Управление персоналом статья: Управление персоналом в современных условиях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Управление персоналом в современных условиях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

——————————— © В.С. Квагинидзе, М.Н. Поповская,

Н.Н. Чупейкина, 2011

УДК 332.1(571.56)

В. С. Квагинидзе, М.Н. Поповская, Н.Н. Чупейкина

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

В настоящее время изучение системы управления персонала, как в целом, так и отдельных ее направлений представляет большой интерес для российских и зарубежных исследователей. Проведенный анализ работ по данной тематике позволит рассмотреть существующие проблемы управления человеческими ресурсами и разработать наиболее оптимальную методику для решения задач в области создания и оптимизации стратегии управления человеческим капиталом.

Ключевые слова: управление человеческими ресурсами, кадровый потенциал, формирование кадровой политики.

ТЪ настоящее время вопросам управления персонала уделя-Х.#ется все больше внимания. Вопросы эффективной работы производства и решение задач, связанных с повышением конкурентоспособности, рентабельности любого предприятия, учреждения, его стабильности замыкаются на «качестве» (качественном) составе кадров, его потенциале. Перспективы развития предприятия помимо главной экономической составляющей напрямую зависят от степени вовлеченности персонала в процессы совершенствования организации. Рядом зарубежных и отечественных исследователей, ученых, топ-менеджеров разработаны теоретически обоснованные методы, инструменты и модели управления кадровыми ресурсами, которые одновременно являются руководством при разработке и реализации конкретной системы управления человеческим капиталом, выборе форм и методов управления, расстановки приоритетов.

В рамках выбора основных механизмов управления персоналом в современных условиях следует остановиться на анализе некоторых работ в области управления человеческими ресурсами. Ряд зарубежных и российских ученых, исследователей в своих трудах анализируют разные направления деятельности по управлению персоналам, среди которых функции управления персоналом, связанные с комплексной системой управления: от процессов формирования

кадровой политики, до многоаспектных экономических, правовых, организационных условий управления кадрами.

В учебном пособии известных авторов Н.В. Федоровой и О.Ю. Минченковой «Управление персоналом организации» [14] рассматриваемый материал позволяет понять роль и систему управления персоналом, раскрывает комплексные функции управления и определяет их влияние на деятельность организации. Авторы рассматривают процессы формирования персонала организации, уделяя внимание специфики анализа рынка труда.

Наем персонала авторы связывают со стратегией развития организации.

Особенное внимание при анализе современных подходов в управлении персонала следует уделить работе Реймарова Г.А. «Комплексная оценка персонала: Инженерный подход к управлению качеством труда» [11], которая посвящена методологии и практике использования компьютерных систем, предназначенных для комплексной оценки качества труда руководителей и специалистов промышленности, в том числе в научно-производственной сфере. В данной работе представлены результаты исследований неочевидных эффектов и закономерностей оценивания. Методология и философия комплексной оценки деятельности персонала ориентирована на отечественную специфику трудовых ресурсов. В своей рецензии на данную книгу доктор технических наук, профессор, заместитель директора Института проблем управления РАН по научной работе, член-корреспондент РАН Д.А. Новиков утверждает, что «данная книга является одной из первых серьезных работ, в которой описана единая система методик, программных средств и результатов исследований, обеспечивающих комплексную оценку и мотивирование надежной и эффективной деятельности работников».

По мнению Д.А. Новикова данная работа опережает и превосходит отечественные и зарубежные разработки аналогичной направленности, как в системно-аналитическом, так и в инструментальном плане и утверждает, что она является фундаментом нового научного направления, наиболее полно отвечающего требованиям инновационного развития экономики, — управление качеством труда. Автор книги «Комплексная оценка персонала: Инженерный подход к управлению качеством труда» исходит из того (как и все практики и теоретики), что будущее России в решающей степени зависит от эффективного использования главного капитала предприятий — человеческого. Особенностью данной работы является 160

то, что в ней описаны разработанные программно-методические комплексы и результаты их применения в энергетике, атомной промышленности, других отраслях.

В книге «HR- практика. Управление персоналом. Как оно есть на самом деле» — авторы Свергун О. , Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. [12], материал строится на основе реального управленческого опыта ведущих HR-менеджеров российских предприятий и является обобщением практического учебного курса «HR- практикум». В ней описывается ряд авторских методик в области управления персоналом и подходы к формированию конкретных навыков их применения и внедрения. Предлагаемые в книге варианты решений нацелены на рациональное использование человеческих ресурсов для достижение бизнес-задач компании. Особое внимание в данной работе уделяется службе управления персонала, как проводнику идей и поставленных задач в области управления человеческими ресурсами. Авторы книги отмечают, что «управление персоналом -дело тонкое, где не бывает единственно правильного решения и однозначно верного пути» и делятся практическим опытом, изучение которого может быть интересным, технологичным и полезным.

Среди учебных пособий с кратким изложением теоретических основ управления персоналом заслуживает внимание труд Лукиче-вой Л.

И. «Управление персоналом» [7]. Особенностью данной работы является включенная в него методика проведения практических занятий и игр, учитывающая необходимость активного использования приобретенных теоретических знаний, навыков коллегиальной работы, самостоятельность и обоснованность при выборе и принятии решений по кадровым проблемам.

Учебное пособие «Управление персоналом организации» авторов Кибанова А.Я., Дураковой И.Б. [5], построено по принципу от общего к частному. В нем сфокусировано внимание на локальных сферах управления персоналом организации, оно ориентирует на изучение методологических основ, технологии осуществления данного направления деятельности. Учебное пособие от главы к главе раскрывает основные цели, роль и значение привлечения к труду профессионально пригодных работников; исследует основные принципы формирования и концепций отбора и найма, с учетом внешних и внутренних факторов; определяет технологию оценки персонала; раскрывает роль, назначение и содержание кадровой политики, а также опыт ее формирования, необходимость

увязки со стратегией развития организации. Авторы раскрывают представление об отечественном опыте работы с занятым в организации персоналом: от вопросов конфликтологии, подбора, расстановки кадров до механизмов оценки персонала.

Интерес представляет практическое пособие «HR-инжиниринг. Как построить современную модель организации деятельности персонала» (авторы — В.В. Кондратьев, Ю.А. Лунев) [6]. Это пособие фактически является навигатором для профессионала в котором даются практические рекомендации по построению системы управления человеческими ресурсами, соединяющие человека, корпоративную архитектуру и информационные технологии, раскрываются понимание человека как организационно-ролевой единицы с учетом понимания его уникальной психологической сущности.

Заслуживает внимание работа Балашова Ю.К. «Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм» [2], который отмечает, что «кадровая политика сводится, в конечном счете, к выработке определенного набора кадровых решений, касающихся отдельных лиц или их групп, в целях обеспечения нормального функционирования организации: решений по найму, расстановке, продвижению, обучению, стимулированию и оплате, увольнению кадров». По мнению Балашова Ю.К., основа соответствующих кадровых решений — результаты оценки, которая проводится с применением разнообразных методов оценки персонала и кадрового состояния организации в целом. Автор утверждает, что западные фирмы рассматривают оценку персонала как взаимосвязанный непрерывный цикл проведения оценочных процедур от стадии подбора персонала до оценки потенциала внутренних кадровых ресурсов, объективные сведения о которых должны быть источником формирования кадровых политик. Работа, написанная в 2003 году, не теряет актуальности и в настоящее время, и является интересной для правоприменительной практики.

В рамках выбора методики оценки персонала предприятия представляет определенный интерес работа Г. Тугускиной «Оценка стоимости человеческого капитала предприятий» [13]. В своей работе автор утверждает, что существующие методики оценки персонала являются несовершенными, а также анализируя научные методики делает выводы, почему они не находят широкого применения на практике в России.

Г. Тугускина в своей работе рассмат-162

ривает методику определения стоимости человеческого капитала В. Алавердяна [1], которая по ее мнению является наиболее адаптированной к реалиям отечественного бизнеса. На взгляд автора указанной статьи данная методика способствует более точной оценке стоимости человеческого капитала и позволяет более точно оценивать его составляющие, которые не находят отражения в бухгалтерском учете.

В работе Н.Е. Папоновой «Построение системы оценки персонала: практическое пособие» [10] приводятся различные методы оценки персонала, эффективности деятельности работников, которые сопровождаются примерами, в том числе инструменты расчета лояльности персонала, позволяющие увеличить эффективность управления персонала. Эффективное управление человеческим капиталом рассматривается через построение системы оценки персонала.

Внимание в России к трудам ученых и практиков в области менеджмента в вопросах управления человеческим капиталом не только российских, но и зарубежных свидетельствует о стойком интересе к изучению лучших практик международного характера, поскольку относительная стабильность системы организации трудовых отношений передовых зарубежных стран нацеливает российских менеджеров на апробацию соответствующего опыта применительно к отечественному рынку труда.

Научный интерес, на наш взгляд, представляет собой известное широкому кругу специалистов в области менеджмента исследование Джима Коллинза «От хорошего к великому» (JIM COLLINS «GOOD TO GREAT») [4]. Д.Коллинз размышляет о роли руководителя, который способен осуществлять преобразования, о том всегда ли успех выдающих компаний основан на применении новых технологий. Многолетнее изучение великих компаний-долгожителей, путей их развития и причин успеха позволило Д. Коллинзу в своей книге дать практические советы, способные указать вектор управленческим решениям, нацеленный на успех.

Значительный интерес представляет книга «Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию», написанная в соавторстве — Марк А. Хьюзилид, Брайан Е. Беккер, Ричард У. Битти Ю. [9]. В ней сделан акцент на то, что инвестиции в трудовые ресурсы должны способствовать реализации стратегии организации через ее культуру, образ мышления, спо-

собности и соответствующие поведенческие модели ее сотрудников. Авторы утверждают, что для того, чтобы эффективно управлять трудовыми ресурсами, необходимо уметь оценивать их деятельность. Именно это позволяет сделать система показателей для оценки эффективности рабочей силы, которая рассматривается в данной книге в качестве практического инструмента для достижения успеха в современной конкурентной среде.

В книге авторов Майкла Мескона, Майкла Альберта, Франклина Хедоури «Основы менеджмента» [8] глава «Управление трудовыми ресурсами» посвящена фундаментальным урокам американского менеджмента в рамках исторического перехода от административно-командной системы управления к рыночной, и соответствующем самоопределении роли человека в новых отношениях. Вопросы планирования потребности в человеческих ресурсах, отбора, приема персонала, повышения качества персонала, качества трудовой деятельности, удовлетворенности трудом заточены на решение главных задач производства — повышению производительности труда. Все процессы производства, анализируемые в данной книге, рассматривают роль человека, преломляемую в рамках конкретных целей и достижения определенных результатов.

Книга Бреддик У. «Менеджмент организации», [3] очень полезна всем, кто интересуется проблемами управления. В ней раскрывается общая сущность и факторы менеджмента, предлагается обзор западных теорий менеджмента. Управленческие решения предлагаются на примере анализа менеджмента в банковской сфере. Особенно интересно проработана в данной книге тема «Люди и организация».

На основе обширного материала в области управления персоналом складывается общее представление о том, что все области являются достаточно изученными, теоретически структурированными и фундаментально проработанными, что позволяет составить общую концепцию об управленческих основах различных направлений HR-менеджмента. Однако в рамках управления человеческим капиталом менеджеры различного уровня и специализации должны выбрать наиболее оптимальную методику из многочисленных методик для решения конкретных целей и задач или разработать свою оригинальную методику. С этим, как правило, возникают определенные сложности, поскольку существующее 164

многообразие предлагаемых решений, зачастую трудно укладывается в конкретную управленческую ситуацию. Тем не менее, выбор — за управленцами: разработка внутри компании силами своих специалистов своей системы управления или экспертное заключение, основанное на глубоком анализе существующих методик, и внедрение наиболее оптимальной из них с целью совершенствования стратегии управления персоналом предприятия.

———————————————- СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аллавердян В. Управление экономическим потенциалом промышленного предприятия на основе социально-ориентированных инноваций :на примере предприятий сахарной промышленности Воронежской области.- Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук, 2009г.

2. Балашов Ю.К. Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм. — Журнал Кадры предприятия №9, 2003 г.

3. Бреддик У. Менеджмент организации. — М.: «Инфра-М», 1997 г.

4. Джим Коллинз «От хорошего к великому» (JIM COLLINS «GOOD TO GREAT»). — Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006 г.

5. Кибанова А.Я., Дуракова И.Б. Учебное пособие «Управление персоналом организации» — Издательство «Экзамен», 2005г.

6. Кондратьев В.В., Лунев Ю.А. HR-инжиниринг. Как построить современную модель организации деятельности персонала. — М.: Издательствово «Эксмо», 2007.

7. Лукичева Л.И. «Управление персоналом». — М.: Издательство Омега — Л,

2011.

8. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента. — М.: Издательство Дело, 1994 г.

9. Марк А. Хьюзилид, Брайан Е. Беккер, Ричард У. Битти Ю. Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию. -М.: Издательство «И.Д. Вильямс», 2007 г.

10. Папонова Н.Е., под общ. ред. Щура Д.Л. «Построение системы оценки персонала: практическое пособие» — Библиотека журнала «Кадры предприятия «Издательство: Финпресс, 2009 г.

11. Реймаров Г.А. «Комплексная оценка персонала: Инженерный подход к управлению качеством труда». — М.: Издательство ЛКИ, 2010 г.

12. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. «HR- практика. Управление персоналом. Как оно есть на самом деле» — СПб., Питер, 2005 г.

13. Тугускина Г. «Оценка стоимости человеческого капитала предприятий». -Журнал «Кадровик. Кадровый менеджмент», №11, 2009г.

14. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. «Управление персоналом организации» — М.: Издательство КноРус, 2010г. шгд=1

Квагинидзе B.C. — доктор технических наук, профессор, ГОУ ДПО «Институт повышения квалификации руководящих работников и специалистов», [email protected]

Поповская М.Н. — федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», г. Москва, начальник Управления персонала, [email protected]

Чупейкина Н.Н. — кандидат технических наук, Технический институт (филиал) федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Северо-Восточный федеральный университет имени М. К. Аммосова» в г. Нерюнгри, nfygu@neru. sakha.ru

10 и одна популярная статья об управлении персоналом

Какие методы управления тают под натиском Agile, что за новая мода набирать персонал не из вашей отрасли, какие навыки нужно немедленно развить у сотрудников и будет вам счастье, и почему века меняются, а управленческая проблема номер один остается прежней? Эти актуальные вопросы освещали в апреле авторы HR-tv.ru. Вашему вниманию – топ-10 материалов HR-tv.ru за предыдущий месяц.

8 навыков, которые стоит развить у высокопотенциальных сотрудников

Блок каких важных навыков чаще всего забывают развивать у персонала и что за язык сейчас все нужнее английского – порталу HR-tv.ru рассказала  Анастасия Тахтарова-Иванова, селфменеджмент коуч, тренер программ по управлению стрессом и энергией.

Читайте также: 5 трендов в оценке персонала

Создание команды с нуля. Опыт Tele2

Почему в Tele2 набрали персонал из «нетелекоммуникационных» отраслей, что позволило создать продуктивную атмосферу и какие программы помогают удерживать сотрудников, порталу HR-tv.ru рассказала Зоя Изотова, HR-директор макрорегиона «Москва» Tele2.

Что такое Agile? 3 часть

Как мотивировать и подбирать людей в «гибкую команду», если традиционный подход к KPI в Agile не работает, в беседе с Николаем Борисовым, руководителем направления Дирекции по процессам Альфа-Банк, продолжает рассказывать Асхат Уразбаев, генеральный директор ScrumTrek.

Тушите свет! Почему ситуация на рынке труда бьет по всем

«Тот, кто не следил за тенденциями рынка и не корректировал свое профессиональное поведение, пострадал больше остальных…» Почему кандидатам пора резко снизить свои требования, а работодателям перестать искать принцев на белом коне из-за изменившейся ситуации на рынке труда, в интервью порталу HR-tv. ru рассказала Екатерина Горяная, руководитель группы консультантов международного кадрового xолдинга.

Выше некуда. Как пройти собеседование в крупной компании?

Где точно стоит отбросить скромность и презентовать себя в лучшем виде – это на собеседовании в крупной компании. Даже если вы метите на позицию курьера! На что прежде всего обращают внимание работодатели, для портала HR-tv.ru перечислила председатель Совета Директоров международного финансового холдинга Лариса Герт.

Что заложить в план развития сотрудника

Сколько областей для развития предусмотреть в индивидуальном плане сотрудника, как равномерно распределить нагрузку на год и кого привлекать для помощи в реализации, порталу HR-tv.ru рассказала Елена Кадырова, генеральный директор Talent Q.

Как организовать очередь из квалифицированных кандидатов на вакансии

«Работать надо с каждым соискателем, давать абсолютно каждому обратную связь, корректно отказывать и объяснять причину отказа. Да, это очень долго, рутинно, но без этой работы очередей в двери своей компании вы можете и не увидеть». Как сделать так, чтобы желающие работать у вас высокопрофессиональные кадры никогда не переводились, порталу HR-tv.ru рассказала Наталья Жарова, директор по персоналу логистической компании V.I.G. Trans.

Теория управления: что нового?

Действительно ли текущий экономический застой отбросит управление персоналом назад, в далекое прошлое? Что остается проблемой руководителей номер один? И о чем таком размышляют теоретики, что может быть полезно знать лидерам-практикам – порталу HR-tv.ru рассказала  Инга Корягина, кандидат исторических наук, доцент кафедры Теории менеджмента и бизнес-технологий РЭУ им. Г.В. Плеханова.

Чего хотят сотрудники?

Они хотят счастья, открытости и немного плюшек! Результатами небольшого исследования с порталом HR-tv.ru поделилась Юлия Курако, ведущий HR-специалист международного холдинга «ТрансЛинк». Она назвала 4 незатратных способа осчастливить коллектив, рассказала, чем хороши «спасибки» и как вредят «фантики».

Как моделировать компетенции

Почему одни работают лучше других? Зачем нужны модели компетенций и как они помогают организации развивать персонал — порталу HR-tv.ru объяснила Юлия Синицына, директор по консалтингу Talent Q.

Проекты с WOW-эффектом 2017

И напоследок – материал, который продолжает вызывать читательский интерес: краткая версия описаний проектов, выдвигавшихся на бизнес-премю WOW!HR, с которыми необходимо ознакомиться каждому!

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

 

 

 

Добавлено 01 мая 2017

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!

Статьи об управлении персоналом Тренингового Агентства «Мастер-Класс»

Командообразование. А что думаете Вы?

Прагматичная цель осознанных усилий по командообразованию – отработка навыков и умений работы в команде. Но есть и такое распространённое мнение: если люди знают друг друга лучше, то они лучше работают сообща. В этом смысле каких-то особых мероприятий не нужно, просто дайте людям возможность общения. Как использовать эти подходы продуктивно, не затрачивая лишних усилий и не превращая бизнес-задачу в пустое развлечение?

Читать дальше…

15 трендов в диджитализации рекрутинга и HR

Диджитализация рекрутинга и HR должна дать новый набор инструментов, подходов и корпоративной культуры, приводящий к снижению затрат времени и ресурсов на выполнение рутинных задач и увеличивающий акцент на привлечение, мотивацию и развитие талантов.

Читать дальше…

14 примеров HR-метрик

Предлагаем вашему вниманию 14 примеров важных HR-показателей. HR-показатели позволяют отслеживать и оценивать продуктивность работы на разных уровнях и, в конечном счете, предсказывать ее результаты. Далеко не все показатели равны по своей значимости. Сегодня мы рассмотрим примеры, которые представляют наибольшую ценность для любой организации.

Читать дальше…

10 главных HR-трендов 2018 года

В октябре в Лас-Вегасе состоялась 20-ая ежегодная конференция HR Technology. Позже аналитик Deloitte Джош Берзин опубликовал отчет о тенденциях, которые повлияют на кадровый рынок в следующем году. На основе этой информации мы сделали для вас подборку 10 главных HR-трендов 2018 года.

Читать дальше…

Планируем обучение сотрудников. Часть I . Как выбрать тренинговую компанию и тренера

Будьте готовы принимать решения. Это самое важное качество руководителя.
Генерал Джордж С. Паттон.

Итак, решено организовать обучение сотрудников вашей компании. Но чем дальше вы углубляетесь в этот проект, тем больше вопросов возникает. И эти вопросы не имеют одновариантных ответов, их решение определяется конкретной ситуацией – аудиторией, целями обучения, спецификой вашей компании, организационными условиями, возможностями бюджета.

Читать дальше…

Собеседование в стиле «Profy — style»

Каждый руководитель, заинтересованный в подборе персонала, сталкивается с необходимостью провести собеседование. Поэтому, когда кандидат на должность занимает место на другом конце стола, Вы, руководитель, становитесь «интервьюером» со всеми вытекающими отсюда правами, обязанностями и последствиями.

Читать дальше…

Выбираем тренинг командообразования

Персонал предприятия – это как футбольная команда:
ребята должны играть как единая команда, а не как скопище ярких личностей.
Ли Якокка, автор бестселлеров;
был президентом компании  Ford  и председателем правления корпорации  Chrysler.

Лето традиционно является порой, когда многие компании обращаются к вопросам командообразования. Мы с вами уже говорили об особенностях организации корпоративных тренингов деловой коммуникации и командообразования. В этой статье мы рассматривали вопросы, связанные с тщательной подготовкой тренинга, выбором даты его проведения, подведением итогов. Теперь остановимся на выборе темы и организационной формы проведения тренинга командообразования на примере тренингов ТА «Мастер-класс».

Читать дальше…

«Чему и как необходимо обучать человека в 21 веке?»

Новый век только начался, а прошедший период как катализатор уже выявил для нас то, что мы можем ожидать от 21 века. Бизнес-образование – сектор экономики, который появился в России только в этом веке; до начала 2000-х в России еще не сформировался стабильный перечень компаний, предоставляющих качественное и современное бизнес-образование. И вот в начале нового века мы можем видеть сформировавшийся рынок.

Читать дальше…

Угрозы для рынка труда, меры по предотвращению кадрового кризиса

В настоящий момент ситуация в Российском государственном образовании и как следствие на рынке труда становится все более удручающей. Стабильный рост ВВП в России приводит к увеличению спроса на трудовые ресурсы. Уже сейчас некоторые вакансии непросто закрыть, например: менеджер по продажам, торговый агент, квалифицированные рабочие (токари, фрезеровщики, слесари). Именно эти вакансии являются индикатором глобальных изменений на рынке труда. Начиная с 2004 года, на рынок труда выходит все меньше и меньше молодых специалистов. Страна входит в демографический кризис. В таблице представлены данные о численности населения РФ в возрасте от 15 -29 лет (молодые специалисты) по данным РОССТАТА в период с 2000 по 2022 годы, количество молодых специалистов указано в миллионах человек. Изучая полученные данные, мы видим перспективу снижения трудоспособного населения практически в два раза по отношению к 2004 году.

Читать дальше…

Кто действительно управляет вашими затратами?

Порой, странные вещи и странные причины управляют бизнес-процессами в компании. Давайте рассмотрим ситуацию, когда отдел закупок решает сменить поставщика и используемый материал для повышения качества продукции и решения производственной проблемы.

Читать дальше…

Конфликты в организации: откуда растут ноги

Если вы работаете, живете и хоть как-то взаимодействуете с другими людьми – то время от времени бываете участником конфликта. Даже будь у вас самый кроткий и тихий нрав, сложно избежать плохих настроений, защит интересов, неправильных трактовок и прочих проявлений тонкой человеческой натуры. А случись с нами конфликт, все мы по-разному его переживаем и действуем. Правда, редко кому удается получать большое удовольствие от его эскалации. Поэтому лучше всего предотвращать или разрешать конфликты на ранней стадии. А чтобы каждый раз не удивляться: «как так вышло?!», представляем вам 6 наиболее вероятных источников конфликта в организации.

Читать дальше…

Как будет развиваться российский рынок труда

Ситуация на российском рынке труда угрожает экономическому росту, утверждают эксперты, корректирующие социально-экономическую стратегию России до 2020 г. Сценариев развития, по их словам, всего два: один оставляет все без особых перемен, другой маловероятен. Работодатели с оценками экспертов не согласны.

Читать дальше…

Зачем нужно обучать линейных менеджеров?

Обучение сотрудников за счет компании всегда вызывает споры. Оправдывают ли себя затраты на обучение, если человек в любой момент может уйти из организации, перейти к конкурентам? Что лучше — повысить работникам зарплату или отправить на тренинг? Наверное, сначала нужно определить: кого обучать, с какой целью, как и чему.

Читать дальше…

HR-менеджмент на западный манер

Западные компании кардинально отличаются от отечественных, т. к. имеют многолетние традиции ведения цивилизованного бизнеса. Кажется, что задачи специалистов по обучению там давно определены. Однако вопросы о роли HR-менеджера и выборе адекватных методов обучения персонала сегодня в Европе активно обсуждаются. Основные тенденции, в рамках которых действуют западные кадровики, постепенно становятся популярными и у нас в стране.

Читать дальше…

Окупаемость инвестиций в программы корпоративного обучения

Принимая решение о выделении средств на обучение и развитие персонала, многие руководители понимают, что это нужно, но не вполне уверены в том, что вложения дадут именно экономический эффект. Данная статья призвана вооружить руководителей и HR-специалистов данными, характеризующими размеры возможной отдачи от инвестиций в развитие персонала.

Читать дальше…

Работа с персоналом: учить, лечить или мочить?

Название статьи несколько странное, не правда ли? С одной стороны — фигура речи. С другой… прочитав ее, Вы поймёте, почему использованы именно эти слова.

Мы рассмотрим ситуацию, которая достаточно часто возникает в жизни: Вы — начальник, у Вас есть подчиненные. Они или результаты их работы, Вас не “радуют”. Что с ними делать? Или… что-то надо делать с чем-то другим?

Читать дальше…

Учить ли ученого? Корпоративное обучение как способ мотивации

Дальновидные руководители знают: квалифицированные сотрудники — это такое же преимущество компании, как высококлассный сервис, обширный ассортимент и высокое качество предлагаемой продукции. Для того, чтобы уровень квалификации сотрудников постоянно повышался, необходимо создать правильную систему корпоративного обучения, которая к тому же станет инструментом мотивации персонала.

Читать дальше…

Арсенал специалиста по обучению и развитию персонала

Попав в ситуацию кризиса, компании стали сокращать расходы всеми возможными способами. Несмотря на то, что персонал — самый важный актив компании, бюджеты на персонал были уменьшены (особенно в области обучения).

В то же время по данным бенчмаркинга Trainings INDEX 2010, интенсивность обучения не снизилась. Специалисты по обучению решили делать даже больше, но тратя при этом меньше ресурсов, чем раньше.

Читать дальше…

Кнопка любви, или как повысить лояльность сотрудников к компании?

Жить в эпоху высоких технологий стало проще. Благодаря научно-техническому прогрессу и новым изобретениям мы ежедневно облегчаем себе жизнь и экономим время. Нажатием одной кнопки «Вкл/Выкл» на наших бытовых и офисных приборах решаем задачи, на которые прежде приходилось тратить огромное количество усилий.

Хорошо бы нажатием такой кнопки мы могли повысить лояльность сотрудника к делу, которым он занимается. Тогда руководители без труда избавились бы от текучести кадров и смогли бы регулировать количество преданных компании людей.

Читать дальше…

Знаете ли Вы, что… факты об обучении в России

•  в течении 2008-2025 годов, численность граждан РФ, способных к активной работе, сократится на 14 млн. человек
• число «стобальных» (отличных) работ по результатам ЕГЭ 2010 составило 0,28%
• Российская Федерация по индексу качества образования занимает 53-е место ( 0,631), отставая, в частности от таких стран, как Украина (18-е; 0,795), Польша (30-е; 0,728), Беларусь (35-е; 0,683)

Читать дальше…

5 лучших решений 2010 года по управлению талантами

Управление персоналом — нелегкая наука. Ещё сложнее не только управлять, но и развивать потенциал собственных сотрудников. Редакция издания HRE выбрала лучшие идеи для развития персонала из тех, которые были предложены HR-отделами различных компаний в этом году.

Читать дальше…

С чего начинается управление?

В старых советских учебниках написано, что управление начинается с принятия решения. Далее следует организация исполнения решения и контроль исполнения. Такая точка зрения вполне соответствовала идеологии командной системы, когда зачастую принимались волевые решения. Впрочем, аналоги такой точки зрения существуют и на Западе: многие управленцы считают, что управление начинается с постановки цели — мы обсуждали это в предыдущей статье, где было показано, что постановке цели предшествует большая и непростая работа по оценке наших желаний и возможностей. Однако, обсудив, кто ставит цели и как они ставятся, мы не затронули еще ряд важных вопросов — когда ставятся цели? правильно ли утверждать, что достигнув какую-то цель, мы ставим новую? или повторяем наши действия, снова и снова добиваясь одного и того же результата? или в каких-то случаях ставим новые цели, не дождавшись достижения старой?

Читать дальше…

Эффективный подбор персонала. Контролируйте себя, наблюдая за кандидатом.

В каждой компании периодически возникает потребность в новых сотрудниках.
Если эта потребность возникает часто, то в компании существует специалист или
целый отдел, который профессионально занимается подбором персонала. А если
компания не большая и потребность в новых сотрудниках появляется редко, найти
эффективного работника становится сложно, не имея соответствующих умений и
навыков. Ниже приведены ключевые моменты проведения собеседования, которые
помогут Вам качественно выполнить свою работу и оценить профессиональный
уровень, мотивацию и личные качества кандидата.

Читать дальше…

«Мотивация сотрудников»

Каждый руководитель хочет, чтобы его сотрудники добросовестно выполняли
свои обязанности и выкладывались на работе, как говорится, «по-полной». Но в
реальности часто бывает, что вместо того, чтобы работать, подчиненные часами
«сидят в Контакте» или слишком часто устраивают себе перекуры. Многие
руководители специально устанавливают «политику штрафов» в организации, но даже
это не всегда помогает. Есть ли эффективный способ заставить сотрудников хорошо
работать без применения штрафных санкций и угроз увольнения? Есть!

Читать дальше…

«Модель профессиональной компетенции в управлении персоналом»

В системе управления персоналом организации традиционно объединяются базовые HR-функции и их реализация HR-технологиями, к числу которых относятся планирование численности работников, подбор и отбор специалистов, развитие персонала, проведение оценки результатов работы и аттестация персонала. При этом эффективная деятельность организации связывается с эффективным выполнением перечисленных функций.

Читать дальше…

Использование методики LAB-profile в практике управления персоналом.

На создание эффективно работающей, слаженной команды сотрудников нередко уходят годы, однако самым успешным руководителям удается сформировать гармоничный коллектив удивительно быстро. Ключевым элементом в работе талантливых менеджеров является внимание к людям, умение «почувствовать» человека. С ростом компании функцию отбора и оценки персонала обычно делегируют менеджеру по персоналу, но опыт и умение руководителя «увидеть» кандидата не всегда удается передать. Эйчар сталкивается с множеством вопросов: Как отобрать самых подходящих кандидатов на данную должность? Как за хорошо отработанной самопрезентацией кандидата распознать истинную мотивацию? Как сформировать кадровый резерв из ценных сотрудников? Как сократить «балласт»?..

Читать дальше…

«Развитие бизнеса через развитие людей»

Менеджеры должны обеспечивать и устойчивое эффективное функционирование бизнеса (в первую очередь, рентабельность и прибыльность), и его развитие. Для того чтобы одновременно выполнять эти во многом противоречивые задачи, нужны разныелюди и различные управленческие технологии.

Читать дальше…

Топ-10 трендов технологий обучения 2010

Предлагаем читателям познакомиться с мнением Робина Хойла, главы центра «Infinity learning», о том как новые технологии повлияют на тенденции обучения в 2010 году. Автор рассказывает о том, как концепция Web 2.0 может быть использована для повышения вовлеченности учеников в процесс обучения.

Читать дальше…

Инструменты подбора ключевых сотрудников

Сложно переоценить значение топ-менеджеров в жизни организации. К необходимости привлечения специалистов такого уровня собственники приходят не сразу, поскольку изначально ориентированы на то, чтобы управлять бизнесом лично.

Читать дальше…

Обучение персонала в условиях кризиса, или «быки» и «медведи» кадрового бизнеса.

«Быть лидером!», «Завоевывать позиции!», «Всегда первые!» — многие годы компании скандировали красивые лозунги и достигали своих целей. Но что делать, когда все против компании? Что делать, когда на горло наступает глобальный финансовый кризис? На эту тему уже был проведен не один круглый стол, написана не одна статья и потрачен не один час обсуждений в курилках. Мы не будем говорить общих фраз. Вместо этого рассмотрим один из тонких вопросов, зачастую остающихся за кадром наиболее популярных тем обсуждения.

Читать дальше…

Мотивационный пазл: что сегодня заставляет работать с полной отдачей?

Умение мотивировать персонал в сегодняшних условиях, когда каждый руководитель мечтает о том, чтобы трое специалистов работали, как пятеро, будет тем индикатором, который позволит компаниям найти и реализовать новые возможности для рывка. Как быстро и достоверно определить основные мотивационные ожидания сотрудников, и как эффективно использовать их в современных условиях экономической нестабильности?

Читать дальше…

Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы.

Почему мотивации сотрудников отводится одна из главных ролей в управлении персоналом?
Если рассматривать теоретический аспект этого вопроса, то исследователи мотивации отмечают, что мотивы составляют ядро личности. Другими словами, обладая знаниями о мотивационной сфере человека, можно с высокой степенью уверенности судить о его личностных особенностях. Данная информация дает нам возможность выстраивать такую систему воздействия, которая позволила бы корректировать поведение сотрудника в нужном направлении с точки зрения поставленных задач.

Читать дальше…

Чай и отгулы — лучшая мотивация к работе.

Что, кроме денег, может мотивировать россиян на работе, выяснил Исследовательский центр портала Superjob.ru, опросив 3-4 сентября 3000 экономически активных россиян старше 18 лет. Выяснилось, что большинство (36%) ценят такой способ поощрения, как дополнительный выходной или незначительное сокращение рабочего дня (к примеру, раньше уходить с работы).

Читать дальше…

Шесть ошибок при приеме на работу

О процедуре приема на работу написано много, но порой чем больше читаешь, тем больше остается вопросов. Наиболее частые из них: как не поддаться первому (часто обманчивому) впечатлению, которое производит Кандидат; как подстраховаться от неадекватных претендентов; как не увлечься новомодными тестами со странными вопросами и не напугать ими нормальных специалистов и т.д. В этой статье анализируются ошибки, допускаемые в момент проведения собеседования и тестирования, а также приводится ряд рекомендаций по их предотвращению…

Читать дальше…

Цели и средства

Если вдуматься, что же мы хотим получить с помощью этих невзрачных на вид бумажек? Кажется, ответ прост. Но это только кажется. Зачем вам своя квартира? Самый распространенный ответ: “чтобы чувствовать себя свободным”. Зачем вам стильная одежда? “чтобы чувствовать себя привлекательным” и т.д. А что хотите получить лично вы?

Читать дальше…

Как мотивировать сотрудников на обучение?

Я, как тренер, могу сказать, что очень часто (практически всегда) приходя проводить корпоративный тренинг (а особенно если это первый раз в компании, где меня ещё не знают участники) сталкиваюсь с очень недружелюбно настроенной аудиторией, которую оторвали или от отдыха, или, в лучшем случае, от сдельно оплачиваемой работы, которую всё равно придётся делать. И первые полчаса – час я трачу на то чтобы вовлечь аудиторию в процесс, сделать его интересным, весёлым и захватывающим.
Почему? Потому что процесс обучение взрослого человека отличается от процесса обучения ребёнка.

Читать дальше…

Песня о корпоративной культуре

Актуальность данной статьи возникла вследствие участившихся запросов от руководителей коммерческих структур к тренерам-консультантам о проведение мероприятий, направленных на формирование мотивации сотрудников.
Читать статью…

Крибле, крабле…бумс, или «Чудо» командообразования

В последнее время все чаще от клиентов как небольших компаний, так и гигантских холдингов приходит заказ на тренинг «командообразования». И зачастую это крик о помощи от руководителей к тренинговым фирмам. Крик о помощи в связи с тем, что в нынешней ситуации развития российского бизнеса руководство компаний теряет нити управления персоналом. И обращается к внешнему ресурсу — тренеру за помощью, как к магу-чародею: «Приди и сделай из этого скопища — адекватных сотрудников, чтобы работали 24 часа, и не за деньги, а за командные ценности».

Читать дальше…

Ассессмент для талантливых сотрудников

Что такое талант? Для начала, обратимся к самой трактовке таланта. «Талант, высокое природное дарование, выдающаяся способность к деятельности в какой либо области: научной, художественной, практической (политика, техника и пр.). Талант нуждается в упражнении, чтобы достигнуть определенной степени совершенства. От гения отличается меньшей степенью творческой оригинальности.»

Читать дальше…

«Поле Чудес» нематериального стимулирования

Нематериальное стимулирования (НС) область мотивации персонала, полностью не исследованная и представляющая собой «поле чудес». Термин «поле чудес» выбран не случайно, как если не чудом назвать эффект получения высокого результата от сотрудника компании если компания вкладывает при этом минимум а получает от сотрудника максимум. При малых инвестициях мы получаем большую самоотдачу и лояльность сотрудника к компании.

Читать дальше…

Предприниматель, менеджер и специалист

Каждый из тех, кто начинает заниматься бизнесом, на самом деле соединяет в себе качества сразу трех человек: предпринимателя, менеджера и специалиста. Конфликт между этими тремя качествами должен преодолеть владелец любого состоятельного предприятия.
Читать статью…

10 правил выработки навыка

Десять правил выработки навыка. (по Карен Прайор «Не рычите на собаку»).
Карен Прайор — дрессировщица дельфинов, зоопсихолог, тренер, писательница — в своей книге «Не рычите на собаку. О дрессировке людей и животных» ярко и подробно рассказывает об обучении навыкам с точки зрения бихевиористического (поведенческого) подхода. «Эта книга о том, как обучать кого угодно: человека или животное, старого или молодого, самого себя или других — и чему угодно».

Читать дальше…

Мотивация труда сотрудников

Четкая организационная структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения информации и т. д. — все это необходимая основа эффективности деятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников.

Читать дальше…

О влиянии корпоративных мифов

На приёме у врача:
— Доктор, у меня проблемы с потенцией.
— Ну так что же вы хотите в 70 лет – возраст, батенька.
— А вот у меня сосед – ему 75, так он такое рассказывает!…
— А вам кто мешает рассказывать?…
Читать статью…

Особенности управления персоналом в подразделения МЧС России

Главное богатство любого предприятия – это, конечно же, сотрудники,  вряд ли кто не согласится с данным утверждением. Но, каким бы хорошим и трудоспособным не был персонал, основную работу выполняют специалисты. И поэтому, очень важно уделять внимание именно управлению персоналом.

Долгие годы «управление персоналом» использовалось для описания функций управления, которые предполагали найм, развитие, обучение и ротацию персонала.

В настоящее время, управление персоналом представляет собой вид определенной деятельности по руководству людьми, направленный на достижение конкретных целей предприятия, путем применения человеческого труда, таланта и наилучшего опыта, с учетом нужд и потребностей сотрудников [1].

Рассмотрим 3 подхода к управлению персонала, которые выделил российский ученый Л.И. Евенко (таблица 1) [2].

Таблица 1

Подходы к управлению персоналом

Подход	Значение
Экономический подход	ведущую роль играет не управленческая подготовка персонала на предприятии, а техническая (в общем случае инструментальная, то есть ориентированная на получение трудовых навыков). По сути, организация – это совокупность механических отношений и, соответственно, она должна функционировать как отлаженный механизм: надежно, алгоритмизировано, предсказуемо и достаточно эффективно.
Организационный подход	шаблон для описания организационной реальности принцип работы мозга («организация подобна мозгу, обрабатывающему информацию»), дала возможность представить организацию как совокупность частей, соединенных линиями управления, контроля и коммуникации.
Гуманистический подход	процедура формирования реальности, позволяющей людям наблюдать и разбираться в событиях, ситуации, действиях определенным образом и придавать значение и смысл своему персональному поведению.

 

Важно определить стратегии управления персоналом:

1)              подбор сотрудников;

2)              оценка персонала и его повышение квалификации;

3)              материальное и нематериальное стимулирование;

4)              дальнейшее развитие.

Объектом управления являются трудовые коллективы, работники, рабочие группы. Субъектом управления выступает руководитель предприятия.

Поэтому, в частях МЧС с малой численностью, руководитель сам решает управленческие вопросы. Но, чем больше объем, тем сложнее ему справиться с кадровыми задачами. Для этого вводится должность, которая занимается управлением персоналом. Это может быть: Заместитель руководителя или начальник по работе с кадрами. А если штатная численность возрастает, то специально создается кадровая служба, которая занимается квалифицированным управлением сотрудников [3].

Для того, чтобы увидеть систему управления персоналом в частях МЧС России, необходимо рассмотреть конкретные цели в организации (таблица 2).

Таблица 2

Цели системы управления в частях МЧС России

Цель	Значение
Организация работы с учетом новых технологий	Усовершенствование кадровых процессов, а так же информационного обеспечения; развитие организационного аппарата подразделений МЧС; внедрение компьютерных технологий.
Планирование и прогнозирование персонала	Исследование развития персонала в МЧС; выявление научнообоснованных нормативов кадрового обеспечения; прогнозы деловой карьеры сотрудников частей МЧС.
Стимулирование персонала	Исследование рабочего процесса сотрудников, совершенствование моральной и нематериальной мотивации; улучшение социально-психологического климата личного состава МЧС России.

 

Учитывая особенности деятельности работников МЧС, проблемы в управлении персоналом в частях МЧС России проявляются в следующих положениях:

1)              недостаточное развитие у персонала экономического мышления, а так же ответственности за принимаемые решения и конечный результат работы;

2)              минимальное развитие мировоззренческого взгляда у работников различных должностей;

3)              неполное преобразование в системе подбора кадров руководителей;

4)              слабо развиты потребностно — мотивационные факторы кадровой работы;

5)              не выработаны научно — обоснованные подходы к управлению персоналом.

Отметим, что в настоящее время, в частях МЧС России большое внимание стало уделяться личности сотрудника и его знание и опыт, умение формировать и направлять всю результативность своей деятельности на выполнение конкретных задач организации.

Кроме того, к решению управленческих проблем должны применяться методы, позволяющие обеспечить структуры МЧС кадрами, готовыми к осуществлению задач, стоящих перед работниками (рисунок 1) [3]. 

Решение управленческих проблем 

 

Рисунок 1 – Методы решения управленческих проблем в МЧС России 

Таким образом, управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом взаимодействия, так как всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов.

В соответствии с этим, службы управления персоналом в подразделениях МЧС России должны быть направлены на применение современных методов и подходов, а так же новых принципов управления персоналом в организации. А так же формирование механизма функционирования в непредсказуемых условиях предприятия. Но прежде всего, необходимо разработать новую технологию и методологию управления персоналом.

Эффективная стратегия управления персоналом в компании

Бессонов Илья Викторович,студент Липецкого филиала ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», г. Липецк[email protected]

Эффективнаястратегияуправления персоналом в компании

Аннотация. Статья посвящена рассмотрению основных моментовразработки, реализации и повышения эффективности стратегии человеческими ресурсами и освещению их на конкретном примере.Ключевые слова: стратегия управления персоналом, миссия организации, человеческие ресурсы, компоненты.

В первую очередь нам необходимо понять,что же такое стратегия управления персоналомв целом.Стратегия управления персоналом –это определенный вектор действий, который направленна достижение долгосрочных целей организации в целом, посредством формирование сплочённого, эффективного коллектива. Следовательно, стратегия управления персоналом тесно связана с общей стратегией компании. Одно вытекает из другого.Теперь нам необходимо разобраться, с целью стратегического управления персоналом. Она заключается в обеспечении согласованного и адекватного состояниявнешней и внутренней среды, формированиитрудового потенциала, который необходим организации для непрерывного развития.В зависимости от различных факторов принято выделять 3 видаHRстратегии: потребительская, партнерская и идентификационная[1].При потребительской стратегии,организация и сотрудник не имеют общих целей и ценностей, но имеют взаимные интересы.Следовательно, компания эксплуатирует трудовые ресурсы сотрудника, а он в свою очередь, за счет компании удовлетворяет свои собственные потребности.При стратегии партнерства, компания и сотрудник имеют общие интересы, происходит некоторое согласование целей и ценностей.К основным характеристикам персонала при данном варианте стратегии относятся: активное участие работника в профессиональной деятельности, создание нового товара или услуги, ответственность за результат и самодисциплина, концентрация деловой активности в целях саморазвития.При стратегии идентификации, отношения руководстваи персонала строятся на базесовпадения целей и ценностей. Чем лучше работает каждый сотрудник, тем быстрее развивается организация и наоборот, чем быстрее и качественней развивается организация, тем эффективней работает сотрудник.Он за счеторганизации повышает свой профессиональный навык, максимальное отдает себя работе, поэтому и происходит улучшение основных показателей компании, что в свою очередь свидетельствует о движении компаниивперед.Дальше мы осветим вопрос формированиястратегия управления персоналом. Из каких же компонентов она состоит?1.Подбор персонала. Необходимо понимать каким набором знаний и умений должен владеть сотрудник, занимающий определенную должность, какие кадры необходимо нанимать,более молодых и амбициозных или людей с большим оптом в данной сфере. Возможно ли принятие на работу человека в полной мере не отвечающим данным критериям, с целью дальнейшего повышенияегоквалификации.2.Оценка персонала. Она необходимадля регулярного контроля персонала и понимания какие цели и задачи достигнуты, а какие нет.3.Вознаграждение. Включает в себя компенсацию затраченных усилий в материальной или нематериальной форме. Тут необходимо понимать от чего зависит основная часть зарплаты и от чего премии.4.Обучение и развитие. Осуществляется с помощью различных программ переподготовки кадров или повышения их квалификации. Здесь необходимо учитывать: потребности работников, какие сотрудникинеобходимы в этом, а какие нет;финансовую составляющую, отдавать ли эту деятельность на аутсорсинг или создавать учебные центры внутри организации.5.Планирование. Кадры, как и все другие ресурсы, так же нуждаются в планировании. Необходимо следить за тенденциями внутри организации, оценивать обстановку и понимать, какие человеческие ресурсы могут понадобиться компании в будущем.К примеру, для внедрения какоголибонового продукта[2].При разработке кадровой стратегии, важно обращать внимание на все пять компонентов, поскольку в совокупности они представляют собой непрерывный процесс стратегического управления человеческими ресурсами, что, в свою очередь, является основой эффективной кадровой политики.Таким образом, рассматривая управление персоналом, как стратегическое управление организацией, происходит формирование стратегии управления человеческими ресурсами, которая включает в себя следующие шаги: 1. Разработка миссии организации;2. Анализ внешней и внутренней среды;3. Подготовка стратегии;4. Реализации стратегии;5. Оценка и контроль стратегии.Реализация стратегии в области человеческих ресурсов, является важным шагом для процесса стратегического управления. Её целью является скоординированная разработка и реализация стратегических планов для всей организации и системы управление персоналом, в частности. Реализация стратегии в области человеческих ресурсов, состоит из двух этапов: внедрение стратегии и стратегический контроль за её реализацией и координация всех действий по результатам контроля[3].Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом и активизацию деятельности по реализации стратегии.Цель стратегического контроля определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии внешней и внутренней среде и определить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных действий.Реализация стратегии управления персоналом, как и все другие, связана с оценкой её эффективности. Эффективная кадровая стратегия обеспечивает:своевременное укомплектование специалистами в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;подготовка необходимого трудового потенциала предприятия при минимизации затрат;стабилизацию коллектива, интересы работников, возможности для профессионального развития и социальных выплат;повышение мотивации к продуктивной работе;рациональное использование рабочей силы, в соответствии со специальным обучение и т. д.Риск не осуществить выбранную HRстратегию, или реализовать менее эффективно может быть связан:с изменением глобальной стратегии и производственной деятельности компании;с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;со сложностями возврата средств, вкладываемых в рабочую силу; с отсутствие готовности сотрудников действовать в необходимом для предприятия направлении [4].При оценке кадровой стратегии необходимо учитывать возможность интегральных эффектов, когда конечный результат деятельности выше, чем сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом.Правильно оценивая результаты реализации стратегии и во времени, предпринимая нужные меры по ее корректировке, руководство компания может успешно внедрить сформированную стратегию и, тем самым, заметно улучшить процесс управления кадрами.На примере ООО» Нестле Россия» рассмотрим вопрос об повышении эффективности стратегии управления персоналом.Стратегическое управление человеческими ресурсами в ООО «Нестле Россия» находится на неплохом уровне. Благодаря правильной расстановки приоритетови формулирования четких и понятных сотрудникам принципов стратегического управления человеческими ресурсами, работники понимают и разделяют основные ценности и цели компании. Здесь цениться инициативность и личный вклад каждого сотрудника в развитие компании. Результатом такого подхода являются[5]:понимание стандартов предприятия, бизнеспроцессов, механизма принятия решений;ответственность за результат;высокая эффективность, уменьшение потерянного времени и неправильных решений.Но также стратегия управления персоналом в ООО «Нестле Россия», имеет следующие недостатки:слишком долгий процесса отбора кандидатов;этап выбора подходящих резюме порой не оправдывает себя;»Программа подготовки молодых специалистов», связанные с проблемой недоверия ей студентов.сложности, связанные с переводом L&D инструментов линейным менеджерам;снижение производительности труда;многозадачность.Рассмотрим методы устранения каждой из этих недостатков.1. Слишком долгий процесс подбора кадров усложняется процесс найма и требует лишних затрат времени. При поступлении на должность, кандидат должен пройти два собеседования (с менеджером по кадрам и руководителем подразделения). Не понятна важность собеседования с менеджером по кадрам. Как правило, это разговор по принципу «вопросответ» с целью получения информации, не указанной в резюме (анкете). Таким образом, отсутствие информации о кандидате могут получить в ходе интервью и начальником отдела, на работу в которой он претендует. Получается, что собеседование с менеджером по кадрам не имеет особого значения, а лишь занимает больше времени.Еще одна сложность возникает в подборе менеджеров. В процессе отбора претендующих на должность директора, целесообразно провести собеседование с руководителем предприятия, потому что им придется совместно управлять компанией.Для того, чтобы уменьшить количество этапов в процессе подбора персонала, не снижая его эффективности можно воспользоваться двумя способами:исключение этапа собеседования с менеджером по персоналу и передача его функцийна этой стадии руководителю подразделения, а также введение этапа собеседования с руководителем организации, при приеме директора;объединение этих собеседований в одно.В первом случае решение о приеме кандидата на работу целиком и полностью принимается менеджером подразделения, должность в котором вакантна. Это целесообразно, так как именно он знает, какой именно сотрудник ему нужен, сможет ли он адаптироваться в его отделе и в дальнейшем эффективно работать. В случае же когда проводится набор вышестоящих менеджеров, такое собеседование как раз должен проводить руководитель «Нестле», так как в дальнейшем им вместе предстоит управлять предприятием в целом.Во втором случае, в процессе найма кандидату также предстоит пройти лишь одно собеседование, на протяжении которого руководитель подразделения и менеджер по персоналу задают интересующие их вопросы, после чего совещаются и выносят вердикт. Такой подход, благодаря обмену мнениями, является более демократичным.В этих случаях процесс подбора персонала будетсостоять из двух этапов: отбор резюме и собеседование. Следовательно, сотрудники компании сэкономят время, не ухудшив при этом его эффективность.2. Этап отбора резюме порой не оправдывает себя, поскольку заявитель хочет выставить себя в «лучшем свете», аиногда и преувеличивать уровень своих навыков и способностей. Готовя резюме, потенциальный сотрудник пытается както выделиться среди других, часто указывая слишком много ненужной информации, которую необходимо обработать, а это занимает очень много времени.Для облегчения обработки резюме, необходимо сделать его более формализованным, предъявить конкретные требования к его составлению. Рекомендуется включать только сведения с подтверждающими документами (возраст, образование, опыт). В отношении специфических навыков и возможностей сотрудников необходимо включать только те, которые являются сертифицированными (например, сертификаты о прохождении курсов). Такой подход значительно облегчит обработку резюме, и исключить риск субъективной оценки.Также можно предложить компании использовать видеорезюме (обращение к кандидату с просьбой записать монолог о своих навыках, способностях и преимуществах, и отправить его в отдел кадров). Такой подход упрощает выбор резюме. Смотреть видео легче, а также более интересным, чем чтение резюме. Кроме того, стандартное резюме не дает возможность видеть и слышать кандидата, а видео дает гораздо больше информации о потенциальном работнике.В любом случае, в связи с ростом, развития информационных технологий, обычное резюме потеряет свою значимость и будет заменено на видеорезюме, онлайнинтервью и т. д., как следствие, предприятия должны адаптироваться к новым технологиям и следовать современным тенденциям.3. «Программа подготовки молодых специалистов», связанные с проблемой недоверия ей студентов. Молодые люди склонны думать, что крупные компании, предлагая подобную перспективу, имеют одну цель экономия человеческих ресурсов. Важно помнить, что студенты и молодые специалисты склонны верить тогда, когда они видят реальные результаты, даже если не свои собственные (в этом случае, у них есть стимул добиться такого же успеха). В этой связи мы предлагаем следующее решение этой проблемы: проведение конференций и семинаров в университетах для студентов четвертого и пятого, во время которых от «Нестле» должны выступать не только опытные и давно работающие профессионалы, но и молодые сотрудники, которые уже чегото добились и могут поговорить об этом. Такой подход дает способность внушать доверие потенциальным участникам «программы подготовки молодых специалистов», вызывает больший интерес и, тем самым, повышать его эффективность.4. Трудности, связанные с переводом L&D инструментов линейным менеджерам. Проблема в том, что они без энтузиазма и желания принимают на себя ответственность за процесс обучения и развития своих подчиненных. Способ устранить этот недостаток очевиден –мотивация. Линейные руководители должны быть заинтересованы в развитии сотрудников своего подразделения. Это может быть достигнуто путем увязки результатов мониторинга достижений работников с оплатой труда их руководителей. Для контроля эффективности методов обучения могут быть применены анкетирования, экзамены, и методы входноговыходного контроля. При оценке результатов обучения персонала, уровня квалификации и динамики достижений, следует выбирать наиболее выдающихся работников и награждать их самих и их руководителей. Таким образом, происходить стимулирование выполнения руководителем своих функций по обучение подчиненных, так и рост заинтересованности работников в обучении и развитии.5. Снижение производительности при внедрения новой системы развития персонала это временное явление и некая «жертва» ради процветания бизнеса. Вначале, когда работники приобретают новые навыки, методы работы, технологии, происходитсерьезное падение производительности. И потом, со временем, он возвращается к прежнему уровню, продолжает увеличиваться, и, наконец, стабилизируется на более высоком уровне, по сравнению с тем, чего можно было бы достичь с теми же навыками. Бороться со спадом производительности, как с таковым, не приходится.Важно только, спрогнозировать динамику уменьшения и убедитесь, чтобы она не отклонялась от намеченных показателей.6. Многозадачность одна из основных проблем современного управления персоналом, которая связана с нехваткой высококвалифицированных, энергичные и грамотные кадров.Таким образом, уменьшать количество функций работников, и сократить их число до минимума не совсем уместно. При таких обстоятельствах, необходимо мотивировать сотрудников на более интенсивную работу (в разумных пределах), различными материальными и нематериальными методами стимулирования. Это единственный способ эффективного исполнения сотрудником во всех своих функций, независимо от их количества.Соблюдение этих рекомендацийможно нивелировать основные недостатки в кадровой стратегии ООО «Нестле Россия», или снизить степень их влияния на эффективность стратегического управления человеческими ресурсами[6].Сегодня стратегический менеджмент человеческих ресурсов –важнейший компонент общей управленческой стратегии организации. Правильно сформированная и эффективно реализованная кадровая стратегия дает предприятиям возможность эффективно управлять персоналом и, в то же время, является прочной основой для дальнейшего развития.

Ссылки на источники1.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб.пособие/под ред. П.В. Шеметова. М.:ИНФРАМ; Новосибирск: НГАЭиУ, 2014, с. 64.2.Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. учеб. пособие. М.: КноРус, 2011, с. 3436.3.Пархимчик Е.П., Агашкова А.А. Формирование кадровой политики организации. СПб.: Питер, 2012, с. 84.4.Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Московская финансовопромышленная академия, 2011.с. 43.5.Шурупова А.С. Мобилизация знаниевого потенциала как фактор повышения эффективности управления экономикой региона // В мире научных открытий. 2011. Т. 15. №3. С. 197205.6.Шурупова А.С. Эволюция экономики, основанной на знаниях // Вестник Института экономики Российской академии наук. 2010. №4. С. 157165.

Статьи по управлению персоналом | Psi-meneger.ru

• Статьи
• Психология
• Видео
• Книги

 

 

• Главная
• Статьи по управлению персоналом

1. Как стать жёстким и требовательным руководителем >>>
2. Сотрудник хамит руководителю – что делать? >>>
3. Стресс в работе руководителя – что делать >>>
4. Как управлять своей жизнью — психология >>>
5. Как побороть в себе страх и стеснение >>>
6. Как стать уверенным в себе – психология >>>
7. Компетенции руководителя для эффективного управления;
8. Как стать хорошим руководителем — с чего начать
9. Какими качествами должен обладать руководитель?
10. Психология человека — как управлять людьми;
11. Как вести себя с подчиненными
12. Как управлять подчинёнными — навыки эффективного руководителя
13. Плохой сотрудник — каких сотрудников нужно увольнять
14. Воспитание сотрудников — как исправить подчинённого
15. Конфликты руководитель подчинённый — стратегия поведения
16. Основные навыки руководителя — как укрепить власть
17. Наказание сотрудников
18. Личность руководителя — статьи >>>
19. Цели развития руководителя — к чему стремиться
20. Как общаться с подчинёнными — отношения между руководителем и подчиненным
21. Как управлять коллективом – методы работы с подчинёнными
22. Как контролировать работу сотрудников;
23. Как правильно мотивировать сотрудников;
24. Делегирование задач и полномочий в менеджменте. Распределение обязанностей между сотрудниками.
25. Менеджмент кем работать
    — кто такой менеджер и чем он занимается.
26. Как нанимать сотрудников;
27. Трудовая дисциплина работников
    — как дисциплинировать сотрудников.
28. Как стать лидером в коллективе — алгоритм действий.
29. Зачем искать смысл жизни и предназначение человека >>>
30. Психологические проблемы руководителя — пример решения проблем с деньгами;
31. Что должен уметь руководитель — пример развития личности;
32. Личностный рост руководителя — чем заняться в свободное время на работе.
33. Слабые стороны и недостатки руководителя — как избавиться от отрицательных качеств личности;
34. Методы управления персоналом в организации — управление поведением подчинённых.
35. Как критиковать подчиненных чтобы они не обижались — ошибки руководителя;
36. Опоздание на работу — как наказать сотрудника;
37. Как наказать работника — виды наказаний в организации;
38. Как морально наказывать подчинённых — примеры.
39. Качества менеджера;
40. Основные функции и задачи менеджера;
41. Как стать менеджером;
42. 45 татуировок менеджера — кратко, суть книги Максима Батырева;
43. Закрытые материалы.

 

 

Комментарии для сайта Cackle

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ТЕОРИЯ И МЕТОДИКА

Бабкина Л. Н. Прогнозирование производительности труда как условие роста эффективности про­изводства // Экономика устойчивого развития. 2019. № 1 (37). С. 260-262.

Журавлев П. В. Мировой опыт в управлении персоналом: монография. Екатеринбург: Изд-во Рос. эконом. академии, 2016. С. 128-135.

Кибанов А. Я. Управление персоналом в России: новые функции и новое в функциях: монография / под ред. проф. И. Б. Дураковой. М: ИНФРА-М, 2017. С. 242.

Молочников Н. Р., Пономаренко Е. Е. Трудовой потенциал в системе управления предприятием: про­блемы и практика реализации в условиях инновационной экономики // Россия: тенденции и перспекти­вы развития. Ежегодник / Институт научной информации по общественным наукам Российской акаде­мии наук. 2018. С. 305-307.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебно-практ. пособие. М.: Ин­тел-Синтез, 2018. С. 85-90.

Lloyd H., Ogbonna E. Strategic human resource management, market orientation, and organizational performance // Journal of Business Reseach. 2018. P. 51-52.

Popova D. A. Development of an algorithm for making management decisions based on situational analysis // Juvenis scientia, vol. 12, 2018. P. 20-22.

Shahnawaz Saqib. Impact of Tangible and Intangible Rewardson Organizational Commitment: Evidence from the Textile Sector of Pakistan // American Journal of Industrial and Business Management. 2015. Vol. 15. P. 138-147.

REFERENCES

Babkina L. N. Forecasting of labor productivity as a condition of production efficiency growth // Economics of sustainable development. 2019. No. 1 (37). Pp. 260-262.

ZHuravlev P. V. World experience in personnel management. Monograph. Ed-in Grew. steward. Academy, Ekaterinburg, 2016. Pp. 128-135.

Kibanov A. YA. Personnel management in Russia: new functions and new functions: monograph / under the editorship of Professor I. B. Durakova. M.: INFRA-M, 2017. Pp. 242.

Molochnikov N. R., Ponomarenko E. E. Labor potential in the enterprise management system: problems and practice of implementation in the conditions of innovative economy // Russia: trends and prospects Yearbook. Institute of scientific information on social Sciences of the Russian Academy of Sciences. 2018. Pp. 305-307.

SHekshnya S. V. Personnel management of the modern organization: educational practice. benefit. M.: Intel-Synthesis, 2018. Pp. 85-90.

Lloyd H., Ogbonna E. Strategic human resource management, market orientation, and organizational performance. Journal of Business Reseach, 2018. P. 51-52.

Popova D. A. Development of an algorithm for making management decisions based on situational analysis. Juvenis scientia, vol. 12, 2018. P. 20-22.

Shahnawaz Saqib. Impact of Tangible and Intangible Rewardson Organizational Commitment: Evidence from the Textile Sector of Pakistan. American Journal of Industrial and Business Management, vol.15, 2015. P. 138­147.

Управление человеческими ресурсами

На днях в аэропорту Далласа я увидел много высоких, хорошо одетых и впечатляющих мужчин в больших безупречных ковбойских шляпах Stetson. Проходя мимо одного из таких носителей шляп, я заметил двух обгоревших мужчин средних лет в выцветших синих джинсах, стоящих рядом. Они посмотрели на одного и того же человека, осмотрели его с головы до ног, а затем один тихо сказал другому: «Большая шляпа, без крупного рогатого скота».

То же самое можно сказать и о масштабных усилиях по улучшению управления людьми в U.С. промышленность. После Второй мировой войны, называя это «человеческими отношениями», «управлением персоналом», «трудовыми отношениями», а теперь «управлением человеческими ресурсами», бизнес потратил миллионы на то, чтобы сделать сотрудников продуктивными, лояльными и мотивированными.

Во-первых, ученые, чьи умы открылись экспериментами в Хоторне, возглавили движение за эффективное управление людьми. Теперь его лелеют энергичные консультанты и ревностные штатные эксперты. Fortune называет директоров по персоналу «новыми корпоративными героями». Полки библиотек переполнены книгами по управлению персоналом, и каждый год появляется сотня новых.Двести задокументированных попыток улучшить качество трудовой жизни (QWL), и три известных на национальном уровне института имеют уставы по повышению производительности и QWL.

Начиная с Хоторна, последовательные волны решений и программ для решения проблем людей смывали и разрушали промышленность. В некотором отчаянии менеджеры неуклонно вкладывали средства в обучение руководителей, организационное поведение, межличностное поведение, Т-группы, обучение чувствительности, опросы сотрудников, повышение квалификации, гибкие льготы и расширенные дополнительные льготы — большие пенсии, субсидированное страхование, больше отпусков, короче рабочие дни, четырехдневные недели и стандартные пакеты коммуникаций — и теперь компании пытаются возродить «рабочую этику» в отделах кадров.Большие программы, но где же выгода?

Не в производительности. Последние данные показывают снижение производительности труда в США.

Не при отсутствии забастовок.

Не в широко распространенных дружеских трудовых отношениях.

Не занимает стратегическое положение многих отраслей промышленности США в международной конкуренции.

Не в отсутствие государственного вмешательства, такого как правила OSHA и EEO.

Не вызывает общественного доверия, поддержки и доверия со стороны нашей бизнес-системы или крупных корпораций.

Не в образе менеджеров как доброжелательной, пользующейся доверием группы в нашем обществе.

Не в отсутствие враждебности или классовой войны.

Не в том, чтобы с энтузиазмом воспринимать сотрудниками новые технологии, машины или оборудование на фабриках, урезанных офисах или повышение эффективности в постоянно расширяющихся сферах услуг.

Большая шляпа, без скота!

Управление человеческими ресурсами, по-видимому, в основном состоит из благих намерений и скрытого свиста или предотвращения профсоюзов.А результаты 1970-х годов показывают, что мы, возможно, даже не выдержим. Плохое управление рабочей силой в этой стране наносит ущерб нации и нашему уровню жизни. Это делает нас неконкурентоспособными с японцами и некоторыми другими азиатами, западными немцами, швейцарцами и многими другими.

Я не хочу преувеличивать мрачные аспекты этой картины. Горстка крупных (и, конечно же, многих средних и мелких) компаний, похоже, превратила свою рабочую силу в конкурентные активы.И, конечно же, почти повсюду наблюдается скромный прогресс. По большей части потогонные мастерские остались в прошлом. Рабочие места лучше освещены и вентилируются и в целом безопаснее, чем раньше. Атмосфера на работе менее формальная, а принятие решений более активное. Руководители лучше осведомлены о чувствах и отношениях и реже предъявляют к сотрудникам явных требований. Все меньше «лесных быков» обвиняют офисы и фабрики. Персонал работает более профессионально, все больше компаний имеют четко сформулированные процедуры рассмотрения жалоб, а домашние публикации регулярно объясняют, как и почему компании управляют собой в интересах своих сотрудников.

Некоторые будут утверждать, что мы делаем много правильных вещей и что усилия менеджмента подрывают такие социальные факторы, как «снижение трудовой этики», «новое поколение» и «новая социология». Тем не менее, в большинстве компаний результатом просвещенного управления людьми является просто больше комфорта, больше расслабления, больше свободы от давления, больше безопасности, больше преимуществ и более высокая оплата, а не больше продуктивности и лояльности.

Что пошло не так? Почему так мало компаний на самом деле используют самое сильное оружие конкуренции — мощные ресурсы мотивированных, энергичных, готовых к сотрудничеству и доверчивых людей?

Немногим менеджерам нужно много убеждать в важности людей.Все менеджеры, с которыми я разговаривал, говорили: «Люди — наша главная ценность». Но они также сообщают: «Мы не знаем, как их мотивировать». «Людьми становится все труднее управлять». «Отделы персонала не дают нам необходимого руководства». «Мы просто держимся там, пытаясь справиться».

Что случилось?

Менеджеры столкнулись с трудностями в управлении человеческими ресурсами по четырем причинам:

1. Добиться искреннего сотрудничества, энергии и приверженности большого числа сотрудников сложно, поэтому менеджеры часто нереалистичны в своих надеждах. ¹

2. Концепции, касающиеся управления большим количеством людей, часто передают менеджерам противоречивые сообщения.

3. Критические проблемы в корпоративном управлении персоналом, такие как место управления человеческими ресурсами (HRM) в принятии корпоративных решений, роль персонала персонала и отсутствие достаточных ноу-хау в области управления человеческими ресурсами на высшем уровне управления. остаются в основном нерешенными.

4. Некоторые предположения руководства относительно HRM подрывают усилия многих менеджеров, какими бы благими они ни были.

Достижение приверженности сотрудников

Чрезвычайно сложно добиться лояльности сотен или тысяч людей в одном бизнес-предприятии, чтобы они направили свою энергию на достижение целей компании. Цели корпорации долгосрочные и общие по своему характеру — прибыль и рост. Но сотрудники обычно сосредотачиваются на краткосрочных горизонтах, чтобы удовлетворить свои потребности в заработной плате, окладах, условиях труда, справедливом обращении и продвижении по службе. Установить связь между этими наборами целей непросто.

Эффективные отношения между людьми и компаниями основываются на уверенности сотрудников в том, что цели связаны между собой. Но развитие доверия часто требует преодоления многолетнего плохого опыта и веры многих сотрудников в то, что компании эксплуатируют людей. Из каждых 100 сотрудников 5 или 10 будут разочарованы или огорчены каким-либо опытом работы, который, возможно, был вне контроля компании. Их последующее отчуждение может подорвать усилия менеджеров и кадровиков по укреплению морального духа.

Учитывая, что работа в социальной, промышленной сфере требует, чтобы люди отказались от многих свобод и что группы, действующие коллективно, играют на этой потере свободы, чтобы улучшить свои краткосрочные интересы, то отсутствие рабочей силы не должно вызывать удивления.

С этой точки зрения борьба за мотивированную рабочую силу — это тяжелая битва. Это радужный идеализм — думать, что каждый сотрудник будет работать со стопроцентной преданностью компании и ее целям. Краткосрочные экономические интересы явно противоречат друг другу.Сотрудники считают, что их долю в пироге сокращают, чтобы приносить владельцам большую прибыль. Кроме того, политические факторы, такие как рейдеры Надера и антибольшой бизнес крыло Демократической партии, эксплуатируют недоверие сотрудников к бизнесу, корпорации и менеджерам, в которых сотрудники часто видят, что они выступают сами за себя и встают на сторону своих корпоративных боссов против работник.

Люди инстинктивно возмущаются силами, которые управляют ими и контролируют их — крупным бизнесом, директорами, промышленным истеблишментом, начальником, начальником начальника.Посеянные в конце 1960-х — начале 1970-х семена противодействия истеблишменту приносят плоды, и все больше сотрудников, чем когда-либо, не желают полностью подчиняться организации или дисциплине профессии, профессии или команды.

Учитывая эти препятствия для сотрудничества, такое сотрудничество вообще происходит в корпоративном мире — это чудо.

Теоретические конфликты

Менеджеры используют множество различных организационных методов для достижения сотрудничества и производительности.У исследователей есть большая заслуга в наличии множества концепций и инструментов. Однако они также должны принять на себя ответственность за то, что их различные дисциплины часто противоречат друг другу и работают с противоположными целями.

Например, в большинстве компаний менеджеры используют четыре различных дисциплины для улучшения производительности и взаимоотношений сотрудников: человеческие отношения, трудовые отношения, управление персоналом и промышленное проектирование. Поскольку сами человеческие отношения включают по крайней мере три основные школы, шесть довольно разных наборов идей и концепций могут работать в одной и той же организации в одно и то же время.

1. Человеческие отношения.

Теории группового поведения имеют дело с социальным взаимодействием и межличностными отношениями с помощью таких инструментов, как теории X и Y и тренировка чувствительности. Согласно школьному правилу, поскольку групповое поведение имеет решающее значение для сотрудничества и успеха, группы должны наделять авторитетом и контролем снизу вверх.

Индивидуальное поведение Школа человеческих отношений фокусируется на индивидуальной психологии, лидерстве, власти, власти, ответственности и подсознании.Его главная забота — это чувства и побуждения человека, а также то, как они влияют на рабочее место.

Организационное развитие идет дальше и фокусируется на необходимости людей вместе рассуждать о своих общих трудностях. Его центральное убеждение состоит в том, что сотрудники часто могут управлять собой лучше, чем менеджеры.

2. Трудовые отношения.

Трудовое законодательство, государственная политика, экономика заработной платы и затрат, демография и управление персоналом, коллективные переговоры, администрирование контрактов и рассмотрение жалоб находятся в сфере трудовых отношений.Он рассматривает политику на уровне завода, корпорации, союза, штата и страны вместе с трудовым законодательством как ключ к любой ситуации. Его позиция обычно агрессивная и жесткая — соблюдение условий контрактов, отказ от исключений, избежание прецедентов и создание сильной позиции для переговоров.

3. Управление персоналом.

Деятельность, связанная с управлением большим количеством людей в совокупности, а именно набор, отбор, обучение, компенсация и развитие их, является прерогативой персонала.Согласно этой дисциплине, если компании хорошо выполняют эти задачи, они приобретут набор сотрудников с соответствующими мотивами, привычками и поведением. Персонал считает, что если менеджеры последовательны и применяют политику, побуждающую к желаемому поведению, в результате будет хороший климат.

4. Промышленное строительство.

Эта школа концентрируется на разработке рабочих мест, соответствующих технологиям и человеческим возможностям, и контролю производительности в соответствии со стандартами, основанными на исследованиях промышленной инженерии.Он считает, что эффективность и продуктивность являются продуктом экономического вознаграждения и твердого, дисциплинированного контроля.

Каждая из этих четырех школ нацелена на привлечение эффективных, лояльных и преданных делу сотрудников, но разными способами. Меня беспокоит не то, что между этими экспертами возникают разногласия или что у них разные подходы к одной и той же проблеме. Я не думаю, что одна школа правильная, а другая — нет, что одна лучше другой или что любую следует игнорировать.Напротив, все они предлагают идеи и инструменты, которые часто бывают очень эффективными, хотя, возможно, и не при одновременном использовании.

Проблема немного похожа на машину с хорошими колесами, блестящим кузовом, эффективным двигателем, отличными тормозами и потрясающей гидравлической системой, но которая не пойдет или которую никто в семье не хочет водить. Большая шляпа, без крупного рогатого скота.

Каждая школа мысли вносит свой вклад, жизненно важный вклад, как колеса и двигатель, но вся система дает трещину и основание и не производит достаточно вовлеченных, энергичных и преданных сотрудников.Обычно компании не знают, как объединить эти составляющие в одну эффективную корпоративную систему, поскольку каждая из четырех школ предлагает менеджерам противоречивые советы.

Две вещи, по-видимому, отсутствуют в системах. Один — это всеобъемлющая объединяющая концепция. Другой — генеральный менеджер, который может эффективно смешивать и сочетать эти необходимые ингредиенты. К сожалению, такой человек — редкая порода.

Корпоративное управление персоналом

Третий набор проблем, сдерживающих продвижение к лучшему управлению людьми, связан со структурой корпораций, их размером, разнообразием и распределением полномочий.

По мере роста размеров и разнообразия корпораций возрастает сложность управления взаимоотношениями с сотрудниками. Вместе с размером приходят организационные уровни, которые эффективно удаляют топ-менеджеров из большого числа сотрудников, находящихся у основания пирамиды. По необходимости коммуникативные процессы, которые осуществляются с помощью трансляций средств массовой информации, внутренних органов, выступлений и писем сотрудников, становятся более политическими и менее личными.

Когда компания растет, связь между корпоративным благополучием и потребностями отдельных подразделений и местоположений может нарушиться.В принципе, штаб-квартира может позволить подразделениям самостоятельно решать проблемы с местными рабочими, но, позволяя подразделениям идти другим курсом, корпорация может поставить под угрозу свою позицию на переговорах с профсоюзом. И даже если компания не объединена в профсоюзы, отдел кадров может опасаться, что низкозатратные требования одного подразделения могут привести к созданию профсоюзов, быть недальновидными или подорвать репутацию компании как места работы.

Кроме того, Закон о равных возможностях трудоустройства значительно повысил потребность в контроле за штаб-квартирой, будь то профсоюз или нет.Тем не менее, у каждого подразделения разные задачи и потребности, разные навыки и отношение сотрудников. Подразделению A может потребоваться рабочая сила, которая особенно рентабельна, а подразделению B, где стратегия может требовать быстрого оборота продукции, от сотрудников требуется адаптивность.

Учитывая эти потенциальные конфликты, экспериментировать с новыми подходами в больших организациях становится более рискованно, чем в маленьких. Решения становятся более чувствительными, имеют более длинную тень, и, понятно, руководители могут стать более осторожными и откладывать или перекладывать ответственность на себя, когда это возможно.

Эти проблемы размера и разнообразия в наши дни преследуют многие крупные корпорации. Их последствиями являются недоумение и конфликт в штаб-квартире, разочарование и раздражение в подразделениях и заводах, а также мешанина кадровой политики и практики, на которые нет четкой цели. Политика, которая меняется с корпоративной точки зрения на подразделение, при этом ответственность не лежит ни в одном месте, часто оказывается неэффективной.

Время — враг

Управление человеческими ресурсами сталкивается с еще одной фундаментальной проблемой, которую решили немногие компании.Приобретение и развитие подходящих талантов для бизнеса по мере изменения стратегии, технологий и продуктов требует более проницательного, мудрого и долгосрочного планирования, чем любые другие корпоративные усилия. Компании обычно могут заменить или перестроить технологии, физические объекты, продукты, рынки или бизнес-системы в течение 3-5 лет. Но сколько времени нужно, чтобы изменить отношение 1000 сотрудников со средним возрастом, допустим, 40 и со стажем работы 10 лет?

Очевидно, что руководство не может уволить рабочую силу и начать все сначала.Но часто требуются годы, чтобы добиться серьезных изменений, и одно неверное решение или неудачная последовательность событий могут свести на нет годы медленного прогресса.

В отличие от природы задачи управления человеческими ресурсами, которая представляет собой функцию, требующую долгосрочного мышления, последовательности и стойкости, краткосрочные факторы давления, такие как бюджеты и годовые планы, вызывают краткосрочные реакции. Успешные менеджеры редко остаются на работе достаточно долго, чтобы их вложения в HRM окупились. Кроме того, системы вознаграждения руководителей редко вознаграждают менеджера за пятилетний вклад в политику и деятельность в области управления человеческими ресурсами.

Нехватка генеральных менеджеров, способных, уверенных и имеющих такой же опыт управления большим количеством людей, как и в сфере производства, маркетинга, финансов и контроля, является еще одной проблемой для многих компаний. Тем не менее, несмотря на свою неопытность, руководители, которые достигают вершины, должны выбрать и интегрировать шесть различных концепций и дисциплин человеческих отношений, управления персоналом и промышленной инженерии. Они также должны управлять конфликтами между интересами корпорации в целом, различных подразделений, а также отдельных заводов и предприятий.

Почему такому количеству генеральных менеджеров обычно не хватает этих навыков? Трудности усугубляются несколькими факторами.

Во-первых, работа с персоналом редко была привлекательной для быстрых молодых генеральных менеджеров, которые считают эту сферу вне основного направления бизнеса. Кроме того, они рассматривают персонал как штатную функцию, которая носит строго рекомендательный характер, не имеет полномочий и власти и которая занимается мелкомасштабными неприятными проблемами. Кадровая работа редко бывает привлекательной для менеджера, который хочет управлять чем-то самостоятельно.Из-за конфликтности, давления и противоречивости персонала решения, принимаемые менеджерами по персоналу, носят обидчивый и обременительный характер. Поскольку в них участвует много других менеджеров, они не только отнимают много времени, но и часто разочаровывают.

По этим причинам немногие выдающиеся менеджеры переходят в персонал, и тем, кто в нем, часто бывает трудно выйти из него. Детали, время, необходимое для получения опыта, низкий статус в организации и отсутствие четких полномочий могут поглотить и подавить всех, кроме самых лучших в этой области.

Помещение под сомнительное управление

Наконец, в основе проблемы управления человеческими ресурсами лежат несколько широко распространенных предположений, достоверность которых становится все более сомнительной.

С хорошими менеджерами HRM позаботится о себе

Если кто-то считает, что менеджеры с благими намерениями, естественно, преуспевают в HRM, следующее также будет казаться верным:

Ответственное, щедрое, просвещенное высшее руководство создаст эффективную группу сотрудников, потому что его внимательные и гуманные методы неизбежно просочатся вниз и пронизывают всю организацию.

Руководство может разделить свою прерогативу управлять, если пожелает, но с философской точки зрения сотрудники не имеют права управлять.

Людям повезло с работой, в которую кто-то вложил капитал.

Люди способны адаптироваться к широкому спектру задач и условий.

Кто-нибудь найдется способным и желающим выполнять любую работу, если будет соответствующая оплата.

Эти помещения больше не действительны. Документально подтверждено повсеместное недовольство работой, несмотря на адекватную оплату труда.Все больше работников теперь рассматривают хорошую работу как право. Сотрудники требуют большей автономии в работе и ставят под сомнение право руководства на администрирование, а также его компетентность и мудрость управлять без участия.

Персонал не очень важен

Если отдел кадров является хозяйственной функцией, то из этого следует, что:

Он предоставляет услуги и советы, которые линейные руководители могут принять или отклонить, поскольку они несут ответственность за линейные операции.

Работа

персонала — находить хороших людей и делать всех достаточно счастливыми.

Менеджеры, ответственные за линейные операции, могут принять или отклонить рекомендации персонала как «отдел персонала». Отводить ведение домашнего хозяйства или консультирование персонала, которое напрямую затрагивает наиболее жизненно важный конкурентный ресурс корпорации, больше не имеет смысла.

Решения, влияющие на качество человеческих ресурсов, не должны рассматриваться вторично, наверстывая упущенное, приводя в порядок или реагируя. Это дает меньший приоритет деятельности персонала, чем производству, продажам или финансам; приводит к тому, что кадровые задания становятся приговором к забвению; способствует второсортной, небрежной работе персонала; и снимает с кадровых сотрудников ответственность за разработку ответных краткосрочных политик управления человеческими ресурсами.

Контроль — это все

Если системы управления — это действительно то, что обеспечивает хорошую работу организации, из этого следует, что:

Создавая тщательные и подробные годовые прогнозы и бюджеты, а также отслеживая результаты по месяцам, кварталам и годам для выполнения принятых планов, менеджеры могут эффективно контролировать и управлять компаниями.

Эта предпосылка заставляет задуматься о дальних планах, а также о длительных сроках выполнения заказа, необходимых для создания эффективных человеческих ресурсов. Количественные показатели остаются, но элементы «мягкого качества», такие как обучение и развитие, соответствующие структуры вознаграждения и коммуникационная деятельность, являются расходуемыми.

У каждой проблемы есть решение

Вечный оптимистичный мачо-вера состоит в том, что, если применить причину:

Когда менеджеры уделяют внимание проблеме, она быстро решается.

Когда хорошие менеджеры, которые будут нести ответственность, будут вооружены хорошими решениями, это приведет к существенным улучшениям.

Эта предпосылка объясняет многие «большие шляпы»; менеджеры приняли программы «исправления» плохого морального духа или низкой производительности вместо того, чтобы искать основные причины.Краткосрочные исправления или «программы» работают не лучше для развития человеческих ресурсов, чем для правительства. Менеджеры, желающие иметь превосходные человеческие ресурсы, должны выявить фундаментальные, а не поверхностные симптомы; им нужно смириться с разочарованиями и неожиданными результатами решений сложных проблем, и им нужна выдержка, чтобы упорно работать над улучшением качества человеческих ресурсов. Эти проблемы огромны и сложны. Когда наступает разочарование и разочарование, многие менеджеры реагируют осуждающе, обвиняя профсоюз или правительство, «исчезающую трудовую этику» или «новое поколение», вместо собственного разрозненного реактивного подхода к управлению людьми.

Поскольку на изменение привычек, навыков, ценностей, убеждений и отношений в рабочей силе требуются годы, отсутствие долгосрочного планирования человеческих ресурсов часто приводит к катастрофическим последствиям. Таким образом, высшая ирония состоит в том, что кадровая функция — которая имеет дело с наиболее фундаментальным и центральным корпоративным конкурентным ресурсом и имеет самый длительный временной горизонт из всех функций — остается без долгосрочной стратегии и позволяет реагировать только на временные нагрузки и события. .

На пути к повышению эффективности человеческих ресурсов

Для развития человеческих ресурсов корпоративному менеджменту придется внести фундаментальные изменения в свои общепринятые представления.

Позвольте предложить пять процессов для включения в новый подход:

1. Менеджеры должны взяться за ошибочные предпосылки и отбросить их в пользу нового набора, подобного следующему: если менеджеры постоянно не слушают, не общаются, не объясняют, не предвосхищают и всячески поощряют приверженность и взаимопонимание, сотрудники неизбежно станет отчужденным. В природе людей и организаций существует неумолимое стремление к отчуждению.

• Менеджеры могут развивать и адаптировать рабочую силу в соответствии с конкретными производственными потребностями организации.

• Поскольку превосходные человеческие ресурсы создают самое центральное, основное и мощное стратегическое конкурентное преимущество, управление человеческими ресурсами должно получить высший приоритет.

• Сотрудники являются заинтересованными сторонами на предприятии. Их интерес к условиям найма и работы так же реален, как и у акционеров и менеджеров. Проблема не в том, удержать ли их участие в управлении предприятием, а в том, как это сделать.

• Как функция, персонал имеет такое же право и обязанность контролировать качество и предписывать процессы деятельности персонала (отбор, компенсация, развитие коммуникации и т. Д.), Как и бухгалтеры, предписывающие и контролирующие политику и процедуры бухгалтерского учета.Высший эшелон ведущих компаний в этом отношении, таких как Hewlett-Packard и Dana Corporation, предоставляет широкую лицензию на кадровые функции во всех без исключения видах деятельности по управлению персоналом.

2. Любая компания может начать улучшать управление человеческими ресурсами, просто улучшив основы. Самый практичный способ начать — с особой осторожностью выполнять все рутинные текущие действия с персоналом. Исследования показывают, что по многим причинам, указанным ранее, процедуры набора, отбора, компенсации, планирования работы, обучения и коммуникации во многих компаниях выполняются поспешно и неадекватно.

Хуже всего — это супервизия — старейшее и наиболее известное из управленческих навыков. Бизнес-школы пренебрегают этим, а экономика, графики, затраты и нехватка времени позволяют характеризовать его неосторожными и бесчеловечными методами.

В плохом контроле нет необходимости, но миллионы рабочих вынуждены с этим мириться. Это наносит невероятный ущерб американской промышленности и сфере услуг. Важность хорошего наблюдения настолько очевидна, что его редкость поражает.

Огромные улучшения в HRM в General Motors начались, когда менеджеры вернулись к основам хорошего надзора и коммуникации. Например, хотя программы QWL стояли за реорганизацией в Тарритауне, фундаментальные изменения были достигнуты благодаря тому, что руководители просто относились к людям с заботой и уважением.

3. Менеджеры должны установить семилетний временной горизонт для планирования и работы своих человеческих ресурсов. Я выбираю семь лет, просто чтобы подчеркнуть, что это не один, два, три или даже пять.Планирование персонала требует как минимум такого количества времени, чтобы пережить смену стратегии нескольких поколений руководителей высшего звена, экономические спады, кризисы подразделений и компаний, изменения государственной политики, законодательные революции и технический прогресс. Менеджерам требуется не менее семи лет на то, чтобы внедрить, приспособиться к жизни, улучшить и воспользоваться преимуществами серьезных изменений в деятельности персонала; отсеять непродуктивные навыки или отношения; и нанять новое поколение. И сотрудникам требуется столько времени, чтобы пережить период истории в компании, который формирует новую основу доверия.

Задача управления человеческими ресурсами, рассматриваемая как проблема, продолжающаяся семь лет, приобретает совершенно новый вид, требуя стойкости, а также четкой философии и стратегии. Например, философия IBM, согласно которой люди ценны для компании, пронизывала всю организацию с самого начала. Точно так же в Hewlett-Packard основатели провозгласили набор стандартов, которые ставили людей на первое место. По сей день эти ценности сохраняются с большой пользой для этих компаний.

4. Семилетний горизонт требует, чтобы менеджеры разработали философию, некоторые цели и стратегию.Поскольку стратегическое планирование человеческих ресурсов — пока еще малоизвестное искусство, и поскольку исследователям могут потребоваться годы для развития компетентности, менеджерам лучше начать самостоятельно, чем ждать идеального подхода.

Но с чего начать? Совокупный опыт четырех крупных корпораций США, которые долгое время работали в HRM (Honeywell, American Hospital Supply, Dana Corporation и Westinghouse), дает несколько уроков —

• Первый шаг — выявить скрытые тенденции нынешней кадровой политики и практики с точки зрения навыков, отношения и поведения, которые они развивают.Каждое корпоративное подразделение и подразделение преследуют неявные цели в своей кадровой деятельности — например, развитие рабочей силы с низкими затратами, гибкость или приобретение навыков для специальных проектов. В большинстве компаний такой анализ покажет, что неявные цели различных кадровых политик и мероприятий противоречат друг другу. Кроме того, единообразие политики и практики подразделений, отделов и функций также часто не позволяет удовлетворить стратегические потребности этих отдельных групп.

• Вторым полезным шагом в планировании стратегии управления персоналом является определение по функциям, отделам и подразделениям желаемых поведенческих характеристик каждой группы сотрудников. Это будет зависеть от целей и планов компании или подразделения по получению конкурентного преимущества. Этот план требует определенных продуктовых, маркетинговых, производственных и финансовых стратегий. Каждый из них, в свою очередь, будет иметь определенные последствия для человеческих ресурсов. Менеджеры должны раскрыть эти последствия и четко их указать.

• Когда менеджеры сопоставят последствия своих планов для человеческих ресурсов с теми, которые подразумеваются в их кадровой политике и деятельности, возникнет потребность в изменениях. На основе этого процесса они могут разработать стратегию управления персоналом, которая детализирует по отделам, департаментам или функциям человеческие ресурсы, а также конкретные политики и практики, необходимые в основных областях управления человеческими ресурсами. Тогда они смогут строить долгосрочные планы.

• Новички в стратегии управления персоналом делают такое планирование центральной частью своих годовых планов, бюджетов и долгосрочной стратегии.В других компаниях, однако, менеджеры обычно позволяют HRM стать остатком или результатом планов, а не ключевым вкладом. В лучшем случае большинство руководителей подразделений или компаний просто прогнозируют на основе экстраполяций количество различных категорий персонала, которые им понадобятся в будущем.

Опыт стратегического планирования HRM показывает, что этот процесс почти всегда вызывает фундаментальную проблему: подразделения или отделы компании имеют разные конкурентные стратегии и часто нуждаются в разной производительности своих сотрудников.Точно так же внутри подразделения или места группам могут потребоваться разные кадровые политики и виды деятельности. Но может ли компания, например, платить людям в инженерии иначе, чем в закупках или бухгалтерском учете? Ответ — да, но только тогда, когда руководство отказывается от старых правил единообразия и разрабатывает кадровую политику для достижения стратегически важных целей.

5. Компаниям, желающим улучшить свои HRM, необходимо разработать долгосрочную программу развития генеральных менеджеров, обладающих навыками и опытом управления человеческими ресурсами.Рассмотрение отдела кадров как функционального подразделения с сильными полномочиями и ответственностью за эффективное управление человеческими ресурсами помогло нескольким компаниям привлечь и удержать хороших менеджеров по персоналу.

Рассматривая развитие превосходных человеческих ресурсов как важное конкурентное требование, которое требует долгосрочных функциональных стратегических планов, топ-менеджеры могут привлечь многих лучших менеджеров компании к функции HRM. Некоторые компании, которые перевели выдающихся менеджеров в отдел кадров на период от двух до четырех лет, через пять-семь лет создали группу высшего руководства, значительная часть которой имела обширный опыт в формулировании и внедрении человеческих ресурсов. стратегия ресурсов.

Группа преданных, продуктивных сотрудников — самое эффективное конкурентное оружие организации. Но за последнее десятилетие различия среди лиц, доступных для работы, по-видимому, значительно увеличились. Незначительные различия в работе и личных навыках, а также в отношении к работе и работодателям еще больше затруднили выбор выдающихся сотрудников. Массовое образование, которое делает уровень школьного образования менее значимым критерием отбора, усугубляет проблему. Ведущие компании в области управления человеческими ресурсами осознали, что старая пословица о том, что «люди есть люди», неверна: есть огромные различия между хорошим сотрудником и превосходным.Небольшая часть компаний научилась упорно настаивать на найме только самых лучших.

Эти возросшие проблемы с достижением «качественного уровня» сотрудников сделали эту стратегию управления персоналом, если она успешно реализована, уникальным динамичным оружием конкуренции. Но как никогда важно набирать и развивать группу высококвалифицированных сотрудников, ведь компании, у которых есть преимущество, трудно поймать. Их хорошие люди привлекают таких же, как они, в то время как обычные организации должны принимать то, что осталось.

Планирование человеческих ресурсов может действовать как катализатор и рабочий механизм для ускорения создания эффективной рабочей силы. Там, где это достигается, люди получают энергию и приверженность и становятся самым мощным и фундаментальным корпоративным конкурентным ресурсом из всех.

1. Термин , большие числа используется в этой статье для различения вопросов управления, касающихся межличностных отношений и взаимоотношений в малых группах, и вопросов, связанных с большими группами, отделами, подразделениями или целыми компаниями и учреждениями.Я сосредоточен на последнем, а не на первом.

Версия этой статьи появилась в сентябрьском выпуске журнала Harvard Business Review за 1981 год.

Последние статьи обзора управления человеческими ресурсами

Недавно опубликованные статьи из Human Resource Management Review.

---

Авраам Кармели | Ицик Живан | Эмануэль Гомеш | Гидеон Д.Маркман

---

Захир Хан | Рекха Рао-Николсон | Первиз Ахтар | Шаовэй Хэ

---

Ашиш Малик | Виджей Перейра | Паван Будхвар

---

Уильям Ю.Дегбей | Питер Роджерс | Момо Д. Крома | Яков Вебер

---

Май Ань Дао | Флориан Бауэр

---

Фанг Ли Кук | Джеффри Вуд | Мэн Ван | Алиса Шуайшуай Ли

---

Ипенг Лю | Деметрис Вронтис | Макс Виссер | Питер Стоукс | Саймон Смит | Нил Мур | Алкис Трассу | Ашок Ашта

---

Шломо Ю.Tarba | Сэр Кэри Л. Купер | Рийкка М. Сарала | Паулина Джунни

---

Махбубул Алам | Парбудьял Сингх

---

Хорхе А. Гонсалес | Джозеф Симпсон

---

Юлия Айзенберг | Нэнси ДиТомазо

---

Инге Блейенберг | Йоррит ван Мирло | Таня Бондарук

---

Винни Шен | Дана Л.Джозеф

---

Михал Бирон | Хелен Де Сьери | Ингрид Фулмер | Цай-Хуэй (Вероника) Линь | Вольфганг Майрхофер | Маргарита Нифуди | Карин Сандерс | Хелен Шиптон | Цзянь Мин (Джеймс) Сун

---

Джойс Елена Шлеу | Иоахим Хюффмайер

---

Элисон М.Дахнер | Джилл Э. Эллингсон | Раймонд А. Ноэ | Брайан М. Сакстон

---

Герман Агинис | Рене М. Баккер

---

Мишель П. Мартин-Рауг | Харрисон Дж. Келл

---

Кэндис Л.Томас | Лорен Д. Мерфи | Маура Дж. Миллс | Цзин Чжан | Гвенит Г. Фишер | Ребекка Л. Клэнси

---

Наталия Подгородниченко | Фиона Эдгар | Адил Акмал

---

Xavier Parent-Rocheleau | Шэрон К.Паркер

---

Нупур Шарма | Раджиб Лочан Дхар

---

Шон Эдмунд Роджерс | Карлисс Д. Миллер | Кэрол Флинчбо | Марк Гиддари | Брайан Баркер

---

Екатерина Э.Коннелли | Кристиан Физелер | Матей Черне | Штеффен Р. Гисснер | Сут И Вонг

---

Грейс Чун Го | Лучиана Турчик Хакак | Акрам Аль Арисс

---

Джон Т.Буш | Рэйчел М. Балвен

---

Шерри Э. Салливан | Акрам Аль Арисс

---

Карен Беккер | Адель Биш

---

Дениз Мари Кюппер | Кристина Кляйн | Франциска Фёлькнер

---

Мэгги М.Ченг | Рик Д. Хэкетт

---

Жорж Самара | Дима Джамали | Мария Хосе Парада

---

Эмбер Н. Шредер | Трэйси М. Бричка | Джулия Х. Уитакер

---

Стефани Р.Зейтц | Сара А. Смит

---

Брайан Харни | Дэвид Г. Коллингс

---

Ребекка Хьюитт | Аманда Шанц

---

Бахаре Афрахи | Джон Бленкинсопп | Хуан Карлос Фернандес де Арроябе | Мохаммед Шамсул Карим

---

Мэри Энн Тейлор | Дженнифер Биссон

---

Джованни Оскар Серафини | Джеффри Вуд | Лесли Томас Самози

---

Хуонг Ле | Александр Ньюман | Джейн Мензис | Конни Чжэн | Ян Фермелис

HRM и его влияние на сотрудников, организационные и финансовые результаты в организациях здравоохранения | Кадровые ресурсы здравоохранения

Данные

Прежде чем обсуждать наши данные, важно кратко описать структуру голландского сектора здравоохранения.В целом голландскую систему здравоохранения можно охарактеризовать как сочетание государственных и частных поставщиков медицинских услуг, в основном за счет государственного финансирования [26]. Более конкретно, голландское здравоохранение подразделяется на краткосрочное лечение («лечебный» сектор, например, в больницах) и долгосрочное лечение («сектор», например, в домах престарелых). Это исследование ориентировано на организации, предоставляющие долгосрочную помощь. Сюда входят организации, оказывающие помощь на дому, соматическую помощь и психогериатрическую помощь ^и , и они в основном финансируются за счет государственных средств.Помимо этого, граждане также платят относительно небольшой частный сбор.

Основное объяснение ограниченного числа исследований, посвященных объективным и многомерным данным о результатах, заключается в том, что такие данные сложно собрать. Преимущество этого исследования заключается в возможности использовать данные «ActiZ Benchmark в здравоохранении». Этот эталонный тест был разработан ActiZ — важной голландской ассоциацией работодателей — в сотрудничестве с PwC — на период с 2010 по 2015 год. Тест измеряет и сравнивает эффективность трех различных секторов здравоохранения (уход на дому, сестринский уход и дома престарелых) и содержит данные сотрудников, данные клиентов и данные о финансовых результатах.Мы проанализировали данные, собранные с осени 2010 года по осень 2011 года. Всего за этот период приняли участие 162 организации. Это примерно 35% всех организаций, предоставляющих услуги по уходу на дому, престарелых и домов престарелых в Нидерландах (http://www.zorggegevens.nl).

Данные будут проанализированы на организационном уровне. Таким образом, данные, собранные на уровне сотрудника или клиента, будут агрегированы. Другие переменные, такие как показатели финансовой деятельности, не нужно агрегировать, поскольку они доступны (только) на уровне организации.Что касается финансовых результатов, мы будем учитывать чистую маржу. Что касается организационных результатов, мы сосредоточимся на удовлетворенности клиентов, а отсутствие по болезни будет считаться отражением результатов работы с персоналом. Удовлетворенность работой, которую также можно рассматривать как (ближайший) результат работы с персоналом, будет использоваться как переменная «черного ящика», опосредующая связь между практикой управления персоналом и результатами. Измерение кадровой практики обсуждается ниже.

Во-первых, большинство данных о финансовых показателях организаций здравоохранения общедоступны и основаны на годовых отчетах.Эта информация хранится в базах данных (доступны на http://www.zorggegevens.nl и http://www.jaarverslagenzorg.nl) (на английском языке: информация о здравоохранении и годовые отчеты). Мы обсуждали эту информацию с бухгалтером PwC. Для сбора данных о сотрудниках всем сотрудникам была разослана анкета, и в общей сложности ¹ из 61 061 человека заполнили опрос, в результате чего процент ответивших составил 42%. В нашем анализе использовались только ответы сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами (такие функции, как уход, уход, домашняя поддержка, связанная с клиентом, и трудотерапия), из-за их связи с организационным результатом (удовлетворенность клиентов).В результате база данных насчитывала 48 145 сотрудников. В этой базе данных сотрудников на каждый вопрос ответили не менее 90,7% респондентов. Из допустимых респондентов 92% составляли женщины. Это согласуется со средними показателями в Нидерландах для сотрудников по уходу на дому, в домах престарелых и домах престарелых, которые являются преимущественно женской профессией [27]. Поскольку в нашем исследовании возраст подразделяется на категории, мы можем сказать кое-что только о преобладающей возрастной категории. Преобладающая возрастная категория — от 46 до 55 лет (36,9%), что позволяет предположить, что средний возраст немного выше среднего возраста в 41 год [27].Опрос клиентов проводился с использованием индекса качества клиентов (CQi) для длительного лечения [28, 29]. CQi использует метод стратифицированной выборки, с помощью которого независимое агентство исследует репрезентативную выборку клиентов для каждой организации. Составляются три группы: пациенты на дому, пациенты соматической помощи (в домах престарелых или домов престарелых) и клиенты психогериатрической помощи (в домах престарелых или домах престарелых). Клиентов по уходу на дому просят заполнить анкету; соматические клиенты опрашиваются с использованием опроса в качестве ориентира.Для клиентов психогериатрического профиля (страдающих когнитивными проблемами, такими как деменция) уполномоченный представитель заполняет анкету.

Чтобы обеспечить сопоставимость данных о сотрудниках с данными о клиентах и ​​финансовых показателях, мы включили только организации с информацией во всех трех базах данных. В результате была создана база данных с 85 организациями.

Измерение

Набор данных, построенный, как описано выше, может улучшить наше понимание взаимосвязи между методами управления персоналом, удовлетворенностью работой и результатами.Однако у него также есть ограничения. Данные собираются не для академических целей; вместо этого его основная цель — быть практически полезным для вовлеченных организаций. Это означает, что элементы, используемые в этом исследовании, лишь частично основаны на утвержденных шкалах и существующей теории. Чтобы определить надежность весов, мы по возможности вычисляли статистику надежности. Альфа Кронбаха используется как показатель надежности. Он показывает, насколько последовательно наблюдаемая переменная измеряет скрытый размер (предписанная норма>.70).

Кадровые практики

Анкета для сотрудников содержит пять показателей, которые часто используются в HRM и исследованиях производительности: обучение и развитие, оплата, связанная с производительностью, командная работа, структура работы и автономия. В обзорной статье Харриса и др. . [4] обсуждается измерение HRM в здравоохранении. Они заявили, что методы управления персоналом, которые должны быть приняты в системах управления человеческими ресурсами, включают высокопроизводительные методы работы, которые, как было установлено, оказали положительное влияние на производительность в других секторах (так называемые передовые методы), без отступления от конкретного контекста здравоохранения.Первые два включенных нами индикатора являются наиболее часто используемыми в исследованиях [12]. Остальные три также занимают относительно высокие места в списке наиболее распространенных практик (5, 10 и 11 место) [12]. Тем не менее, HRM и исследования эффективности демонстрируют небольшую последовательность в выборе методов управления персоналом для измерения HRM. Boselie и др. . [12] проанализировали 104 важных исследования HRM и производительности и выявили 26 различных практик управления персоналом, использованных в различных исследованиях. Не существует единого согласованного или фиксированного списка практик или систем практик управления персоналом для измерения управления человеческими ресурсами [30, 31].Тем не менее, определенный консенсус относительно измерения УЧР появился в академической литературе по УЧР и результативности за последнее десятилетие. Более половины статей, опубликованных после 2000 г., использовали теорию AMO (Ability, Motivation and Opportunity) [30]. Теория AMO предполагает, что система управления человеческими ресурсами должна быть разработана для удовлетворения потребностей сотрудников в навыках и мотивации и, после удовлетворения этих потребностей, предоставлять им возможности использовать свои способности в различных ролях [32]. Основная идея заключается в том, что сотрудники будут работать хорошо, если у них есть необходимые способности, когда они будут мотивированы и когда они получат возможность профилировать себя [32].Используя пять методов управления персоналом, указанных выше, охватываются все три аспекта теории AMO. Лепак и др. . [33] перечислили конкретные методы управления персоналом, которые влияют на AMO сотрудников. В этом отношении ожидается, что обучение и развитие улучшат способности сотрудников (A), оплата, связанная с производительностью, — это методы управления персоналом для мотивации сотрудников к работе (M), а командная работа, дизайн работы и автономия — это методы управления персоналом, которые рассматриваются как возможности для выполнить [30]. Эти пять практик управления персоналом также регулярно являются частью измерения HRM в исследованиях здравоохранения [21, 24, 34].

Обучение и развитие было измерено с использованием трех пунктов. Примерный элемент: «Моя организация уделяет достаточно внимания моей карьере». Ответы давались по пятибалльной шкале Лайкерта («полностью не согласен» — «полностью согласен»). Все стандартизованные нагрузки были больше 0,5. Альфа Кронбаха была 0,77.

Заработная плата, связанная с производительностьюОтветы давались по четырехбалльной шкале Лайкерта от «никогда» до «всегда».

Работа в команде был измерен с использованием двух пунктов. Примерный элемент: «Наша организация поощряет меня работать вместе с другими рабочими подразделениями / командами или отдельными лицами внутри организации»; (четырехбалльная шкала Лайкерта, «никогда» до «всегда»). Все стандартизованные нагрузки были больше 0,5, и все они были статистически значимыми. Корреляция между двумя элементами составляет 0,547 ( P <0,001).

Дизайн работы был измерен с использованием трех пунктов. Пример элемента: «Мои задачи ясны» (четыре пункта по шкале Лайкерта, «никогда» до «всегда»). Все стандартизованные нагрузки были больше 0,5, и все они были статистически значимыми. Альфа Кронбаха была 0,85.

Четыре элемента использовались для измерения автономии . Примерный вопрос: «Я могу принимать решения самостоятельно» (четыре пункта Лайкерта, никогда не всегда). Все стандартизованные нагрузки были больше 0,5, и все они были статистически значимыми.Альфа Кронбаха была 0,76.

Как указано выше, мы следовали системному подходу и поэтому объединили пять показателей в одну системную переменную HR. Поскольку наш анализ проводится на организационном уровне, мы агрегировали данные о сотрудниках. В этот тип анализа включены только переменные с достаточным разбросом по организациям. Чтобы определить, можно ли агрегировать данные, была вычислена внутриклассовая корреляция (ICC). Агрегация допустима, когда разница между группами больше, чем дисперсия внутри групп.Для всех кадровых практик допустимо агрегирование: обучение и развитие (F = 11,400, P <0,01), оплата, связанная с производительностью (F = 20,455, P <0,01), дизайн работы (F = 7,728, P < 0,01), командная работа (F = 14,240, P <0,01), автономия (F = 8,391, P <0,01), а также общая переменная HRM (F = 9,667, P <0,01).

Удовлетворенность работой

Удовлетворенность работой оценивалась по одному пункту: «Мне нравится ходить на работу» (F = 6.586, P <0,01) (пятибалльная шкала Лайкерта, от «никогда» до «всегда»). Надь [35] отметил, что измерение удовлетворенности работой с помощью одного элемента «более эффективно, более рентабельно, содержит больше фактической достоверности и позволяет лучше измерить изменения в удовлетворенности работой».

Финансовый результат

Чистая маржа определяется как отношение чистой прибыли фирмы к ее общим доходам. Он показывает, какая доля каждого заработанного евро / доллара переводится в прибыль. Он указывается в процентах:

Чистая прибыль / Общий доход * 100 = Чистая маржа

Организационный результат

Организационный результат измеряется путем сосредоточения внимания на удовлетворенности клиентов.Клиентов спрашивали об их удовлетворенности полученным лечением. Этот показатель состоит из пяти пунктов. Примерный вопрос: «У тех, кто ухаживает за вами, достаточно времени?» (Лайкерт из четырех пунктов, «никогда» или «всегда»). Мы должны отметить, что Ассоциация качества клиентов предоставляет только агрегированные шкалы, отчасти из-за проблем с конфиденциальностью. Таким образом, невозможно вычислить статистику надежности и ICC. Однако надежность CQi, которая чаще всего анализируется на уровне организации, показывает, что агрегирование представляется целесообразным [25, 26].

HR-результат

Рассматриваемым показателем HR-результата является отсутствие по болезни. Отсутствие по болезни можно считать ключевым результатом HR, поскольку решение сотрудников отсутствовать влияет на доступные человеческие ресурсы и является критическим фактором успеха для продолжения рабочих процессов в организации (например, см. [36]). Прогулы по болезни рассчитываются в процентах по стандартной формуле, разработанной Верне [37]. Вкратце: для каждого сотрудника каждый день, когда он / она вызывает заболевание, умножается на коэффициент неполного рабочего дня и коэффициент нетрудоспособности, относящийся к этому дню.Эти дни затем суммируются и делятся на общее количество рабочих дней. Отпуск по беременности и родам исключен. Это рассчитано для организации в целом.

Контрольные переменные

Мы также включили контрольные переменные, такие как пол (1 = женский) и возраст (1 = до 25 лет; 2 = от 26 до 35 лет; 3 = от 36 до 45 лет; 4 = от 46 до 55 лет. ; 5 = 56 лет и старше). Кроме того, мы включили разнообразие ухода, чтобы определить, различаются ли отношения между переменными для организаций, использующих разнообразный набор мероприятий по уходу, как предполагается, для более специализированных организаций.Он варьируется от минимум одного до максимум шести, поскольку в нашей выборке есть шесть различных форм ухода: больничный уход, заочный уход за собой, заочный личный уход, дневные мероприятия, уход за матерями и уход за молодежью ^b .

Метод анализа

Гипотезы были проверены с помощью моделирования структурным уравнением (SEM) с надежной оценкой максимального правдоподобия. SEM позволяет нам одновременно тестировать полную концептуальную модель. Кроме того, SEM позволяет нам одновременно анализировать прямые и косвенные отношения между независимыми и зависимыми переменными.Наконец, SEM также позволяет нам сравнивать разные модели [38]. Мы использовали AMOS версии 21 IBM SPSS (см. Http://www-03.ibm.com/software/products/nl/spss-amos) для разработки модели SEM.

Поскольку наши гипотезы включают в себя эффекты посредничества, мы использовали бутстрэппинг [39]. Этот метод оценивает параметры модели и их стандартные ошибки строго по выборке без ссылки на какое-либо теоретическое распределение выборки. В нашем исследовании мы создали 200 образцов (с заменой) из доступной наблюдаемой выборки.

Почему управление персоналом столь же важно, как и управление персоналом?

Для тех, кто задействован в функции персонала или человеческих ресурсов (HR) в организации, термины «управление персоналом» и «управление персоналом» часто вызывают некоторую путаницу. Они часто используются взаимозаменяемо и без особого понимания того факта, что, хотя они не обязательно являются полностью разными объектами, между ними существуют ключевые различия.

В этой статье будут более подробно рассмотрены некоторые из основных различий между управлением персоналом и управлением персоналом.Кроме того, будет объяснено, как лучшее понимание терминов может помочь вашему бизнесу максимально эффективно использовать эти важные функции.

Что такое управление персоналом?

Управление персоналом — это бизнес-функция, которая в первую очередь связана с административными требованиями и требованиями к ведению документации, относящимися к полному жизненному циклу сотрудников в компании. Этот термин может охватывать ряд различных задач и действий, таких как написание договоров и писем, выплата заработной платы и обеспечение соблюдения трудового законодательства и нормативных актов в ряде областей, таких как здоровье и безопасность, дисциплина сотрудников, рассмотрение жалоб и т. Д.

Как работают вместе управление персоналом и управление персоналом

«Управление персоналом» — это термин, который включает в себя действия, предпринимаемые в рамках управления персоналом, но расширяет его, чтобы включить дополнительные элементы. За последние пятьдесят или более лет в большинстве дальновидных современных организаций произошли заметные изменения в культуре. Акцент сместился с управления персоналом на управление персоналом. Возможно, это изменение связано с личной мотивацией и усилиями сотрудников.

Например, термин «талант» сейчас часто используется для описания ценных людей в организации, которые вносят свой вклад в бизнес. И HR, и руководство теперь понимают, что забота о своих сотрудниках требует большего, чем просто заполнение форм и запуск системы расчета заработной платы. Следует внедрять инициативы, которые поддерживают, мотивируют и повышают квалификацию.

Давайте подробнее рассмотрим некоторые из основных различий и сходств между управлением персоналом и управлением персоналом:

Акцент на правилах и нормах

Традиционное управление персоналом в значительной степени сосредоточено на правилах, обычно изложенных в форме трудового договора или справочника.Роль линейных менеджеров заключалась в том, чтобы контролировать соблюдение указанных правил и обеспечивать их соблюдение, а от сотрудников требовалось соблюдать эти правила.

Управление персоналом имеет совершенно иное отношение к понятию регламентов. Хотя это, несомненно, необходимо, обычно существует более гибкий подход к правилам. Как правило, единственными не подлежащими обсуждению правилами являются те, которые установлены для обеспечения безопасности и уважения других. Такая гибкость обычно способствует более активному отношению сотрудников.

Идея заключается в том, что если сотрудники будут ограничены чрезмерным количеством правил, они не смогут и не захотят использовать свою инициативу и творческий потенциал на благо бизнеса.

Стиль руководства и отношения с персоналом

Принятие решений сверху вниз было очень характерной чертой традиционного управления персоналом. Бизнес-стратегия согласовывалась на уровне совета директоров, а затем последовательно передавалась линейным менеджерам, чтобы они работали со своими командами и внедряли их.

Управление персоналом использует гораздо более плюралистический подход, поощряя сотрудников в полной мере участвовать в реализации видения и бизнес-целей и делиться идеями о том, как они чувствуют, что их роль может внести личный вклад в достижение этих целей.

Вознаграждение, включая компенсацию и льготы

Управление персоналом было известно тем, что сосредоточило внимание на структуре заработной платы и льгот, организованной на основе установленных почасовых ставок с надбавками за выслугу лет. Строго придерживающийся принцип в более современном управлении персоналом заключается в том, что оплата сотрудникам на основе их усилий и результатов часто способствует повышению эффективности и производительности.Поэтому гораздо больше внимания уделяется оплате труда и бонусам, связанным с производительностью, а не выслуге лет.

Роль руководства

Линейные менеджеры играют важную роль во всех организациях. Они являются первой точкой контакта для сотрудников. Однако их основная роль различается в зависимости от области персонала и управления персоналом. Роль линейного руководителя в рамках традиционного управления персоналом заключается в мониторинге и контроле. Сотрудника просят выполнить набор процедур, и непосредственный руководитель должен контролировать эту работу.

Управление персоналом переключает внимание этого линейного менеджера на поощрение, поддержку и воспитание, когда сотрудников поощряют делиться идеями и полагаться на своего линейного менеджера для наставничества и помощи. Это рассматривается как хороший способ поддержать сотрудников, чтобы они могли работать независимо и более автономно использовать свои навыки и опыт в рамках своих ролей.

Функции и принципы управления персоналом

Принципы управления персоналом неизбежно различаются в разных компаниях.Однако большинство организаций считают, что эффективное личное развитие, хорошее общение, достоинство труда и высокий моральный дух являются ключевыми критериями в рамках функции и должны быть интегрированы как в HR, так и в более широкую стратегию организации на всех уровнях.

Управление персоналом выполняет следующие ключевые функции:

1. Планирование

Этот аспект включает прогнозирование того, какие вакансии персонала могут потребоваться бизнесу в будущем, и последующее планирование мероприятий по набору персонала для поддержки этого.

2. Организационная

Управление персоналом отвечает за обеспечение того, чтобы организационная структура сотрудников соответствовала потребностям бизнеса как сейчас, так и в будущем.

3. Персонал

Это включает в себя эффективное вовлечение новых сотрудников в бизнес и постоянную работу с персоналом для их обучения и развития в рамках их текущих ролей. Это включает определение возможностей для потенциальных переводов или рекламных акций.

4.Мотивация

Хорошее управление персоналом отвечает за создание и поддержание гармоничной рабочей среды. Это включает в себя обеспечение того, чтобы стратегия вознаграждения и льгот для бизнеса способствовала успеху, дисциплинарные меры и процедуры рассмотрения жалоб, эффективное общение и твердые политики в области здоровья и безопасности.

5. Контроллинг

Обеспечение надежного процесса служебной аттестации крайне важно для управления персоналом. Также жизненно важна поддержка инициатив, направленных на то, чтобы отношение сотрудников к работе было позитивным, с высоким моральным духом.

Как программное обеспечение для управления персоналом может помочь вашей организации?

Понятно, сколько работы связано с управлением персоналом. HR-команды, которые пытаются выполнять все задачи, используя ручные процедуры, бумажные формы и сложные электронные таблицы, часто обнаруживают, что это все, на что у них есть время!

Программное обеспечение базы данных

Personnel помогает организациям автоматизировать многие из наиболее часто выполняемых ими процессов. Это, в свою очередь, освобождает перегруженные работой команды сотрудников, чтобы они могли сосредоточиться на HR-мероприятиях, которые активно способствуют успеху в бизнесе, например, обучении сотрудников и эффективном найме.

Кроме того, программное обеспечение для управления персоналом — это проверенный и эффективный способ гарантировать, что данные о сотрудниках и кадрах, хранящиеся в вашей организации, являются безопасными, точными и согласованными. Гораздо меньше вероятность того, что человеческая ошибка создаст проблемы для бизнеса.

Выберите систему управления персоналом в соответствии с индивидуальными потребностями вашего бизнеса

Программное обеспечение

для управления персоналом сильно различается у разных поставщиков. Когда вы ищете систему управления персоналом на рынке, убедитесь, что она не только отвечает вашим потребностям в управлении персоналом, но и удовлетворяет требованиям других ваших существующих HR-процессов.

Унифицированный HR-пакет, такой как Kissflow HR Cloud, предлагает организациям комплексные решения для управления персоналом по всему спектру процессов управления персоналом, от набора персонала до управления талантами и аттестации.

Созданный с учетом простоты и интуитивности, он не только решает основные проблемы управления персоналом, но и глубоко вовлекает людей. Лучше всего то, что это динамический пользовательский интерфейс, который позволяет бизнесу удовлетворять потребности современной рабочей силы без ущерба для соблюдения нормативных требований.

Итак, если вы ищете лучшее программное обеспечение для управления персоналом, попробуйте Kissflow HR Cloud бесплатно и посмотрите, к чему это приведет. Зарегистрируйтесь сейчас, чтобы получить бесплатную пробную версию!

Статьи по теме

Программное обеспечение для управления персоналом
Как выбрать лучшее программное обеспечение для управления персоналом

(PDF) От управления персоналом к ​​управлению человеческими ресурсами (HRM): как работает HRM?

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ (HRM)

HRM — это функция внутри организации, которая фокусируется на найме, управлении и обеспечении руководства

людьми, которые работают в организации.Управление персоналом также может выполняться линейными руководителями.

HRM — это организационная функция, которая занимается вопросами, связанными с людьми, такими как компенсация, прием на работу, управление производительностью

, развитие организации, безопасность, благополучие, льготы, мотивация сотрудников, связь

, администрирование и обучение.

Функции управления персоналом

HRM — это все, что касается баланса между людьми и процессами организации для наилучшего достижения целей и стратегий организации

, а также целей и потребностей сотрудников.Ведущая роль, которую должен выполнять менеджер HR

, заключается в интеграции бизнес-операций и стратегий в широком спектре культур, продуктов,

и идей, при этом эффективно делегируя работу специалистам по персоналу и линейному руководству.

Помимо озабоченности местными проблемами сотрудников, HRM должно обсудить следующие функции и

последствия разнообразия персонала, юридических ограничений, управления производительностью, обучения и профессионального

развития организации.

Обучение и развитие (L&D)

Стратегия обучения и развития — это организационная стратегия, которая формулирует возможности, навыки или компетенции персонала

, необходимые для обеспечения устойчивой и успешной организации, и определяет средства

развития этих способностей для поддержки организационная эффективность (CIPD, 2014).

Организационная L&D имеет решающее и стратегическое значение. Речь идет не только об обширном обучении навыкам выполнения задач

, но и о совершенно новых способах мышления о работе, работе и взаимоотношениях друг с другом.

Людям всех уровней необходимо уметь мыслить и работать «нестандартно». Они должны быть в состоянии сделать это

без предварительного опыта, четких инструкций или пристального надзора. В целом это означает необходимость использования когнитивных навыков высокого уровня

, включая обучение тому, как учиться. Это также сводится к необходимости для менеджеров обучать и развивать

существующий персонал, способствовать их обучению в рамках культуры обучения и с соответствующими ресурсами

, а также обучать и развивать новых сотрудников.А за пределами организации это означает необходимость

развития обучающегося общества.

Обучение — это процесс внутри организма, результатом которого является способность к изменению производительности, которая

может быть связана с опытом, а не с созреванием (Ribeaux & Poppleton, 1978). В настоящее время широко признано

, что интеллект — это не просто когнитивная способность — обратите внимание на теорию множественного интеллекта (Gardner, 1985) и

на недавний интерес к эмоциональному интеллекту (Pickard, 1999).Следовательно, обучение — это не только познавательный процесс,

включает ассимиляцию информации в символической форме (как в книжном обучении), но также аффективный и физический процесс

(Binsted, 1980). Наши эмоции, нервы и мышцы тоже участвуют в этом процессе. Обучение

ведет к изменениям, позитивным или негативным для учащегося. Это опыт, после которого человек

«качественно изменил то, как он или она что-то задумал» (Burgoyne & Hodgson, 1983, p.393) или

испытали «личную трансформацию» (Mezirow, 1977). Обучение можно проводить более или менее эффективно,

, и оно может быть более эффективным, если ему уделять сознательное внимание. Однако развитие — это процесс, в котором

становится все более сложным, более детальным и дифференцированным в силу обучения и созревания.

1

В организме

большая сложность, дифференциация частей приводит к изменениям в структуре целого, а

— к способу функционирования целого (Reese & Overton, 1970).Для индивидуума эта большая сложность

1

Как будет отмечено позже, иногда предполагается, что развитие означает прогресс и продвижение.

Управление человеческими ресурсами | бизнес

Управление человеческими ресурсами , управление людьми в рабочих организациях. Его также часто называют управлением персоналом, производственными отношениями, отношениями с сотрудниками, управлением персоналом и управлением персоналом. Он представляет собой основную подкатегорию общего управления, сосредоточенную исключительно на управлении человеческими ресурсами, в отличие от финансовых или материальных ресурсов.Этот термин может использоваться для обозначения выбранных конкретных функций или видов деятельности, порученных специалистам по персоналу или отделам. Он также используется для определения всего объема управленческих политик и программ при найме, распределении, лидерстве и руководстве сотрудниками.

Управление человеческими ресурсами начинается с определения необходимого количества людей, обладающих определенными навыками для выполнения определенных задач. После этого необходимо найти, нанять и отобрать кандидатов на работу.После приема на работу сотрудники должны пройти обучение или переподготовку, переговоры, консультации, оценку, руководство, вознаграждение, перевод, продвижение по службе и, наконец, увольнение или увольнение. Во многих из этих отношений менеджеры имеют дело напрямую со своими сотрудниками. Однако в некоторых компаниях сотрудники представлены профсоюзами, а это означает, что менеджеры заключают сделки с представительными ассоциациями. Такие отношения на основе коллективных переговоров обычно называют трудовыми отношениями.

Текущая практика показывает, что диапазон обязанностей, возлагаемых на отдел кадров и производственных отношений, сильно различается.Обязанности персонала обычно включают: (1) организацию — разработку и пересмотр организационных структур полномочий и функциональной ответственности и содействие двусторонней, взаимной, вертикальной и горизонтальной коммуникации; (2) планирование — прогнозирование потребностей в персонале с точки зрения численности и специальной квалификации, планирование входных данных и прогнозирование потребности в соответствующей управленческой политике и программах; (3) укомплектование персоналом — анализ вакансий, разработка должностных инструкций и спецификаций, оценка и ведение реестра имеющихся возможностей, набор, отбор, размещение, перевод, понижение, продвижение и, таким образом, обеспечение квалифицированной рабочей силы, когда и где это необходимо; (4) обучение и развитие — помощь членам команды в их непрерывном личностном росте, начиная с приема на работу, подготовительного профессионального обучения и заканчивая программами повышения квалификации; (5) коллективные переговоры — переговоры по соглашениям и выполнение повседневных задач; (6) вознаграждение — предоставление финансовых и нефинансовых стимулов за индивидуальную приверженность и вклад; (7) общее руководство — разработка соответствующих стилей и моделей лидерства во всей организации; (8) аудит, анализ и исследование — оценка текущей деятельности и процедур с целью облегчения контроля и улучшения будущей практики.

Примеры конкретных задач включают мониторинг урегулирования жалоб, поддержание программ безопасности и контроля несчастных случаев, администрирование льгот и услуг сотрудникам, прогнозирование будущих потребностей в персонале, рекомендации изменений в организационных структурах, надзор за официальной внутренней коммуникацией, проведение опросов отношения сотрудников и морального состояния, а также надзор за соблюдением требований законодательства о трудовых отношениях.

Получите подписку Britannica Premium и получите доступ к эксклюзивному контенту.Подпишитесь сейчас

На отдельные отделы кадров или отдел кадров могут быть возложены различные степени ответственности в нескольких, многих или во всех этих областях. В закрепленных за ними сферах кадровые службы осуществляют различные уровни полномочий. Некоторые должностные лица и департаменты создают политику и принимают важные решения и определения, в то время как другие вносят менее значительный вклад. Лицо, отвечающее за человеческие ресурсы, может быть членом исполнительного комитета компании; в таком случае можно ожидать, что он или она возглавит и возьмет на себя ответственность за всю политику и программы управления персоналом.Другие отделы кадров по сути являются «штатными» или консультативными; их деятельность ограничивается рекомендациями, консультированием и предоставлением таких конкретных технических и профессиональных услуг, которые запрашиваются руководителями эксплуатации.

Управление персоналом — Как управлять эффективным персоналом

Управление талантами было названо областью большого дефицита на современном рабочем месте. Виртуализированные команды, быстрое развертывание технологий и более широкое использование заемного труда внесли свой вклад в потребность в сильном и профессиональном управлении персоналом.Изучите статьи и ресурсы по этой теме, а также найдите работу и сети в сфере управления персоналом.

Управление персоналом, также известное как управление персоналом или персоналом, относится к процессу, который организация набирает и поддерживает своих сотрудников. Этот административный процесс, выполняемый в основном отделом кадров, включает в себя несколько функций.

• Набор персонала
• Составление должностных инструкций и планирование перемещений персонала для удовлетворения потребностей в рабочей силе
• Развитие и обучение персонала
• Компенсации и льготы
• Вопросы здравоохранения и страхования
• 197 Повышение квалификации персонала
• 197 Информирование и разъяснение политики организации другим сотрудникам
• Управление системой служебной аттестации
• Планирование преемственности
• Посредничество и разрешение споров
• Увольнение сотрудников

Учитывая бесчисленное множество управленческих функций, Лица, участвующие в управлении персоналом, должны иметь правильный образ мышления и набор навыков, чтобы хорошо выполнять свои обязанности.Например, они несут ответственность за формулирование политики и процедур организации, которые могут повлиять на всех остальных в организации. После этого они должны обсудить с другими сотрудниками обоснование и детали этих политик, прежде чем внедрять их в масштабах всей организации.

Одним из ключевых аспектов управления персоналом является обеспечение хорошего эмоционального благополучия сотрудников. В конце концов, счастливый работник — это производительный работник. Управление персоналом похоже на улицу с двусторонним движением.Он не только служит для информирования сотрудников о решениях руководства, но и является механизмом обратной связи, позволяющим последним делиться своими опасениями по поводу организации. Следовательно, менеджмент персонала нередко принимает непосредственное участие в трудовой жизни сотрудников, например, при необходимости консультирует сотрудников по вопросам работы или принимает меры по повышению удовлетворенности сотрудников организацией.

.