Формирование системы управления: 2 Формирование систем управления предприятиями – Формирование системы управления в современных условиях развития менеджмента

2 Формирование систем управления предприятиями


Сельскохозяйственное
предприятие — весьма сложный общественный
организм, состоящий из целого ряда
систем: производственной, организационной,
управленческой, экономической,
юридической, социальной, информационной.

Целью решения
первых трех систем является создание
оптимального разделения труда в
производстве и управлении. Таким образом,
это дифференцирующие системы. В других
системах речь идет об интегрировании
развитого разделения труда для единого
общего воздействия. Особое место занимает
последняя, информационная, система. Ее
функции заключаются в том, чтобы
интегрировать все предшествующие
(дифференцирующие и интегрирующие)
системы в единый информационный комплекс.

Последовательность,
в которой приведены системы, основана
на методической последовательности
решения задач. Производственная система,
например, должна быть разработана в
первую очередь не только потому, что
производство — это основная
(экзистенциальная) функция предприятия,
то есть функция, для выполнения которой
оно было создано, но и потому, что
производство является и основным
объектом управления.


В системе управления
необходимо различать следующие основные
моменты: организацию управления,
управленческий процесс, инструменты
управления, стиль управленческой работы.

Организация
управления
складывается
из организационных подразделений в
области управления и их взаимосвязей
с подчиненными подразделениями и между
собой. Это важная часть структуры.

Управленческий
процесс
представляет
собой последовательность взаимосвязанных
актов управленческой деятельности. В
управленческом процессе отражается
единство управленческой и исполнительной
деятельности. Взаимосвязанные виды
деятельности образуют так называемые
единичные функции. Для динамичного
экономического процесса на предприятии
характерно образование цепочек
(последовательностей) единичных функций,
в которых воплощены как управленческие,
так и исполнительные функции. Цепочки
единичных функций создают структуру
отдельных управленческих процессов.

Инструменты
управления.
Предметом
труда в управлении является информация.
Некоторые типы управленческой информации
— это целевые комплексы, которые
непосредственно выступают как инструменты
управления.

Стиль
управленческой работы
связан
с личными качествами работников аппарата
управления (их опыт, навыки, профессиональные
знания и т. д.). Стиль управленческой
работы не может быть учтен в проекте,
поэтому вопросу подбора руководящих
кадров следует уделять большое внимание.
Структура управления создается в
соответствии с разделением труда между
работниками сферы управления путем
определения их задач и вытекающих из
них полномочий и ответственности.
Комплекс задач, полномочий и ответственности
образует область компетенции отдельных
работников управленческой сферы, на
основе которой возникают отношения
подчиненности в управлении.

Для структуры
управления характерна так называемая
линия приказания (то есть путь, по
которому поступают распоряжения от
высшего звена руководства к низшему).
Подразделения и руководители, находящиеся
на линии распоряжения, называются
линейными, в их компетенции находятся
принятие решений и отдача соответствующих
распоряжений. Кроме того, в структуре
управления существуют органы и работники,
которые не имеют непосредственно
подчиненных им подразделений. Они не
принимают решений, а создают основу для
решений линейных органов и руководителей.
Это так называемые штабные подразделения
и работники.


Структура управления
включает в себя взаимосвязь всех
работников предприятия, как субъектов,
так и объектов управления.

В
созданной таким образом структуре
осуществляется коммуникация управленческой
информации, приказов, указаний,
рекомендаций и т. д. в качестве инструментов
управления.
В
зависимости от характера воздействия
инструментов управления последние
подразделяются на прямые (план, контроль)
и косвенные (экономические).

При формировании
системы управления сельскохозяйственным
предприятием исходят из разработанного
проекта производ­ственной и
организационной систем. Цель формирования
— создание условий для оптимального
функционирования организационных
единиц и предприятия в целом.

Структура управления
обусловливает функции отдельных ступеней
управления и связи между отдельными
организационными единицами, определяет
область компетенции линейных и штабных
руководителей, масштаб централизации
и децентрализации, а также в наглядной
форме отражает направление информационных
потоков на предприятии.

Основные критерии
рационального формирования структуры
управления — экономичность, минимальное
число уровней, соблюдение принципа
единоначалия и четкое разделение сферы
полномочий и ответственности между
руководящими работниками.

Формирование
структуры управления осуществляют
сверху вниз. В первую очередь создаются
оси структуры, представляющие собой
линии распоряжений, по которым приказы
и распоряжения будут поступать от
высшего звена управления к низшим
исполнительным звеньям.

Линия
распоряжений (в направлении сверху
вниз) разделяется на ветви, на которых
возникают звенья управления. Звено
управления
состоит
из начальника и его непосредственных
подчиненных. Для каждого звена существует
определенный масштаб
управления,
то
есть число непосредственных подчиненных,
которыми руководит начальник. Число
подчиненных зависит помимо личных
способностей руководителя от сложности
выполняемых функций, пространственного
размещения производственных процессов,
уровня специализации и т. д. Например,
при выполнении относительно простых
работ в ограниченном пространстве один
начальник в состоянии непосредственно
руководить примерно 25-30 работниками.
При более сложных работах (например, у
механизаторов) масштаб управления
снижается до 15-20 работников. Чем выше
звено в иерархии управления, тем меньше
масштаб управления.


Звенья управления
нетождественны организационным звеньям.
С одной стороны, они создают внутреннюю
структуру организационных звеньев, с
другой — выходят за их рамки, соединяя
Организационные звенья и позволяя
осуществлять управление ими. Отличие
разделения труда в управлении от
разделения труда в производстве
заключается в том, что в первом случае
всегда можно достаточно надежно
определить, какие виды деятельности
(Процессы и операции) необходимы для
эффективного управления.

Виды деятельности
в системе управления при различной
структуре подразделений делятся в
зависимости от критерия классификации.
Для выполнения одного и того же комплекса
работ могут создаваться различные
подразделения с различной взаимосвязью
и структурой. Однако выбор критериев
для определения основного содержания
деятельности подразделений непроизвольный.
Он определяется опытом, традициями,
теоретическими разработками и данными
науки об управлении.

Проектирование
новой структуры управления (с
предварительным анализом существующей)
заключается в определении:

  • типа структуры;

  • числа уровней
    управления;

  • числа руководителей
    на отдельных уровнях управления;

  • числа работников,
    непосредственно подчиненных отдельным
    руководителям;

  • способов получения,
    обработки, передачи и использования
    информации, необходимой для управления
    предприятием;

  • функций руководителя
    высшего уровня управления и его
    заместителя;

  • целевой квалификации
    руководящих работников предприятия;

  • преимуществ
    предложенной структуры управления (по
    сравнению с существующей).

1.3. Формирование системы управления персоналом




Формирование
системы управления персоналом предполагает
прежде всего построение "дерева
целей", причем целей работников и
целей администрации, обеспечение их
наименьшей противоречивости, выявление
роли и места управления персоналом в
обеспечении главных целей предприятия
(организации, фирмы).

Далее
решаются вопросы, касающиеся организационной
структуры службы управления персоналом,
— выявление структурных звеньев службы,
формулирование их целевых задач и
функций, построение структуры управления
персоналом в зависимости от особенностей
предприятия и сложившейся на ней
структуры управления, вопросы о
взаимосвязи структурных подразделений
службы управления персоналом между
собой и с другими управленческими
структурами предприятия.

Практическая
работа с персоналом весьма разнообразна.
Это наглядно видно на примере организации
работы с кадрами достаточно типичного
современного акционерного общества
(схема 1.1.) [6.с.61].

Схема 1.1.

Организационная структура управления персоналом акционерного общества

Формирование системы управления: 2 Формирование систем управления предприятиями – Формирование системы управления в современных условиях развития менеджмента

На
следующем этапе в зависимости от
организационно-структурного построения
службы управления персоналом
прорабатываются вопросы информационного
обеспечения управленческих решений —
содержание,
пути
движения и носители информации. Управление
персоналом основывается на использовании
целого комплекса правовых документов.
Кроме того, применяется целый комплекс
норм и нормативов (численности,
обслуживания, времени и т.п.), общепринятых
процедур работы с
документами.

В
развитии предприятия (компании) выделяют
пять основных стадий, которым соответствуют
характеристики управления персоналом,
отраженные в таблице 1.1.

Таблица 1.1.

Важнейшие стадии развития управления персоналом

Стадии
развития компании

Основные
характеристики компании

Основные
характеристики управления персоналом


I

Зарождение
компании

Компания
только создана, отличается
предпринимательством и управляется
собственником

Ведение
личных дел, оплата труда, наем и
увольнение; УП часто не формально,
размытое; все дела ведутся вручную

II

Функцио-нальный
рост

Происходит
техническая специализация; растут
подразделения, производственные линии
и рынок; оргструктура формализована

Поиск
нужных
работников
для поддержки роста; тренинг для
специфических должностей; появляется
начальник отдела кадров; обработка
данных по зарплате и некоторых других
автоматизируется. Корпоративная
культура еще не становится частью УП

III

контроли-руемый
рост

Рациональная
администрация; профессионализация
управления дефицитными ресурсами;
покупаются другие фирмы, диверсифицируется
производство; усиливаются конкуренция
за ресурсы и контроль за инвестициями

Управляющий
персоналом с более высоким статусом;
большая автоматизация кадровой
информации, включая квалификационные
профили; рост профессионализма;
кадровая функция постепенно интегрируется
в окружающую деловую среду, лучше
осведомлена о ней; УП становится более
ориентированным на конечные результаты
бизнеса

IV

Функцио-нальная
интеграция

Диверсификация,
децентрализация, структура организации
строится вокруг продуктов и центров
прибыли, проектное и матричное
управление; больше внимания уделяется
интеграции; оргструктура более плоская
и горизонтальная

УП
opиентировано
на интеграцию различных функций
(тренинг, вознаграждение, наем и
увольнение, коммуникация и т.д.),
расширение кооперации с другими
менеджерами; долгосрочное планирование;
междисциплинарные проекты; акцент на
производительность, эффективность,
гибкость; широко применяется
информационная технология в планировании,
анализе и
оценке;
развитие интеграционных квалификаций;
внешние колебания деловой среды
известны и интегрированы в управление
изменениями. Практика УП отработана


V

Стратеги-ческая
интеграция

Сотрудничество,
групповая культура; межфункциональная
горизонтальная интеграция; большая
адаптируемость к частым изменениям;
стратегическое планирование; структура
строится вокруг центров прибыли,
обслуживаемых местными и функциональными
менеджерами и их командами

УП
построено вокруг стратегии компании
и является ее составной частью;
систематический анализ внешней среды
и оценка ее возможного воздействия;
активная роль в принятии управленческих
решений; долгосрочное планирование
развития персонала; акцент на
эффективность, УЧР входит в компетенцию
президента компании или его первого
заместителя

По
оценкам специалистов, современные
западные компании соответствуют примерно
III,
восточно-европейские — II
стадии развития. Большая часть эффективных
западных фирм находится между III
и V
стадиями;
предприятия России и Восточной Евро­пы—в
основном между I
и III
стадиями.

В управлении
персоналом как процессе выделяется
несколько частных процессов:

  • планирование
    — определение целей управления, средств
    их достижения, моделирование и
    прогнозирование объекта управления;

  • организация
    — работа по комплектованию кадров:
    профориентация, профотбор, привлечение
    рабочей силы, наем, расстановка по
    рабочим местам, профессиональная
    подготовка, совершенствование организации
    труда, улучшение условий труда и т.д.;

  • регулирование
    — межцеховое, межпрофессиональное и
    квалификационное
    движение рабочей силы, изменение
    численности персонала, уровня заработной
    платы и т.д.;

  • контроль
    — контроль численности, рациональности
    использования, соответствия занимаемой
    должности, исполнения кадровых приказов
    и т.д.;

  • учет — получение
    информации об изменении состава кадров,
    ведение государственной и внутренней
    отчетности по кадрам и т.д.

Управление можно
рассматривать и как процесс принятия
решений. В этом случае управление
представляет собой совокупность
последовательно выполняемых работ:
изучение ситуации, само принятие решения,
контроль за исполнением решения, оценка
результатов и (в порядке обратной связи)
корректировка задач управления.

В целях
изучения кадрового состава или кадровой
ситуации разрабатывается система
категорий и понятий (потенциал, кадровая
политика и т.п.) и на этой основе
организуется сбор информации,
характеризующей количественную и
качественную сторону состояния, динамику
развития кадровой ситуации в разрезе
принятых категорий.

Трудовой потенциал
коллектива предприятия не есть величина
постоянная. Напротив, его количественные
и качественные характеристики постоянно
меняются под воздействием не только
объективных факторов (изменений в
вещественном компоненте производства,
в производственных отношениях), но и
управленческих решений.

Известно,
что чем выше трудовой потенциал
предприятия, чем выше потенциальные
возможности нанятой рабочей силы, тем
более сложные задачи могут решаться
коллективом (в отношении выпуска
продукции, ее качества, быстроты освоения
новых ее видов, эффективности
производственно-хозяйственной
деятельности и т.д.). Однако наличие
таких преимуществ отнюдь не свидетельствует
о том, что главная задача управления
персоналом – максимальное наращивание
трудового потенциала. Здесь есть и
ограничения, в частности появление
рабочей силы, чей трудовой потенциал
будет слишком завышенным для конкретных
условий производства, не соответствовать
его потребностям, являться ”излишним”.
Такая ситуация нежелательна по нескольким
причинам. Во-первых, набор или подготовка
рабочей силы такого качества обходится
предприятию слишком дорого. А во-вторых,
этот трудовой потенциал не будет
полностью использован, и средства,
затраченные на рабочую силу, не окупятся.
У самих работников это может вызвать
неудовлетворенность работой на данном
предприятии, за чем последует увольнение
по собственному желанию.

Несоответствие
трудового потенциала коллектива
потребностям производства в условиях
хозяйственной самостоятельности и
инициативы трудовых коллективов
представляется серьезной проблемой.
Как отмечается в литературе, ”…в
некоторых коллективах весьма болезненно
воспринимаются программы реконструкции
предприятий под новые высокоэффективные
технологии, отсутствует серьезная
заинтересованность в освоении новых
профессий и специальностей, наблюдается
апатия и безразличие к перестройке форм
управления предприятием. Вне всякого
сомнения, подобные явления отражают
определенные противоречия между
качеством трудового потенциала на
данном объекте и условиями его
предполагаемой реализации. При этом
возможны два крайних случая: либо
потенциал низок, что препятствует
осуществлению темпов внедрения новшеств
производства, либо потенциал высок, но
не созданы социально-психологические
предпосылки для его эффективного
высвобождения”[4.с.100].

Все
это обусловливает необходимость
постоянного контроля за ситуацией,
корректировки выбранной кадровой
политики, упреждения возможных негативных
явлений путем планомерного управленческого
воздействия на рабочую силу в соответствии
с текущими и перспективными задачами
развития самого предприятия.

5.2. Формирование системы управления государственной службой России


Программа
реформирования и развития государственной
службы России предусматривает в качестве
одного из главных направлений и ожидаемых
результатов – формирование системы
управления государственной службой. В
отдельном разделе указана двуединая
цель этой системы: обеспечение единства
государственной службы, взаимодействия
государственных органов со структурами
гражданского общества и координация
деятельности государственных органов
по вопросам поступления на государственную
службу, прохождения, профессионального
развития служащих и прекращения
государственной службы.

Для достижения
поставленной цели предусматриваются
меры по обеспечению:

  • разделения в
    рамках единой системы управления
    государственной службой федерального
    уровня и уровня субъектов РФ;

  • координации
    деятельности подразделений государственных
    органов по вопросам государственной
    службы и кадров;

  • взаимодействию
    с органами муниципального управления;

  • открытости системы
    управления государственной службой
    для граждан и гражданского общества;

  • профессионального
    управления системой государственной
    службы.

Вместе с тем следует
заметить, что в настоящее время не
разработаны принципы управления
государственной службой. «В целом, –
как справедливо отмечает А.Турчинов, –
система управления государственной
службой не эффективна. Упомянутый в
законодательстве федеральный орган по
управлению государственной службой не
создан. Как следствие всех этих препон
– низкая мотивация служащих, высокая
текучесть, неэффективная система
контроля состояния кадровых процессов
и отношений, выполнения законодательства
о государственной службе».1

В научной литературе
высказываются достаточно обоснованные
рекомендации по формированию и
функционированию такого органа. Основные
положения сводятся к следующим позициям:

  1. Учитывая наличие
    государственной службы во всех ветвях
    государственной власти, это должен
    быть независимый, межведомственный,
    полномочный, управляющий орган,
    подчиненный непосредственно Президенту
    РФ.

  2. Этот орган должен
    иметь высокий правовой и социальный
    статус, для установления которого
    требуется принятие ФЗ «О федеральном
    государственном органе управления
    государственной службой Российской
    Федерации».

  3. Эта структура
    должна обладать, как минимум,
    координационными, нормативно-правовыми,
    организационно-кадровыми, контрольными,
    аналитическими функциями.

  4. В федеральных
    округах, в структуре аппаратов полномочных
    представителей президента целесообразно
    создание аналогичного органа управления
    государственной службой на территории
    федерального округа.

  5. На уровне субъектов
    РФ органы по управлению госслужбой
    должны создаваться и функционировать
    в соответствии с федеральным и
    региональным законодательством и на
    основе соответствующего закона субъекта
    федерации.

В федеральных
округах и субъектах федерации возможны
разные варианты построения таких
органов: либо федеральная модель
(управление или департамент в рамках
администрации, либо коллегиальная
модель (Совет по вопросам государственной
службы округа, региона), усиленная новыми
полномочиями распорядительного
характера.

Предлагаемая
система управления способна обеспечить
более эффективное руководство
государственной службой на благо
общества и укрепление государства.

Контрольные
вопросы

  1. Назовите основные
    причины недееспособности Совета по
    вопросам государственной службы,
    предусмотренного ФЗ «Об основах
    государственной службы РФ» от 31 августа
    1995 г?

  2. Охарактеризуйте
    тенденцию изменения статуса и роли
    органов управления государственной
    службой в новом законодательстве?

  3. Назовите основные
    позиции, определяющие статус и структуру
    системы государственных органов
    управления государственной службой?

  4. Каковы основные
    направления деятельности государственных
    органов управления государственной
    службой?

  5. Как оценивается
    значение политической воли высшего
    государственного руководства в
    формировании системы государственного
    управления госслужбой РФ?

66. Формирование системы управления качеством на предприятии


Проблема
улучшения качества продукции
в России является острой и злободневной.
От ее решения зависит очень многое:
удастся ли экономикеРоссии
и ее предприятиям интегрироваться в
мировое хозяйство, войдет ли Россия в
сообщество развитых стран как полноправный
член или окажется на положении сырьевого
придатка. Решение проблемы качества продукции
- это также и решение проблемы выхода
России из экономического кризиса. Таким
образом, формирование
системы управления качеством на
предприятиях - насущная потребность нынешнего
этапа становления и развития
российской экономики.

Исходя
из современной концепции управления,
можно назвать следующие элементы
системы управления качеством: мотивация качества,
обучение персонала, взаимоотношения с
поставщиками, взаимоотношения с
потребителями, документированная
организационная система управлениякачеством (звенья,
функции и процессы).

Система управления качеством должна
быть спроектирована на основании
нормативно-правовых документов
Российской Федерации: законов «О
стандартизации», «Об обеспечении
единства измерений», «О стандартизации
продукции и услуг», а также ГОСТов
Российской Федерации.
Кроме того, система управления качеством должна
отвечать требованиям
международных стандартов серии ISO
9000. Данные стандарты охватывают
все этапы создания продукта или услуги -
от подписания контракта до внедрения
и поддержки.

Стандарты
ISO 9000 предполагают документирование
системы управления и
контроля качества.
Необходимо написание следующей документации:
«Руководство по качеству»,
«Процедуры», «Инструкции».
«Руководство по качеству»
-документ, описывающий политику качества на
предприятии. Содержит структуру
предприятия, имена руководителей подразделений и
их ответственность. «Процедуры» -
документы, описывающие производственные
процессы, содержат рекомендации по
созданию качественных продуктов.
«Инструкции»
- документы, содержащие детальное
описание производственных процессов.

Следует
отметить, что одного контроля
за качеством недостаточно. Качество должно
планироваться и обеспечиваться на всех
стадиях подготовки и осуществления
производства («превентивное
обеспечение качества»). Управление качеством должно
быть высшей формой проявления
регулярногоменеджмента и
основываться на концепции TQM
(Total Quality Management).

Итак,
для того, чтобы спроектированная и
документированная система качества,
включающая управление процессами,
заработала, нужно:

-
провести маркетинговое
исследование рынка
для выявления конкурентоспособности
продукции, т.к. качество означает учет
требований потребителей;

-
создать систему обучения персонала
предприятия как по профессиональным
вопросам, так и по вопросам менеджмента
качества;

-
разработать такую систему мотивации,
чтобы работники были ориентированы на
выпуск именно высококачественной
продукции;

-
построить отношения с поставщиками на
основе партнерства.
Тесные контакты с ограниченным числом
поставщиков позволят снизить затраты
на входной контроль и получать продукцию
заранее установленного качества.

Формирование
системы управления качеством -
задача очень сложная, но если предприятие
стремится добиться успеха, занять
лидирующееположение
на рынке,
система управления качеством -
необходимая составляющая рыночной
стратегии предприятия.

Управление
качеством в системе общего менеджмента.

В ходе
ознакомления с теорией управления
качеством обычно возникает вопрос
о ее взаимосвязи с общим
менеджментом. Для того чтобы увидеть
связь управления качеством с системой
общего менеджмента необходимо рассмотреть
эволюцию методов управления качеством.

Как
возникло управление качеством?

Управление
качеством начиналось с выходного
контроля готовой продукции. Стройный
механизм управления качеством каждого
отдельного изделия дала система Фредерика
Уинслоу Тейлора, датируемая 1905 г. Эта
система устанавливала требования
к качеству продукции в виде шаблонов
(интервалов допусков), названных
калибрами. Контроль осуществлялся
специалистами (инспекторами). Система
Тейлора ввела деление продукции
на качественную и дефектную (брак).

Общеизвестно,
что школа научного управления Тейлора,
взятая за точку отсчета в существовании
управления качеством, является основой
и для общего менеджмента. Система
Тейлора включает в себя законы
и правила, «которые заменяют личное
суждение работника и которые могут
быть с пользой применяемы только
после того, как будет произведен
систематический учет, измерение
их действия».

Как
происходило развитие концепции управления
качеством по отношению к системе
общего менеджмента?

Долгое
время (до середины 1950-х гг.)
управление качеством сводилось к контролю
качества продукции и относилось
к инженерно-техническим вопросам,
в то время как проблематика общего
менеджмента носила ярко выраженный
организационный характер
с социально-психологическим оттенком.

В то время
как в области управления качеством
совершенствовались, прежде всего, методы
контроля (контрольные карты В. Шухарта,
таблицы выборочного контроля Г. Доджа
и Г. Роминга и др.), в общем
менеджменте складывалась «классическая
административная школа», основными
направлениями деятельности которой
являлись:

  • описание
    функций управления;

  • развитие
    принципов управления;

  • систематизация
    управления организацией.

Однако
нельзя сказать, что в это время дороги
управления качеством и общего
менеджмента разошлись. Примером тому
служат принципы производительности
труда, сформулированные Гаррингтоном
Эмерсоном, одной из основ которых
был полный, точный, постоянный учет
(в том числе — качества продукции),
или организационные принципы Генри
Форда, опирающиеся на развитую
стандартизацию.

В каких
областях началась «стыковка» теории
управления качеством с общим
менеджментом?

Активно
развивающиеся концепции управления
качеством начали заимствовать элементы
общего менеджмента, касающиеся
организационных вопросов обеспечения
качества. В это время в менеджменте
сложилась «школа человеческих отношений»,
связанная с именами Фредерика
Херцберга, Элтона Мейо, Абрахама Маслоу
и др., применяющая в управлении
науки о человеческом поведении.
Доктрина «человеческих отношений»
практически немедленно была воплощена
и в управлении качеством. Таким
образом, в 50-е годы
сложились предпосылки создания новой
концепции управления качеством,
ориентированной на удовлетворение
запросов потребителя и превращающей
совершенствование качества в задачу
каждого сотрудника организации.

Как
возникла модель Всеобщего контроля
качества и в чем ее суть?

Модель
Всеобщего контроля качества (Total Quality
Control) была предложена Армандом Фейгенбаумом
в начале 50х годов.

Под
Всеобщим контролем качества Фейгенбаум
понимал такую систему, которая позволяла
решать проблему качества продукции,
и ее цены в зависимости от выгоды
потребителей, производителей
и дистрибьютеров. Фейгенбаум предложил
рассматривать качество не как конечный
результат производства изделия,
а на каждом этапе его создания.
Согласно данной концепции, модель
Всеобщего контроля качества выглядела
следующим образом:

Формирование системы управления: 2 Формирование систем управления предприятиями – Формирование системы управления в современных условиях развития менеджмента

Созданная
Фейгенбаумом система Всеобщего контроля
качества была внедрена в практику
работы японских предприятий Э. Демингом.

Какова
роль Деминга в формировании современной
системы управления качеством?

Благодаря
человеку-легенде Эдварду У. Демингу
(W. Edwards Deming), одному из создателей
«японского экономического чуда», теория
управления качеством получила свое
дальнейшее развитие. Считается, что
именно деятельность Деминга во многом
способствовала появлению высококачественных
и недорогих японских товаров.

Признавая
существование отклонений, необходимость
отслеживания «неестественных» отклонений
и выяснения их причин, Деминг
выдвинул идею об отмене оценки заданий
и результатов выполнения работы
сотрудниками. Деминг полагал, что такая
оценка создает атмосферу страха,
способствует ориентации на краткосрочные
задачи, игнорируя долгосрочные цели,
и мешает коллективной работе. Им были
предложены для менеджеров следующие
14 принципов совершенствования
качества:

  1. Соблюдайте
    постоянство целей.

  2. Примите
    новую философию: откажитесь от низкого
    качества во всем.

  3. Откажитесь
    от повсеместного контроля.

  4. Откажитесь
    от партнерства, основанного только
    на цене продукции; установите
    долгосрочные партнерские отношения;
    уменьшите количество поставщиков.

  5. Постоянно
    совершенствуйте систему производства
    и обслуживания.

  6. Практикуйте
    в организации наставничество
    и обучение.

  7. Внедрите
    современные методы руководства: функции
    управления должны смещаться от контроля
    количественных показателей к качественным.

  8. Устраните
    страх: способствуйте тому, чтобы
    сотрудники высказывались открыто.

  9. Устраните
    барьеры между подразделениями
    и сотрудниками организации.

  10. Откажитесь
    от лозунгов, транспарантов и наставлений
    для рабочих.

  11. Откажитесь
    от количественных оценок работы.

  12. Поддерживайте
    чувство профессиональной гордости
    в сотрудниках.

  13. Внедрите
    в организации систему образования
    и самосовершенствования сотрудников.

  14. Добейтесь
    приверженности руководства организации
    идее качества.

Какие
еще концепции, помимо принципов Деминга,
оказали наибольшее влияние на развитие
теории управления качеством?

В то время
как Деминг основное внимание сосредоточил
на улучшении качества применительно
в первую очередь к процессам
и системам, Джозеф М. Джуран
выделил необходимость для каждого
менеджера индивидуальной деятельности,
приводящей к повышению качества.

Джуран
является сторонником подхода, который
предусматривает вовлеченность персонала
в процедуры, обеспечивающие высокое
качество. Этот подход содержит
10 составляющих повышения качества:

  1. Формирование
    осознания потребности в качественной
    работе и создание возможностей для
    улучшения качества.

  2. Установление
    целей для постоянного совершенствования
    деятельности.

  3. Создание
    организации, способной эффективно
    работать над достижением целей,
    сформировав команды и выбрав
    координаторов.

  4. Предоставление
    возможности обучения всем сотрудникам
    организации.

  5. Выполнение
    проектов, для решения проблем.

  6. Информирование
    сотрудников организации о достигнутых
    успехах.

  7. Выражение
    признания сотрудникам, внесшим наибольший
    вклад в улучшение качества.

  8. Информирование
    о результатах.

  9. Регистрация
    достижений.

  10. Внедрение
    и закрепление достижений, которых
    удалось добиться за год, в системы
    и процессы, постоянно функционирующие
    в организации.

А как
выглядел план Ф. Б. Кросби
по совершенствованию качества работы
организации?

Собственный
план, состоящий из 14 компонентов
совершенствования качества, был предложен
и Филиппом Б. Кросби:

  1. Четкое
    определение приверженности руководства
    организации идее качества.

  2. Использование
    командной работы для улучшения качества,
    для привлечения и информирования
    о качестве всех членов организации.

  3. Оценка
    качества и определение текущих
    и потенциальных проблем с качеством.

  4. Определение
    стоимости качества.

  5. Определение
    стоимости некачественной работы
    и доведение этой информации
    до подчиненных.

  6. Корректировка
    действий.

  7. Создание
    специального комитета по работе
    с программой «нулевого брака».

  8. Обучение
    специалистов, которые будут внедрять
    программу «нулевого брака».

  9. Проведение
    «Дня нулевого брака» для объяснения
    программы и отношение организации
    к проблеме качества.

  10. Мотивация
    персонала к установлению целей,
    подразумевающих улучшение качества.

  11. Стимулирование
    подчиненных к сообщению о проблемах,
    не позволяющих им работать без
    брака.

  12. Общественное
    признание тех, кто достигает поставленных
    целей и отлично выполняет работу.

  13. Организация
    Советов качества, состоящих
    из профессионалов и руководителей
    коллективов, которые будут регулярно
    общаться друг с другом.

  14. Неоднократное
    повторение пунктов 1—13,
    так как процесс совершенствования
    качества бесконечен.

Какие
принципы легли в основу концепции
Всеобщего управления качеством?

Многие
из перечисленных выше принципов
(в первую очередь, 14 принципов
Деминга) легли в основу современной
концепции Всеобщего управления качеством
(ТQМ).

Анализ
общих черт в приведенных выше подходах
позволил Джону Рэббиту и Питеру
Бергху выделить 7 факторов Всеобщего
качества:

  1. Ориентация
    на потребителя.

  2. Ориентация
    на процесс и его результаты.

  3. Управление
    участием в работе и ответственностью.

  4. Непрерывное
    совершенствование.

  5. Проблемы,
    зависящие от работников, должны
    составлять не более 20 %.

  6. Проведение
    измерений.

  7. Командная
    организация работ по улучшению
    качества (постоянно действующие сквозные
    функциональные Советы).

Какое
место занимает Управление качеством
в системе общего менеджмента сегодня?

Начиная
с 1980-х гг.
в деятельности организаций начинают
выделять отдельные функциональные
направления. Расширяется перечень
объектов менеджмента — маркетинг,
инновации, персонал и т. д. В структуре
общего менеджмента появляются
самостоятельные дисциплины —
финансовый менеджмент, управление
маркетингом и т.д., в один ряд
с которыми можно поставить и управление
качеством. Менеджмент направлен
на достижение поставленных целей
(такой подход получил название «управления
посредством целей», или МВО) и базируется
на построении и последующей
реализации структурированной системы
целей (дерева целей). С другой стороны,
общий менеджмент определил в качестве
основной цели постоянное совершенствование
качества. Этот подход получил название
«управления посредством качества»
(МВС)).

Таким
образом, сегодня налицо процесс
«сращивания» общего менеджмента
и управления качеством. В следующих
разделах мы рассмотрим наиболее
распространенные методы и модели
управления качеством, используемые как
в зарубежной, так и в отечественной
практике бизнеса.

Этапы развития и характеристика систем управления


Виды
систем

Параметры

Управление
на основе контроля

Управление
на основе экстраполяции

Управление
на основе предвидения изменений

Стратегическое
управление на основе гибких экстренных
решений

Методы
управления

Финансовое
планирование

Долгосрочное
планирование

Стратегическое
планирование

Стратегический
менеджмент

Период
развития

С1900г.
- конец 1950-х гг.

1950-е
гг. - начало 1960-х гг.

Конец
1960-х гг. - 1970-е гг.

С
начала 1980-х гг.

Допущения

Прошлое
повторяется

Тенденции
сохраняются

Новые
тенденции и явления предсказуемы

Большинство
переменных непредсказуемы и внезапны

Темп
изменений

Медленнее
реакции организации

Сравним
с реакцией организации

Быстрее
реакции организации

Задачи
менеджмента

Управление
по издержкам

Экстраполяция
прошлых тенденций и закономерностей

Предвидение
изменений в окружающей среде

Своевременная
реакция на внешние перемены

Цели

Исполнение
бюджета и производственных программ

Прогнозирование
будущего

Стратегическое
мышление

Использование
изменений для создания благоприятных
возможностей

Временные
рамки

Годовой
период

Пятилетний
период с ежегодными корректировками

Ежегодные
корректировки

В
режиме реального времени

3. Управление
на основе предвидения изменений

представляет собой реакцию организации
на появление изменений и неожиданных
явлений. Хотя темп изменений во внешнем
окружении ускорился, но не настолько,
чтобы нельзя было определить их будущие
тенденции и выработать соответствующую
стратегию. В условиях нарастающей
нестабильности главным для организации
становится предвидение возможных
ситуаций, а механизмом для этого –
стратегическое планирование, основным
принципом которого является обеспечение
адаптивности организации. Экстраполяция
здесь заменяется развернутым стратегическим
анализом.

4.
Стратегическое управление (на основе
гибких экстренных решений) –
это
система управления, складывается в
настоящее время, когда многие важные
задачи, отличающиеся новизной и
сложностью, возникают настолько
стремительно, что их невозможно вовремя
предусмотреть.

Реакция организации
на быстрые и неожиданные изменения в
окружении должна быть своевременной и
в реальном масштабе времени. Соответствующая
этим требованиям система управления
организацией характеризуется:

    • рассмотрением
      организации как субъекта активного
      воздействия на среду;

    • децентрализацией
      и демократизацией управления;

    • усилением
      качественного подхода к оценкам и
      ростом значимости интуиции;

    • акцентом на внедрение
      стратегических решений и интеграцию
      управленческих действий;

    • использованием
      стратегии в качестве основного
      инструмента управления развитием
      организации.

    2.2. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности

    Стратегические
    проблемы

    это несоответствие текущего состояния
    управляемого объекта поставленным
    стратегическим целям.

    Главной стратегической
    проблемой

    любой организации является выбор сферы
    деятельности и поиск новых направлений
    ее развития. К другим стратегическим
    проблемам относятся:

    • снижение рентабельности;

    • отсутствие роста;

    • уменьшение доли
      рынка;

    • отсутствие баланса
      между хозяйственными подразделениями
      в диверсифицированной компании;

    • недостаточность
      инноваций и др.

    Определения
    стратегических проблем предполагает
    оценку исходного состояние управляемого
    объекта (организации), своевременное
    определения стратегически целевых
    приоритетов, а затем проведения сравнения
    между ними.

    Не следует путать
    стратегические проблемы организации
    с ее слабыми сторонами. Последние
    определяются путем сравнения факторов
    внутренней среды с аналогичными у
    конкурентов. Стратегические же проблемы
    проявляются как несоответствие
    стратегическим целям текущего состояния
    организации.

    Ошибкой руководства
    многих предприятий является отсутствие
    должного внимания стратегическим
    проблемам, которые часто остаются
    незамеченными на фоне оперативных
    проблем. Оперативные проблемы связаны
    с повышением эффективности производства,
    сокращением затрат, разрешением
    конфликтов и пр. Между тем, современные
    экономические реалии (устаревание
    технологий, насыщение спроса, быстрое
    моральное старение продуктов, ужесточение
    конкуренции) требуют реакции, прежде
    всего на стратегические проблемы.

    Руководству следует
    понимать, что все источники проблем
    производства находятся не внутри
    предприятия, а во внешней среде. И. Ансофф
    [2] отмечает, что баланс внимания
    руководителей к стратегическим и
    оперативным проблемам должен, в конечном
    счете, определяться внешней средой, в
    которой функционирует организация.
    Если она благоприятна, можно сосредоточиться
    на оперативных проблемах, если внешнее
    окружение оказывается бурным и изменчивым
    и / или уровень спроса близок к насыщению,
    главное внимание должно уделяться
    стратегическим вопросам.

    Современная экономика
    – многоуровневая система. Ее изменение
    означает, прежде всего, изменением
    соответствующих пропорций: общеэкономических,
    межотраслевых, внутриотраслевых,
    внутрипроизводственных. Под воздействием
    научно-технического прогресса и изменений
    в потребностях общества экономика
    переходит от одних относительно
    устойчивых систем пропорций к другим.
    Развитие структуры экономики происходит
    циклически.

    На цикличность
    изменения структуры экономики указывали
    российские экономисты Н. Кондратьев,
    П. Милюков, М. Туган-Барановский.
    Основополагающие закономерности
    циклического обновления структуры
    экономики были сформулированы в конце
    30-х годов ХХ века Шумпетером [23].

    Согласно его теории
    структурные сдвиги в национальном
    хозяйстве обусловлены переходом на
    новые технологии. Технологический
    прогресс в экономику вносят нововведения,
    образующие кластеры. Появления кластера
    нововведений в начале цикла приводит
    к зарождению новых отраслей. В середине
    цикла эти новые отрасли расширяются,
    происходит распространение технологических
    преобразований на традиционные отрасли.
    К концу цикла отрасли расширяются,
    прежние технологии полностью заменяются
    новыми, и процесс преобразования
    структуры на основе данного кластера
    завершается.

    • Долговременные
      циклы полного обновления структуры
      экономики включают в себя циклы меньшей
      временной продолжительности. В течение
      короткого цикла формируются не
      существовавшие ранее отрасли, и
      обновляется большинство прежних
      микроотраслей. Затем на протяжении
      двух-трех коротких циклов полностью
      обновляются макроотрасли.

    Характеристика
    современной структуры экономики России:

    • высокая доля
      промышленности в общественном
      производстве;

    • большой удельный
      вес сельского хозяйства в потребляемых
      материальных ресурсах и численности
      занятых;

    • превалированием
      добывающих отраслей в объеме экспорта;

    • низким удельным
      весом производств высокой технологии;

    • наличием больших
      межотраслевых, внутриотраслевых, и
      территориальных диспропорций.

    Эти характеристики
    во многом обусловливают стратегические
    проблемы развития производства и
    структуры промышленности.

    В долгосрочной
    перспективе структура экономики России
    будет изменяться в соответствии с
    мировыми тенденциями. Произойдет
    сокращение доли первичных секторов
    материального производства, повысится
    роль отраслей, работающих на конечный
    спрос, наукоемких производств, отраслей
    сферы производственной инфраструктуры.
    Это будет длительный и многоэтапный
    процесс.

    Решение стратегических
    проблем развития производства и изменение
    структуры промышленности будет
    происходить, прежде всего, в результате
    соответствующей государственной
    политики, главным принципом которой
    является выработка приоритетов,
    определяющих направления структурных
    сдвигов.

    Важнейшие задачи
    настоящего времени:

      • последовательное
        свертывание устаревших производств;

      • приведение структуры
        производства в соответствие с
        платежеспособным спросом;

      • обеспечение наиболее
        полного использования производственных
        ресурсов и научно-технического
        потенциала;

      • развитие
        конкурентоспособных производств;

      • поддержание
        экологической и экономической
        безопасности страны;

      • содействие развитию
        интеллектуальной деятельности, рыночной
        инфраструктуры и сферы услуг.

    Вопрос 2. Принципы и методы построения системы управления персоналом


    Различают две
    группы принципов построения системы
    управле­ния персоналом в организации:
    принципы, характеризующие тре­бования
    к формированию системы управления
    персоналом, и прин­ципы, определяющие
    направления развития системы управления
    персоналом (табл. 2.1).

    Все принципы
    построения системы управления персоналом
    ре­ализуются во взаимодействии. Их
    сочетание зависит от конкретных условий
    функционирования системы управления
    персоналом орга­низации.

    Наука и практика
    выработали инструментарий (методы)
    изуче­ния состояния действующей
    системы управления персоналом
    орга­низации, построения, обоснования
    и реализации новой системы (табл. 2.2).

    Раскроем сущность
    некоторых из методов.

    Системный анализ
    служит методическим средством системного
    подхода к решению проблем совершенствования
    системы управле­ния персоналом.
    Системный
    подход

    ориентирует исследователя на изучение
    системы управления персоналом в целом
    и составляющих ее компонентов: целей,
    функций, организационной структуры,
    кад­ров, технических средств управления,
    информации, методов управ­ления
    людьми, технологии управления,
    управленческих решений;

    на выявление
    многообразных типов связей этих
    компонентов меж­ду собой и внешней
    средой и сведение их в единую целостную
    кар­тину. Внешней средой для управления
    персоналом являются не толь­ко другие
    подсистемы системы управления данной
    организации (например, подсистема
    управления внешними хозяйственными
    свя­зями и т.п.), но и внешние организации
    (поставщики и потребите­ли, вышестоящие
    организации и т.п.).

    Таблица 2.1

    Принципы построения системы управления персоналом в организации

    Наименование
    принципа

    Содержание
    принципа

    1

    2

    Принципы,
    характеризующие требования к
    формированию системы управления
    персоналом

    Обусловленности
    функций управления персоналом цепями
    производства

    Функции
    управления персоналом формируются и
    изменяются не произвольно, а в
    соответствии с потребностями и целями
    производства.

    Первичности
    функций управления персоналом

    Состав
    подсистем системы управления персоналом,
    организационная структура, требования
    к работникам и их численность зависят
    от содержания, количества и трудоемкости
    функций управления персоналом.

    Оптимальности
    соотноше­ния интра- и инфрафункций
    управления персоналом

    Определяет
    пропорции между функциями, направленными
    на организацию системы управления
    персоналом (интрафункции), и функциями
    управления персоналом (инфрафункций).

    Оптимального
    соотношения управленческих ориентаций

    Диктует
    необходимость опережения ориентации
    функций управления персоналом на
    развитие производства по сравнению
    с функциями, направленными на обеспечение
    функционирования производства.

    Потенциальных
    имитаций

    Временное
    выбытие отдельных работников не должно
    прерывать процесс осуществления
    каких-либо функций управления. Для
    этого каждый работник системы управления
    персоналом должен уметь имитировать
    функции вышестоящего, нижестоящего
    сотрудника и одного-двух работников
    своего уровня.

    Экономичности

    Предполагает
    наиболее эффективную и экономичную
    организацию системы управления
    персоналом, снижение доли затрат на
    систему управления в общих затратах
    на единицу выпускаемой продукции,
    повышение эффективности производства.
    В случае если после проведения
    мероприятий по совершенствованию
    системы управления персоналом
    увеличились затраты на управление,
    они должны перекрываться эффектом в
    производственной системе, полученным
    в результате их осуществления.

    Прогрессивности

    Соответствие
    системы управления персоналом передовым
    зарубежным и отечественным аналогам.

    Перспективности

    При
    формировании системы управления
    персоналом следует учитывать перспективы
    развития организации.

    Комплексности

    При
    формировании системы управления
    персоналом необходимо учитывать все
    факторы, воздействующие на систему
    управления (связи с вышестоящими
    органами, договорные связи, состояние
    объекта управления и т.д.).

    Оперативности

    Своевременное
    принятие решений по анализу и
    совершенствованию системы управления
    персоналом, предупреждающих или
    оперативно устраняющих отклонения.

    Оптимальности

    Многовариантная
    проработка предложений по формированию
    системы управления персоналом и выбор
    наиболее рационального варианта для
    конкретных условий производства.

    Простоты

    Чем
    проще система управления персоналом,
    тем лучше она работает. Безусловно,
    при этом исключается упрощение системы
    управления персоналом в ущерб
    производству.

    Научности

    Разработка
    мероприятий по формированию системы
    управления персоналом должна
    основываться на достижениях науки в
    области управления и учитывать
    изменения законов развития общественного
    производства в рыночных условиях.

    Иерархичности

    В
    любых вертикальных разрезах системы
    управления персоналом должно
    обеспечиваться иерархическое
    взаимодействие между звеньями
    управления (структурными подразделениями
    или отдельными руководителями),
    принципиальной характеристикой
    которого является несимметричная
    передача информации «вниз»
    (дезагрегирование, детализация) и
    «вверх» (агрегирование) по системе
    управления.

    Автономности

    В
    любых горизонтальных и вертикальных
    разрезах системы управления персоналом
    должна обеспечиваться рациональная
    автономность структурных подразделений
    или отдельных руководителей.

    Согласованности

    Взаимодействия
    между иерархическими звеньями по
    вертикали, а также между относительно
    автономными звеньями системы управления
    персоналом по горизонтали должны быть
    в целом согласованы с основными целями
    организации и синхронизированы во
    времени.

    Устойчивости

    Для обеспечения
    устойчивого функционирования системы
    управления персоналом необходимо
    предусматривать специальные «локальные
    регуляторы», которые при отклонении
    от заданной цели организации ставят
    того или иного работника или подразделение
    в невыгодное положение и побуждают
    их к регулированию системы управления
    персоналом.

    Многоаспектности

    Управление
    персоналом как по вертикали, так по
    горизонтали может осуществляться по
    различным каналам: административно-хозяйственному,
    экономическому, правовому и т.п.

    Прозрачности

    Система управления
    персоналом должна обладать концептуальным
    единством, содержать единую доступную
    терминологию; деятельность всех
    подразделений и руководителей должна
    строиться на единых «несущих
    конструкциях» (этапах, фазах, функциях)
    для различных по экономическому
    содержанию процессов управления
    персоналом.

    Комфортности

    Система управления
    персоналом должна обеспечивать
    максимум удобств для творческих
    процессов обо­снования, выработки,
    принятия и реализации решений человеком.
    Например, выборочная печать данных,
    разнообразие обработки, специальное
    оформление документов с выделением
    существенной информа­ции, их
    гармоничный внешний вид, исключение
    излишней работы при заполнении
    документов и т.д.

    Принципы,
    определяющие направления развития
    системы управления персоналом

    Концентрации

    Рассматривается
    в двух направлениях: (1) концентрация
    усилий работников отдельного
    подразделения или всей системы
    управления персоналом на решение
    основных задач и (2) концентрация
    однородных функций в одном подразделении
    системы управления персоналом, что
    устраняет дублирование.

    Специализации

    Разделение труда
    в системе управления персоналом
    (выделяется труд руководителей,
    специалистов и других служащих).
    Формируются отдельные подразделения,
    специализирующиеся на выполнении
    однородных функций.

    Параллельности

    Предполагает
    одновременное выполнение отдельных
    управленческих решений, повышает
    оперативность управления персоналом.

    Адаптивности
    (гибкости)

    Означает
    приспосабливаемость системы управления
    персоналом к изменяющимся целям
    объекта управления и условиям его
    работы.

    Преемственности

    Предполагает
    общую методическую основу проведения
    работ по совершенствованию системы
    управ­ления персоналом на разных
    ее уровнях и разными специалистами,
    стандартное их оформление.

    Непрерывности

    Отсутствие
    перерывов в работе работников системы
    управления персоналом или подразделений,
    уменьшение времени пролеживания
    документов, простоев технических
    средств управления и т.п.

    Ритмичности

    Выполнение
    одинакового объема работ в равные
    промежутки времени и регулярность
    повторения функций управления
    персоналом.

    Прямоточности

    Упорядоченность
    и целенаправленность необходимой
    информации по выработке определенного
    решения. Она бывает горизонтальной и
    вертикальной (взаимосвязи между
    функциональными подразделениями и
    взаимосвязи между различными уровнями
    управления).

    КЛАССИФИКАЦИЯ
    МЕТОДОВ АНАЛИЗА И ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ
    УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

    Методы
    обследования (сбор данных)

    Методы
    анализа

    Методы
    формирования

    Методы
    обоснования

    Методы
    внедрения

    Самообследование

    Интервьюирование,

    беседа

    Активное
    наблюдение в течение рабочего дня

    Моментные
    наблюдения

    Фотография
    рабочего дня

    Анкетирование

    Изучение
    документов

    Функционально-стоимо­стной
    анализ

    Системный
    анализ Экономический анализ

    Декомпозиции

    Последовательной
    подстановки

    Сравнений

    Динамический
    Структуризации целей

    Экспертно-аналитический
    Нормативный

    Параметрический
    Моделирования

    Функционально-стоимо­стной
    анализ

    Главных
    компонент Балансовый

    Корреляционный
    и регрессионный анализ Опытный ,

    Матричный

    Системный
    подход

    Аналогий

    Экспортно-аналитический
    Параметрический

    Блочный

    Моделирование
    Функционально-стоимо­стной анализ

    Структуризации
    целей

    Опытный

    Творческих
    совещаний

    Коллективного
    блокнота Контрольных вопросов

    Метод
    6-5-3 Морфологический анализ

    Аналогий
    Сравнений Нормативный

    Экспортно-аналитический

    Моделирование
    фактического и желаемого состояния
    исследуемого объекта

    Расчет
    количественных и качественных
    показателей оценки эк. эффект-ти
    предлагаемых вариантов

    Функционально-стоимо­стной
    анализ

    Обучение,
    переподготовка
    и повышение

    квалифика­ции
    работников аппарата управления

    Привлечение
    обществен­ных организаций

    Функционально-стоимост­ной
    анализ

    Метод декомпозиции
    позволяет расчленить сложные явления
    на бо­лее простые. Чем проще элементы,
    тем полнее проникновение в глубь явления
    и определение его сущности. Например,
    систему управления персоналом можно
    расчленить на подсистемы, подсистемы
    — на фун­кции, функции — на процедуры,
    процедуры — на операции. После расчленения
    необходимо воссоздать систему управления
    персоналом как единое целое, синтезировать
    то, что было расчленено. При этом
    применяется метод декомпозиционного
    моделирования, где могут ис­пользоваться
    модели логические, графические и
    цифровые.

    Метод последовательной
    подстановки

    позволяет изучить влияние на формирование
    системы управления персоналом каждого
    факто­ра в отдельности, под действием
    которых сложилось ее состояние, элиминируя
    действия других факторов. Факторы
    ранжируются и сре­ди них отбираются
    наиболее существенные.

    Метод сравнений
    позволяет сравнить существующую систему
    управления персоналом с подобной
    системой передовой организа­ции, с
    нормативным состоянием или состоянием
    в прошлом перио­де. Следует учитывать,
    что сравнение дает положительный
    результат при условии сопоставимости
    исследуемых систем, их однородности.
    Расширить границы сопоставимости можно
    при помощи элимини­рования факторов
    несопоставимости.

    Динамический
    метод

    предусматривает расположение данных
    в ди­намическом ряду и исключение из
    него случайных отклонений. Тогда ряд
    отражает устойчивые тенденции. Этот
    метод используется при исследовании
    количественных показателей, характеризующих
    систе­му управления персоналом.

    Метод структуризации
    целей

    предусматривает количественное и
    качественное обоснование целей
    организации в целом и целей си­стемы
    управления персоналом с точки зрения
    их соответствия це­лям организации.

    Анализ целей,
    развертывание их в иерархическую систему
    целей, установление ответственности
    подразделений за конечные резуль­таты
    работы, определение их места в системе
    производства и управ­ления, устранение
    дублирования в их работе — все это
    является важ­ной предпосылкой
    построения рациональной системы
    управления персоналом.

    При структуризации
    целей должны быть обеспечены взаимоувязка,
    полнота, сопоставимость целей разных
    уровней управления персоналом.

    Экспертно-аналитический
    метод

    совершенствования управления персоналом
    основывается на привлечении
    высококвалифицированных специалистов
    по управлению персоналом, управленческого
    пер­сонала предприятия к этому
    процессу. При использовании метода
    очень важна проработка форм систематизации,
    записи и ясного пред­ставления мнений
    и заключений экспертов.

    С помощью
    экспертно-аналитического метода
    выявляются основ­ные направления
    совершенствования управления персоналом,
    оцен­ки результатов анализа и причины
    недостатков. Однако он не всегда обладает
    высокой точностью и объективностью в
    связи с тем, что у экспертов отсутствуют
    единые критерии оценок. Метод наиболее
    эф­фективен при многошаговой экспертизе.

    Исключительный
    эффект в практике совершенствования
    управ­ления персоналом дает нормативный
    метод.
    Он
    предусматривает применение системы
    нормативов, которые определяют состав
    и со­держание функций по управлению
    персоналом, численность работни­ков
    по функциям, тип организационной
    структуры, критерии постро­ения
    структуры аппарата управления организации
    в целом и системы управления персоналом
    (норма управляемости, степень централи­зации
    функций, количество ступеней управления,
    число звеньев, раз­меры подразделений,
    порядок подчиненности и взаимосвязи
    под­разделений), разделение и кооперацию
    труда руководителей и специалистов
    управления персоналом организации.
    Однако коли­чества нормативов для
    совершенствования управления персоналом
    организации пока недостаточно.

    Все шире применяется
    параметрический
    метод.
    Задача
    этого ме­тода — установление
    функциональных зависимостей между
    парамет­рами элементов производственной
    системы и системы управления персоналом
    для выявления степени их соответствия.

    В последнее время
    при совершенствовании системы управления
    персоналом начали применять метод
    функционально-стоимостного анализа.

    Этот метод позволяет выбрать такой
    вариант построения си­стемы управления
    персоналом или выполнения той или иной
    функ­ции управления персоналом,
    который требует наименьших затрат и
    является наиболее эффективным с точки
    зрения конечных резуль­татов. Он
    позволяет выявить лишние или дублирующие
    функции управления, функции, которые
    по тем или иным причинам не вы­полняются,
    определить степень централизации и
    децентрализации функций управления
    персоналом и т.п.

    Метод главных
    компонент

    позволяет отразить в одном показателе
    (компоненте) свойства десятков показателей.
    Это дает возможность сравнивать не
    множество показателей одной системы
    управления
    персоналом
    с множеством показателей другой подобной
    системы, а только один (1-ю, 2-ю или 3-ю
    компоненту).

    Балансовый метод
    позволяет произвести балансовые
    сопоставле­ния, увязки. Например,
    сравниваются результаты обработки
    фото­графий рабочего дня и технологических
    карт выполнения управлен­ческих
    операций и процедур с действительным
    фондом рабочего времени их выполнения.

    Опытный метод
    базируется на опыте предшествующего
    периода данной системы управления
    персоналом и опыте другой аналогич­ной
    системы.

    Наибольшее развитие
    в деле совершенствования управления
    пер­соналом получил метод
    аналогий.

    Он заключается в применении ор­ганизационных
    форм, которые оправдали себя в
    функционирующих системах управления
    персоналом со сходными
    экономико-органи­зационными
    характеристиками, к рассматриваемой
    системе.

    Сущность метода
    аналогий заключается в разработке
    типовых ре­шений (например, типовой
    оргструктуры управления персоналом) и
    определении границ и условий их
    применения.

    Эффективным методом
    использования типовых решений при
    со­вершенствовании управления
    персоналом является блочный
    метод
    типизации
    подсистем линейно-функциональных и
    программно-це­левых структур. Типовые
    блочные решения увязываются вместе с
    оригинальными организационными решениями
    в единой органи­зационной системе
    управления персоналом.

    Блочный метод
    ускоряет процесс формирования новой
    системы управления персоналом и повышает
    эффективность функциониро вания системы
    при наименьших затратах.

    Метод творческих
    совещаний

    предполагает коллективное обсуж­дение
    направлений развития системы управления
    персоналом груп­пой специалистов и
    руководителей. Эффективность метода
    состоит в том, что идея, высказанная
    одним человеком, вызывает у других
    участников совещания новые идеи, а те,
    в свою очередь, порождают следующие
    идеи, в результате чего возникает поток
    идей. Цель твор­ческого совещания —
    выявить возможно больше вариантов путей
    со­вершенствования системы управления
    персоналом.

    Метод коллективного
    блокнота

    («банка» идей) позволяет сочетать
    независимое выдвижение идей каждым
    экспертом с последующей их коллективной
    оценкой на совещании по поиску путей
    совершен­ствования системы управления
    персоналом.

    Метод контрольных
    вопросов

    заключается в активизации творче­ского
    поиска решения задачи совершенствования
    системы управления персоналом с помощью
    заранее подготовленного списка наво­дящих
    вопросов. Форма вопросов должна быть
    такой, чтобы в них имелась «подсказка»
    о том, что и как следует сделать для
    решения задачи.

    Метод 6-5-3
    предназначен для систематизации процесса
    нахож­дения идей по развитию системы
    управления персоналом. Суть ме­тода
    заключается в том, что каждый из шести
    членов экспертной группы записывает
    на отдельном листе бумаги по три идеи
    и переда­ет их остальным членам группы,
    которые, в свою очередь, на основе уже
    предложенных вариантов предлагают еще
    по три идеи, и т.д. По окончании этой
    процедуры на каждом из шести листов
    будет запи­сано по 18 вариантов решений,
    а всего окажется 108 вариантов.

    Морфологический
    анализ

    является средством изучения всевозмож­ных
    комбинаций вариантов организационных
    решений, предлагае­мых для осуществления
    отдельных функций управления персона­лом.
    Если записать столбиком все функции, а
    затем против каждой функции построчно
    указать всевозможные варианты ее
    выполнения, то получим морфологическую
    матрицу.

    Идея этого метода заключа­ется в том,
    чтобы сложную задачу разбить на мелкие
    подзадачи, ко­торые легче решать по
    отдельности. При этом предполагается,
    что решение сложной задачи складывается
    из решений подзадач.

    Наибольший эффект
    и качество системы управления персоналом
    достигаются в том случае, когда применяется
    система
    методов
    в
    комплексе. Применение системы методов
    позволяет взглянуть на объект
    совершенствования со всех сторон, что
    помогает избежать просчетов.

    Пример:

    Функционально-стоимостной
    анализ (ФСА) системы управления пер­соналом
    как метод универсальный позволяет при
    его проведении приме­нять систему
    методов.

    ФСА системы
    управления персоналом включает следующие
    этапы: под­готовительный, информационный,
    аналитический, творческий, исследо­вательский,
    рекомендательный, внедренческий.

    На подготовительном
    этапе

    проводится комплексное обследование
    со­стояния производства и управления
    организацией, осуществляется выбор
    объекта ФСА, определяются конкретные
    задачи проведения анализа, со­ставляются
    рабочий план и приказ о проведении ФСА.
    Здесь используют­ся методы:
    самообследования, интервьюирования,
    фотографии рабочего дня, анкетирования
    и т.п.

    На информационном
    этапе

    осуществляются сбор, систематизация и
    изучение сведений, характеризующих
    систему управления персоналом или
    отдельные ее подсистемы, а также
    привлекаются данные по анало­гичным
    системам, передовому опыту совершенствования
    управления. Здесь используются те же
    методы, что и на подготовительном этапе.

    Аналитический
    этап
    является
    наиболее трудоемким. На нем осущест­вляется
    формулировка, анализ и классификация
    функций, их декомпо­зиция, анализ
    функциональных взаимосвязей между
    подразделениями ап­парата управления,
    рассчитываются затраты на выполнение
    и уровень качества функций. Здесь
    определяются степень значимости функций
    и причины их несоответствия уровню
    затрат и качества осуществления функций.
    Выявляются излишние, вредные,
    несвойственные, дублируе­мые функции.
    Формулируются задачи по поиску идей и
    путей совершен­ствования системы
    управления персоналом. На данном этапе
    использу­ют методы анализа, приведенные
    в табл. 2.2.

    На творческом
    этапе осуществляется

    выдвижение идей и способов вы­полнения
    функций управления, на их основе
    формулируются варианты реализации
    функций, производятся предварительная
    оценка и отбор наи­более целесообразных
    и реальных из них. С целью нахождения
    возможно большего количества вариантов
    путей совершенствования системы
    управ­ления персоналом рекомендуется
    использовать следующие методы: твор­ческих
    совещаний, коллективного блокнота,
    контрольных вопросов, «6-5-3», морфологического
    анализа и др. Выбор методов поиска идей
    осу­ществляется, исходя из особенностей
    объекта анализа и конкретных си­туаций,
    сложившихся в процессе выполнения
    функций управления.

    На исследовательском
    этапе

    производится подробное описание каж­дого
    отобранного варианта, дается их
    сравнительная организационно-эко­номическая
    оценка и отбираются наиболее рациональные
    из них для прак­тической реализации.
    На данном этапе разрабатывается проект
    системы управления персоналом со всеми
    необходимыми обоснованиями. Про­ект
    может охватывать всю систему управления
    персоналом или отдель­ную подсистему,
    подразделение. От характера объекта
    проектирования зависит трудоемкость
    и длительность разработки проекта.
    Здесь исполь­зуются методы обоснования,
    приведенные в табл. 2.2.

    На рекомендательном
    этапе

    анализируется и утверждается проект
    си-стемы управления персоналом,
    разработанный с использованием ФСА, и
    принимается решение о порядке его
    внедрения. Составляется и утверж­дается
    план-график внедрения рекомендаций
    ФСА.

    На этапе внедрения
    результатов ФСА проводится
    социально-психоло­гическая,
    профессиональная, материально-техническая
    подготовка к внед­рению. Здесь
    разрабатывается система материального
    и морального сти­мулирования внедрения
    проекта, осуществляются обучение,
    переподготовка и повышение квалификации
    персонала, дается оценка эко-номической
    эффективности реализации проекта.

    Как видно из примера,
    методы анализа и построения системы
    управ­ления персоналом органично
    вписываются в логику этапов проведения
    ФСА, что позволяет выстроить их в систему.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *