Этапы управления персоналом: 6 этапов управления персоналом (видео) – Этапы процесса управления персоналом

Содержание

6 этапов управления персоналом (видео)

Этапы управления персоналом – это путь к повышению эффективности управления организацией, судьба которой напрямую зависит от людей, которые в ней работают. Мало того, организация – это и есть совокупность людей, объединенных одной целью и связанных в единое целое механизмами и инструментами управления.

Процесс управления всегда непрерывен и цикличен. В противном случае управляемая система долго существовать не сможет. Он состоит из решений, действий, предмета, средств и конечного продукта. Цикличность в сфере управления проявляется в едином алгоритме выявления проблем и достижения рабочего результата.

Управление персоналом на крупном предприятии представляет собой сложную систему, призванную поддерживать функционирование вертикальных и горизонтальных взаимосвязей и постоянно оптимизировать дифференциацию труда. Эта система должна обеспечивать эффективность труда сотрудников, что достигается с помощью реализации принципа «каждый работник должен быть на своем месте».

Выполнение такого простого принципа – задача не простая, поскольку требует совмещения интересов предприятия с интересами, возможностями и компетенциями персонала. Основные этапы развития управления персоналом как раз и направлены на формирование системы совмещения необходимого и возможного.

Этап первый: планирование потребности организации в персонале

Планирование персонала может быть разделено на стратегическое и текущее. Стратегическое осуществляется на первых стадиях формирования организации и ее дальнейшего развития в периоды изменения стратегий. Текущее – это постоянный маневр в условиях стабильной работы организации.

Планирование потребности организации в персонале начинается с создания технико-экономического обоснования функций различных категорий персонала. Каждой функции должна соответствовать определенная компетенция, в которую входят: профессия, требуемый уровень квалификации, полномочия.

Численность персонала закладывается в планы, исходя из стандартных нормативов по аналогии с работой подобных организаций или из возможности человека данной квалификации произвести ту или иную работу в единицу времени.

Как правило, при стратегическом планировании развития предприятия и персонала составляется программа кадрового обеспечения, которая включает в себя различные фазы становления и развития системы управления персоналом. В ней должны учитываться основные процессы возможной динамики кадрового состава: выбытие части персонала на пенсию, текучесть по внешним причинам, истечение срока действия договора найма, изменения в стратегии производства и т.п.

Этап второй: набор персонала по компетенциям

Данный этап представляет собой реализацию планов организации. Это процесс совмещения желаемого с возможным.

Любой наем персонала заключается в отборе кандидатов в соответствии с их квалификацией, а также в создании резерва кандидатов. Этот резерв является тем запасом, из которого организация может отбирать сотрудников на вакантные должности.

Наем персонала – процесс постоянный. Персонал может привлекаться извне, а может перераспределяться внутри организации. Привлечение специалистов извне осуществляется по объявлениям, с помощью процедуры конкурсного отбора, за счет поиска молодых специалистов в вузах и т.п.

Наем персонала – это взаимное знакомство человека и организации.

Суть отбора состоит в том, чтобы найти такого человека, который отдавал бы организации с максимальной эффективность свои силы, знания, умения и эмоции. В свою очередь, каждый человек, нанимаясь на работу в новую для него организацию, надеется, что в ней будут созданы все условия для того, чтобы он смог реализовать свой потенциал. По этой причине свои возможности и потребности демонстрируют в равной степени как работник, так и работодатель.

Этап третий: управление трудовым поведением

Несмотря на то, что этот этап стоит третьим в алгоритме управленческих действий, работа с персоналом – процесс постоянный. Он начинается с момента набора основного персонала и не заканчивается до тех пор, пока организация существует.

Основные составляющие управления трудовым поведением сводятся к следующему:

создание стимулов и мотиваций эффективного труда;
формирование организационной культуры;
мониторинг конфликтных ситуаций;
профилактика и разрешение конфликтов.

Этап четвертый: формирование организационно-правовой основы процесса управления персоналом

Эта основа слагается из:

правового регулирования трудовых отношений;

адекватного распределения функций персонала;
обеспечения постоянных производственных связей и отношений;
формирования собственной кадровой политики;
проведения статистического мониторинга кадрового состава в динамике;
формирования идеальной для данной организации модели системы кадрового обеспечения .

Формирование организационно-правовой основы управления персоналом позволяет на законном основании поддерживать баланс между интересами работодателя и работника. Соблюдение норм и правил, адаптированных для данной организации, является гарантом минимизации конфликтов между субъектами производства. Кроме того, хорошо налаженная система обеспечивает своевременное и безболезненное включение кандидата в производственный процесс и в трудовой коллектив.

Совершенствование системы управления персоналом обеспечивается постоянным мониторингом и периодическим аудитом. Мониторинг позволяет выявлять возникающие проблемы функционирования. Аудит направлен на выявление соблюдения законности действий работодателя по отношению к работникам, а также на соответствие внутреннего распорядка и условий труда государственным и ведомственным стандартам. Конечной целью аудита является разработка мер по совершенствованию управленческой системы, приведения документации в соответствие с предъявляемыми требованиями, обеспечение согласованности действий всех структур организации.

Этап пятый: обеспечение процесса использования персонала

Люди в любой организации являются главным средством производства, которое необходимо использовать рационально и эффективно. Это обеспечивается с помощью:

определения диапазона функциональных обязанностей сотрудников;
выявления компетенций персонала в соответствии с их функциями;
адаптации персонала к условиям производства данной организации;

обеспечения условий для эффективного и безопасного труда.

Главным условием создания дееспособного коллектива является формирование прозрачной и справедливой системы материального и нематериального мотивирования труда. Люди на предприятии работают за заработную плату, и ее размеры являются самым сильным стимулом хорошей работы. Однако человек – это не банковский автомат, он должен получать удовольствие от того, что он кому-то нужен и для кого-то ценен. Часто моральное поощрение работника успешно конкурирует с материальным. Гибкое сочетание того и другого создают тот самый благоприятный рабочий климат, который заставляет работника отказываться от более выгодных предложений и оставаться в хорошем коллективе и при хорошем начальстве.

Этап шестой: совершенствование кадрового обеспечения работы учреждения

Система управления персоналом только тогда может считаться созданной, когда постоянно работает служба повышения квалификации специалистов. Она заключается в стимулировании получения образования разного уровня – от курсов повышения квалификации до получения второго высшего образования, которое больше соответствует выполняемым функциям.

К понятию совершенствования кадрового обеспечения может быть отнесено и стимулирование освоения смежных профессий, новых для работника технологий, приобретение навыков работы на разном оборудовании. Это позволяет обеспечить бесперебойную работу предприятия в кризисы и периоды смены стратегии, а также минимизировать риски кадрового голода специалистов дефицитных профессий.

Таким образом, этапы процесса управления персоналом представляют собой стадии формирования устойчивой системы управления организацией и создания механизмов, обеспечивающих ее длительное и эффективное функционирование.

Основные этапы управления персоналом и их содержание

Опубликовано 2014-03-02 20:13 пользователем OP

Кадровый менеджмент как практическая деятельность представляет собой некий алгоритм, который заключают в себе отдельные этапы управления персоналом. Только после достижения запланированных для текущей стадии целей, есть смысл переходить к реализации последующей. Несоблюдение этого простого правила:

нивелирует все старания управленца}
не приведет к реализации кадровой стратегии.

Ключевые и дополнительные этапы

Ключевыми этапами управления кадрами являются:

планирование потребности в персонале}
привлечение и отбор претендентов}
адаптация нанятых сотрудников}
оценка деятельности персонала}
кадровое делопроизводство.

Дополнительными этапами следует считать:

разрешение производственных конфликтов}
развитие персонала.

Содержание отдельных этапов

Планирование – важнейшая стадия управления персоналом. То, насколько точно будут сформулированы кадровые потребности учреждения, определит эффективность деятельности в целом. Проанализировав текущее и прогнозированное состояние предприятия, нужно установить:

сколько сотрудников и какой квалификации потребуется}
как привести к общему знаменателю имеющуюся и необходимую численность персонала (переучивать уже работающих или же уволить, наняв на их место новых людей)}
как применить таланты сотрудников с наибольшей экономической отдачей}
есть ли необходимость вкладывать в развитие (повышение квалификации) работников}
какая комбинация методов влияния наилучшим образом мотивирует персонал.

Способы привлечения претендентов зависят от критериев отбора:

реклама в СМИ и на интернет-ресурсах}
обращение в госслужбу занятости, кадровые агентства}
стажировка студентов.

Мероприятия по отбору кандидатов (обработка резюме, собеседование, проверка навыков) призваны помочь нанять подходящих кандидатов, удовлетворяющих критериям отбора и могущих исполнять должностные обязанности.

Основные этапы управления персоналомвключают его адаптацию – введение новых сотрудников в курс дел.
Оценка персонала является обязательным этапом управления. Даже сознательные сотрудники без надлежащего контроля ленятся. И наоборот, не только материальное поощрение и дисциплинарное взыскание, но и «обратная связь» в рабочем режиме подхлестывает к плодотворному труду. Прямым недосмотром управленца является ситуация, когда работник четко не представляет:

что от него требуется}
удовлетворено ли его деятельностью руководство.

Кадровое делопроизводство – это контролируемая государством сфера, где волюнтаризм немыслим, а бюрократизм приветствуется. Оформление бумаг лучше производить с помощью комиссии (кадровик, менеджер, юрист, а если требует специфика деятельности – уполномоченный по охране труда), потому как руководитель не всегда в состоянии вникнуть в суть предоставленного ему на подпись конечного документа.

Рубрика:

Оцените публикацию

3. Основные этапы управления персоналом организации

Основные этапы
управления трудовыми ресурсами
Управление
трудовыми ресурсами включает в себя
следующие этапы 1. Планирование
ресурсов:
разработка плана удовлетворения будущих
потребностей в людских ресурсах. 2. Набор
персонала:
создание резерва потенциальных кандидатов
по всем должностям. 3. Отбор:
оценка кандидатов на рабочие места и
отбор лучших из резерва, созданного в
ходе набора. 4. Определение
заработной платы и льгот:
разработка структуры заработной платы
и льгот в целях привлечения, найма и
сохранения служащих. 5 Профориентация
и адаптация:
введение нанятых работников в организацию
и ее подразделения, развитие у работников
понимания того, что ожидает от него
организация и какой труд в ней получает
заслуженную оценку. 6 Обучение:
разработка программ для обучения
трудовым навыкам, требующимся для
эффективного выполнения работы. 7 Оценка
трудовой деятельности:
разработка методик оценки трудовой
деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение,
понижение, перевод, увольнение:
разработка методов перемещения работников
на должности с большей или с меньшей
ответственностью, развития их
профессионального опыта путем перемещения
на другие должности или участки работы,
а также процедур прекращения договора
найма. 9. Подготовка
руководящих кадров, управление
продвижением по службе:
разработка программ, направленных на
развитие способностей и повышение
эффективности труда руководящих кадров.

4. Стратегическое управление персоналом

В 90-х голах в теории
управления организациями происходит
изменение обшей парадигмы управления.
Персонал начинает рассматриваться как
основной ресурс фирмы, определяющий в
первую очередь успех деятельности всей
организации. Одновременно усиливается
внимание к стратегическим вопросам
управления деятельностью организаций.
На смену теории, рассматривающей персонал
как издержки, которые надо сокращать,
появилась теория управления человеческими
ресурсами, в соответствии с которой
персонал представляет собой один из
ресурсов фирмы, которым надо грамотно
управлять, создавать условия для его
развития, вкладывать в него средства.
Взаимосвязь перечисленных факторов и
привела к появлению стратегического
управления персоналом, или персонал-стратегии,
означающей: внедрение на практике
стратегического управления деятельностью
фирм; изменение парадигмы управления
и признание персонала основным ресурсом
организации. Выживание организаций, не
говоря уже об их процветании, зависит
прежде всего оттого, имеют ли они
собственную стратегию, а также от того,
смогут ли организации последовательно
реализовать эту стратегию на практике
при помощи конкретных мероприятий.
Неуверенность перед будущим, неустойчивость
на рынке и возрастающая сложность
управления приводят организации к
необходимости внимательно изучить и
пытаться внедрить различные варианты
стратегического развития своих фирм.
Появилось новое определение понятия
«стратегическое управление». Это
управление, которое опирается на
человеческий потенциал как на основу
организации, ориентирует производственную
деятельность на запросы потребителя,
осуществляет гибкое регулирование ^к
своевременные изменения в организации,
отвечаюшие вызову окружения и позволяющие
добиваться конкурентных преимуществ,
что в совокупности позволяет организации
выживать и достигать своей цели в
долгосрочной перспективе.

Этапы управления персоналом

В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения в организации (на предприятии). Когда предприятие (организация) проявляет заботу о своих людях, это обязательно отражается на их деятельности. Отсюда возникает необходимость управлять персоналом на основе важнейших аспектов теории и практики современного менеджмента.

Менеджмент персонала — это деятельность на предприятиях (в организациях), направленная на наиболее эффективное использование работников для достижения организационных и личных целей.

Направления деятельности менеджмента персонала делится на основные этапы и направления управления персоналом на предприятии (в организации), которые приведены на рис. 1.

Опираясь на теоретические основы менеджмента, можно определить, что процесс управления персоналом включает пять функций, а именно:

Планирование — постановка целей, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем.

Организация — постановка задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных.

Руководство — решение вопросов касательно признания стандарта для необходимых кандидатов, подбор, отбор работников, установление требований к выполняемой работы, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие карьеры сотрудников.

Контроль — установление отклонений от требований по количеству и качеству работы, уровня производительности и эффективности труда, проверка соответствия выполняемых работ установленным стандартам и нормам.

Регулирования — корректировка работ и установленных требований в случае необходимости.

Основу концепции управления персоналом — как системы теоретико-методологических взглядов, принципов и методов в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и нацеливать в соответствии с теми задачами, которые определены организацией (предприятием).

Рыночная концепция управления персоналом требует переоценки ценностей, возвращения сознания работника к требованиям потребителя, получение прибыли, проявления инициативы, перехода к социальным нормам.

Рис. 1 Основные этапы и направления управления персоналом на предприятии

38. Характеристика основных этапов управления персоналом.

Персонал
компании
— это один из главнейших ресурсов,
обеспечивающих успешное развитие
бизнеса. Наряду с финансовыми и
материальными ресурсами он также
подлежит управлению, которое должно
строиться таким образом, чтобы достижение
стратегических и тактических целей
компании было подкреплено адекватными
и своевременными мерами по изменению
организационной структуры, упорядочению
обязанностей руководителей и сотрудников,
своевременной профессиональной
ориентации сотрудников и их надлежащей
подготовке. Условием для успешного
развития предприятия служит
сбалансированность интересов его
собственников, персонала и клиентов.
Поэтому организационное совершенствование
и управление персоналом становится
одной из главнейших функций менеджмента
организации, обеспечивающих его
эффективность.

Естественно,
система управления персоналом зависит
от структуры управления предприятием
— является ли предприятие самостоятельным
или это холдинговая структура, состоящая
из материнской компании и многих
подчиненных фирм. Но даже в холдинговых
структурах применяются разные модели
управления — от сосредоточения в
рамках головной компании холдинга ряда
общих функций и соответственно
оперативного управления процессами на
его предприятиях до «акционерной»
модели управления, когда предприятия
в основном самостоятельны, а холдинг
контролирует лишь прибыльность и
эффективность работы входящих в него
предприятий. Указанные модели диктуют
свои требования к системе управления
персоналом. Однако наряду со
специфическими на каждом предприятии
существуют базовые элементы управления
персоналом.

Экономический
подход
детерминировал взгляд на человека, его
место в организации и оптимальные рычаги
воздействия. Так, метафора организации
как машины сформировала взгляд на
человека как на деталь, винтик в механизме,
по отношению к которому возможно
использование человеческих ресурсов.

Органический
подход
к управлению породил две основные
метафоры. Первая – организация как
личность, где каждый человек –
самостоятельный субъект, обладающий
собственными целями, ценностями,
представлениями о правилах поведения.
По отношению к такому активному субъекту
– партнеру организации в достижении
ее целей возможно лишь управление путем
постановки согласованных с ним целей.
А для этого надо хорошо представлять
себе специфику потребностей, основную
ориентацию человека. Вторая метафора
– мозг – сложный организм, включающий
в себя различные подструктуры, соединенные
разноплановыми линиями – коммуникации,
управления, контроля, взаимодействия.
По отношению к такой сложной системе
можно говорить лишь об управлении
ресурсами, направленном на оптимальное
использование имеющегося потенциала
в процессе достижения поставленных
целей.

В
рамках гуманистического
подхода
была предложена метафора организации
как культуры, а человека – как
развивающегося в рамках определенной
культурной традиции существа. Реализовывать
функцию управления персоналом по
отношению к такому сотруднику возможно
только в рамках подхода – управления
человеком, не только самостоятельным,
активным существом, но и придерживающимися
определенных ценностей, правил, принятых
норм поведения.

Принципы
управления персоналом

В
управлении персоналом существует две
группы принципов:

Принципы,
относящиеся к самому процессу формирования
службы управления персоналом.
Принципы,
характеризующие саму систему
функционирования управления персоналом.

В
широком смысле функции
службы управления персоналом
– отрасль общей политики фирмы, так или
иначе связанная с человеческим фактором.
Набор тех или иных функций службы
управления персоналом в разных компаниях
различен, так как обычно каждый
руководитель выбирает те элементы,
которые, не его взгляд, лучше подходят
к конкретной ситуации (размер фирмы,
специфика ее деятельности и т. д.) и
кажутся ему полезными для успешной
работы организации. Но несмотря на все
различия между организациями, существует
стандартный
набор функций службы управления
персоналом,
которые в сумме своей представляют
кадровую политику фирмы. Рассмотрим
эти функции подробнее.

1.
Планирование трудовых ресурсов, – что
включает в себя:

оценку
наличных ресурсов (т.е. анализ содержания
работ и имеющего персонального состава)
оценка
будущих потребностей (прогноз внутренних
и внешних предложений рабочей силы и
спроса на рабочую силу)
разработка
программы удовлетворения будущих
потребностей в людских ресурсах на
основе соотношения внутреннего и
внешнего предложения рабочей силы со
спросом и стратегией развития компании.
Для правильного прогнозирования
необходимо учитывать среднюю текучесть
кадров, естественное выбытие (смерть,
выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

2.
Наем персонала – это создание резерва
потенциальных кандидатов по всем
должностям

3.
Отбор персонала – оценка кандидатов
на рабочее место и отбор лучших из
резервов, созданного в ходе найма. К
основным критериям оценки относятся:
профессиональные, образовательные,
организационные, а потом уж и личные
качества кандидата. Именно в таком
порядке, так как в противном случае
фирма рискует нанять прекрасного
человека, но плохого специалиста. К
основным методам отбора относятся:
испытания, оценка способностей и
собеседование.

4)
Определение заработной платы и льгот
– разработка структуры заработной
платы и льгот с целью привлечения и
удержания работника. На данном этапе
надо помнить, что заработная плата
является денежным вознаграждением за
выполненную работу и играет роль
решающего аргумента для многих работников.
Структура зарплаты определяется уровнем
зарплаты у конкурентов, условиями на
рынке труда, производительностью и
прибыльностью организации. Надо добавить,
что на сегодняшний день большое значение
для работников имеет система дополнительных
льгот. Льготы могут включать в себя:
участие в прибыли, оплату в акциях,
оплату отпусков и т.д.

5.
Адаптация – введение нанятых работников
в организацию и во все ее подразделения
с целью осознания того, что ожидает от
них организация и какой труд в ней
получает заслуженную оценку. Основная
цель адаптации – привести в соответствие
личные знания, опыт и ценности работника
с ценностями и традициями организации,
обучить его взаимоотношениям в конкретной
фирме. Адаптация протекает по формальным
и неформальным каналам

6.
Обучение – разработка программ для
обучения трудовым навыкам эффективного
выполнения работ. Обучение необходимо
для поддержания высокой производительности
труда всего персонала и отдельных
работников в случае поступления на
новую должность и при недостаточности
квалификации. Для того, чтобы программы
обучения были эффективны службе
управления персоналом совместно с
высшим руководством фирмы необходимо
создать соответствующий климат,
благоприятствующий обучению: поощрение
обучающихся, поддержка со стороны
преподавателей и т.д.

7.
Оценка трудовой деятельности – разработка
методик оценки трудовой деятельности
и доведение ее до работников. Оценка
труда дает возможность оценить количество,
качество и интенсивность труда. Сегодня
можно говорить о двух типах оценок
персонала, методики которых напрямую
связаны с отношением к сотруднику фирмы
как к ценному ресурсу: первая – оценка
персонала при приеме на работу, вторая
– оценка деятельности персонала (это
наиболее сложная часть кадровой работы,
требующая высшей квалификации и от
руководителей фирмы и от специалистов
служб управления персоналом).

Основными
требованиями, предъявляемым к оценке,
является требование объективности со
стороны оценивающего, а для службы
управления персоналом – разработка
грамотных процедур и технологий оценки
персонала.

Оценка
персонала позволяет изучить степень
подготовленности работника к выполнению
именно того вида деятельности, которым
он занимается, а также выявить уровень
его потенциальных возможностей для
оценки перспектив роста.

Оценка
труда и персонала являются составными
элементами такого широко распространенного
кадрового мероприятия, как аттестация.

Повышение,
понижение, перевод, увольнение персонала
– для выполнения данной функции службы
управления персоналом должны:

разработать
методологию перемещения работника с
должности большей или меньшей
ответственностью
развивать
профессиональный опыт работника путем
перемещения на другие должности или
участки работы (другими словами, службы
управления персоналом занимаются
планированием карьеры работников).

На
сегодняшний день нет единого строго
определенного взгляда на функции службы
управления персоналом в организации.
Как уже упоминалось, руководители
предприятий редко используют теорию в
чистом виде, а, как правило, адаптируют
ее к условиям функционирования конкретной
организации.

Этапы становления и развития управления персоналом

Прежде чем сфера HR стала такой, как сейчас, она прошла определенные хронологические этапы развития управления персоналом. Их изучение имеет важное значение для понимания действующего подхода к организации трудовой деятельности на предприятии, поскольку благодаря ему можно выделить основные достоинства каждого периода и экстраполировать его к современным условиям и недостатки, чтобы не допустить их в будущем.

Общая характеристика базовых хронологических этапов развития управления персоналом

Наука связывает зачатки процесса управления со временами правления фараонов. Так, еще за 4000 лет до нашей эры египтяне предположили идею о необходимости планирования, организации и контроля за трудовой деятельностью рабов. Позже в Древнем Египте была произведена децентрализация в структуре органов управления, особенностью которой была строгое подчинение вышестоящему органу.

В 1800 году до нашей эры в Вавилоне в Законах Хаммурапи упоминалось о возможности использования показаний свидетелей и письменной документации в целях контрольной деятельности, установления заработной платы и признания несения ответственности за выполняемую работу.

В 1491 году до нашей эры евреи впервые разработали концепцию организации и применили скалярный принцип управления, то есть иерархическое построение организации и расположение уровней управления «сверху вниз».

В 400 году до нашей эры греки, в том числе Сократ и Ксенофонт, признали менеджмент как один из видов искусства той эпохи. Ими был сформулирован принцип универсальности управления, который действует и по сей день!

В XIX веке такими выдающимися деятелями, как Маршалл, Логман, Вартон и другие была поднята дискуссия о важности и месте менеджмента в организации. В 1881 году была попытка разработать научный курс для студентов колледжа по предпринимательскому менеджменту.

Однако более внушительный вклад в эволюционно-трансформационное развитие процесса управления персоналом внес ХХ век.

Наиболее значимые исторические этапы становления функции управления персоналом можно представить следующим образом:

конец XIX века – 1920 год – научная школа во главе с Ф. Тейлором}
1920-1950 годы – административная школа}
1950-1970 годы – психологическая школа, или школа человеческих отношений}
1970-1999 год – количественная школа}
2000 год – настоящее время – современный период управления персоналом.

Конец XIX века – 1920 год

Основное содержание данного этапа сводилось к рациональной организации трудовой деятельности, разработке формальной структуры предприятия и определению базовых мероприятий по сотрудничеству между руководящим составом и рядовыми работниками.

Особое внимание представители данной школы уделяли строгой подчиненности рабочих вышестоящему уровню управления. Они должны были механически выполнять все задачи, которые диктовались сверху, не задумываясь о целесообразности их осуществления и без учета индивидуальных интересов.

1920-1950 годы

Данный период характеризовался созданием единых и универсальных принципов управления, которые должны были привести организацию исключительно к положительным результатам. Среди подобных принципов следует отметить:

разделение труда}
единство}
централизованность}
дисциплинированность}
необходимость взаимодействия между руководителем и подчиненными}
инициативность}
корпоративный дух.

Кроме того, данное направление пропагандировало приоритет коллективных интересов индивидуальным, что негативно отражалось на трудовой деятельности работников и общей производительности труда.

1950-1970 годы

Основным результатом данного этапа стал перенос акцентов с преследования коллективных целей и интересов на отдельную личность – полноправное звено трудовых отношений, возникающих в пределах одной организации. Стало очевидно, что от того, насколько комфортно и хорошо чувствует себя сотрудник на своем рабочем месте и от того, какая вокруг царит атмосфера, зависят конечные результаты трудовой деятельности всего предприятия.

Изменилась и роль руководящего состава: теперь он воспринимался не как машина, отдающая приказы, а как духовный лидер и наставник, за которым следуют все подчиненные. Из организации постепенно исчезает директива и появляются равноправные взаимоотношения «работодатель-работник», что повышает степень доверия друг к другу, а следовательно, и эффективность производства.

Данный период существенно повлиял на развитие управления персоналом и заложил те базовые положения, которые специалисты используют до настоящего времени в своей практической деятельности.

1970-1999 годы

Со всеобщей компьютеризацией и информатизацией общества стали происходить существенные преобразования и в сфере управления персоналом. Это предопределило использование методов и технологий точных наук в деятельность кадровых служащих. Они стали руководствоваться не общепринятыми правилами поведения и обычаями делового оборота, а тщательно рассчитанными и взвешенными показателями.

Такой подход к организации управления персоналом позволил сравнивать различные величины, описывать их без учета субъективного фактора, а также задавать количественные значения их взаимоотношениям.

В рамках количественной школы был разработан алгоритм, по которому каждая переменная получала свое количественное значение и проходила соответствующую обработку.

Современный этап

Современные период исторического развития управления персоналом характеризуется ориентацией всех процессов, в том числе и трудовой деятельности, на достижение количественно и качественно измеримых результатов. Для этого существует определенный механизм, а именно:

выявляется проблема}
намечается конечная цель}
разрабатываются концептуальные задачи}
определяются способы и мероприятия по их достижению}
изыскиваются средства}
достигается результат.

Таким образом, основные этапы развития управления персоналом составляют определенную логическую последовательность. Причем каждый из них сыграл существенную роль в становлении современного менеджмента.

3. ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРОЕКТА. Как управлять проектами

3. ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРОЕКТА

Всякая организация любой формы собственности нуждается в стабильном ресурсе профессиональных сотрудников. Процесс формирования коллектива требует определенного подхода и некоторых затрат с учетом того, что затраченное время и средства должны окупиться в дальнейшем для самой организации. При создании ресурсной базы профессионалов в организации необходимо учитывать потребности и запросы самих сотрудников, иначе большая разница в целях будут препятствовать дальнейшему сотрудничеству работника и организации.

…

Для того чтобы деятельность организации могла осуществляться, сотрудниками необходимо управлять.

Так как связь между управлением работниками и уровнем рентабельности самой организации прямая, то управление трудовыми ресурсами является одним из важных аспектов теории и практики управления.

В иерархии организации между руководящим звеном и трудовым коллективом всегда существует сотрудник, управляющий трудовыми ресурсами. Такой сотрудник всегда должен знать потребности всех уровней сотрудников в организации, находить решения, удовлетворяющие все стороны. Сотрудник, занимающийся управлением кадрами, должен быть компетентным в профессиональных вопросах, знать, а также уметь применять способы и методы управления работниками.

Управление трудовыми ресурсами в организации состоит из следующих этапов.

1. Планирование ресурсов состоит из разработки плана для удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.

2. Набор персонала представляет собой процесс создания резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор персонала – это оценка лучших кандидатов и выбор лучших профессионалов из созданного резерва.

4. Определение заработной платы и льгот представляет собой разработку структуры начисления и выплаты заработной платы, а также формирование льготной системы для каждого сотрудника в индивидуальном порядке.

5. Профессиональная ориентация и адаптация в новом коллективе, развитие у сотрудников понимания того, что результаты индивидуального труда оцениваются и заслуженно вознаграждаются.

6. Процесс обучения представляет собой разработку программ обучения профессиональным навыкам с целью повышения эффективности трудовой деятельности или повышения квалификации работников.

7. Последующая оценка трудовой деятельности состоит из разработки методик, с помощью которых будет оцениваться труд работника.

8. Перемещение сотрудника по должностной лестнице в организации: повышение, понижение, увольнение, а также разработка процедуры найма работников.

9. Подготовка руководящих кадров для организации предполагает разработку программы, с помощью которой работники могут развиваться и повышать эффективность индивидуального труда.

…

Довольно часто руководство организации не учитывает важность человеческого ресурса, полагаясь на то, что работники всегда найдутся.

ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ

Каждая организация, определяя цели своей деятельности, должна знать, какими ресурсами она располагает (финансовыми средствами, оборудованием, материалами, человеческими ресурсами и т. д.).

Планирование ресурсной базы должно быть закономерной работой в процессе формирования целей и задач.

Процессом планирования человеческого ресурса является планирование комплектации штата, включающее в себя три этапа:

• оценка ресурсов на конкретный момент времени;

• оценка будущих потребностей в работниках определенной профессии;

• разработка программы по поиску и найму работников, необходимых для комплектации штата.

НАБОР ПЕРСОНАЛА

Современные организации стараются создать базу кандидатов на должности по всем уровням, поддерживать эту базу, постоянно ее обновляя. Такой подход к планированию состава персонала обеспечивает бесперебойное поступление новых работников в случае изменений в постоянном штате.

Набирать резервный персонал можно как из внешней среды, так и внутри организационной системы путем оповещения через СМИ, имея добровольное согласие уже работающих сотрудников.

Очень распространенный метод – заключение договоров с учебными заведениями, в которых готовят молодых специалистов. Также организации может быть выгоднее продвигать собственных сотрудников по служебной лестнице, чем нанимать нового сотрудника, которому необходимо время на то, чтобы понять работу и приобрести навыки для дальнейшей работы на конкретном месте.

…

Набор в резервный фонд должен осуществляться постоянно и в соответствии с потребностями организации, а также с учетом будущих потребностей по всем специальностям.

Но отрицательным моментом может быть тот факт, что уже работающие сотрудники не смогут дать новых идей, тогда как новые работники могут привнести в организацию свежие идеи и варианты работ. Иногда штат пополняется за счет внутренних перестановок и принятия в него знакомых и друзей, которые отвечают всем необходимым требованиям организации.

…

Предварительным отбором персонала занимаются специальные люди – консультанты по отбору.

ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Этап отбора персонала всегда следует за этапом набора резервного штата, так как отбор кандидатов на вакантные должности производится из этого резервного штата, созданного ранее.

Чаще всего выбирают работника, который имеет лучшую квалификацию, больший стаж работы на аналогичной должности, а также соответствует личностным характеристикам большинства сотрудников коллектива организации.

Выбирать кандидата необходимо в соответствии с требованиями к конкретной должности, образованию, необходимому для выполнения определенных работ на этой должности.

Главная идея отбора кандидатов из существующего резервного фонда заключается в том, что выбирать сотрудников необходимо в строгом соответствии вакантной должности в организации.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ, ЛЬГОТ

В каждой организации разрабатывается своя система оплаты за труд, а также система льгот и премий и других дополнительных поощрений в виде денежной компенсации.

Сотрудники самостоятельно и единолично решают для себя вопрос соответствия выполненного труда и полученной заработной платы за этот труд.

…

Отбор кадров – это одна из множества форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов путем проведения собеседования, назначения сроков испытания на конкретной должности и тестирования в центрах оценки.

В случае, когда сотрудник считает уровень заработной платы равнозначным объему выполняемой работы, он (сотрудник) будет продолжать трудиться в данной организации. Иначе бывает, когда сотрудник считает уровень заработной платы и объем выполненной работы неравнозначными. В такой ситуации человек постарается сменить должность, или саму организацию, или даже род деятельности. Отсутствие соответствующей оплаты труда по конкурентоспособным ставкам, льготной системы, а также поощрительной системы в виде денежных выплат или предоставления других поощрений приведет к тому, что сотрудники перестанут серьезно воспринимать свое рабочего место.

…

Организация не сможет удержать сотрудников от принятия решения об увольнении, если система оплаты труда не будет их удовлетворять.

Организация должна разработать свою шкалу или систему начисления и выплаты заработной платы для каждого сотрудника в индивидуальном порядке. Структура такой системы может быть определена после проведения исследований многих сторон жизни, условий на рынке труда, а также рентабельностью и планами самой организации.

При детальной разработке структуры заработной платы необходимо учитывать различные льготы, участие в прибылях, владение акциями организации, а также рейтинг должности и возможности самого сотрудника, его стаж и образование, личностные характеристики. Кроме того, организации должны по мере возможностей предоставлять своим сотрудникам дополнительные льготы в виде оплаты больничных листов, дополнительных отпусков, страхования жизни и здоровья, выполнения выплат в пенсионные фонды. Иногда некоторые организации могут себе позволить дополнительные выплаты в виде поощрительных путевок для детей сотрудников в места отдыха, а также частичную оплату за обучение в учебных заведениях.

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ, АДАПТАЦИЯ

Для того чтобы сотрудник приносил как можно больше пользы на своем рабочем месте в организации, ему необходимо профессионально ориентироваться и социально адаптироваться в новом для него коллективе. Только при условии того, что работодатель учитывает факт общественной системы организации, состоящей из работников-личностей, эта структура может рассчитывать на успех.

…

Всегда необходим v mo какое-то время для того, чтобы новый человек смог безболезненно освоиться в новом коллективе, N и только после v того как он станет частью его, сотрудник сможет начать свою профессиональную деятельность на новой должности.

В каждом коллективе организации всегда есть свой официальный и неофициальный устав поведения работников. Нормативное поведение, принятое в конкретной организации, должно удовлетворять потребности всех сотрудников, иначе организация обречена на постоянное обновление кадров, что всегда сказывается отрицательно на конечных результатах деятельности.

…

Вопросы, связанные с обучением персонала, каждая организация решает разными методами, благодаря чему на данное время обучение стало считаться специализированной областью.

Формально при найме нового работника ему дается информация о том, как поставлена работа в организации, какими методами ведется обучение персонала, что считается эффективной работой. В процессе ознакомления с новым коллективом сотрудник узнает неофициальные правила и запреты, которые не оговаривались на собеседовании при трудоустройстве.

ОБУЧЕНИЕ

Для любой организации очень важно, чтобы производительность сотрудников была всегда на высшем или очень высоком уровне, что обеспечивало бы рентабельность ее деятельности. Поэтому многие организации проявляют заботу об общем качестве трудовых ресурсов.

Для достижения высокого качества трудовых ресурсов чаще всего используется метод набора готовых высококвалифицированных работников с многолетним стажем по родственной специальности, занимаемой должности. Однако практика показывает, что недостаточно только нанять первоклассного специалиста, необходимо дать ему возможность развиваться дальше без отрыва от основного производства. Конечным результатом такого обучения должно стать повышение результативности, что в итоге приведет к увеличению объемов прибыли.

Обучение персонала может проводиться в трех случаях:

1. при обучении нового сотрудника;

2. при переводе или назначении сотрудника на новую должность;

3. при несоответствии сотрудника занимаемой должности по результатам тестирования.

ОЦЕНКА ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Методы проведения обучения персонала различны в каждой организации и разрабатываются в соответствии с целями и задачами самой организации. Однако существуют некоторые основные требования, которые предъявляются ко многим программам обучения на производстве.

Необходимо разработать метод мотивации сотрудников как основу для обучения. Сотрудники должны самостоятельно понять необходимость обучения.

Для обучения сотрудников должен быть создан положительный климат, т. е. следует постоянно поощрять желание сотрудников к обучению, создавать зависимость сотрудников от необходимости постоянного повышения квалификации.

Если материал для изучения является слишком сложным, то процесс обучения необходимо разделить на несколько этапов. Желательно дать возможность сотруднику не только выучить теорию, но и закрепить новые знания на практике.

Тренеры, проводящие обучение сотрудников, должны обеспечивать обратную связь с обучающимися сотрудниками, наличие которой способствует лучшему закреплению знаний и навыков.

ПЕРЕМЕЩЕНИЕ СОТРУДНИКОВ

Существуют программы по подготовке руководящих кадров, содержащие программы управления карьерой, т. е. повышения по служебной лестнице. С помощью этих программ руководители организации могут использовать знания и умения своих сотрудников в полной мере, а сотрудники – открывать свои новые, потенциальные способности.

ПОДГОТОВКА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ

Основной доктриной подготовки сотрудников является процесс развития навыков, которые необходимы сотрудникам для выполнения своих обязанностей. Эти программы используются и для обучения тех сотрудников, которые должны продвигаться по должностной лестнице вверх.

Перед тем как начать процесс обучения сотрудников, необходимо провести тестирование, для того чтобы знать скрытые потенциалы и способности этих сотрудников к обучению. На основе результатов тестирования принимаются решения о том, какому сотруднику какие знания и навыки требуется получить в процессе обучения. На основании этих же результатов тестирования выявляются и основные кандидаты на повышение по должностной лестнице.

Методы проведения переподготовки кадров могут быть разными, например проведение дискуссий и лекций в небольших группах сотрудников. В настоящее время распространены такие методы, как ролевые игры и тренинги. В прошлом для обучения сотрудников использовались семинары и курсы повышения квалификации.

…

Возможно, что обучение проводится методом получения не только теоретических знаний, но и практических навыков, т. е. проведение мероприятий по разбору конкретных практических ситуаций.

В настоящее время распространен метод ротации сотрудника, т. е. временное перемещение сотрудника с одной должности на другие с целью расширения навыков и знаний этого сотрудника.

После того как сотрудник изучил всю горизонталь организации, ему, при условии успешного обучения, предлагают новую должность на один уровень выше предыдущей. Таким образом, производится охват всех обязанностей сотрудников одного определенного уровня.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >