В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей пред­приятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой прог­раммы действий и составления бюджета. Бюджетирование вклю­чает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий реализации стратегических задач заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению по­ставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и откло­нения от принятых стратегий и политики предприятия.

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Термин «стратегическое управление» был введен на рубеже 1960—1970-х гг. для того, чтобы выделить различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде в соответствии с изменениями, происходящими в обществе.

Данные изменения имеют определенную циклическую после­довательность.

Для периода с 80-х гг. XIX в. по 30-е гг. XX в. был характерен процесс формирования инфраструктуры массового производ­ства. Основная задача – максимизация объемов производства слабодифференцированного товара с минимальными издержками. Идеология управления основывалась на возможности экстрапо­ляции текущих тенденций и выражалась в бюджетировании как основной технологии планирования.

Период с 30-х по 50-е гг. XX в. называют эпохой массового сбыта. Характерное отличие – стремление производителей ока­зывать влияние на потребителей. Происходит зарождение мар­кетинга как философии бизнеса. Преобладающей технологией являлось долгосрочное планирование, выражавшееся в товарном бюджетировании.

С середины 50-х г. XX в. начинается «постиндустриальная эпо­ха». Происходит усиление интенсивности конкуренции в целом и усложнение ее структуры, что в совокупности с ростом стоимос­ти рабочей силы отраслевой конкуренции приводит к переделу рынка.

Таблица 1

ОБЪЕКТЫ, СУБЪЕКТЫ И УРОВНИ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Субъектом стратегического управления является руководство органи­зации, но это не единственный субъект стратегического управления. Для стратегического управления во многих современных организациях обя­зательным является участие всего персонала в обсуждении и выработке стратегии их развития. Так, например, сотрудники фирмы участвуют в формировании и реализации стратегии этой фирмы. В университете пре­подаватели и студенты должны участвовать в формировании и реализа­ции стратегии развития этого университета. На малом предприятии в процесс стратегического управления естественным путем втягиваются все его сотрудники, а не только владельцы и соучредители.

Часто в формировании стратегии развития сложных объектов уча­ствуют внешние по отношению к ним заинтересованные лица. Так, на­пример, в формировании стратегии развития предприятия могут уча­ствовать органы местной власти и местное население, особенно если планы развития этого предприятия существенным образом влияют на жизнь людей, живущих поблизости. В формировании стратегии разви­тия города могут принять участие власти областного и федерального уровня, потенциальные инвесторы, общественные организации.

СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Рис. 2. Структура стратегического управления

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. При анализе внешнего окружения исследуются эко­номические, политические, социальные, международные факторы, атакже факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления.

Целью стратегического анализа служит выявление угроз и воз­можностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ).

Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

• формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;

• определение долгосрочных целей;

• определение среднесрочных целей.

Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлении развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструмен­тарий, включающий количественные методы прогнозирова­ния, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Выполнение стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы выполнения стратегии.

Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс выполнения стратегии;

• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для выполнения стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

• в процессе выполнения стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО

УПРАВЛЕНИЯ

© ПОДМОГИЛЬНАЯ В.А.,

К.э.н., доцент

План:

Сущность и функции стратегического управления.



1.4. Функции стратегического управления

Функциями
стратегического управления являются:

• планирование
  стратегии,

• организация
  выполнения стратегических
  планов

• координация
  действий по реализации
  стратегических задач

• мотивация
  на достижение стратегических
  результатов

• контроль
  за процессом выполнения
  стратегии

4.1.
Планирование — непрерывный
процесс установления
и конкретизации целей развития всей
организации и её структурных подразделений,
определения средств их достижения,
сроков и последовательности реализации,
распределения ресурсов.

Планирование
стратегии предполагает выполнение
таких подфункций, как прогнозирование,
разработка стратегии и бюджетирование

Прогнозирование
предшествует собственно составлению
стратегических планов. Оно основывается
на проведении анализа широкого круга
внутренних и внешних факторов — условий
функционирования предприятия с целью
предвидения возможности развития и
оценки риска. Систематический прогноз
позволяет выработать обоснованный
подход к стратегии предприятия

В
прогнозировании традиционно используются
три измерения: время
(как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?),
направление
(каковы
тенденции будущего?), величина
(насколько существенными будут перемены?).

С
учетом результатов проведенного анализа
руководство предприятия формулирует
миссию (сферу
бизнеса, глобальную цель), определяет
перспективы развития организации и
разрабатывает
стратегию.

Увязка
стратегических целей предприятия с
результатами деятельности отдельных
подразделений осуществляется посредством
разработки необходимой программы
действий и составления бюджета.

Бюджетирование
включает
стоимостную оценку программы и
распределение ресурсов.

4.
2. Организация
выполнения стратегических планов

предполагает
формирование будущего
потенциала предприятия, согласование
структуры и системы управления с
выбранной стратегией развития, создание
корпоративной культуры, поддерживающей
стратегию.

4.3.
Координация действий
заключается в согласовании стратегических
решений различных уровней и последовательной
консолидации целей и стратегий структурных
подразделений на более высоких ступенях
управления.

4.4.
Мотивация–
это процесс побуждения
себя и других к деятельности для
достижения личных целей и (или) целей
организации. Мотивация как
функция стратегического управления
связана с разработкой системы стимулов,
побуждающих к достижению поставленных
стратегических результатов. Стимулирование
может быть материальное и нематериальное.

4.5.
Контроль
– это процесс обеспечения достижения
организацией своих целей. Состоит
в непрерывном наблюдении
за процессом реализации стратегических
планов. Контроль
призван заблаговременно
определять надвигающиеся опасности,
выявлять ошибки и отклонения от принятых
стратегий и политики предприятия

1.5.Содержание и структура стратегического управления

Система
реализации функций включает комплекс
взаимосвязанных процессов: анализ
среды, определение миссии и целей, выбор
стратегии, реализация стратегии, контроль
и оценка выполнения стратегии.

5.1.
Анализ среды

Анализ
среды
является
отправным моментом в стратегическом
управлении, так как он формирует исходную
базу для определения миссии и целей
фирмы, а также для выработки стратегии
развития.

Стратегический
анализ является способом реализации
системного и ситуационного подходов
при изучении факторов, влияющих на
деятельность фирмы и определяющих весь
процесс стратегического управления.

Задачей
анализа является получение полной
характеристики объекта, выявление
особенностей, закономерностей и тенденций
его развития. Анализ среды предполагает
изучение внешней и внутренней среды
фирмы

1.1.Анализ
внешней среды позволяет фирме:

обозначить
главные экономические характеристики
отрасли

определить
движущие силы отрасли

провести
оценку сил конкуренции и конкурентной
позиции предприятий в отрасли

спрогнозировать
вероятные действия ближайших
конкурентов

определить
ключевые факторы успеха

оценить
перспективы развития отрасли

Анализ
внешней среды позволяет фирме не только
спрогнозировать возникновение угроз
и новых возможностей, но и разработать
ситуационные решения для непредвиденных
обстоятельств, стратегию развития фирмы

1.2.Анализ
внутренней среды

Анализ
внутренней среды
фирмы
вскрывает те возможности, тот потенциал,
на который рассчитывает фирма в
конкурентной борьбе для достижения
своих целей.

Анализ
состояния фирмы позволяет:

• оценить
  существующие в организации стратегии

• провести
  SWOT-анализ
  – это анализ сильных и слабых сторон
  фирмы, внешних угроз и возможностей,
  связанных с изменением среды

• выполнить
  сравнительную оценку конкурентного
  положения фирмы и структуры собственных
  затрат и конкурентов

5.2.
Определение миссии и целей фирмы

Процесс
определения миссии и целей фирмы
включает три основных подпроцесса:

формировании
миссии фирмы,
которая в концентрированном виде
выражает предназначение фирмы, смысл
ее существования

формирование
долгосрочных
целей.
Цели
обычно связывают с конкуренцией в
долгосрочной перспективе и с созданием
соответствующих конкурентных преимуществ

формирование
краткосрочных
целей организации,
которые должны вытекать, корреспондироваться
с долгосрочными целями фирмы

5.3.
Выбор стратегии

Определение
стратегических альтернатив
является следующим этапом процесса
стратегического управления, который
занимает ключевое место. Здесь на основе
оценки действия всех факторов внешней
и внутренней среды определяется позиция
предприятия на рынке, выявляются
стратегические задачи, альтернативные
способы (стратегии) их решения

5.4.
Реализация стратегии

На
данном этапе осуществляется
реализация ранее принятых решений, всей
стратегии.

Здесь
стратегическое управление
смещается в сторону практических
мероприятий — распределения работ,
ответственности за составление планов,
графиков, способов выполнения работ.
Организация меняет свой облик: вносятся
изменения в сложившуюся систему
ценностей, организационную структуру…

Успешная
реализация стратегии возможна
при соблюдении следующих условий:

• своевременное
  и качественное доведение
  цели, стратегии и планов до работников
  фирмы для достижения понимания и
  вовлечения в процесс выполнения
  стратегий

• разработка
  системы стимулов реализации
  стратегии

• деятельность
  руководства по организации
  выполнения стратегии, выделение
  необходимых ресурсов

• проведение
  необходимых стратегических
  изменений в фирме, позволяющих ей
  адаптироваться к внешней среде

5.5.
Контроль реализации стратегии

Процедура
контроля обеспечивает
обратную связь с процессом реализации
стратегии.

Основными
задачами
контроля
являются:

• обеспечение
  стратегического контроля
  необходимой информации

• установление
  системы показателей, по
  которым осуществляется контроль

• формирование
  механизма сравнения и
  оценки результатов, анализ причин
  отклонений

• проведение
  соответствующей корректировки
  при отклонениях в процессе реализации
  стратегии

1.2 Принципы и функции стратегического менеджмента

В качестве основных
принципов организации стратегического
менеджмента выделяют:

— единство
направления;

— научность;

— выделение доминанты
развития;

— экономичность и
эффективность;

— подчиненность
личных интересов общим;

— оптимальные
пропорции между централизацией и
децентрализацией;

— мотивация
персонала;

— разделение труда;

— корпоративность.

Также можно назвать
такие принципы организации стратегического
управления, как [11]:

1. научность в
сочетании с элементами искусства;

2. целенаправленность
стратегического управления;

3. гибкость
стратегического управления;

4. единство
стратегических планов и программ;

5. создание
необходимых условий для реализации
стратегии.

Научность в
сочетании с элементами искусства.
Руководитель при осуществлении своих
обязанностей пользуется данными и
выводами из различных научных областей,
но кроме того он должен импровизировать,
постоянно находиться в поиске
индивидуальных подходов к решению
поставленных перед ним задач.

Целенаправленность.
Формирование стратегии и стратегический
анализ должны быть целенаправленными,
то есть всегда быть ориентированы на
выполнение глобальной цели предприятия.

Гибкость. Данный
принцип предполагает возможность
корректировки ранее принятых решений
или их пересмотра в любой момент в
соответствии с изменившимися
обстоятельствами. 

Единство
стратегических программ и планов.
Обязательным условием достижения успеха
является согласованность и тесная
взаимосвязь решений на разных уровнях.
Данное единство достигается путем
консолидации стратегий каждого
структурного подразделения предприятия,
согласования планов всех его функциональных
отделов. 

Рассматривая
первый принцип, можно сказать, что
специалисту по стратегическому управлению
необходимо использовать творческий
подход, но при этом опираться на научные
теории и данные при разработке стратегии
и способов управления организацией.
Говоря о втором принципе, следует
обратить внимание, стратегия той или
иной организации должна быть всегда
ориентирована на выполнение главной
цели этой организации.

Реализация третьего
принципа заключается в возможности
внесения изменений в ранее принятые
решения или их пересмотра в любой момент
времени в соответствии с изменяющимися
обстоятельствами.

Четвертый принцип
включает согласованность стратегические
решения разных уровней для достижения
успеха общей стратегии организации.

Пятый принцип
означает, что процесс стратегического
управления должен включать создание
организационных условий для реализации
стратегических планов, то есть формирование
сильной организационной структуры,
разработку системы мотивации,
совершенствование структуры управления.

Таким образом,
стратегическое управление это процесс
применения набора различных управленческих
решений, который способствует достижению
главной цели функционирования организации.
Основными функциями стратегического
управления можно назвать планирование,
организацию, мотивацию и контроль.
Значение стратегического менеджмент
в рамках современной жизнедеятельности
компаний велико. Грамотно созданная
система стратегического менеджмента
является основой успешного развития
организации.

Создание условий,
способствующих реализации стратегии.
Само по себе наличие стратегического
плана не гарантирует то, что он обязательно
будет успешно выполнен. В процессе
стратегического управления должны
создаваться организационные условия
для реализации программ и планов, такие
как: создание крепкой оргструктуры,
разработка системы мотивации, повышение
эффективности системы управления. [9]

Выделяют пять
функций стратегического управления
предприятием:

-планирование
стратегии

-организация
реализации стратегии

-координация
реализации стратегии

-мотивация на
достижение запланированных стратегических
результатов

-контроль за
выполнением стратегии.

Планирование имеет
такие подфункции, как составление
прогноза, определение стратегии и
бюджетирование.

Составление
прогноза предшествует определению
стратегических планов. Цель – предвидение
перспектив развития и оценка риска. По
итогам анализа руководство предприятия
определяет перспективы дальнейшего
развития, а также разрабатывает стратегию.
Бюджетирование представляет собой
стоимостную оценку всей программы
распределения ресурсов.

Организация
реализации стратегии предполагает
создание будущего потенциала предприятия,
согласование системы управления и
структуры с выбранной стратегией, а
также формирование корпоративной и
организационной культуры, которая будет
поддерживать стратегию.

Координация
реализации стратегии заключается в
согласовании стратегических решений
различного уровня и последовательного
объединения стратегий и целей подразделений
предприятия на более высоких управленческих
уровнях.

Мотивация на
достижение запланированных результатов
связана с определением системы стимулов,
которые бы побуждали сотрудников к
достижению поставленных целей.

Контроль за
выполнением стратегии – это непрерывное
наблюдение за процессом ее реализации.
Контроль призван заранее определять
предстоящие опасности, выявлять
отклонения от принятой стратегии и
текущие ошибки. [4]

Итак, стратегический
менеджмент — это управленческий процесс,
при котором руководители определяют
долгосрочные перспективы развития
организации, управления персоналом,
производственной деятельности,
разрабатывают стратегии для достижения
поставленных задач в контексте всех
существующих внутренних и внешних
условий, а также реализуют избранный
план действий [2].

4) Характеристика функций стратегического менеджмента. Факторы, обусловливающие необходимость стратегического управления

Рассмотрим
четыре из них – взаимосвязанные функции
стратегического менеджмента: плани­рование,
организация, мотивация и контроль.

Планирование.Организация
представляет собой группу людей,
деятельность которых созна­тельно
координируется для достижения общей
для всех цели или целей. Функция
планирования предполагает решение
того, какими должны быть цели организации
и что должны делать члены организации,
чтобы их достичь. По сути своей функция
планирования отвечает на три основных
вопроса.

1. Где
мы находимся в настоящее время?Руководители
должны оценивать сильные и слабые
стороны организации в таких важных
областях, как финансы, маркетинг,
производство, научные исследования и
разработки, трудовые ресурсы. Все это
осуществляется с целью определить, чего
может организация добиться реально.

2. Куда
мы хотим двигаться?Оценивая
возможности и угрозы в окружающей среде
– конку­ренция, клиенты, законы,
политические факторы, экономические
условия, технология, снабжение, социальные
и культурные изменения, руководство
определяет, какими должны быть цели
орга­низации и что может помешать
организации достичь их.

3. Как
мы собираемся сделатьэто?Руководители
должны решить как в общих чертах, так и
конкретно, что должны делать члены
организации для достижения поставленных
целей.

Посредством
планирования руководство должно
установить основные направления усилий
и принятия решений, которые обеспечат
единство цели для всех членов организации.
Другими словами, планирование – это
один из способов, с помощью которого
руководство обеспечивает единое
направление усилий всех членов организации
к достижению общих для них целей.

Планирование
в организации не представляет собой
отдельного одноразового события в силу,
во-первых, того, что некоторые организации
прекращают свое существование после
достижения цели, ради которой они
первоначально создавались, многие из
них стремятся продлить свое суще­ствование
как можно дольше. Поэтому они заново
определяют или меняют свои цели, когда
перво­начальные цели практически
реализованы.

Во-вторых,
непрерывность планирования обусловливается
постоянной неопределенностью перспектив.
В силу объективных и субъективных причин
– изменений в окружающей среде или
ошибок, допущенных в суждениях, – события
могут разворачиваться не так, как
наметило руково­дство. В результате
планы пересматриваются в соответствии
с реальностью.

Организация.Организовать
– значит создать некую структуру. Для
того чтобы организация могла выполнять
свои планы и тем самым достигать
намеченной цели, необходимо структурировать
большое количество различных элементов.
Работа, организованная определенным
образом, позволяет добиться гораздо
больших результатов, чем при бессистемном
подходе. Именно совершенствование
внутренней структуры предприятия было
в центре внимания движения за научное
управление.

Поскольку
всякую работу выполняют люди, другим
важным аспектом функции организации
выступает определение, кто именно должен
выполнять каждое конкретное задание
из общего количества заданий, существующих
в рамках организации, включая и работу
по стратегическому менеджменту.
Руководитель подбирает людей для
конкретной работы, делегируя отдельным
людям полномочия (права) использовать
ресурсы организации. Эти субъекты
делегирования принимают на себя
ответственность за успешное выполнение
своих обязанностей. Поступая таким
образом, они соглашаются считать себя
подчиненными по отношению к
руководителю.Делегированиеполномочий –
передача части прав и обязанностей в
принятии решений и в осуществлении тех
или иных действий из сферы деятельности
руководителя подчиненному, который
принимает на себя ответственность за
них. Концепция внесения систематического
начала в организацию работы (деятельности)
людей может быть расширена до создания
структуры организации в целом.

Мотивация.Задача
функции мотивации заключается в выявлении
побудительных мотивов деятельности
каждого члена организации с целью
адресного делегирования конкретных
заданий.

Воздействие
на побудительные мотивы работников
позволяет организации функционировать
более эффективно.

Контроль–
процесс, обеспечивающий организации
действительного достижения своих целей.
Почти все, что делает руководитель,
обращено в будущее. Руководитель
планирует достичь цель в какое-то время,
точно зафиксированное как день, неделя,
месяц, год или более отдаленный момент
в будущем. За этот период могут произойти
различные, в том числе и неблагоприятные
изменения: работники – отказаться
выполнять свои обязанности в соответствии
с планом; приняты законы, запрещающие
подходы, избранные руководством, появится
новый сильный конкурент, который
затруднит организации реализацию ее
целей; люди могут совершить ошибку при
выполнении ими своих обязанностей.

1.3. Цели и задачи стратегического управления

Значение
стратегического управления
заключается в том, что он концентрирует
усилие организации на ключевых жизненно
важных направлениях и координирует
осуществление разных, ради достижения
общего успеха. При этом важное место
занимает творческий поиск и реализация
новых способов решения задач повышения
конкурентоспособности и экономической
эффективности.

Функции
стратегического менеджмента
должны целенаправленно реализовывать
руководители для достижения
конкурентоспособной стратегии
организации. Дальше эта стратегия должна
осуществляться (воплощаться,
материализовываться) в рамках
инновационного, производственного и
других видов функционального менеджмента.

Стратегия
должна давать ответ на следующие вопросы:
каких нормативов по факторам
конкурентоспособности необходимо
достичь в определенный период, чтобы
быть конкурентоспособным на конкретном
рынке? как надо работать персоналу
дальше, чтобы материализовать нормативы
конкурентоспособности в конкретном
товаре? каков прогнозный результат
реализации стратегии?  

Ответ
на все три вопроса дает стратегический
менеджмент. Основной целью стратегического
менеджмента является достижение (в
нормативах) оптимального уровня
эффективности и конкурентоспособности
товаров и организации в целом. Поскольку
стратегический менеджмент является
частью (началом) реформирования
организации, то на него распространяются
все принципы целого — реформирования.

Специфические 
принципы 
стратегического менеджмента:

1) возложение на
руководителей ответственности за
уровень организованности работ по
стратегическому менеджменту и за его
конечные результаты; 

2) ориентация
деятельности организации на стратегические
инновационные проекты, обеспечивающие
развитие или получение новых конкурентных
преимуществ в области повышения качества
товара и его сервиса, ресурсосбережения;

3) стратегия
обеспечения конкурентоспособности
организации преимущественно должна
базироваться на использовании эксклюзивных
ценностей.

На
основе результатов стратегических
маркетинговых исследований, прогнозирования
будущих потребностей и ценностей,
научно-производственных и финансовых
возможностей производителя, стратегической
сегментации рынка разрабатывается
стратегия организации в нормативах.

Главной
целью
стратегического
менеджмента
является разработка нормативов
конкурентоспособности товаров и
организации в целом, не уступающих
достижениям главных конкурентов в
период выхода с новым товаром на рынок
Будет высокая конкурентоспособность
товаров организации на внешних и
внутренних рынках — будут и хорошая
прибыль, и средства для развития
организации.

Определяющим
фактором конкурентоспособности товара
является его качество (весомость равна
четырем из десяти). Важнейшим вопросом
управления циклами развития товара
является определение системы, в которой
происходят эти процессы. Основные этапы
жизненного и воспроизводственного
циклов товара, цикла его прибыльности
в пространстве и во времени проходят в
рамках системы менеджмента
фирмы-производителя.

Структура
системы стратегического менеджмента
отличается от
структуры системы менеджмента только
составом некоторых компонентов и
временной ориентацией этих компонентов.
В системе стратегического менеджмента
значительно повышается роль целевой
подсистемы.

В стратегическом
менеджменте повышается роль методического,
информационного и правового обеспечения
системы, так как эти проблемы необходимо
прогнозировать и решать на длительную
перспективу. Обеспечение системы
материальными ресурсами упрощается,
однако повышаются требования к обеспечению
системы высококвалифицированными
специалистами и менеджерами.

В
управляемой подсистеме вместо функций
маркетинга, планирования, организации
процессов, учета и контроля, мотивации
и регулирования вводятся функции по
стратегическому маркетингу, разработке
стратегии фирмы. Управляющая подсистема
будет состоять из двух компонентов:
разработки стратегического управленческого
решения; управления персоналом по
разработке и реализации стратегических
планов.

К
компонентам «внешней среды» системы
стратегического менеджмента, влияющим
на эффективность и устойчивость ее
функционирования, относятся макросреда,
инфраструктура региона (мезосреда),
микросреда фирмы. К компонентам входа
системы относятся: законодательные
акты; нормативно-методические документы
по различным вопросам разработки
стратегического управленческого
решения; информация; необходимые ресурсы
для разработки стратегии фирмы и контроля
за ее реализацией.

К
компонентам обратной связи системы
стратегического менеджмента относятся
новые требования потребителей, их
рекламации, новая информация в связи с
новыми достижениями научно-технического
прогресса и другими факторами. На выходе
системы будет стратегия фирмы на
определенный период в форме комплексного
стратегического плана (программы) фирмы,
стратегических планов по отдельным
разделам и программы реализации
стратегических планов.

При
отработке системы стратегического
менеджмента сначала следует на основе
маркетинговых исследований конкретизировать
выход, затем проанализировать влияние
на «процесс» в системе «внешней
среды» и в последнюю очередь —
обеспечить качество «процесса» в
системе на уровне качества входа. Оценки
качества по компонентам системы должны
быть даны в единой системе отсчета.

Оптимальным
началом процесса стратегического
менеджмента является структурированный
анализ рыночной среды, в которой находится
компания. Анализ помогает команде
менеджеров применять стратегический
подход без необходимости немедленно
решать глобальные и противоречивые
задачи. Он помогает структурировать
свой подход к проблеме, что позволяет
увидеть новые аспекты проблемы, которая
кажется хорошо известной. Это заставляет
менеджеров мыслить глубже и способствует
более широкому применению ими инструментов
и методов стратегического менеджмента. 

Функции стратегического менеджмента

План

Введение

1. Функции стратегического менеджмента

2. Компоненты анализа микросреды на примере ресторана «Пирамида»

Заключение

Список литературы

Введение

Для того, чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии — стратегическими менеджерами. Их задача — обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.

Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складывающейся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке.

1. Функции стратегического менеджмента

Функция управления — обособленное направление управленческой деятельности. Анри Файоль — разработчик этой концепции, считал, что существует пять исходных функций [3]:

— планирование

— организация

— распорядительство

— координация

— контроль.

В современной литературе наиболее распространены:

— планирование

— организация

— распорядительство (командование)

— мотивация

— руководство

— координация

— контроль

— коммуникация

— исследование

— оценка

— принятие решений

— подбор персонала

— представительство

— ведение переговоров (заключение сделок).

Рассмотрим из них наиболее важные и взаимосвязанные функции стратегического менеджмента:

— планирование

— организация

— мотивация

— контроль.

Планирование.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь их.

По своей сути планирование отвечает на три основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? (оценка руководством сильных и слабых сторон организации в областях финансов, маркетинга, производства, научных исследований и разработок, трудовых ресурсов для определения перспектив)

2. Куда мы хотим двигаться? (руководство определяет цели организации и что может помешать достичь, их оценивая возможности и угрозы в окружающей среде — конкуренция — клиенты, законы, политические факторы и т.д.)

3. Как мы собираемся это сделать? (руководство решает в общих чертах и конкретно, что должны делать сотрудники организации для достижения конкретных целей).

Итак, посредством планирования руководство устанавливает основные направления усилий и принятия решений для достижения общих целей организации.

Планирование в организации не представляет собой отдельного однообразного события в силу того, что:

— некоторые организации прекращают своё существование после достижения цели, ради которой они создавались, поэтому цели пересматриваются;

— непрерывность планирования обусловливается постоянной неопределенностью перспектив, так как события могут разворачиваться не так как они планировались, поэтому планы пересматриваются [2].

Организация.

Организовать — значит создать некую структуру.

— Для того чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структурировать большое количество различных элементов.

— Поскольку всякую работу выполняют люди, важным аспектом функции организации выступает определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из общего количества заданий, существующих в рамках организации.

Мотивация.

Задача функции мотивации — выявление побудительных мотивов деятельности каждого члена организации с целью адресного делегирования конкретных заданий.

Контроль.

Контроль обеспечивает организации действительное достижение своих целей.

Выделяют три этапа управленческого контроля:

1. Установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах.

2. Измерение того, что было в действительности достигнуто.

3. Сравнений достигнутого с ожидаемым результатом.

4. Действие, если есть необходимость по корректировке отклонений от первоначального плана.

Для реализации всех четырёх функций стратегического менеджмента требуются следующие связующие процессы:

— Принятия решений (чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных решений, выбрав оптимальный вариант из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из возможностей и есть решение).

— Коммуникация — способность передавать абстрактные идеи; процесс обмена информацией, её смысловым содержанием между двумя или более людьми.

Принятие решений

Коммуникации

Кроме вышеуказанных, стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих специфических функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Стратегический менеджмент — обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты (штаб). В противном случае ему придется в конце концов уступить место другому лицу, фактически выполняющему данные функции.

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы [2, c. 48].

Стратегический менеджмент — основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.

2. Компоненты анализа микросреды на примере конкретного предприятия

Микросреда предприятия — это те субъекты, с которыми вы постоянно и непосредственно взаимодействуете: это ваши покупатели, поставщики, конкуренты, партнеры, контактные аудитории (спонсоры, средства массовой информации, консультанты, банки) и государственные органы.

Анализ микросреды предприятия необходим для разработки и внедрения инструментов антикризисного управления (прежде всего — тактических мероприятий).

Анализ влияния поставщиков как факторов микросреды для конкретного предприятия может сводиться к следующим элементам:

— анализу влияния изменения цен на ресурсы и сырье на функционирование предприятия;

— определению количества поставщиков предприятия;

— оценке надежности поставщиков;

— оценке возможности работы поставщиков предприятия с потенциальными конкурентами,

— анализу динамики уровня процентной ставки за товарный кредит

Анализ влияния потребителей может быть сведен к следующим конкретным действиям:

— определению возможности резкого изменения спроса на локальном и международном рынках;

— определению потребительских предпочтений;

— анализу покупательской способности, в том числе уровня доходов и сбережений населения;

— характеристике привычек, традиций и норм потребления на рынке;

— определению влияния появления товаров-заменителей на рынке на спрос на продукцию;

— оценке эластичности спроса;

— определению сегментов потребителей,

— анализу влияния goodwill фирмы на потребителей.

Анализ влияния конкурентов сводится к оценке и сравнению конкурентов в данной отрасли и конкурентов из других отраслей с данным предприятием и определяется:

— наличием или разработкой у конкурентов новых прогрессивных технологи и;

— качеством и конкурентоспособностью продукции конкурентов;

— позиционированием продукта конкурентов;

— принадлежностью конкурента к выгодно позиционируемой стратегической группе;

— уровнем издержек производства;

— рыночной долей, занимаемой конкурентом и количеством конкурентов;

— видом конкуренции на рынке;

— ценовой политикой конкурентов;

— ожидаемой стратегией конкурентов и ее влиянием на эффективность работы предприятия, находящегося в состоянии кризиса;

— организацией маркетинга и сбыта у конкурентов;

— организационной структурой и корпоративной культурой конкурентов;

— дифференциацией товара конкурентов.

Анализ влияния посредников может ограничиваться оценкой следующих элементов:

— цены организации и обслуживания внешней сбытовой сети,

— отдачи или эффективности работы сбытовой сети;

— динамики выручки от реализации;

— репутации фирмы агента

По результатам проведенного анализа микросреды формулируется общее заключение о состоянии предприятия.

В своей деятельности ресторан «Премьер» руководствуется следующим анализом влияний конкурентов.

Ресторанный бизнес г. Магнитогорска представлен крайне ограниченным количеством предприятий, осуществляющих свою деятельность в сфере услуг общественного питания повышенного качества и уровня обслуживания. Вместе с тем, спрос на данный вид услуг стабилен, платежеспособен, низкоэластичен по цене и имеет некоторый потенциал роста.

Сравнительный анализ ресторанов и кафе-баров города Магнитогорска, максимально соответствующих предъявляемым к подобным заведениям требованиям, представлен в таблице 1.

При этом основную массу фирм-конкурентов в данном виде бизнеса составляют ночные клубы, бары и кафе-бары.

Ресторанный бизнес г. Магнитогорска в классическом виде представлен единственным в своем роде предприятием — рестораном «Магнитка».

Указанная фирма, на сегодняшний день, является основным конкурентом будущего ресторана, входящего в комплекс нового досугового центра.

Таблица 1

Услуги «Пирамиды» ориентированы, прежде всего, на потребителей с высоким и средним уровнем достатка, испытывающих потребность в услугах социального и развлекательного характера повышенного уровня обслуживания.

В соответствии с проведенным анализом существующего рынка аналогичных видов услуг можно условно выделить следующие основные группы потенциальных потребителей услуг ресторана:

 гости города;

 бизнесмены;

 иногородние бизнесмены;

 прочие потребители со средним и высоким доходом.

На сегодняшний день такую группу потребителей как «иногородние представители российского бизнеса и иностранные гости города» в основном составляют руководители и специалисты отечественных и зарубежных компаний, а также представители ведущих финансово-кредитных учреждений России и Западной Европы, пребывающие с деловыми визитами на ОАО «ММК». Потребители этой группы, как правило, нуждаются в комфортных условиях проживания и отдыха.

К группе «бизнесмены г.Магнитогорска», относятся руководители предприятий, организаций и фирм города, работники финансово-кредитных учреждений, прочие представители деловых кругов Магнитогорска, занимающиеся коммерческой деятельностью. Потребители этой группы, в основном, нуждаются в разнообразном досуге и комфортных условиях отдыха.

Прочую группу потребителей представляют жители г.Магнитогорска, имеющие средний уровень доходов. В этой группе находится наибольшее количество потребителей услуг, носящих массовый развлекательный характер.

Заключение

Стратегический менеджмент — обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Функция управления — обособленное направление управленческой деятельности. В современной литературе наиболее распространены: планирование, организация, распорядительство (командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров (заключение сделок). Стратегический менеджмент как отрасль менеджмента выполняет все вышеуказанные функции, которые можно назвать общими.

Кроме вышеуказанных, стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих специфических функций: определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации; определение средств достижение этих целей; сегментация, то есть разделение общей цели на подцели; разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Список литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. спец. «Менеджмент» — М., 1998.

2. Герчикова, И. М. Менеджмент: Учебник. — М., 2005.

3. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления. — М., 1999.

4. Зуб А. Стратегический менеджмент. – М., 2006.

5. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М., 2004.

6. Петров А.Н. Статегическое планирование развития предприятия, учебное пособие. — СПб., 2001.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

Основные функции стратегического менеджмента

Понятие стратегического менеджмента

Стратегическое управление представляет собой процесс, с помощью которого происходит взаимодействие предприятия и его окружения.

Замечание 1

Стратегическое управление — область научных знаний, которая изучает приёмы, инструменты, методологию, применяемые при принятии стратегических решений, а также варианты и способы их реализации на практике.

При осуществлении стратегического управления ставятся задачи и цели компании, поддерживаются взаимоотношения между предприятиями и окружающей средой, позволяющие добиться определенных целей, которые дают предприятию возможность остаться восприимчивым требованиям внешней среды.

Функции стратегического менеджмента целенаправленно реализуются руководителями для того, чтобы достичь конкурентоспособности каждого предприятия. Эти стратегии должны осуществляться в процессе инновационного, производственного и другого вида функционального менеджмента.

Стратегия должна отвечать на следующие вопросы:

• Нормативы, которых необходимо достичь за определённое время, для достижения конкурентоспособности на определенном рынке,
• организация работы определённой группы персонала для материализации нормативов конкурентоспособности для конкретной продукции,
• прогноз в результате развития стратегии.

Функции стратегического менеджмента

С помощью процесса организации стратегического менеджмента происходит осуществление следующих функций:

• Определяются цели компании при существующей рыночной ситуации,
• Определяются средства достижения этих целей,
• Происходит сегментирование, общая цель разделяется на подцели,
• Разрабатываются планы и программы на перспективу.

Все виды менеджмента находятся в тесной взаимосвязи. Каждый менеджер, выполняющий функции администратора или руководителя, принимает участие в выборе целей деятельности компании и средств ее достижения.

Все директора малых предприятий, индивидуальные предприниматели сами могут выполнять все или большую часть функций. Если же фирма увеличивает свои размеры, то необходимо закрепить эти функции за разными отделами. Но в любом случае, было бы правильно различить и проанализировать все виды менеджмента, так как для каждого из них характерны присущие только ему методы и средства управления, а также навыки и приемы. Все организации и предприятия функционируют в определённой среде. Любое действие компании может произойти только тогда, когда среда допустила его осуществления.

Внешняя среда – источник ресурсов, питающий компанию и необходимый для поддержания ее потенциала на нужном уровне. Любое предприятие постоянно обменивается с внешней средой, при этом обеспечивает себе возможность выживания. Внешняя среда не обладает безграничными ресурсами, они нужны многим другим компаниям, которые находятся в той же среде. По этой причине предприятие не всегда может получить ресурсы внешней среды, что может уменьшить его потенциал, и приводит ко многим отрицательным для компании последствиям.

Замечание 2

Функции стратегического управления направлены именно на то, чтобы обеспечить организации взаимодействие со средой, позволяющие ей поддержать потенциал на необходимом уровне.

Это даст возможность компании выжить на долгосрочную перспективу. Для определения стратегии поведения компании и приведение этой стратегии в жизнь, руководитель должен обладать глубоким представлением о внутренней среде организации и ее потенциале, а также тенденциях развития и месте, которое занимает в ней компания. Внешнее окружение необходимо изучать в первую очередь при осуществлении стратегического управления для того, чтобы открыть все угрозы и возможности, которые организация может учитывать при определении целей.