аттестация
| Экзaмен | + |
| Зачет | — |
| КрР / КрПр | — |
| Всего часов | 648 |
Направление «Управление персоналом» (бакалавриат) — Пермский государственный национальный исследовательский университет
Прием на образовательные программы с меткой (*) в 2021 году не проводится.
Профиль: Управление персоналом организации*, Управление человеческими ресурсами
ФГОС, ОП, примерные учебные планы
Вступительные экзамены, минимальные баллы
Контрольные цифры приема
Если вы готовы стать деятельным организатором и одновременно тонким психологом, гарантом комфорта каждого члена коллектива, специалистом, способным создавать благоприятную атмосферу на предприятии и умеющим мотивировать людей, избавлять их от жизненных ошибок – вы прирожденный менеджер по персоналу.
Объектами профессиональной деятельности бакалавров направления «Управление персоналом» являются:
• службы управления персоналом организаций любой организационно-правовой формы в промышленности, торговле, на транспорте, в банковской, страховой, туристической и других сферах деятельности, в том числе научно-исследовательских организаций;
• службы управления персоналом государственных и муниципальных органов управления;
• службы занятости и социальной защиты населения регионов и городов, кадровые агентства;
• организации, специализирующиеся на управленческом и кадровом консалтинге и аудите.
Область профессиональной деятельности бакалавров направления «Управление персоналом» включает
• разработку философии, концепции, кадровой политики и стратегии управления персоналом;
• кадровое планирование и маркетинг персонала;
• найм, оценку, аудит, контроллинг и учет персонала;
• социализацию, профориентацию, адаптацию и аттестацию персонала;
• трудовые отношения;
• управление этическими нормами поведения, организационной культурой, конфликтами и стрессами;
• управление занятостью;
• организацию, нормирование, регламентацию, безопасность, условия и дисциплину труда;
• развитие персонала, обучение, управление деловой карьерой, управление кадровым резервом;
• мотивацию и стимулирование персонала, в том числе оплату труда;
• социальное развитие персонала;
• управленческий (в том числе кадровый) консалтинг.
Менеджеры по персоналу одинаково хорошо разбираются в организационно-управленческой, экономической, информационно-аналитической, социально-психологической и проектной деятельности.
Управление персоналом
С введением образовательных стандартов 3-го поколения Кафедра Управления Ульяновского государственного университета начала обеспечивать учебный процесс по направлению бакалавриата 38.03.03 «Управление персоналом» профиль «Управление персоналом организации».
Основанием для его открытия явилась нехватка квалифицированных кадров, способных эффективно управлять человеческими ресурсами в условиях растущей информационной экономики. Направление «Управление персоналом» готовит высококлассных управляющих персоналом современной организации, эффективных hr-менеджеров, обладающих навыками сохранения и развития человеческого капитала организаций, в том числе, в кризисные периоды развития экономики страны, готовых взаимодействовать со всеми элементами постоянно изменяющегося рынка труда и функционировать в поле маркетинга персонала, способных реализовывать любые проекты организации, верно используя весь комплекс технологий во всех областях управления персоналом.
Учебный план направления «Управление персоналом» составлен в соответствии с внедряемыми профессиональными стандартами.
Бакалавр по направлению «Управление персоналом» является приверженцем системного подхода в управлении персоналом и носителем высоких технологий управления персоналом. Образовательной базой этих технологий является, прежде всего, общая экономическая теория, теория организации, дисциплины практической экономики: моделирование в управлении персоналом; управление производительностью труда, психодиагностика, стресс-менеджмент; тайм-менеджмент, оплата труда персонала, маркетинг персонала и другие дисциплины. Специфика направления определяется блоком профессиональных дисциплин: основы теории управления, управление человеческими ресурсами, управление знаниями, разработка управленческих решений, кадровый аудит, кадровый консалтинг, антикризисное управление и другими.
Особое внимание при подготовке специалистов уделяется использованию компьютерных технологий: изучаются информационные технологии в управлении персоналом.
Выпускники этого направления будут подготовлены к профессиональной деятельности в качестве управляющих человеческими ресурсами, управляющими персоналом современных организаций, эффективных hr-менеджеров, консультантов в области управления персоналом, директоров по персоналу.
Всем тем, кто стремится приблизиться к современному уровню управленческого образования, учась в России, имеет смысл получить образование по направлению «Управление персоналом».
Все наши выпускники без труда находят работу на различных предприятиях, в банках и компаниях, как Ульяновской области, так и на всей территории Российской Федерации. Желающие осваивать дальнейшую ступень высшего образования продолжают обучение в магистратуре УлГУ, других вузах, возможно дальнейшее обучение в аспирантуре УлГУ.
обучение на HR-специалиста онлайн — Skillbox
Виктория
Пискарёва
HR-tech, автор ТГ канала «Красивая аналитика»
Анастасия
Свешникова
Ex-руководитель отдела продуктового обучения холдинга АНКОР
Егор
Клок
Главный эксперт по подбору управленческого персонала Международного аэропорта Шереметьево
Мария
Прямкова
Занималась HR-аналитикой как консультант и руководитель проектов: IBS, Дивизион HR-решений
Кристина
Татарчук
Старший рекрутер
Анна
Кузькина
Директор отдела управленческого консультирования KPMG
Рустам
Муртазин
Директор департамента кадрового консалтинга «Альянс Консалтинг»
Сергей
Байтеряков
Заместитель руководителя практики управления изменениями «Альянс Консалтинг»
Ксения
Понька
Директор по бренд-коммуникациям направления living Mercury
Николай
Чернов
Директор по управлению департамента визуальных коммуникаций Rambler Group
Владимир
Владимиров
Финансист, степень Executive MBA по направлению «Стратегические финансы»
Ренат
Шагабутдинов
Шеф-редактор издательства «МИФ». Сертифицированный тренер MS Office
Александра
Свердловская
Основатель и арт-директор дизайн-студии Tetraform
Андрей
Скворцов
CEO «Меркатора»
Сергей
Маляров
CEO B-forma
Андрей
Рубан
Основатель и ведущий «Точки отсчёта»
Дмитрий
Атапин
Инструктор Школы открытого диалога
Вадим
Курилов
Основатель и владелец тренинга «Голос»
Максим
Калюжный
Партнёр и сооснователь CPG Invest
Вадим
Михалев
CEO Rocketslides и Codesign.io
Елена
Полякова
Тренер для спикеров в TEDxSR
Олег
Самойленко
Педагог
Юлия
Глазкова
Преподаватель по публичным выступлениям, готовит спикеров к TEDx
Артём
Гусев
Организатор TEDxLETI. Ex-руководитель отдела международного развития в Skyeng
Пётр
Романов
Эксперт в области аналитики, IT и дистанционного обучения
Анастасия
Зенцева
Global Total Rewards and Compliance Team Lead, Softline
Анастасия
Теплоухова
Экс-директор по рекрутменту компании ANCOR. Более 15 лет в сфере подбора персонала
Екатерина
Потапенко
Head of C&B, LTD ALIDI
Светлана
Карлович
Руководитель направления по обучению и развитию персонала Tele2, экс-руководитель оценки, обучения и развития Мегафон-ритейл, Евросеть
Елена
Быкова
Старший специалист компании
Анна
Силина
HR-консультант, коуч в области карьерных изменений
Надежда
Меркурьева
Ведущий менеджер по качеству данных в X5 Retail Group
Егор
Ворогушин
Вице-президент Yva.ai
Артемий
Молоснов
HR-аналитик в МТС
Дмитрий
Лобач
Руководитель продукта «BI аналитика» в МТС
Образовательные программы | ВГТУ
Бакалавриат прикладной
Очная — 4 года, заочная — 4 года 11 месяцев
Государственная аккредитация до 29.10.2022 г.
Сегодня без специалистов по управлению персоналом немыслима работа любой крупной компании. В современных условиях искусство управления людьми становится решающим фактором, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и стабильность их предпринимательского успеха.
Менеджеры по персоналу решают задачи управления человеческим ресурсом организации. Они разрабатывают и реализуют стратегию управления персоналом на предприятии, проводят анализ рынка труда и тенденций его развития, выявляют потребности в персонале, осуществляют подбор, найм и обучение персонала, исследуют удовлетворенность сотрудников результатами труда и разрабатывают системы мотивации персонала. Данная квалификация позволяет выпускнику формировать политику управления работниками, реализовывать мероприятия по формированию корпоративной культуры, планировать развитие карьеры работников и проводить ротацию кадров в организации.
Перечень изучаемых дисциплин:
- Документационное обеспечение управления персоналом;
- Инновационный менеджмент в управлении персоналом;
- Иностранный язык;
- Информационные технологии в управлении персоналом;
- Конфликтология;
- Культурология;
- Маркетинг персонала;
- Мотивация и стимулирование трудовой деятельности;
- Оплата труда персонала;
- Организационное поведение;
- Основы теории управления;
- Основы кадровой политики и кадрового планирования;
- Основы организации труда;
- Основы управленческого консультирования;
- Основы финансового менеджмента;
- Психология;
- Регламентация и нормирование труда;
- Рынок труда;
- Социология;
- Статистика;
- Трудовое право;
- Управление персоналом организации;
- Управленческий учет и учет персонала;
- Экономика и социология труда;
- Экономика управления персоналом;
- Этика деловых отношений;
- и др.
Бакалавры по направлению «Управление персоналом» смогут работать:
- менеджерами по персоналу в коммерческих, государственных и муниципальных организациях;
- специалистами служб персонала и занятости;
- экспертами по найму, оценке, развитию и мотивации сотрудников;
- специалистами кадровых агентства и консалтинговых организаций;
- линейными и функциональными руководителями различных уровней управления.
Бакалавры, освоившие основную образовательную программу высшего профессионального образования по направлению подготовки«Управление персоналом»,подготовлены для продолжения образования в магистратуре.
OPM.gov
Что нового
24 июня
Сегодня Киран Арджандас Ахуджа официально принял присягу в качестве 13-го директора OPM. Директор Ахуджа принесла присягу сегодня утром после того, как Сенат проголосовал за ее утверждение во вторник, 22 июня 2021 года.
14 июня
Счета с гибкими расходами: особый период регистрации и новые возможности для плановых годов 2020 и 2021
11 мая
OPM объявила о добавлении шести новых академических соглашений с высшими учебными заведениями в рамках Федерального академического альянса, в результате чего в общей сложности будут заключены 23 колледжа и университета.
4 мая
Ежегодно федеральные исполнительные советы (FEB) по всей стране признают федеральных служащих, которые внесли исключительный вклад в жизнь своего сообщества или в продвижение миссии своего агентства.
3 мая
OPM чествует 2,8 миллиона федеральных служащих за их службу и приверженность в рамках Недели признания государственной службы (PSRW), ежегодно отмечаемой в течение первой недели мая.
26 апреля
OPM опубликовала общегосударственные результаты опроса OPM Federal Employee Viewpoint Survey (OPM FEVS) 2020 года, исследования климата в организации, проводимого среди федеральных сотрудников, чтобы предоставить агентствам моментальный снимок того, как их сотрудники видят свою текущую рабочую среду, и помочь информировать о будущих действиях агентств.
, 09 апреля
OPM запускает Федеральную инициативу по повышению квалификации кадров (FWCI) для обновления государственных моделей компетенций.
25 марта
Сегодня OPM объявил о дополнительных политических назначениях от администрации Байдена-Харриса.
24 марта
OPM объявила сегодня, что в следующем месяце проведет первичную консультацию с лидерами племен.
Посмотреть, что нового в архивах
Что такое управление персоналом?
Управление персоналом определяется как административная специализация, которая фокусируется на найме и развитии сотрудников, чтобы они стали более ценными для компании.Иногда считается, что это подкатегория человеческих ресурсов, ориентированная только на администрирование.
Сферы интересов управления персоналом
Управляющий персонал сосредоточен на определенных категориях административных человеческих ресурсов. Он включает в себя анализ работы, стратегическое кадровое планирование, служебную аттестацию и координацию выгод. Это также включает набор, проверку и ориентацию и обучение новых сотрудников. Наконец, это касается заработной платы, разрешения споров и других обязанностей по ведению документации.
Установленные обязанности персонала
Менеджеры по персоналу будут отвечать за различные анализы работы. Это будет включать оценку должностей, чтобы убедиться, что размер заработной платы адекватен. Это также будет включать коллективную оценку всех должностей, которые используются для определения текущих и будущих потребностей компании в рабочей силе. Одна из самых больших обязанностей менеджера по персоналу будет заключаться в найме нужных сотрудников. Однако это непрерывный и сложный процесс, который потребует от менеджера по персоналу глубокого понимания каждой должности и соответствующих обязанностей.
Размещение объявлений о вакансиях, рассмотрение резюме, проведение собеседований и принятие окончательного решения с руководством — это очень трудоемкий процесс. Однако это нужно делать осторожно, чтобы не нанять не того человека. По оценкам специалистов по персоналу, повторный найм и обучение нового сотрудника для работы на открытой должности может стоить от двух до пяти тысяч долларов. Наконец, менеджеры по персоналу должны обеспечить соблюдение применимых государственных и федеральных законов о занятости, а также правил охраны труда и техники безопасности.По мере того как отрасль все больше ориентируется на ручной труд, правила охраны труда и техники безопасности становятся более строгими и конкретными.
Должностная инструкция менеджера по персоналу
Менеджер по персоналу будет направлять и координировать отдельные виды деятельности в области людских ресурсов, такие как льготы, обучение, прием на работу, компенсация, трудовые отношения и услуги сотрудников. Они проанализируют данные о заработной плате и отчеты, чтобы определить конкурентоспособные ставки вознаграждения. Они напишут правила, предназначенные для руководителей отделов в отношении компенсации, льгот сотрудникам и равных возможностей трудоустройства.Менеджеры по персоналу будут действовать в качестве юрисконсультов, чтобы гарантировать соответствие политики компании законам штата и федеральным законам.
Они должны разработать и поддерживать систему человеческих ресурсов, которая отвечает информационным потребностям компании. Таким образом, менеджеры по персоналу должны контролировать ведение необходимых записей. Они также должны вести учет пособий, таких как страховые, пенсионные планы и планы компенсации работникам. Это будет включать деятельность персонала, связанную с наймом, продвижением по службе и переводом. Менеджеры по персоналу должны обеспечить наличие адекватных политик и процедур в отношении трудовых отношений.Таким образом, они должны постоянно следить за изменением законов, движениями законодательства, арбитражными решениями и коллективными договорами. Менеджеры по персоналу должны постоянно представлять руководству и руководству презентации, касающиеся текущей и будущей политики и практики управления персоналом.
Чем отличается HR?
Самая большая разница между управлением персоналом и человеческими ресурсами заключается в том, что последний представляет собой комплексный современный подход к управлению людьми и организациями.Менеджеры по персоналу имеют ограниченный объем работы и, таким образом, в основном выполняют обязанности и функции по ведению документации, предназначенные для поддержания надлежащих условий занятости. С другой стороны, управление человеческими ресурсами объединяет кадровые функции, а также различные виды деятельности, направленные на повышение эффективности и производительности сотрудников и организации. Таким образом, менеджеры по персоналу часто несут ответственность за выполнение программ безопасности, публичное представление компании и обеспечение соблюдения применимых государственных и федеральных законов.
В конце концов, управление персоналом — это специализация отдела кадров, которая ограничивается комплаенс, административными обязанностями и ведением документации.
Управление персоналом: что это?
Управление персоналом включает в себя административные задачи, связанные с наймом и оплатой труда сотрудников компании. Как дисциплина, он направлен на набор и удержание качественной рабочей силы, необходимой организации для достижения своих целей.
Узнайте больше об управлении персоналом и о том, как это работает.
Что такое управление персоналом?
Управление персоналом относится к бизнес-функциям, которые имеют дело с людьми, будь то их найм, оплата или обучение.
Однако термин «управление персоналом» выходит из употребления, заменяется (или используется взаимозаменяемо) фразой «управление человеческими ресурсами». Человеческие ресурсы компании — это ее персонал, то есть люди, которые являются ее сотрудниками. Чтобы управлять ими, многие компании сегодня больше не имеют отделов персонала, а вместо этого имеют отделы кадров.
Управление человеческими ресурсами часто рассматривается как стратегическое и эффективное управление людьми компании, когда они понимаются как самый ценный ресурс компании. Таким образом, приоритизация их развития и успеха жизненно важна для успеха компании в целом.
Некоторые считают, что управление персоналом является более административным по своему охвату — сосредоточенным на формах и оформлении документов, — в то время как управление человеческими ресурсами в более широком смысле стремится к развитию людей и культуры организации.
Например, набор персонала в отдел управления персоналом может просто сопоставлять кандидатов на вакансию и их резюме со списком желаемой квалификации, отмечая флажки в списке. Но в отделе кадров прием на работу может осуществляться путем приема на работу специалистов, которые имеют глубокое понимание целей и требований компании, поиска сотрудников, которые не только обладают необходимыми навыками, но и отлично подходят для культуры.
Или, в случае ориентации на нового найма, отдел управления персоналом может сосредоточить внимание на том, чтобы документы были заполнены и поданы должным образом, тогда как отдел кадров обеспечит, чтобы новый сотрудник чувствовал себя достаточно проинформированным о своих обязанностях и ответственности, сосредоточение внимания на настройке сотрудника на успех.Ориентация новых сотрудников может даже включать формальную программу наставничества. Или это может включать в себя возможности для встречи и приветствия, чтобы новые сотрудники познакомились с людьми, с которыми они будут работать, а также с сотрудниками разных отделов.
Отличаются ли управление персоналом и управление человеческими ресурсами по объему или взаимозаменяемыми терминами, часто зависит от собственной точки зрения организации.
Государственные учреждения и некоммерческие организации часто все еще используют термин «управление персоналом» для описания административных задач, связанных с управлением их сотрудниками.
- Альтернативное название : Управление человеческими ресурсами
Как работает управление персоналом?
Отдел управления персоналом организации обычно отвечает за надзор за административными требованиями своих сотрудников.
Управление персоналом обычно отвечает за:
- Набор персонала
- Наем
- Установление заработной платы
- Управление льготами
- Обеспечение мотивации сотрудников
- Ориентация на нового сотрудника
- Обучение и развитие
- Служебная аттестация
Отдел управления персоналом компании также может нести ответственность за урегулирование споров, разработку и обеспечение соблюдения политик на рабочем месте, например, тех, которые регулируют посещаемость, и обеспечение соблюдения компанией законов штата и федеральных законов.
Например, в Управлении кадров США (OPM), правительственном департаменте, отвечающем за управление федеральными служащими, ключевые функции включают проверку потенциальных новых сотрудников, разработку кадровой политики и управление такими льготами, как пенсии и здравоохранение. Департамент обеспечивает надзор за различными системами, чтобы убедиться, что сотрудники соблюдают правила, и рассматривает апелляции, когда что-то идет не так.
Чтобы стать менеджером по персоналу или менеджером по персоналу, обычно требуется несколько лет опыта плюс степень бакалавра, а в некоторых случаях — степень магистра.Однако ожидается, что эта профессия вырастет на 7% в течение следующего десятилетия и принесет среднюю зарплату в размере 116 720 долларов США.
Ключевые выводы
- Управление персоналом включает в себя административные задачи, необходимые для надзора за сотрудниками организации, такие как набор, прием на работу и администрирование льгот.
- Термин «управление персоналом» чаще встречается в некоммерческих и государственных учреждениях; термин «управление человеческими ресурсами» может быть более распространен в частном секторе.
- Управление персоналом иногда рассматривается как административные функции, связанные с оформлением документов и аналогичными прозаическими задачами, в отличие от управления человеческими ресурсами как всестороннего развития людей и культуры организации.
- Управление персоналом необходимо всякий раз, когда есть сотрудники, за которыми необходимо наблюдать.
Разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами
Основное различие между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами заключается в их масштабах и ориентации.В то время как сфера управления персоналом ограничена и имеет перевернутый подход, в котором работники рассматриваются как инструмент. Здесь можно управлять поведением работника в соответствии с основными компетенциями организации и заменять их, когда они изнашиваются.
С другой стороны, управление человеческими ресурсами имеет более широкую сферу применения и рассматривает сотрудников как актив для организации. Он способствует взаимопониманию с точки зрения целей, ответственности, вознаграждения и т. Д., Что поможет в улучшении экономических показателей и высоком уровне развития человеческих ресурсов.
В первые века, когда управление человеческими ресурсами (HRM) не было распространенным, то кадровым составом и заработной платой служащих занималось Управление персоналом (PM). Это широко известно как традиционное управление персоналом. Управление человеческими ресурсами возникло как продолжение традиционного управления персоналом. Итак, в этой статье мы собираемся пролить свет на значение и различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.
Таблица сравнения
| ОСНОВА ДЛЯ СРАВНЕНИЯ | УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ | УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ | ||
| Значение | Аспект управления, связанный с персоналом и его взаимоотношениями с персоналом Управление. | Раздел управления, который фокусируется на наиболее эффективном использовании трудовых ресурсов организации для достижения целей организации, известен как управление человеческими ресурсами. | ||
| Подход | Традиционный | Современный | ||
| Обращение с персоналом | Машины или инструменты | Актив | ||
| Тип функции | Рутинная функция158 | Стратегическая функция | Стратегическая функция Оценка работы | Оценка производительности |
| Роль управления | Транзакционная | Трансформационная | ||
| Связь | Косвенная | Прямая | ||
| Коллективные контракты | По частям | Интегрировано | ||
| Действия управления | Процедура | Бизнес-потребности | ||
| Принятие решений | Медленно | Быстро | ||
| Дизайн работы | Разделение труда | Группы / команды | ||
| Фокус | В первую очередь на повседневных делах, таких как наем сотрудников, оплата труда, обучение и согласование. | Рассматривайте трудовые ресурсы организации как ценные активы, которые необходимо оценивать, использовать и сохранять. |
Определение управления персоналом
Управление персоналом — это часть управления, которая занимается набором, наймом, укомплектованием персоналом, развитием и компенсацией персонала, а также их отношениями с организацией для достижения целей организации. Основные функции управления персоналом делятся на две категории:
- Оперативные функции: Деятельность, связанная с закупками, развитием, компенсацией, оценкой работы, благосостоянием сотрудников, использованием, техническим обслуживанием и ведением коллективных переговоров.
- Управленческая функция: планирование, организация, руководство, мотивация, контроль и координация — это основные управленческие действия, выполняемые Управлением персоналом.
За последние два десятилетия, когда развитие технологий имело место и люди были заменены машинами. Точно так же эта ветвь управления была заменена Управлением человеческими ресурсами.
Определение управления человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами — это специализированная и организованная ветвь управления, которая занимается привлечением, обслуживанием, развитием, использованием и координацией людей на работе таким образом, чтобы они делали все возможное для предприятия.Это относится к систематической функции планирования потребностей и потребностей в человеческих ресурсах, отбора, обучения, компенсации и служебной аттестации для удовлетворения этих требований.
Функции HRM
Управление человеческими ресурсами — это непрерывный процесс обеспечения наличия подходящей и желающей рабочей силы, то есть назначения правильного человека на правильную работу. Короче говоря, это искусство использования человеческих ресурсов организации наиболее эффективным и действенным способом. HRM охватывает широкий спектр деятельности, в том числе:
- Занятость
- Набор и отбор
- Обучение и развитие
- Услуги для сотрудников
- Заработная плата и заработная плата
- Производственные отношения
- Здоровье и безопасность
- Образование
- Условия труда
- Оценка и оценка
Ключевые различия между Управление персоналом и управление человеческими ресурсами
Ниже приведены основные различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами:
- Часть управления, связанная с персоналом внутри предприятия, известна как управление персоналом.Раздел управления, который фокусируется на максимально возможном использовании трудовых ресурсов предприятия, известен как управление человеческими ресурсами.
- Управление персоналом рассматривает работников как инструменты или машины, тогда как Управление человеческими ресурсами рассматривает их как важный актив организации.
- Управление человеческими ресурсами — это расширенная версия управления персоналом.
- Принятие решений в управлении персоналом происходит медленно, но то же самое происходит относительно быстро в управлении человеческими ресурсами.
- В управлении персоналом инициативы распределяются по частям. Однако интегрированное распределение инициатив присутствует в управлении человеческими ресурсами.
- В Управлении персоналом основой структуры работы является разделение работы, в то время как в случае Управления человеческими ресурсами сотрудники делятся на группы или команды для выполнения любой задачи.
- В ПМ переговоры основаны на коллективных переговорах с лидером профсоюзов. И наоборот, в HRM нет необходимости в коллективных переговорах, поскольку индивидуальные контракты существуют с каждым сотрудником.
- В PM оплата основана на оценке работы. В отличие от HRM, где в основе оплаты лежит оценка результатов работы.
- Управление персоналом в первую очередь сосредоточено на обычных действиях, таких как наем сотрудников, вознаграждение, обучение и гармония. Напротив, управление человеческими ресурсами фокусируется на обращении с сотрудниками как с ценными активами, которые следует оценивать, использовать и сохранять.
Нравится:
Нравится Загрузка …
Personnel Management, Inc.
PMI Resource и наши дочерние компании
специализируемся на предоставлении решений для бизнеса, связанного с работодателем
проблемы, с которыми большинство владельцев малого бизнеса сталкивается ежедневно
база, например:
- Расчет заработной платы и налоговое управление
- Кадровые ресурсы и практика найма
- Выплаты сотрудникам
- Компенсация рабочим
- Безопасность, предотвращение потерь и контроль
PMI предоставляет простые и доступные бизнес-решения с помощью двух сервисных решений.
платформы, разработанные для удовлетворения уникальных потребностей вашего бизнеса.
PMI Resource , наша Организация административных услуг (ASO), предлагает полный спектр услуг
комплекс комплексных услуг по начислению заработной платы и налоговому администрированию, позволяющий
выберите дополнительные услуги, которые лучше всего подходят для вашей ситуации.
нужна всего одна или две услуги или весь пакет. Вы выбираете, мы доставляем.
Пожарные департаменты и округа, государственные и общественные учреждения: PMI Resource специализируется на соблюдении требований PIAL для справочников сотрудников, справочников для волонтеров, соглашений о добровольных соглашениях, подзаконных актов и статей Совета уполномоченных, стандартных операционных процедур (СОП), стандартных операционных руководств (СОП) , Постоянные общие приказы, Руководство по пересмотренному уставу штата Луизиана, Руководство, толкование и соблюдение нормативных актов Управления государственной экспертизы (OSE), Соблюдение требований государственной службы, Билль о правах пожарной службы, формы действий персонала, дисциплинарные меры, апелляции к государственной службе, планы классификации, Стандарты и квалификация, запрос публичных отчетов, руководство по открытым собраниям и т. Д.в дополнение к нашим основным услугам, как указано выше.
PMI также предлагает Профессиональную организацию работодателей
(PEO), который предлагается через Personnel Management, Inc. (PMI).
Схема PEO предоставляет все те же услуги, что и ASO, но объединяет
все процессы в рамках договорных отношений по совместному трудоустройству,
и дает вам эксклюзивный доступ к дополнительным услугам — коммерческая недвижимость и
страхование несчастных случаев, схемы классифицированных выплат, услуги по управлению капиталом и
более.
Для получения дополнительной информации о любой из этих сервисных платформ щелкните ASO или PEO.
Управление персоналом — Джексон, MS
Миссия
Департамент управления персоналом города Джексон предоставляет комплексную программу основной поддержки городским департаментам, сотрудникам и общественности в планировании, координации и реализации политики и практики управления персоналом, на основе о справедливости и равенстве. Это приводит к созданию отдела с добавленной стоимостью, который сотрудничает со всеми департаментами города для обеспечения стратегической кадровой поддержки и руководства для обеспечения достижения целей и задач организации.
Полномочия
Город Джексон сохраняет за собой право выполнять обычные управленческие функции, включая право назначать, контролировать, дисциплинировать и увольнять сотрудников; определять и изменять смены и рабочие дни; переводить сотрудников в пределах их рабочего подразделения или в другие рабочие подразделения и другие классификации; определять и изменять численность и квалификацию рабочей силы; для установления, изменения и отмены своей политики, практики, правил и положений; определять и изменять методы работы; заключать договор и субподряд; распределять обязанности между сотрудниками в соответствии с потребностями и требованиями, установленными городом Джексон; и выполнять все обычные административные функции.
Позитивные действия
Город Джексон признает, что его стремление к равным возможностям трудоустройства влечет за собой ответственность за обеспечение того, чтобы были приложены все разумные усилия для обеспечения представленности различных групп, женщин и лиц с ограниченными возможностями среди городских служащих путем принятия позитивных мер. действия по увеличению представленности различных групп, женщин и лиц с ограниченными возможностями в городской рабочей силе, если это необходимо.
Равные возможности трудоустройства
Политика города Джексон заключается в приеме на работу, удержании, продвижении по службе, увольнении и ином обращении со всеми сотрудниками и претендентами на работу на основе заслуг, квалификации и компетентности.Эта политика должна применяться независимо от пола, гендерной идентичности, сексуальной ориентации, расы, цвета кожи, происхождения, религиозных убеждений, национального происхождения, беременности, родов или связанного с ними состояния здоровья, возраста, семейного положения и инвалидности, при условии наличия профессиональной деятельности. квалификации соблюдены.
Управление человеческими ресурсами
На днях в аэропорту Далласа я увидел много высоких, хорошо одетых и впечатляющих мужчин в больших безупречных ковбойских шляпах Stetson.Проходя мимо одного из таких носителей шляп, я заметил двух обгоревших мужчин средних лет в выцветших синих джинсах, стоящих рядом. Они посмотрели на одного и того же человека, осмотрели его с головы до ног, а затем один тихо сказал другому: «Большая шляпа, без скота».
То же самое можно сказать и о масштабных усилиях по улучшению управления людьми в промышленности США. После Второй мировой войны, называя это «человеческими отношениями», «управлением персоналом», «трудовыми отношениями», а теперь «управлением человеческими ресурсами», бизнес потратил миллионы на то, чтобы сделать сотрудников продуктивными, лояльными и мотивированными.
Во-первых, ученые, чьи умы открылись экспериментами в Хоторне, возглавили движение по эффективному управлению людьми. Теперь его лелеют энергичные консультанты и ревностные штатные эксперты. Fortune называет директоров по персоналу «новыми корпоративными героями». Полки библиотек переполнены книгами по управлению персоналом, и каждый год появляется сотня новых. Двести задокументированных попыток улучшить качество трудовой жизни (QWL), и три известных на национальном уровне института имеют уставы по повышению производительности и QWL.
Начиная с Хоторна, последовательные волны решений и программ для решения проблем людей смывали и разрушали промышленность. В некотором отчаянии менеджеры неуклонно вкладывали средства в обучение руководителей, организационное поведение, межличностное поведение, Т-группы, обучение чувствительности, опросы сотрудников, повышение квалификации, гибкие льготы и расширенные дополнительные льготы — большие пенсии, субсидированное страхование, больше отпусков, короче рабочие дни, четырехдневные недели и стандартные пакеты коммуникаций — и теперь компании пытаются возродить «рабочую этику» в отделах кадров.Большие программы, но где же выгода?
Не в производительности. Последние данные показывают снижение производительности труда в США.
Не в отсутствие забастовок.
Не в широко распространенных дружеских трудовых отношениях.
Не занимает стратегическое положение многих отраслей промышленности США в условиях международной конкуренции.
Не в отсутствие государственного вмешательства, такого как правила OSHA и EEO.
Не вызывает общественного доверия, поддержки и доверия со стороны нашей бизнес-системы или крупных корпораций.
Не в образе менеджеров как доброжелательной, пользующейся доверием группы в нашем обществе.
Не в отсутствие вражды или классовой войны.
Не в том, чтобы с энтузиазмом воспринимать сотрудниками новые технологии, машины или оборудование на фабриках, урезанных офисах или повышение эффективности в постоянно расширяющихся отраслях услуг.
Большая шляпа, без скота!
Управление человеческими ресурсами, по-видимому, в основном состоит из благих намерений и скрытого свистка или предотвращения объединения в профсоюзы.А результаты 1970-х годов показывают, что мы, возможно, даже не выдержим. Плохое управление рабочей силой в этой стране наносит ущерб нации и нашему уровню жизни. Это делает нас неконкурентоспособными с японцами и некоторыми другими азиатами, западными немцами, швейцарцами и многими другими.
Я не хочу преувеличивать мрачные аспекты этой картины. Горстка крупных (и, конечно же, многих средних и мелких) компаний, похоже, превратила свою рабочую силу в конкурентные активы.И, конечно же, почти повсюду наблюдается скромный прогресс. По большей части потогонные мастерские остались в прошлом. Рабочие места лучше освещены и вентилируются и в целом безопаснее, чем раньше. Атмосфера на работе менее холодная и формальная, а процесс принятия решений более активен. Руководители лучше осведомлены о чувствах и отношениях и реже предъявляют к сотрудникам явных требований. Все меньше «лесных быков» обвиняют офисы и фабрики. Персонал более профессионален, все больше компаний имеют четко сформулированные процедуры рассмотрения жалоб, а домашние публикации регулярно объясняют, как и почему компании управляют собой в интересах своих сотрудников.
Некоторые будут утверждать, что мы делаем много правильных вещей и что усилия менеджмента подрывают такие социальные факторы, как «снижение трудовой этики», «новое поколение» и «новая социология». Тем не менее, в большинстве компаний результатом просвещенного управления людьми является просто больше комфорта, больше расслабления, больше свободы от давления, больше безопасности, больше преимуществ и более высокая оплата, а не больше продуктивности и лояльности.
Что пошло не так? Почему так мало компаний действительно используют самое сильное оружие конкуренции — мощные ресурсы мотивированных, энергичных, готовых к сотрудничеству и доверчивых людей?
Немногим менеджерам нужно много убеждать в важности людей.Все менеджеры, с которыми я разговаривал, говорили: «Люди — наша главная ценность». Но они также сообщают: «Мы не знаем, как их мотивировать». «Людьми становится все труднее управлять». «Отделы персонала не дают нам необходимого руководства». «Мы просто держимся там, пытаясь справиться».
Что случилось?
Менеджеры столкнулись с трудностями в управлении человеческими ресурсами по четырем причинам:
1. Трудно добиться от большого числа сотрудников искреннего сотрудничества, энергии и приверженности, поэтому менеджеры часто нереалистичны в своих надеждах. 1
2. Концепции, касающиеся управления большим количеством людей, часто передают менеджерам противоречивые сообщения.
3. Критические проблемы в корпоративном управлении персоналом, такие как место управления человеческими ресурсами (HRM) в принятии корпоративных решений, роль персонала персонала и отсутствие достаточных ноу-хау в области управления человеческими ресурсами на высшем уровне управления. остаются в основном нерешенными.
4. Некоторые предположения руководства относительно HRM подрывают усилия многих менеджеров, какими бы благими они ни были.
Достижение приверженности сотрудников
Чрезвычайно сложно добиться лояльности сотен или тысяч людей в одном бизнес-предприятии, чтобы они направили свою энергию на достижение целей компании. Цели корпорации долгосрочные и общие по своему характеру — прибыль и рост. Но сотрудники обычно сосредотачиваются на краткосрочных горизонтах, чтобы удовлетворить свои потребности в заработной плате, окладах, условиях труда, справедливом обращении и продвижении по службе. Установить связь между этими наборами целей непросто.
Эффективные отношения между людьми и компаниями основываются на уверенности сотрудников в том, что цели связаны между собой. Но развитие доверия часто требует преодоления многолетнего плохого опыта и веры многих сотрудников в то, что компании эксплуатируют людей. Из каждых 100 сотрудников 5 или 10 будут разочарованы или огорчены каким-либо опытом работы, который, возможно, был вне контроля компании. Их последующее отчуждение может подорвать усилия менеджеров и кадровиков по укреплению морального духа.
Учитывая, что работа в социальной, промышленной сфере требует от людей отказа от многих свобод и что группы, действующие коллективно, играют на этой потере свободы, чтобы улучшить свои краткосрочные интересы, то отсутствие рабочей силы не должно вызывать удивления.
С этой точки зрения борьба за мотивированную рабочую силу — это тяжелая битва. Это розовый идеализм — думать, что каждый сотрудник будет работать со стопроцентной преданностью компании и ее целям. Краткосрочные экономические интересы явно противоречат друг другу.Сотрудники считают, что их долю в пироге сокращают, чтобы приносить владельцам большую прибыль. Кроме того, политические факторы, такие как рейдеры Надера и антибольшой бизнес крыло Демократической партии, эксплуатируют недоверие сотрудников к бизнесу, корпорации и менеджерам, в которых сотрудники часто видят, что они выступают сами за себя и встают на сторону своих корпоративных боссов против работник.
Люди инстинктивно возмущаются силами, которые управляют ими и контролируют их: крупный бизнес, директора, промышленный истеблишмент, босс, босс босса.Посеянные в конце 1960-х — начале 1970-х семена анти-истеблишмента приносят плоды, и все больше сотрудников, чем когда-либо, не желают полностью подчиняться организации или дисциплине профессии, профессии или команды.
Учитывая эти препятствия для сотрудничества, такое сотрудничество вообще происходит в корпоративном мире — это чудо.
Теоретические конфликты
Менеджеры используют множество различных организационных методов для достижения сотрудничества и производительности.У исследователей есть большая заслуга в наличии множества концепций и инструментов. Однако они также должны принять на себя ответственность за то, что их различные дисциплины часто противоречат друг другу и работают с противоположными целями.
Например, в большинстве компаний менеджеры используют четыре различных дисциплины для улучшения производительности и взаимоотношений сотрудников: человеческие отношения, трудовые отношения, управление персоналом и промышленное проектирование. Поскольку сами человеческие отношения включают по крайней мере три основные школы, шесть довольно разных наборов идей и концепций могут работать в одной и той же организации в одно и то же время.
1. Человеческие отношения.
Теории группового поведения имеют дело с социальным взаимодействием и межличностными отношениями с помощью таких инструментов, как теории X и Y и тренировка чувствительности. Положение школы состоит в том, что, поскольку групповое поведение имеет решающее значение для сотрудничества и успеха, группы должны передавать власть и контроль снизу вверх.
Школа индивидуального поведения человеческих отношений фокусируется на индивидуальной психологии, лидерстве, власти, власти, ответственности и подсознании.Его главная забота — это чувства и побуждения человека, а также то, как они влияют на рабочее место.
Организационное развитие идет дальше и фокусируется на необходимости для людей вместе рассуждать о своих общих трудностях. Его центральное убеждение состоит в том, что сотрудники часто могут управлять собой лучше, чем менеджеры.
2. Трудовые отношения.
Трудовое законодательство, государственная политика, экономика заработной платы и затрат, демография и управление персоналом, коллективные переговоры, администрирование контрактов и рассмотрение жалоб находятся в сфере трудовых отношений.Он рассматривает политику на уровне завода, корпорации, союза, штата и страны вместе с трудовым законодательством как ключ к любой ситуации. Его позиция обычно агрессивная и жесткая — соблюдение условий контрактов, отказ от исключений, избежание прецедентов и создание сильной позиции для переговоров.
3. Управление персоналом.
Деятельность, связанная с управлением большим количеством людей в совокупности, а именно набор, отбор, обучение, компенсация и развитие их, является прерогативой персонала.Согласно этой дисциплине, если компании хорошо выполняют эти задачи, они приобретут набор сотрудников с соответствующими мотивами, привычками и поведением. Персонал считает, что, если менеджеры последовательны и применяют политику, побуждающую к желаемому поведению, в результате будет хороший климат.
4. Промышленное строительство.
Эта школа концентрируется на проектировании рабочих мест, соответствующих технологиям и человеческим возможностям, и контролю производительности в соответствии со стандартами, основанными на исследованиях в области промышленной инженерии.Он считает, что эффективность и продуктивность являются продуктом экономического вознаграждения и твердого, дисциплинированного контроля.
Каждая из этих четырех школ нацелена на привлечение эффективных, лояльных и преданных делу сотрудников, но разными способами. Меня беспокоит не то, что между этими экспертами возникают разногласия или что у них разные подходы к одной и той же проблеме. Я не думаю, что одна школа правильная, а другая — нет, что одна лучше другой или что любую следует игнорировать.Напротив, все они предлагают идеи и инструменты, которые часто бывают очень эффективными, хотя, возможно, и не при одновременном использовании.
Проблема немного похожа на машину с хорошими колесами, блестящим кузовом, эффективным двигателем, отличными тормозами и потрясающей гидравлической системой, но которая не пойдет или которую никто в семье не хочет водить. Большая шляпа, без крупного рогатого скота.
Каждая школа мысли вносит свой вклад, жизненно важный вклад, как колеса и двигатель, но вся система дает трещину и основание и не производит достаточно вовлеченных, энергичных и преданных сотрудников.Обычно компании не знают, как объединить эти ингредиенты в одну эффективную корпоративную систему, поскольку каждая из четырех школ предлагает менеджерам противоречивые советы.
Две вещи, по-видимому, отсутствуют в системах. Один — это всеобъемлющая объединяющая концепция. Другой — генеральный менеджер, который может эффективно смешивать и сочетать эти необходимые ингредиенты. К сожалению, такой человек — редкая порода.
Корпоративное управление персоналом
Третий набор проблем, сдерживающих продвижение к лучшему управлению людьми, связан со структурой корпораций, их размером, разнообразием и распределением полномочий.
По мере роста размеров и разнообразия корпораций возрастает сложность управления взаимоотношениями с сотрудниками. Вместе с размером приходят организационные уровни, которые эффективно удаляют топ-менеджеров из большого числа сотрудников, находящихся у основания пирамиды. По необходимости, коммуникативные процессы, которые осуществляются посредством трансляций средств массовой информации, внутренних органов, выступлений и писем сотрудников, становятся более политическими и менее личными.
Когда компания растет, связь между корпоративным благополучием и потребностями отдельных подразделений и местоположений может нарушиться.В принципе, штаб-квартира может позволить подразделениям самостоятельно решать проблемы с местными рабочими, но, позволяя подразделениям идти другим курсом, корпорация может поставить под угрозу свою позицию на переговорах с профсоюзом. И даже если компания не объединена в профсоюзы, отдел кадров может опасаться, что низкозатратные требования одного подразделения могут привести к созданию профсоюзов, быть недальновидными или подорвать репутацию компании как места работы.
Кроме того, Закон о равных возможностях трудоустройства значительно повысил потребность в контроле за штаб-квартирой, будь то профсоюз или нет.Тем не менее, у каждого подразделения разные задачи и потребности, разные навыки и отношение сотрудников. Подразделению A может потребоваться рабочая сила, которая особенно рентабельна, а подразделению B, где стратегия может требовать быстрого оборота продукции, от сотрудников требуется адаптивность.
Учитывая эти потенциальные конфликты, экспериментировать с новыми подходами в больших организациях становится более рискованно, чем в маленьких. Решения становятся более чувствительными, имеют более длинные тени, и, что понятно, руководители могут стать более осторожными и откладывать или перекладывать ответственность, когда это возможно.
Эти проблемы размера и разнообразия в наши дни преследуют многие крупные корпорации. Их последствиями являются недоумение и конфликт в штаб-квартире, разочарование и раздражение в подразделениях и заводах, а также мешанина кадровой политики и практики, на которые нет четкой цели. Политика, которая меняется с корпоративной точки зрения на подразделение, при этом ответственность не лежит ни в одном месте, часто оказывается неэффективной.
Время — враг
Управление человеческими ресурсами сталкивается с еще одной фундаментальной проблемой, которую решили немногие компании.Приобретение и развитие подходящих талантов для бизнеса по мере изменения стратегии, технологий и продуктов требует более проницательного, мудрого и долгосрочного планирования, чем любые другие корпоративные усилия. Обычно компании могут заменить или перестроить технологии, физические объекты, продукты, рынки или бизнес-системы в течение 3-5 лет. Но сколько времени нужно, чтобы изменить отношение 1000 сотрудников со средним возрастом, допустим, 40 и со стажем работы 10 лет?
Очевидно, что руководство не может уволить рабочую силу и начать все сначала.Но часто требуются годы, чтобы добиться серьезных изменений, и одно неверное решение или неудачная последовательность событий могут свести на нет годы медленного прогресса.
В отличие от природы задачи управления человеческими ресурсами, которая представляет собой функцию, требующую долгосрочного мышления, последовательности и стойкости, краткосрочные факторы давления, такие как бюджеты и годовые планы, вызывают краткосрочные реакции. Успешные менеджеры редко остаются на работе достаточно долго, чтобы убедиться, что их вложения в HRM окупятся. Кроме того, системы вознаграждения руководителей редко вознаграждают менеджера за пятилетний вклад в политику и деятельность в области управления человеческими ресурсами.
Нехватка генеральных менеджеров, способных, уверенных и имеющих такой же опыт управления большим количеством людей, как и в производстве, маркетинге, финансах и контроле, является еще одной проблемой для многих компаний. Тем не менее, несмотря на свою неопытность, руководители, которые достигают вершины, должны выбрать и интегрировать шесть различных концепций и дисциплин человеческих отношений, управления персоналом и промышленной инженерии. Они также должны управлять конфликтами между интересами корпорации в целом, различных подразделений, а также отдельных заводов и предприятий.
Почему такому количеству генеральных менеджеров обычно не хватает этих навыков? Сложности усложняют несколько факторов.
Во-первых, работа с персоналом редко была привлекательной для быстрых молодых генеральных менеджеров, которые считают эту сферу деятельности вне основного направления бизнеса. Кроме того, они рассматривают персонал как штатную функцию, которая носит строго рекомендательный характер, не имеет полномочий и власти и которая занимается мелкомасштабными неприятными проблемами. Кадровая работа редко бывает привлекательной для менеджера, который хочет управлять чем-то самостоятельно.Из-за конфликтности, давления и противоречивости персонала решения, принимаемые менеджерами по персоналу, носят обидчивый и обременительный характер. Поскольку в них участвует много других менеджеров, они не только отнимают много времени, но и часто разочаровывают.
По этим причинам немногие выдающиеся менеджеры переходят в персонал, и тем, кто из них, часто бывает трудно уволиться. Детали, время, необходимое для получения опыта, низкий статус в организации и отсутствие четких полномочий могут поглотить и подавить всех, кроме самых лучших в этой области.
Помещение под сомнительное управление
Наконец, в основе проблемы управления человеческими ресурсами лежат несколько общепринятых предположений, достоверность которых становится все более сомнительной.
С хорошими менеджерами HRM позаботится о себе
Если кто-то считает, что менеджеры с благими намерениями, естественно, преуспевают в HRM, следующее также будет казаться верным:
Ответственное, щедрое, просвещенное высшее руководство создаст эффективную группу сотрудников, потому что его внимательные и гуманные методы неизбежно просочатся вниз и пронизывают всю организацию.
Руководство может разделить свою прерогативу управлять, если пожелает, но с философской точки зрения сотрудники не имеют права управлять.
Людям повезло иметь работу, в которую кто-то вложил капитал.
Люди адаптируются к широкому спектру задач и условий.
Кто-нибудь найдется способным и желающим выполнять любую работу, если будет соответствующая оплата.
Эти помещения больше не действительны. Документально подтверждено повсеместное недовольство работой, несмотря на адекватную оплату труда.Все больше работников теперь рассматривают хорошую работу как право. Сотрудники требуют большей автономии в работе и ставят под сомнение право руководства на администрирование, а также его компетентность и мудрость управлять без участия.
Персонал не очень важен
Если отдел кадров является хозяйственной функцией, из этого следует, что:
Он предоставляет услуги и советы, которые линейные руководители могут принять или отклонить, поскольку они несут ответственность за линейные операции.
Работа
персонала — находить хороших людей и делать всех достаточно счастливыми.
Руководители, ответственные за линейные операции, могут принять или отклонить рекомендации персонала как «отдел персонала». Отводить ведение домашнего хозяйства или консультирование персонала, которое напрямую затрагивает наиболее жизненно важный конкурентный ресурс корпорации, больше не имеет смысла.
Решения, влияющие на качество человеческих ресурсов, не должны рассматриваться вторично, догоняя, приводя в порядок или реагируя. Это дает более низкий приоритет деятельности персонала, чем производству, продажам или финансам; приводит к тому, что кадровые задания становятся приговором к забвению; способствует второсортной, небрежной работе персонала; и снимает с кадровых офицеров ответственность за разработку ответных краткосрочных политик управления человеческими ресурсами.
Контроль — это все
Если системы управления — это действительно то, что обеспечивает хорошую работу организации, из этого следует, что:
Создавая тщательные и подробные годовые прогнозы и бюджеты, а также отслеживая результаты по месяцам, кварталам и годам для выполнения принятых планов, менеджеры могут эффективно контролировать и управлять компаниями.
Эта предпосылка заставляет задуматься о дальних планах, а также о длительных сроках выполнения заказа, необходимых для создания эффективных человеческих ресурсов. Количественные показатели остаются, но элементы «мягкого качества», такие как обучение и развитие, соответствующие структуры вознаграждения и коммуникационная деятельность, являются расходуемыми.
У каждой проблемы есть решение
Вечный оптимистичный мачо-вера состоит в том, что если применить разум:
Когда менеджеры стараются работать над проблемой, она быстро решается.
Когда хорошие менеджеры, которые будут нести ответственность, будут вооружены хорошими решениями, это приведет к существенным улучшениям.
Эта предпосылка объясняет многие «большие шляпы»; менеджеры приняли программы «исправления» плохого морального духа или низкой производительности вместо того, чтобы искать основные причины.Краткосрочные исправления или «программы» работают не лучше для развития человеческих ресурсов, чем для правительства. Менеджеры, желающие иметь превосходные человеческие ресурсы, должны улавливать фундаментальные, а не поверхностные симптомы; им нужно смириться с разочарованиями и неожиданными результатами решений сложных проблем, и им нужна выдержка, чтобы упорно работать над улучшением качества человеческих ресурсов. Эти проблемы огромны и сложны. Когда приходит разочарование и разочарование, многие менеджеры реагируют осуждающе, обвиняя профсоюз или правительство, «исчезающую трудовую этику» или «новое поколение», вместо своего собственного разрозненного реактивного подхода к управлению людьми.
Поскольку на изменение привычек, навыков, ценностей, убеждений и отношений в рабочей силе требуются годы, отсутствие долгосрочного планирования человеческих ресурсов часто приводит к катастрофическим последствиям. Таким образом, высшая ирония состоит в том, что кадровая функция — которая имеет дело с наиболее фундаментальным и центральным корпоративным конкурентным ресурсом и имеет самый длительный временной горизонт из всех функций — остается без долгосрочной стратегии и позволяет реагировать только на временные нагрузки и события. .
На пути к повышению эффективности человеческих ресурсов
Для развития человеческих ресурсов корпоративному менеджменту придется внести фундаментальные изменения в свои общепринятые представления.
Позвольте предложить пять процессов для включения в новый подход:
1. Менеджерам необходимо взяться за ошибочные предпосылки и отбросить их в пользу нового набора, например следующего: если менеджеры постоянно не слушают, не общаются, не объясняют, не предвосхищают и всячески поощряют приверженность и взаимопонимание, сотрудники неизбежно станет отчужденным. В природе людей и организаций существует неумолимое стремление к отчуждению.
- Менеджеры могут развивать и адаптировать рабочую силу в соответствии с конкретными производственными потребностями организации.
- Поскольку превосходные человеческие ресурсы создают самое центральное, основное и мощное стратегическое конкурентное преимущество, управление человеческими ресурсами должно стать наивысшим приоритетом.
- Сотрудники являются заинтересованными сторонами на предприятии. Их интерес к условиям найма и работы так же реален, как и у акционеров и менеджеров. Проблема не в том, удержать ли их участие в управлении предприятием, а в том, как это сделать.
- Как функция, персонал имеет такое же право и обязанность контролировать качество и предписывать процессы деятельности персонала (отбор, компенсация, развитие коммуникации и т. Д.), Как и бухгалтеры, предписывающие и контролирующие политику и процедуры бухгалтерского учета.Высший эшелон ведущих компаний в этом отношении, таких как Hewlett-Packard и Dana Corporation, предоставляет широкую лицензию на кадровые функции во всех без исключения видах деятельности по управлению персоналом.
2. Любая компания может начать улучшать управление человеческими ресурсами, просто улучшив основы. Самый практичный способ начать — с особой осторожностью выполнять все рутинные текущие действия с персоналом. Исследования показывают, что по многим причинам, указанным ранее, во многих компаниях процедуры набора, отбора, компенсации, планирования работы, обучения и коммуникации выполняются поспешно и неадекватно.
Хуже всего — это супервизия — старейшее и наиболее известное из управленческих навыков. Бизнес-школы пренебрегают этим, а экономика, графики, затраты и нехватка времени позволяют характеризовать его неосторожными и бесчеловечными методами.
Плохой надзор совершенно не нужен, но миллионы рабочих вынуждены с этим мириться. Это наносит невероятный ущерб американской промышленности и сфере услуг. Важность хорошего наблюдения настолько очевидна, что его редкость поразительна.
Огромные улучшения в HRM в General Motors начались, когда менеджеры вернулись к основам хорошего надзора и коммуникации. Например, хотя программы QWL стояли за реорганизацией в Тарритауне, фундаментальные изменения были достигнуты благодаря тому, что руководители просто относились к людям с заботой и уважением.
3. Менеджеры должны установить семилетний временной горизонт для планирования и работы своих человеческих ресурсов. Я выбираю семь лет, просто чтобы подчеркнуть, что это не один, два, три или даже пять.Планирование персонала требует как минимум такого количества времени, чтобы пережить смену стратегии нескольких поколений руководителей высшего звена, экономические спады, кризисы подразделений и компаний, изменения государственной политики, законодательные революции и технический прогресс. Менеджерам требуется не менее семи лет на то, чтобы внедрить, приспособиться, улучшить и воспользоваться преимуществами серьезных изменений в деятельности персонала; отсеять непродуктивные навыки или отношения; и нанять новое поколение. И сотрудникам требуется столько времени, чтобы пережить период истории в компании, который формирует новую основу доверия.
Задача управления человеческими ресурсами, рассматриваемая как проблема, продолжающаяся семь лет, приобретает совершенно новый вид, требуя стойкости, а также четкой философии и стратегии. Например, философия IBM, согласно которой люди ценны для компании, пронизывала всю организацию с самого начала. Точно так же в Hewlett-Packard основатели провозгласили набор стандартов, которые ставили людей на первое место. По сей день эти ценности сохраняются с большой пользой для этих компаний.
4. Семилетний горизонт требует, чтобы менеджеры разработали философию, некоторые цели и стратегию.Поскольку стратегическое планирование человеческих ресурсов — пока еще малоизвестное искусство, и поскольку исследователям могут потребоваться годы для развития компетенции, менеджерам лучше начать самостоятельно, чем ждать идеального подхода.
Но с чего начать? Совокупный опыт четырех крупных корпораций США, долгое время работающих в HRM (Honeywell, American Hospital Supply, Dana Corporation и Westinghouse), дает несколько уроков —
- Первым шагом является выявление скрытых тенденций нынешней кадровой политики и практики с точки зрения навыков, отношения и поведения, которые они развивают.Каждое корпоративное подразделение и подразделение преследуют неявные цели в своей кадровой деятельности — например, развитие рабочей силы с низкими затратами, гибкость или приобретение навыков для специальных проектов. В большинстве компаний такой анализ покажет, что неявные цели различных кадровых политик и мероприятий противоречат друг другу. Кроме того, единообразие политики и практики подразделений, отделов и функций также часто не позволяет удовлетворить стратегические потребности этих отдельных групп.
- Вторым полезным шагом в планировании стратегии управления персоналом является определение желаемых поведенческих характеристик каждой группы сотрудников по функциям, отделам и подразделениям. Это будет зависеть от целей и планов компании или подразделения по получению конкурентного преимущества. Этот план требует определенных продуктовых, маркетинговых, производственных и финансовых стратегий. Каждый из них, в свою очередь, будет иметь определенные последствия для человеческих ресурсов. Менеджеры должны раскрыть эти последствия и четко их указать.
- Когда менеджеры сопоставят последствия своих планов для человеческих ресурсов с теми, которые подразумеваются в их кадровой политике и деятельности, возникнет потребность в изменениях. На основе этого процесса они могут разработать стратегию управления персоналом, которая детализирует по отделам, департаментам или функциям человеческие ресурсы, а также конкретные политики и практики, необходимые в основных областях управления человеческими ресурсами. Тогда они смогут строить долгосрочные планы.
- Пионеры в области кадровой стратегии делают такое планирование центральной частью своих годовых планов, бюджетов и долгосрочной стратегии.В других компаниях, однако, менеджеры обычно позволяют HRM стать остатком или результатом планов, а не ключевым вкладом. В лучшем случае большинство руководителей подразделений или компаний просто прогнозируют на основе экстраполяций количество различных категорий персонала, которые им понадобятся в будущем.
Опыт стратегического планирования HRM показывает, что этот процесс почти всегда вызывает фундаментальную проблему: подразделения или отделы компании имеют разные конкурентные стратегии и часто нуждаются в разной производительности своих сотрудников.Точно так же внутри подразделения или места группам могут потребоваться разные кадровые политики и виды деятельности. Но может ли компания, например, платить людям в инженерии иначе, чем в закупках или бухгалтерском учете? Ответ — да, но только тогда, когда руководство отказывается от старых правил единообразия и разрабатывает кадровую политику для достижения стратегически важных целей.
5. Компаниям, желающим улучшить свои HRM, необходимо разработать долгосрочную программу развития генеральных менеджеров, обладающих навыками и опытом управления человеческими ресурсами.Рассмотрение отдела кадров как функционального подразделения с сильными полномочиями и ответственностью за эффективные методы управления человеческими ресурсами помогло нескольким компаниям привлечь и удержать хороших менеджеров по персоналу.
Рассматривая развитие превосходных человеческих ресурсов как важное конкурентное требование, которое требует долгосрочных функциональных стратегических планов, топ-менеджеры могут привлечь многих лучших менеджеров компании к функции HRM. Некоторые компании, которые перевели выдающихся менеджеров в отдел кадров на период от двух до четырех лет, через пять-семь лет создали группу высшего руководства, значительная часть которой имела обширный опыт в формулировании и внедрении человеческих ресурсов. стратегия ресурсов.
Группа преданных, продуктивных сотрудников — самое эффективное конкурентное оружие организации. Но за последнее десятилетие различия среди лиц, доступных для работы, по-видимому, значительно увеличились. Незначительные различия в работе и личных навыках, а также в отношении к работе и работодателям еще больше затруднили выбор выдающихся сотрудников. Массовое образование, которое делает уровень школьного образования менее значимым критерием отбора, усугубляет проблему. Ведущие компании в области управления человеческими ресурсами осознали, что старая пословица о том, что «люди есть люди», неверна: есть огромные различия между хорошим сотрудником и превосходным.Небольшая часть компаний научилась упорно настаивать на найме только самых лучших.
Эти возросшие проблемы в достижении «качественного уровня» набора сотрудников сделали эту стратегию управления персоналом, если она успешно реализована, уникальным динамичным оружием конкуренции. Но как никогда важно набирать и развивать группу высококвалифицированных сотрудников, ведь компании, у которых есть преимущество, трудно поймать. Их хорошие люди привлекают таких же, как они, в то время как обычные организации должны принимать то, что осталось.
Планирование человеческих ресурсов может действовать как катализатор и рабочий механизм для ускорения создания эффективных кадров. Когда это достигается, люди воодушевляются и преданы делу и становятся самым мощным и фундаментальным корпоративным конкурентным ресурсом из всех.