Кто управляет персоналом в организации: Управление персоналом — Википедия – понятие, организация, система – SPRINTinvest.RU

3.1. Управление персоналом на предприятии

Управление
персоналом —
это совокупность принципов, методов и
средств целенаправленного воздействия
на персонал, обеспечивающих максимальное
использование их интеллектуальных и
физических способностей при выполнении
трудовых функций для достижения целей
предприятия.

В системе управления
персоналом выделяются субъект и объект.
Под субъектом (управляющий элемент)
понимается носитель функции управления
персоналом, т.е. совокупность органов
и работников, реализующих функции
управления персоналом. Субъект
управления персоналом —
это тот, от кого зависит качество принятия
управленческих решений, а, следовательно,
последующий результат деятельности
работника, подразделения и всего
предприятия в целом. Субъект управления
персоналом — это тот, кто обладает
функциями управления персоналом;
занимает активное положение по отношению
к объекту управления; имеет для этого
необходимые возможности. Субъекты
управления персоналом можно разделить
на внутренние и внешние. Внутренними
субъектами управления персоналом
являются:

(1) функциональный
аппарат, управляющий процессами
подготовки, приема, адаптации, перемещения
производственных кадров и т.п.;

(2) линейный
управленческий персонал, осуществляющий
руководство подчиненными подразделениями
и коллективами;

(3) различные
рабочие, профсоюзные и другие общественные
организации, выполняющие ряд функций
по сплочению коллектива, воспитанию
его членов, развитию их творческой
активности;

(4) неформальные
лидеры, имеющиеся в коллективе.

К внешним субъектам
деятельности по управлению персоналом
относятся: государство и тс его органы,
которые принимают законы, регулирующие
сферу трудовых отношений; ассоциации
предпринимателей, вырабатывающие
рекомендации в области управления, в
том числе управления персоналом;
организации, занимающиеся вопросами
труда, и в первую очередь профсоюзы;
собственники предприятий, нередко
устанавливающие особые правила в области
управления персоналом.

Объект(управляемый
элемент, т.е. то, что изучается) —
это основные
компоненты системы управления персоналом:
подбор, расстановка, оценка, стимулирование
и т.д.

Необходимо
различатьпринципы
управления персоналом,
под которыми понимают правила, основные
положения и нормы, которым должны
следовать руководители и специалисты
в процессе управления персоналом.
Основные принципы формирования и
функционирования управления персоналом
предприятия представлены в табл. 17.1.
Все принципы системы управления
персоналом реализуются во взаимодействии.
Их сочетание зависит от конкретных
условий функционирования системы
управления персоналом предприятия.

Основные элементы
системы управления персоналом предприятия
представлены в табл. 17.2.

Таблица 17.1. Принципы
формирования и функционирования
управления персоналом

Все принципы
управления персоналом реализуются во
взаимодействии. Их сочетание зависит
от конкретных условий функционирования
системы управления персоналом предприятия.

Основные элементы
системы управления персоналом предприятия
представлены в табл. 17.2.

Таблица 17.2. Основные
элементы системы управления персоналом
предприятия

Методы управления
персоналом предприятия подразделяются
на три группы: (1) административные(формирование
структуры управления персоналом; подбор
и отбор персонала, правовое регулирование
и др.), (2) экономические (материальное
стимулирование и установление материальных
дотаций; установление экономических
норм и нормативов, участие в прибылях
и капитале и др.) и
(3) социально-психологические(социально-психологический
анализ работников коллектива; моральное
стимулирование персонала, удовлетворение
культурных и духовных потребностей
персонала и др.). При их помощи вырабатываются
способы воздействия на коллективы и
отдельных работников для осуществления
их деятельности.

Cтратегия управления персоналом в организации или компании

Эффективность деятельности любой организации результатом слаженной работы трудового коллектива на производстве. Добиться высоких результатов достаточно сложно. Сложность на начальном этапе заключается в том, чтобы правильно подобрать персонал, распределить обязанности, рационально использовать знания и умения работников. Чтобы организовать эту работу, необходима четкая стратегия управления персоналом. При приеме сотрудника на работу все эти моменты необходимо тщательно подбирать. Кроме того, немаловажную роль играет характер и жизненная позиция будущего сотрудника.

Управлять сотрудниками должен образованный и способный человек, который может трезво оценивать ситуацию, умеет владеть собой и своими эмоциями даже в непредсказуемых ситуациях. Чтобы управлять людьми, нужно иметь способности и огромное желание достичь наивысших результатов.

Человеческие ресурсы в системе управления

Стратегия управления персоналом в организации – это всего сотая доля менеджмента организаций. Она наиболее четко отвечает на все вопросы, которые только могут возникнуть по поводу управления персоналом.

Стратегия управления – это четко разработанный план мероприятий, которые осуществляются на данный момент и будут проводиться в последующем с целью:

• увеличить результативность труда,
• повысить продуктивность,
• увеличить прибыль.

Ведь чем более успешным будет само предприятие, тем более очевидными будут возможность карьерного роста и повышение уровня труда и оплаты для каждого сотрудника в отдельности.

Любые вопросы, которые касаются кадров или подбора персонала, должны пересекаться со стратегией управления персоналом. Это неотъемлемая часть кадрового отбора. Стратегия управления кадрами является важным элементом стратегии управления производством или организацией. Это две неотъемлемые части, которые способны сформировать правильный коллектив, который будет наиболее конкурентоспособен и трудоспособен.

Цели стратегии управления персоналом компании

1. Самая важная цель – это обеспечение предприятия необходимыми кадровыми работниками в нужное время в необходимом количестве.
2. Определение заработной платы для каждого из работников предприятия. Эта оплата должна быть достойной и непременно удержать нужного сотрудника на месте, чтобы в ответственный момент он не смог уйти к конкуренту на более выгодные условия.
3. Обеспечение благоприятного микроклимата в коллективе, создание определение условий труда для того, чтобы сотрудники могли развивать свои способности и добиваться наибольших результатов в той области, в которой они могут это сделать.
4. Для плодотворной работы персонала необходимо обеспечить работников возможностью пополнять знания, организовывать обучающие курсы, стажировки, обмен опытом.
5. Для каждого сотрудника очень важно психологическое восприятие и умение бороться с переменами в рабочих моментах. Не нужно от сотрудника требовать все и сразу в полном объеме, если у него произошли изменения в должностных обязанностях, имеются стрессовые ситуации (дома или на работе).
6. Необходимо правильно и слажено организовать связь между структурными подразделениями. Коммуникации должны быть понятны и слажены.

С чего начинать создание стратегии управления персоналом?

Чтобы на начальном этапе правильно создать и сформировать стратегию, необходимо ответить на некоторые основные и самые важные вопросы:

• На каком этапе развития на данный момент находится организация и ее персонал в частности?
• Какие изменения должны быть осуществлены в работе персонала, чтобы его развитие двигалось синхронно с развитием организации в целом?
• Какие действия необходимо совершить для того, чтобы побудить каждого сотрудника выполнять поставленные ему задачи?

Ответив на эти три несложные вопроса, можно начинать формирование собственной стратегии.

Что же касается самой стратегии управления предприятием в целом, то существует несколько подходов к их разработке. Отличаются они в основном по цели, которые могут преследовать организации. Это, к примеру, может быть получение максимальной прибыли в любых условиях. Каждое предприятие имеет свои цели, и для наибольшей результативности важно, чтобы предприятие и персонал шли в ногу. Только тогда можно ожидать результативности работы компании.

Стратегия управления кадрами включает в себя управление не только каждым из сотрудников организации. Это и изменение условий труда, а также работа самого коллектива, то есть управление некоторыми структурными подразделениями.

Этапы по разработке стратегии

Этапы формирования стратегического управления персоналом следующие:

1. Первым является этап анализа. Как следует из самого названия, происходит анализ всех факторов, которые являются для предприятия наиболее важными стратегически. Здесь учитываются факторы, которые могут оказать воздействие, – как внешние, так и внутренние. Рассматриваются возможные угрозы, которые могут возникнуть на разных этапах внедрения стратегии, а также сильные и слабые стороны организации.
2. Вторым этапом выступает этап планирования. На данном этапе происходит подбор нескольких стратегий управления персоналом, затем выбирается наиболее приемлемый альтернативный вариант, которому в дальнейшем будут следовать все элементы управленческой системы. Именно на данном этапе формируются цели и задачи, подбираются методы стратегии управления кадровыми вопросами.
3. Следующим и последним выступает этап воплощения задуманных и сформированных идей и действий, с их корректировкой в процессе внедрения.

Стратегическое управление – это очень важный вопрос для предприятия. Заниматься планированием и введением стратегии в действие должен профессионал, который точно знает все тонкости управления персоналом.

Почему появилась необходимость стратегического управления?

Возникновение стратегии управления персоналом в значительной мере упростило управленческие задачи для организации, ведь результатом стратегического управления будет слаженная работа предприятия, направленная на результат.

Выделяют причины, которые привели к тому, что каждое предприятие в России стремится к стратегическому управлению персоналом.

1. Уход от централизованного управления. Каждому предприятию необходимо ориентироваться на свои потребности в квалифицированном персонале, который мог бы удовлетворять требованиям начальства. Но при этом не все знают, как это правильно сделать, банально не хватает знаний в данной сфере.
2. С того времени, как данная отрасль или наука – менеджмент – стала стремительно развиваться, уже достигнуто немало успехов, воспользоваться которыми не запрещено, а напротив, приветствуется.
3. Все стратегии и стратегические задачи и цели обоснованы и играют немаловажную роль в развитии предприятия.

Также обращаться к стратегическому планированию и управлению персоналом стало модно и эффективно. С помощью менеджмента можно решить самые важные для персонала и организации вопросы.

Своевременное обращение к стратегии управления может повысить продуктивность работы и уровень жизни каждого сотрудника данного предприятия. Главное для управляющих – правильно расставить приоритеты и донести их до каждого сотрудника.

Что дает рациональная стратегия управления кадрами?

1. Обеспечение для каждого сотрудника безопасного и комфортного рабочего места, удовлетворяющего санитарно-гигиеническим требованиям. Это касается и освещения, и уровня шума, и обеспечения инструментами и материалами. Должно быть достаточно пространства для каждого работника в отдельности.
2. Разрабатываются методы разрешения трудовых споров и конфликтов на начальном этапе их возникновения.
3. В коллективе должны быть установлены правила взаимоотношений между сотрудниками в соответствии с этическими соображениями и нравственными нормами.
4. Необходимо правильно организовать рабочее время и время, отведенное на отдых, чтобы каждый работник мог восстановиться и продолжить работу, не навредив себе и своему организму.
5. Профессиональное ориентирование для каждого сотрудника индивидуально.

Внедрение стратегии управления персоналом на примере любой организации показывает, что возрастает производительность труда и доходы компании. То есть достигается главная цель, поэтому видно, что управлять персоналом стратегически гораздо эффективнее иррациональнее.

Стратегия управления персоналом относится к управлению организацией в целом, в соответствии с целями и требованиями, которые преследуются менеджерами предприятия. Именно в соответствии с определенными на первом этапе целями можно начинать стратегическое планирование.

Зачастую подход к управлению кадрами выбирается в зависимости от того, какой тип стратегии организации имеет место. Их существует несколько типов, и взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации самая прямая.

• Предпринимательская стратегия организации. Сущность ее заключается в том, что принимаются или берутся в работу те проекты, которые имеют значительную степень риска, но при этом вложения труда минимальны.

Если организация ведет именно такую стратегию, то и сотрудников нужно выбирать под соответствующие требования – они должны быть адекватны даже в нестандартных ситуациях, уметь контролировать свои действия и эмоции и быстро и правильно принимать решения.

• Стратегия динамического роста. Данная стратегия предполагает небольшую степень риска, однако ситуация постоянно меняется и меняются планы, переоцениваются будущие возможности и способности.

Что же касается сотрудников, которые будут необходимы для работы в данной стратегии, то они должны быть очень контактными людьми, но при этом настойчивыми, гибкими в этом плане и всегда идти к цели, даже если в процессе работы направление к ней немного изменяется.

• Стратегия прибыльности. Главной целью здесь выступает сохранение уровня прибыли на прежнем уровне. Риск здесь минимален, как и сроки. Персонал не играет главную роль.

При работе по данной стратегии развития организации требуются специалисты в узких областях, которые будут четко выполнять свою работу на все 100%. Они должны быть очень ответственными и компетентными в своей сфере.

• Ликвидационная стратегия предполагает при малейших рисках или падениях прибыли ликвидировать предприятие, продать все активы. Спасти предприятие – такой вариант даже не рассматривается, так как предполагаются расходы и убытки.

Что же касается персонала, то работники берутся на короткий срок, требуются узкоспециализированные сотрудники, возможности профессионального роста практически нет, однако такие варианты все же возможны.

• Циклическая стратегия – это стратегия предприятия, которое постоянно возвращается к прежним показателям. При этом виде стратегического развития главной целью выступает спасти предприятие любым способом и достичь хоть какой-то стабильности.

Сотрудникам в данной ситуации будет непросто – они должны быть гибкими и ориентироваться на дальнейшие перспективы.

В зависимости от типа стратегии, по которой идет предприятие, очень важно подобрать именно таких работников, которые будут удовлетворять всем требованиям. Тогда проблемы стратегии управления персоналом не возникнут. Личностные качества, характер и темперамент сотрудников – это важные моменты, на которые необходимо обращать внимание при приеме на работу.

Виды управления персоналом на современных предприятиях

Целью любой организации является высокая прибыль, максимальное удовлетворение потребностей клиента, хорошая репутация на рынке и перспективы развития. Это все достижимо при помощи грамотно составленных планов, стратегий и эффективной команды. Но на практике часто срабатывает «человеческий фактор», и многие планы рушатся. Что же делать? Нужно детальнее разобраться том, какие виды управления персоналом следует применять в компании и как эффективно их использовать на практике.

Менеджер по персоналу как ключ к успешному бизнесу

Управление персоналом как одно из важных направлений в организации зародилось в связи с необходимостью повышения эффективности работы персонала. Дело в том, что еще в ХIХ веке, на заре разработки систем эффективного управления кадрами, появилось понимание того, что успех компании во многом зависит от людей, которые на ней трудятся. Ведь их отсутствие или плохо выполняемая ими работа могут создавать определенные трудности в работе компании.

Если в начале ХХ века роль менеджера по персоналу сводилась в основном к контрольно-учетным функциям, то в ХХI веке она резко изменилась. И теперь большинство руководителей желают видеть в менеджере по персоналу:

• стратега по кадровому планированию}
• руководителя управления персоналом в компании}
• специалиста, который является инициатором внедрения различных инноваций}
• исполнителя}
• консультанта по кадровым вопросам внутри компании.

Не каждый может стать эффективным менеджером по персоналу, поскольку этот человек должен обладать целым набором личностных качеств:

• способность к коммуникации}
• умение устанавливать и поддерживать контакты}
• способность к пониманию поведения другого человека}
• умение оказывать влияние}
• открытость}
• доброжелательность}
• выдержанность.

От того, насколько успешен будет менеджер по персоналу, насколько полно он сможет реализовать все поставленные перед ним задачи и насколько он соответствует занимаемой должности, во многом зависит и репутация компании на рынке труда. При грамотно подобранном специалисте по персоналу, руководитель в полной мере сможет реализовывать различные виды и типы управления персоналом.

Модели управления

Наиболее часто применяемыми видами управления персонала являются следующие:

• Организационный, или административный.

Этот вид управления характеризуется соблюдением жесткой дисциплины и неукоснительным выполнением инструкций, распоряжений и приказов руководителя. При таком стиле управления не допускается обсуждения требований руководства. Стиль управления полностью авторитарный. От персонала требуется организованность, исполнительность и полная подчиненность. Такой стиль руководства идеально подойдет для государственных компаний, например в органах государственной власти.

При таком стиле осуществляются следующие функции:

1. управление, планирование и контроль идут строго сверху вниз}
2. своевременное ознакомление исполнителей со всеми нормативными документами, которые непосредственно касаются их деятельности}
3. регулярная проверка деятельности с целью более качественного выполнения распоряжений руководства.

• Экономический.

В основе такого метода лежит побуждение работника к выполнению поставленных перед ним планов и задач. В основном эти методы распространены в частных компаниях, где руководители заинтересованы в мотивировании персонала, тем самым повышая конкурентоспособность своего предприятия на рынке.

При таком стиле осуществляются следующие функции:

1. прямая заинтересованность персонала в качественном выполнении поставленных перед ним задач}
2. подбор высококвалифицированных кадров}
3. постоянное совершенствование процесса создания кадрового резерва и раскрытие в работниках всего потенциала}
4. стимулирование творческого подхода персонала в своей деятельности.

• Психологический, или социальный.

Основная задача – найти индивидуальный подход к каждому сотруднику и тем самым настроить и мотивировать его на плодотворную работу. Этот метод применим только при демократическом стиле руководства. Практически все решения принимаются интуитивно.

При таком стиле реализуются функции:

1. регулярное отслеживание всех социальных и психологических процессов в организации}
2. проведение тестирования и анкетирования персонала}
3. применение различных психологических приемов}
4. создание комфортных условий для работы персонала.

Только комплексное применение этих моделей управления может дать наиболее эффективный результат. Перекос в любую из этих сторон может не лучшим образом отразиться на деятельности компании в целом.

Причины успеха компаний

Одной из причин, по которым та или иная организация развивается успешно, является правильно подобранная и грамотно управляемая команда. Если подбором персонала занимается менеджер по персоналу совместно с руководителем, то построением внутренней системы управления занимается только руководитель.

Выделяют следующие типы управления персоналом:

• Управление по результатам. Это процесс, в котором работник желает достичь поставленных перед ним задач и целей. Основной упор здесь делается на мотивирование человека и создание для него благоприятных условий для эффективной работы. Базируется этот процесс на основных элементах:

1. планирование,
2. управление делами и людьми,
3. после получения результата – оценка и планирование следующих действий.

• Управление через мотивацию. Здесь система выстраивается через удовлетворение потребностей персонала, а также синхронизацию интересов работника и организации. При таком подходе сильной стороной являются реализуемые социальные программы и благоприятный климат в коллективе.
• Рамочное управление. Руководителем устанавливаются определенные рамки, в пределах которых сотрудники вольны в принятии решений. При таком управлении сотрудники более инициативны творчески, ответственны и работают более эффективно.
• Управление через делегирование. Этот тип управления характеризуется: ясностью задач, четко очерченными рамками, в которых может действовать сотрудник, и разграничением ответственности за результат.
• Партисипативное управление. В этой модели выстраивается система, при которой работник максимально вовлекается в дела организации. При таком подходе работник получает удовлетворение от работы и, как результат, выполняет ее более качественно, ответственно и эффективно.
• Предпринимательское управление. То есть создание внутри организации такой атмосферы, при которой возрастает предпринимательская активность среди персонала. То есть персонал представляется не просто отдельными рабочими единицами, а сообществом предпринимателей и творцов.

Таким образом, эффективность организации зависит не только от самих работников, но и от внутреннего микроклимата, от той формы управления персоналом, которую выберет руководитель. При этом важно, чтобы не было перекосов и все действия выполнялись в комплексе.

Служба персонала: мифы и реалии

Интерес российских менеджеров к совершенствованию работы с персоналом заметно возрос за последние 23 года. Однако до сих мышление многих руководителей организаций и даже руководителей служб персонала сковано стереотипами, затрудняющими действительно инновационный подход к построению качественно новой, сильной и влиятельной службы персонала. Анализируя 10летнюю практику деятельности в области управленческого консультирования, мы пришли к выводу о существовании как минимум трех мифов в области работы с персоналом в организации.

Миф № 1. Служба персонала управляет персоналом.

Очень часто используя в своей речи некоторые «штампы» мы не задумываемся об истинном значении этих слов. Как привычно, к примеру, для нас звучит фраза «управление персоналом организации». При этом, ни у кого не возникает сомнений насчет того, что персоналом управляет именно служба персонала или отдел кадров. Зачастую, даже название службы, работающей с персоналом, указывает на ее принадлежность к этому процессу.
Но, действительно ли служба персонала управляет персоналом? Возможно ли это?
Одно из самых классических определений понятия «управление» гласит, что «управление это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения целей организации» (1). Следовательно, управление персоналом – это планирование, организация, мотивация и контроль деятельности людей, для достижения целей организации. Кто в организации занимается этим каждодневно? Менеджеры всех уровней – от мастера и бригадира до генерального директора. И вовсе не сотрудники службы персонала.
Но тогда, возникает вполне очевидный вопрос. Чем же занимается служба персонала? Если говорить в общем, то главное предназначение службы персонала состоит в том, чтобы организовать, поддерживать функционирование и своевременно корректировать процесс работы с людьми
Этот процесс можно представить в виде совокупности условных «точек» соприкосновения работника организации со службой персонала. Для вновь принимаемого работника первой «точкой» соприкосновения с организацией является знакомство с работником службы персонала, занимающимся отбором кандидатов на вакансии. Затем, следует процедура отбора, приема на работу, общей и профессиональной адаптации, и, далее начинается просто «жизнь» человека в организации. Для удобства, процесс работы с персоналом в организации можно представить в виде следующей схемы.

Схема 1. Структура процесса работы с персоналом.

Как видно из схемы, прямое взаимодействие работника организации со службой персонала происходит не так часто при отборе, найме и увольнении. Другие важнейшие вопросы «жизни» работника в организации решаются преимущественно его непосредственным руководителем, с помощью работников службы персонала.
Из сказанного следует, что задача службы персонала состоит не в том, чтобы управлять персоналом, а в том, чтобы создать такие условия для менеджеров всех уровней, когда управление персоналом стало бы действительно максимально эффективным.

Миф № 2 Можно изменить поведение людей в организации,не изменив моделей мышления и поведения отрудников службы персонала.

Одним из важнейших ограничений эффективности работы отечественных предприятий является подход к управлению персоналом как к простому явлению, не требующему высокой квалификации. Попробуем взглянуть на это ограничение с разных точек зрения.

1. Исторический аспект. Десятки лет руководитель службы управления персоналом обеспечивал эффективное использованиеведущего элемента современного производства (людей), а называлсяруководителем вспомогательного (2) отдела. И хотя в 1998 году Минтруда РФ утвердило «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих», в котором «дискриминация» руководителя службы кадров устранена, в сознании многих руководителей отечественных предприятий мало что изменилось.

2. Психологический аспект. Можно сколько угодно рассуждать о том, что нужно изменить в работе службы персонала, чтобы она стала способна выполнить свое истинное предназначение. Но, без изменения поведения работников, работающих в службе, реализовать эти изменения на практике будет крайне сложно.

3. Социальный аспект. Смысл и социальная значимость деятельности – вот те главные условия высокой мотивации труда человека. И важность самоопределения особенно очевидна для службы, работающей с персоналом. Действительно, попробуйте убедить руководство какоголибо подразделения определиться с истинным его предназначением (миссией подразделения), не зная своей собственной миссии.

Практика показывает, что наиболее эффективный способ преодолеть данное ограничение – осуществить концептуальное и организационное проектирование службы персонала. Процесс этот сложен и длителен по времени. Но, это единственный реальный шанс создать сильную, инновационную службу персонала.
Можно выделить основные предпосылки успеха данного процесса.

1. Начать с главного определения миссия всей организации и кадровой службы. Эта истина достаточно известна, но, к сожалению, также достаточно мало реализована на практике. По результатам исследования, проведенного журналом «Компания» большинство российских менеджеров считают, что миссия не слишком нужна, а иногда может быть даже и вредна, поскольку «засоряет мозги сотрудников» (3). Другой документ, значение которого трудно переоценить – кадровая политика. В литературе можно увидеть разные трактовки данного понятия. На наш взгляд, кадровая политика – это свод правил конкретной фирмы в области работы с персоналом, необходимый и достаточный для достижения стоящих перед организацией целей и реализации миссии. От того, насколько точен и выверен данный документ в значительной степени зависит качество работы службы. Безусловно, разработка столь важных документов – прерогатива высшего менеджмента организации. Но, инициировать этот процесс могут и работники службы персонала.

2. Опираться в работе по проектированию службы на процессный подход. Когда люди в организации «замыкаются» в рамках должностных инструкций, они теряют чувство ответственности за результаты того, что делается с участием всех работников. А когда результаты оказываются неудовлетворительными, начинаются поиски «виновного». Работник должен «видеть» процесс, в котором он работает, и отвечать за весь процесс или подпроцесс. Мы называем это быть «владельцем процесса». Далее, важно выделить среди подпроцессов процесса работы с людьми главный.

* По опыту одного из консультационных проектов, цель процесса работы с персоналом сформулирована как «Создание условий для эффективного управления трудовыми ресурсами и развития персонала». При этом главным подпроцессом в процессе работы с персоналом, по нашему мнению, является подпроцесс развития менеджеров организации. Поскольку, сильные во всех отношениях менеджеры способны передать импульс по личностному развитию и совершенствованию профессиональных навыков своим подчиненным. Тем самым, способствуя развитию менеджеров, служба персонала создает условия для развития всех категорий персонала своей организации.

Главным мы называем подпроцесс, выполнение которого в большей степени (относительно других подпроцессов) обеспечивает достижение цели всего процесса*. В итоге, именно на выполнении этого подпроцесса следует сосредоточить усилия работников службы персонала.

1. Вовлекать персонал в процесс планируемых изменений не на стадии внедрения, а на стадии проектирования. Тем самым, имея возможность снять основное сопротивление работников службы грядущим изменениям, на самых ранних стадиях процесса. Тем более что в процессе становления новой службы персонала ее работникам придется не только начать процесс изменений с себя, но и стать проводником этих изменений во всей организации.

Миф № 3 – Можно получить новое качество службы персонала, не изменив структуры взаимодействия работников всей организации.

Можно сколько угодно описывать процессы службы персонала, необходимые и достаточные для реализации ее миссии и целей, но как только будет сделана попытка «рассортировать» эти процессы по существующим подразделениям службы разочарование неизбежно. Не может существующая структура службы не быть тормозом для реализации изменений. Причем, говоря об организационной структуре, мы имеем ввиду не только организационную схему с «квадратиками», а существующую в организации структуру взаимодействия людей в процессе решения стоящих задач. Структура включает то, как люди принимают решения, переводящие восприятие, цели, правила и нормы в действие. Таким образом, структура влияет на поведение людей в организации (4). И совершенно очевидным для нас является тезис о том, что невозможно создать новое качество работы службы персонала, не изменив структуры взаимодействия людей, в ней работающих.
Но, существует и другая трудность. Структуру службы персонала, работающей с процессом нельзя найти в экспертной литературе. Ее можно только спроектировать, учитывая особенности процессного управления и конкретной организации.
Опираясь на собственный опыт, мы можем предложить концептуальную основу проектирования структуры службы персонала, работающей с процессами (см. Схема 2).
Главным отличием процессной структуры от функциональной (наиболее характерной для служб персонала отечественных предприятий) является концентрация внимания работников службы персонала не только на качестве выполнения функций по работе с персоналом, но и на качестве самого процесса работы с людьми.
Ориентируясь на процессный подход, в каждой «точке» соприкосновения со службой персонала, любой работник организации должен почувствовать себя ее клиентом – желанным и званым гостем. Для того чтобы это стало возможным нужно научиться управлять процессом, а не отдельными функциями.
Конечно, каждая организация выбирает свой собственный способ достижения желаемого, но, почему бы не попробовать управлять процессами. И, почему бы не начать со службы персонала. Ведь мир идет именно к управлению процессами.

Послесловие

В этой небольшой статье мы попытались обратить внимание заинтересованного читателя на мифы в понимании роли и места службы персонала в организации. Но существуют также мифы, касающиеся содержания и методов работы службы персонала, о чем речь, мы надеемся, пойдет в следующей статье.

Алехина О.Е., Павлуцкий А.В., источник неизвестен

Порядок проведения работы с персоналом на предприятии

Системы управления персоналом в последнее десятилетие претерпели глобальные изменения. На сегодняшний день управление персоналом все меньше основывается на административных методах работы и все в большей степени ориентируется на осознанную кадровую политику. Именно тщательно разработанная кадровая политика организации является основой эффективной работы с персоналом. В каждой организации порядок проведения работы с персоналом регламентируется по-своему. Тем не менее, есть определенные правила и нормативные акты, по которым сроится кадровая работа.

Для чего формируется система работы с персоналом

Становление системы работы с персоналом невозможно без определения цели. Помимо этого, нужно четко понимать принципы, по которым она формируется. Главные задачи по формированию системы работы с персоналом обычно следующие:

1. обеспечить организацию квалифицированным персоналом}
2. предоставить работнику комфортные условия труда, чтобы его труд была максимально эффективным}
3. сформировать объективную и качественную систему мотивации и оплаты труда}
4. повысить удовлетворенность работников результатами труда}
5. предоставить каждому сотруднику возможности для его профессионального роста и развития}
6. сформировать в коллективе благополучный морально-психологический климат}
7. усовершенствовать имеющиеся и внедрить более эффективные методы оценки персонала}
8. мотивировать кадровую службу к разработке организационной стратегии компании.

Эффективная система работы с персоналом базируется на следующих принципах:

1. эффективность при подборе и расстановке персонала}
2. справедливость оплаты труда и мотивации}
3. карьерный и профессиональный рост работника в соответствии с потребностями, способностями и результатами его труда, в зависимости от возможностей и потребностей самой организации}
4. оказание помощи при решении личных проблем работника.

Таким образом, система работы с персоналом формируется на основании принципов, определяющих ее эффективность, а также качество ее работы в целом.

Из чего состоит работа с персоналом

Работа с коллективом, как правило, сосредоточена в отделе кадров. Если в организации есть менеджер по персоналу, то разработка и определение основных направлений в кадровой работе входят в его задачу. При этом стратегия должна быть понятна руководителю организации и одобрена им. Если же директора по персоналу нет, кураторство кадрового отдела целесообразно закрепить непосредственно за руководителем.

Содержание направлений работы по управлению персоналом можно разделить на несколько пунктов.

• Кадровое делопроизводство. Этот раздел включает в себя кадрово- регистрационное сопровождение всех естественных перемещений работников в организации:

1. прием, увольнение и перемещение}
2. оформление командировок, отпусков (учебные, ежегодные, декретные)}
3. регистрация больничных листов}
4. учет работников организации.

• Аналитическая работа. Различные виды анализа персонала, обычно по заданным критериям:

1. формирование отчетности}
2. проведение оценочных процедур}
3. изучение эффективности каждого конкретного работника на различных должностных позициях
4. составление различных планов по работе с персоналом.

• Работа по обучению персонала:

1. плановое обучение}
2. организация обучения в специализированных учебных центрах}
3. организация тренингов различной направленности.

• Работа по обеспечению компании квалифицированным персоналом:

1. подбор и отбор персонала}
2. расстановка работников по должностям}
3. проведение адаптации персонала и его сопровождение на каждом из этапов.

• Формирование кадровой политики организации. В работе с персоналом этот пункт является определяющим. Кадровая политика формируется совместно с руководителем организации и линейными менеджерами.

В каждой конкретной организации эти направления могут расширяться и дополняться, в зависимости от специфики работы организации и ее потребностей. Содержание работы с персоналом управления организацией должно быть спланировано в двух видах: кратковременном и долговременном.

Разработка плана по работе с персоналом

План по работе с персоналом – основа системы кадрового управления. Ведь эффективная кадровая политика возможна только при наличии грамотно составленных планов и программ. Эти документы в деталях описывают весь цикл по работе с персоналом. Как правило, составляются два плана: оперативный и стратегический.

Оперативный план

Здесь закрепляется текущая кадровая работа. Он может составляться на различные периоды в зависимости от целей и потребностей организации (от месяца до одного года). Также он может быть составлен с акцентом на каком-то отдельно взятом процессе, либо в целом по каждому из направлений работы с персоналом.

Например, оперативный план может содержать планирование:

• потребности в специалистах,
• адаптации персонала,
• сокращения персонала на какой-то период времени,
• расходов на подбор и содержание работников,
• обучения персонала различной направленности,
• карьеры сотрудников в организации,
• формирования кадрового резерва,
• перемещений персонала,
• пропаганды ценностей организации и построение работы с кадрами на их основе.

Стратегический план

Его целью является формирование общей кадровой политики организации. Он составляется, как правило, на 5 лет. Его содержание определяется в первую очередь наличием стратегического плана развития организации в целом. В зависимости от поставленных целей содержание работы с персоналом там определяется с учетом перспективы.

Как оперативные, так и стратегические планы организации по работе с персоналом могут меняться, дополняться и корректироваться. В первую очередь это зависит от влияния внутренних и внешних факторов, а также от изменений направления деятельности организации в целом.

Документы, регламентирующие работу с персоналом

Регламенты – это нормативные документы, которые устанавливают цели, содержание и порядок выполнения отдельно взятых операций, а также определяют работу организации в стратегическом аспекте.

Регламентирующие документы разрабатываются в организации по мере ее развития и расширения. Для совсем маленьких компаний они, как правило, не нужны, а для крупных – просто необходимы, поскольку без них невозможно систематизировать и наладить эффективную кадровую работу.

Система работы с персоналом особенно эффективна, если ее регламенты соответствуют стандартам организации и направлены на достижение ее целей.

Кадровая работа строится на следующих регламентирующих документах.

Положение о работе с персоналом.

Основополагающий документ, закрепляющий распределение функций в компании относительно каждого подразделения. Он содержит цели, задачи, функции, долю ответственности каждого из участников этого рабочего процесса, а также определяет взаимоотношения между подразделениями.

Правила внутреннего трудового распорядка

Обязательный локальный документ, который разрабатывается для следующих целей:

• формирование и поддержание на должном уровне трудовой дисциплины}
• эффективная организация трудового процесса}
• рациональное распределение времени на трудовой процесс и отдых}
• обеспечение высокого качества труда.

Должностная инструкция

Этот документ необходим для четкого регламентирования трудовой деятельности работника и содержит следующие пункты:

• перечень должностных обязанностей работника}
• определение сферы ответственности работника}
• порядок взаимоотношений работника с различными подразделениями}
• порядок замещения отсутствующего работника.

Наличие должностных инструкций в организации позволяет равномерно распределить нагрузку на персонал организации и качественно контролировать деятельность как отдельно взятого работника, так и коллектива в целом.

Штатное расписание

В этом документе закреплены сведения о численности штатных единиц в организации. Здесь же прописан должностной оклад и, если имеется, надбавка к нему.

Положение о формировании кадрового резерва в организации

Этот документ применим в крупных организациях, которые на основе стратегических планов развития формируют кадровый резерв. Сюда могут включаться кандидаты как из внутренних ресурсов компании, так и с внешнего рынка труда.

Положение об этапах адаптации персонала

Документ, который определяет направления по социальной, психологической и профессиональной адаптации персонала. Качественное внедрение системы адаптации персонала значительно снижает текучесть кадров и повышает качество работы новичков.

Положение по подбору и отбору персонала

Этот документ закрепляет порядок подбора и отбора специалистов. Он также устанавливает сроки на выполнение каждой операции и ответственность между всеми участниками этого процесса.

Этот список далеко не полон и, в зависимости от потребностей организации, его можно дополнять другими локальными документами, которые будут определять порядок работы в одном из направлений кадровой деятельности.

Грамотная кадровая политика – способ разрешения конфликтов

Из научной теории известно, что любое системное образование периодически подвержено состоянию неустойчивости. Проще говоря, рано или поздно в любой организации накапливается напряженность во взаимоотношениях работников. Результатом является возникновение конфликтов. В этот период снижается эффективность работы, ухудшаются плановые показатели.

Разрешение конфликтов традиционно связывают со сферой психологии. Тем не менее, заметную роль в этом процессе может сыграть верно выстроенная работа с кадрами. В данном случае наиболее важным является начальный этап, то есть подбор кандидатуры и ее предварительный анализ. Целью является ситуация, при которой в одном отделе работают сотрудники, обладающие психологической совместимостью. Таким образом, значение кадровой работы трудно переоценить.

Кадровая политика – основа эффективной системы управления персоналом

Цель кадровой политики организации – вовремя обеспечить организацию персоналом, который соответствует предъявляемым требованиям. На кадровую политику организации воздействуют различные факторы, под влиянием которых она может корректироваться или полностью изменяться. Эти факторы делятся на:

1. Внешние. К ним относят трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзами, экономическую ситуацию в стране и на рынке труда.
2. Внутренние. К ним относят цели и задачи организации, территориальное расположение, используемые технологии, внутренняя культура организации, морально-психологический климат в коллективе.

Основными направлениями при формировании кадровой политики являются следующие:

• подбор кадров}
• система оплаты труда}
• обучение персонала}
• формирование кадровых процедур}
• социальные отношения.

Регламентация кадровой политики, в зависимости от размеров организации, может быть закреплена в виде локальных документов или существовать в виде неписаных правил, установленных руководителем.

В любом случае, мало разработать кадровую политику. Для получения эффекта необходимо максимально качественно внедрить ее в деятельность организации. Механизм ее внедрения основан на разработке планов и нормативов, административных, организационных, экономических и социальных мероприятий, которые направлены на решение различных кадровых проблем организации, а также на ее удовлетворение потребностей в персонале.

Таким образом, эффективная система по работе с персоналом может быть выстроена при комплексном применении всех элементов этого сложного процесса. Только в этом случае можно гарантировать порядок и четкость проведения работы с персоналом компании.