Модели организации управления персоналом: Вы точно человек? – Модели управления персоналом организации

Содержание

Модели управления персоналом организации



Страница 2 из 2

 

 УДК 331.101

Повышение экономической эффективности и результативности – одна их приоритетных целей руководства любой организации, реализация которой практически всегда затрагивает систему управления персоналом.

Любые программы, проекты, планы, которые формирует менеджмент организации, могут затрагивать экономичность использования различных видов ресурсов (материальных, финансовых, временных, энергетических), но воплощение идей осуществляет персонал посредством решения конкретных задач. Основные функции менеджмента (планирование, организация, реализация, мотивация, координация, контроль) фактически направлены на упорядочивание и регулирование деятельности персонала, на повышение эффективности использования человеческого потенциала посредством тех или иных методов.

Анализ литературных источников показывает, что взгляды специалистов на эффективную и действенную модель управления персоналом весьма отличны [1, 2]. Например, Легг считает, что существует тесная интеграция политики управления персоналом со стратегией бизнеса, что сотрудники организации – это средство достижения целей, которым необходимо правильно управлять и которое следует без особого сожаления использовать для получения материальных благ [1]. В работах Трусса указывается, что реальность часто требует жестких мер, и интересы организации преобладают над интересами личности, поэтому автор рекомендует работодателям устанавливать жесткие критерии найма, чтобы потенциальный работник мог справиться с тяжелыми условиями труда [2]. В исследованиях Дайера и Холдера подчеркивается, что методы управления персоналом должны варьироваться в зависимости от выбранных к реализации решений, состояния рынка труда, сложившихся социальных норм и постулатов национальной культуры [2].


Можно предположить, что на выбор модели управления персоналом оказывают существенное влияние следующие основные компоненты: уровень гуманистического развития общества; принципы, лежащие в основе организационной культуры; уровень развития технологической базы предприятия.

Анализируя известные методы управления человеческими ресурсами в странах с развитой экономической системой, можно сделать вывод, что современный менеджмент опирается, в основном, на две модели, появившиеся в США и Японии. Они считаются в какой-то мере эталонными в сфере управления человеческими ресурсами и применяются в различных организациях с учетом их характерных особенностей в структуре, культуре, размере, специфике хозяйственной деятельности, форме собственности и пр. [3].

Первая модель – американская, которую условно будем называть «жесткой». Она сформировалась в начале ХХ века в эпоху развития крупносерийного и массового производства, в силу чего и по настоящее время эта модель достаточно распространена. Ей присущи индивидуализм, практичность, прагматичность, то есть те основные качества, которые необходимы для предпринимательской деятельности в условиях агрессивной конкурентной борьбы. «Жесткая» модель предполагает использование четких должностных инструкций, выполнение ежедневных детальных указаний руководителя. Известно [4], что подавляющее большинство современных американских организаций в своей работе руководствуются четкими инструкциями, которыми стараются охватить практически все нюансы трудовой деятельности. Следование «жесткой» модели управления призвано воспитывать в работниках исполнительность, но такая система организации труда, по сути, создает человека-посредственность, формирует «рамочный», структурированный стиль поведения, не давая развиваться мышлению, творчеству, инициативе.


Вторая «мягкая» модель – японская – сформировалась в середине ХХ века. Она построена на менталитете нации, которую характеризуют такие культурные особенности, как коллективизм, бережливость, практичность, пунктуальность, трудолюбие. Она призвана воспитывать в сотрудниках инициативность, приветствует творческий подход к работе. Руководством организации исполнителям ставятся задачи, которые описываются в общих чертах, указываются результаты, которых следует получить, а выбор способа их достижения является прерогативой работника. Сотрудники организации при этом находятся в общем информационном поле компании и обладают большим количеством данных относительно поставленной задачи и смежных с ее решением областей, что позволяет им в своей трудовой деятельности самостоятельно принимать решения в пределах своей компетенции и участвовать в оптимизации организации труда на предприятии. «Мягкая» модель нацелена на формирование гибко мыслящих универсальных сотрудников, для которых по мере достижения значимых результатов на конкретном рабочем месте осуществляется ротация в начале по горизонтали, а затем и по вертикали.

Резонно полагать, что если в организации существует четкое разделение труда, за каждым работником жестко закреплены определенные функции, результаты трудовой деятельности измеряются преимущественно количественными показателями, то в таких условиях наиболее приемлема «жесткая» модель управления; если в компании приветствуется дух свободы, творчества, доверия, самостоятельности, прислушивания к иному мнению, то за основу лучше брать «мягкую» модель.

«Жесткая» модель управления четко базируется на организационной структуре компании, деятельность персонала формализована в соответствии с инструкциями, регламентами, нормами, правилами. При «мягкой» модели управления сотрудники исполняют свои обязанности, основываясь на логических доводах и выстроенных в гармоничную систему суждениях, что способствует реализации творческого потенциала.

Закономерно, что применение только одной системы управления персоналом невозможно в силу того, что не каждый сотрудник согласится брать на себя ответственность за самостоятельное решение задач и станет проявлять инициативу в устранении производственных проблем, равно как и не каждый человек способен действовать строго по инструкциям, налагать во время работы на себя непререкаемые ограничения.


Несмотря на то, что две модели управления вполне самостоятельны, с конца ХХ века все больше отмечается их взаимное проникновение друг в друга. Парадоксально то, что если производственные процессы в «жесткой» модели управления выходят из-под контроля, и на сложившуюся ситуацию не предусмотрен какой-либо регламент или инструкция, то персоналу предлагается действовать самостоятельно. При «мягкой» системе управления происходит совершенно противоположное: производственный процесс выстроен так, что он фактически не требует воздействия руководителя, но если процесс выходит из-под контроля, то от персонала требуется действовать строго по инструкциям и предписаниям, чтобы с меньшими неблагоприятными последствиями устранить несоответствие. Таким образом, американская модель управления в повседневной деятельности жестко регламентирует деятельность персонала, но становится гибкой при нестандартных ситуациях, тогда как гибкая японская модель при выходе ситуации из-под контроля становится жесткой.

Необходимо отметить, что «жесткая» модель управления персоналом фокусирует внимание на том, что каждый человек обладает огромным ресурсным потенциалом, который нужно выявить и использовать с максимальной выгодой для организации. Управление человеческими ресурсами в американской системе строится на принципе рационального расчета, который нацелен на то, чтобы «выжать» из сотрудника как можно больше, заставить его полностью отдать себя работе, мотивировав в первую очередь материальными стимулами. «Жесткой» модели управления персоналом отдается предпочтение в экономических организациях современной России, однако руководство значительного количества предприятий не уделяет должного внимания каким-либо методам мотивации, в силу чего сама идея жесткого, а порой и диктаторского стиля управления выступает в качестве конфликтогена, расшатывает внутреннюю среду организации и не способствует повышению ее конкурентоспособности.

«Мягкая» модель управления персоналом базируется на принципах гуманизма. Этот подход являлся квинтэссенцией идеи школы человеческих отношений, основанной Элтоном Мэйо в 1933 году. Ученый считал, что производительность персонала находится в прямой взаимосвязи с удовлетворенностью сотрудника своим трудом, что результаты работы всегда будут высокими, если руководители заботятся о своих работниках, воспринимают их как членов семьи и не осуществляют за ними слишком строгий контроль [4]. «Мягкая» модель управления персоналом предполагает, что сотрудники – значимый актив организации, источник ее конкурентного преимущества. В японской системе управления качество и производительность организации отождествляются в главной мере с персоналом. Интересно отметить, что Кант в 1781 году в ряде своих работ пропагандировал, что с людьми следует обращаться как с личностями, а не как со средством достижения цели [5]. «Мягкая» модель управления персоналом во главу угла ставит корпоративный дух, который должен охватить сердце и разум работника, вовлечь его в общее дело, включить в процесс коллективного сознания, что приведет сотрудников к глубокой преданности своей организации.



Подводя итоги рассмотренных моделей управления человеческими ресурсами, можно выделить их основные черты.

Для «мягкой» модели характерны:

‒           индивидуальная ответственность работника вне зависимости от должности;

‒           коллективное принятие решений;

‒           долгосрочная перспектива сотрудничества при найме персонала;

‒           забота менеджмента организации о душевном комфорте и физическом здоровье работников;

‒           «невидимый» контроль и применение формализованных методов ликвидации несоответствий.

Для «жесткой» модели характерны:

‒           большая мера ответственности руководителя, чем работника;

‒           индивидуальное принятие решений менеджером;

‒           краткосрочная перспектива сотрудничества при найме персонала, связанная преимущественно с выполнением проектных работ;

‒           документирование всех управленческих процессов по строгой теоретической базе с использованием нормативов;

‒           четкая иерархическая структура, в которой часто выражено единоначалие;

‒           строгое соблюдение должностных инструкций;

‒           незамедлительный контроль качества выполненной работы;

‒           строгие материальные санкции за нарушение трудовой дисциплины, правила которой установлены внутренним регламентом организации;


‒           установление идентичных условий режима труда и отдыха, системы стимулирования для сотрудников одного горизонтального уровня иерархии.

Каждый руководитель по выделенным характерным чертам двух проанализированных моделей может определить, какой метод управления человеческими ресурсами он считает наиболее приемлемым для себя и для организации. Естественно, строго следовать какой-то одной модели управления невозможно, о чем свидетельствует отмеченный ранее парадокс взаимного проникновения моделей друг в друга.

Тем не менее, реалии сегодняшнего дня все больше склоняют менеджмент организаций к применению японской модели управления человеческими ресурсами, из-за того что она:

  1.          Применяется во многих странах Юго-Восточной Азии и Европейского союза, на протяжении долгосрочного периода доказывая свое преимущество и результативность, поскольку использовавшие ее организации получали стабильные и высокие показатели финансово-хозяйственной деятельности.
  2.          Зарекомендовала себя в странах с рыночной экономикой, где высока роль государства в макроэкономических процессах.
  3.          Оказалась эффективной в недавно образованных организациях и в малом бизнесе, где наиболее востребованы универсальные сотрудники, ограничения на которых налагать в силу незначительного количества ресурсов не имеет смысла. Подобные организации нередко имеют размытую структуру управления, строятся на сложившихся родственных отношениях. Кроме того, документирование управленческих процессов и безоговорочное следование инструкциям может оказаться никому не нужным и высоко затратным процессом.
  4.          Наиболее продуктивна в наукоемких отраслях промышленности, в которых для создания инновационных продуктов необходим творческий, аналитический, созидательный, нетривиальный, неформализованный подход.

Многие специалисты в области управления человеческими ресурсами утверждают [2, 3, 5], что именно сотрудники организации (всех без исключения иерархических уровней) формируют различия между компаниями. Естественно, в большей мере это относится к руководителям высшего звена, поскольку они выбирают модель управления человеческими ресурсами, определяют системные механизмы ее организации. Вместе с тем, элементами кадровой системы являются работники, от которых зависит, как конкретно эта система будет функционировать. С одной стороны, система управления персоналом устанавливает сотрудникам границы допустимого и недопустимого, но с другой стороны, если построенная система управления персоналом окажется противоречивой, то в процессе трудовой деятельности она станет вызывать все большее количество конфликтных ситуаций, которые подтолкнут руководство организации к ее структурным изменениям.


Резюмируя, можно сделать вывод о том, что лучше всего использовать комбинированную модель управления персоналом, применяя ситуационный подход и используя лучшие черты обеих школ. Такая золотая середина сочетает в себе достоинства американской и японской моделей управления персоналом и приемлема для большого числа организаций.

Литература

 

  1.      Бабосов Е. М., Вайнилович Э. Г., Бабосова Е. С. Управление персоналом. – М.: ТетраСистемс, 2012. – 288 c.
  2.      Бухалков М. И. Управление персоналом: учебник. / М. И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 400 c.
  3.      Кибанов А. Я. Управление персоналом: учебное пособие. / А. Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 238 c.
  4.      Маслова В. М. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2012. – 492 c.
  5.      Мелихов Ю. Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: учеб.-практ. Пособие. / Ю. Е. Мелихов, П. А. Малуев. 2-е изд. – М.: Дашков и К, 2010. – 342 с.

Модели управления персоналом


В
условиях современной и мировой практики
применяются разнообразные
персонал-технологии, модели кадрового
менеджмента, нацеленные на более полную
реализацию трудового и творческого
потенциала для достижения общего
экономического успеха и удовлетворения
личных потребностей работников.

В общем
современные модели управления персоналом
можно разделить на технократические,
экономические, современные.

Специалисты
и исследователи развитых стран выделяют
следующие модели управления персоналом:

– управление
по целям;

– управление
посредством мотивации;

– рамочное
управление;

– управление
на основе делегирования;

– партисипативное
управление;

– предпринимательское
управление.

Управление
посредством мотивации базируется
на изучение потребностей, интересов,
настроений, личных целей персонала , а
также на возможность интеграции мотивации
с производственными требованиями и
целями организации . Кадровая политика
при такой модели построена на развитие
человеческих ресурсов, укрепление
морально-психологического климата, на
реализацию социальных программ.

Мотивационный
менеджмент —
это построение системы управления на
основе приоритетов мотивации, на основе
выбора эффективной мотивационной
модели.

Рамочное
управление образует
условия для развития инициативы,
ответственности и самостоятельности
персонала, повышает уровень организованности
и коммуникаций в фирме, способствует
росту удовлетворенности трудом и
развивает корпоративный стиль руководства.

Управление
на основе делегирования.
Наиболее современной системой управления
человеческими ресурсами является
управление посредством делегирования,
при котором сотрудникам предоставляется
компетенция и ответственность, право
самостоятельно принимать решения и
осуществлять их.

В
основе предпринимательского
управления идет
концепция интрапренерства, получившая
название от двух слов: «антрепренерство»
— предпринимательство и «интре» —
внутренний. Суть данной концепции
заключается в развитии предпринимательской
активности внутри фирмы , которую можно
представить как общество предпринимателей,
новаторов и творцов.

В
современной науке и практике менеджмента,
как свидетельствует выше проведенный
анализ, происходит непрерывный процесс
совершенствования, обновления и поиска
новых подходов, концепций, идей в области
управления человеческими ресурсами
как ключевым и стратегическим ресурсом
деловых организаций. На выбор той или
иной управленческой модели влияют тип
бизнеса, корпоративная стратегия и
культура, организационная среда. Модель,
превосходно функционирующая в одной
организации, может оказаться совсем не
эффективной для другой, так как не
удалось ее интегрировать в организационную
систему управления.

Модели организации управления персоналом: Вы точно человек? – Модели управления персоналом организации

Рисунок 1 –
Современные
модели управления

Концепция
управления персоналом —
теоретическая и методологическая база,
а также система практических подходов
к формированию механизма управления
персоналом в тех или иных условиях.

В наши
дни многие признают концепцию управления
персоналом известного российского
ученого в области менеджмента Л.И. Евенко,
которая дает четыре концепции, которые
развивались в рамках трех основных
подходов к управлению персоналом:

– экономического;

– органического;

– гуманистического;

Таблица
1.2 – Концепции и подходы в современном
мире

Период

Концепции

Подходы

1

20-40-е
гг. ХХвека

Использование трудовых
ресурсов(labour
resources use)

Экономический (работник
— носитель трудовой функции, «живой
придаток машины»)

2

50-70-е
гг. ХХ века

Управление
персоналом (personnel
management)

Органический (работник
— субъект трудовых отношений, личность)

3

80-90-е
гг. ХХ века

Управление
человеческими ресурсами (human
resource management)

Органический (работник
— ключевой стратегический ресурс
организации)

4

XXI
век

Управление
человеком (human
being management)

Гуманистический (не
люди для организации, а организация
— для людей)

Экономический
подход дал начало введения использования
трудовых ресурсов. В рамках этого
подхода главное
место занимает техническая, а не
управленческая подготовка работников
на предприятии.
В начале XX в. Помимо человека в производстве
рассматривалась еще его функция — труд,
измерялся затратами рабочего
времени
и заработной платой. В итоге, организация —
это набор механических отношений, и
функционировать она должна подобно
механизму: алгоритмизировано, эффективно,
надежно и предсказуемо. На западе эта
концепция отыскала отражение в марксизме
и тейлоризме, а в СССР — в эксплуатации
труда государством.

Научной
основой концепции управления персоналом,
развивавшейся с 30-х гг., была теория
бюрократических организаций, когда работник
рассматривался через формальную роль
— должность, а управление возникало
через административные механизмы (принципы,
методы, полномочия, функции).

В
рамках концепции управления человеческими
ресурсами работник стал рассматриваться не
как
должность (элемент структуры), а как
невозобновляемый
ресурс —
элемент социальной организации в
обширности трех основных компонентов
— трудовой функции, социальных отношений,
состояния работника. В российской
практике эта концепция используется
фрагментарно более 20 лет и в годы
перестройки дало распространение в
«активизации человеческого фактора».

Именно
органический подход дал новую перспективу
управления персоналом, убрав этот тип
управленческой деятельности за рамки
традиционных функций организации труда
и зарплаты.

В конце
ХХ в. с распространением социальных и
гуманитарных аспектов в менеджменте образовалась
система управления человеком, где люди
представляют главный ресурс и социальную
ценность организации.

Анализируя
изложенные концепции, можно обобщить
подходы к управлению персоналом,
выделив два
полюса роли человека в общественном
производстве:

– работник
как ресурс производственной системы
(трудовой, людской, человеческой) —
важнейший элемент процесса производства
и управления;

– работник
как личность с потребностями, мотивами,
ценностями, отношениями — главный
субъект управления.

Иная
часть исследователей рассматривает
персонал с позиции теории подсистем, в
которых работники выступают в качестве
важнейшей подсистемы.

Рассматривая
все перечисленные подходы к анализу
роли работника в производстве, можно
следующим образом классифицировать
известные концепции в виде квадрата
(рис. 2).

Модели организации управления персоналом: Вы точно человек? – Модели управления персоналом организации

Рисунок
2 – Концепции управления персоналом

По оси
ординат видно разделение концепций по
тяготению к экономической или социальной
системам, а по оси абсцисс — по рассмотрению
работника как ресурса и как личности в
процессе производства.

Управление
персоналом — это своеобразная функция
управленческой деятельности, главным
объектом которого является работник,
входящий в определенные социальные
группы.
Современные концепции подразделяются
на 2 вида, с одной стороны, на принципах
и методах административного управления,
а с другой стороны, на концепции
всестороннего развития личности и
теории человеческих отношений.

Страница не найдена | Академия подготовки главных специалистов


- Выбрать дистанционный курс -Административно-хозяйственное обеспечение деятельностиАкушерство и гинекологияАнтикоррупционные меры при осуществлении образовательного процессаАнтитеррористическая деятельность в образовательной организацииАнтитеррористическая защищенностьАнтитеррористическая и антиэкстремистская деятельностьАудит / Внутренний аудитБЖД. Теория и методика преподавания БЖДБиблиотекарь. Библиотековедение. Библиотечное, справочно-библиографическое и информационное обслуживаниеБиология. Теория и методика преподаванияБухгалтерский учётБюджетная политикаБюджетная системаБюджетный учёт / Экономика, бюджетирование, бухгалтерский (бюджетный) учет и контрольВрач-оториноларингологГосударственное и муниципальное управлениеГосударственные и муниципальные финансыГосударственный оборонный заказГражданская оборона и чрезвычайные ситуацииГруппы продленного дня. Проектирование и реализация учебно-воспитательной деятельности в рамках ФГОСДефектология и специальная психологияДиагностика и коррекция задержки психического развития у детейДиетологияЗащита информации, персональных данных и обеспечение информационной безопасностиИзобразительное и декоративно-прикладное искусство. Педагогика и методика преподаванияИнвестиционный менеджмент / Инвестиционный директорИнклюзивное (интегрированное) обучение детей с ограниченными возможностями здоровьяИностранный язык. Теория и методика преподаванияИнструктор по трудуИнструктор-методистИнформационно-коммуникационные технологии в электронной информационно-образовательной средеКадровое делопроизводство / Инспектор по кадрамКардиологияКлиническая психологияКонтрактная система в сфере закупок товаров, работ и услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд / УправлКоррекционная педагогика и психологияЛаборант. Лабораторные анализы, испытания, измерения при проведении учебных занятий по химии и биологииЛечебное делоЛогопед. Психолого-педагогическое сопровождение детей с речевой патологиейМаркетинг и управление продажамиМастер делового администрированияМастер спортивного администрирования / СпортменеджментМатематика и информатика. Преподавание математики и информатики в образовательных учрежденияхМедицинская помощь в экстренной формеМедицинский массажМенеджментМенеджмент в образованииМетодика преподавания политических наукМетодика преподавания экономических дисциплинМетодология научного исследования. Инновационные подходы к преподаваниюМладший медицинский персоналМузыкальная психология и педагогика. Технологии планирования и реализации музыкального образования с учетом требований ФНалоги и налогообложениеОбучение ответственных лиц за безопасную эксплуатацию и обслуживания сосудов, работающих под давлением (паровые стерилизОлигофренопедагогика и олигофренопсихология. Обучение и развитие детей с нарушением интеллекта в условиях реализации ФГООрганизация закупок товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лицОрганизация здравоохранения и общественное здоровьеОрганизация мероприятий по профилактике и работы по противодействию экстремизма и терроризмаОрганизация эффективной деятельности по предоставлению потребительского кредитаОсновы делопроизводства и секретарское делоОсновы инженерного делаОтечественная история и обществознание. Проектирование и реализация образовательного процесса в соответствии с ФГОСОхрана труда / Охрана труда для руководителей и специалистов организаций, членов комитетов (комиссий) по охране труда / Паллиативная помощьПедагог (воспитатель, методист, психолог) дошкольного образования по ФГОС ДОУПедагог (учитель, методист, психолог) начального образования по ФГОС НООПедагог дополнительного образования / Воспитатель дополнительного образованияПедагог дополнительного профессионального образованияПедагогика и методика высшего образования по ФГОС ВОПедагогика и методика преподавания физической культуры / Инструктор по физкультуре в ДОУ, НООПедагогика и методика профессионального образованияПедагогика и психология. Организация и содержание деятельности в условиях реализации ФГОСПедагогическое образование (по отраслям)Первая медицинская помощь. Обучение работников навыкам оказания первой медицинской помощиПервая помощьПервая помощь. Обучение работников навыкам оказания первой помощиПоварПожарная безопасность / Пожарно-технический минимум для руководителей и ответственных за пожарную безопасность в учреждеПрикладная педагогика и психологияПроверка надзорных органов образовательных учрежденийПрограммированиеПромышленная безопасностьПротиводействие коррупции в системе государственного и муниципального управленияРадиационная безопасностьРеабилитационная работа в социальной сфереРентгенологияРуководитель организации (подразделения организации), осуществляющей деятельность в области физической культуры и спортаРусский язык и литература. Педагогика и методика преподавания в условии реализации ФГОССанитар. Санитарное содержание палат, специализированных кабинетов, перемещение материальных объектов и медицинских отхоСестринское делоСоциальная педагогика и психологияСоциальная работаСпециалист по антидопинговому обеспечениюСпециалист по внутреннему контролю (внутренний контролер)Специалист по обслуживанию и ремонту спортивного инвентаря и оборудованияСпециалист по работе с семьейСпециалист по эксплуатации водозаборных сооруженийСтоматологияТаможенное делоТеория и методика преподавания БЖДТеория и методика преподавания математикиТеория и методика преподавания строительных дисциплинТеория и методика преподавания хореографииТеория и методика преподавания экологических дисциплинТерапияТехнология. Педагогика и методика преподавания технологии в условии реализации ФГОСТехносферная безопасностьТренерУльтразвуковая диагностикаУправление государственной и муниципальной собственностьюУправление государственными, муниципальными и корпоративными закупкамиУправление документацией организацииУправление персоналомУправление персоналом и кадровое делопроизводствоУправление проектами / Проектный менеджментФизика. Теория и методика преподавания физики.Физическая культура и безопасность жизнедеятельностиФинансовый менеджмент / Финансовый директорФункциональная диагностикаХирургияЭкологическая безопасность / Обеспечение экологической безопасности руководителями и специалистами общехозяйственных сисЭкономика и управление туризмом и гостиничным хозяйствомЭкономика и финансыЭкономическая безопасностьЭкскурсионная деятельностьЭксперт в сфере закупокЭлектробезопасностьЭнергосбережение и повышение энергетической эффективности в организациях и учрежденияхЮриспруденция- Нужны академические часы -- Имею академические часы -Не имеюРассчитываю на скидкуОт 40 до 71 ак. часовОт 72 до 119 ак. часовОт 120 до 250 ак. часовСвыше 250 ак. часов- Число обучающихся -12345 и более- Присвоить квалификацию -

Стоимость моего обучения

Если требуется:
- заказать несколько программ,
- обучение для всей организации,
- за час зачислить на обучение,
воспользуйтесь Умной заявкой

Выберите сумму оплаты:

На указанный Вами электронный адрес отправлены Имя пользователя и Пароль. Введите в соответствующие поля значения для авторизации на сайте.

Для заключения договора и получения оригинала договора, счета и акта Вам необходимо:
- Добавить плательщика.
- Добавить слушателей.
После добавления данных будет автоматически сгенерирован договор, акт и счет, оригиналы которых мы отправим на Ваш почтовый адрес.

Модели управления персоналом


В
современных условиях в мировой
управленческой практике применяются
разнообразные персонал-технологии,
модели кадрового менеджмента, нацеленные
на более полную реализацию трудового
и творческого потенциала для достижения
общего экономического успеха и
удовлетворения личных потребностей
работников.

В целом современные модели управления
персоналом можно разделить на
технократические, экономические,
современные.

Специалисты и исследователи развитых
стран выделяют следующие модели
управления персоналом:

  • управление
    по целям
    ;

  • управление
    посредством мотивации;

  • рамочное управление;

  • управление на
    основе делегирования;

  • партисипативное
    управление
    ;

  • предпринимательское
    управление.

Управление посредством мотивацииопирается на изучение потребностей,
интересов, настроений, личных целей
сотрудников, а также на возможность
интеграции мотивации с производственными
требованиями и целями организации.
Кадровая политика при такой модели
ориентируется на развитие человеческих
ресурсов, укрепление морально-психологического
климата, на реализацию социальных
программ.

Мотивационный
менеджмент
— это построение
системы управления на основе приоритетов
мотивации, на основе выбора эффективной
мотивационной модели.

Рамочное управлениесоздает
условия для развития инициативы,
ответственности и самостоятельности
работников, повышает уровень
организованности и коммуникаций в
организации, способствует росту
удовлетворенности трудом и развивает
корпоративный стиль руководства.

Управление на основе делегирования.
Более совершенной системой управления
человеческими ресурсами является
управление посредством делегирования,
при котором сотрудникам передаются
компетенция и ответственность, право
самостоятельно принимать решения и
осуществлять их.

В основе предпринимательского
управления
лежит концепция
интрапренерства, получившая название
от двух слов: «антрепренерство» —
предпринимательство и «интре» —
внутренний. Суть данной концепции
заключается в развитии предпринимательской
активности внутри организации, которую
можно представить как сообщество
предпринимателей, новаторов и творцов.

В современной науке и практике менеджмента,
как свидетельствует выше проведенный
анализ, происходит постоянный процесс
совершенствования, обновления и поиска
новых подходов, концепций, идей в области
управления человеческими ресурсами
как ключевым и стратегическим ресурсом
деловых организаций. На выбор той или
иной управленческой модели влияют тип
бизнеса, корпоративная стратегия и
культура, организационная среда. Модель,
успешно функционирующая в одной
организации, может оказаться совсем не
эффективной для другой, так как не
удалось ее интегрировать в организационную
систему управления.

Современные
модели управления

Модели организации управления персоналом: Вы точно человек? – Модели управления персоналом организации

    1. Концепция управления персоналом

Концепция управления персоналом— теоретическая и методологическая
база, а также система практических
подходов к формированию механизма
управления персоналом в конкретных
условиях.

На сегодня многие признают концепцию
управления персоналом известного
российского ученого в области менеджмента
Л.И. Евенко, которая выделяет
четыре концепции, которые развивались
в рамках трех основных подходов к
управлению персоналом:

  • экономического;

  • органического;

  • гуманистического.

Период

Концепции

Подходы

1

20-40-е гг. ХХ
века

Использование
трудовых
ресурсов
(labour resources use)

Экономический(работник — носитель трудовой функции,
«живой придаток машины»)

2

50-70-е гг. ХХ
века

Управление
персоналом
(personnel management)

Органический(работник — субъект трудовых отношений,
личность)

3

80-90-е гг. ХХ
века

Управление
человеческими ресурсами
(human
resource management)

Органический(работник — ключевой стратегический
ресурс организации)

4

XXI век

Управление
человеком
(human being management)

Гуманистический(не люди для организации, а организация
— для людей)

Экономический подход дал начало концепции
использования трудовых ресурсов. В
рамках этого подхода ведущее место
занимает техническая, а не управленческая
подготовка людей на предприятии
.
В начале XX в. вместо человека в производстве
рассматривались лишь его функция —труд,
измеряемый затратамирабочего
времении зарплатой. В
сущности,организация— это набор механических отношений, и
действовать она должна подобно механизму:
алгоритмизировано, эффективно, надежно
и предсказуемо. На западе эта концепция
нашла отражение в марксизме и тейлоризме,
а в СССР — в эксплуатации труда
государством.

В рамках органической парадигмы
последовательно сложились вторая
концепция управления персоналом и
третья концепция управления человеческими
ресурсами.

Научной основой концепции управления
персоналом, развивавшейся с 30-х гг., была
теория бюрократических организаций,
когда человек рассматривался через
формальную роль — должность, а управление
осуществлялось через административные
механизмы
(принципы, методы,
полномочия, функции).

В рамках концепции управления человеческими
ресурсами человек стал рассматриваться
не как должность (элемент структуры),
а как невозобновляемый ресурс

элемент социальной организации в
единстве трех основных компонентов —
трудовой функции, социальных отношений,
состояния работника. В российской
практике эта концепция используется
фрагментарно более 30 лет и в годы
перестройки получила распространение
в «активизации человеческого фактора».

Именно органический подход обозначил
новую перспективу управления персоналом,
выведя этот тип управленческой
деятельности за рамки традиционных
функций организации труда и заработной
платы.

В конце ХХ в. с развитием социальных и
гуманитарных аспектов в менеджментесформировалась система управления
человеком, гделюди представляют
главный ресурс и социальную ценность
организации
.

Анализируя изложенные концепции, можно
обобщить подходы к управлению персоналом,
выделив два полюса роли человека
в общественном производстве
:

  • человек как ресурс
    производственной системы (трудовой,
    людской, человеческой) — важный элемент
    процесса производства и управления;

  • человек как
    личность с потребностями, мотивами,
    ценностями, отношениями — главный
    субъект управления.

Другая часть исследователей рассматривает
персонал с позиции теории подсистем, в
которых работники выступают в качестве
важнейшей подсистемы.

Учитывая все перечисленные подходы к
анализу роли человека в производстве,
можно следующим образом классифицировать
известные концепции в виде квадрата
(рис. 2).

Модели организации управления персоналом: Вы точно человек? – Модели управления персоналом организации

По оси ординат показано разделение
концепций по тяготению к экономической
или социальной системам, а по оси абсцисс
— по рассмотрению человека как ресурса
и как личности в процессе производства.

Управление персоналом — это специфическая
функция управленческой деятельности,
главным объектом которого является
человек, входящий в определенные
социальные
группы. Современные
концепции базируются, с одной стороны,
на принципах и методах административного
управления, а с другой стороны, на
концепции всестороннего развития
личности и теории человеческих отношений.

Основная
литература:

1.
Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент:
человек, стратегия, организация, процесс:
учебник. / М.: Изд-во МГУ, 2010. – 528 c.

2. Веснин
В.Г. Основы менеджмента. - М.: Проспект,
2011.

3.
Коротков, Э.М. Менеджмент: учебник для
бакалавров / Э.М. Коротков – 2-е изд.,
испр. И доп. – М.: Издательство Юрайт; ИД
Юрайт, 2013. – 640 с. – Серия: Бакалавр.
Углубленный курс.

Дополнительная
литература:

4. Основы
менеджмента / Под ред. И.Ю. Солдатовой.
– М.: Дашков и К, 2006. – 256 с.

5. Котлер
Ф. Маркетинг, менеджмент. – СПб.: Питер,
2006. – 816 с.: ил.

6. Огарков
А.А. Управление организацией: учебник.
– М.: Эксмо, 2008.

7. Поршнев
А.Г. Управление организацией: учебник
/ Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин
Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2008.

1

Чудновская С. Н. История менеджмента.
СПб.: Питер, 2004. С.61-69.

2Богданов А. А. Очерки всеобщей
организационной науки. Самара:
Государственное издательство,1921. С.36.

3Чудновская С. Н. История менеджмента.
СПб.: Питер, 2004. С.75-76.

4Коргова
М. А. История менеджмента. Ростов н/Д:
Феникс, 2010. С.195-201.

5Менеджмент. [Электронный ресурс].
Красноярск: ИПК СФУ, 2008.

6Жога Г. Любим - не любим //Эксперт Урал.
– №24 (287). – 25 июня 2007. – С.5.

7Коргова М. А. История менеджмента. Ростов
н/Д: Феникс, 2010. С.128-143.

8Коргова М. А. История менеджмента. Ростов
н/Д: Феникс, 2010. С.152-158.

9Менеджмент. [Электронный ресурс].
Красноярск: ИПК СФУ, 2008.

4

Современные модели управления персоналом


Применение любых моделей управления персоналом направлены на то, чтобы увеличить производительность труда, объёмы изготавливаемой продукции. Есть ряд задач, которые может и должен решать грамотный выбор модели управления персоналом:

- повышение производительности и качественной составляющей труда;

- создание «наиболее продуктивной» квалификационной структуры персонала;

- формирование работоспособного и сплочённого коллектива;

- повышение квалификации персонала;

- стимулирование и мотивация труда;

- улучшение организации труда;

- оптимизация средств на содержание персонала;

- автоматизация кадрового документооборота и пр.

Моделирование систем управления персоналом позволяет моделировать экономические процессы предприятия. Но первый вид моделирования считается наиболее сложным, поскольку его трудно предугадать и спрогнозировать. Персонал организации – это не просто количество сотрудников, занятых в производственном процессе, поскольку у каждого сотрудника есть свой характер, свои потребности  и свои возможности к труду. Поэтому основной целью любого моделирования является оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования.

Классические модели управления персоналом: авторитарная, демократическая и либеральная. Эти три вида моделей в чистом виде практически не встречаются, поэтому рассмотрим современную классификацию моделей, которая выделяет технокрактическую группу, экономическую и современную. Прежде, чем давать подробное описание этих моделей, рассмотрим различные виды управления.

 

Управление по целям предусматривает децентрализованную организацию руководства и определение достижения конкретных результатов. Такое управление предусматривает и изменение мышления в коллективе, когда упор делается на мотивацию персонала, постоянное сотрудничество и взаимопомощь в достижении поставленных целей.

 

Управление через мотивацию базируется на выборе эффективной мотивационной модели, здоровом морально-психологическом климате в коллективе, развитии человеческих ресурсов. Популярные мотивационные модели: рациональная, модель самореализации и модель сопричастности.

 

Рамочное управление основано на повышении уровня удовлетворённости трудом, корпоративном стиле руководства, ответственности, инициативности и самостоятельности работников.

Управление на основе делегирования – это ещё более современная модель управления персоналом, когда сотрудники наделяются всеми полномочиями при принятии и осуществлении решений. Естественно, принятие решение имеет определённые рамки и у каждого сотрудника есть ясные цели и задачи. Ответственность за действия и результат чётко разграничена.

Партисипативное управление подразумевает активное участие работника в делах фирмы, когда сотрудники участвуют в принятии решений, самостоятельно контролируют качество продукции, использование ресурсов, оплату труда и т.д.

Предпринимательское управление, по своей сути, – предпринимательская активность внутри организации, совместная деятельность нескольких предпринимателей внутри одной фирмы.

Отдельно выделяют модели антикризисного управления, которые имеют совершенно другие принципы построения.

Итак, современные модели управления персоналом:

1 . Технократическая (используются технократические методы управления, работа характеризуется исполнением, внешним контролем, и персональной зависимостью).

2.Экономическая (основана на мотивации, инициативе и коллективном контроле).

3. Современная (самое главное для этой модели – творчество, приверженность, лидерство и партнёрство).

У каждой модели управления персоналом есть свои достоинства и недостатки, идальной модели управления пока не сущестувует.

Какая модель управления персоналом наиболее эффективна


Считается, что модель управления — это общая характеристика способов взаимодействия руководителя и подчиненных, базирующихся на определенных стилях руководства.

Обычно этих стилей выделяют три: авторитарный, демократичный и либеральный. Но в чистом виде они практически не встречаются. Всегда находится обстоятельство, требующее изменить подход к управлению, что, в итоге, приводит к разнообразным комбинациям стилей руководства. Эксперты изучили эволюцию управленческих ситуационных моделей лидерства, авторы которых пытаются классифицировать эти обстоятельства. Надеемся, это поможет топ-менеджерам сотворить собственную неповторимую модель управления.

Модели управления

Согласно модели, предложенной американским ученым Фредом Фидлером (1960-е годы), руководитель, как правило, не способен изменить свой стиль управления. Поэтому необходимо помещать его в те условия, в которых он может максимально проявить себя в той или иной ситуации и решить поставленные задачи наилучшим образом. Так, Томас Уотсон-младший слыл руководителем-тираном (перенял руководство корпорацией IBM у своего отца в 1956 году), однако именно он сделал IBM ведущей мировой корпорацией по производству высокотехнологичной продукции. Это опровергает гипотезу о том, что чисто авторитарный стиль не имеет успеха у высокообразованных подчиненных. Однако применение такого стиля возможно только при наличии сильной харизмы у руководителя, с чем везет далеко не всем.

Поэтому в середине 1970-х годов Теренс Митчелл и Роберт Хаус разработали модель (под условным названием «Путь-цель»), согласно которой руководитель должен воздействовать на то, как подчиненный будет выполнять задачу, т. е. сравнительно мягко направлять в нужное русло усилия работника и всячески его поддерживать, устраняя возникающие помехи. В интервью г-н Хаус отметил, что именно благодаря этой модели мировая экономика не развалилась в кризисные 1970-е годы, несмотря на общую нехватку лидеров. Однако такой способ взаимодействия руководства и коллектива имел свои недостатки: чтобы правильно направлять деятельность подчиненных (читай — делегировать полномочия), необходимо как-то определять, кому при этом давать больше полномочий, как выбирать наиболее достойных для этого людей и т. д.

Тут возникла очередная модель. Поль Херси и Кен Бланшар (конец 1970-х годов) назвали ее теорией жизненного цикла. Согласно их видению, эффективность способов управления зависит от «зрелости» исполнителей. Если ранее лидерство трактовалось как отношение начальника к подчиненному в процессе выполнения поставленных задач, то господа Херси и Бланшар рассматривали его как управленческую деятельность в процессе принятия решения. Но корпорации укрупнялись, и со временем стало понятно, что внимания руководства на всех не хватит — необходимо увеличивать бюрократический аппарат. Поэтому создатели новой модели Виктор Врум и Филипп Йеттон (середина 1980-х годов) сделали основную ставку на деятельность подчиненных, определив ее как главную переменную в процессе принятия решений. В начале 1990-х Филипп Ханзейкер и Энтони Алессандро развили эту идею, предложив классифицировать подчиненных, чтобы можно было перевести их в режим самоуправления. Соответственно, ученые подробно детализировали процесс продуктивного самоуправления на местах.

Если попытаться сопоставить отечественную практику управления в крупных состоявшихся компаниях с приведенной хронологией возникновения управленческих моделей, можно заметить, что в настоящее время многие украинские компании находятся где-то на середине данного эволюционного пути.

Типы управленческих ситуаций

В зависимости от характера отношения руководителя к подчиненным, уровня его полномочий и четкости производственных задач можно выделить восемь типов различных управленческих ситуаций.

Предлагаемая матрица показывает, что когда цели и задачи ясны, полномочия велики и отношения с коллективом замечательные, руководитель может позволить себе быть немного диктатором. Если задача настолько проста, что не требует четко сформулированной постановки, то подчиненным достаточно лишь некоторых указаний: легкое диктаторство люди принимают, а вот безосновательную тиранию — никогда. Они сначала реагируют на нее тихим саботажем, а потом переходят к открытому неповиновению. Ориентирование на коллектив наиболее уместно, когда у руководителя нет достаточных полномочий, чтобы оказывать непосредственное влияние на сотрудников (например, если речь идет о руководителях вспомогательных служб и подразделений). В таком случае, как показывает матрица, все зависит от человеческих отношений. Если они хорошие, то люди будут выполнять то, что от них требуется. Попытка применить административное воздействие приведет к ухудшению и отношений в коллективе, и результатов работы.

«Данная классификация, при всем уважении к автору, смахивает на северокорейское «руководство на местах» и в настоящий момент несколько устарела», — считает Кирилл Латушенко, бизнес-тренер в области маркетинговых стратегий управления. По его мнению, универсальный руководитель типа Ким Чен Ира, который ездит по всем предприятиям и пытается управлять то одним, то другим, может привести к возникновению той ситуации, в которой находится Северная Корея, — сплошным недоразумениям, кризису и изоляции. Вместе с тем управленческая модель г-на Фидлера может успешно применяться на небольших предприятиях или в компаниях, которыми руководят харизматичные люди.

Стимул для достижения цели

Согласно модели Митчелла — Хауса, исполнители стремятся к достижению целей только ради личной выгоды. Поэтому главная задача руководства — разъяснить, какие блага ожидают победителей, и при этом оказывать всяческую помощь при устранении препятствий на пути их достижения. Здесь все также зависит от ситуации, личных качеств исполнителей, степени их уверенности в собственных силах и возможности влиять на происходящее. Если коллектив состоит из гордецов (бывают коллективы гениев или людей, считающих себя таковыми), то следует применять только демократические стили управления. Если сотрудники довлеют к персональной независимости, то, как считают авторы модели, необходим командно-административный стиль, поскольку подчиненные, ощущающие собственную независимость, желают получать четкие задания, рассчитывая на устойчивую обратную связь. В этом случае всем будет спокойнее, если руководитель будет видеть ситуацию в целом и служить для подчиненных ориентиром. Однако с излишней тиранией в таком полунезависимом коллективе нельзя перебарщивать.

В коллективах, где для сотрудников главное — достижение высоких результатов, руководству важно просто вовремя ставить задачи и делать их действительно достижимыми. И наконец, стиль руководства, ориентированный на непосредственное участие исполнителей в принятии решений, лучше всего подходит коллективам, состоящим из сотрудников, перманентно чувствующих управленческий зуд. В качестве «пряника» для них может выступать информация, которой руководитель будет делиться с подчиненными, вызывая у них иллюзию сопричастности к принятию управленческих вопросов.

Уровни профессиональной зрелости

Господа Херсли и Бланшар предлагают, образно говоря, сортировать подчиненных по уровню профессиональной зрелости. При этом самым «незрелым» необходимо указывать, что им нужно делать, т. е. применять к ним командно-административный подход. В первую очередь руководитель обязан обращать внимание на решение организационно-технических проблем и практически не уделять внимания налаживанию отношений внутри коллектива.

Сотрудникам со средним уровнем зрелости, которые хотят брать на себя ответственность, но объективно еще не могут этого сделать, руководитель должен давать указания и поддерживать в них стремление к самостоятельному развитию. Если подчиненные могут, но не хотят брать на себя принятие решений, самым подходящим является стиль управления, предполагающий навязчивое вовлечение в принятие решений. Такие работники прекрасно представляют, что, когда и как нужно сделать, и руководитель просто должен дать им возможность оказаться в нужном месте в нужное время.

Если сотрудники достигли самого высокого уровня зрелости, т. е. могут и хотят участвовать в принятии решений, руководителю ничего не остается, как делегировать им определенные полномочия и создавать все сопутствующие условия для коллективного управления.

«На мой взгляд, это самая идеальная модель управления для компаний в настоящее время», — считает тренер по управленческим методикам Оксана Рибаченко. По ее мнению, такая классификация позволительна в компаниях практически любой направленности. Тем не менее некоторые факторы ограничивают применение такой модели управления, а именно: небольшие размеры компании, наличие в ней сильного лидера или лидеров, стремящихся к авторитарным стилям управления.

Критерии выбора стиля управления

Виктор Врум и Филипп Йеттон рекомендуют выбирать стиль управления, руководствуясь следующими критериями: наличием достаточной информации и опыта у подчиненных, уровнем решений (стратегические или текущие), характером проблемы, степенью причастности подчиненных к результатам организации, заинтересованностью исполнителей в достижении целей, вероятностью возникновения конфликтов между сотрудниками. Основываясь на этих критериях, руководитель выбирает один из четырех стилей управления:

  1. Сам принимает решения на основе имеющейся информации.

  2. Сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и сам принимает решение.

  3. Совместно с подчиненными обсуждает проблему, в результате чего вырабатывается общее мнение.

  4. Постоянно работает совместно с группой, которая вырабатывает коллективное решение или принимает оптимальное, независимо от того, кто является его автором.

Типология поведения сотрудников

Филипп Ханзейкер и Энтони Алессандро разработали типологию поведения сотрудников на основании таких черт характера, как контактность и стремление к самоутверждению, которые, в свою очередь, могут быть низкими и высокими. И в зависимости от этого предложили выбирать стиль управления. Высокая готовность к взаимодействию и высокий уровень самоутверждения сотрудника хорошо «подпитываются» демократией. «Обладателям этих качеств не надо мешать высказывать идеи, более того, их надо по возможности поддерживать и крайне редко критиковать», — считает Андрей Зарудько, тренер тренинговой компании «Старткарьера+». При постановке задачи этим людям необходимо тщательно оговаривать задание и так же тщательно контролировать результаты.

Низкая готовность к взаимодействию и высокий уровень самоутверждения порождают стиль управления, присущий хорошим администраторам, — людям, болеющим за работу и нетерпящим бездействия. По мнению г-на Зарудько, с этими сотрудниками необходимо придерживаться подчеркнуто делового стиля общения и апеллировать не к сердцу, а к разуму, убеждая исключительно фактами, а не эмоциями.

Сочетание низкого уровня самоутверждения и низкой готовности к взаимодействию дает превосходных аналитиков, которые зачастую осторожны и избегают активных контактов. Они предпочитают интеллектуальные и четкие задачи, позволяющие реализовать их потенциал. В коллективах, где работают такие подчиненные, в большинстве случаев наблюдается формальный характер взаимоотношений. Это коллективы одиночек — негибких и излишне правильных. При руководстве этой категорией сотрудников необходимо всячески пестовать присущий им интеллектуальный уровень. «Кроме того, эта братия очень любит все оптимизировать — в этом и надо идти им навстречу, давая по возможности гарантии того, что если решение будет неверным, то репрессий не последует», — подсказывает г-н Зарудько.

«Коктейль» высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения сотрудников заставляет применять по отношению к ним очень душевный и дружелюбный стиль управления, хотя при этом их можно упрекать в медлительности и соглашательстве. «Это хорошие консультанты и переговорщики — данные подразделения необходимо формировать из числа именно таких людей», — считает г-н Зарудько. При взаимодействии с ними главное — эмоции и дружелюбный, даже панибратский стиль общения и руководства. Вплоть до обсуждения в курилке увиденных снов, сплетен и прочего. Уместны и даже необходимы неофициальное сотрудничество и всяческая личная поддержка сотрудников.

Дмитрий Демченко
 «Бизнес.ua»

Американская модель управления персоналом: методы и особенности


Для того, чтобы понять методы, которые предлагает американская модель управления персоналом, следует немного окунуться в историю.

История возникновения

Американская модель управленияСледствием индустриальной революции XVII —} XVIII веков стало создание акционерных обществ, которые управлялись не одним человеком, а группой лиц. Владельцы предприятий все более и более теряли свою ведущую роль, а на смену им приходили группы акционеров. Появилась новая «}диверсифицированная»} форма собственности,при которой собственником предприятия являлся не один собственник, а множество акционеров.

На смену единственному руководителю в качестве единственного управленца пришли несколько наёмных профессиональных менеджеров. Такие сотрудники оценивались по результатам своей работы, а не по принадлежности к тем, или иным слоям общества. В обязанности менеджера прежде всего был включен контроль за надлежащей реализациейобщих целей развития и политики компании.

Относительно непосредственно функционирования и развития компаний, ситуация складывалась таким образом, что каждый производственный процесс со временем выделялся в самостоятельное направление, имеющее собственные функции и проблемы. По мере развития направления создавалась объективная необходимость в отдельном контроле. Таким образом возникла потребностьво включении в штаты дополнительных специалистов-управленцев по каждому направлению.

Миллионы людей в ХIХ веке в поисках лучшей жизни иммигрировали в Америку, вследствие чего создался огромный рынок рабочей силы. Параллельно продолжалось создание больших отраслей и компаний. Все указанные обстоятельства привели к тому, что в начале ХХ векав СШАвпервые появилась наука управления.

Таким образом, образование американского менеджмента проходило в несколько основных принципиальных этапов:

  1. Собственник и менеджер представлены в одном лице.
  2. Существуют 2 общества: акционеры и наёмные управляющие.

Основополагающие принципы модели

Южноамериканский инженер и исследователь Ф.Тейлор предложил такую систему организации труда и управленческих отношений, которая вызвала «организационную революцию» в сфере управления.

Основными принципами предложенной системы, воспользовался Г. Форд, который широко внедрил ее на своих предприятиях. Он построил систему организации производства, основанную на таких идеях, как:

  • Высокий уровень специализации сотрудников
  • Максимальное дробление операций технологического процесса
  • Расположение оборудования и рабочих мест в соответствии с последовательностью выполняемых операций
  • Введение конвейерной линии
  • Непрерывность процесса изготовления
  • Максимальный темп работы
  • Высокоточное изготовление продукции}
  • Минимизация зависимости производства от человеческого фактора

Американская модель управления персоналом

На примере изучения южноамериканской манеры управления персоналом наиболее явно проявляются характерные отличия именно данного типа менеджмента.

Политика американских фирм по отношению к кадровому обеспечению основывается на традиционных принципах. Основными критериями отбора специалистов, при приеме на работу, является наличие у них:

  • необходимых специальных познаний
  • профессиональных навыков
  • образования
  • опыта работы
  • рекомендаций, с предыдущего места работы
  • психологическая совместимость

При назначении управляющих сотрудников, кроме перечисленных выше качеств, кандидаты проверяются также на наличие организаторских способностей.

Особенности отбора с учетом квалификации

В американских компаниях, как правило, делается упор на узкую специализацию менеджеров, инженеров или каких-либо экспертов. Следствием применения подобного подхода является то, что работающие специалисты руководители, имеют достаточную компетенцию лишь в узкой области познаний и могут продвигаться по карьерной лестнице лишь в определенной области. Такой подход обеспечивает низкую текучесть кадров.

Подбор персонала

Подбор и привлечение персонала, как правило, происходит через специализированные агентства, которые проводят поиск необходимых кадров, в том числе и путем переманивания сотрудников от менее успешных аналогичных компаний.

Подобные агентства отлично знают специфику работы компаний и свободно ориентируются в различных секторах рынка. Источниками получения информации для указанных кадровых агентств могут быть:

  • отчеты и брошюры}
  • отраслевые издания}
  • рейтинги самых удачных управляющих и сотрудников}
  • статьи, репортажи и различные публикации.

Этапы комплектования кадрового состава

  • Кандидаты обращаются в компанию, указанным в объявлении способом для предварительного разговора с менеджером.
  • Менеджер формирует несколько групп из 10-15 человек, для дальнейшего собеседования.
  • Проводится собеседование, как правило, посредством тестирования или интервьюирования. На данном этапе оценке подлежат следующие качества соискателя:
  1. Внешний вид.
  2. Стиль общения.
  3. Поведение в стрессовой ситуации.
  4. Эмоциональная устойчивость.
  5. Мотивация поведения.
  6. Умение находить общий язык с другими людьми.
  7. Интеллектуальные способности.
  8. Социальное положение.
  • По результатам прохождения данного этапа составляется предварительная оценка профессиональной пригодности.
  • Кандидаты должны пройти компьютерное тестирование.
  • Соискатели проходят собеседование с психологом.
  • В случае успешного прохождения предыдущих этапов отбора, прием на работу происходит путем заключения договора на год, с испытательным сроком на 3 месяца.
  • По итогам работы за год, сотрудник переводится в штат компании.

Таким образом, кандидаты проходят испытания, в процессе которых всесторонне изучаются их возможности и способности.

Процедура приема

После оформления приема на работу проходитознакомление нового сотрудника с его трудовыми обязанностями. Особенностью данного этапа является то, что обучениепроисходит в рамках узкой специализации и не содержит в себе указаний на общие цели компании и её организационную культуру.

Подготовка к сокращению

Сокращение или увольнение кадров, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных мероприятий, Исключение составляют только такие экстренные ситуации, как кража, нарушение трудового распорядка и др.Также следует отметить, что оценка работы каждого сотрудника проводится два раза в год, с последующим обсуждением итогов оценки с руководством.

Результаты годового оценивания оформляются с учетом двухстороннего видения результатов и путей устранения выявленных недостатков.В крайнем случае выносится предупреждение об увольнении.  Следует отметить, что окончательное решение об увольнении конкретного сотрудника принимается на уровне руководителя, который на несколько порядков выше непосредственного.

В случае увольнения сотрудника, который является членом профсоюза, подобное решение должно быть согласовано с представителями профсоюза в соответствии с нормами, подписанного трудового соглашения.

Обжалование увольнения

Обжаловать решение об увольнении работник может в специализированных комиссиях, которые имеются в каждой компании. В состав подобных комиссийвключаются как представители администрации, так и представители трудового коллектива.

Система оплаты

Рассматриваемая модель управления персоналом, предусматривает несколько способов проведения расчетов с наемными сотрудниками. Например:

  1. Получение повременной оплаты рабочими. Подобный подход требует высокого уровня механизации труда, поскольку фактически не учитывается итоговая выработка. Минимальный размер почасовых ставок регулируется государством на законодательном уровне.
  2. При назначении уровня оплаты, компании ориентируются на установленные размеры оплаты у остальных предприятий в данном географическом районе.
  3. Размер оклада устанавливается в зависимости от квалификации сотрудника и стоимости проживания в данной местности.
  4. При позитивной оценке работы, раз в год предусматривается повышение оклада. Оценка должна быть сделана управляющим менеджером.

Таким образом одобрение успешного выполнения должностных обязанностей происходит в формематериального стимулирования и продвижения по служебной лестнице. Продвижение, в свою очередь, тесно связано с повышением квалификации посредством системы обучения.

Принципы повышения квалификации

В современных условиях развития различных технологий, придается особое значение подготовке и переподготовке работающего персонала. Практически каждая крупная фирма имеет свою систему обучения кадров. Все сотрудники должны ежегодно проходить обучение согласно утвержденной программе. Можно выделить несколько основных целей данного мероприятия:

  1. Приобретение сотрудниками знаний о целях деятельности и перспективах развития собственной организации. Облегчается процесс обменавнутренней информацией.
  2. Планы развития организации стают собственными планами сотрудников, посредством обозначения их роли в достижении целей организации. У любого из работников возникают конкретно обозначенные мотивы к более результативной деятельности.
  3. Работники, занимаясь управлением, приобретают новые навыки и познания, расширяют горизонты собственных способностей, что означает, получение организацией дополнительных ресурсов для решения возникающих вопросов.

Влияние на мотивацию сотрудников

Для прохождения полноценной социальной адаптации новых сотрудников в коллективе требуется довольно длительный промежуток времени. Новый член коллектива должен не просто приспособиться к предлагаемым условиям, но и принять сложившиеся коллективные ценности и нормы поведения.

В условиях применения описываемой модели управления, американские компании уделяют этому вопросу огромное внимание. Практически во всех крупных организациях имеется собственный комплект социально-психологических разработок для оказания необходимого влияния на новых сотрудников.

Подготовка рядовых сотрудников

Современный рынок труда с его техническими инновациями требует обязательного дополнительного обучения сотрудников, которое проводится с целью повышения производительности труда и, как следствие —} прибыльности предприятия. Прохождение подобного обучения также рассматривается руководством компаний в рамках управления мотивацией.

На сегодняшний день реализуются несколько способов и стратегий, которые используются для регулирования уровня образования трудовых ресурсов:

  1. Подготовка сотрудников, имеющих высокую квалификацию для последующего достижения высокой конкурентоспособности компании.
  2. Вложение дополнительных средств непосредственно в саму систему переподготовки и повышения квалификации.

Обучение управляющих сотрудников

Модель управления персоналомНаиболее существенное значение для стабильного функционирования и развития компании имеет подготовка управляющих сотрудников и создание кадрового резерва. Такая необходимость обусловлена тем, что далеко не каждый человек обладает желанием и возможностями для реализации себя на управленческой должности.

Ввиду вышеизложенного, на обучение и формирование резерва управленческих сотрудников выделяются немалые денежные средства.  Однако, кроме финансовых затрат, для подготовки действительно высокоспециализированных управленческих кадров, отводится достаточно продолжительный период времени.

Американская модель корпоративного управления

Участниками рассматриваемой модели являются:

  • Управляющие
  • Директора
  • Акционеры (инвесторы)
  • Правительственные структуры
  • Биржи
  • Консалтинговые фирмы

Основные принципы

Можно выделить несколько основных принциповсовременного корпоративного управления:

  1. Отчетность. Акционеры компании могут потребовать отчетную информацию от членов совета директоров. США, в данном случае, является государством с очень строгими требованиями к раскрытию различной информации, вплоть до биографических данных.
  2. Открытость. Использование международных стандартов отчетности и принципов взаимодействия с акционерами.
  3. Объективное голосование по ключевым вопросам.
  4. Неукоснительное руководство кодексом взаимоотношений с акционерами. Подобные Кодексы находятся в контрольном состоянии (в зависимости от целей и задач в развитии компании в определенный промежуток времени) и пересматриваются по мере необходимости
  5. Стратегическое планирование.

Критерии оценки эффективности деятельности менеджеров

Качество управления команды президента может оцениваться по размеру прибыли и динамике курса акций. При падении стоимости акций, инвесторы начинают продажу на фондовом рынке ценных бумаг.Сложившаяся ситуация может привести к тому, что появится возможность реализации сценария враждебного слияния или поглощения предприятия.

Структура капитала

В США, Англии и других странах, которые используютподобную модель управления, распространена рассредоточенная структура капитала, при которой имеются сотни тысяч держателей акций, и даже самые крупные пакеты составляют всего несколько процентов. Исключение составляют инсайдеры, которые являются владельцами более 10% ценных бумаг, но они являются большой редкостью.

В целом американской модели свойственно постоянное увеличение количества независимых внешних акционеров.

Особенности американской модели управления

Основной особенностью американской модели является то, что только акционеры могут влиять на принятие ключевых стратегических решений. Менеджеры же выступаютисключительно в качестве агентов, которые получают некоторые преимущества и рычаги для управления корпорацией. Например:

  • голосование по доверенности, в случае если акционеры уполномочивают на это председателя совета директоров}
  • тщательнаязаконодательная регламентация деятельности корпорации, особенно в части прав и обязанностей менеджеров, акционеров и директоров.

Ориентированность модели

Американская модель управления прежде всего направлена на повышение цены и прибыльности компании, показатели которых рассчитываются за непродолжительный период.

Американская модель управления персоналомУказанные цели, требуют высокой гибкости системы управления, позволяющей оперативно приспосабливать компании к большей подвижности внешней среды, эффективно реализовывать инновационные и рискованные проекты.

Корпоративное управление в условиях применения данной модели реализуется одноуровневым советом директоров, который, как правило, состоит из 12 человек.При таком устройстве, все основные решения принимаются главным управляющим, который также является членом совета.

Например, действующее законодательство США не содержит норм,в соответствии с которыми определяются управленческие и наблюдательные функции директоров. Вопрос о разделении полномочий решают, как правило,сами акционеры.

Структура совета директоров

В большинстве компанийбольшую частьот общего количества членов совета директоров составляют независимые директора. Роль председателя, как правило,отведена генеральному директору. Основной обязанностью совета директоров является защита интересов акционеров и компании.

Функции и полномочия совета директоров

В компетенцию совета директоровпрежде всего входит определение финансовой стратегии и корпоративной политики компании, формирование комитетов, назначение ответственных должностных лиц, осуществление финансового контроля и проведение оценки деятельности главного управляющего.

Комитеты создаются нескольких направлений:

  • Операционные, которые включают в себя исполнительный, стратегический и финансовый.
  • Контрольные, которые включают в себя различные аудиторские. В составе подобных комитетов работают внешние директора.

Недостатки американской модели

При всех очевидных достоинствах американской модели корпоративного управления, по мнению некоторых аналитиков,имеет место ряд существенных недостатков:

  • Ориентированность на краткосрочные интересы инвесторов.
  • Искажение реальной стоимости акций.
  • Неоправданно быстрый рост оплаты менеджерам.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *