Иерархические структуры управления: 7.1. Иерархический тип структур управления – Иерархический тип структур управления

Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих современных
предприятиях были построены в соответствии
с принципами управления, сформулированными
еще в начале ХХ века. Наиболее полную
формулировку этих принципов дал немецкий
социолог Макс Вебер (концепция рациональной
бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления,
  при котором каждый нижестоящий уровень
  контролируется вышестоящим и подчиняется
  ему;

• вытекающий из него принцип соответствия
  полномочий и ответственности работников
  управления месту в иерархии;

• принцип разделения труда на отдельные
  функции и специализации работников по
  выполняемым функциям; принцип формализации
  и стандартизации деятельности,
  обеспечивающий однородность выполнения
  работниками своих обязанностей и
  скоординированность различных задач;

  
  

• вытекающий из него принцип обезличенности
  выполнения работниками своих функций;

• принцип квалификационного отбора, в
  соотвествии с которым найм и увольнение
  с работы производится в строгом
  соответствии с квалификационными
  требованиями.

Организационная структура,
построенная в соответствии с этими
принципами, получила название иерархической
или бюрократической структуры. Наиболее
распространенным типом такой структуры
является линейно —
функциональная
(линейная структура).

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет
так называемый «шахтный» принцип
построения и специализация управленческого
процесса по функциональным подсистемам
организации (маркетинг, производство,
исследования и разработки, финансы,
персонал и т. д. ). По каждой подсистеме
формируется иерархия служб («шахта»),
пронизывающая всю организацию сверху
донизу (см. Рис. 1). Результаты работы
каждой службы оцениваются показателями,
характеризующими выполнение ими своих
целей и задач. Соответственно строится
и система мотивации и поощрения
работников. При этом конечный результат
(эффективность и качество работы
организации в целом) становится как бы
второстепенным, так как считается, что
все службы в той или иной мере работают
на его получение.

Рис.1.
Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций
  и подразделений;

• четкая система единоначалия — один
  руководитель сосредотачивает в своих
  руках руководство всей совокупностью
  процессов, имеющих общую цель;

• ясно выраженная ответственность;




• быстрая реакция исполнительных
  подразделений на прямые указания
  вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся
  вопросами стратегического планирования;
  в работе руководителей практически
  всех уровней оперативные проблемы
  («текучка») доминирует над
  стратегическими;

• тенденция к волоките и перекладыванию
  ответственности при решении проблем,
  требующих участия нескольких
  подразделений;

• малая гибкость и приспособляемость к
  изменению ситуации;

• критерии эффективности и качества
  работы подразделений и организации в
  целом — разные;

• тенденция к формализации оценки
  эффективности и качества работы
  подразделений приводит обычно к
  возникновению атмосферы страха и
  разобщенности;

• большое число «этажей управления»
  между работниками, выпускающими
  продукцию, и лицом, принимающим решение;

• перегрузка управленцев верхнего уровня;

• повышенная зависимость результатов
  работы организации от квалификации,
  личных и деловых качеств высших
  управленцев.

Вывод: в современных условиях
недостатки структуры перевешивают ее
достоинства. Такая структура плохо
совместима с современной философией
качества.

Линейно — штабная организационная
структура

Такой вид организационной структуры
является развитием линейной и призван
ликвидировать ее важнейший недостаток,
связанный с отсутствием звеньев
стратегического планирования. Линейно
— штабная структура включает в себя
специализированные подразделения
(штабы), которые не обладают правами
принятия решений и руководства какими
— либо нижестоящими подразделениями, а
лишь помогают соответствующему
руководителю в выполнении отдельных
функций, прежде всего, функций
стратегического планирования и анализа.
В остальном эта структура соответствует
линейной (Рис.2 ).

Рис.2.
Линейно — штабная структура управления

Достоинства линейно — штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка
  стратегических вопросов;

• некоторая разгрузка высших руководителей;

• возможность привлечения внешних
  консультантов и экспертов;

• при наделении штабных подразделений
  правами функционального руководства
  такая структура — хороший первый шаг к
  более эффективным органическим
  структурам управления.

Недостатки линейно — штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение
  ответственности, т. к. лица, готовящие
  решение, не участвуют в его выполнении;

• тенденции к чрезмерной централизации
  управления;

• аналогичные линейной структуре, частично
  — в ослабленном виде.

Вывод: линейно — штабная структура
может являться хорошей промежуточной
ступенью при переходе от линейной
структуры к более эффективным. Структура
позволяет, правда в ограниченных
пределах, воплощать идеи современной
философии качества.

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна
необходимость новых подходов к организации
управления, связанная с резким увеличением
размеров предприятий, диверсификацией
их деятельности (многопрофильностью
), усложнением технологических процессов
в условиях динамически меняющегося
окружения. В связи с этим стали возникать
дивизионные структуры управления,
прежде всего в крупных корпорациях,
которые стали предоставлять определенную
самостоятельность своим производственным
подразделениям, оставляя за руководством
корпорации стратегию развития, научно
— исследовательские разработки, финансовую
и инвестиционную политику и т. п. В этом
типе структур сделана попытка сочетать
централизованную координацию и контроль
деятельности с децентрализованным
управлением. Пик внедрения дивизионных
структур управления пришелся на 60 — 70-е
годы (Рис.3 ).

Рис.3.
Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении
организациями с дивизионной структурой
являются уже не руководители функциональных
подразделений, а менеджеры, возглавляющие
производственные отделения (дивизионы).
Структуризация по дивизионам, как
правило, производится по одному из
критериев: по выпускаемой продукции
(изделиям или услугам) — продуктовая
специализация; по ориентации на
определенные группы потребителей —
потребительская специализация; по
обслуживаемым территориям — региональная
специализация. В нашей стране аналогичные
структуры управления широко внедрялись,
начиная с 60-х годов в форме создания
производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление
  многопрофильными предприятиями с общей
  численностью сотрудников порядка сотен
  тысяч и территориально удаленными
  подразделениями;

• обеспечивает большую гибкость и более
  быструю реакцию на изменения в окружении
  предприятия по сравнению с линейной и
  линейно — штабной;

• при расширении границ самостоятельности
  отделений они становятся «центрами
  получения прибыли», активно работая
  по повышении эффективности и качества
  производства;

  
  

• более тесная связь производства с
  потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество «этажей»
  управленческой вертикали; между рабочими
  и управляющим производством подразделения
  — 3 и более уровня управления, между
  рабочими и руководством компании — 5 и
  более;

• разобщенность штабных структур отделений
  от штабов компании;

• основные связи — вертикальные, поэтому
  остаются общие для иерархических
  структур недостатки — волокита,
  перегруженность управленцев, плохое
  взаимодействие при решении вопросов,
  смежных для подразделений и т. д. ;

• дублирование функций на разных «этажах»
  и как следствие — очень высокие затраты
  на содержание управленческой структуры;

• 
  в отделениях, как правило, сохраняется
  линейная или линейно — штабная структура
  со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных
структур перевешивают их недостатки
только в периоды достаточно стабильного
существования, при нестабильном окружении
они рискуют повторить судьбу динозавров.
При данной структуре возможно воплотить
большую часть идей современной философии
качества.

5.2. Типы иерархических структур управления

Охарактеризуем
отдельные типы организационных структур
управления.

Первый тип —
линейный тип организационной структуры
управления образуется в результате
расположения должностей по принципу
прямого подчинения: вышестоящий
руководитель — руководители — исполнители.
Такой способ является наиболее простым
и логичным, обеспечивает организации
иерархическую подчиненность, единство
распорядительства с указанием: что,
кому и как делать. Иерархия при всех
вариантах модификации отношений в
организационной структуре управления
не может исчезнуть вовсе, так существование
различных ее уровней наиболее полно
соответствует задаче институализации
ответственности. Линейный тип структуры
придает ей устойчивость, надежность,
оперативность управления; как правило,
эффективен в небольших коллективах,
решающих сравнительно простые задачи.
В то же время нужно видеть негибкость
и ограниченные возможности линейного
типа оргструктуры управления. Заключаются
они в следующем.

— При его
использовании на основного субъекта
управления ложится большая нагрузка.
В данном случае ему необходимо обладать
глубокими знаниями по всем направлениям
работы своих подчиненных. Поэтому чем
разнообразнее функции, выполняемые
подчиненными, тем труднее линейному
руководителю осуществлять эффективное
управление.

— Строгая
формализация, субординация в отношениях
приводит к блокированию в разной степени
обратных связей, что снижает эффективность
управления.

— Линейная
структура допускает такое явление, как
кривая познания — один отдел или одно
подразделение проходит весь путь поиска
и ошибок, чтобы довести проект до
определенной стадии зрелости (качества),
а следующий должен заново изучать этот
процесс.

— Линейная
структура демонстрирует классический
синдром «чужого изобретения», когда
нововведение, внедряемое в подразделение
извне, зачастую проваливается из-за
отсутствия внутренней поддержи или
энтузиазма в отношении новшества.

— Разделение
организации на отделы и департаменты
воздвигает барьеры между людьми. Разные
отделы, разные профессии, разные функции
обусловливают ту узость и ограниченность
интересов, которую порой проявляют
представители различных влиятельных
группировок при обсуждении задач
организации, в попытках достичь согласия
по поводу способов их решения.

Помогает
преодолеть указанные проблемы
функциональный тип.

Функциональный
тип организационной структуры управления
основан на передаче прав линейного
руководства нескольким субъектам
управления, каждый, из которых осуществляет
его по одной из специализированных
функций. В результате у исполнителей
появляется несколько так называемых
функциональных руководителей.

При функциональном
построении оргструктур управления
каждый руководитель концентрирует
внимание лишь на одном участке работы,
располагает, несомненно, большими
возможностями для эффективного
управления. Он может глубже и детальнее
разбираться в тонкостях деятельности
своих подчиненных, чем основной субъект
управления при линейном типе построения
оргструктур.

Функциональное
строение обеспечивает ведение конкретных
функций, позволяет подобрать
высококвалифицированный аппарат
специалистов, использовать особое
мастерство опытных работников как рычаг
воздействия на остальной персонал. Оно
создает условия для передачи мастерства,
установления высоких стандартов,
эталонов исполнения.

Работа под
руководством одного начальника позволяет
сотрудникам, выполняющим одну и ту же
функцию, приобрести долгосрочную
перспективу и создать свою субкультуру,
что способствует стабильности трудовых
результатов.

Наконец,
функциональная организация позволяет
исключить потери в результате дублирования,
скажем, когда в каждом подразделении
есть свой бухгалтер или кадровик.

Функциональные
структуры особенно подходят для
бригадной, групповой работы и дают
руководству необходимую гибкость для
переключения людей с одного задания на
другое, чтобы оптимизировать реакцию
на изменяющиеся потребности.

Однако
функциональный тип организационной
структуры управления не свободен и от
недостатков.

— Узкая
специализация затрудняет перераспределение
слу­жащих внутри органов управления,
порождает сложную пробле­му
межфункциональной координации.

— К существенным
недостаткам следует отнести потерю
цен­трализованных начал в руководстве.
Исполнитель получает ука­зания от
нескольких функциональных руководителей
и не все­гда может определить, какое
указание следует выполнить в пер­вую
очередь, большие затраты времени связаны
с согласованием действий в руководстве.

— Те же причины,
которые помогают функциональным
под­разделениям приобрести единую,
разделяемую всеми точку зре­ния, могут
мешать сотрудникам видеть потребности
других подразделений. Чрезмерно
поглощенные своими собственными
про­фессиональными интересами, они
могут стать невосприимчивыми к меняющимся
условиям за пределами организации и
тогда их ответная реакция замедляется,
может стать неадекватной, генерируется
сопротивление переменам и новшествам.

Третий тип
— линейно-функциональная структура
управления. Она концентрирует в себе
положительные стороны каждого из
последних типов организационных структур
и в определенной мере свободна от
недостатков, присущих каждому из них.

Преимущество
линейно-функциональной структуры в
том, что в отделах собраны люди, выполняющие
сходные задачи. Однако и этот тип
структуры допускает слабые связи на
горизонтальном уровне, чрезмерное
развитие вертикального субординационного
воздействия, громоздкий аппарат
работников функциональных служб и
уровней управления, обилие канцелярских
работников, что неизбежно порождает
обилие канцелярской работы.

При использовании
линейно-функционального типа важно
сохранить единство руководства. В этих
целях руководители «по функциям»
подчиняются линейным руководителям и
лишаются прав властного распорядительства.
Их роль ограничивается методическим
руководством. Таким образом,
право принятия решений остается у
линейных руководителей, а руководители
«по функциям» являются их помощниками
в осуществлении специфических функций,
требующих особых знаний.

Линейно-функциональная
структура управления обеспечивает
соединение достоинств линейной и
функциональной структур, что способствует
созданию такой структуры, в которой
одни органы принимают управленческие
решения и властно проводят их в жизнь,
а другие обес- печивают их информацией
консультативного, статистического,
планирующего, координационного и иного
свойства. В итоге повышается уровень
государственного управления, поэтому
линейно-функциональная структура
управления получила самое широкое
применение.

Четвертый
тип — линейно-штабной (или
линейно-функционально-штабной) тип
организационной структуры управления
позволяет значительно повысить качество
линейного руководства за счет объединения
спе­циалистов в специализированные,
так называемые штабные подразделения,
которые занимаются анализом управленческой
информацией и на его основе вырабатывают
реко­мендации и предложения. Чтобы
освободить руководителя органа управления
от решения второстепенных вопросов,
функциональным руководителям
предоставляются права давать указания
объектам управления по отдельным
функциям органа управления.

Однако и этому
типу организационных структур управления
присущи определенные недостатки.
Например, штабные подразделения имеют
тенденцию к постоянному увеличению
своего состава, следствием чему бывает
отрыв от решения актуальных практических
проблем. При этом резко увеличивается
нагрузка на линейного руководителя. Он
становится посредником между штабным
и другими подчиненными ему структурными
подразделениями: через него проходит
вся информация снизу, на основе которой
он дает штабному подразделению
соответствующие распоряжения, и лишь
затем они поступают оттуда к низовым
звеньям системы в виде указаний,
рекомендаций. Именно затем, чтобы
разгрузить руководителя, штабным
подразделениям можно предоставить
ограниченные права в отношении
подразделений нижестоящего уровня
(например, только контролировать,
координировать их деятельность).

Следующий
тип организационной структуры управления
— программно-целевой обеспечивает
наибольшую гибкость в управлении.

Программно-целевая
структура управления — это один из видов
организационных структур управления,
который представляет собой упорядоченную
совокупность структурных единиц,
объединенных организационно для решения
комплексных задач. Руководитель
программы, набирающий коллектив, вряд
ли возьмет лишних и некомпетентных
людей.

По типам
организационного механизма такие
структуры различаются как обычные и
матричные.

При обычной
структуре в подчинение руководителю
программы выделяются сотрудники
функциональных соответствующих
подразделений, для которых участие в
программе становится на время основным
занятием. По окончании работы в программе
сотрудники возвращаются в свое
подразделение. Задания участникам дает
руководитель программы. Дисциплинарные
санкции налагает линейный руководитель
по представлению руководителей
программно-целевых структур. Недостатком
такого управления являются ограниченные
права по использованию ресурсов, в том
числе кадровых, руководителей
программно-целевых структур.

Матричные
структуры управления обеспечивают
параллельное выполнение участниками
программы функций и в стационарной
системе, т.е. занятость в программе не
освобождает их от выполнения постоянных
обязанностей. Для такой структуры
характерно двойное, тройное и более
сложное подчинение структурных единиц.
По такой структуре создаются различные
комитеты, комиссии специалистов различных
организаций, не связанные с организационной
подчиненностью. Да, о ней можно оказать,
что она подвижна, гибка, универсальна,
хотя может создавать и ущерб специалистам
в исполнении постоянных обязанностей.

Программно-целевой
тип оргструктуры управления на практике
применяется в виде кратко- и долгосрочной
программно-целевой структуры,
организационной структуры управления
по проекту.

Краткосрочная
программно-целевая оргструктура
управления обусловливается необходимостью
создания временных структурных
образований (например, групп специалистов
для оказания помощи территориальным
органам на местах, проведения
лицензирования, аттестации образовательных
учреждений или специальности). За
работниками, включаемыми в их состав,
сохраняется прежняя должность. Создание
таких структур оформляется кратким
распоряжением без детализации обязанностей
их представителей.

Долгосрочная
программно-целевая оргструктура
управления создается для регулирования
хода крупномасштабной работы, рассчитанной
на сравнительно длительный период. В
их состав включаются, как правило,
специально формируемые в этих целях
штабные подразделения. Деятельность
таких структур требует детальной
правовой регламентации. Подобная
оргструктура управления создавалась,
например, в органах государственной
власти на период подготовки и проведения
Олимпийских игр, других международных
спортивных соревнований.

Организационная
структура управления по проекту
формируется для обеспечения программы
реализации крупномасштабных проектов,
когда возможны частые перестройки
системы по мере достижения промежуточных
целей. Примером здесь могут служить
оргструктуры управления по объекту
(например, при строитель­стве жилого
массива).

При использовании
матричных видов оргструктур управления
за каждым работником функциональной
службы закрепляется либо определенная
зона, либо какой-то объект. В этом случае
данный работник находится как бы в
двойном подчинении: руководителю своей
службы и куратору зоны (объекта). Создание
зональных групп позволяет работникам
различных служб согласовывать свои
действия в отношении нижестоящих
подразделений без обращений к вышестоящему
руководству.

Координационные
организационные структуры управления
формируются на базе действующих
оргструктур различных служб, ведомств
без выделения дополнительных штатных
должностей. Это, например, различные
комиссии, советы, группы внутренних
консультантов и т.д. Преимущество
координационных структур состоит в
возможности оперативного решения
комплексных проблем, затрагивающих
интересы многих органов, ведомств.

Программные
структуры получают все большее признание
в условиях развития самоуправленческих
механизмов и реализации целевых программ.
При возникновении проблемы, требующей
решения в течение определенного отрезка
времени, составляется программа работ,
выделяются необходимые для выполнения
программы ресурсы и формируется временный
коллектив работников для ее решения.
Работники органов государственного
управления, вошедшие во временный
коллектив, находятся на время выполнения
программы в двойном подчинении: в
административном — у линейного
(вертикальная связь) и функциональном
— у руководителя программы (горизонтальная
связь).

Программные
структуры группируют сотрудников в
соответствии с услугами и клиентурой.
И поэтому меньше неопределенности в
том, что касается проблем ответственности
и подотчетности. Размеры и состав таких
подразделений могут быть определены в
соответствии со спросом с наименьшими
отклонениями. Благодаря своей способности
быстро реагировать на изменения спроса
на услуги такая организация управления
может оптимизировать использование
ресурсов.

После успешного
завершения проекта члены группы
возвра­щаются в свои функциональные
зоны. В этом есть двойная выгода: люди
приобретают новые навыки по мере
выполнения проекта; исчезают традиционные
сепаратистские конфликты между отделами,
поскольку сотрудники знакомятся с
работой других функциональных
подразделений.

Матричная или
смешанно-матричная структура, где
специальная проектная или целевая
группа как бы накладывается на традиционную
функциональную организацию, способствует
новаторским тенденциям в процессе
управляющего воздействия. Здесь делается
упор на горизонтальные связи, четко
осуществляется концепция единых
ценностей и норм. Зоны служебных
обязанностей накладываются одна на
другую, люди общаются через границы
этих зон, информация распространяется
без помех, руководители располагают
свободными средствами в своих бюджетах,
многие управленцы занимают должности
со свободным кругом обязанностей, а
системы вознаграждения ориентированы
на будущие результаты, а не на прошлые
заслуги.

Прогресс в
сфере информационных технологий и
особенно разработка компьютерных
систем, обслуживающих проектные группы,
может выполнить ту же функцию, что и
матричная структура управления, но без
ее высокой стоимости.

Все
программно-целевые структуры (управление
по проекту, службы нововведений, матричные
координационные комиссии и др.) в
зависимости от характера складывающихся
обстоятельств могут быть чрезвычайными
и ординарными, кратко- и долгосрочными.
В последнее время в управленческой
практике России все больше возникает
чрезвычайных целевых структур —
правительственных комиссий в период
стихийных бедствий, аварий, локальных
войн, вынужденных миграций населения
и т.д. Однако в действующем законодательстве
нет специального акта, регла­ментирующего
вопросы создания чрезвычайных структур
управ­ления, их полномочия.

Программные
структуры управления могут быть уязвимы
для давления заинтересованных групп,
добивающихся снижения нормативных
требований или профессиональных
стандартов обслуживания, также могут
привести к затратности управления.

В заключение
попробуем сформулировать принципы
оптимизации функционально-структурной
составляющей управления.

1. Оптимальное
соотношений целей, что предполагает
приоритет базовых, общественно-значимых
целей перед целями-заданиями госоргану
и подчиненность последним целей-ориентаций.
Этот принцип обязывает изучение и
регулирование интересов, ценностных
ориентации, мотиваций труда персонала
госорганов, отдельных его формальных
и неформальных групп, с тем чтобы не
допустить конфликта интересов, проявления
дисфункций.

2. Подчиненность
функций госорганов, его подразделений
целям государственного управления.
Этот принцип обязывает исключить:

— «пустые»
функции, связанные с исчезающими
организационными формами управления;

— несвойственные
функции как следствие их передачи
(перекладывания) другими подразделениями
или даже организационными системами;

— вольную
интерпретацию функций членами организации,
согласно схеме «что могу, то и делаю».

4. Наличие у
каждого структурного подразделения
своего специфического целевого
предназначения и соответствующей этому
определенной организационно-правовой
самостоятельности внутри аппарата
данного органа, т.е. полномочия и
ответственность за конкретный участок
работы. С этим принципом связано
нормативное возложение на руководителя
каждого органа функциональной обязанности
по установлению и четкому закреплению
ответственности структурных подразделений
и должностных лиц за конкретные результаты
выполнения возложенных на них задач и
полномочий. У каждой функции должен
быть ответственный за ее реализацию,
исполнение.

5. Минимально
возможное число иерархических уровней
в организационной структуре управления,
дабы предусмотреть кратчайший путь
накопления и прохождения информации,
сузить «ножницы» между «приказом»
(решением) и исполнением.

6. В организационной
структуре управления целесообразно
предусмотреть возможность (принцип)
взаимодополняемости и взаимозаменяемости
работников, для того, чтобы каждый умел
выполнить функцию по крайней мере
двух работников его уровня, а руководитель
— имитировать функции вышестоящего и
нижестоящего в иерархии управления.
Этот принцип трансформируется в формулу:
обучение + практика = условия
взаимодополняемости.

Линейныйруководитель

работник
работник работник

Иерархическая организационная структура

Особенности иерархической организации

Определение 1

Иерархическая организационная структура – структура управления, подразумевающая вертикальную форму контроля, представляет собой пирамидальную форму подчинения, каждый уровень которой подчиняется более высокому уровню.

К иерархическим системам относятся не только организационные структуры, но и другие системы, в которых существует контроль более высоких уровней над более низкими. Наиболее известным примером иерархической структуры является государство.

Пример 1

Глава государства через множество подчиненных ему структур контролирует общественные организации более низкого уровня.

Иерархическая организационная структура не может считаться лучше или хуже других видов организационной системы. В основе оценки качества организационной структуры лежит ее соответствие целям и задачам компании, способность эффективно организовать рабочие и бизнес-процессы. Иерархическая организационная структура позволяет обеспечить параллельное выполнение независимых процессов на одном уровне под общим контролем менеджеров высшего уровня.

Иерархическая структура распространена не только в менеджменте организаций. Такого вида системы принято использовать в информационных технологиях – на них основываются системы связи, обработки данных, файловые системы и т.п.

Иерархические организационные структуры считаются традиционными. Их концепция была впервые сформулирована Максом Вебером. Согласно его мнению, иерархические организационные структуры делятся на линейные и функциональные. К иерархическим организационным структурам в настоящее время относят также дивизиональные структуры.

Линейная организационная структура

Линейная структура управления организации – наиболее простой вариант организационной системы, который часто применяется в компаниях малого и среднего размера. Линейная организационная структура предполагает конструкцию системы предприятия по производственному (или другому похожему) признаку с единой подчиненностью.

Применение линейной организационной структуры эффективно для решения однообразных, повторяющихся задач, так как она сложно адаптируется к изменениям. Линейная структура является наиболее контролируемой, так как предполагает наличие четко определенной системы взаимосвязей между подразделениями и разграничение ответственности. Такие свойства обеспечивают высокую скорость реакции на прямые указания со стороны руководства.

Замечание 1

Однако единая подчиненность имеет и отрицательные стороны. Отсутствие взаимосвязи между подразделениями одного уровня приводит к бюрократизации взаимодействия, которое может быть осуществлено только через высшие уровни. Это способствует также дополнительной нагрузке на управленческие уровни организации.

Функциональная организационная структура

Функциональная структура организации чаще всего применяется в компаниях, производящих один вид продукции, узкоспециализированных организациях. В рамках функциональной организационной структуры создаются специальные функциональные подразделения, которые выступают связующим звеном между общим менеджментом компании и непосредственными исполнителями бизнес-процессов.

Функциональная структура организации способствует снижению нагрузки на менеджмент компании, так как часть их ответственности и обязанностей делегируется функциональным подразделениям. Функциональное разделение труда способствует снижению потребности организации в специалистах широкого профиля, а также поощряет взаимодействие менеджмента с руководителями функциональных подразделений, которые являются профессионалами отдельной области деятельности компании.

Функциональная организационная структура является более сложной системой относительной линейной, и это выражается в усложнении взаимосвязей и затруднении координации и контроля.

Замечание 2

Современный вид иерархической организационной структуры – смешанная, линейно-функциональная структура, в которой линейные звенья системы осуществляют непосредственное управление исполнителями, а функциональные реализуют консультационные функции.

12. Иерархические структуры управления.

Иерархические
(бюрократические) струк-туры управления
являются первыми систематически
разработанными моделями организационных
структур и остаются пока основными и
доминирующими формами. Бюрократическая
организационная структура характеризуется
высокой степенью разделения труда,
развитой иерархией управления, цепью
команд, наличием многочисленных правил
и норм поведения персонала, подбором
кадров по их деловым и профессиональным
качествам. Бюрократию часто называют
классической или традиционной
организационной структурой. Большинство
современных организаций представляют
собой варианты иерархических структур.
Причина столь длительного и широкомасштабного
использования бюрократической структуры
состоит в том, что ее характеристики
еще достаточно хорошо подходят для
большинства промышленных фирм, организаций
сферы услуг и всех видов государственных
учреждений. Объективность принимаемых
решений позволяет эффективно управляемой
бюрократии адаптироваться к происходящим
изменениям. Продвижение сотрудников
на основе их компетентности позволяет
обеспечивать постоянный приток в такую
организацию высококвалифицированных
и талантливых технических специалистов
и административных работников.
Иерархические структуры управления
имеют много разновидностей. При их
формировании главное внимание уделялось
разделению труда на отдельные функции.
К иерархическим относятся линейные и
функциональные организационные структуры
управления. Эти виды структур, как
самостоятельные, не используются ни
одним крупным предприятием ни у нас в
России, ни за рубежом. И только новые
компании, в самом их зачаточном состоянии,
вынуждены в очень укороченный исторический
период проходить тот путь, который
пройден большинством зарубежных фирм
почти столетие назад. Линейная структура
управления очень проста по своей сути:
основным принципом построения линейной
структуры является вертикальная
иерархия, то есть соподчиненность
звеньев управления снизу доверху. При
линейной структуре управления очень
четко осуществляется принцип единоначалия:
во главе каждого подразделения находится
руководитель, наделенный всеми
полномочиями и осуществляющий единоличное
руководство подчиненными ему звеньями
и сосредоточивающий в своих руках все
функции управления, руководители
подразделений низших ступеней
непосредственно подчиняются только
одному руководителю более высокого
уровня управления, вышестоящий орган
управления не имеет права отдавать
распоряжения каким-либо исполнителям,
минуя их непосредственного руководителя.
Данный вид структур характеризуется
одномерностью связей: в них получают
развитие только вертикальные связи.

13. Органические структуры управления.

В исходном
определении органического типа структуры
подчеркивались такие ее принципиальные
отличия от традиционной бюрократической
иерархии, как более высокая гибкость,
меньшая связанность правилами и нормами,
использование в качестве базы групповой
(бригадной) организации труда. Дальнейшие
разработки позволили существенно
дополнить перечень свойств, характеризующих
органический тип структуры управления.
Речь идет о следующих чертах. Во-первых,
решения принимаются на основе обсуждения,
а не базируются на авторитете, правилах
или традициях. Во-вторых, обстоятельствами,
которые принимаются во внимание при
обсуждении проблем, являются доверие,
а не власть, убеждение, а не команда,
работа на единую цель, а не ради исполнения
должностной инструкции. В-третьих,
главные интегрирующие факторы — миссия
и стратегия развития организации.
В-четвертых, творческий подход к работе
и кооперация базируются на связи между
деятельностью каждого индивида и
миссией. В-пятых, правила работы
формулируются в виде принципов, а не
установок. В-шестых, распределение
работы между сотрудниками обусловливается
не их должностями, а характером решаемых
проблем. В-седьмых, имеет место постоянная
готовность к проведению в организации
прогрессивных изменений. Рассматриваемый
тип структуры предполагает существенные
изменения отношений внутри организации:
отпадает необходимость в функциональном
разделении труда, повышается ответственность
каждого работающего за общий успех.
Реальный переход к органическому типу
структуры управления требует серьезной
подготовительной работы. Прежде всего
компании принимают меры к расширению
участия работающих в решении проблем
организации (путем обучения, повышения
уровня информированности, заинтересованности
и т.п.), ликвидируют функциональную
обособленность, развивают информационные
технологии, радикально пересматривают
характер взаимоотношений с другими
компаниями (вступая сними в союзы или
образуя виртуальные компании, где
реализуются партнерские. Разновидностями
структур этого типа являются: · Проектные
структуры -· Матричные (матрично-штабная)
структуры -· Бригадные структуры -·
Программно-целевые структуры.

Глава 1 иерархические структуры управления

_______________________________________________________________________________________

Организационные
структуры управления

устаревают
в день их утверждения.

Глава 1

ИЕРАРХИЧЕСКИЕ
СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

1. Понятие
   и сущность структур управления

С
совершенствования организационной
структуры обычно начинаются попытки
улучшить положение дел в компании. Чтобы
они были успешны, следует помнить, что
реструктуризация организаций с
рационализацией их структур, также как
и проектирование новых, определяется
уровнем проработанности двух областей
знаний. Первая из них — теоретические
представления о предмете исследования,
вторая — методические вопросы проектирования
структур. Эти области тесно взаимосвязаны
между собой, но теоретические представления
о структуре являются первичными и
исходными. Именно они определяют
возможные подходы к формированию
структур и их эффективность.

В
обширной литературе по управлению
предприятием встречаются различные
варианты терминологического определения
структур:
«структура управления», «организационная
структура управления»
(пожалуй,
самый распространенный термин),
«организационная структура аппарата
управления», «структура управляющей
системы» и т.п. Иллюстрирует это
разнообразие приложение 1.1.

Неупорядоченность
терминологии в области структур
управления вынуждает исследователей
уделять этой проблеме достаточное
внимание 5, 9, 57, 75, 92, 97.

Ситуация
в области предметной теории структур
управления является следствием
современного уровня развития теории
управления и других дисциплин, в которых
сложился специфический подход к
исследуемому вопросу. К таким дисциплинам,
прежде всего, относятся: философия,
теория организаций, теория систем,
право, социология, психология, кибернетика.

Для
характеристики организационной структуры
управления следует выявить как общие,
так и их специфические свойства. Первые
характерны для структур любых систем,
вторые присущи структурам управления
производственных организаций.

В
общем виде структура — это внутренняя
упорядоченность системы, состоящей из
элементов и связей между ними. В структуре
проявляется форма существования любой
материальной системы. Структура
характеризует систему с точки зрения
ее функциональной расчлененности и
внутренней упорядоченности. Структура
— это прочная, относительно устойчивая
связь (отношение) и взаимодействие
элементов, сторон, частей предмета,
явления, процесса как целого, множество
связей между элементами системы [45].

В
специальной литературе по управлению
производством определения структур
отличаются по полноте и направленности,
содержат разные наборы составляющих,
описывают систему на разных уровнях
абстрагирования (приложение 1).

Следует
отметить, что системам управления
присуща полиструктурность. Так, при
анализе системы народного хозяйства в
[101] выделены хозяйственно — организационная,
производственно — технологическая,
ведомственно — управленческая структуры.
Полиструктурность производственно —
хозяйственных организаций, отмеченная
в [36], связывается с выделением
производственной, социальной,
технологической структур и структуры
управления. В [78] применительно к
организациям выделяется территориальная,
производственная, административная,
функциональная структуры, а их совокупность
рассматривается как организационная
структура.

Аппарат
управления также может быть рассмотрен
в самых различных аспектах, характеризующихся
соответственно кадровой, социальной,
профессиональной, квалификационной,
технологической, технической,
информационной, функциональной,
организационной структурами [91]. Все
они тесно связаны, и выделение той или
иной структуры, например, организационной,
с целью ее применения, носит относительный
характер. Любая из структур может
выбираться в качестве основной в процессе
анализа и совершенствования организации
управления, тогда как другие будут
рассматриваться как взаимодополняющие.

В
широком смысле слова структура есть
совокупность составляющих систему
элементов и устойчивых связей между
ними, и, стало быть, количество структур
в таком непростом организме, как
предприятие, достаточно велико, и эти
структуры взаимодействуют между собой.

Поэтому
для удобства анализа и в зависимости
от конкретных целей выделяется необходимый
структурный срез, лишь один из многих
[103].

Действительно,
постановка задачи исследования определяет
выбор того или иного структурного среза
в качестве основного. Например,
организационную структуру управления
можно рассматривать как форму распределения
полномочий на принятие решений в
организации [1,9,30,114] или как форму
разделения труда (специализации) по
выполнению управленческих работ
[85,110]. Каждая из этих концепций
предопределяет свои специфические
направления анализа и характер проектных
решений.

Первая
концепция основана на представлении
аппарата управления в качестве решающей
системы, исходя из трактовки управления
как процесса принятия решений [1, 94].
Мероприятия по совершенствованию
управления в соответствии с принятой
концепцией должны заключаться в четком
выделении центров (узловых точек)
принятия решений, установлении границ
их компетенции, в проработке схем связи
этих центров, механизмов координации
решений, технологии принятия решений.
Такую концепцию, по мнению автора [94],
«следует признать продуктивной и для
исследований, и для проектирования
организационных систем».

Вторая
концепция связана с поиском решений по
обеспечению оптимальной специализации,
загрузки, эффективности труда
управленческих работников [42,63,88,124].
Основными задачами при этом подходе
являются: определение и распределение
целей, задач и функций управления по
структурным подразделениям системы
управления; совершенствование взаимосвязей
и отношений, предопределяемых организацией
и технологией управления.

В
общем случае организационная структура
определяется функциональным назначением
системы, протекающими в ней процессами
по достижении целей организации. В [102]
замечено: «то, что называют структурой
— является медленным процессом большой
продолжительности». Наверное, следует
добавить, что структура относительно
статична

в

стабильной
среде,

но

в
изменяющемся
внешнем окружении и структура претерпевает
достаточные изменения, следуя за
изменяющимися целями и стратегиями
организаций.

Структура
компании определяется стратегией, но
и стратегия определяет структуру. В то
время как стратегическое планирование
определяет, что именно компания будет
делать, организационная структура
определяет, каким образом распределяются
ресурсы и задачи компании. Организационная
структура позволяет работникам оценить
свое место в организации, перейти от
стратегических планов к действию. Без
какой — либо структуры невозможна
координация деятельности сотрудников
и самые лучшие планы не могут быть
выполнены.

Организационная
структура — это формальные правила,
разработанные менеджерами для:

—
разделения
труда и распределения

официальных
обязанностей

среди

отдельных
сотрудников и групп;

организации;

единое
целое [111].

Структура
и процессы — взаимосвязанные характеристики
системы. Организационная структура
управления является формой, в рамках
которой протекают процессы, осуществляется
функционирование системы. И если процессы
по достижении целей организации являются
исходными, предопределяющими структуру
(форму протекания процессов), то от
совершенства структуры зависит
эффективность протекания процессов.

В
специальной литературе подчеркивается
необходимость и важность рассмотрения
процессов как исходного момента
рационализации структуры. Так, в [29]
говорится о незначительных возможностях
совершенствования на базе изолированного
изучения организационных структур, а
в [31] утверждается, что формирование
рациональной структуры управления
возможно только на основе детального
изучения процессов управления. Но в то
же время построение организационных
структур управления основывается и на
внутренних структурных закономерностях,
в частности, изучаемых кибернетикой. В
этом плане можно указать на такие
характеристики структур, как
многоуровневость, наличие каналов
связи, взаимосвязанность с внешней
средой.

Анализ
определений организационной структуры
управления (несмотря на то, что приложение
1.1 не охватывает всех трактовок структуры,
но не позволяет усомниться в их множестве
и интересе к ним исследователей) дает
возможность сформировать свою точку
зрения на изучаемый предмет (табл. 1.1).
С понятийных позиций организация может
рассматриваться как структурное
формирование и как поведенческая
характеристика, отражающая
социально-психологические особенности
людей. Вторая составляющая в настоящей
работе не рассматривается.

Таблица
1.1

Многомерная
характеристика организационных структур
управления

7.2.Иерархический тип структур управления

Организационные
структуры управления на многих
предприятиях построены в соответствии
с общепринятыми принципами управления,
сформулированными еще в начале ХХ в.:

• иерархичность
  уровней управления, при которой каждый
  нижестоящий уровень контролируется
  вышестоящим и подчиняется ему;

• соответствие
  полномочий и ответственности работников
  управления месту в иерархии;

• разделение процесса
  труда на отдельные функции и специализация
  работников по выполняемым функциям;

• формализация и
  стандартизация деятельности,
  обеспечивающие однородность выполнения
  работниками своих обязанностей и
  скоординированность решения различных
  задач;

• обезличенность
  выполнения работниками своих функций;

• квалификационный
  отбор, в соответствии с которым наем и
  увольнение с работы производится в
  строгом соответствии с квалификационными
  требованиями.

Организационная
структура, построенная в соответствии
с этими принципами, получила название
иерархической или бюрократической
структуры, концепция которой была
сформулирована немецким социологом
Максом Вебером, разработавшим нормативную
модель рациональной бюрократии.

Наиболее
распространенным типом такой организации
является линейно-функциональная
структура,
в которой реализованы указанные выше
принципы. Она встречается почти на всех
предприятиях на том или ином уровне
организационной структуры.

Основу
линейно-функциональной структуры
составляет так называемый «шахтный»
принцип построения и специализация
управленческого процесса по функциональным
подсистемам организации: маркетинг,
производство, исследования и разработки,
финансы, персонал и пр. По каждой из них
формируется иерархия служб («шахта»),
пронизывающая всю организацию сверху
донизу (рис. 7.1).

В чистом виде
функциональная структура практически
не встречается, а применяется в
органическом сочетании с линейной
структурой, действующей вдоль иерархии
управления «сверху вниз» и базирующейся
на строгой подчиненности низшего звена
управления высшему. Опыт использования
линейно-функциональных структур показал,
что они наиболее эффективны в организациях,
выпускающих относительно ограниченную
номенклатуру продукции, действующих в
стабильных внешних условиях и требующих
для своего функционирования решения
стандартных управленческих задач.

Рис. 7.1.
Линейно-функциональная структура
управления организацией

Аналогичные
характеристики имеет и линейно-штабная
структура
управления,
также предусматривающая функциональное
разделение управленческого труда в
штабных службах разных уровней (рис.
7.2).Главная задача линейных руководителей
здесь – координация действий функциональных
служб и направление их в русло общих
интересов организации.

Рис. 7.2. Линейно-штабная
структура управления организацией

Разновидностью
иерархического типа организации
управления является дивизиональная
структура
(от англ. division
– отделение), широкое использование
которой относится к 60-70-м годам ХХв.

Необходимость
новых подходов к организации управления
была вызвана резким увеличением размеров
предприятий, диверсификацией их
деятельности и усложнением технологических
процессов в условиях динамично меняющейся
внешней среды.

Ключевыми
фигурами в управлении организацией с
дивизиональной структурой становятся
не руководители функциональных
подразделений, а менеджеры, возглавляющие
производственные отделения, которые
получают определенную самостоятельность.
При этом стратегия развития,
научно-исследовательские разработки,
финансовая и инвестиционная политика
входят в компетенцию высшего звена
управления. Образование дивизионов,
как правило, производится по одному из
критериев: по выпускаемой продукции
(изделиям или услугам) – продуктовая
специализация; по ориентации на
определенные группы потребителей –
потребительская
специализация; по обслуживаемым
территориям – региональная
специализация.

Продукт или
номенклатура продуктов является
важнейшим признаком структурного
деления, поскольку в этом случае создаются
условия для использования специализированных
средств производства, облегчается
координация, допускается максимально
широкое использование индивидуальных
способностей и специальных знаний
персонала. Специализация по продукту
становится объективно оправданной,
если для предприятия важно координировать
различные виды деятельности, связанные
с производством какого-либо продукта.
За счет такой специализации достигается
большая согласованность действий и
улучшается обслуживание клиентуры.
Продуктовая структура управления
представлена на рис. 7.3.

При структуризации
по продукту ответственность за получение
прибыли возлагается в основном на
руководителей подразделений. Руководители
подразделений делят ответственность
за получение прибыли с другими аналогично
организованными группами, что позволяет
высшему руководителю оценивать вклад
каждого в общую прибыль предприятия.

Рис. 7.3. Продуктовая
структура управления

Потребительская
специализация ориентирована на группы
потребителей, имеющих определенные или
специфические потребности. Цель такой
структуры состоит в том, чтобы удовлетворить
этих потребителей так же хорошо, как и
при обслуживании всего одной группы.

Региональная
структуризация является целесообразной,
если деятельность организации охватывает
большие географические зоны, особенно
в международном масштабе. Региональная
структура облегчает решение проблем,
связанных с местным законодательством,
нуждами потребителей, упрощает связь
организации с клиентами. Территориальная
структуризация связана также со
снижением уровня издержек: выбор района
для размещения предприятий может быть
связан со стремлением снизить транспортные
расходы, правильное расположение
складских помещений уменьшит затраты
времени на доставку , что может повлиять
на получение заказов.

В то же время
дивизиональные структуры управления
привели к росту иерархичности т.е.
вертикали управления. Они потребовали
формирования промежуточных уровней
менеджмента для координации работы
отделений. Дублирование функций
управления на разных уровнях в конечном
счете привело к росту затрат на содержание
управленческого аппарата. Различные
модификации иерархических структур не
позволяли решать проблемы координации
функциональных звеньев по горизонтали,
повышения ответственности и расширения
полномочий руководителей низовых и
средних уровней, освобождения высшего
эшелона от оперативного контроля.
Требовался переход к более гибким
структурам, лучше приспособленным к
динамичным изменениям внешней среды.

4.3. Типология структур управления организацией

Важнейшей
задачей менеджмента является формирование
рациональной структуры управления
организацией.

Под
структурой управления организацией
(или организационной структурой
управления) понимаются её состав,
порядок расположения элементов
относительно друг друга, а также
совокупность устойчивых связей между
всеми её элементами (подсистемами),
обеспечивающих целостность и устойчивое
развитие организационной системы при
изменении внутренних и внешних факторов.

Структуру
управления можно рассматривать и как
форму разделения и кооперации
управленческого труда, в рамках которого
осуществляется процесс управления по
соответствующим функциональным
направлениям деятельности организации
для достижения установленных целей.

Структура
сама по себе выражает лишь то, что
остается устойчивым, относительно
неизменным при различных преобразованиях
в системе управления. С одной стороны,
структура отражает организационную
форму, с другой –
зависит в значительной степени от той
совокупности функций, которые должны
быть реализованы в рамках организационной
системы.

При
определении структуры организационной
системы воедино объединяются принципы
управления, технические средства, люди
с их методами и приемами работы.

4.3.1. Иерархические и органические структуры управления

В
современном менеджменте организации
выделяют два основных типа организационных
структур: иерархические
и органические структуры управления
(рис.
4.3).

Иерархические
структуры управления
существуют с древних времён. Их появление
было обусловлено самим образом жизни
людей, их стремлением к созданию отдельных
семей, во главе которой стоял «патриарх»
–
глава семейства, при этом его указания
необходимо было в те времена беспрекословно
выполнять всем остальным членам семьи.
В противном случае следовало наказание,
иногда весьма жестокое (например,
расправа царя Ивана Грозного над
собственным сыном).

В
современной жизни отношения между
членами семьи стали более демократичными,
однако подчинение детей родителям,
младших по возрасту старшему поколению
свойственно подавляющему большинству
всего человечества. Не случайно, поэтому
на сегодняшний день основным принципом
построения преобладающего большинства
организационных систем является
иерархия. Такие системы ещё часто
называют механистическими или
бюрократическими системами управления.

Термин
«иерархия» (от греч. – священная власть)
был введен в употребление в V
веке нашей эры и применялся для
характеристики организации христианской
общины.

По
мере общественного развития употребление
данного термина и трактование его смысла
претерпели определенные изменения.

В
современной интерпретации понятие
«иерархия» применяется, в основном, для
отражения вертикального подчинения
между различными уровнями управления
организацией: иерархия властных
полномочий, иерархия функций и
функциональных обязанностей –
соответственно подчинение по службе,
функциональное подчинение.

С
иерархией властных полномочий тесно
переплетается распределение ответственности
и компетенции, связанных с деятельностью
организации.

Впервые
концепция четкой иерархической структуры
управления была разработана в начале
ХХ века немецким ученым М. Вебером в
теории бюрократии как наиболее эффективной
для того времени системы управления
организациями и обществом.

Основным
принципом данной теории было четкое
разделение труда, из которого вытекали
следующие требования к бюрократической
системе управления:

использование
квалифицированных специалистов на всех
уровнях исполнения;

соблюдение
иерархии управления, когда нижестоящий
уровень звена управления подчиняется
и контролируется вышестоящим уровнем;

наличие
формальных правил и норм для соблюдения
персоналом своих обязанностей и
выполнения задач;

дух
формальной обезличенности при выполнении
должностными лицами своих обязанностей;

разработка
квалифицированных требований для
каждого должностного лица.

Со
временем понятие «бюрократия» превратилось
в нарицательный термин. Бюрократическая
система утратила многие черты своей
рациональности и превратилась в целый
слой люҴей, связанных с управлением
(чиновников).

В
настоящее время это понятие определяет
тип управления, при котором работники
управленческого звена ставят свои
личные интересы выше интересов организации
и государства. Такое отношение к делу
способствует развитию чиновничьего
диктата, как в экономической сфере, так
и в социальной.

К
основным иерархическим структурам
управления относятся: линейные,
функциональные, линейно-функциональные,
линейно-штабные, дивизиональные и
продуктовые структуры управления
организацией.

Несмотря
на то, что иерархические структуры
управления в настоящее время признаны
во всем мире наиболее эффективными, они
обладают рядом существенных недостатков:

порождают
между людьми отношения подчинения,
зависимости экономического и социального
характера;

дают
преимущественное право одним работникам
принимать решения в отношении других,
ставя последних в личную зависимость
от первых;

допускают,
чтобы меньшинство принимало решение
за большинство;

не
позволяют полностью регламентировать
деятельность работника управленческого
звена;

решение
ряда вопросов отдается на личное
усмотрение руководителя, что может быть
использовано им в корыстных целях.

Наличие
в любой иерархической системе указанных
недостатков ведет к тому, что со временем
в работе деловой организации накапливается
влияние отрицательных тенденций. Часто
их называют патологиями системы
управления по аналогии с медицинским
термином, характеризующим наличие
болезненных отклонений в человеческом
организме. Если не принять своевременных
мер, то начинают возникать проблемные
ситуации, которые, в конечном счете,
могут привести к гибели всей организации.

Преобладание
в деятельности лиц, принимающих решение,
мотивов приобретения, их стремление к
собственному обогащению в сочетании с
возможностью выбирать те решения,
которые приносят им личную выгоду, ведут
к развитию взяточничества и коррупции.
Этот вид патологии поражает организации
независимо от размера и вида деятельности.
Он встречается в органах государственного
управления и даже в организациях,
занимающихся решением экономических
проблем на межгосударственном уровне.

Стремление
менеджера деловой организации к излишнему
проявлению своей власти в экономическом
и социальном плане приводит к возникновению
конфликтных ситуаций, которые лишают
возможности людей нормально работать,
отвлекают их на решение проблем, не
связанных с основной целью деятельности
организации. Все это, в конечном итоге,
приводит к снижению производительности
труда и ухудшению морально-психологического
климата в коллективе.

Основная
сложность борьбы с указанными недостатками
заключается в том, что они носят
объективный характер и присущи любой
иерархической системе управления. Тем
не менее, за многие годы удалось выделить
основные направления развития патологий
организационных систем. Среди них можно
выделить два главных направления
стратегического характера по ликвидации
недостатков.

Первое
направление связано с необходимостью
совершенствования органов государственного
контроля, в том числе деятельности
судебной системы, и усилением их
позитивного влияния на работу деловых
организаций. В рамки этого направления
входит разработка законодательных
актов, регулирующих экономическую
деятельность предприятий.

Второе
направление обусловлено введением в
иерархическую систему управления
деловых организаций методов управления,
характерных для общественных организаций.

Очевидно,
что эффективное воздействие органов
государственной власти на деловые
организации возможно только в том
случае, если государственная система
построена на принципах, препятствующих
развитию негативных тенденций в системе
управления самого государственного
аппарата. Подобные государственные
системы принято характеризовать как
демократические.

Исполнительная
власть в демократических системах
построена на основе строгой иерархии,
но контроль за деятельностью исполнительного
органа возлагается на демократические
институты управления, которые используют
коллективные принципы управления. К
таким принципам можно отнести: выборность
руководителей и формирование аппарата
управления на выборной основе (всеобщие
выборы, тайное голосование, равноправие
при выдвижении кандидатов и т.д.), равный
доступ всех членов организации к
информации, коллегиальный метод принятия
решений.

В
качестве примера использования в
структурах управления деловых организаций
приемов, характерных для общественных
организаций, можно привести устав
акционерного общества, где оговорены
права общего собрания при решении
некоторых ключевых вопросов управления
организацией и предусмотрена выборность
руководителя. Кроме того, во многих
демократических государственных
системах предусмотрена и законодательно
закреплена возможность влияния
общественных организаций, действующих
на региональном, профессиональном,
групповом или даже на государственном
уровне на деловые организации (профсоюзные
организации, общества защиты прав
потребителей, общества защиты окружающей
среды и защиты животных и т.п.).

При
устранении недостатков иерархических
структур особое значение приобретают
разработка методов выявления отклонений
от нормы в работе деловых организаций
уже на начальном этапе их развития и
реорганизация системы управления.

В
условиях, когда организации приходится
решать сложные задачи и приспосабливаться
к изменениям во внешней среде, все
отчетливее видны недостатки иерархических
организационных структур. Современные
организационные процессы указывают на
потребность в мобильных и интеллектуальных
организациях, деятельность которых
соответствует тенденциям развития
общества.

За
последние десятилетия изменились
условия труда, и коренным образом
поменялся сам характер работ:

от
неквалифицированной монотонной работы
– интеллектуальной работе;

от
шаблонных задач – к новаторству и
инновациям;

усиление
роли образования и внимания к людям;

от
выполнения отдельных функций – к работе
над проектом;

от
одной профессии – к широкой специализации;

от
власти руководителей – к власти
потребителей;

от
координации сверху – к коммуникациям
на каждом уровне;

от
централизации – к децентрализации.

В
связи с этим на смену жестким иерархическим
структурам приходят более мобильные и
гибкие структуры
органического типа.
Такие структуры управления стали
развиваться с конца 70-х годов ХХ века
как реакция менеджмента на усложнение
условий сбыта продукции.

Впервые
понятие органической структуры управления
ввели Т. Барнс и Д. Сталкер в книге
«Управление инновациями», вышедшей в
1961 году. По их мнению, органической
является такая структура, которая в
большей мере базируется на бригадной
работе, обладает гибкостью и меньше
связана с правилами, характерными для
традиционного иерархического построения
управления.

Органическая
структура управления придает организации
способность подобно живому организму
быстро реагировать на требования внешней
и внутренней среды. Она призвана
раскрепостить инициативу персонала,
направить ее на более полное использование
рыночных возможностей.

Органическим
называется такой тип структуры управления,
который характеризуется индивидуальной
ответственностью каждого работника за
общий результат. Он отвергает необходимость
в детальном разделении труда по видам
работ и формирует такие отношения между
участниками процесса управления, которые
диктуются не структурой, а характером
решаемой проблемы.

Главным
свойством таких структур, известных в
практике управления как гибкие
или адаптивные,
является присущая им способность
сравнительно легко менять свою форму,
приспосабливаться к новым условиям,
органически вписываться в систему
управления. Как правило, они формируются
на временной основе, на период реализации
проекта или достижения поставленных
целей.

Органический
тип представляет собой централизованную
организацию управления, для которой
характерны следующие черты: использование
стратегии организации в качестве
интегрирующего фактора работы персонала;
отказ от формализации и бюрократизации
процессов и отношений; сокращение числа
иерархических уровней; высокий уровень
горизонтальной интеграции между
персоналом; постоянная готовность
персонала к осуществлению перемен;
ориентация культуры взаимоотношений
на кооперацию, взаимную информированность
и самодисциплину.

Разновидностями
органического типа структур являются
проектные, матричные, программно-целевые,
бригадные и функционально-объектные
формы организации управления.

Гибкость
органических структур, обусловленная
отсутствием необходимости в многочисленных
формальных согласованиях в процессе
принятия решений, обеспечивает
незамедлительную реакцию деловых
организаций на изменения спроса.
Небольшие предприятия получают
возможность быстро переориентировать
потенциал работников на совместное
решение новых задач.

Сравнительный
анализ иерархических и органических
организационных структур приведен в
таблице 4.1.

Необходимо отметить,
что организационная структура – это
не застывшая форма, подобная каркасу
здания. Поскольку организационные
структуры основываются на планах, то
существенные изменения в планах могут
потребовать соответствующих изменений
(реорганизации) в структуре. В настоящее
время успешно функционирующие организации
регулярно оценивают степень адекватности
своих организационных структур и
изменяют их так, как это требуют внешние
условия.

Таблица
4.1

Характеристика
типов организационных структур

В свою очередь,
требования внешней среды определяются
в ходе реализации органами управления
таких управленческих функций как
прогнозирование, планирование и контроль.

Характеристика
основных типовых организационных
структур представлена в разделе 4.3.2.