Мотивация и управление персонала: Управление системой мотивации персонала организации — принципы и примеры стимулирования сотрудников на предприятии – Мотивация персонала — Все о кадрах

Управление системой мотивации персонала организации — принципы и примеры стимулирования сотрудников на предприятии

Без желания сотрудник никогда не будет выкладываться на полную, демонстрировать истинное усердие. А когда «из-под палки» работает целый коллектив, то это сильно сказывается на производительности. Такая компания обречена на провал и ликвидацию. Каждый управленец должен понимать, что организация трудовой деятельности – это лишь часть огромного пласта его задач. В какой-то мере, убедить работников в необходимости труда, заставить их полюбить свою работу – куда важнее. Поэтому ключевой сферой руководителя становится управление системой мотивации и стимулирования персонала организации. Этот процесс включает в себя массу составных частей, этапов, процедур. Начиная от разработки, заканчивая диагностикой и внедрением.

Но проблемным вопросом остается выбор схемы. Существует масса примеров, как рабочий механизм, с успехом применяемый в элитных брендах Европы давал сбои в ничем не примечательной небольшой российской фирме. Проблема в менталитете? Или она лежит гораздо глубже? На самом деле, менталитет – лишь полбеды, куда важнее фактор индивидуализации. Ведь каждое юридическое лицо – это практически цельный организм, обладающие персональными особенностями. Без их скрупулезного учета, внедрения механизма не просто ради факта, а для решения конкретных задач и достижения целей – это трата времени, сил и дополнительная статья бесполезных расходов.

Разработка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии

Процедура отличается сложностью. Действительно, это нетривиальный вопрос, решить который без опыта весьма проблематично. Несмотря на массу информации в той же сети, грамотные кадровики ценятся в любое время. Все дело в опыте, знание особых нюансов, подводных камней.

Просто взять существующую разработку и внедрить ее не получится. А вот адаптироваться под новые функции – вполне. Но в любом случае, процесс начинается с изучения экономической стратегии развития фирмы. Все же, сотрудники достигают поставленных целей, а не руководитель.

Они должны быть:

• настроены на результат;
• лояльны и преданны своей компании;
• находиться в хорошей физической и стабильной психологической форме;
• уметь находить решение в самых непростых ситуациях;
• быть готовыми к взаимопомощи, тянуть за собой отстающих коллег;
• подавать пример остальным.

Система управления мотивацией персонала

Разберемся с понятием детально. Для начала, уясним фундаментальные термины. Первый из них – мотив. Это совокупность внутренних психологических ощущений, побуждающих к действию. Похож на желание, но имеет иную структуру. А второй термин – стимул. Это уже внешнее воздействие, подталкивающее к совершению действия. Разница очевидна, стимулировать работника может руководитель. А вот мотив – это то, что человек принимает за собственное решение. Поэтому необходимо создавать это внутреннее ощущение в каждом участнике коллектива.

Система же – это более широкое понятие. Оно включает в себе строго регламентированный набор процедур, направленных на общие цели предприятия. Она всегда связана со стратегией фирмы, формирует у работников такие настрои и желания, а также психологическое состояние, что исполнители идеально подходят для конкретных действий.

Комплекс имеет массу инструментов, четко поставленные задачи, функции. Цель же всегда одна, достигнуть плана экономического развития. Система мотивации труда сотрудников – это мероприятия, направленные на удовлетворение потребностей. Именно так. Чтобы получить отдачу от человека, необходимо сделать его довольным. И если кому-то достаточно пройтись по базовым потребностям из пирамиды Маслоу, то другие жажду власти, успеха или всеобщего признания. И весь механизм должен одновременно воздействовать на всех и каждого, тонко улавливать потребности и решать проблемы.

• Так мы плавно подходим к функциям. Самое время их обозначить:
• Качественный труд. А озвученный параметр возможен только при наличии усердия. Заинтересованности работника в исполнение своих обязанностей.
• Стимуляция развития. Речь идет про рост личности и профессионализма. Повышение собственной квалификации, объема знаний, навыков и умений, опыта. Соответственно, рост по карьерной лестнице. Все это доступно лишь в том случае, когда человек упрямо стремится к своей мечте.
• Повышение уровень дохода тружеников, демонстрирующих наилучшие результаты. С одной стороны – это прекрасный способ поощрить тех, кто действительно толкает компанию вперед, является стабильными винтиками для развития на рынке. А с другой – повышение дохода лучших позволяет ненавязчиво стимулировать отстающих. Показать им пример, какие дивиденды можно получить, если стараться наравне с остальными.
• Мотивационная система помогает формировать сильную и крепкую команду. Воспитывает в сотруднике преданность своей компании. Чем так гордятся, например, японцы. Это основной компонент успешной фирмы – лояльность участников. Так самые эффективные кадры не уйдут к конкурентам, использовав предприятие как плацдарм для набора опыта. А для подобного результата принципиально не только стимулировать, но и ценить людей. Ярко демонстрировать, что их заслуги – это не пустое место. Озвучивать, поощрять, хвалить, отмечать в истории.


• Снижения расходов. Сам механизм, его построение и внедрение – это весьма затратная статья. Но в итоге, когда весь комплекс уже успешно работает, он неминуемо приводит к повышению дохода и снижению затрат на постоянный поиск кадров, обучение, нивелирует расходы связанные с низкой компетентностью.
• Упрощение управления. Руководитель, который бегает за каждым работником – это плохой управленец. Однажды успешно внедренный алгоритм обязан упростить работу начальству, создать практически самодостаточный живой организм, способный к саморегуляции.
• Корпоративные системы мотивации труда создают крепкие команды, которые не упускают ценных кадров, одновременно привлекая новые. То есть, со временем можно обнаружить, что общий уровень соискателей значительным образом возрос. Это стандартная ситуация.

Понятие и сущность управления комплексом

Фактически, после непосредственного внедрения все управление сводится к корректировке. И действительно, не стоит полагать, что после того, как механизм заработал, можно «умывать руки». Напротив, начинается стадия активно мониторинга.

Изначально разработка зависела от многих переменных: целей компании, стратегии, условий труда, количества сотрудников, их общего уровня профессионализма, заработной платы, психологических типов, региона, общей атмосферы на рабочем месте. Все эти факторы мы недаром назвали переменными. Взглянув на них, становится понятно, что каждое из значений с течением времени может видоизменяться. Растет предприятие, увеличивается количество работников, меняются условия для деятельности, растет квалификация. Филиалы открываются в новых регионах, меняется все, от лампочек освещения на складе до мебели в офисе. И все это влияет на человека. Поэтому постоянная доработка программы – это верный путь. Даже если на данном этапе, все работает просто отлично. Кто сказал, что не может быть лучше?

Принципы формирования системы мотивации персонала заключается в учете постоянной динамики. Предприятие не замирает ни на секунду. Вернее, как только метаморфозы остановились, то и юридическому лицу скоро придет закономерный конец. Движение – жизнь для современного рынка, это не новость. Достаточно отстать от трендов буквально на полшага, как можно полностью утратить актуальность товара или услуги. В этой сфере все точно также.

Типы и виды систем

Существует несколько популярных видов, распространенных по всему миру. В большинстве случаев в конкретных условиях используется адаптированной и доработанный вариант. Приближенный к местным реалиям, к локальным нуждам. Но основа остается одной из типовых.

Существует японская, американская и европейская методика. Отечественной пока нет, если не считать массу производных от озвученных. Заслуженной популярностью пользуется еще и балльная, созданная на основе нескольких сразу.

Суть проста, каждый за какие-то действия, выполнение плана, достижение результатов, при успешно закрытых сделках и так далее, получает баллы. По итогам определенного периода, выводится общий список сотрудников с набранными баллами. А количество очков напрямую определяет материальное поощрение, в нашем варианте – премию. Принципиально использовать гласный метод, коллектив должен быть осведомлен о своих и чужих заслугах. Появляется соревновательный подход, подкрепленный и денежной дотацией.

На основе баллов очень часто ведется разработка системы мотивации персонала для средних и небольших компаний. Удобно, эффективно, и что примечательно – просто. А также легко усвоить работникам, понять принципы и включиться в импровизированное соревнование в игровой форме.

Заслуженной популярностью пользуется и японская методика. Но в ней главный отличающийся фактор – безупречная верность проекту. Она любовно взращивается, лояльность всегда выходит на первый план. Поощряется стаж в одной фирме. Чем дольше гражданин трудится, тем больше его премия, тем лучше возможности для роста, заметнее уважение со стороны начальства. Японцы еще со времен самураев превыше всего ценят лояльность. И готовы чуть ли не с пеленок взращивать себе квалифицированные кадры.

Пошаговый алгоритм построения

Перейдем к небольшой практике. Посмотрим, как построить собственный комплекс. Из каких этапов он состоит, какие процедуры необходимы в разные периоды.

1. Формируется конкретный и детальный перечень текущих задач. Основанием, как мы уже выяснили, служит экономическая стратегия развития всей фирмы. Выделяются методики, признанные наиболее результативными в сопутствующих условиях. Отбираются лишь продуктивные.
2. Изучение субъекта. Им выступает персонал. Необходимо получить как можно больше сведений об увлечениях, возрастной категории, половой принадлежности, текущем стаже работы, профессиональных навыках и квалификации. Доступны варианты с анкетированием или опросом, просмотром личных дел.
3. Выявление бюджета, расчет тарификации. Стоит рассчитать расходы, повлеченные инициативой так, чтобы они не ударили по финансовой устойчивости, имели быструю окупаемость ввиду повышения эффективности производства.
4. Расчет конкретных сумм в качестве вознаграждения, определение этапов поощрения.
5. Выявление подходящих инструментов.
6. Массовое донесение до всех участников установленного регламента. Нужно оповестить каждого, что отныне действует новый механизм, возможно материальное или нематериальное поощрение за исполнение трудовых или смежных обязанностей в достаточном объеме.

Инструменты

К системе мотивации относятся и разные типы стимулирования. Они называются инструментами. Условно принято разделять их на три крупные категории.

1. Материальные. Самый популярный вид. В большинстве случаев является и наиболее эффективным. Но требует значительных финансовых затрат. В основном – это премии и бонусы. Они предназначаются конкретному работнику за исполнение обязанностей в заданном ракурсе. Выполнение плана продаж, определенный процент успешных звонков, количественный фактор отработанных часов в неделю, месяц. Поощрение ни в коем случае не должно по временному фактору совпадать с выдачей обычного оклада. Иначе уникальность бонуса теряется. Он перестает быть благодарностью от компании, становится просто оплатой труда. А такой позиции допускать нельзя.


2. Нематериальные. Все виды благодарности и похвалы. Основа – это признание. Действия человека замечены, оценены, сделаны выводы. Руководитель ценит все блага, весь труд, который посвятил проекту работник. И хочет сказать ему большое человеческое «спасибо». Причем озвучить свою благодарность он обязан гласно, перед всеми остальными коллегами. Ведь признание теряет половину своей значимости, если никто его не слышит, не может порадоваться за друга или позавидовать успеху.
3. Косвенные. Возмещение ущерба или материальный, но не денежный подарок. Способов колоссальный плацдарм. От памятных сувениров до бытовой техники. От бесплатного билета в театр до путевки на Чемпионат Мира по футболу. Все упирается в бюджет проекта и ценность исполненной деятельности. Ну и в желание оставить сотрудника в штате. Хороший подарок действительно надежно привяжет его к предприятию.

Три типа инструментов не означаются, что использовать в механизме стоит только один. Ситуация обратная, идеально будет совместить все типы. Но такая разноплановая награда несколько усложнит и сам комплекс, и его восприятие для людей. А он должен быть простым, легко запоминаться. Отлично будет, если труженик всегда сможет держать его в голове, ориентироваться на него, совершая обычную работу.

Диагностика

Как уже говорилось, постоянный мониторинг – наше все. Следует проверять не только эффективность модели, но и актуальность на текущем рынке. Ежедневно появляется что-то новое, можно почерпнуть новшества и использовать их. Также стоит помнить о цене вопроса. Комплекс затратный, целесообразность может оказаться отрицательной. Если подобное произойдет, понадобится коренная модернизация с массой правок.

Системы мотивации персонала на предприятии, примеры успешных моделей

Постоянно стоит оглядываться на конкурентов, на схожие по типу проекты. А также на лучших и наиболее успешных игроков рынка.

Сейчас можно отметить несколько моделей, заслуживших пристальное внимание.

Известная «золотая лихорадка» – это соревновательная методика. Когда сталкивает несколько параллельных отделов, бригад, команд. Они стараются продемонстрировать лучший результат за обозначенный временной срок. Победителя ждет не только слава и почет, но и приятные дотации в денежной форме.

Также популярна модель с поощрением инициативы работников. Так, каждый из них может внести собственное предложение, как улучшить, удешевить, упростить схемы наград. И если его предложение окажется действительно подходящим, он получает значительную надбавку к своей премии.

Тематическое видео

Выводы

Современные системы мотивации персонала – это способ с минимальными затратами серьезно повысить производительность, а с ней и прибыль. Увеличить число соискателей, уплотнить кооперативный дух, повысить квалификацию тружеников проекта, выявить одаренных личностей и использовать их возможности во благо фирмы. И пренебрегать такой возможностью будет просто преступлением против логики.

Глава 1 мотивация в системе управления

1.1 Роль и значение мотивации в системе управления персоналом

Мотивация
— одна из центральных категорий науки
управления. В системе управлении
персоналом мотивация рассматривается
как процесс активизации мотивов
работников и создания стимулов для их
побуждения к эффективному труду.
Мотивирование
– это процесс воздействия на человека
с целью побужде­ния его к определенным
действиям путем пробуждения в нем
определенных мотивов. Мотивирование
составляет сердцевину и основу управления
чело­веком. Эффективность управления
в очень большой степени зависит от того,
насколько успешно осуществляется
процесс мотивирования. Мотивировать
означает уметь понимать и воспринимать
внутренние потребности работника,
системы и побуждать людей к сознательному
самостоятельному выбору действий по
удовлетворению потребностей и достижению
личных и коллективных целей. Мотивация
работников означает также умение
добиваться понимания, восприятия и
освоения ими целей организации. В этом
случае необходимые для организации
действия работников будут
высокомотивированными, а результаты
труда – высокими [1,
с.104].

Принципиально
важно подчеркнуть наличие в мотивации
естественного единства сознательных
и бессознательных, рациональных и
эмоциональных побуждений, отражающего
человеческую природу, нарушение которого
может приводить к ощутимым искажениям
и потерям в практике управления.

Таким
образом, мотивация есть сознательный
(подсознательный, надсознательный)
процесс выбора человеком, социумом того
или иного типа поведения, обусловленный
воздействием потребностей развития и
связанных с их удовлетворением ожиданиями.
Процесс мотивации основан на функциях
и свойствах (элементах) сознания и
психики и включает восприятие и оценивание
ситуации, целеполагание, выработку
решений, ожидание результатов действий
и их сознательную корректировку [1,
с.115].

Мотивация
занимает одно из центральных мест в
системе управления любым
социально-экономическим объектом.
Независимо от природы объекта управления
в управлении этим объектом всегда
участвует мотивация. Мотивация является
одной из функций управления наряду с
другими функциями, такими как планирование,
организация, контроль, принятие решений
и пр. Таким образом, мотивация присутствует
в качестве функции управления в управлении
любым объектом.

Мотивация
является неотъемлемым элементом
управления коммерческой организации,
государственного учреждения, общественной
организации, церкви, а также любой
неформальной организации.

Успешность
управления любым социально-экономическим
объектом зависит от того, насколько
эффективна мотивация людей, работающих
в рамках этого объекта. Даже если в
рамках объекта управления действуют
совершенная система планирования,
продуманная система контроля,
сбалансированная система координации
действий, прогрессивная организационная
структура, но при этом система мотивации
недостаточно эффективна, общий результат
функционирования данного объекта
управления будет достаточно низким [2,
с.64].

Механизм
мотивации – это формирование отношений
и связей, которыми определяется переход
от потребностей рабочего персонала,
которые он имеет возможность реализовать
при помощи ведения трудовой деятельности,
к трудовому поведению персонала.

Мотив
– это преимущественно осознанное
внутреннее побуждение личности к
определенному поведению, направленному
на удовлетворение ею тех или иных
потребностей.

Мотивы
существуют в системном взаимодействии
с другими психологическими явлениями,
образуя сложный механизм мотивации. Он
включает в себя потребности, притязания,
ожидания, стимулы, установки, оценки и
т.д.

Исходным
звеном, первым “полюсом” механизма
является потребность, выражающая нужду,
необходимость для человека определенных
благ, предметов или форм поведения.

Потребности
могут быть как врожденными, так и
приобретенными в процессе жизни и
воспитания.

Реальными,
соотносимыми со средой формами проявления
потребности выступают притязания и
ожидания. Они являются как бы следующим
после потребности звеном механизма
мотивации.

Притязания
представляют собой привычный,
детерминирующий поведение человека
уровень удовлетворения потребности.

На
базе одной и той же потребности могут
сформироваться различные притязания
и ожидания. Так, у одного человека
первичная потребность в питании может
быть удовлетворена с помощью дешевых
бутербродов, у другого же ее нормальное
удовлетворение предполагает изысканный
обед в дорогом ресторане.

Ожидания
конкретизируют притязания применительно
к реальной ситуации и определенному
поведению [3,
с.94].

Мотивация,
рассматриваемая как процесс, теоретически
может быть представлена в виде шести
следующих одна за другой стадий

Первая
стадия — возникновение потребностей.
Потребность проявляется в виде того,
что человек начинает ощущать, что ему
чего-то не хватает. Проявляется она в
конкретное время и начинает «требовать»
от человека, чтобы он нашел возможность
и предпринял какие-то шаги для ее
устранения. Потребности могут быть
самыми различными. Условно их можно
разбить на три группы: физиологические,
психологические, социальные.

Вторая
стадия — поиск путей устранения
потребности. Раз потребность возникла
и создает проблемы для человека, то он
начинает искать возможности устранить
ее, удовлетворить, подавить, не замечать.
Возникает необходимость что-то сделать,
что-то предпринять.

Третья
стадия — определение целей (направления)
действия. Человек фиксирует, что и какими
средствами он должен сделать, чего
добиться, что получить для того, чтобы
устранить потребность. На данной стадии
происходит увязка четырех вопросов:
что я должен получить, чтобы устранить
потребность; что я должен сделать, чтобы
получить то, что желаю; в какой мере я
могу добиться того, чего желаю; насколько
то, что я могу получить, может устранить
потребность?

Четвертая
стадия — осуществление действия. На
этой стадии человек затрачивает усилия
для того, чтобы осуществить действия,
которые, в конечном счете, должны
предоставить ему возможность получения
чего-то, чтобы устранить потребность.
Так как процесс работы оказывает обратное
влияние на мотивацию, то на этой стадии
может происходить корректировка целей.

Пятая
стадия — получение вознаграждения за
осуществление действия. Проделав
определенную работу, человек либо
непосредственно получает то, что он
может использовать для устранения
потребности, либо то, что он может
обменять на желаемый для него объект.
На данной стадии выясняется то, насколько
выполнение действий дало желаемый
результат. В зависимости от этого
происходит либо ослабление, либо
сохранение, либо усиление мотивации к
действию.

Шестая
стадия — устранение потребности. В
зависимости от степени снятия напряжения,
вызываемого потребностью, а также от
того, вызывает устранение потребности
ослабление или усиление мотивации к
деятельности, человек либо прекращает
деятельность до возникновения новой
потребности, либо продолжает искать
возможности и осуществлять действия
по устранению потребности.

Знание
логики процесса мотивации не дает
значительных преимуществ в управлении
этим процессом. Можно указать на несколько
факторов, которые усложняют и делают
неясным процесс практического
развертывания мотивации. Важным фактором
является неочевидность мотивов. Можно
предполагать, догадываться по поводу
того, какие мотивы действуют, но в явном
виде их «вычленить» невозможно.
Требуются длительные и скрупулезные
наблюдения для того, чтобы попытаться
с достаточной степенью достоверности
сказать о том, какие мотивы являются
ведущими, движущими в мотивационном
процессе.

Следующим
важным фактором является изменчивость
мотивационного процесса. Его характер
зависит от того, какие потребности
инициируют этот процесс. Однако сами
потребности находятся между собой в
сложном динамическом воздействии,
зачастую противореча друг другу либо
же, наоборот, усиливая действие отдельных
потребностей. При этом составляющие
этого взаимодействия могут меняться
во времени, изменяя направленность и
характер действия мотивов. Поэтому даже
при самом глубоком знании структуры
мотивов могут возникать непредвиденные
изменения в поведении человека и
непредвиденная реакция с его стороны
на мотивирующие воздействия.

Еще
одним фактором, делающим мотивационный
процесс каждого конкретного человека
уникальным и фактически непредсказуемым,
является различие мотивационных структур
отдельных людей, разные степени влияния
одинаковых мотивов на различных людей
и зависимости действия одних мотивов
от других. У одних людей стремление к
достижению результата может быть очень
сильным, у других же оно может быть
относительно слабым. В этом случае
данный мотив будет по-разному действовать
на поведение людей. Возможна и другая
ситуация: два человека имеют одинаково
сильный мотив для достижения результата.
Но у одного этот мотив доминирует над
всеми другими, и он будет добиваться
результата любыми способами. У другого
же этот мотив соизмерим по силе действия
с мотивом на соучастие в совместных
действиях. В этом случае данный человек
будет вести себя по-другому.

Процесс
мотивации очень сложен и неоднозначен.
Существует достаточно большое число
различных теорий мотивации, пытающихся
дать объяснение этому явлению [4,
с.112].

Представления
о возможностях мотивации труда
работников претерпели большие изменения
в практике управления. Долгое время
считалось, что единственным и достаточным
стимулом для побуждения работника к
эффективному труду является материальное
вознаграждение. Тейлор, основатель
школы научного менеджмента, разработал
свою систему организации труда
работников, убедительно доказывающую
связь между производительностью
труда и его оплатой. Однако эксперименты
Мэйо в Хоторне обнаружили значительное
влияние на производительность труда
других факторов — психологических. Со
временем появились различные
психологические теории мотивации,
пытающиеся с разных позиций рассмотреть
определяющие факторы и структуру
мотивационного процесса. В результате
так называемая политика «кнута и
пряника» сменилась выработкой более
сложных систем стимулирования
мотивации работников к труду, базирующихся
на результатах ее теоретического
изучения.

Вывод:
Система мотивации персонала в компании
— комплекс мероприятий, стимулирующих
персонал не только к работе, за которую
платят деньги, но, прежде всего к особой
старательности и активному желанию
работать именно в этой организации, к
получению высоких и высочайших результатов
в своей деятельности, к лояльности по
отношению к руководству.

Управление мотивацией персонала

Управление мотивацией персонала

УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

Внимание к проблеме трудовой мотивации персонала среди практиков то падает, то снова усиливается. Последние годы снова наметился рост интереса к ней не только со стороны специалистов по работе с персоналом, но и со стороны руководителей разного уровня. Показателем роста значения проблемы мотивации персонала для поддержания высокой эффективности в работе компании является, в частности, рост расходов, которые компании готовы нести, оплачивая услуги консультантов в сфере управления человеческими ресурсами. Так, по оценкам Kennedy Information , в США рынок консалтинговых услуг в сфере управления персоналом к концу 2014 года достигал объема в 9,8 млрд. долларов. Это и понятно, компании стремятся усиливать и развивать свои нематериальные активы – в первую очередь это повышение потенциала человеческих ресурсов, которое реализуется в значительной степени именно через усиление мотивации персонала.

Правительство России и Президент уже неоднократно заявляли о необходимости повышения конкурентоспособности российской экономики. Трудно поверить в то, что конкурентоспособность отечественной экономики может повыситься без повышения качества управленческой деятельности. Работа же руководителя не будет эффективной, если он не может добиться максимальной отдачи от своих подчиненных, если он не может управлять их мотивацией. Но слов здесь намного больше, чем реальных дел. Сколько бы мы не восклицали «рынок», «конкурентоспособность», «эффективность» ничего не произойдет, пока не будут предприняты конкретные шаги, ведущие к намеченным целям. Повышение конкурентоспособности компании, рост производительности или качества труда, сокращение издержек невозможны при недостаточной мотивации персонала. Том Питерс – один из наиболее известных во всем мире консультантов по управлению, считает, что новое время предполагает и новые принципы в действиях лидеров. На смену авторитарному лидерству приходит лидерство, основанное на поощрении. То есть сегодняшний лидер должен уметь мотивировать. Однако, тот опыт, который сложился у меня за последние годы работы и в режиме обучения, и в режиме консультирования руководителей российских компаний, говорит о существовании большого разнобоя в представлениях о том, что именно стоит за словом «мотивация». Трудно управлять тем, о чем имеешь достаточно смутное представление.

Можно назвать несколько «детских» вопросов, на которые часто затрудняются с ответом не только руководители, но и специалисты кадровых служб.

Вот эти вопросы:

•  Что такое мотивация труда?

•  Зачем нужно управлять мотивацией персонала?

•  В каких психологических и поведенческих индикаторах проявляется трудовая мотивация работников компании?

•  Какие возможности есть у руководителей для эффективного влияния на трудовую мотивацию подчиненных?

•  Есть ли у руководителей желание управлять мотивацией своих подчиненных?

•  Кто отвечает за должный уровень мотивации персонала?

Попробуем дать ответы на эти вопросы.

Что такое мотивация труда?

Мотивация труда – это побуждения к труду, определяющие отношение к труду и рабочее поведение работника. Потребности – это важнейшие предпосылки мотивации. В основе мотивации труда лежит не только наиболее значимые для работника потребности, но и то, в какой степени работник имеет возможность их удовлетворять, работая в данной компании, какие перспективы их удовлетворения он видит в будущем.

Если говорить совсем просто о проблеме трудовой мотивации, то это то, в какой степени работник стремится работать хорошо, стремиться к высокой самоотдаче в работе. Это состояние души. Лежит у человека душа к тому, чтобы хорошо, добросовестно работать в данной компании или нет. А это зависит от того, в какой мере, работая здесь, он удовлетворяет наиболее значимые для него потребности (благосостояние, самоуважение, возможности самореализации и др.), в какой мере он видит связь между собственной хорошей работой и возможностью удовлетворять эти потребности.

Зачем нужно управлять мотивацией персонала?

Опыт ХХ века со всей очевидностью показал, что человеческие ресурсы, находящиеся в распоряжении компании, являются тем приводным ремнем, который определяет эффективность использования всех остальных материальных и нематериальных ресурсов. Именно мотивация персонала, его преданность компании, его настрой на высокую самоотдачу в труде являются основой эффективного раскрытия потенциала человеческих ресурсов любой организации. Самым странным в этой связи является неспособность многих руководителей использовать в процессе управления людьми те знания, которые у них давно и прочно сформировались вне работы, так сказать на бытовом уровне. В общении с членами семьи, родственниками и знакомыми они не раз могли убедиться, что готовность людей к дополнительным усилиям, к сотрудничеству возрастает одновременно с ростом их заинтересованности (то есть мотивации).

Вот пример. Бенджамин Франклин, известный американский государственный деятель и изобретатель, занимался в молодости еще и военным делом. Однажды он строил линию фортов для защиты северо-западной границы. Священник одного такого форта пожаловался Франклину, что солдаты не посещают молитву. Зная, что всем им полагалась каждый день порция рома, Франклин предложил священнику взять на себя обязанность раздатчика и выдавать ром после молитвы. Священник последовал его совету. Впоследствии Франклин записал в своем дневнике: «Никогда еще на молитву не приходили так регулярно и пунктуально».

Руководители лишь тогда смогут уверенно ответить на вопрос: «Зачем нужно мотивировать подчиненных», когда они будут ясно представлять какие результаты, какое рабочее поведение они рассчитывают получить от них в итоге. Они должны знать, к чему конкретно они собираются побуждать своих подчиненных. НЕЛЬЗЯ МОТИВИРОВАТЬ ВООБЩЕ, БЕЗ УТОЧНЕНИЯ ВОПРОСА, К ЧЕМУ ВЫ МОТИВИРУЕТ. Безусловно, это должны быть такие результаты и такое поведение, которые отвечают требованиям компании либо даже превышают их.

В каких психологических и поведенческих индикаторах проявляется трудовая мотивация работников компании?

Часто руководители, желая показать, что в мотивации их подчиненных под влиянием тех или иных обстоятельств произошли положительные изменения, говорят примерно так: «У людей загорелись глаза», «у них руки чешутся скорее взяться за дело» и т.п. Но для того, чтобы оценивать, измерять трудовую мотивацию, нужно располагать более надежными критериями. Можно выделить три основных индикатора трудовой мотивации персонала, которые могут быть измерены с помощью анкетного опроса. Это удовлетворенность своим трудом, заинтересованность в конечных результатах своего труда и приверженность своей организации. От того, насколько эти составляющие трудовой мотивации выражены у данного работника, зависит его отношение к профессиональному труду и его рабочее поведение.

Чуть подробнее стоит остановиться на таком индикаторе, как приверженность работников своей организации. Приверженность организации не может рассматриваться только как своего рода привязанность к месту работы, когда человек долгие годы работает на одном месте. Это в первую очередь готовность человека принять цели организации и следовать им в своей работе, это настрой на самоотдачу в труде и лояльное отношение к своей компании . Сегодня именно приверженность персонала своей компании и то, какую долю в общей численности составляет приверженный персонал, рассматривается специалистами по кадровому менеджменту и представителями высшего руководства как основа конкурентоспособности и эффективности бизнеса. Производительность у людей, преданных и увлеченных своим делом, несравненно выше, чем у работников, которые плохо относятся к своей компании и задумываются о перемене места работы.

Какие возможности есть у руководителей для эффективного влияния на трудовую мотивацию подчиненных?

Часто можно слышать, что наших людей можно мотивировать только деньгами, что деньги – это самый главный мотиватор. Но с этим не соглашаются не только специалисты по человеческим ресурсам, но и многие руководители. Так Кристер Ферлинг, шведский специалист, являющийся и консультантом по управлению, и руководителем высшего звена, рассказывает о шведской компании SKF , которая имеет штат в 200 тысяч человек, работающих в Швеции и в десятках стран за ее пределами. Когда в ходе проекта по изучению мотивации у людей выясняли, что их мотивирует, то практически во всех странах этот список был одинаковым. Всегда на первом месте среди мотивирующих факторов была команда, рабочая группа, в которую входит человек. На втором – то, насколько интересной для него является, выполняемая работа. На третьем месте стоял такой мотивирующий фактор, как способность контролировать свою работу, уровень самостоятельности в работе. Зарплата шла только на седьмом месте. Зарплата была на первом месте только в тех странах, где это вопрос выживания. К сожалению, Россия сейчас относится к таким странам.

Успешное применение тех или иных форм материального стимулирования способно обеспечить определенные преимущества, но мотивационный потенциал так называемых мягких составляющих эффективности – дружбы, партнерства, командной работы – часто оказывается гораздо важнее. Знают ли об этом руководители? Готовы ли они шире использовать неденежные методы воздействия на мотивацию? Чаще всего, к сожалению, ответ отрицательный.

Тот же Кристер Ферлинг, опрашивая работников в разных странах мира, задавал им вопрос относительно того, что, по их мнению, мотивирует их директора? Хотя по большей части рабочие вообще не видят своих директоров, они единодушно высказывали мнение, что в первую очередь директора мотивируют деньги. Когда же в ходе того же исследования генерального директора компании спросили, что его мотивирует, то он перечислил набор факторов, который сильно не отличался от факторов, названных рабочими: возможность развития на работе, моя команда, Совет директоров. И у всех топ-менеджеров зарплата стояла на одиннадцатом, тринадцатом, четырнадцатом местах. При этом на вопрос о том, что мотивирует их рабочих, сто процентов директоров ответили: «Деньги».

Это самое большое заблуждение: всех мотивируют деньги, кроме меня. Именно это и мешает многим руководителям использовать более широкий набор средств воздействия на мотивацию подчиненных. Мы привыкли к тому, что деньги – это важнейший рычаг воздействия на мотивацию сотрудников. И трудно представить, что деньги могут выступать в качестве мощнейшего средства, РАЗРУШАЮЩЕГО МОТИВАЦИЮ ПЕРСОНАЛА. А ведь в большинстве российских компаний именно это и происходит, когда людям не доплачивают за их работу, и неудовлетворенность работников оплатой своего труда – явление повсеместное.

Если организация рассчитывает на высокое рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствуют их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала могут различаться (что за работники, что за организация, специфика трудового процесса, что за регион).

Для того чтобы руководители могли расширить «ассортимент» используемых неденежных средств воздействия на мотивацию работников, им следует присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.). Ниже в таблице приведен лишь небольшой перечень неденежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы руководителями.

Неденежные средства воздействия на мотивацию работников

•   Для того чтобы руководители использовали в полном объеме приведенные в таблице средства воздействия на мотивацию подчиненных, нужны определенные условия:
  • Готовность высшего руководства компании в рамках действующей в компании практики управления выстраивать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального стимулирования.
  • Наличие в компании руководителей, широко использующих в своей работе неденежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примеров для подражания для остальных.
  • Создание в компании такой системы оценки труда руководителей, когда умение руководителя эффективно мотивировать подчиненных рассматривается в качестве одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель.
  • Наличие в компании системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников, в частности.

Есть ли у руководителей желание управлять мотивацией своих подчиненных?

Мотивировать, воодушевлять подчиненных на самоотверженную работу в интересах компании необходимо. Больше того, руководителю легче работать с мотивированным персоналом – в этом случае у подчиненных выше готовность к сотрудничеству, к проявлению самостоятельности и инициативы в работе. Но эта задача руководителями часто рассматривается с точки зрения вчерашних подходов. Деньги, деньги и еще раз деньги – вот, по их мнению, основа мотивации персонала, а при таком уровне оплаты никто на работе выкладываться не будет. Платить надо больше.

Получается замкнутый круг: чтобы больше платить работникам, надо, чтобы компания получила более высокую прибыль, а для этого надо получить значительно большую отдачу от человеческих ресурсов, что невозможно при данном уровне оплаты. Именно поэтому на первом этапе так возрастает роль неденежных средств воздействия на мотивацию персонала.

Но самый серьезный и парадоксальный тормоз, сдерживающий работу по усилению мотивации персонала, состоит в том, что с линейных руководителей и с руководителей среднего звена высшее руководство решения этой задачи не спрашивает . С них спрашивают выполнение производственной программы или достижение поставленных целей. Если цели достигнуты, планы выполнены, то никто с руководителей не спрашивает, смогли ли они обеспечить при этом высокую мотивацию персонала или нет. А как должен относиться практичный и занятый человек к задачам, которые перед ним не ставили, и за решение которых он не несет никакой ответственности? Либо выжидательно, либо вообще игнорировать их. Именно это мы можем видеть в практике подавляющего большинства российских компаний.

Кто отвечает за должный уровень мотивации персонала?

Часто ответственность за обеспечение высокого уровня мотивации персонала возлагают на службу персонала. Создают отделы или бюро, занимающиеся исключительно вопросами мотивации, переименовывают отделы труда и зарплаты в отделы мотивации труда. Есть компании, у которых в центральном офисе созданы структурные подразделения, занимающиеся вопросами мотивации в масштабах всей организации. Но людьми в компании руководит не отдел персонала. Людьми руководит непосредственный начальник. Поэтому главная ответственность за обеспечение высокой трудовой мотивации работников лежит на руководителях всех уровней.

Парадоксальность ситуации с решением проблемы управления мотивацией состоит в том, что хотя высшее руководство многих российских компаний настойчиво ставит на повестку дня вопрос об усилении и мотивации персонала, но не готово начинать с себя. А ведь мотивация работников начинается именно с той управленческой практики, с которой они сталкиваются не только ежедневно, но и ежечасно (даже чаще, чем с проблемой оплаты труда). Руководители часто отказываются что-то менять в сложившихся у них управленческих моделях (как принимаются решения, какой стиль управления доминирует при взаимодействии с подчиненными, как проводятся совещания, как доводится информация до работников и др.), даже если их несостоятельность явно вредит мотивации работников. А в отношении мотивации персонала вполне можно применить известную формулу: «Если вы не способствуете решению проблемы мотивации ваших подчиненных, то, возможно, вы сами являетесь частью этой проблемы».

Отдел персонала, специалисты по человеческим ресурсам здесь могут выполнять лишь функции консультантов, методологов, фасилитаторов, исполнителей, решающих конкретные такие вспомогательные задачи, как проведение анкетирования, организация тех или иных акций в рамках действующей системы морального стимулирования или направленных на формирование организационной культуры. Но непосредственное управление мотивацией работников, повторяем, это дело руководителей всех уровней.

? ? ?

Приведенные выше ответы на шесть вопросов, заданных в начале этой статьи, не претендуют на полноту освещения такой огромной темы, как трудовая мотивация. Это лишь попытка помочь заинтересованным читателям уточнить свое видение и свои подходы к обсуждаемой проблеме. С чего же начать, если руководство компании пришло к убеждению, что управление мотивацией персонала входит в число наиболее приоритетных задач?

Первое

Надо, чтобы высшее руководство определилось с требованиями к руководящему составу: Какими знаниями и навыками (компетенциями) должны владеть руководители и как их можно оценить. В идеале, это использование процедуры ежегодной оценки работы руководителей. В этом случае оцениваются не только результаты их работы, но и то, в какой степени рабочее поведение руководителей отвечает требованиям компании, насколько успешно они могут влиять на мотивацию подчиненных.

Второе

Для того чтобы воздействовать на мотивацию работников, необходимо учитывать действие факторов, определяющих мотивацию их труда в данной организации. Но начинать управлять мотивацией персонала надо с выяснения наиболее вредных факторов, демотивирующих персонал, убивающих у людей желание работать с высокой отдачей. А после этого следует наметить первоочередные шаги по устранению этих демотиваторов или по хотя бы частичной компенсации их разрушительного действия.

Третье

Нужен постоянный мониторинг уровня мотивации персонала, не реже чем раз в год. Невозможно управлять процессом, не имея канала обратной связи, обеспечивающего информацию об эффективности или тщетности предпринимаемых усилий.

Четвертое

Создание в компании системы, направленной на обучение руководителей искусству работы с людьми. Большинство российских руководителей – это люди с техническим образованием, никогда не обучавшихся не только менеджменту, но и тому, как правильно работать с людьми. Метод проб и ошибок – не всегда хороший учитель.

Возможно, в вашей компании эти первые шаги уже давно сделаны. Не успокаивайтесь на том, что вы уже начали движение в нужном направлении. Беда многих компаний – это половинчатость в решении вопросов, связанных с управлением человеческими ресурсами. Начатая работа часто не доводится до конца. Не корректируется даже тогда, когда ясно, что без внесения изменений трудно рассчитывать на успех. Нет понятной, четкой системы подведения итогов.

Главное в том, что ваши люди могут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне. Какими средствами эта задача может быть решена в отношении ваших работников – решать вам. Единого рецепта, подходящего для всех, нет.

Автор публикации

не в сети 3 недели

hr admin

0

Комментарии: 3Публикации: 1167Регистрация: 22-04-2010

Читайте нас в Яндекс.Дзен, чтобы быть в курсе последних событий

1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

Содержание

1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА 5

1.1.
Содержание понятия мотивации 6

1.2.
Методы мотивирования персонала 14

1.3.
Адаптация зарубежного опыта к российской
действительности 24

2.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ ПРИНЦИПОВ И
МЕТОДОВ МОТИВИРОВАНИЯ 30

2.1.
Принципы и методы управления персоналом,
используемые Уолтом Диснеем 30

2.2.
Практические советы успешного
мотивирования персонала 33

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 38

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 40

41

Руководители
всегда сознавали, что в современном
менеджменте все большее значение
приобретают мотивационные аспекты.
Мотивация персонала является основным
средством обеспечения оптимального
использования ресурсов, мобилизации
имеющегося кадрового потенциала.
Основная цель процесса мотивации — это
получение максимальной отдачи от
использования имеющихся трудовых
ресурсов, что позволяет повысить общую
результативность и прибыльность
деятельности предприятия.

Особенностью
управления персоналом при переходе к
рынку является возрастающая роль
личности работника. Соответственно и
меняется соотношение мотивов и
потребностей, на которые может опереться
система мотивирования. Для мотивации
сотрудников компании сегодня используют
как финансовые, так и нефинансовые
методы вознаграждения. Между тем,
определенной картины о соотношении
отдельных аспектов мотивационной сферы
сотрудников сегодня и наиболее эффективных
методов управления ими ни теория
менеджмента, ни практика управления
персоналом не дает. [9]

Актуальность
рассматриваемой проблемы обусловлена
тем, что переход к социально ориентируемому
рынку предполагает необходимость
создания адекватного механизма мотивации
труда. Без этого нельзя рассматривать
на практике объективные предпосылки
для повышения эффективности производства
— основы роста реальных доходов и уровня
жизни населения. При этом конечным
пунктом осуществления всех реформ
является организация, где непосредственно
происходит соединение рабочей силы со
средствами производства, осуществляется
процесс трудовой деятельности. Признание
определяющей роли мотивационного
механизма в условиях проводимых реформ
делает обращение авторов к теме
внутрифирменной мотивации персонала
особенно актуальным.

Проблема
мотивации персонала довольно широко
рассматривается сегодня в научной и
публицистической литературе. Однако
попытки приспособить классические
теории мотивации к современности во
многом не систематизированы, что
затрудняет практическое использование
технологий и методов мотивации. Сложность
практической организации системы
мотивации персонала определяется так
же слабой изученностью особенностей
мотивации работников, занятых в отдельных
отраслях экономики и видах производства.
Хотя ряд трудов посвященных данной
тематике опубликовано. Определенную
помощь в изучении структуры стимулов
и мотивов персонала руководителям
могут оказать проводимые социологические
исследования по особенностям и тенденциям
развития мотивационной сферы трудовой
деятельности сегодня.

Управление персоналом включает многие
составляющие. Среди них: кадровая
политика, взаимоотношения в коллективе,
социально-психологические аспекты
управления. Ключевое же место занимает
определение способов повышения
производительности, путей роста
творческой инициативы, а так же
стимулирование и мотивация работников.

Ни одна система управления не станет
эффективно функционировать, если не
будет разработана эффективная модель
мотивации, так как мотивация побуждает
конкретного индивида и коллектив в
целом к достижению личных и коллективных
целей.

Эволюция применения различных моделей
мотивации показала как положительные,
так и отрицательные аспекты их применения,
и это естественный процесс, так как в
теории и практике управления нет
идеальной модели мотивирования, которая
отвечала бы разнообразным требованиям.
Существующие модели мотивации весьма
различны по своей направленности и
эффективности.

Результаты изучения моделей мотивации
не позволяют с психологической точки
зрения четко определить, что же побуждает
человека к труду. Изучение человека и
его поведения в процессе труда дает
только некоторые общие объяснения
мотивации, но даже они позволяют
разрабатывать прагматические модели
мотивации работника на конкретном
рабочем месте.

Цель данной работы– изучить
теоретические основы мотивации и
рассмотреть применение теории
мотивирования сотрудников на практике
на примере корпорации Уолта Диснея.

Задачи:

• изучить
  содержание понятий «мотивация» и
  «мотивирование»;

• изучить
  методы мотивирования персонала;

• рассмотреть
  конкретный пример успешного мотивирования
  персонала в организации;

• разработать
  практические рекомендации для успешного
  мотивирования персонала.

В качестве объекта исследованиявыступает Корпорация Уолта Диснея.

Предметомисследования являются
принципы, методы мотивирования,
используемые в управлении персоналом.

1.1. Содержание понятия мотивации

Существует большое количество
мотивационных тенденций, из которых и
складывается понятие мотивации, и
которые в той или иной степени свойственны
каждому человеку. К сожалению, четкого
и общепризнанного определения понятия
мотивации не существует. Разные авторы,
дают определение мотивации, исходя из
своей точки зрения. Например, у Г.Г.
Зайцева встречается такое определение:
“Мотивация-это побуждение к активной
деятельности личностей, коллективов,
групп, связанное со стремлением
удовлетворить определенные потребности.”

С точки зрения Б.Ю Сербинского.:
“Мотивация-это побуждение людей к
деятельности” Однако, все определения
мотивации, так или иначе, сходны в одном:
под мотивацией понимаются активные
движущие силы, определяющие поведение
живых существ. С одной стороны –
побуждение, навязанное извне, а с другой
стороны – самопобуждение. Следует
отметить, что поведение человека всегда
мотивировано. Мотивировать сотрудников
— значит затронуть их важные интересы,
потребности в чем- либо. Нарушения в
мотивации могут иметь несколько причин,
которые коренятся в межличностных
конфликтах между сотрудниками. Образцовые
компании, достигающие значительных
результатов в побуждении у десятков и
даже сотен людей приверженности к труду
и склонности к постоянным нововведениям,
показывают, что нет никаких причин, по
которым невозможно создавать системы,
позволяющие большинству персонала
чувствовать себя победителями. [21]

На
мой взгляд, более широко раскрывает
понятие мотивации, следующее определение
Э.А. Уткина: “ Мотивация — состояние
личности, определяющее степень активности
и направленности действий человека в
конкретной ситуации”. [22] В данном
определении мотив характеризуется
двумя составными элементами: (Рис. 1.).

Мотивация

ДеятельностьНаправленность

Рис. 1. Составные элементы
мотивации

Мотив
всегда связан с определенной ситуацией.
Исследования показывают, что соотношение
деятельности (или активности) человека
и результатов его работы характеризуется
кривой линией. Вначале по мере роста
активности результаты повышаются, позже
на определенном уровне активности
результаты сохраняются на одном уровне.
Этот этап именуется Э.А. Уткиным
оптимальным диапазоном активности,
когда достигаются лучшие результаты.
После того как активность начинает
превышать границу оптимального диапазона,
итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда
следует, что менеджер призван добиваться
не максимальной активности подчиненных,
а наращивания их активности до оптимального
уровня.

Следует
учитывать, что активность не обеспечивает
необходимой мотивации. Человек может
работать старательно, быть активным,
но положительных результатов может не
быть, если он направляет свою деятельность
в неправильном направлении. Подобная
ситуация возникает тогда, когда
подчиненный не представляет конечных
целей работы. Причиной может быть
неосведомленность, недостаточный
контроль, неудовлетворительное
руководство его деятельностью. Из-за
неверной направленности труда реально
также возникновение конфликта между
собственными потребностями человека
и целями коллектива. [10]

Мотив
выступает как повод, причина, объективная
необходимость что-то сделать, побуждение
к какому-либо действию. Создание и
поддержание мотивации является достаточно
сложным делом, так как действующие
мотивы трансформируются в зависимости
от особенностей работников, поставленных
задач и времени. Но все же имеют место
общие принципы формирования и сохранения
мотивации, и менеджер призван, по
возможности, искать мотивацию персонала
в привлекательности труда, творческом
ее характере.

Поведение
человека, как правило, определяется не
одним мотивом, а их суммой, в рамках
которой они находятся в конкретном
отношении друг к другу по уровню
взаимодействия на человека. Отсюда
мотивационная структура индивида
является основой претворения им в жизнь
определенных действий, причем структура
мотивации характеризуется определенной
стабильностью, но в то же время способна
изменятся, в том числе сознательно, в
зависимости от воспитания человека,
образования и других факторов.

Мотивирование
– это процесс воздействия на человека
для побуждения его к конкретным действиям
посредством побуждения в нем определенных
мотивов. Интересен вопрос соотношения
“внутренних” и “внешних” мотивов.
[4] Деятельность человека находится под
влиянием мотивов, возникающих при
замкнутом взаимодействии человека и
задачи, но бывает, что и мотивов,
возникающих при открытом взаимодействии
человека и задачи (внешняя среда
задействует мотивы, побуждающие человека
к решению задачи). В первом случае мотив
именуют “внутренним”, ибо мотивы
порождает непосредственно человек,
сталкивающийся с задачей. Примером
такой мотивации может быть стремление
к конкретному достижению, завершению
работы, познанию и т.д. В ином случае,
мотивы деятельности, связанные с решением
задачи, вызываются извне. Такой мотив
можно назвать “внешним”. Здесь в этом
качестве выступают процессом мотивирования
оплата, распоряжение, правила поведения
и другое.

Следует
иметь ввиду, что в жизни нет четких
различий между “внешней” и “внутренней”
мотивацией. Некоторые мотивы в одних
случаях порождены “внутренней”
мотивацией, а в других — “внешней”.
Иногда мотив одновременно порожден
разными системами мотивации. Общеизвестно,
что мотивация оказывает большое значение
на выполнение человеком работы, вместе
с тем между мотивацией и конечным
результатом трудовой деятельности не
имеется прямой зависимости. Иногда
человек, ориентированный на качественное
выполнение порученной ему работы, имеет
худшие результаты, чем менее мотивированный
работник. Отсутствие непосредственной
связи между мотивацией и конечным
результатом труда обусловлено тем. Что
на последнее оказывает влияние множество
других факторов, в частности квалификация
и способности человека, правильное
понимание выполняемой задачи и многое
другое. Наиболее элементарная модель
процесса мотивации имеет всего три
элемента:

1. потребности,
   которые представляют собой желания,
   стремления к определенным результатам.
   Люди испытывают потребность в таких
   вещах как одежда, дом, личная машина и
   т.д. Но также в таких “неосязаемых”
   вещах как чувство уважения, возможность
   личного профессионального роста и т.д.

2. целенаправленное
   поведение — стремясь удовлетворить
   свои потребности, люди выбирают свою
   линию целенаправленного поведения.
   Работа в компании – один из способов
   целенаправленного поведения. Попытки
   продвинуться на руководящую должность
   — еще один тип целенаправленного
   поведения, устремленного на удовлетворение
   потребностей в признании.

3. удовлетворение
   потребностей — понятие “удовлетворение
   потребностей” отражает позитивное
   чувство облегчения и комфортного
   состояния, которое ощущает человек,
   когда его желание реализуется.

В
менеджменте большое значение уделяется
также учету уровней мотивации. На уровне
удовлетворительного поведения сотрудники
достигают того минимума, который
оказывается приемлемым для руководства.
Для тех работников, чей уровень мотивации
характеризуется отличным поведением,
работа является желанной частью, что
приносит награды и удовлетворение.
Исследования показали, что сотрудники
не работают обычно в полную силу и
экономят часть своей энергии, а
выкладываются лишь тогда, когда уверены,
что их дополнительные усилия будут
должным образом оценены и вознаграждены.
Задача менеджера заключается в обеспечении
для работников возможности удовлетворения
всего спектра их потребностей в процессе
работы, в обмен на их энергию и трудовую
отдачу. Мотивацию, анализируемую как
процесс, можно представит в виде ряда
последовательных этапов.

Первый
– возникновение потребностей

Второй
этап — поиск путей обеспечения потребности,
которую можно удовлетворить, подавить
или просто не замечать.

Третий
этап — определение целей (направлений)
действия. Определяется, что именно и
какими средствами нужно обеспечить
потребность. Здесь выявляется, что
нужно получить, чтобы устранить
потребность, чтобы получить то, что
желательно, в какой мере можно добиться
того, что необходимо и то, что реально
получить, способно устранить потребность.

Четвертый
этап — реализация действия. Человек
затрачивает усилия, чтобы осуществить
действия, которые, открывают ему
возможность приобретения того
необходимого, что нужно для устранения
потребности. Поскольку процесс работы
оказывает влияние на мотивацию, то на
этом этапе может происходить корректировка
целей.

Пятый
этап — получение вознаграждения за
реализацию действия. Проделав необходимую
работу, человек получает то, что он может
использовать для устранения потребности,
либо то, что он может обменять на желаемое
для него. Здесь выявляется, насколько
выполнение действий обеспечило желаемый
результат. В зависимости от этого
происходит изменение мотивации к
действию.

Шестой
этап — ликвидация потребности. Человек
или прекращает деятельность до
возникновения новой потребности, или
продолжает искать возможности и
осуществлять действия по устранению
потребности. (Приложение 4.)

Знание
логики процесса мотивации не обеспечивает
решающих преимуществ в управлении
данным процессом. Здесь немаловажным
фактором является неочевидность мотивов.
Можно догадываться, какие мотивы
преобладают, но в конкретном виде их
“вычленить” трудно.

Очень
непросто выявить, какие мотивы являются
ведущими в мотивационном процессе
конкретного человека в конкретных
условиях.

Возникновение
потребностей

Поиск
путей устранения потребностей

Определение
направления действия

Реализация
действия

Осуществление
действия за получение вознаграждения

Устранение
потребностей

Рис
2. Схема мотивационного процесса

Мотивация, как процесс управления персоналом.

Участие
человека в хозяйственной деятельности
обусловливается его потребностями и
возможностями их удовлетворения, которые
базируются на характеристиках
человеческого потенциала (здоровье,
нравственность), творческие способности,
образование и профессионализм. Человек
в рыночной экономике выступает как
потребитель экономических благ,
производимых предприятиями, и в то же
время – как обладатель потенциалов,
способностей, знаний, навыков, необходимых
предприятиям, государственным и
общественным организациям.

Главной
задачей управления человеческими
ресурсами является наиболее эффективное
использование способностей сотрудников
в соответствии с целями предприятия и
общества. При этом важно сохранение
здоровья каждого человека и установление
отношений конструктивного сотрудничества
между членами коллектива, различными
социальными группами. В любом бизнесе,
каждом его элементе присутствует фактор
взаимодействия менеджера с коллективом
фирмы, которое так или иначе, прямо или
косвенно связано с мотивацией.

Безусловно,
что одним из эффективнейших типов
современного управления является
мотивационный менеджмент. Это не только
объясняется значительным повышением
роли человеческого фактора в управлении,
но и тем, что отражает одну из главных
тенденций развития производства и
общества. Мотивационный менеджмент
представляет управление, в котором
ключевые приоритеты отдаются мотивированию
творческой, производительной, инициативной
и профессиональной деятельности
человека.

Существует
множество моделей мотивирования. Каждый
менеджер призван построить свою
собственную концепцию мотивационного
менеджмента, которая должна опираться
на отличное знание мотивов поведения
и деятельности человека. Мотивирование
зависит от предмета (качество,
производительность и пр.), целей, учета
особенностей и знания персонала.

Мотивирование
наиболее ярко проявляется в механизме
управления, но возможности эффективного
мотивирования должны быть заложены и
в методологии, и в организации управления.
Все модели мотивации в практике
российского менеджмента призваны
учитывать межличностную культуру,
семейное положение, социальную обстановку,
политические факторы, российский
менталитет, склонность к патриотизму
и энтузиазму, терпеливость.

Рисунок
4. Схема мотивационного управления.

Следует
иметь в виду, что существует мотивация
на уровне топ менеджмента и мотивация
на уровне непосредственного управления.
Они различаются масштабами деятельности
менеджера и управления в целом.

На
рисунке 4 представлена схема
мотивационного менеджмента, представляющего
управление, построенное на приоритетах
мотивации делового поведения, т.е. на
создании условий заинтересованности
в результате и стремлении к его достижению.

Менеджеру
приходится разрабатывать мотивацию
отдельных коллективов, групп, но для
мотивации непосредственного управления
главным является каждый человек в
отдельности. В топ-менеджменте также
существует индивидуальное мотивирование,
которое осуществляется относительно
непосредственно подчиненных менеджеру
служащих, его заместителей.

Оттолкнемся
от общих подходов. Управление человеческими
ресурсами предприятия, как известно,
включает в себя целый комплекс
взаимосвязанных видов деятельности:

• Определение
  потребности в рабочих, инженерах, других
  сотрудниках, менеджерах различной
  квалификации, исходя из стратегии
  деятельности фирмы.

• Анализ
  рынка труда и управление занятостью.

• Отбор
  и адаптация персонала.

• Планирование
  карьеры сотрудников фирмы, их
  профессионального и административного
  роста.

• Обеспечение
  оптимальных условий труда, в том числе
  благоприятной для каждого человека
  социально-психологической атмосферы.

• Организация
  производственных процессов, анализ
  затрат и результатов труда, установление
  необходимых соотношений между количеством
  оборудования и численностью персонала
  различных групп.

• Управление
  производительностью труда.

• Разработка
  систем мотивации эффективной деятельности.

• Обоснование
  структуры доходов, степени их
  дифференциации, проектирование систем
  оплаты труда.

• Организация
  изобретательской и рационализаторской
  деятельности.

• Участие
  в проведении переговоров об оплате
  труда между представителями работодателей
  и работополучателей.

• Разработка
  и практическая реализация социальной
  политики предприятия.

• Профилактика
  и ликвидация конфликтов.

Объем
работ по каждому из этих направлений
зависит от размеров предприятия,
характеристик производимой продукции,
ситуации на рынке труда, квалификации
персонала, степени автоматизации
производства, социально-психологической
обстановки на предприятии и за его
пределами, и целым рядом других факторов.
В целях обеспечения эффективной работы
персонала необходимо создание атмосферы
конструктивного сотрудничества, при
которой каждый член коллектива
заинтересован в наиболее полной
реализации своих способностей. Создание
подобной социально-психологической
атмосферы является наиболее сложной
задачей управления персоналом. Она
решается на основе разработки систем
мотивации, объективной оценки результатов
труда, выбора стиля управления,
соответствующего конкретной ситуации.

Существуют
разные факторы, оказывающие воздействие
на людей в рамках организации. Прежде
всего это – иерархическая структура
организации, где основное средство
воздействия – отношения власти и
подчинения, нажим на человека сверху с
помощью принуждения, распределения
материальных благ. Большое значение
имеет также культура (вырабатываемые
обществом, организацией, группой людей
совместные ценности, социальные нормы,
установки поведения, которые регламентируют
действия личности, заставляют индивида
вести себя так, а не иначе без видимого
принуждения). Особую роль играет также
рынок, как сеть взаимоотношений,
основанных на купле-продаже продукции
и услуг, отношениях собственности,
соблюдении интересов продавца и
покупателя. Какому из конкретных факторов
отдается приоритет, таким формируется
облик хозяйственной ситуации и
организации. В зависимости от размеров
предприятия состав подразделений
меняется. В малых организациях одно
подразделение может выполнять функции
нескольких подсистем, а в крупных фирмах
функции каждой подсистемы обычно
выполняет отдельное подразделение.

Современные подходы к мотивации персонала организации

Библиографическое описание:

Хохлова Е. Д. Современные подходы к мотивации персонала организации // Молодой ученый. — 2019. — №46. — С. 364-366. — URL https://moluch.ru/archive/284/64030/ (дата обращения: 07.02.2020).



В работе рассматриваются методы мотивации персонала, применяемые в настоящее время на предприятиях различных отраслей экономики. Представлены результаты исследования мотивации труда и удовлетворенности работой среди профессионалов в России.

Ключевые слова: мотивационная система; материальная мотивация; нематериальная мотивация.

В нестабильных условиях развития современной экономической системы России для каждой коммерческой организации важнейшей задачей является формирование и построение эффективной системы управления персоналом. Организация эффективно работающей системы мотивации и стимулирования персонала, направленной на повышение производительности труда работников и достижение плановых показателей функционирования предприятия и его структурных подразделений, может представлять собой наиболее важный фактор успешной деятельности предприятия.

Сегодня организации разрабатывают новые подходы к мотивации персонала, основанные в большей степени на психологическом, а не экономическом стимулировании повышения производительности труда. Новый инструментарий призван не только удержать персонал, но и способствовать его росту и развитию, побудить его к активной и эффективной работе. Появление новых отраслей, профессий, технологий, трансформация рынка труда требуют постоянной готовности к изменениям, восприятию нового, получению новых знаний и навыков, при этом квалифицированные кадры часто меняют рабочие места, переходят на новые проекты. Все эти особенности важно иметь в виду при построении мотивационной системы. [5]

Мотивация — это система побуждений, вызывающих активность индивида: совокупность таких факторов как мотивы, потребности, стремления и намерения, определяющие поведение. Также ее можно понимать как систему возникновения и определения мотивов, характеристику процесса, стимулирующего и поддерживающего поведенческую активность на определенном уровне [1, с.129]. При управлении персоналом реализация системы мотивов, способствующих эффективности труда и повышению уровня его производительности, представляет собой мотивацию трудовой деятельности. Постоянное применение эффективных методов мотивации, а также определение мотивов сотрудников предприятия в процессе трудовой деятельности составляют основу трудовой мотивации [2, с.95].

В процессе управления персоналом выделяют два базовых вида мотивации трудовой деятельности: материальная и нематериальная. Каждая из них связана с другой и определяет ее. В качестве нематериальной мотивации традиционно выступают: публичные поощрения; вручение наград и грамот; размещение фотографий на доске почета; возможность карьерного роста; делегирование полномочий; возможность гибкого графика работы.

В свою очередь, материальная мотивация трудовой деятельности подразделяется на прямую и косвенную. К прямой мотивации относится оплата труда, премирование, подарки, к косвенной — возможность приобретения продукции компании по сниженной цене, организация питания на предприятии, предоставление льгот на приобретение жилья и др. [3, с.74].

Каждый руководитель выбирает подходящие для себя инструменты мотивации персонала, соответствующие бизнесу, которые помогают добиться максимальной отдачи у сотрудников. Сегодня в зарубежных и российских компаниях традиционные методы мотивации человеческих ресурсов дополняются современными.

Международная рекрутинговая компания Hays, специализирующаяся на подборе персонала в различные индустрии, в 2018 году провела масштабное исследование мотивации и удовлетворенности работой среди профессионалов в России. Исследовалась приоритетность различных материальных и нематериальных факторов мотивации для сотрудников, а также частота их применения компаниями-работодателями. Респонденты относятся к таким сферам, как фармацевтика (14 %), информационные технологии (5 %), товары народного потребления (10 %), финансовый сектор (4 %), консалтинг (5 %), строительство (5 %), розничная торговля (4 %), автомобильный бизнес (6 %) и др. Исследование проходило в период с февраля по март 2018 г. Информация была собрана посредством Интернет-опроса. В опросе приняли участие 3600 респондентов: 3114 профессионалов и 486 работодателей — представители российских и международных компаний [4].

В результате исследования были выявлены наиболее популярные по применению среди работодателей факторы материальной и нематериальной мотивации, а также степень предпочтения их профессионалами из различных отраслей. Результаты опроса по материальным мотивационным факторам представлены в таблице 1.

Таблица 1

Материальные факторы мотивации

Таким образом, зонами конфликтов работодателей и профессионалов в области материальной мотивации являются такие факторы, как страхование жизни, подарки сотрудникам, предоставление/компенсация парковки, гаджетов, компенсация фитнеса/йоги/бассейна и др., скидки на продукты и услуги компании, корпоративный детский сад. Сотрудники в меньшей степени заинтересованы наличием данных факторов, однако работодатели предлагают их в большем объеме.

Результаты опроса по нематериальным мотивационным факторам представлены в таблице 2.

Таблица 2

Нематериальные факторы мотивации

В области нематериальной мотивации зонами конфликтов работодателей и профессионалов являются стабильность компании на рынке, возможность обучаться в рамках компании в России, сhallenges (вызовы, сложные задачи), известность бренда работодателя на рынке, благоустроенное офисное пространство, публичное признание достижений, мероприятия компании (тимбилдинг, корпоративы пр.), информирование о стратегии компании, поздравление со значимыми датами, горизонтальный рост в рамках компании. Для профессионалов более предпочтительными, чем для работодателей, являются такие факторы, как различные опции гибкого графика работы, личность руководителя, компетентный и эффективный управленческий состав, возможность работы из дома, соблюдать Work&Life Balance, обучаться в рамках компании за рубежом, участие в принятии стратегических решений в компании.

Таким образом, инновационный подход к мотивации персонала для современного предприятия предполагает построение такой мотивационной системы, которая максимально соответствует реализации всего комплекса организационных целей, способствует привлечению, удержанию и развитию наиболее квалифицированных кадров. Построение данной системы с учетом степени влияния мотивационных факторов на сотрудников позволяет наиболее эффективно распределить затраты для оплаты труда работников и обеспечить организацию труда с улучшенными условиями и возможностью последующего развития.

Литература:

1. Бычкова, А. Ф. Управление персоналом / А. Ф. Бычкова. — Пенза: Пенз. гос. ун–т, 2015. — 309 с.
2. Жалибаев, Ж. Управление человеческими ресурсами в условиях рынка / Ж. Жалибаев, Э. К. Дуйшонбиева // Известия ВУЗов Кыргызстана. — 2017. — № 3. — С. 94–97.
3. Корнюшин, В. Ю. Оценка и аттестация персонала: учебное пособие / В. Ю. Корнюшин. Санкт–Петербург, 2016. — 120 с.
4. Исследование Hays: результаты исследования мотивации — Motivation&Job Satisfaction Report // HR-elearning. URL: http://hr-elearning.ru/issledovanie-hays-rezultaty-issledovaniya_motivacii_2018/ (дата обращения: 13.11.2019).
5. Современные подходы к мотивации персонала // SEARCHINFORM. URL: https://searchinform.ru/kontrol-sotrudnikov/motivatsiya-personala/sovremennye-podkhody-k-motivatsii-personala/ (дата обращения: 13.11.2019).

Основные термины (генерируются автоматически): нематериальная мотивация, трудовая деятельность, Россия, компания, возможность, рамка компании, гибкий график работы, мотивационная система, материальная мотивация, благоустроенное офисное пространство.

Внешняя и внутренняя мотивация персонала:

Содержание статьи:

Внешняя и внутренняя мотивация персонала

Статья дает ответы на вопросы:

• Что такое внутренняя мотивация и что такое внешняя мотивация?
• В чем отличия и в чем сходства?
• В каких случаях, какую применять руководителю — внешнюю или внутреннюю мотивацию?

Мотивированный сотрудник работает эффективней. Но мотивация мотивации рознь: кого-то привлекает большая зарплата или бонусы, кто-то души не чает в порученном деле, а для многих важны не денежные знаки, а признание руководства и коллег. Разобраться в хитросплетениях человеческих мотивов сложно – но на помощь нам придет четкая и понятная классификация. Благодаря ей станет куда понятней, какие меры воздействия к работнику применить и как его мотивировать.

Виды мотивации: внутренняя и внешняя

В кадровом деле и менеджменте с успехом используется метод разделения мотивов на внутренние и внешние. Соответственно, различают внутреннюю и внешнюю мотивацию, которая и управляет деятельностью человека.

Внутренней мотивацией называют комплекс мотивов и стремлений, порожденных самой личностью. Применительно к работе: внутренне мотивированный сотрудник находит удовольствие в самом выполнении стоящей перед ним задачи, в том, чтобы получить результат или наслаждаться процессом решения.

Под внешней мотивацией подразумеваются факторы, влияющие на сотрудника извне: бонусы и зарплата, поощрения руководства и желание не получить выговор.

Правильный выбор мотивации сотрудника

Для руководителя и кадровика важно вовремя разобраться в том, какие мотивы двигают сотрудником или претендентом на вакантное место в компании. Искренне любящий свое дело работник не будет воспринимать повышение заработной платы – даже вполне оправданное с точки зрения руководства – как стимул работать больше и лучше. Зато постановка перед ним все более сложных задач станет для сотрудника вызовом, который будет обязательно принят.

Ориентированный на внешнюю мотивацию (например – увеличение доходов) человек, напротив, будет работать тем больше и тем лучше, чем больше его зарплата. Стремящийся к признанию окружающими не допустит попадания на «доску непочета», старательно избежит штрафов или взысканий – и тоже будет работать, пусть и под угрозой, куда лучше. Зато усложнением рабочего процесса его не получится стимулировать.

Как применять на практике

Понятно, что выбор системы мотивации для сотрудника зависит не только от того, ориентирован он на внутреннюю или внешнюю мотивацию.

Есть и другие факторы, такие как:

— вовлеченность сотрудника в работу (о факторах, влияющих на вовлеченность, читайте в нашей статье)

— наличие и отсутствие социальной составляющей в мотивации

— должность сотрудника (руководителям — одна мотивация, а водителям или продажникам — другая)

Кроме того, выстраивая систему мотивации стоит ознакомиться, хотя бы кратко, с основными теориями мотивации (кратко обо всех теориях мотивации в нашем специальном разделе)

Как определить мотивацию персонала

Продуманная внешняя и внутренняя мотивация невозможна без тщательного изучения каждого сотрудника – кадровиком, непосредственным руководителем или директором по персоналу. Для изучения используется как наблюдение, так и опросники. Последние позволят понять, годится ли для стимулирования работника принцип «кнута и пряника» (внешняя мотивация) или же достаточно поставить перед человеком сложную задачу с перспективой успешно её решить.